2.

2 Mantenimiento Productivo Total TPM

Introduccion
Despus de haber estudiado las bases para implantar las 5ss, y sabiendo que es la parte inicial de un proceso de mejora continua en cualquier organizacin, estamos en condiciones de iniciar con la implantacin del TPM de tal forma que; las funciones de mantenimiento dentro de las empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario. Sin embargo la funcin que desempea el mantenimiento es primordial, ya que de esto depende garantizar la capacidad de una empresa. Muchos autores han descrito libros que demuestran las teoras y tcnicas de sistemas de buen nivel, para la planeacin y control de las actividades de produccin. El personal que labora en estas actividades generalmente conoce dichas teoras y tcnicas; sin embargo, la realidad no concuerda con la teora. No es raro encontrar en las industrias que no se pueden cumplir los programas de produccin y las entregas a clientes casi siempre estn retrasadas. El resultado de esta falta de congruencia entre planeacin y ejecucin nos lleva a lo que muchos autores definen como los sistemas de ineficiencia en una industria y adems, tienen un impacto fuerte en la rentabilidad a nivel de la alta gerencia. Existen muchos esfuerzos para implantar tcnicas que puedan garantizar el nivel de capacidad de una industria, pero la mayora de las veces son esfuerzos individuales que tienen un resultado global mnimo. A consecuencia de lo anterior, las personas que observan la aplicacin de herramientas y apoyos en piso, se desmoralizan y decepcionan de tales intentos.

Es por lo anterior que el Mantenimiento Productivo Total tiene una gran importancia en el manejo de un proceso sistemtico, para lograr que la capacidad de las empresas sea implantada entre la teora y la prctica. Afortunadamente, las empresas se estn convenciendo de la

importancia que tienen los sistemas de calidad, ya que el Mantenimiento Productivo Total es en un cien por ciento parte y apoyo de la calidad. Otro de los retos a enfrentar es lograr el cambio en la forma de operar cotidianamente, ya que es realmente difcil convencer a las personas para que trabajen en equipo, con el objetivo de lograr las metas de la empresa. Se puede generar una polmica de por qu de esta deficiencia, pero ms que buscar las causas, se deben coordinar los esfuerzos para romper con formas tradicionales de trabajo que bloquean la eficiencia de las empresas. Es bastante claro que se generarn incertidumbres que se traducen en una resistencia natural al cambio y este ltimo ser la constante y no la excepcin. Est claro para todos que si no buscamos el cambio para mejorar, nos veremos amenazados para ser eliminados del mercado con las consecuencias que esto implica. Tambin es cierto que tenemos que cambiar y aplicar nuevas formas de trabajo, pero sin parar los sistemas productivos actuales, lo que generalmente implica un esfuerzo extra por parte de todas las personas de la empresa. Dicho esfuerzo debe tener gratificaciones, aunque la forma de otorgar reconocimientos vara de empresa a empresa. En otras palabras, el xito o fracaso de la aplicacin y operacin del Mantenimiento Productivo Total depende de las personas. Otra realidad de la implantacin del Mantenimiento productivo Total es el tiempo de madurez, donde en trminos generales, los beneficios son observado en un lapso de 3 a 4 aos. Sabemos que todas las empresas son diferentes, ya que las personas son quienes marcan dichas diferencias; pero, afortunadamente, estamos

trabajando con personas, quienes esperamos generen las habilidades, actitudes y conocimientos para implantar un programa de esta magnitud en sus empresas. Los grandes beneficios del Mantenimiento Productivo Total se conocen, pero el reto est en obtenerlos en nuestro pas, con todo lo que esto conlleva. Si en pases desarrollados les ha costado mucho esfuerzo, entrenamiento, convencimiento, etc. Las preguntas son: Qu podemos esperar nosotros?, realmente somos tan diferentes que es imposible aplicarlo?. En este sentido el papel gerencial es un punto clave para facilitar el proceso, de tal forma que en este capitulo conoceremos los conceptos del TPM, las Seis grandes perdida, los 5 pilares que soportan la implantacin y las fases del mismo de una manera muy especifica.

Mantenimiento Productivo Total1 (TPM por sus siglas en ingls)

Historia del Mantenimiento Productivo Total El Mantenimiento productivo Total es un sistema japons nico, que fue creado en 1971, y que est basado en las tcnicas Norteamericanas del mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Productivo (de la dcada de los 50 s a los 60s). Inicialmente se enfoc al rea de produccin, obteniendo resultados impactantes. Con el paso de los aos la tcnica fue mejorando, y se extendi a las reas administrativas y gerenciales. En la actualidad, despus de 27 aos de su aparicin, el mantenimiento Productivo Total es bien recibido por toda la estructura de varias empresas, as como por diferentes tipos de empresas industriales en todo el mundo.

Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Press, 1995, pp. 1-5

La primera aplicacin de este sistema se dio en la empresa Nippondenso Co., Ltd., que es reconocida por la fabricacin de partes automotrices y pertenece al grupo Toyota. Los esfuerzos de la empresa iniciaron en 1961, logrando obtener el premio al Mantenimiento Productivo en 1971. Despus de dicho suceso, se decidi que slo se premiar a las empresas que implanten programas de Mantenimiento Productivo Total, apoyados por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas. Diferencias entre Mantenimiento Productivo y mantenimiento Productivo Total2 El Mantenimiento Productivo Total est basado en las tcnicas y tecnologas del Mantenimiento Productivo norteamericano; sin embargo, existen diferencias importantes que se analizan a continuacin. La primera diferencia es que el Mantenimiento Productivo Total est encaminado a la bsqueda completa del mejoramiento de la eficiencia de produccin a su mximo grado. La mayora de los sistemas de produccin estn basados en un contexto de hombres y mquinas. Aunque los sistemas automatizados son cada da ms requeridos, tambin es cierto que se reportan ms fallas graves que en los sistemas hombre-mquina. Por otro, lado la eficiencia de produccin est gobernada por los sistemas y mtodos de Manufactura y por la utilizacin y el mantenimiento de los equipos. Es muy difcil lograr planes de produccin cuando no se tiene la certeza de la capacidad disponible en la planta y, en muchas ocasiones, los responsables del anlisis de la capacidad reportan hasta un 50% real de un 100% terico. La disminucin de la capacidad terica es originada por paros en las lneas de produccin debido a fallas y ajustes, prdidas en velocidad provocadas por paros menores y defectos en los productos, debido a defectos en los procesos (como en el arranque de corridas y bajas en produccin).

ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998

El Mantenimiento Productivo Total est diseado para prevenir la ocurrencia de los efectos antes mencionados y su propsito es maximizar la eficiencia de los sistemas de produccin de una forma total. El Sistema de Mantenimiento Productivo norteamericano se basa en especialistas de equipo que no se abocan a la eficiencia de produccin total, sino a que los equipos sean utilizados. La segunda diferencia es que los operadores deben conservar su propio equipo (Jishu Hozen por los operadores). Este criterio consiste en una analoga con el ser humano, donde cada persona es responsable de su salud, Conociendo su estado actual, se realizan chequeos peridicamente con ayuda de profesionales, en este caso los mdicos. De forma similar, los operadores deben proteger sus equipos. A esto se le llama Jishu Hozen, la forma de prevenir defectos y fallas, que provocan tiempos muertos en los equipos, es mediante rutinas sencillas de mantenimiento (limpiar, lubricar, ajustar e inspeccionar). Idealmente, las rutinas de mantenimiento debern ser la norma y no la excepcin. Lo anterior se complementa con las acciones de los miembros del equipo de mantenimiento de la planta, quienes funcionan como los mdicos especializados en los equipos para verificar el funcionamiento y llevar a cabo reparaciones tempranas (tratamiento). Desde el punto de vista tradicional (el estilo norteamericano), las funciones de los operadores son estrictamente produccin; y todas las rutinas de mantenimiento corresponden al departamento dedicado a esto. El reto es mayor con el avance y progreso de las industrias, ya que la automatizacin de equipos, procesos y fabricas va en aumento. Es importante recordar que el cuidado de la salud de una planta depende del mantenimiento que se da a la misma.

La tercera diferencia3 es que el Mantenimiento Productivo Total promueve actividades en grupos pequeos de trabajo, en los que todos los miembros participan. La idea de la operacin de estos grupos de trabajo es muy similar a los crculos de calidad, aunque en estos ltimos se promueve la participacin voluntaria. En contraste, en Mantenimiento Productivo Total, se conduce a los empleados, quienes basados en la autodisciplina, trabajan en conjunto con la operacin formal. De esta forma empatan las actividades individuales y de equipo con el criterio de Jishu Hozen. Una de las grandes ventajas de este tipo de forma de trabajo es que todos los integrantes son proactivos, sugiriendo mejoras en los procesos, adems de que no se debe de invertir mucho tiempo cuidando el proceso una vez que ha sido formalizado. El trabajo de estos equipos deber ser apoyado por toda la organizacin. En el ambiente de trabajo tradicional, no se implanta esta forma de trabajo. Significado de Mantenimiento Productivo Total4 Como se mencion anteriormente la base del sistema de mantenimiento est en el Mantenimiento productivo y la palabra Total tiene varias implicaciones. A continuacin se describen los significados de esta palabra: Eficiencia Total Mantenimiento Total Participacin Total El primer aspecto de la palabra total de Mantenimiento Productivo Total, es conseguir una magnifica eficiencia total del equipo. El segundo es ajustar un sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida del equipo, involucrando prevencin del mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y as sucesivamente. Y el tercer aspecto de la palabra total es la
3

Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 14-16 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998

participacin total del personal, desde la gente que est en piso hasta los gerentes, e incluso la alta gerencia. En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la bsqueda de la eficiencia, mediante una operacin total de la empresa, y del mantenimiento a los equipos de produccin, entendiendo que no es restrictivo al departamento de produccin. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN TODA LA EMPRESA La definicin de Mantenimiento Productivo Total5 fue determinada en 1971. En esa poca se pensaba en la aplicacin estricta para los departamentos de produccin, pero con el paso del tiempo dicha aplicacin se expandi a toda la empresa, lo que obligo a modificar la definicin inicial. Para evitar confusiones, a la definicin original se le denomina La definicin del Mantenimiento Productivo Total para el sector de produccin. Con el paso de los aos se ha observado que el impacto de las mejoras en las empresas, es mucho mayor cuando toda la organizacin contribuye para apoyar el sistema de mantenimiento. La idea es aplicar los conceptos a todos los departamentos y niveles de la empresa; por ejemplo: Ventas, compras, desarrollo, investigacin y todas las reas administrativas. Es por lo anterior que una nueva definicin se adopto en 1989, para reflejar ese esfuerzo en toda la empresa y se denomina La definicin del Mantenimiento Productivo Total para la empresa.

A continuacin se indican ambas definiciones:

Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Pressl, 1995, pp. 6-7

Definicin del Mantenimiento Productivo Total. (para el sector produccin o de proceso): Tiene el enfoque de mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto defectuoso, predecir y prevenir fallas as como maximizar los recursos humanos y una administracin visual. El Mantenimiento Productivo Total busca maximizar la eficiencia El Mantenimiento Productivo Total busca establecer un sistema

de los equipos (mejora de toda la eficiencia). total de Mantenimiento Productivo, diseado para la vida completa del equipo. El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las reas involucradas con los equipos, incluyendo la planeacin, utilizacin y el rea de mantenimiento. El Mantenimiento Productivo Total est basado en la participacin de todos los miembros, desde la alta gerencia hasta el personal en piso. El Mantenimiento Productivo Total lleva a cabo el Mantenimiento Productivo mediante la motivacin gerencial, como son las actividades de pequeos grupos de trabajo. Nueva definicin de Mantenimiento Productivo Total. (El Mantenimiento Productivo Total en toda la empresa e industrias de alta tecnologa y alta precisin). Tiene el enfoque de mejorar y mantener una alta confiabilidad, minimizar curvas de arranque de nuevos equipos y sistemas, alcanzar y continuamente mejorar, altos niveles de habilidad en operaciones mantenimiento e ingeniera, flexibilidad y simulacin. El Mantenimiento Productivo Total busca crear un sistema

corporativo que mximize la eficiencia del sistema de produccin (mejora de toda la eficiencia).

El Mantenimiento Productivo Total est basado en la participacin

de toda la gente, tomando desde la alta gerencia hasta los empleados en piso de los departamentos de produccin, desarrollo y administrativos. El Mantenimiento Productivo Total crea sistemas para prevenir la ocurrencia de todas las prdidas de piso y se enfoca al producto final. Esto incluye sistemas para lograr cero accidentes, cero defectos y cero fallas para todo el ciclo de vida del sistema de produccin. El Mantenimiento Productivo Total logra cero prdidas mediante las actividades de grupos pequeos. TPM en la Industria Automotriz y de Transporte Con el enfoque de tener ms bajos costos de manufactura, drsticamente reducir tiempo de respuesta e incrementar la variedad y calidad de productos.

Otras definiciones del TPM 1. Mantenimiento productivo llevado a cabo por pequeos grupos. (Seiichi Nakajima, JIPM) 2. Una estrategia de administracin proactiva del equipo a todo lo ancho de la compaa. (C. Dyer, Productivity, Inc.) 3. Una estrategia de TQM enfocada al equipo. 4. Una forma de administracin de los equipos basada en la Involucracin

Total de los Empleados. (John Monaco, Productivity, Inc.)

Los efectos del Mantenimiento Productivo Total6. Establecer Mantenimiento Productivo Total, significa perseguir la mxima eficacia del sistema de produccin y conseguir el estado de cero perdidas. Con el fin de evaluar con precisin un sistema de produccin en su totalidad, el Mantenimiento Productivo Total se enfoca y analiza seis elementos: Productividad, calidad, costos, entregas, stos son elementos esenciales que van de la mano con la produccin, pero una caracterstica importante del Mantenimiento Productivo Total es que tambin se enfoca en mejorar la dimensin humana , seguridad y moral. En resumen, estos seis elementos son: Productividad Calidad Costo Entrega Seguridad Moral

Algunos efectos reales obtenidos por una compaa que se hizo acreedora al Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total son los siguientes: parte. La eficiencia total del equipo ha alcanzado el 90%. En trminos de calidad, la tasa de defectos del proceso ha bajado Desde el punto de vista de la produccin, la relacin del valor El nmero de fallos ocurrido ha descendido a una cincuentava

agregado se ha duplicado.

a un dcimo y las reclamaciones de los clientes se han reducido a un cuarto.

6

ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998

Los costos de manufactura se han reducido en un 30%. Los retrasos en entrega han bajado a cero. Los inventarios se han reducido a la mitad. El impacto en la seguridad se ha traducido en que, tanto los

accidentes que provocan paros de produccin, como los que producen contaminacin se han eliminado. Las sugerencias para introducir mejoras se han multiplicado por diez, y la motivacin ha mejorado en forma evidente. Tales resultados parecen increbles, pero son la norma en todos aquellos centros de trabajo que ganan el Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total.En muchos casos, el Mantenimiento Productivo Total slo puede obtener tales resultados despus de 3 aos o ms de actividad continua. Adems, el enfoque abarca a toda la compaa, desde los altos directivos hasta ,los operadores de piso; como resultado, el proceso resulta definitivamente costoso. Pero, si el resultado es de seis a diez veces lo invertido, esto se traduce en beneficio. Efectos Intangibles del Mantenimiento Productivo Total7. Antes de la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, el panorama tradicional dentro de una planta, es de virutas y aceite por todas partes sobre el equipo y en el piso. Es tpico ver botes debajo de la maquinaria, debido a las continuas fugas de aceite. Con la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, las fugas de aceites desaparecen completamente y con ello miles de esos clsicos botes. El mantenimiento casual no puede conseguir lo anterior, as que se vuelve un deber el mantenimiento profundo en forma diaria. Como esto resultara prcticamente imposible para el personal de mantenimiento, se hace necesario el mantenimiento autnomo del operador.

ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998

En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspeccin y mantenimiento del equipo (limpieza, lubricacin, reajustes, etc.), es llevado a cabo personalmente por el mismo operador. Siempre existe una resistencia a esto, pero si el paso es dado, los resultados se vuelven evidentes y la tarea llega a convertirse en una rutina literalmente autnoma. Y no tienen por que ser una actividad complicada, puede ponerse en practica de manera simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos decrecern gradualmente. Las plantas que antes se encontraban sucias, con virutas y aceite, llegan a estar irreconociblemente limpias y esto conduce a una mejor actitud hacia el trabajo. Asimismo, la integracin del equipo de mantenimiento y la reduccin en los inventarios crean un espacio extra, disponible para ser usado en instalaciones de bienestar tales como salas recreativas. Esta es una de las principales caractersticas del Mantenimiento Productivo Total. Conforme el equipo cambia, la gente tambin crece y cambia. No es una exageracin decir que la ventaja ms grande del Mantenimiento Productivo Total es este efecto intangible. El concepto de Mantenimiento Productivo Total8 incluye eliminar las

prdidas y elevar el equipo a su mxima eficiencia. Siempre existen las prdidas, desde las debidas a descomposturas, cambios y preparaciones, hasta prdidas por defectos, administracin y ajustes. Hay siempre variacin dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas prdidas y se refiere a ellas como Las 6 Grandes Perdidas. 1. Perdidas por Fallas 2. Perdidas por Cambio de Modelo y Ajustes 3. Perdidas por Giro en Vaco y Paros Cortos 4. Perdidas por Cada de Velocidad
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ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998

5. Perdidas por Defectos de Procesos 6. Perdidas por Arranque La actividad de produccin, vista en forma macroscpica, est formada por elementos tales como: Equipo de produccin, la gente que lo opera, energa, materiales, etc., y para cada uno de estos sectores hay prdidas caractersticas. En el caso del proceso o trabajo de ensamble, existen prdidas mayores en el equipo, que son cruciales. (Por ejemplo: Perdidas por descomposturas). Los eventos repentinos son fciles de detectar y relativamente fciles de enfrentar. El problema est en las fallas crnicas que ocurren con frecuencia. Algunas cosas siempre son hechas a un lado debido a que no son fcilmente reparables cuando es requerido. Las perdidas por descomposturas constituyen la mayor proporcin del total por prdidas. La primera tarea, por lo tanto, es: 1. Mejorar la confiabilidad del equipo 2. Reducir el tiempo del proceso. Tambin se debe buscar la forma de reducir al mnimo el tiempo de recuperacin despus de que ocurre un fallo. 3. Asegurar que las descomposturas no ocurrirn. Este enfoque preventivo es la esencia del mantenimiento productivo total. En el Mantenimiento Productivo Total, el tiempo de preparacin y ajuste son contabilizados tambin como prdidas. Hay prdidas asociadas con los cambios. Lo ms efectivo para hacer frente a tales prdidas, es incorporar un sistema en el cual los productos terminados son producidos al primer intento; esto es llamado establecimiento de preparaciones para productos de calidad a un solo arranque.

La reduccin de la velocidad de una maquina es tambin una gran prdida. Esto llega a ser un problema cuando la velocidad de operacin de un equipo, se encuentra por debajo de la velocidad para la que fue diseado o debajo de la velocidad mxima histrica. Esto es, cuando el equipo no opera a la velocidad que originalmente se esperaba. Las prdidas crnicas tienen un impacto masivo en la eficiencia, pero casi nunca son tomadas en consideracin. Hay otras prdidas, tales como prdidas de arranque, paros menores, y prdidas por defectos y retrabajos, que en el Mantenimiento Productivo Total son vistas como causas del deterioro de la eficiencia total del equipo. Hasta este momento, se han mencionado nicamente operaciones de procesamiento y ensamble. Pero en las industrias de proceso, las prdidas se definen de una forma diferente. Estas industrias se caracterizan por tener una operacin continua, como la industria qumica o la cementera. En este caso, se tienen prdidas por paradas que resultan del propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido. Existen tambin prdidas por fallas del proceso. Estas resultan del manejo de soluciones sin diluir y otras materias primas, desde goteos o atascos hasta errores operativos. Existen luego las prdidas normales relativas a la produccin, derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las ocho mayores prdidas del diseo de plantas. Lo que es vital para introducir el Mantenimiento Productivo Total es definir las prdidas claramente y tener un apropiado entendimiento individual de cuntas de ellas hay. La gente a menudo presume de que las tasas de eficiencia en su compaa son del 90% o ms, pero no hay duda de que lo afirman debido a cierto orgullo local. plan anual de

El Mantenimiento Productivo Total presenta una aproximacin de lo que puede ser la eficiencia total real del equipo: Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estar operando es tratado como horas de carga. Las prdidas, por ejemplo, de descomposturas, cambios, preparaciones, desgaste de herramental y cambio y arranques, son totalizadas y clasificadas como prdidas por paro y por tanto, deducidas. Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las prdidas debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operacin y prdidas de desempeo, an tienen que ser deducidas antes de que las horas de produccin verdaderas salgan a relucir. Solamente despus de deducir las prdidas por defecto y retrabajo, obtenemos las horas fundamentales de operacin; esto es, las horas reales de generacin de valor. La tasa de operacin, calculada de esta forma, es la eficiencia total del equipo y nos indica si el Mantenimiento Productivo Total est trabajando. Generalmente las tasas de operacin del equipo son tan altas como estas prdidas lo permiten. As que ese supuesto 90% o mejor, difcilmente es realista. En casi todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo est siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo. Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del equipo existente puede ser simplemente doblada.

Razones para implantar el TPM 9, Filosofa y Resultados

A. Factores Crticos en la Industria de Hoy

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 pp. 3-17

Una de las razones importantes para implantar el TPM, es lograr niveles de desempeo de Clase Mundial, esto implica 100% de disponibilidad del equipo, calidad perfecta y ms bajos costos de operacin. Adems de que las mejoras en Calidad, Costos y Entregas, dependen de las condiciones de los equipos. El Entorno Cambiante El Incremento de automatizaciones, la mayor complejidad en equipos, mecanismos y controles, problemas de calidad/confiabilidad se originan en el equipo, de tal forma que estos aspectos se ven relacionados con un funcionamiento reducido. El costo de las perdidas en los equipos Los costos de mantenimiento representan entre el 15 y el 40 por ciento de los costos totales de manufactura. Las reparaciones por emergencia cuestan por lo menos tres veces ms que si las reparaciones hubieran sido planeadas. B. Los nuevos requisitos La industria de hoy exige que el equipo este en optimas condiciones, la gente con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente y la estrategia con un enfoque hacia controlar los factores del equipo que impactan en la calidad, confiabilidad y costos en su fuente. Filosofa del TPM10 La filosofa del TPM nos pide Asegurar la calidad y tiempo efectivo en ambientes de manufactura esbelta y procesos continuos. Es impulsado por un enfoque hacia la maquinaria basado en trabajo en equipo a todo lo ancho de la compaa, emplea estrategias preventivas, predictivas y proactivas en las mquinas e incrementa el conocimiento y habilidades a todos, los niveles.
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Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 p. 7

De tal forma que se fundamenta principalmente en actividades de equipos de trabajo que elevan el desempeo del equipo y mantienen altos niveles, mediante optimizar las relaciones entre gente, equipos crticos y sistemas de informacin que los apoyan. Resultados iniciales del TPM Los defectos bajan del 70% al 90%, las reclamaciones de clientes bajan en un 50%, las tasas de operacin de equipo suben en un 25% o ms, los costos de mantenimiento bajan en un 30%, Los inventarios bajan en un 50% y la productividad de mano de obra sube entre un 40 y un 50%. Resultados Recientes del TPM en Amrica El volumen de producto perdido baj 75%, se tiene una mayor

capacidad entre el 25 y 40%, la mano de obra en paros bajo 50%, la productividad de mano de obra subi 50%, aumento en la moral de los trabajadores (menos ausencias y quejas), el costo por unidad de mantenimiento baj 60%, ROI despus de 2 a 3 aos 300-400%.

Metas del TPM11 Las metas del TPM son: Cero tiempos muertos no planeados, cero defectos, cero perdidas por baja velocidad, cero accidentes, mismo costo del ciclo de vida. Por lo tanto los problemas que puede enfrentar una empresa que no ha implementado el TPM en su organizacin son:
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Falta de refacciones Programacin del mantenimiento y falta de disponibilidad de equipo Falta de planeacin
Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 23-28

Largo Tiempo de respuesta Trabajadores y administradores sin el entrenamiento adecuado Sobre diseo en equipos nuevos Pobre orden y limpieza Limitaciones de autoridad Falta de informacin o mucha informacin Programa de MP no actualizado Sistema de recompensa conflictivo Asignacin inconsistente de recursos

Por todo lo anterior concluimos que el TPM es un cambio de Paradigma , en donde la Actitud anterior es : Yo opero, tu arreglas, Yo arreglo, tu diseas, Yo diseo, tu operas Ahora la Actitud del TPM es: Todos nosotros somos responsables de nuestro equipo

Los Cinco Pilares del TPM12

Los pilares del TPM se enlistan a continuacin: 1. Elevar el desempeo del equipo/ proceso. 2. Establecer el Mantenimiento Autnomo (mantenimiento rutinario y mejoras en la mantenibilidad por los operadores) 3. Mejorar el desempeo del mantenimiento planeado y los sistemas que apoyan a este. 4. Elevar/extender los niveles de habilidad de todos. 5. Establecer sistemas de administracin temprana de equipos/procesos y de diseo para la prevencin del mantenimiento.

12

Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 17-18

1. Elevar el Desempeo de los Equipos y Procesos En este punto se deben de tener Equipos de proyecto inter-funcionales integrados por produccin, mantenimiento, ingeniera etc., los cuales analizan las prdidas y planean a todo lo ancho de la planta realizando estrategias enfocadas de TPM para reduccin de perdidas, reduccin de variabilidad y corregir debilidades de los diseos. 2. Establecer el Mantenimiento Autnomo En este punto se deben de tener Equipos de operacin asociados con mantenimiento, ingeniera y administracin que mantienen las condiciones bsicas con los equipos, esto incluye la limpieza diaria, inspeccin, lubricacin, ajustes menores, etc. Con un enfoque de mejorar el equipo, con mantenibilidad y mtodos. 3. Mejorar el Mantenimiento Planeado Se refiere a las Actividades basadas en el trabajo en equipo dirigidas a reducir costos e incrementar eficiencia, con un enfoque en la mejora de todas la operaciones de mantenimiento y los sistemas administrativos de apoyo. 4. Mejorar las Habilidades de Todos Se refiere a establecer un ambiente de trabajo enfocado al aprendizaje, mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento, elevar el nivel interno de produccin de tecnologa y mejorar las habilidades de diagnstico y solucin de problemas. 5. Establecer Diseos para Prevenir el Mantenimiento (PM) y

Administracin Temprana

Con equipos inter-funcionales y administracin temprana de equipos/ procesos y estrategias que reducen los ciclos de diseo y las curvas de arranque, diseos para prevenir el mantenimiento (PM) con sistemas de informacin para apoyar diseos que reducen el costo en la vida total. Estrategias de soporte. Las estrategias de soporte para implementar los cinco pilares del TPM deben de ser: El despliegue de la poltica, la administracin visual, medicin y recompensa basados en trabajo en equipo, involucracin total del personal, enfoque en la calidad en la fuente y enfoque en la seguridad y la calidad ambiental.

Fases del TPM

La implantacin del TPM se lleva a cabo entre 2 y 4 aos y se realiza en las siguientes fases: FASE 1 : Planeacin y Preparacin13. En esta fase se debe de tomar el tiempo necesario para entender las condiciones actuales, recursos y necesidades, y ver cuales sern los resultados deseados, as como los pasos detallados y recursos requeridos para lograr las metas eficientemente. Cree la estructura organizacional para crear su plan. Actividades a realizar en esta fase a) Realizar una evaluacin de TPM b) Definir la poltica de TPM c) Crear una organizacin de TPM
13

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 pp. 11-12

d) Evaluar inicialmente los resultados e) Desarrollar un plan maestro preliminar f) Desplegar masivamente informacin de TPM FASE II: Inicio del Sistema14 En esta fase se empieza construyendo mediante la implantacin de proyectos modelo el personal clave y equipos selectos enfocados a probar y depurar mtodos, acostmbrese a trabajar en equipo y con grupos interfuncionales y adquiera la disciplina de medir, monitorear y planear. Actividades a) Entrenar para desarrollar habilidades en reas piloto modelo b) Modelar mejoras a equipos/procesos c) Pasos iniciales de mantenimiento Autnomo d) Implementar mediciones visuales y administracin visual para TPM e) Mejorar el MP, la planeacin y soporte de mantenimiento en actividades de MA f) Cimentar el Diseo para PM FASE III: Desarrollo del sistema15 Se debe de dar un enfoque en un despliegue lateral efectivo, esto prueba la capacidad de la organizacin para aprender de los modelos piloto y transferir lo que ha aprendido. Se deben de impulsar y administrar nuevas actividades: mejoras al mantenimiento planeado (MP) y diseo PM Actividades a) Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la planta y actividades ME/P b) Mejorar la administracin de informacin de los equipos c) Mejorar los sistemas de Mantenimiento Planeado
14 15

Ibidem, pp. 13-14 Ibidem pp. 15-16

d) Anlisis inicial de informacin de diseos para Prevenir el Mantenimiento (PM) FASE IV: Maduracin del Sistema16 Se enfoca a estabilizar resultados, mejorar estandarizacin en toda la planta, acostumbrarse a trabajar con los nuevos sistemas y perseverar con actividades avanzadas de mejora. Actividades a) Actividades avanzadas de Mejora de Equipos y Procesos Corregir debilidades de los diseos Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad operativa y los costos del Actividades de mantenimiento de calidad

ciclo de vida b) Actividades piloto de mantenimiento predictivo c) Nuevos procesos desde el diseo hasta la instalacin de equipos (ATE)

FASE V: Excelencia en el Sistema17 En esta fase se llega a la Implantacin total de todos los sistemas planeados para TPM, prcticas estandarizadas, resultados predicibles, innovacin, todo a tiempo, la gente y los sistemas han cambiado y los resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas reas.

Anlisis de perdidas en TPM 18

16 17

Ibidem, pp. 17-18 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 p. 19 18 Seiichi Nakajima, TPM Programa de desarrollo, Productivity Press, 3 Ed. 1991, pp. 29-55

El TPM contribuye a eliminar desperdicios de tiempo, mano de obra, desperdicios en maquinaria, etc. Entre otras cosas TPM es una estrategia de reduccin de prdidas, su xito se refleja en la medicin efectiva y uso adecuado de la informacin, a travs de la identificacin de prdidas y su anlisis en actividades estratgicas de reduccin de prdidas. Entre las mediciones tenemos: Mediciones tpicas de costos como: Productividad: resultados por $ de mano de obra, costos totales de mantenimiento, rotacin de inventarios y costos de energa. Mediciones de mantenimiento como: Tiempo medio de reparacin (MTTR), tiempo medio entre fallas (MTBF), inventario de refacciones y relacin entre Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por Fallas (MP/MF). Mediciones de Desempeo del Equipo como: Nmero de fallas, fallas de herramienta, tiempo muerto total, tasa de operacin y cantidad de defectos. Enfoque de TPM en perdidas Este enfoque es una regla bsica en la eliminacin de desperdicios relacionados con el equipo: medir e identificar las prdidas en el nivel de entrada (input) y monitorear resultados en el nivel de salida (output). Ejemplo: Prdidas por defectos = desperdicio, retrabajo, regresos. (entrada) Tasa de Calidad (resultado/salida) = Produccin total - Defectos totales Produccin total

Las seis grandes perdidas que reducen la efectividad del equipo19 son:
19

Kunio Shirose., TPM para Operarios Productivity Press, 1994, p. 29

1. Prdidas por fallas 2. Prdidas por cambio de modelo y ajustes 3. Prdidas por giro en vaco y paros cortos 4. Prdidas por cada de velocidad 5. Prdida por defectos de procesos 6. Prdidas por arranques. A continuacin se realiza un anlisis de las perdidas en el rendimiento de los equipos de tal forma que tenemos lo siguiente:

Anlisis de Prdidas en el Rendimiento de los Equipos20

EQUIPOS

SEIS G RANDES PERDIDAS

1 P RD IDA POR FA LLA S P RD IDA POR C A MBIO D E M O DELO Y A JU ST ES

TIEMP O DE OPE R AC IN 2

PRDIDA

TIEM PO TR ABAJA ND O

POR PA RO S

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P RD IDA POR G IR O EN VA CIO Y P A R OS C OR TO S PRD IDA POR C A ID A D E V ELOC IDA D

TIE MPO DE PR DIDA OPER A CIN POR C ON V ALO R D EFEC TOS

5 P RD IDA POR D E FE CT OS D E PR OC ESO S 6 PRD IDA POR A RR A NQ UE

20

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 3 p. 10

Calculando la Efectividad Total del Equipo21

ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de Calidad Ejemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
EQUIPOS SEIS GRANDES PERDIDAS
1 TIEMPO DE OPERACIN 2 PRDIDA POR FALLAS PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTES

PRDIDA

Disponibilidad: Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo Disponible Ejemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins. Tasa de Eficiencia: Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo Operativo Ejemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins. Tasa de Calidad: Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad Procesada Ejemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid

TIEMPO TRABAJANDO

POR PAROS

TIEMPO NETO DE OPERACIN

PRDIDA POR CADA DE VELOCIDAD

PRDIDA POR GIRO EN VACIO Y PAROS CORTOS PRDIDA POR CAIDA DE VELOCIDAD

TIEMPO DE PRDIDA OPERACIN POR CON VALOR DEFECTOS

5 PRDIDA POR DEFECTOS DE PROCESOS 6 PRDIDA POR ARRANQUE

De acuerdo a todo lo anterior los resultados que se esperan despus de haber implantado el TPM es obtener : a. Una disponibilidad del equipo > 90% b. Una eficiencia del desempeo > 95% c. Tasa de calidad del producto > 99% d. Por lo tanto lo que debemos de lograr es un ETE = 90% x 95% x 99% = 85% Sin embargo existen algunos factores que afectan la efectividad del equipo y se debe de poner especial cuidado en estos. Algunos son: 1. Polticas Administrativas 2. Mtodos de mantenimiento sin responsabilidades 3. Condiciones de la planta 4. Desconocimiento de habilidades 5. Diseo del equipo 6. Condiciones del equipo
21

Ibidem, Secc. 3 p.11

7. Operacin del equipo

Planeando e Implantando el TPM

La planeacin e implantacin del TPM se realiza en 5 fases como se mencionaron en la seccin 5.4. En esta seccin analizaremos con ms detalle cada una de estas fases.

FASE I: Planeacin y preparacin 22

En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos: a. Diagnstico de TPM: evale el estado de la compaa, necesidades crticas, y recursos disponibles para actividades de TPM. Lleve a cabo un diagnstico de TPM, definiendo en donde se encuentra ahora, incluyendo el estado de los sistemas actuales de medicin y obtenga una foto de los datos de produccin, mantenimiento y organizacin. b. Definicin de la Poltica de TPM: establezca una poltica estratgica sobre administracin del equipo y las metas. Establezca la poltica bsica de TPM, enfoque los recursos de la organizacin a los puntos crticos de los equipos, posicione al TPM como una iniciativa corporativa (o de la planta). Las herramientas a utilizar en esta parte son : Informacin del diagnstico interno, benchmarking, despliegue masivo, grupos de estudio de TPM, proceso de planeacin estratgica. Difunda la poltica de TPM informando a todo el mundo lo que significa TPM y el propsito de las actividades de TPM, utilizando algunas herramientas como: Sesiones de presentacin general sobre lo que es TPM, tableros de informacin, boletines de actividades/informacin, juntas departamentales, etc.

22

Ibidem, Secc. 4 pp. 1-13

c. Organizacin para TPM: establezca equipos de apoyo para promover y dirigir actividades de TPM. Establezca equipos de apoyo de TPM para planear, administrar e impulsar las iniciativas clave de TPM. Identifique a los campeones del TPM (coordinadores o gerentes) d. Evaluacin Inicial: analice el desempeo de los equipos crticos. Defina que evaluaciones hacer para decidir qu equipos monitorear y qu mediciones realizar en ellos, establezca condiciones de equipos crticos, Como estn y como deberan de estar, Utilizando algunas herramientas como: Medicin del ETE para equipos y otras mediciones de desempeo para las funciones de produccin y mantenimiento. e. Plan Maestro de TPM: desarrollo de un plan para las actividades y educacin en TPM. En este punto se establecen los planes departamentales de TPM para apoyar las polticas y metas de la compaa o de la planta, planeando cmo sern implementadas las actividades estratgicas de TPM en el corto plazo y en el largo plazo y estableciendo metas de mejora por cada rea. f. Despliegue del TPM: realizacin de una campaa masiva de difusin del TPM en toda la compaa. Se debe de realizar un despliegue masivo del TPM en todo el personal clave, a travs de seminarios, libros, visitas a plantas, boletines informativos, etc. Adems de realizar un lanzamiento formal del TPM.

FASE II: Inicio del Sistema 23

En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
23

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 5 pp. 1-41

a. Entrenamiento en habilidades de TPM: proporcione entrenamiento especializado en TPM para apoyar las actividades planeadas. Realizar un entrenamiento especfico, dirigido y coordinado con los planes de implantacin, programado para apoyar su aplicacin inmediata, en las reas piloto. Se debe de Promover un ambiente de aprendizaje, (todos tienen

conocimientos valiosos que compartir, los grupos aprenden y crecen juntos), tener respeto a las diferentes formas en que la gente aprende, aprender y ensear por pequeas etapas utilizando ayudas y controles visuales. El entrenamiento para todos debe de incluir: Habilidades y conocimientos en TPM Habilidades en Mantenimiento Autnomo (MA) Estrategias de mejora en equipos y procesos Localizacin de fallas en sistemas y equipos Administracin visual Mtodos de mejora Sistemtica Continua Anlisis de causa raz, anlisis del modo y efecto de la falla (FMEA), etc. Trabajo en equipo, liderazgo de equipos, facilitacin de equipos. Habilidades para entrenamiento a jefes.

b. Mejora de equipos y procesos ( ME/P) : Impulsando proyectos interfuncionales de ME/P en las mquinas crticas. Es importante contar con equipos interfuncionales los cuales ayudan a reducir prdidas clave en equipos y procesos seleccionados como prioritarios. Empiece con limpieza inicial, restaurando y manteniendo las condiciones bsicas, utilice el anlisis de prdidas de TPM y tcnicas adecuadas de mejora.

Diagrama de24 :

ACTIVIDADES DE ME /P
RESTAURAR CONDICIONES BASICAS DE LOS EQUIPOS REDUCIR LAS PRDIDAS ESPORDICAS Y CRONICAS

ENFOQUE DE MA

PREVENIR EL DETERIORO ACELERADO

ENFOQUE DE ME/P

CORREGIR LAS DEBILIDADES DEL DISEO

REDUCCION EN EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Estrategias de Reduccin de Perdidas en TPM
Prdidas Especfic as

Herramie ntas Bsicas

Prdidas Crnicas

Mejoramiento Sistemtico Continuo (CSI) Anlisis de Causa Raz: por qu-por qu? Anlisis de Pareto, etc.

Cambios Rpidos Poka Yoke Paros menores y reduccin de velocidad

Anlisis PM Modos de falla y anlisis de efectos (FMEA)

24

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 9-10

EL PRINCIPIO DE CERO FALLAS Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas ocurran. Una falla es la punta del iceberg! FALLAS Desgaste, juego, olgura, Fugas, polvo, suciedad, corrosin, deformacin, adherencias de materias, daos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracin, ruido y otras anormalidades. Defectos Ocultos

Las perdidas en los equipos25

DETERIOR O

Equipo Pobremente Diseado, Mantenido o Administrado

Ligeras Anormalidades
NO ADVERTIDO O IGNORADO

Perdidas Crnicas

Prdidas Espordicas

Prdidas en la Efectividad Total del Equipo (ETE)

25

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 12

Enfoque de TPM en Prdidas Crnicas26.

% ETE CLASE MUNDIAL D E S E M P E O PRDIDAS CRNICAS PRDIDAS ESPORDICAS HOY DESPUS DE TPM

c. Mantenimiento Autnomo (MA) : Impulse actividades iniciales de MA en reas piloto. En este punto se deben de implementar actividades iniciales de MA mediante proyectos en reas piloto modelo. En donde los operadores establecen las condiciones bsicas del equipo a travs de la limpieza inicial, restaurndolo, mejorando la mantenibilidad y estableciendo estndares de limpieza, lubricacin e inspeccin. Con el objetivo de alcanzar las metas del mantenimiento autnomo. Estas metas entre otras son: Estabilizar condiciones Controlar o prevenir el deterioro Prevenir fallas relacionadas con el deterioro Facilitar las inspecciones y el mantenimiento Mejorar la predictibilidad Aumentar habilidades. Estas metas se alcanzan al mantener las condiciones bsicas de los equipos con los siguientes pasos iniciales del mantenimiento autnomo: Paso 1: Realizar una limpieza e inspeccin inicial
26

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 13

Paso 2: Eliminar o controlar la contaminacin Paso 3: Establecer estndares provisionales de limpieza y lubricacin

d. Administracin

visual:

Se

deben

de

Introducir

conceptos

de

administracin visual y mediciones visuales en reas piloto. Estableciendo sistemas visuales en reas piloto, para medir, documentar y desplegar mejoras generadas por actividades de TPM. Algunas herramientas a utilizar son: Tableros de actividades, grficas de tendencia, lecciones de un solo punto, fotografas, dibujos, etc. Arquitectura de la informacin del TPM27 . Dentro de esta arquitectura contemplamos: El Control visual y la medicin visual: visualmente se debe de comunicar las estrategias y tcticas de TPM en: tableros de actividades de equipos, reportes de resultados de TPM, etc. Visualmente administrar la operacin y el trabajo de mantenimiento. Proporcionando una rpida y hasta automtica retroalimentacin y correccin de anormalidades. La clave para un efectivo reporte de anlisis es involucrar a los usuarios en la medicin, retroalimentar resultados a la gente que puede actuar sobre ellos, reportar y analizar en el nivel de informacin que realmente sirva para provocar mejoras, presentar resultados en una forma adecuada, de acuerdo al auditorio a quien van dirigidos. Visualmente, relacionar los resultados con iniciativas especficas de mejora.

Aqu est lo que la Administracin necesita... INDICADOR

27

DESEMPEO OBJETIVO DE LA PLANTA Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 20

PRONOSTICO

ACTUAL INTERVALOS MENSUALES

e. Mejoras al mantenimiento planeado (MP): Se deben de apoyar actividades de MA; evaluando y empezando a mejorar el MP. Se debe de Proporcionar soporte de mantenimiento e Ingeniera para actividades de MA y ME/P, restaurar, reparar, mejorar mantenibilidad y anlisis de fallas. Evaluando y planeando los pasos para mejorar la efectividad del mantenimiento, ej.: Refacciones, control de herramientas, alcance de MP, planeacin y programacin, sistema de OTs, eficiencia del trabajo, etc. f. Diseo para Prevenir el Mantenimiento (PM): Se deben de establecer marcos de referencia para obtener datos de diseos para PM. a. Establecer el marco de referencia para el sistema de datos para diseo PM. Preparar las actividades para diseo PM, identificando los tipos de informacin necesaria, disear formatos amigables, especificar cmo, cundo, dnde y quin deber obtener la informacin. b. Realizar un plan de administracin temprana del equipo Evaluar los requerimientos para la administracin temprana de los equipos: Qu controles existen actualmente para reducir el tiempo desde la instalacin hasta lograr la mxima capacidad de produccin?

c. Evaluar el avance del TPM Evaluar y comunicar los resultados continuamente (en todas las fases), utilizando algunas herramientas como: medicin del ETE, MTBF, MTTR, entregas a tiempo, tiempo de respuesta, JIT, mantenimiento proactivo vs. Reactivo (relacin MP:MF), nmero de equipos, actividades de mejora, etc. d. Uso de datos para impulsar la mejora Los datos se usan en un ciclo continuo para: Definir referencias, fijar metas para oportunidades crticas de mejora, Apoyar y sostener los logros. e. Las mediciones visuales Hacen visibles las prdidas, despliegan datos para que los equipos puedan fcilmente entenderlos e interpretarlos, enfocan la atencin hacia donde se requiere la mejora. f. Comunicacin efectiva Mantienen a la administracin informada de los avances, impulsan y ajustan de manera fina las actividades de mejora y educan al personal de la planta.

g. Estrategias de mediciones visuales Algunas de ellas son: Pareto de los problemas, Anlisis de tendencias, Vincular tendencias con acciones (en grficas), Pronsticos/ reales, Vnculo con objetivos y tableros de actividades.

Por todo lo anterior es necesario conocer algunas claves para tener un inicio exitoso de la implantacin del TPM, estas claves son: Planeacin y preparacin enfocada Cooperacin entre produccin, mantenimiento e ingeniera. Buenos sistemas y prcticas de comunicacin Documentacin constante, detallada y visible Apoyo de la administracin, involucramiento activo y recursos.

De tal manera que los factores crticos de xito son: La gente y el trabajo en equipo, para lo cual conoceremos los roles que cada uno de ellos juegan en la implantacin del TPM. Rol de los Operadores Los siguientes puntos son factores claves para lograr la implantacin exitosa de las fases anteriores del TPM, por parte de los operadores: Prevenir el deterioro: manteniendo las condiciones bsicas y operando el equipo correctamente. Medir el deterioro: Inspeccionando y desarrollando estndares y adhirindose a ellos. Corregir el deterioro: reportando problemas, ayudando en reparaciones y haciendo ajustes menores. Participar en equipos: de solucin de problemas y equipos naturales de trabajo. ROL de mantenimiento Mantener el equipo: inspeccionado (desensamblado), realizando reparaciones mayores planeadas, con mantenimiento preventivo, y entrenando y apoyando a los clientes.

Mejorar el equipo: confiabilidad y mantenibilidad rediseando debilidades. Otras actividades: R&D, anlisis P-M predictivos, etc. Asociados. ROL de ingenieria Involucrandose en equipos interfuncionales: anlisis de causa raz, compartir conocimientos, respaldar a miembros de equipos, responder y apoyar. Asociaciandose con Mantenimiento: redisear debilidades, retroalimentar, mejorar procesos y apoyar mantenimiento predictivo. Disear para PM & A.T.E. Rol de los administradores y supervisores Su rol es entender la necesidad del cambio, definir enfoques, direccin y prioridades, trabajar con equipos y coordinar apoyos organizacionales. Proporcionar entrenamiento, facilitar y desarrollar liderazgo, dar retroalimentacin, informacin, reconocimientos y recompensas.
CAMBIOS DE TAREAS EN TPM
Departamento de Mantenimiento 20 - 25 %

Nuevas tareas son posibles

Transferidas al operador

Mejoras al Equipo Reparacin Mayor, tc. e Entrenamiento Prevenir Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Rediseos

Facilitar mtodos y mantenibilidad . Limpieza Inspeccin Lubricacin Ajustes

FASE III Desarrollo del Sistema.28

En esta fase se deben de tener avances importantes en: a. Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la Planta: despliegar los pasos iniciales del MA en toda la planta; iniciando los pasos avanzados del MA en
28

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 6 pp. 1-12

reas modelo, continuar desplegando pasos avanzados del MA en toda la planta; ampliar el alcance de las actividades de mejora en el piso (kaizen en el piso productivo, diseo de celdas,etc) b. Mejora de Equipos y Procesos (ME/P) en toda la planta: desplegar mejoras en equipos y procesos en toda la planta, incrementando el alcance a las reas piloto. Mejorar los sistemas de administracin de datos de equipo para mejorar el monitoreo de las prdidas (equipos costos, etc.). En esta fase se debe de evaluar la Efectividad del Mantenimiento Planeado incluyendo: Mejoras a la confiabilidad en anlisis de fallas, restauracin y mejoras al diseo y actividades PM; mantenibilidad y efectividad del mantenimiento en MP & Mpred, planeacin, programacin y administracin de ordenes de trabajo. Factores de Mejora del Mantenimiento a) Procesos de planeacin y programacin b) Registros de mantenimiento y adquisicin de datos c) Control de refacciones d) Control de lubricantes e) Presupuestos de mantenimiento y reduccin de costos f) Sistemas para administracin de herramientas y planos

Organizacin para un Mantenimiento Flexible29 La organizacin para un mantenimiento flexible debe de hacer una

anlisis del Mantenimiento central contra el mantenimiento por reas: Mantenimiento enfocado a manufactura, mantenimiento por celdas y equipos Multi-habilidades.
29

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 6 p. 7

Dentro de esta fase se debe de tener un Equipo de Mantenimiento para la Efectividad el cual esta definido como: Grupos con habilidades balanceadas, identidad de equipo y respeto mutuo, mentalidad hacia la mejora continua, enfocados a la flexibilidad y confiabilidad e incentivos y compensaciones apropiadas. Pasos avanzados de Mantenimiento Autnomo (cont. De los pasos iniciales del MA) Paso 4: Desarrollar procedimientos de inspeccin general Paso 5: Realizar inspecciones regularmente y mejorar los estndares segn se necesite. Paso 6: Implementar controles visuales en el rea de trabajo. Paso 7: Participar en actividades avanzadas de mejora. c. Mantenimiento planeado: Soporta el Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la planta y el despliegue de Mantenimiento de Equipo y Procesos (ME/P.), Mejorando los sistemas previamente identificados de mantenimiento planeado. c. Diseo para Prevenir el Mantenimiento (PM): empezar analizando datos de diseo para PM y de las modificaciones de equipo para ME/P Las Claves para un despliegue exitoso del TPM son: Realizar planes realistas para la implantacin en base a reas piloto, utilizar herramientas visuales para administrar avances, documentar todas las actividades iniciales realizando estndares para arranque de equipo y recomendaciones para mejorar procesos, comunicar efectivamente y colaborar en la implantacin, involucrarse la alta administracin en la implantacin del TPM.

FASE IV: Maduracin del Sistema 30

En esta fase se tiene una continuacin de las actividades de grupos en Mantenimiento de Equipos y Proceso (ME/P); los cuales se enfocan a corregir debilidades del diseo, mejorar la Confiabilidad y Mantenibilidad operativa y los costos del ciclo de vida. Tambin se integran conceptos como: a. Mantenimiento Predictivo (Mpredic): Iniciar investigaciones en Mpredic. y proyectos piloto; planear el despliegue en toda la planta. b. Administracin temprana de equipo: desarrollar especificaciones estndar para los procesos de diseo-a-instalacin de equipo nuevo. c. Estrategias avanzadas de mejora: Empezar las actividades de

mantenimiento de Calidad (QM) en reas piloto modelo, mejorando la eficiencia de mantenimiento en paros y realizando un entrenamiento cruzado en produccin y mantenimiento. d. Realizar Nuevos desarrollos de equipos bajo las siguientes bases a) Equipos de diseo interfuncionales. b) Entrenamiento en ingeniera concurrente c) Enfoque a diseos para prevenir el mantenimiento d) Administracin paso-a-paso e) Misin del diseo: Evaluacin preliminar, uso de bases de datos para PM, desarrollar listas de chequeo para equipos nuevos. Todo lo anterior es en base a que el 70% de todos los costos se definen desde el diseo del equipo: Costo desde el diseo hasta la fabricacin, costo desde la instalacin hasta la capacidad mxima, costo de operacin y costo de mantenimiento y reparaciones. e. Diseo para Prevencin del Mantenimiento
30

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 6 pp. 14-24

Los equipos de diseo deberan disear para: confiabilidad operativa y mantenibilidad, accesibilidad y seguridad, facilidad para operacin y cambios de producto, facilidad para aseguramiento de calidad. Dado que los problemas son fciles de detectar y corregir, es fcil establecer las condiciones de calidad desde el diseo y difcil afectarlas. f. El TPM y Tecnologas Predictivas Su propsito es predecir, ms que detectar fallas y defectos, de tal manera que sus pre - requisitos son: no tener deterioro acelerado, pocas fallas espordicas, buen conocimiento del equipo y habilidades de diagnstico. g. Mantenimiento de Calidad (QM) El mantenimiento de calidad es lograr una produccin sin defectos al mantener el equipo en perfectas condiciones. La calidad es parte integral del equipo, al asegurar que cada parte de la mquina, cada herramienta o aditamento, se mantiene en condiciones adecuadas. De tal manera que las Estrategias del QM31 son: Enfoque a los grupos de operadores y de mejora de equipo en los defectos que se originan en el equipo. Establecer claras relaciones entre las caractersticas de calidad y precisin

Clarificar las relaciones y las condiciones producen causales que de proceso (a travs del anlisis P-M) defectos

Determinar y establecer las condiciones que no producen defectos.

Mantener esas condiciones a precisin del equipo travs de inspecciones, monitoreo de condiciones y tcnicas a prueba de errorde los cuales slo dentro

Establecer los rangos de

CLAVES DEL QM
Determinar como verificar y controlar puntos crticos a un costo optimo
31

se obtienen productos sin defectos.

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 p. 19

Justificar econmicamente

FASE V: Excelencia del Sistema TPM y Administracin por Valor Agregado.32

En esta fase ya se debe de contar con una Implantacin total en todos los sistemas planeados. Practicas estandarizadas, resultados predecibles, innovacin, todo siempre a tiempo. La gente Y los sistemas han cambiado. Los resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas reas.

TQM

MANUFACTURA ESBELTA

TPM

TODOS PARTE DE LA REVOLUCION DE LA MANUFACTURA ESBELTA

32

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 7 pp. 1-18

TPM y la Administracin por Valor Agregado Continuamente se debe de renovar el negocio: Analizando resultados y planeando mejoras futuras, dirigir en base a elementos estratgicos y estructurales del negocio, implementar manufactura esbelta en donde sea conveniente y utilizar ingeniera concurrente tanto para los equipos como para los productos. CIMIENTOS PARA EL CRECIMIENTO TPM

TPM
ESTRATEGI AA

ESTRUCTURA FUERZAS ADMINISTRACION POR VALOR AGREGADO

LA CLAVE DEL DESARROLLO CORPORATIVO

ESTRATEGIA
Enfoque al cliente Liderazgo Efectivo.

ESTRUCTURA
Arquitectura de la informacin, Organizacin Esbelta, asociacin.

FUERZAS
Cultura de mejora, Produccin Esbelta, Administracin Esbelta de equipos, Ingeniera Esbelta.

Estrategias Criticas del TPM33

33

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 7 p. 8

a. Administracin Financiera Enfocada en TPM Es la administracin agresiva de prdidas y mide la: disponibilidad, productividad y calidad Costeo del ciclo de vida (CCV): extendiendo la vida y reduciendo los costos de vida de los activos. Reduciendo el CCV a travs de mejores diseos. b. Liderazgo Progresivo en TPM En este se realiza un Diagnostico corporativo, diagnosticando las condiciones actuales, haciendo un Benchmarking del negocio y desplegando la poltica; definiendo una estrategia de comunicacin de tal forma que todos estn enterados de lo que esta pasando adems de medir avances.

Las estructuras crticas en TPM son: el trabajo en equipo inter-funcional a todos los niveles, la administracin de la informacin para los grupos, la administracin de las mejoras visuales y sistemas de rpida retroalimentacin.

Las fuerzas crticas del TPM

estn basadas en mtodos confiables

como: La administracin esbelta de equipos, cultura de la mejora continua, produccin esbelta e ingeniera esbelta; de tal forma que los recursos del TPM son: Mejora de equipos y procesos, mantenimiento autnomo, administracin del mantenimiento mejorada, mantenimiento para la calidad, administracin temprana de equipo y diseo para prevencin del mantenimiento. El enfoque a la mejora continua que tiene el TPM es buscar siempre la innovacin en todo el sistema, ligar las actividades de mejora a las metas de la compaa a travs del despliegue de polticas, utilizar equipos para la solucin de problemas, utilizar la administracin visual, promover la comunicacin y promover la estandarizacin.

Adems de los equipos de mejora continua se espera que: Identifiquen problemas clave, se enfoquen en metas de mxima prioridad, sigan sus avances visualmente, prueben y mejoren sus soluciones, estandaricen y se adhieran las mejores practicas y que se coordinen con otros equipos. Rol de TPM en Valor Agregado de Mantenimiento (VAM). El rol que juega el TPM es expresando la fuerza del valor agregado del mantenimiento apoyando su estrategia y estructura, de tal forma que prepara el terreno para el Justo a Tiempo, sirviendo como primer impulso a la produccin esbelta en industrias de procesos, apoyando al TQM al reducir las variaciones ya que es critico para la innovacin tecnolgica.

Por lo tanto un TPM exitoso incluye: Trabajo en equipo, compromiso de la administracin y un responsable del TPM dedicado de tiempo completo, planeacin detallada de su implantacin, tareas identificadas al ms alto nivel, un nfasis en la seguridad y un plan para reconocer y reforzar el comportamiento y los resultados.

Importancia del Mantenimiento Preventivo (MP)

Con el nfasis de la Manufactura Lean en producir productos rpidamente para cumplir con las demandas del cliente, la maquinaria utilizada debe ser capaz de producir productos de buena calidad, en el momento deseado, bien a la primera, siempre. Slo el equipo que tiene un mantenimiento cuidadoso puede tener este desempeo. El mantenimiento preventivo en la Manufactura Lean es tan esencial como el aire que se respira. El historial de mantenimiento en muchas empresas es triste. Los gerentes de produccin se han opuesto a liberar el equipo de produccin del trabajo normal para darle un mantenimiento preventivo (PM). Es mejor mantenerlo produciendo. Las reparaciones pueden hacerse cuando el equipo

falle. No importa que la habilidad del equipo para mantener las tolerancias se degrade gradualmente. Con la llegada de la Manufactura Lean, el PM no puede estar esperando una eternidad, posponindolo hasta maana. Muchas rutinas de PM tales como la limpieza, cambio de aceite, ajustes menores, etc. deben ser responsabilidad de los empleados que agregan valor, as como otras tareas adicionales. El personal de mantenimiento debe asegurar que los empleados sepan como realizar estas tareas, para que ellos realicen las tareas de mantenimiento preventivo ms complicadas (incluyendo reparaciones y reconstrucciones mayores de maquinaria). El PM no slo debe realizarse por Mantenimiento, debe hacerse de manera expedita utilizando las tcnicas de Manufactura Lean, normalmente asociadas con producir productos y reducir el tiempo de preparacin para cambio de tipo de producto. Cada PM debe considerarse como un proceso y debe ser analizado para reducir el tiempo, buscando eliminar espacios de tiempo muertos. Deben incluirse en el anlisis los materiales de mantenimiento, inventarios de herramientas y refacciones. Los dispositivos Poka Yoke deben ser incorporados en los PMs, de la misma forma que en produccin, utilizndolos para evitar errores en el PM y sensando y avisando a travs de alarmas cuando el equipo requiera mantenimiento. *****

Tcticas de tiempo en Mantenimiento Preventivo (MP)

Identificar y eliminar continuamente las actividades y flujos de informacin que no agregan valor. Transferir los procedimientos normales de mantenimiento (inspeccin, limpieza, apretado de tornillos / tuercas, lubricacin, etc.) a los operadores de produccin Entrenar a operadores para identificar y atender condiciones anormales, fallas y reparaciones simples. Aplicar las tcnicas de reduccin de tiempos de preparacin (SMED) al mantenimiento preventivo para reducir: el tiempo de ciclo de PM, variabilidad de la preparacin de PM, la necesidad de ajustes al equipo de proceso.

Mantener un inventario de partes crticas, negociar con proveedores del equipo el abastecimiento JIT de refacciones y partes de repuesto. Involucrar al personal de mantenimiento en las decisiones de compra de equipo nuevo. Enfocar las actividades de mejora del equipo en el fcil mantenimiento y Poka Yokes A prueba de errores para prevenir los errores en el proceso. Dar importancia al orden y limpieza, con lugares definidos para herramientas, equipo de diagnstico y partes. Utilizar equipos y tcnicas especiales para identificar la necesidad de mantenimiento al equipo (celdas de carga, anlisis de vibracin, cartas de control estadstico y diseo de experimentos. Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos de produccin.

EL RETO NO ES FACIL Debe ser recordado que no existe nada ms difcil de planear, ms incierto en lograr el xito, o ms peligroso de administrar que la creacin de un nuevo sistema. Los indicadores tendrn por enemigos a todos aquellos que se benefician con la preservacin de las viejas instituciones y muy poco apoyo en aquellos que resultarn beneficiados por el cambio.

RESUMEN En general el TPM, es una estrategia que conjuga una serie de acciones que deben de implantarse, con el fin de poder contar con un sistema efectivo que permita manejar adecuadamente los recurso que han sido destinados para el mantenimiento de una empresa. La importancia de un mantenimiento efectivo es cuando se toma en cuenta el hecho de los gastos relacionados directamente con el mantenimiento, en una empresa representan aproximadamente del 15 al 30% de los costos totales de operacin, la importancia del bienestar del equipo se hace prioritaria. Pensemos por un momento en una mquina nueva que se encuentra en su mejor condicin para operar. En el mercado altamente competitivo en el que

actualmente vivimos, todos los equipos deben estar siempre en condiciones optimas. El precio a pagar por fallas en la mquina se ve claramente reflejado en una menor productividad, calidad inferior y mayores costos de operacin. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basa en que una mquina se debe automonitorear. El operador debe ser capaz de reconocer y reaccionar ante las diferentes seales que da el equipo. Tambin debe ser responsable de que su mquina este en estado optimo y de reportar cualquier variacin de este estado. La transformacin del concepto del operador puede ser vista en compaas alrededor del mundo, siendo esto un distinguido de competitividad importante. Tambin es posible observar la nueva relacin que surge entre el departamento de mantenimiento y el operador, ya que este ltimo se convierte Dueo de su Equipo y se involucra en el trabajo de mantenerlo en un estado ptimo .