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1998/1999

Adalberto Schnorrenberger (org.)

PARTICIPAO NOS LUCROS E/OU RESULTADOS Recomendaes gerais para a estruturao

Alexandre Marcelo Schneider* Evania Schneider'*

RESUMO: A Participao nos Lucros e Resultados -PLR j figura nas disposies legais corno forma de democratizar o acesso ao capital da empresa, oriundo da forca de trabalho, desde a Constituio de 1940. A Medida Provisria 794, de 0/12/94, que reeditada a cada ms, e que trata do assunto, aliada estabilidade econmica, abertura de mercados e competitividade extrema, fez com que os prprios eapitiilisuis visualizassem a possibilidade de distribuio dos lucros c/ou resultados com maior simpatia. Mais do que uma disposio legal, a PL.R tornou-se necessria como forma de motivar os funcionrios para o aumento cia produtividade e/ou manuteno da qualidade. O presente artigo pretende trazer algumas contribuies referentes a consideraes bsicas a serem observadas na implantao de planos dessa natureza, evitando complicaes legais e visando ao comprometimento do quadro funciona!. PALAVRAS-CHAVE: Remunerao varivel; lucros c resultados; motivao.

Graduado em Administrao pela UNFVATES- Centro Universitrio. Professora da UNFVATES - Centro Universitrio, Especialista em Recursos Humanos e mestranda cm Administrao.
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l INTRODUO O conceito de remunerao tem adquirido a cada dia um papel de maior envergadura na relao entre empregador e empregado. Na falta de outro instrumento mais cfica/, ela funciona como o meio mais frio e direto de comunicao. Para o corpo de colaboradores, o seu "pagamento" muitas ve/es adquire o conceito de "vale quanto pesa", ou seja, eles tendem a acreditar que a estrutura empresarial tenta transformar em unidade financeira o que eles "valem" para a organizao. Nesse sentido, na maioria das vezes pelo prprio crescimento progressivo da necessidade humana, o retorno em salrio quase sempre pequeno em relao s mltiplas necessidades individuais, c o trabalhador se sente menosprezado em relao a seus talentos, potencial e desempenho. Um Plano de PLR (Participao nos Lucros e/ou Resultados) procura abolir essa cultura organizacional, visando a obter o comprometimento dos colaboradores em funo de resultados alcanados. Um projeto bem elaborado de PLR pode alavancar os ndices de eficincia c produtividade da empresa. A administrao participativa, com retorno participativo proporcional tem-se mostrado extremamente promissora nas empresas que confiaram no engajamento de seu quadro funcional. Por outro lado, projetos implantados apenas para atender lei, sem um planejamento especfico e metodolgico, podem tra/cr muito mais prejuzos do que benefcios. Um projeto desregrado pocle levar desmotivao, ao aumento dos conflitos entre setores e entre funcionrios, ao individualismo, e at a uma avalanche de processos trabalhistas. Procuramos, a seguir, apresentar alguns conceitos bsicos para orientar o processo na estruturao de t u n Plano de PLR, evitando preju/os e maximizando os aspectos motivacionais.

2 O POTENCIAL MOTIVADOR Pelo seu potencial motivador, o tema "Participao nos Lucros c Resultados" merece um destaque c estudo todo especial em qualquer estrutura organizacional que pretenda alavancar de forma constante e crescente os seus resultados por meio de seus colaboradores. Assis (1997) salienta que "a primeira impresso que se tem quando se pensa em salrio de que ele repi~esenta uma parcela do custo fixo de uma empresa, a exemplo de gua, luz, impostos e outros itens. Mais adiante, podemos especular que ele difere das demais rubricas de custo por estar agregado a pessoas que, atravs de talento e dedicao, exercem influncia direta sobre dinheiro, mquinas, materiais e tecnologia. Em outras palavras, como se o salrio pudesse ser classificado como um custo auto-sustentvel ou como um investimento". Nesse sentido convm concordar que a remunerao do trabalhador no pode jamais ser vista como algo esttico. A dinamicidade com que se gerencia o sistema de remunerao pode ser considerada como igualmente proporcional s possibilidades de aumentar a agilidade e a prpria dinmica da estrutura como um todo dentro da empresa - a PLR, pela sua dinamicidade, se presta muito bem num ambiente como esse. Um sistema com base neste propsito consegue alavancar, quando bem conduzido, dois aspectos motivacionais ao mesmo tempo: a remunerao propriamente dita e o desafio de se atingir metas. A remunerao como retorno financeiro dispensa maiores comentrios. Qualquer trabalhador, em condies normais, tem interesse em aumentar o rendimento oriundo de seu trabalho, e todo acrscimo tem imediatamente reflexos positivos no seu dia-adia.Uma pesquisa realizada em uma empresa da regio do Vale cio Taquari, que teve por objetivo obter subsdios para a implantao de um Programa de Participao nos Resultados, entre diversas outras questes, perguntou aos seus funcionrios o que mais lhes traria satisfao como reconhecimento por um trabalho bem reali/ado.
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Como mostra o QUADRO l a seguir, quase 50% sugeriram o "prmio em dinheiro" como maior gerador de satisfao.

nunca surgiu efetivamente uma lei regulando a participao nos lucros. Apenas no final do governo do presidente Itamar Franco foi editada a Medida Provisria n 794, de 30/12/94, reeditada periodicamente at os dias cie hoje, a qual regula o dispositivo constitucional previsto no artigo stimo. Atravs desta medida provisria, o Processo de Participao nos Lucros e Resultados obrigao para todas as empresas, independente de sua natureza, tamanho ou capital. A Circular Rothfuchs (1997), em suas diversas recomendaes, considera que "em primeiro lugar, cumpre referir que a participao nos lucros e/ou resultados no , a rigor, uma faculdade cio empregador, mas sim, uma obrigao, desde a edio da primeira medida provisria em 29 de dezembro cie 1994 - MP 794 - que regulamentou o preceito constitucional respectivo, at os dias de hoje, com as sucessivas reedies daquela". Dessa forma, a primeira advertncia que nos permitimos fazer a de que as empresas que ainda no esto negociando com seus trabalhadores uma forma de participao nos lucros e/ou resultados podem ser acionadas judicialmente a fa/-lo, razo pela qual sugerimos que toda empresa, includa no rol cias obrigadas, o faa com urgncia.

QUADRO l - Reconhecimento do trabalho 2 - Como reconhecimento pelo seu trabalho, o que mais lhe traria satisfao ? Funcionrios Prmio em dinheiro 114 Promoo / mudana de setor 52 Reconhecimento / distino pelos colegas 45 Aumento salarial 10 Viagem 8 Melhor remunerao 1 Plano de carreira 1 Reconhecimento da chefia 1 FONTE: Monografia Curso de Administrao UNIVATES/1998
%

49,138 22,414 19,397 4,3103 3,4483 0,431 0,431 0,431

S isso mostra o carter motivador expressivo de um Plano de Participao nos Lucros e Resultados. Visto na forma de desafio, o alcance motivacional pode ser muito maior. A maioria das pessoas estimulada por desafios e, muito mais, por expectativas de crescimento. A perspectiva de um retorno significativo, resultante do alcance de uma determinada meta, extremamente desafiadora e motivadora. Obviamente isso requer um estudo de caso aprofundado em toda empresa. Devem ser consideradas questes estritamente tcnicas e objetivas, como percentuais de distribuio, valores cie rateio e questes essencialmente subjetivas, referentes motivao do funcionrio, para que o Programa de PLR seja capaz de diminuir ao mximo a instabilidade e aumentar a previsibilidade quanto aos resultados.

3.1 Sindicatos Quando se analisa o ponto da negociao e necessidade eminente de iniciar a discusso com os trabalhadores, vale observar o cenrio das demais empresas, o qual mostra que o momento propcio para encaminhamentos nesse sentido. Os prprios sindicatos, em funo das altas taxas de desemprego e da estabilizao inflacionria em patamares baixos, procuram mudar o enfoque de suas reivindicaes e negociaes, flexibilizando inclusive suas posies. A est, por exemplo, o contrato temporrio de trabalho, que, h alguns anos, sequer poderia ser discutido com qualquer sindicato. Hoje, cada vez maior

3 A OBRIGATORIEDADE A (Constituio Brasileira, bem como todas as Constituies desde o ano de 1946, prev, no seu artigo stimo, a participao nos lucros. Porm, apesar de inmeras propostas de regulamentao,

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o nmero de empresrios que se sentam mesa com colaboradores para negociar a participao nos lucros e resultados. Na edio inicial da medida provisria, os sindicatos no participavam das negociaes da Participao nos Resultados, mas a jurisprudncia acabou obrigando-os a participar. No incio eles serviam apenas de "fiel depositrios" do acordo selado com a comisso dos empregados. Contudo, baseado em parecer do STF1 (Supremo Tribunal Federal), a partir da Medida Provisria n" 1539/34, o governo incluiu um representante do Sindicato nas negociaes. A participao do sindicato nas negociaes porm, j tida como salutar por muitos especialistas da rea, sob diferentes enfoques. A Circular Rothfuchs (1997) sugere que a escolha da comisso de empregados que ir negociar o Programa seja feita pelo prprio sindicato. "Acreditamos que, em determinadas situaes, prefervel enfrentar um processo de negociao mais complexo, com a participao de um sindicato cie trabalhadores na eleio da comisso, desde que mantido o conceito de que apenas trabalhadores da empresa interessada integrem a comisso, do que se arriscar a negociar diretamente com uma comisso eleita de forma obscura, e que pode ser questionada posteriormente na Justia do Trabalho." Orienta-se, no entanto, que se tenha um plano j definido e bem elaborado para apresentao Comisso, com metas e premiaes bem definidas, e se saiba os pontos passveis de negociao. A comisso de empregados apenas deve avaliar o Programa e apresentar sugestes de mudanas, mas no participar efetivamente da sua elaborao, o que demandaria um processo muito demorado e deturparia os objetivos e metas da empresa. 4 A HISTRIA DA PLR NO BRASIL Langbeck (1991, p. 16) lembra que "j na Constituio de 1946, constava a participao direta nos lucros", conforme fosse

determinada por lei. Dessa forma, o recebimento da parcela devida pelo trabalhador deveria ser em dinheiro. Tambm a Constituio de 1967 consagrou, como direito dos trabalhadores, sua integrao na vida e no desenvolvimento da empresa, com participao nos lucros. A suspenso da palavra direta permitia que a lei ordinria decidisse a forma cie participao: direta em dinheiro; indireta em aes; ou mista, parte em dinheiro, parte em aes. O princpio constitucional foi transposto para a CLT, mas nunca havia sido regulamentado. Romano (1990) salienta que o Congresso procurou uma soluo para o problema ao tentar regulamentar o preceito atravs do Projeto de Lei 1039/48, aprovado pela Cmara e encaminhado ao Senado. Tratava-se de um engenhoso sistema para tornai praticvel a distribuio nos lucros. Porm, por tratar-se de um projeto audacioso, envolvia riscos e acabou sendo "engavetado". O assunto acabou sendo discutido novamente na reforma constitucional de 1967. Falou-se, ento, em "integrao do trabalhador na vida e no desenvolvimento da empresa". Era bvio que a participao nos lucros decorreria desse conceito. Porm, infelizmente, este conceito to amplo, que implicava motivao, produtividade e integrao do operrio na comunidade, no foi bem compreendido pelo legislador, que houve por bem criar o Programa de Integrao Social (PIS) atravs da Lei Complementar n.- 07, de 07/09/70, que revelava uma rigidez contrria, e que, cie fato no estava de acordo com o esprito da Lei. A participao foi transformada em um sobre-salrio - um encargo a mais para o empregador. J em em 30 de dezembro de 1994, a Medida Provisria n" 794 veio regulamentar definitivamente essa questo de uma forma surpreendente: todas as questes que originavam seu boicote, como por exemplo a parcela a ser distribuda e a forma de rateio foram deixadas praticamente "em aberto", para livre negociao entre a empresa e seus colaboradores. Uma oportunidade mpar para que o empresrio adote a idia ria empresa.

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5 PRINCPIOS BSICOS Adotar pagamento varivel significa que- a remunerao passa a ser composta por uma parle fixa (mnimo de um salrio mnimo institudo por lei) - salrio mensal definido em funo da complexidade do cargo, parmetros do mercado e competncia individual - e uma parte varivel - incorporada ou no ao salrio e paga aps perodos determinados, de acordo com o desempenho grupai e performance da empresa. O desafio consiste em compartilhar riscos com os empregados - faz-los participar do desafio. Garrido (1989) lembra que vrias pesquisas tm demonstrado que boa parte dos funcionrios das empresas no consegue entender com clare/a alguns aspectos fundamentais da remunerao, como, por exemplo, os seguintes: quais os fatores determinantes cio dinheiro embolsado no final do ms? Qual a ligao entre o desempenho do empregado e seu pagamento? Quais os benefcios recebidos em funo do aumento da rentabilidade da empresa? O princpio bsico de uma PLR consiste em que essas dvidas sejam todas dirimidas. Muitos empresrios ainda tm "medo da transparncia" e ficam receosos de abrir seus balanos para os funcionrios. Santos (1998) salienta que, na maioria das experincias, a abertura cias contas, com suas excees, obviamente, acaba se tornando positiva, pois o trabalhador acaba visualizando compromissos da empresa que sequer imaginava que existissem (impostos, etc.), gerando um maior comprometimento com o resultado da organizao. As premissas que transcrevemos a seguir so bsicas para qualquer programa de PLR. 5.1 Programa especfico Importar programas sempre um risco para o sucesso dos resultados. Isto no quer di/er que no se deva procurar outras experincias visitar outras empresas, com programas j implantados ou em andamento, c muito importante.

O que se quer di/er que "no existe receita pronta", principalmente cm se tratando de PLR. As formas de- rateio, ])ei( entagem de distribuio, lucros ou resultados, bem como os setores envolvidos e, principalmente, a cultura organizacional, variam de empresa para empresa. Deve-se utilizar os exemplos positivos de outros planos c formular um prprio, de acordo com a realidade de cada empresa, baseado principalmente nas metas de seu Planejamento Estratgico. 5.2. Participao nos resultados / Participao nos lucros necessrio distinguirmos lucros de resultados. Resultados so metas, objetivos, indicadores de qualidade que, mesmo se forem alcanados ou atingidos, no nos dizem se a empresa teve lucro ou prejuzo, Uma empresa pode ter obtido resultados, atravs do aumento das vendas ou da qualidade, ou atravs do uso mais eficiente da matria-prima, mas, por uma questo administrativa ou de ajuste de mercado, pode no ter obtido lucro contbil com esse resultado. At a questo do lucro contbil deve ser analisada. A empresa pode apresentar resultados e at lucro, mas mesmo assim, por fora de investimentos realizados, no ter caixa suficiente no final do exerccio. Isso deve ser colocado claramente aos empregados, j que sero considerados parceiros/colaboradores da empresa O mais conveniente, portanto, fundamentar os Programas em resultados, oportunidade para as empresas oferecerem participao mediante remunerao, atrelada a aumentos de produtividade. Vale, entretanto, observar que, embora o programa esteja voltado para resultados, nele deve estar contido o lucro, condicionante vital para que se preserve a sade financeira da empresa.

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FIGURA l - Esquema de distribuio Para tanto, necessrio confiana no processo, nas metas e nas metodologias, para o Programa funcionar. importante que as metas sejam humanamente possveis de serem alcanadas, baseadas em padres de medio e acompanhamento conhecidos por todos. Num primeiro momento, os indicadores e as metas estabelecidas devem ser aqueles j usuais na empresa, para que os profissionais no fiquem inseguros. Num segundo momento, quando da renovao ou reviso do Programa, os fatores de medio e as metas podero ser renovados, na medida da credibilidade do programa e dos profissionais que o conduzirem.

Participao habilitada

Participao desabilitada

H distribuio

5.4 Periodicidade do pagamento E preciso cuidado com a periodicidade do pagamento nos programas de participao, ou seja, nunca desejvel comear um programa com a periodicidade de pagamento semestral para depois pass-la a anual. Este um fator de descrdito para o programa, pois leva criao de boatos e comentrios nada bons no ambiente de trabalho, corno quanto sade financeira da empresa ou sua incapacidade clc administrar os recursos. O ideal c manter uma periodicidade semestral para os pagamentos. Pode-se comear por um Programa de Remunerao Anual, para mais tarde utilizar-se um semestral. Encurtar o perodo um fator positivo, aumentando a credibilidade no prpgrama. Com o passar do tempo, o funcionrio acabar relacionando o seu esforo individual e grupai diretamente com o resultado obtido na remunerao. A propsito, um perodo semestral o mnimo disposto em lei. Pagamentos em intervalos menores de seis meses configuram salrio c esto sujeitos, portanto, a todos os encargos devidos a essa espcie de remunerao, como por exemplo, os trabalhistas e previdencirios. Sugere-se firmar uma data limite para pagamento, por exemplo, 31 de maro, existindo a possibilidade, ento, de realizar

FONTE: Trevisan Consultoria

Costa (1997) publica um exemplo do processo, exposto na FIGURAI. A Circular Rotfuchs (1997, n fi 88) desaconselha a participao nos lucros. "Entendemos que deva ser prestigiada a participao nos resultados, evitando-se a participao nos lucros. Esta a frmula que vem sendo utilizada pela maioria das empresas que formaram acordo relativo matria". Cerqueira (1997) bem como Costa (1997) so favorveis a um sistema misto, que contemple tanto lucro quanto resultado.

5.3 Programas sem novas formas de medio Os programas so novidade tanto fora quanto dentro das empresas. Na introduo enfocamos a dificuldade de encontrar planos j "comprovados" ou testados c a necessidade de diminuir ao mximo a imprevisibilidade dos resultados.

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pagamentos parcelados em janeiro, fevereiro c maro, at a data estipulada. Ainda com relao aos pagamentos, vale lembrar, como j foi analisado, que, desde que observadas as regras da medida provisria (periodicidade dos pagamentos, etc.), a participao nos lucros ou resultados no constitui base de incidncia de encargos trabalhistas ou previdencirios. Do ponto de vista tributrio, segundo a Circular Rotfuchs (1997), "os pagamentos realizados a ttulo de PLR sero considerados despesas operacionais que podem ser provisionadas, antes de seu pagamento e, desta forma, utilizadas no exerccio em que forem constitudas. Para o trabalhador haver incidncia de imposto de renda, porm, tributado na fonte cm separado, sendo que por ocasio de sua declarao anual o empregado far os ajustes necessrios."

Nas primeiras experincias desses programas, as metas individuais no so recomendveis, seja porque elas podem gerar uma competio no sadia entre os profissionais, comprometendo o esprito de trabalho em equipe, ou porque provocam uma complexidade muito grande na avaliao dos programas, que pode cometer injustias ou equvocos no balano final do exerccio. No entanto, em situaes oportunas, dependendo da cultura da empresa, elas so bem-vindas, desde que submetidas a corretas metodologias.

5.6 O Programa deve ser claro

Os melhores programas so aqueles bem prticos e objetivos, com poucas metas, e comunicados com clareza, para que qualquer integrante do quadro de pessoal os entenda, independeu te de seu nvel de instruo. Isso no quer di/er que o Programa que ser acordado com a comisso de empregados e depositado no sindicato deva ser definido em poucos tpicos e ter poucas pginas. Pelo contrrio, a definio do Programa no papel deve ser o mais detalhada possvel, com tudo definido, para evitar dvidas no futuro. O que deve ser simples so as metas a serem atingidas c a forma de clculo do rateio. Afinal, o Programa se destina a todos os profissionais da empresa, e no ao pequeno grupo que o elaborou no deve ser um projeto de gaveta, mas, sim, um verdadeiro plano de trabalho para toda a empresa.

5.5 Metas setoriais e corporativas

Um Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados poderia ser definido, em nossa concepo, como uma forma de tornar palpvel, para o trabalhador, seu esforo para o alcance dos objetivos da empresa, muito oportuno, principalmente em Programas de Qualidade. Muitos Programas de Qualidade consideram como principal empecilho a pouca motivao e o comprometimento dos funcionrios. Atravs de um Programa de PLR possvel, por exemplo, atrelar ganhos de remunerao a metas atingidas em relao qualidade. Visa-se, num Programa de PLR, enfim, ao comprometimento com a meta geral da empresa, definida no Planejamento Estratgico Especfico. Por isso, o Programa deve contar com metas corporativas, c-m que necessrio o comprometimento de todos os funcionrios, e metas setoriais, com objetivos especficos para cada setor. Estas metas, para facilitar o entendimento do programa por parte do funcionrio, no devem ser muitas, mas bem tangveis. Sugere-se uma ou duas metas corporativas, c duas ou trs metas setoriais, especficas e diferentes, de acordo com a rea profissional.

5.7 Mnimo grau de subjetividade

H uma tendncia de as pessoas acreditarem que o resultado final do Programa vai depender do humor do chefe. Isso no pode ocorrei'. Costa (1997) salienta que, para evitar a subjetividade, fundamental trabalhar com indicadores quantificveis, como indicadores de rejeitos, de freqncia e pontualidade ao trabalho, de

pontualidade na produo, de peas produzidas, de nmero cie propostas feitas, reduo de despesas, entre outras. Santos (1998) enfatiza que ate pesquisas de satisfao do cliente, realizadas com metodologia sria, podem sei- utili/adas. Deve-se procurar definir ndices para cada indicador, que devem ser bem especificados no Programa.

no programa. No porque uma lei tornou o programa obrigatrio, que ele deva ser burocratizado.

5.9 Estimular a participao dos funcionrios

Para quem j conhece Programas de Qualidade, este tpico, bem como tudo que foi comentado at agora, pode parecer muito familiar. Realmente, um programa de Participao nos Resultados, por trabalhar o quesito comprometimento de todos na empresa, tem muita afinidade com os princpios da qualidade. Este tpico, em especial, pode ser enfocado sob dois ngulos, ambos preciosos. O primeiro refere-se participao do trabalhador no gerenciamento da empresa, atravs de sugestes de melhorias. Costumamos menosprezar a capacidade de entendimento de nossos colaboradores, mas a verdade que, quando bem instrudos quanto aos benefcios que a empresa e eles podero alcanar com determinado programa, eles, a despeito de qualquer "feudo" que ainda possa existir na empresa, sabem de suas responsabilidades, tm habilidades em encontrar solues e tm timas sugestes. De forma alguma podemos inibi-los de participar com essas sugestes e at crticas, sob pena de deturparmos o objetivo especfico de toda a PLR. Costa (1997) apresenta outro fator muito importante na participao de todos os funcionrios, ao lembrar, que, obrigadas pela adoo desses programas, muitas empresas tm cometido um grave equvoco: esto distribuindo uma quantia igual para todos os profissionais e chamando isso de Participao nos Lucros ou Resultados. Sem um programa metodologicamente definido, com metas e indicadores estabelecidos para avaliao do desempenho dos profissionais e da empresa como um todo, elas se vem pressionadas a pagar qualquer valor, distribuindo-o em partes iguais. Essa prtica desvirtua os programas de remunerao varivel, que podem ser eficientes recursos de gesto empresarial.

5.8 Manter o Programa sempre vivo

Outro aspecto importante c manter os profissionais sempre: motivados, que a inteno principal do Programa. Mais difcil do que formular c implantar um bom programa, garantir a sua continuidade com o mnimo de conflito e padro de motivao constante ou crescente. Se este tpico no for trabalhado, ocorre uma habitual acomodao dos trabalhadores. O Programa passa a ser considerado como um simples direito adquirido, garantido pela Medida Provisria. Os acordos/Programas no devem ser de prazos muito longos. Os bons Programas tm perodo de vigncia de l ano, no mximo, 2 anos. Na mesma linha, preciso divulgar o Programa, ou seja, fazer sua propaganda. Cada lanamento do Programa deve ser em clima festivo, desafiador, e divulgar a idia da integrao e da unio. Cerqueira (1997) recomenda a colocao de grandes cartazes, em destaque, nos locais de maior circulao da empresa, que transmitam permanentemente as metas a serem atingidas no Programa, o seu andamento e, se possvel, a previso de ganhos individuais com as metas j alcanadas. (]osta (1997) lembra ainda que se escolha uma comunicao adequada, mediante temas renovados a cada contrato. Exemplifica escolhendo o tema campeonato de futebol para comunicao de um programa, em que os times so as equipes; e os juizes, os representantes da empresa. Num outro ano, o programa poderia ter como tema uma corrida de frmula l, e assim por diante. O que importa vincular um tema agradvel s metas estabelecidas

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5.10 Todos devem fazer parte do programa O Programa contempla todos os trabalhadores/ colaboradores da empresa. Casos especficos como os funcionrios admitidos no perodo ou os demissionais, devem ser bem avaliados c definidos no programa. Normalmente se u ti lixam parmetros proporcionais ao tempo trabalhado. 5.11 Formas de participao J dizia Santos (1998) que "acabar com os conflitos impossvel, mas podemos minimiz-los". A PLR tambm segue essa regra: sempre haver pontos conflitantes quando de sua implantao, mas deve-se tentar discuti-los ao mximo com os trabalhadores, para que sejam mnimos. A prpria Medida Provisria que instituiu o tema ordena a criao de uma Comisso de Empregados para discutir o Plano com a empresa, como j falamos anteriormente. Mas, efetivamente, precisamos pensar que esta comisso e todos os empregados no so somente "negociadores" do Plano, mas verdadeiros multiplicadores e entusiastas da idia. Portanto, surge a questo: como propiciar uma participao condizente e produtiva aos funcionrios, sem, no entanto, propiciar a co-gesto? A co-gesto tida, por Cerqueira (1997), como extremamente perigosa, pois pode imobilizai a empresa diante de algumas questes de cunho estratgico. Numa PLR, esta questo merece uma ateno toda especial c. depender, essencialmente, da cultura organizacional da empresa e de sua estrutura hierrquica. 6 CONSIDERAES FINAIS
Um Programa de Participao nos Lucros c/ou Resultados sugere comprometimento e produtividade, mas para isso c importante que exista motivao. Para Bueno (1983), "motivao" descrita assim: " s.f. ato de motivar; exposio de motivos; interesse espontneo por determinado motivo". A expresso "espontneo" merece ser analisada: o ideal seria que a opo pela discusso de um

programa de Participao nos Resultados com aumento de produtividade partisse dos prprios empregados, e no fosse institudo por lei. Isso posto, podemos considerar que a empresa, por si s, no poder simplesmente motivar os funcionrios para um Programa de Participao nos Lucros/Resultados. Ela poder, isto sim, tentar descobrir, nos mais variados setores e atividades da empresa, os desejos de cada um de seus colaboradores, e classificlos, tentando adaptar o Programa, visando contempl-los. Obviamente que a remunerao, na atual economia de mercado e trabalhista em que nos encontramos, faz parte do desejo da grande maioria cios trabalhadores, e um Programa de PLR j contempla esse ponto diretamente. Mas outros pontos de interesse do funcionrio devem ser analisados e podem, em nossa tica, colocar o definitivo "tempero" motivacional no Programa. Exemplos como a abertura de uma creche para os filhos dos funcionrios e cursos de aperfeioamento e formao para todos os funcionrios so apenas algumas das sugestes. Uma pesquisa bem conduzida pode trazer tona esses desejos - basta compilar os resultados e tentai agrupar as variaes materiais e pessoais cm aes que possam beneficiar todo o grupo. A empresa dever conhecer a cultura de seu quadro funcional, garantindo os fatores de motivao, caso queira contar com contribuintes. Santos (1998) acrescenta que "a eficcia de uma empresa determinada pela forma com que seus objetivos sao^atingidos atravs das pessoas." Continuando, ele salienta que "o ponto bsico, num Programa de Participao nos Resultados, que esse sistema introduz entre os colaboradores um sentido de participao organizacional. A idia que, se os empregados percebem que seus ganhos dependem cio sucesso global da empresa, eles estaro predispostos a aumentar sua eficcia na organizao". Portanto, a Participao nos Resultados um meio para se alcanar o maior comprometimento dos colaboradores que passam a trabalhar com maior dedicao. Trata-se de uma mudana de cultura. preciso enxergar no quadro funcional o "potencial colabora tivo".
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O nosso colaborador no nos dar suas melhores idias, sem saber se (ou quanto) ter parte no resultado que a idia proporcionar - at porque, num ambiente concorrido, inmeras outras organizaes esto dispostas a valorizar sua idia. Por isso importante a recompensajusta pela sua participao, atravs de um Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados bem definido. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS A NOVA postura dos sindicatos. Revista LIDA, Braslia, v. l, n. 2, maio/jun. 1997. ASSIS, Marcelino Tadeu de. Remunerao varivel: modismo ou um conceito moderno? Revista Decidir. So Paulo, p. 30-31, jan. 1997. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Caractersticas motivacionais nas empresas brasileiras. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 30, n. 4, p. 41-52, out./dez.!990. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Premiar no a soluo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 30, n. 2, abr./maio 1990. BRASIL, Medida Provisria, n. 1.539-37, 30/10/1997. Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras providncias. Homepage: h ttp://planal to, gov.br/ccivil/mpv/antigas/1539-37. htm. Braslia: Palcio do Planalto. BUENO, Franciso da Silveira. Dicionrio Escolar da Lngua Portuguesa. 11. ed. Rio de Janeiro: FENAME, 1983, CERQUEIRA, Wilson. Participao nos Lucros/Resultados. - So Paulo: Partner Ship, 1997. l videocassete (87min.): VHS. ROTHFUCHS Advogados Associados. [Circular], jan. 1997., n. 88 [para] CERTEL, Teutnia, l pgina. COM fora total. Revista LIDA, Braslia, v. l, n. 2, maio/jun. 1997.
e

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