0085 – Princípios de Gestão

Data:

03/2006

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85 – Principios de Gestão
1. A Gestão e sua Evolução 1-A. Conceito de Gestão Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. Além da orientação e coordenação de pessoas e tarefas, a gestão implica também a afectação e o controlo dos recursos financeiros e materiais. Gerir implica, acima de tudo, decidir: - Decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; quais os caminhos a seguir para os atingir, que estratégias e tácticas a aplicar Como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, layouts) Como dirigir os subordinados (mais ou menos autocracia e delegação) Como analisar em que medida as realizações correspondem ao planeamento efectuado

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A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das suas funções 1-B. Funções da Gestão A tarefa da gestão é de interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, direcção e controlo a fim de atingir esses mesmos objectivos. As funções fundamentais são: Planeamento, Organização, Direcção e Controlo. Planeamento – Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. A sua definição deve ser precisa por forma a ser uma orientação clara para os gestores e para o pessoal da empresa. Organização – Visa estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Definir quem são as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou função cabe a cada uma, individualmente ou em grupo. Direcção – Processo de afectar ou influenciar o comportamento dos outros. Envolve motivação, liderança e comunicação. Necessário acção, fazer com que as pessoas façam, ou seja, dirigir.

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Motivação – Reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguirem alcançar os objectivos da organização. Convergência dos objectivos individuais de cada um com os objectivos da própria organização Liderança – Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que façam Comunicação – Processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

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Controlo – Processo de comparação do actual desempenho da organização com standards préviamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas. Deve levar há identificação dos desvios e definir as medidas necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. 1-C. íveis de Gestão e Principais Tarefas do Gestor Nível Institucional – Caracteriza-se por uma forte componente estratégica que determina o rumo a seguir (médio ou longo prazo), define as políticas gerais que dizem respeito a toda a empresa (Conselho de administração, Gerência, Conselho de Gestão e Direcção Geral) Nível Intermédio – Predomina uma componente táctica caracterizada pela movimentação de recursos a curto prazo e elaboração de planos específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor (Directores de Divisão, de Área, de Departamento) Nível Operacional – Predomina a componente técnica. Actividade centrada na execução de rotinas e procedimentos (Supervisores, Chefes de Serviço, de Secção) 1-D. Avaliação do Gestor Avalia-se por padrões de eficiência e de eficácia Eficiência – Relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável Eficácia – Quando os outputs produzidos se aproximam dos objectivos propostos. Quanto menor forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor 1-E. Aptidões ecessárias do Gestor Para os gestores serem eficientes e eficazes devem possuir e desenvolver continuamente várias aptidões, donde se destacam três essenciais: Aptidão Conceptual – Capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas; capacidade para ver a organização como

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um todo, como as várias funções da organização se complementam umas às outras , como a empresa se relaciona com o seu ambiemte e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte Aptidão Técnica – Capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto; conhecimentos e experiência em áreas tecnicas; aptidão relacionada com o trabalho, com processos ou objectos físicos Aptidão em Relações Humanas – Capacidade de compreender, motivar e obter a adesão dos outros; características relacionadas com a capacidade de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e comportamentos dos indivíduos e dos grupos

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1-F. Evolução da Gestão 1-F-1. Perspectiva Estrutural Escolas de pensamento que atribuiem relevo especial às formas de organização do trabalho e das instituíções; engloba as seguintes teorias: Teoria Organizacional anterior a 1900 – Organizações bastante diferentes das actuais com a excepção das Forças Armadas e da Igreja Católica; a gestão como área de conhecimento autónomo práticamente não existia; teorização insuficiente; registos da importância da administração nas civilizações egípcia, grega e romana nos estados burocráticos da antiguidade; necessidade de planear, organizar e controlar reconhecida pelos egípcios; primeira referência ao que hoje chamariamos de princípios de gestão surge com as obras dos economistas clássicos liberais, como Adam Smith no livro A Riqueza das Nações em que dedica um capítulo à divisão do trabalho em várias fases Igreja Católica – Estrutura organizacional concebida com base na hierarquia da autoridade, organização territorial escalar, especialização de actividades segundo critérios funcionais e uso inteligente da asssessoria; reduzido número de níveis hierárquicos; um só chefe executivo (Papa) coordena toda a actividade a nível mundial Forças Armadas – Conceito de hierarquia, princípio da unidade de comando, ideia de estado-maior (orgão de assessoria); Sun Tzu, guerreiro chinês (4000 a.c.) no livro Arte da Guerra, considerado como fonte de orientação na estratégia militar donde deriva a estratégia empresarial Gestão Científica – A partir do início do século XX que os princípios de gestão começam a ser formulados com caracter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeadamente da economia; Taylor apresenta o primeiro livro, Princípios de Gestão Científica, que aborda de forma científica, os princípios e prática de gestão e é orientado para as funções organizacionais e para a produtividade na indústria; a filosofia de gestão de Taylor assenta nos seguintes métodos:

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aplicação do do método científico para encontrar a única melhor maneira de realizar o trabalho selecção de forma científica dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores Cooperação e interacção amigável entre gestores e trabalhadores, mas com separação clara dos respectivos deveres

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Escola Clássica – Fayol como fundador; escreveu o livro Teoria Geral da Administração com princípios destinados à organização como um todo: Divisão do trabalho – especialização Autoridade – intimamente ligada com a responsabilidade Disciplina – existência de penalidades Unidade de comando – trabalhador recebe ordens de apenas uma pessoa Unidade de direcção – empresa orientada para um objectivo comum numa direcção única Subordinação do interesse individual ao colectivo Remuneração – compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para empregado como empregador Centralização – depende da especificidade de cada organização Cadeia de comando – através de uma hierarquia Ordem – materais e pessoas nos lugares e horas certos Equidade – empregados tratados numa base de justa igualdade Estabilidade de emprego – elevada taxa de rotação de pessoal geralmente leva a quebras de eficiência Iniciativa – gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores Espírito de equipa – contribuir para a unidade da organização

Dividiu também as acções empresariais em seis actividades fundamentais: - Comercial - Tecnica - Segurança - Contabilidade - Financeira - Administração -

Teoria da Burocracia – Max Weber, que defende um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando através do uso intenso de documentos escritos relativos a regras e regulamentos descritos em manuais Teoria da Decisão – Simon e March, que elaboraram um modelo com base na teoria da burocracia mas destancando que os indivíduos têm tendência para comportamentos racionais, tomando decisões com base em alternativas possíveis mas limitadas, procurando em vez da solução optima a solução que satisfaz

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e considera que os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados (quanto a estilos de direcção e controle) conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y: Teoria X – as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e como tal. que se traduzem numa preocupação de equilibrio entre as tarefas (estrutura) e as pessoas. surge como contraponto ao excessivo peso dos aspectos relacionados com a eficiência das operações da perspectiva estrutural Escola das Relações Humanas – A chave para alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho Dinâmica de Grupos – A discussão em grupo leva a uma melhor apreensão e adaptação à mudança Liderança – Destacam-se dois autores Bales – Importância dos grupos e da sua liderança que classifica em dois tipos: Lider de tarefa – focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas) Lider Social – procurando atingir os objectivos através da coesão e da colaboração entre os membros do grupo - - - McGregor – Desenvolveu as teorias X e Y. integração das perspectivas estrutural e humana Escola Sociotécnica – O sistema tecnico (equipamento e métodos de trabalho) tem grande influência sobre as relações humanas e os comportamentos de grupo. precisam e preferem ser dirigidas e controladas Teoria Y – os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade. gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo - 1-F-3. Perspectiva Humana Teorias de gestão cujo traço fundamental é a preocupação com as pessoas que integram as organizações. Perspectiva Integrativa Teorias mais recentes. os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo Teoria dos Sistemas – Empresa como um sistema aberto que reage e se adapta às alterações do ambiente. equifinalidade – multiplos objectivos com uma variedade de meios para os atingir Teoria da Contigência – O modo dos gestores actuarem depende do conjunto de circunstâncias que caracterizem uma situação - - 2005/2006 85 .Princípios de Gestão 6/51 . com a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência à mudança.1-F-2.

Negociador – actividades de contratação e negociação - - 1-F-4.Redução de hierarquias .- Sistema Mecanicista – estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica Sistema Orgânico – Mais flexível e menos estruturado. devido às rápidas e grandes mudanças no ambiente que nos rodeia .Disseminador – transmitindo as informações adquiridas .Orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos) . maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões - - Papeis Desempenhados pelos Gestores – Os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão. mas sim desempenhando uma série de dez papeis diferentes dividido por três grupos – Papeis de Mintzberg: Interpessoal .Gestor vê reduzido o seu poder hierárquico 2005/2006 85 .Empreendedor – iniciativas de mudança com base em análises de oportunidades .Receptor – recebendo informações exteriores e interiores .Formação constante .Novos conceitos como ética nos negócios e responsabilidade social das empresas e gestores .Solucionador de distúrbios – responsável pelas acções correctivas quando de disturbios .Princípios de Gestão 7/51 .Figurativo – funções sociais como representante .Maior acesso à informação e alargamento de contactos .Maior colaboração entre departamentos .Transmissor – informando o exterior sobre planos. Perspectivas de evolução futura . temporário e tele-emprego . políticas. motivando e dirgindo os subordinados .Crescente desenvolvimento das tecnologias de informação conduzem a novas formas de organização e à redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de gestores intermédios .Distribuidor de recursos – controlando a afectação de pessoas e bens .Descentralização das decisões .Líder – interagindo.Passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade de informação em que o saber é o factor de produção decisivo para obter lucros .Organização cada vez menos burocrática e mais empreendedora .Relação – estabelecendo contactos exteriores Informacional . acções e resultados Decisional .Época actual designada como a Era da Incerteza.Tendência para o fim do emprego tradicional e sua substituíção por novas formas de trabalho como o emprego flexível.

Empresa como Organização Social Organização – Conjunto de pessoas que interagem entre si. orientada para o lucro. Pode ser vista como uma organização social ou como um sistema aberto 2-A. partidos políticos. com o fim de atingirem determinados objectivos comuns. tendo em vista controlar o funcionamento do próprio sistema.Passagem de conhecimento a vindouros Efeito Sinergia . transformação dos inputs(recursos) tendo em vista os outputs desejados .Saídas – outputs. informando se os objectivos estão a ser ou não cumpridos .Necessidade de relacionamento das pessoas Razões Materiais . recursos que vão pirmitir o funcionamento do sistema . total e integrado. Razões de formação de organizações: Razões Sociais .2. meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas.Princípios de Gestão 8/51 . organizações empresariais 2-B. desorganização e detioração 2005/2006 85 . instituições de beneficiência e.Aumento da eficiência na execução de tarefas .Redução de tempo necessário para alcançar um objectivo . organizam-se em clubes. gerida segundo uma filosofia de negócio e avaliada sob o ponto de vista contabilístico. produtos finais .Entradas – inputs. Funciona como um todo organizado logicamente.Acumulação de conhecimento .Entropia – o sistema tende à desintegração. A Empresa e o seu Ambiente Empresa – Uma organização.Operação – processamento. em regra. Empresa como Sistema Aberto Sistema – Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.Sinergia quando duas ou mais causas actuando conjuntamente produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente.Retroacção – realinhamento. Parâmetros do sistema (para poder funcionar): . actua como um efeito multiplicador da actividade dos seus membros - - As pessoas têm necessidade de contactos de viver em grupo. Natureza sistémica como um funcionamento glogal. no qual o todo é maior ou diferente do que a soma das partes. entre outras. são constituidas para atingir objectivos que dificilmente seriam atingidos se os seus membros desenvolvessem a actividade isoladamente.

uma empresa A empresa como sistema aberto. clientes. Exemplo: uma organização.Abertos – muitas entradas e saídas em relação ao ambiente. financeiros.O estilo de gestão do chefe . accionistas. tem na gestão o motor do processo de transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.Sistemas: .Os empregados . Existe uma interdependência com o ambiente externo. planos estes que se traduzem em políticas (linhas de orientação com caracter geral) que por sua vez dão origem a regras que se cumprem por meio de acções e que produzem resultados. concorrência) Existe também um ambiente interno à própria empresa como: .As orientações escritas .As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores Fechados – poucas entradas e saídas. Objectivos das Empresas Para atingirem os seus objectivos as empresas formulam e implementam estratégias que se desdobram em planos.A organização informal . sendo influenciada pelas forças do ambiente que a rodeiam (sociedade. Recursos das Empresas Recursos – Meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.A estrutura organizacional . afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema. humanos. recursos materiais e físicos. clientes. não afectam nem são afectados por factores externos Exemplo – um sistema mecânico 2-C. Objectivos naturais de uma empresa: Proporcionar a satisfação de necessidades de bens e serviços da sociedade Proporcionar emprego produtivo para todos os factores da produção Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção Proporcionar uma justa renumeração dos factores de produção Proporcionar um clima propicio à satisfação das necessidades humanas normais 2-D. concorrência) mas afectando também esse mesmo ambiente (força laboral. comerciais e 2005/2006 85 .As relações com outros departamentos .Princípios de Gestão 9/51 .

desenvolvimento . Marketing e Management.Concorrentes . sindicatos - 3.administrativos.Tecnológicas – invenções. não contraditórios 2005/2006 85 . terreno. Objectivos Devem ser explicitados de forma bem concreta. para que se consigam os objectivos pretendidos. educação . atitudes quanto ao trabalho. Tende a reduzir as incertezas e riscos que caracterizam o seu ambiente.Ecológicas – clima. Definição dos fins estratégicos gerais proporcionando orientações para o seu desenvolvimento. mão-de-obra. Men. Money.Económicas – nivel economico. 3-B. que são os cinco M americanos – Materials and machinery. tendencias inflacionistas . como as seguintes variáveis: . materiais) . do objectivo fundamental da empresa. raça. 3-A.Demográficas – crescimento. incentivadoras ou restringidoras . Filosofia básica de actuação da empresa que serve de guia para as pessoas que trabalham na empresa. vegetação Ambiente de Tarefa – Ambiente mais imediato e próximo da empresa .Grupos regulamentadores – governo. Missão A missão é a definição do objectivo fundamental que se pretende atingir. religião.Consumidores/clientes . e como fazê-lo. politica economica. poupança . De crucial importância a definição dos objectivos que se pretendem atingir. distribuíção geográfica e etária . da sua missão.Politicas – estabilidade. ou seja.Legais – conjunto de leis reguladoras. Ambiente das Empresas O ambiente é o terreno onde as empresas actuam e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa: Ambiente Geral – Conjunto das condições externas que afecta as empresas. equipamento. Planeamento Planeamento – Determinar antecipadamente o que deve ser feito.Princípios de Gestão 10/51 . Enunciado dos propósitos gerais. fiscal.Sociais – tradições culturais.Fornecedores (capitais. 2-E. dinheiro. nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores de diversos níveis. escritos e apresentar as seguintes caracteristicas: Hierarquia – objectivos mais importantes do que outros Consistência – objectivos harmonizados entre si. Ponto de partida para a definição dos restantes objectivos que a ela estão subordinados. emprego.

Planos Planos – Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.Económicos – sobrevivência. ou a empresa não será viável 3-B-2. emprego e desenvolvimento Produtividade – deve aumentar par sobrevivência da empresa Responsabilidade social – ter em conta o impacto da sua actividade. incluindo os riscos.Desafios atingíveis – realistas.Serviço – criação de beneficios para a sociedade . desenvolvimento.Pessoal – objectivos dos individuos ou grupos dentro da organização Áreas fundamentais na definição de Objectivos: Marketing – criar e manter o cliente Inovação – não ser ultrapassada pela concorrência Recursos humanos. Dificuldades na implementação dos objectivos . Tipos de Objectivos . no ambiente mais próximo Proveitos – têm que exceder os custos.Princípios de Gestão 11/51 . passíveis de ser alcançados Quando uma organização assenta nestes objectivos. proveitos e crescimento . financeiros e físicos – planear o fornecimento. Devem responder às seguintes questões: Quais as actividades a desenvolver Quando devem ser executadas Quem é o responsável por fazer o quê Onde devem ter lugar essas actividades Quando deve a acção estar concluida 2005/2006 85 . pesquisa) 3-C.Objectivos reais versus estabelecidos – analisar porque muitas vezes se estabelece uma diferença entre os objectivos formalmente estabelecidos e a prática do dia-a-dia Multiplicidade de objectivos – deve estabelecer-se prioridades Objectivos quantitativos versus não quantitativos – áreas onde a quantificação é mais difícil (recursos humanos. resultam vantagens: Fazem com que as coisa aconteçam Melhoram as comunicações Desenvolvem a coordenação Aumento da motivação Desenvolve mecanismos de controlo 3-B-1.Calendarização – reportar os objectivos ao tempo .- Mensurabilidade – quantificação e valoração dos objectivos para se poder comparar o planeado com o que se consegui . pelo menos.

implicar programas complexos que exigem tecnicas matemáticas avançadas e processamento de dados em computador Orçamentos – relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos. ou de tarefa. prevendo-se em alguns casos a forma de o fazer.Vários tipos. diferente nos gestores intermédios e de base que lidam com um ambiente mais próximo.Princípios de Gestão 12/51 . pode ter a ver com a sua construção ou com o objectivo Fléxiveis – permitem ser alterados. estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo especifico Regulamentos – guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais rígida. sendo que nos gestores de topo o ambiente geral é o que exerce mais influência e um maior grau de incerteza e maior dificuldade de controlo. 2005/2006 85 . ou então. podem existir em qualquer nivel de gestão Procedimentos – complemento das políticas. destacando-se os que servem de guias de orientação por periodos de tempo mais longos: Políticos – guias preestabelecidos para orientarem os gestores na tomada de decisões. Tipos de Planos . normalmente monetários e a um determinado periodo de tempo Planos contigentes – são elaborados para entrarem em acção no caso de se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implemaentação do plano em curso - - - Também em planos rígidos e flexiveis: Rígidos – dificilmente poderão ser alterados. podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar. os regulamentos referem-se a comportamentos - - - Outros tipos: Programas – relacionam as variáveis actividade e tempo. podem prever diversas opções ajustando-se para periodos futuros à medida que se vão conhecendo os desvios dos periodos recentes – é o que se chama de planeamento deslizante - 3-D. Tal como se considera três níveis de gestão. também o planeamento é considerado em três níveis. um procedimento desdobra-se numa serie de regulamentos. enquanto os procedimentos estão relacionados com os metodos de actuação. íveis de Planeamento O planeamento apresenta caracteristicas diferentes conforme o nível de gestão. o ambiente é diferente para cada nível de gestão.3-C-1.

Planeamento Estratégico – Processo através do qual a gestão de topo. avaliação e controlo. dos negócios em que deve ou não estar e de como os recursos devem ser distribuidos entre esses vários negócios Planeamento Estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UED) ou SBU – Strategic Business Units – Processo de determinar como é que uma dada SBU pode concorrer numa específica linha de negócios. 2005/2006 85 . - O planeamento estratégico para ser posto em prática. definição do caracter e propósito global da organização. dando origem aos planos tácticos e operacionais Planeamento Táctico – Ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento do plano estratégico. Gestão por Objectivos GPO – Filosofia de gestão baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso desses objectivos como base fundamental dos esforços de motivação. os objectivos genéricos e a forma dos alcançar. produção. marketing. corresponde a áreas funcionais como finanças. pelo caracter imediato focalizando o curto prazo e pela abrangência local Planeamento Níveis Amplitude Conteúdo Prazo Grau de Incerteza Estratégico Institucional Empresa como um todo Genérico e sintético Longo prazo Elevado Táctico Intermédio Operacional Operacional Área específica Tarefa ou opção Menos genérico. define os propósitos globais da organização (missão). mais detalhado Médio prazo Não tão elevado Pormenorizado e analítico Curto prazo Reduzido 3-E. por sua vez este planeamento táctico funciona como planeamento estratégico em relação a cada uma das secções que integram determinado departamento Planeamento Operacional – Refere-se às tarefas e operações realizadas no nível de gestão operacional. recursos humanos. Quando existem vários negócios ou vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios) o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: Planeamento Estratégico de nível máximo ou global (Corporate Level) – Planeamento da organização como um todo. necessita de ser implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas serão executadas. caracteriza-se pelo detalhe com que se estabelece as tarefas e operações.Princípios de Gestão 13/51 . em colaboração com os gestores dos outros níveis.

Princípios de Gestão 14/51 . Planeamento Estratégico – Visão Aprofundada Visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo envolvendo a totalidade dos recursos disponíveis e afecta todas as actividades da empresa.É crucial o compromisso dos gestores de topo e quando existem falhas deve-se à falta de apoio e empenhamento destes gestores. responsabilidades e autoridade Desvantagens: Pode não surtir o efeito desejado se não houver o empenhamento dos gestores de topo Tendência para se concentrarem esforços no curto-prazo em detrimento do longo prazo Maior consumo de tempo em reunioes Excessiva burocracia com inúmeros regulamentos e relatórios Para que uma GPO seja eficaz deve-se limitar o numero de objectivos individuais. quantificar o objectivo. acompanhados dos respectivos padrões de avaliação Avaliação dos resultados – comparação entre os resultados obtidos com os standards previamente estabelecidos Acções correctivas – medidas correctivas e não penalizadoras. traduzem-se em orçamentos dos diversos departamentos Definição de objectivos individuais e padrões – formulação de planos de acção individuais. clarificá-los através de medidas mensuráveis. alterações no pessoal. É formulado em várias etapas: 2005/2006 85 . A GPO divide-se em cinco fases: Estabelecimento de objectivos de longo prazo – devem integrar-se na missão da organização Definição de objectivos especificos de curto prazo – objectivos enquadrados nos objectivos de longo prazo. 3-F. devem existir também os recursos necessários e esquemas de recompensas associados ao grau de cumprimento. na organização ou nos próprios objectivos ou ainda em acções de treino e formação de gestores e pessoal - - - - Vantagens: Planeamento global efectivo que leva ao estabelecimento de prioridades e metas mensuráveis Estimula a participação e motivação Clarifica funções.

força laboral e concorrentes. deve ser escrita e comunicada explicitamente. mas que nela têm interesse - Análise do ambiente interno – Determinação das suas competências por forma a encontrar os pontos fortes comparando com a concorrência e os aspectos negativos. 2005/2006 85 . políticas. estimulantes. Gestão. os pontos fracos. legais. fornecedores. atingíveis e mensuráveis. Produção. que podem limitar a sua actuação. Clientes.Definição da Missão Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno Objectivos Estratégia Definição da missão – Filosofia básica de actuação da empresa. Stakeholders – Elementos exteriores à empresa. Marketing e Finanças Objectivos – Defnição de objectivos. do posicionamento dos vários stakeholders e da influência que exercem ou é exercida sobre eles. demográficas. económicas. técnológicas. Organização. Forças sociais. parâmetros de orientação Análise do ambiente externo – Análise do ambiente geral e de tarefa: Ambiente geral – Analisar as oportunidades e ameaças que as forças do ambiente podem representar para a empresa no sentido de aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças.Princípios de Gestão 15/51 . Identificar os aspectos que caracterizam a empresa e que lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem em relação à concorrência. Estratégia – Formular a estratégia de forma clara e precisa. ecológicas Ambiente de tarefa – Análise das variáveis do ambiente mais próximo. Análise dos vários aspectos da estrutura organizacional sintetizando-se nos seguintes pontos mais importantes: Inovação. que deverão ser específicos. no sentido de implementar uma estratégia. traduzir um desafio mas realista.

ou seja.F. e por outro.Concentração – desenvolvimento do mercado. consoante se trate da definição de uma estratégia global para a organização como um todo. condicionantes Políticas.Princípios de Gestão 16/51 2005/2006 . à minimização das ameaças e redução dos efeitos dos pontos fracos. do produto. Strenght – pontos fortes Weakness – pontos fracos Opportunities – oportunidades Threats – Ameaças Análise Interna Análise Externa O Opportunities Oportunidades T Threats Ameaças S Strenghts Pontos fortes Tirar o máximo dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas W Weaknesses Pontos fracos Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e aproveitam as oportunidades Desenvolver estrtégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e façam face às ameaças Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas Sugere por um lado. Económicas. Dividem-se em estratégias globais e em estratégias de áreas de negócios.1. Estratégias Globais: De Crescimento . Socioculturais e Tecnológicas 3. ou se trate da escolha de uma estratégia para uma determinada àrea de negócios. Deve ser uma análise dinâmica e permanente. a escolha das estratégias que conduzam à maximização das oportunidades do ambiente e construídas sob os pontos fortes. crescimento horizontal. ou dos seus clientes ( a juzante ) Diversificação – entrada em novos negócios diferentes dos habituais 85 . Estratégias Genéricas Na escolha do modelo de estratégia a seguir podem ser consideradas várias hipóteses. 3-G.Análise PEST – É a análise do ambiente geral que utiliza como iniciais as principais variáveis deste ambiente organizadas em quatro categorias. crescimento focalizando-se num numero restrito de produtos ou serviços Integração vertical – crescimento entrando em áreas ou dos seus fornecedores ( a montante ). Análise SWOT É a análise externa e interna para determinar as oportunidades e ameaças do exterior e os pontos fortes e fracos no interior.

Princípios de Gestão 17/51 . Típico de um ambiente dinâmico e em crescimento - 2005/2006 85 .- De salientar nesta estratégia De Crescimento a matriz produto / mercado de Igor Ansoff que resulta da combinação de actuações em produtos e/ou mercados novos salientando quatro estratégias de desenvolvimento: . como um grupo de clientes ou área geográfica específica - - Outra classificação das estratégias tendo em conta a forma como os gestores se tentam adaptar ao ambiente e ás suas alterações: Defensiva – empresa possui domínios definidos de produtos e/ou de mercados e procura mantê-los defendendo-se da concorrência.Desenvolvimento do mercado . Típico de uma ambiente estável Ofensiva – empresa corre riscos na procura de novas oportunidades de mercado ou produto. nos mercados e nos métodos de produção Defensivas Turnaround – dar a volta ao problema – conjunto de acções estratégicas com o objectivo de inverter a tendência negativa do negócio (redução de custos operacionais ou dimensão da actividade) Desinvestimento – venda de parte dos activos do negócio Liquidação – empresa totalmente vendida ou dissolvida - - Combinadas – resulta das combinações possíveis das estratégias acabadas de referir Estratégias de Áreas de Negócios – Classificação de Michael Porter – Diferentes vias ou estratégias que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes Liderança pelo custo – produz e distribui os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos Diferenciação – concorrer no mercado fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único e diferente da concorrência Foco – dirigir todos os esforços para um segmento de mercado em particular.Desenvolvimento do produto .Diversificação e integração vertical - De Estabilidade – caracterizada por poucas alterações nos produtos.Penetração no mercado .

Típico de um ambiente em mutação moderada Reactiva – empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente de forma improvisada. 3-H-1. grande parte dos custos são suportados na 1ª e 2ª fases. tendo em conta os seus aspectos mais positivos (pontos fortes) em comparação com a concorrência e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis (pontos fracos). Ciclo de vida do produto Padrão de desenvolvimento do produto medido em volume de vendas. - 3-H. Técnicas auxiliares do planeamento estratégico ao nível global da organização e ao nível das unidades estrtégicas de negócios. Ao nível global da organização Têm a ver com a empresa na sua globalidade e se for empresa diversificada. a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estratégicas de negócios por forma a manter o equilibrio na distribuição e afectação de recursos globais. considerando os diferentes estados de desenvolvimento dos negócios ou produtos. importante conhecer estas fases para saber quando lançar um novo produto.Boston Consulting Group – Aplicável a empresas diversificadas. Actuação . inclui quatro fases: . mas também procura novas oportunidades. melhorar qualidade Declínio – baixa de compras. análise da carteira (portfolio) em que a empresa é encarada como um investidor com negócios diferentes. evita-se ter vários produtos na mesma fase. tirando assim proveito das oportunidades e ultrapassando as ameaças. Modelos usados: 3-H-1-A. o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo. o lucro de uns suportar o investimento de outros. Actuação reduzir preços Maturidade – estagnação da taxa de vendas e estabilidade de compras. Formulação da Estratégia Tornar explícitas as opções tomadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados com base na identificação das oportunidades e ameaças do ambiente em que se move. declínio da taxa de vendas.Introdução – reduzido volume de compras e reduzida taxa de crescimento das vendas.investimento em desenvolvimento Crescimento – crescimento da taxa de vendas e de compras.- Analítica – empresa tenta manter e defender o domínio do produto e/ou mercado. Actuação – divulgar. Característica das empresas sem dinamismo com uma actuação independente das características do ambiente. Actuação – reduzir investimento e despesas - - 3-H-1-B Matriz do BCG .Princípios de Gestão 18/51 . divide-se 2005/2006 85 . quais as áreas prioritárias de actuação. preocupando-se fundamentalmente em manter um equilibrio em termos financeiros e em termos de risco.

conceitos incutidos nos membros da organização) 3-H-2. ou seja. Modelo de Porter . à acção. 4-A.Strategy (acções efectuadas ou planeadas) .Structure (estrutura organizacional) .Princípios de Gestão 19/51 .em taxa de crescimento do negócio (y) e quota relativa no mercado (x com medição da direita para a esquerda) referente ao concorrente mais próximo. 3-H-2-A. o eixo dos y (atractividade da industria) e o eixo dos x (posição concorrencial) são determinados em função de um conjunto de variáveis que são: 3-H-1-C-1. Ao nível das unidades de negócio Formular estratégias para cada uma das unidades de negócio.Aparecimento de produtos ou serviços substitutos 4. aquilo que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades.Poder negocial dos fornecedores .Systems (regras e procedimentos) .Rivalidade entre empresas concorrentes . Os 7 S de McKinsey . O processo de tomada de decisões consiste em gerar e avaliar alternativas cuja escolha conduza à implemantação.Para tentar ultrapassar algumas limitações do modelo anterior.Style (padrões de comportamento e estilo de gestão) . considera o ciclo de vida do produto.Skills (capacidades da organização e homens-chave) . Matriz de GE/McKinsey .Ameaça de novas entradas . que devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa.Shared-Values (princípios.Uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a sua estratégia com base no conhecimento da estrutura da concorrência e na perfeita identificação dos clientes-alvo. o conceito de valor é fundamental.Poder negocial dos clientes . filosofias. Tomada de Decisões O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua implementação.Staff (quadros) . existem cinco factores de competitividade: . Processo de Tomada de Decisões Envolve quatro etapas: 2005/2006 85 . as oportunidades de negócio e as ameaças do ambiente ESTRELAS VACAS LEITEIRAS INTERROGAÇÕES CÃES RAFEIROS 3-H-1-C.

Decisões de Rotina e ão Rotina Decisões de rotina – Decisões repetitivas. mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser conseguido. 2005/2006 85 . mal estruturadas.- Identificação do problema – análise objectiva do problema. Métodos Auxuliares de Tomada de Decisões 4-D-1. Matriz de resultados esperados Considerar os resultados potenciais com a probabilidade de ocorrência desses mesmos resultados e perante estes dados determinar os resultados esperados ( RP x P = RE ). mensurável e confiável o grau de certeza será maior do que uma decisão em que a informação existente fôr pouco precisa. Esta incerteza é determinada pela informação disponível. típico dos gestores de topo. As situações de risco ocorrem quando existe um grau de incerteza em relação ao resultado de uma decisão. que pode ter várias causas e depender de várias circunstâncias Desenvolvimento de alternativas – listagem das várias formas possíveis de resolver o problema. Quanto maior fôr o grau de incerteza. maior ou menor de incerteza. relacionadas com problemas não habituais. deve-se comparar esses dados e escolher aquela alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização Implementação da melhor alternativa – passagem à acção Feedback – forma de controlo se efectivamente as acções decorreram como planeado e se o problema foi resolvido - - - 4-B. dando origem a um valor final esperado para cada ramo. 4-D-2. análise de todas as hipóteses possíveis Escolha da melhor alternativa – cada alternativa terá os seus efeitos potenciais e uma probabilidade de cada um desses efeitos acontecer. a própria organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo. 4-D. programadas e estruturadas. 4-C. novas. A decisão é tomada em prol dos resultados esperados de maior valor. assentam no hábito e os problemas são semelhantes e são solucionados de forma habitual. Árvore de decisões Gráfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma árvore colocando em evidência os valores condicionais e as probabilidades da ocorrência. maior é o risco que se corre. reduzida e pouco fiável. se a informação fôr precisa. própria dos gestores de nível inferior Decisões de não rotina – Decisões não programadas.Princípios de Gestão 20/51 . Certeza. Incerteza e Risco A tomada de decisões envolve sempre um grau. ou seja. A decisão é tomada em prol do do resultado que apresentar maior valor.

4-E. existem factores que podem contribuir para a redução da eficácia na tomada de decisões: Tempo disponível – ter de decidir sem recolher toda a informação disponível Natureza crítica do trabalho – a importância que resulta dessa decisão Existência ou não de regulamentos críticos – que influencia no grau de complexidade Atitudes da empresa – encorajando ou não Quantidade de informação disponível – actualização permanente da informação Capacidade do gestor como decisor – intuíção do gestor Criatividade e inovação – o gestor gerar ideias inovadoras e funcionais 4-F.cada membro do grupo escreve a sua ideia ou ideias sobre o problema.Princípios de Gestão 21/51 . finalmente cada membro do grupo classifica por ordem de importância cada ideia e aquela que recolher maior classificação será a escolhida 2005/2006 85 . passa-se então à discussão para clarificação e avaliação das mesmas. não são permitidas críticas e as ideias e sugestões são todas registadas para posterior análise e discussão. e o tipo de decisão seja de rotina ou não rotina. Brainstorming . uma vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas quanto à sua implementação Desvantagens da tomada de decisões em grupo: Por vezes o tempo gasto é excessivo Situações de impasse geradas por falta de acordo Tendência de diluição de responsabilidades com consequências negativas para as chefias Várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo: 4-F-1. método mais eficaz se usado no início do processo de decisão 4-F-2. no final de todos apresentarem as suas ideias. de seguida cada membro apresenta a sua ideia ao grupo sem qualquer debate ou discussão. Tomada de Decisões em Grupo Vantagens da tomada de decisões em grupo: Maior precisão das deliberações (várias cabeças pensam melhor que uma só) Transmissão e partilha de informações Aumento da motivação Melhor coordenação e controlo da equipa na aplicação das decisões. Grupo nominal .perante determinado problema o grupo (até 12 pessoas) é convidado a apresentar tantas soluções quantas puderem num espaço de tempo préviamente definido. Factores Condicionantes da Tomada de Decisões Além dos factores já analizados como o grau de incerteza e risco.

Departamentalização e Diferenciação Função – Tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. à medida que as ideias são apresentadas aos participantes. sendo enviado um questionário a cada membro e a ser respondido por cada um individualmente e anónimamente. Processo e Objectivos da Organização O processo de organização desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende três aspectos: Considerar os objectivos da organização (empresa) e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta Definir o tipo de funções ou actividades necessárias para o efeito Reagrupamento das funções que apresentam alguma similaridade. existindo um ecrãn gigante. Organização Organização – Processo de estabelecer releções entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prepõe atingir. pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos. existe rapidez e franqueza nas respostas 5. este processo é repetido tantas vezes quanto as necessárias até existir um consenso 4-F-4. ou actividades principais em unidades de gestão.Princípios de Gestão 22/51 . as respostas são compiladas e distribuidas novamente pelos elementos do grupo com novo questionário.Cada membro numa sala tem um computador. Reuniões electrónicas . cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a um grupo de funções - 5-B. Funções. mas o grupo não se encontra físicamente reunido. Método Delphi . estes digitam as suas ideias que aparecerão no ecrãn gigante mas anónimas. 5-A.4-F-3.Método semelhante ao anterior. donde surgirão os departamentos. Departamentalização – Processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas. Razões de departamentalização das actividades ou funções: Volume de trabalho – dependendo da dimensão da empresa e graus de especialização Agrupamento de funções similares – eficiência Tradição e leis do trabalho – associações profissionais 2005/2006 85 . o problema é apresentado. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão.

Normalmente por acréscimo do volume ou complexidade do trabalho e na dificuldade das funções serem desempenhadas e controladas pela mesma pessoa. marketing. Responsabilidade. Delegação – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. poderá não haver projectos mas sim actividades que funcionam em dependência de mais do que um gestor Formas Combinadas – Forma mais comum. mas a departamentalização é permanente conforme acaba um projecto e começa outro.Princípios de Gestão 23/51 . de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos. pessoal.- Separação de funções para evitar conflitos de interesse – exemplo de produção e controlo de qualidade Necessidades de controlo de funções não semelhantes – reunir funções diferentes sobre o mesmo comando por razões de controlo (ex: compras e vendas) Diferenciação – Criação de níveis hierárquicos adicionais (diferenciação vertical) ou formação de novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia (diferenciação horizontal). Tipos de Departamentalização Por Funções – por actividades especializadas. finanças. 5-C. em que as empresas optam por uma estrutura de organização que contempla simultâneamente várias das formas referidas 5-D. Razões para delegar: Maior rapidez nas acções e tomada de decisões – evita a colocação de determinados problemas aos gestores de nível superior e aguardar pela decisão Permite treino e desenvolvimento pessoal – da parte do gestor - 2005/2006 85 . Autoridade e Delegação Responsabilidade – Obrigação de empenho na realização. da melhor forma possível. usada em ambientes estáveis e onde a eficiência técnica e qualidade são importantes Por Produto – empresas que comercializam vários produtos Por Cliente – relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes Por Área Geográfica – empresas com actividades dispersas por várias áreas dentro ou fora do país Por Projecto – empresas que trabalham em vários grandes projectos em simultâneo Matricial – Idêntica à anterior. Autoridade – Direito de decidir. das funções atribuídas.

também conhecida por amplitude de gestão (span of management). começando no gestor de mais alto nível hierárquico e descendo pelos restantes níveis até ao mais baixo.- - Aumenta o nível de motivação – à pessoa a quem foi delegada Aumenta a moral e cooperação – as pessoas a quem se lhe atribui delegação torna-se mais cooperante e mais fácil de gerir Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado – muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas Inconvenientes de delegar: Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for adequado Eventualidade de fracasso se não for bem definido e entendido o grau de responsabilidade e autoridade Pode ser desastroso se a pessoa a quem se delega não possui aptidões nem experiência para o desempenho da função ou tarefa Problemática quando se atrbui responsabilidade mas com insuficiente autoridade 5-E. autoridade dada a departamentos de staff 5-F. como por exemplo a auditoria a um departamento. de um departamento para outro. Autoridade de Linha. ou - - 2005/2006 85 . de Staff e Funcional Autoridade de Linha – Representada pela cadeia de comando.Princípios de Gestão 24/51 . Princípios de Organização Princípios básicos para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos: Unidade de comando – cada subordinado reporta apenas a um superior Paridade entre autoridade e responsabilidade – a responsabilidade exigida não pode ser superior à responsabilidade que está implícita no grau de autoridade delegada Princípio escalar e cadeia de comando – autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando Amplitude de controlo – o número máximo de subordinados que reporta a um gestor. amplitude de supervisão. como por exemplo a direcção de pessoal recrutar e treinar pessoal necessário á direcção comercial Autoridade Funcional – Autoridade de controlo de outro departamento. autoridade típica dos gestores directamente responsáveis por alcançar os objectivos da organização Autoridade de Staff – Autoridade de aconselhamento e assistência. amplitude de autoridade.

planos e políticas da empresa 2005/2006 85 . Vantagens da centralização: Contribuíção para uma uniformidade de políticas e de acção Redução dos riscos de erro levado a cabo pelos subordinados Maior utilização das capacidades dos peritos (experts) afectos à gestão de topo Permissão de um controlo apertado das operações Descentralização – Elevado grau de delegação de autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior. motivação e experiência dos subordinados ??? Empenhamento na organização – quanto maior o empenhamento. experiência e motivação dos empregados – a amplitude necessária varia no sentido inverso do grau de competência. maior é a necessidade de controlo e por conseguinte menor a amplitude Estabilidade ou instabilidade do ambiente – num ambiente instável.Princípios de Gestão 25/51 . mais reduzida deve ser a amplitude de controlo Similaridade de funções – pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares Contiguidade geográfica – quanto mais separados trabalharem. que varia em progessão geométrica 5-G. a amplitude de controlo deve ser mais estreita Número de standards (padrões) estabelecidos – quanto maior o número de padrões mais fácil o controlo e amplitude mais larga Competência. maior a amplitude - - Fórmula de Graicunas para determinar o número das relações possíveis entre um gestor e os seus subordinados. Centralização e Descentralização Centralização – Situação em que há uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e um reduzido grau de delegação.amplitude de responsabilidade. menor deverá ser a amplitude Interdependência ou interligação das tarefas – quanto mais interrelacionadas forem as tarefas. Vantagens da descentralização: Tomada de decisões e acções mais rápidas Decisões mais adaptadas às condições locais Maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados Permite aos gestores do primeiro nível terem mais tempo disponível para o estudo e consideração dos objectivos gerais. Factores que afectam a amplitude de controlo: Complexidade do trabalho – quanto mais complexo for o trabalho.

Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional – Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Tipos de Estruturas 5-H-1-A. divisão em departamentos “clássicos”. por funções. mais delegação Competência do pessoal – por vezes não se delega porque não há competências Sistema de comunicação adequado – traduz-se em maior rapidez e segurança na comunicação. maior interacção entre as pessoas e elevado grau de descentralização - 5-H-1.empresas de dimensão reduzida. ênfase nas regras e procedimentos e elevada centralização Orgânica – Reduzida diferenciação horizontal. também uma forma de gestão funcional muito básica Vantagens – contacto personalizado entre gestor-patrão e subordinado Desvantagens – torna-se eficiente com o crescimento da empresa 5-H-1-B. pessoal. mantendo-se o grau de centralização Uso da informação e das novas tecnologias – uso alargado do computador em que o tempo de transferência de informações é cada vez menos um problema a equacionar 5-H.empresas familiares ou de pequena dimensão. centralização das decisões departamentais Desvantagens – Excesso de rotina dos gestores. finanças. relações hierárquicas rígidas.Factores que influenciam a tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou descentralização: Tamanho e complexidade da organização – quanto maior. chefiados em cada área por um especialista funcional Vantagens – clara definição de responsabilidades. conflitos entre as áreas funcionais 2005/2006 85 . Estrutura Funcional . Estrutura Simples . mais delegação Dispersão geográfica – quanto maior. dois níveis hierárquicos – gestor-patrão e empregados. maior flexibilidade. Normalmente é representada por um organograma ou organigrama em que se define as funções de cada unidade da organização e os modos de comunicação entre elas. Tipos de Organização: Mecanicista – Elevado grau de diferenciação horizontal.Princípios de Gestão 26/51 .

produtos e serviços Vantagens – descentralização lógica. Estrutura Divisionária . substituíção da burocracia por um contacto pessoal Desvantagens – definição pouco clara das tarefas e responsabilidades. eventuais políticas inconsistentes 5-H-1-C-1. Estrutura Matricial combinação de uma estrutura funcional com uma estrutura divisional. dificuldade em conseguir sinergias 5-H-1-D. carteira de negócios à semelhança do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros em diversas áreas de negócios a fim de maximizar os lucros e diminuir o risco Vantagens – dispersão dos riscos dos negócios. serviços ou mercados assentando na divisão de tarefas baseada nesta diversidade. facilidade de desinvestimento quando necessário Desvantagens – dificuldades de controlo centralizado. refere-se a projectos e por princípio terá uma existência temporária 5-H-1-F.empresas com diversidade de produtos. cada divisão com os seus departamentos.5-H-1-C. relativa aos gestores de projectos. serviços ou mercados Vantagens – elevado grau de flexibilidade. em que cada departamento típico de uma estrutura funcional existem especialistas e tecnicos para as diferentes linhas de produtos. combina linhas de autoridade vertical. Estrutura em rede existência de um único departamento central conectado por computador com as outras divisões e outras empresas independentes. mercados. Estrutura por Unidades Estratégicas de egócios tipo de estrutura divisionária em que os negócios mais relacionados entre si são agrupados em unidades estratégicas de negócios.Princípios de Gestão 27/51 . tendência de redução das actividades secundárias nas empresas optando-se por delegar essas 2005/2006 85 . coordenação e comunicação. em vez de mercados ou produtos. o gestor da SBU e os gestores de divisão 5-H-1-C-2. proporciona condições para um melhor planeamento estratégico Desvantagens – gerar dificuldades na definição de autoridade e responsabilidade entre a gestão de topo. produtos. maior possibilidade de conflitos 5-H-1-E. Estrutura por Projectos caso particular de uma estrutura matricial. Estrutura Holding (conglomerado) tipo de estrutura divisionária em que os negócios têm naturezas significativamente diferentes. cada uma das quais geridas por um só gestor que reporta directamente à gestão de topo Vantagens – melhora a coordenação entre divisões com estratégias e mercados semelhantes. relativa aos gestores funcionais com linhas de autoridade horizontal. liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à gestão global Desvantagens – eventuais problemas de controlo com a autonomia das divisões.

Vértice Estratégico Burocracia mecanicista – Tecnoestrutura.standardização de processos Burocracia profissional – Núcleo Operacional. grande centralização. Afirma que toda e qualquer organização assenta no princípio da divisão do trabalho Estrutura Organizacional de Mintzberg (seis componentes básicos): Vértice estratégico – gestores de topo Núcleo operacional – operacionais que executam o trabalho Linha hierárquica média – gestores intermédios. valores Coordenação do trabalho segundo Mintzberg (tem por função entrelaçar o trabalho dividido): Ajustamento mútuo – coordenação por comunicação informal Supervisão directa – coordenação através dos gestores da linha hierárquica Standardização dos processos de trabalho – programação do trabalho e dos procedimentos a serem seguidos Standardização dos resultados – especificação prévia do desempenho a atingir Standardização das capacidades – os vários trabalhadores sabem o que esperar uns dos outros. é fundamental ter em conta como as organizações realmente funcionam. relativa descentralização horizontal. Estruturas de Mintzberg Defende que para além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional. como a amplitude do controlo. fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional Tecnoestrutura – responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos Logística – pessoal de funções de apoio Ideologia – cultura da empresa. substituíção do “fazer” pelo “comprar” Vantagens – maior flexibilidade e capacidade de adaptação 5-H-2. standardização das capacidades Estrutura divisionalizada – Linha hierárquica média. quias os seus mecanismos de coordenação e como se relacionam as suas componentes. graus de formalização e centralização e sistemas de planeamento. comportamentos bastante formalizados (burocracia). pouca formalização.actividades a empresas independentes. controlo por supervisão directa. o que cabe a cada um fazer Standardização da normas – partilha em comum pelos trabalhadores de um conjunto de valores Configurações estruturais de Mintzberg: Estrutura simples – um ou pouco gestores. conjunto de divisões cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista - 2005/2006 85 .Princípios de Gestão 28/51 .

pois a necessidade de controlo diminui 5-I-4. pois está em constante mudança.Princípios de Gestão 29/51 . Robbins considera três dimensões no ambiente das organizações: Capacidade – escassez ou abundância – em que medida o ambiente pode proporcionar crescimento Volatilidade – estável ou dinâmico Complexidade – simples ou complexo – muitos ou poucos factores 2005/2006 85 . mais formalizado é oseu comportamento e que a estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Greiner afirma que as organizações à medida que crescem passam por várias fases que têm sempre um período calmo de crescimento a que chama evolução e que terminam num período rápido e turbulento a que chama revolução que coincide com a mudança de estrutura da organização 5-I-3. Ambiente Ambiente – Conjunto de variáveis ou forças. poder distrbuído por toda a estrutura Estrutura missionária – Não existe divisão do trabalho.- - Adocracia – estrutura orgânica (pouco formalizada) em que usa o ajustamento mútuo como mecanismo de coordenação do trabalho. linha hierárquica intermédia. mais elaborada é a estrutura administrativa (mais especialistas) e que a automatização transforma uma estrutura burocrática numa estrutura orgânica. que sendo externas à empresa afectam o seu desempenho O ambiente condiciona pela sua incerteza. Tecnologia Tecnologia – Processo como a empresa transforma os seus inputs (factores de produção) em outputs (produtos ou serviços). Estratégia Tese de Chandler – a estrutura segue a estratégia. autores mais recentes afirmam que a estrutura também pode influenciar a escolha estratégica 5-I-2. A tecnologia impõe um certo modo de divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das unidades onde se realizam as tarefas Mintsberg afirma que quanto mais sofisticada for a tecnologia usada. Determinantes da Estrutura Factores que devem intervir na concepção da estrutura das empresas 5-I-1. Idade e Dimensão Mintzberg afirma que quanto maior for a idade e/ou dimensão de uma organização. organização dominada por uma ideologia 5-I. ou seja. alterações na estratégia da empresa (que naturalmente antecede a concepção da sua estrutura) provocam necessáriamente alterações na sua estrutura organizativa.

Influência e Poder Autoridade – Direito de decidir. Vantagens: Ajuda a ultrapassar os limites da comunicação formal Desvantagens: Pode contrariar os objectivos da organização formal Pode reduzir o grau de fiscalização e controlo Percas de tempo útil de trabalho nos encontros dentro da organização 5-K.Princípios de Gestão 30/51 . complexas e formalizadas para concentrar o poder nos gestores de nível mais elevado. 5-I-5. estável.Quanto mais escasso. Autoridade. Organização Informal Organização informal – Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos. quanto mais abundante. e simples mais mecanicista deverá ser. as de estrutura orgânica merecem mais atenção por parte dos académicos. de dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização. independente da forma de como o cargo é desempenhado De recompensa – poder de recompensar outros pelo cumprimento de objectivos Coercivo – poder de punir De referência – poder resultante de uma imagem positiva de quem exerce Causas de diferenças de poder: Possibilidade de substituíção – quanto menor for o grau de substituíção. maior é o poder do grupo 2005/2006 85 . Na prática assiste-se com maior frequência a empresas de estrutura mecanicista. dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica deverá ser a estrutura. Influência – Mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra Poder – Capacidade de exercer influência Tipos de poder: Legítimo – poder que advem de uma posição formal de autoridade. 5-J. tende a escolher um tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses na manutenção desse poder e controlo. Poder e Controlo Quem nas empresas tem poder. gestores com tendência para escolher estruturas centralizadas.

6-A. Tendências na Estruturação das Empresas Ambiente cada vez mais instável – evolução muito rápida dos factores ambientais. A) A relação entre a pessoa e o ambiente que a rodeia constitui o campo psicológico. que pode ser positivo quando lhe induz a ideia de satisfação dos desejos e necessidades e negativo em caso contrário. Teoria de Campo de Lewin O comportamento humano (C) depende da relação entre a pessoa (P) e o seu ambiente (A). C = ƒ (P. Quando acredita em determinados valores.Princípios de Gestão 31/51 .- Capacidade para lidar com a incerteza – quem tem mais conhecimento tem mais poder Controlo de recursos – mais poder tem quem controlar recursos 5-L. Direcção Processo de influenciar o comportamento dos outros. Motivação Motivação – Vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos da empresa. das coisas e das situações que constituem o seu ambiente adquire um determinado valor. Teoria da Dissonância Cognitiva de Festinger As pessoas procuram criar um clima de consonância entre as suas convicções e os seus actos. deixando de ser transmissor de informações e de decisões Apostar nas iniciativas individuais - 6. Teorias sobre a atureza Humana 6-A-1-A. A interpretação que cada pessoa faz acerca das outras pessoas. 6-A-1. 6-A-1-B. os subordinados de modo a que actuem em conformidade com os objectivos da empresa. principalmente a nível tecnológico Recurso ás tecnologias de informação – comunicação mais facilitada. mais rápida e sem fronteiras geográficas Reduzido número de níveis hierárquicos Maior flexibilidade Maior autodisciplina Descentralização Outsourcing Dispersão geográfica Especialização Menor burocracia Gestor intermédio como integrador e facilitador. tem cognições e quando age 2005/2006 85 . Corresponde ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase de planeamento e preparadas através da função organização para levar a bom termo a prossecução dos objectivos.

Uma pessoa madura é activa. Como as organizações funcionam.Existe capacidade de criatividade e imaginação dispersa pelas pessoas - 6-A-1-D. controladas. Esta dissonância cognitiva traduz-se numa inconsistência de comportamento que não é aceite pela própria pessoa o que a motiva a reduzir o conflito existente. Tem como base a satisfação das necessidades. A sua actuação durante a vida será uma constante procura de anulação ou diminuição das dissonâncias cognitivas. Quando empregados com elevado grau de maturidade se encontram na situação anterior ou tendem a demitir-se. dependência.Preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização Teoria Y . ajudam à imaturidade. Esta última hipótese opõe-se à concretização de uma boa saúde mental.As pessoas não gostam do trabalho e evitam-no . Teoria da Maturidade de Argyris O desenvolvimento da pessoa processa-se durante o tempo de uma situação de imaturidade para uma de maturidade.São capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas .Nâo têm ambições.As pessoas encaram o trabalho de forma natural . falta de confiança e necessidade de ser controlada. prémio). independente. ou lutar através da organização informal ou sindicatos. ao contrário da imaturidade que se traduz em passividade. unidade de direcção. 2005/2006 85 .contráriamente aos seus valores dizemos que existe uma dissonância cognitiva.Não têm capacidade criativa e são resistentes às mudanças .Têm de ser coagidas.Aceita e até procura responsabilidades . 6-A-1-C.O grau de empenhamento depende da ligação cumprimento de objectivos / recompensa . 6-A-2. com especialização do trabalho. ou ainda através da adaptação tendo como única compensação o salário. dirigidas e até ameaçadas . Motivação Extrínsica – Motivação orientada por uma recompensa esperada ou satisfação de caracter exterior (louvor. cadeia de comando. autoconfiante e autocontrolada. Teorias sobre a Motivação Motivação Intrínseca – Motivação relacionada com a auto-realização da pessoa. Teoria X e Y de McGregor Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições e ideias sobre os empregados que são divididas em dosi grupos: Teoria X .Princípios de Gestão 32/51 . apertado grau de controlo. evitam assumir responsabilidades e acima de tudo procuram segurança e recompensas económicas .

emerge a necessidade seguinta na hierarquia – princípio da emergência. de segurança e sociais de Maslow Factores motivacionais – incluem realização pessoal. Teoria das necessidades de Herzberg Classifica em duas classes os factores importantes para o comportamento das pessoas: Factores higiénicos – incluem salário. relacionamento) Necessidades de estima (orgulho. reconhecimento) Necessidades de auto-realização (utilização plena dos seus talentos) As duas primeiras são as necessidades primárias ou básicas e as restantes as necessidades secundárias 6-A-2-A-2. Teoria das necessidades de Maslow Assenta no pressuposto de que as necessidades insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. o que não é o mesmo que motivar. As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia em forma de pirâmide: Necessidades fisiológicas (alimentação. mas em vez de cinco níveis apresenta três: Necessidades de existência – equiparadas às fisiológicas e de segurança. 6-A-2-A-3. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita. No caso de não ser satisfeita a necessidade. reconhecimento – equiparam-se às necessidades de estima e auto-realização de Maslow - Nesta teoria a motivação não advém da satisfação das primeiras necessidades mas sim das segundas. repouso) Necessidades de segurança (protecção contra o perigo. não se atingindo o equilíbrio desejado o indivíduo atinge um estado de frustração que provoca efeitos negativos no desempenho do trabalhador. O desequilíbrio mantém-se até a necessidade ser satisfeita.6-A-2-A. Os factores higiénicos não conduzem à motivação mas sim à redução ou anulação da insastifação.Princípios de Gestão 33/51 2005/2006 . condições de trabalho – equiparam-se às necessidades fisiológicas. estes estados de frustação podem resultar em comportamentos compensatórios para reduzir o desequilíbrio. Por vezes. segurança. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) Teoria semelhante à de Maslow. 6-A-2-A-1. stauts. doença) Necessidades sociais (aceitação em grupos. de Maslow 85 . Teorias das ecessidades Foca a importância nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforço para reduzir ou satisfazer essas necessidades. abrigo. relações interpessoais. as outras não exercem influência no comportamento do indivíduo – princípio da dominância. gerando uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Quanto esta é satisfeita gera-se de novo outro ciclo motivacional para a satisfação de outra necessidade. Quando se satisfaz uma necessidade. agrupando também as necessidades em forma de pirâmide. Existe um ciclo motivacional que se inicia com um estímulo para a satisfação de determinada necessidade.

Teoria das necessidades de McClelland Destaque para as necessidades que os indivíduoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida. mesmo já tendo sido satisfeitas. fazer algo melhor ou com mais eficiência Necessidades de poder – desejo de controlar. aqueles que não se desejam manter. Afirma também que quando essas necessidades não se realizam provocando frustação. 6-A-2-D. Três assumem particular importância: Necessidades de realização – desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio. 6-A-2-B. 6-A-2-C. Teoria do Reforço (Skinner) Afirma que o comportamento das pessoas pode ser previsto. mas há sempre uma que se destaca mais do que as outras. necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem com o seu ambiente. recompensando ou reforçando aqueles que se desejam manter e ignorando. Os comportamentos podem ser controlados. fazendo um esforço de aproximação à situação que consideram justa.Princípios de Gestão 34/51 . de Maslow Também conhecida por ERG – Existence. dependendo de indivíduo para indivíduo. 6-A-2-A-4. Teoria de Vroom Defende que a motivação depende do valor atribuído a determinado objectivo (valência) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo. comparando o seu desempenho e correspondentes benefícios com o desempenho e correspondentes benefícios dos outros em situações análogas. resultando em comportamentos positivos ou negativos. enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. Teoria das Expectativas 6-A-2-D-1. Teoria da Equidade (Adams) Destaca a percepção pessoal que cada um faz sobre a justiça numa situação laboral. influenciar ou ser responsável Necessidade de afiliação – desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis - Todas as pessoas têm presentes estes três tipos de necessidades. A actuação das pessoas passa a ser condicionada às opções que signifiquem recompensa. O comportamento que é recompensado tende a ser repetido. Os indivíduos são motivados a reduzir a desigualdade de tratamento por eles percebida. 2005/2006 85 . mas acrescenta algo a essas teorias.- Necessidades de relacionamento – equiparadas às sociais de Maslow Necessidades de crescimento – equiparadas às de estima e auto-realização. Teoria que não renega as teorias das necessidades. não reforçando. Relatedness e Growth Afirma também que há casos em que o indivíduo pode activar as suas necessidades de nível mais elevado sem ter satisfeito completamente as de nível inferior. as necessidades de nível inferior retornam.

Princípios de Gestão 35/51 . um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser ou não atingido. Deve-se considerar que um aumento de salário tem mais significado nos níveis mais baixos de satisfação de necessidades e nos mais jovens do que aqueles que as necessidades pecuniárias já não são tão urgentes.Força da motivação = Valência x Expectativa (M = V E) Assim. tentando coincidir tanto quanto possível os objectivos individuais com os da empresa. Definição. além da recompensa em si A eficácia na execução das tarefas funciona também como ponto motivador. o sentimento de realização ao atingir o objectivo. A Motivação na Prática Do ponto de vista de gestão o que interessa fundamentalmente é a satisfação dos objectivos da organização. motiva-a a prosseguir Também se considera como factor altamente motivador a percepção que o indivíduo tem da justeza da recompensa - - O gestor deve ter em atenção o integrar o sistema esforço-desempenho-recompensasatisfação num sistema global de gestão. se a valência ou a probabilidade for zero. 6-A-3-A. Se o valor do objecto for elevado e a probabilidade de o atingir for notável. Motivação e Sistema de Remuneração Gestores tendem a colocar o salário entre os factores mais importantes. não existe motivação. já que o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que tem capacidade para. 6-A-3. 6-A-2-D-2. Da mesma forma. Modelo de Porter e Lawler Tem como base a teoria de Vroom e é considerado o modelo mais adequado. a pessoa fica motivada para o conseguir. mas de acordo com as suas convicções pessoais poderá basear-se nesta ou naquela teoria e praticar várias técnicas de recompensa que motivem os colaboradores. aquela em que um indivíduo tenha funções bem estabelecidas e delienadas e a motivação aumenta quando o indivíduo tem a possibilidade de produzir uma peça ou obra completa identificável do que quando produz algo não identificável 2005/2006 85 . vendo a motivação como um processo de fornecer aos membros da organização a oportunidade de satisfazer necessidades e cumprir objectivos num comportamento que traduza o máximo de produtividade para a organização. Enriquecimento e Alargamento dos Cargos Definição de funções. Deve-se considerar também que o valor atribuído ao salário está normalmente ligado às expectativas em torno do desempenho individual 6-A-3-B. Estabelece uma série de ligações entre diversos factores que vão culminar na satisfação: O esforço que o indivíduo está disposto a fazer depende do valor que atribui à recompensa e à probabilidade dela se concretizar O valor atribuído à recompensa depende de factores como as condições de trabalho. Na prática o gestor não segue em exclusivo qualquer das teorias sobre a motivação. ao contrário dos cientistas do comportamento que o colocam nos últimos lugares. o status.

Participação Participação dos trabalhadores na análise de problemas e procura de soluções. tendência a não haver distinção clara entre os gestores intermédios e os não gestores.O enriquecimento do cargo consiste em alterações no conteúdo e no nível de responsabilidade das tarefas. para analisar e apontar formas de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho. Trabalho Repartido Divisão do trabalho de full-time por igual período de tempo em dois indivíduos em parttime. contribuindo para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento de confiança recíproca. sem conteúdo alterar o nível de responsabilidade 6-A-3-C.Poderão ser focos de energia e criatividade 6-A-3-H. de orgulho no seu trabalho Partilha do valor criado 2005/2006 85 . Horário Comprimido Distribuíção do número de horas de trabalho semanal ao longo de um menor número de dias da semana 6-A-3-F. parte do conhecimento passa a estar em quem faz em vez de quem manda fazer. Hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas 6-A-3-G. dá o seu melhor em prol do sucesso da empresa que a vê um pouco como sua. 6-A-3-I. levando a um maior empenho e posterior realização pessoal O alargamento do cargo pretende quebrar a monotonia introduzindo tarefas diferentes e variadas. sentido de propósito. lealdade e consideração entre a empresa e o empregado. Círculos de Qualidade Pequenos grupos de empregados que se reúnem duro horário habitual de trabalho. pelo que as antigas formas de motivação ficam ultrapassadas Forte sentido de missão. de modo a torná-las num desafio. Tendências Recentes Diminuição dos niveis hierárquicos. O empregado esforça-se. O tempo restante para completar o horário de trabalho é estabelecido de acordo com as necessidades pessoais do indivíduo e até com o período do dia em que o indivíduo se considera mais produtivo 6-A-3-E. Teoria Z (Ouchi) Defende um elevado grau de responsabilidade. A empresa vê o empregado como uma pessoa na sua totalidade incluindo família. Horário Flexível Estabelece um período fixo em que o indivíduo deve estar efectivamente na empresa. tende a desenvolver a sua própria cultura e o chamado ambiente familiar facilitando a tomada de decisões e as comunicações internas.Princípios de Gestão 36/51 . É encorajada a necessidade de relacionamento entre membros da organização com niveis hierárquicos diferentes. constitui um factor motivante e de satisfação 6-A-3-D.

no carisma – carisma como a dominância. Democrático Tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Aplica-se em casos em que os membros do grupo são especialistas e bem motivados 6-B-2.Novas formas de reconhecimento traduzidas não só em recompensas pelo nível de desempenho. uma vez que para além dos aspectos do comportamento. autoconfiança. Abordagem da Liderança pelo Perfil Traços de personalidade tais como: Capacidade de supervisão. Um gestor tem de ser necessáriamente um líder.Princípios de Gestão 37/51 . mas também na reputação alcançada e reconhecida pelos seus pares. 6-B-1-D. inclui outros mais abrangentes. na tomada de decisões mas retém a autoridade final em que a palavra final é sua 6-B-1-C. Liderança versus Gestão – A gestão é mais abrangente do que a liderança. dirigir e controlar Necessidade de realização profissional. 6-B. Laissez-faire Não está envolvido no trabalho do grupo. Autocrático Aquela que comunica aos seus subordinados aquilo que têm que fazer e espera ser obedecido sem problemas. organização e restantes profissionais Instauração de clima para aprendizagem permanente Os pressupostos da motivação mantêm-se à excepção dos novos trabalhadores do conhecimento que se situam em patamares diferentes das hierarquias de necessidades. Estilos de Liderança 6-B-1-A. desejos e exigências. Deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões. 6-B-1. mas um líder não é forçosamente um gestor. procura de responsabilidades Inteligência Capacidade e gosto por tomar decisões Autoconfiança Capacidade de iniciativa E mais recentemente. organizar. planear. isto é. Participativo Envolve os subordinados na reflexão e análise dos problemas. convicção de rectidão moral e necessidade de influenciar 2005/2006 85 . Liderança Liderança – Processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito.Típico daquele que está de acordo com a teoria X de McGregor 6-B-1-B. valores.

Abordagem Comportamental 6-B-3-A.Princípios de Gestão 38/51 . Grelha de Gestão de Blake e Moutont Baseada no estudo da Universidade de Ohio para criar um modelo de definição de estilos de liderança. Abordagem Situacional ou Contingencial Parte do pressuposto que a actuação de um líder depende das situações ou circunstâncias em que se encontra 2005/2006 85 . Estudo da Universidade de Ohio Analisadas duas dimensões no comportamento: Estrutura de iniciação – como é que o líder estabelece os objectivos e programa as suas tarefas e a dos subordinados Estrutura de consideração – relações entre líder e subordinados pautadas por confiança mútua e respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados - A eficácia dependia de como o líder combina as duas estruturas. com as mesmas conclusões em que dão enfase a dois grupos: Preocupações com a tarefa Relações pessoais 6-B-3-C. quem. e em que ambiente é aplicado. 6-B-3-B. 6-B-4.Lider de mudança – Líder com especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças estratégicas. como e quando Autocrático benevolente – líder decide mas os subordinados têm alguma flexibilidade no desempenho das tarefas Consultivo – o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e decidir Participativo – envolvimento dos subordinados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. Os gestores com melhor indice de desempenho são os que adoptam um estilo 9. 6-B-3-D. Este estilo conduz à teoria dos elos de ligação em que a empresa é vista como um conjunto de grupos que se intersectam por um elo comum. variando ambos de 1 a 9. Os Quatro Estilos de Likert Propõe quatro estilos de liderança: Autocrático – coercitivo – o líder decide o que há para fazer.9 o que corresponde a uma elevada preocupação com as taerfas e com as pessoas. 6-B-3. Consiste numa matriz bidimensional em que o eixo dos xx representa as preocupações com as tarefas e no eixo dos yy as preocupações com as pessoas. Estudo da Universidade de Michigan Estudo idêntico ao da Universidade de Ohio. estilo preferido de Likert.

com o seu envolvimento directo na tomada de decisões. que é avaliada considerando o desejo de realização. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O estilo de liderança mais eficaz será aquele que varia com o grau de maturidade dos subordinados. Teoria Caminho-Objectivo (House) Identifica quatro tipos de comportamento de liderança – directivo. manifesta disposição para aceitar responsabilidades e conhecimentos e experiência na tarefa em questão. Assim o líder deve ajustar a liderança conforme as situações e o seu resultado no modelo. composto por uma série de regras que ao serem respondidas e seguidas conduzem à definição do grau de participação dos subordinados. nem muito favoráveis nem muito desfavoráveis. o líder com orientação para as tarefas seria o mais eficaz e que em situações intermédias. Afirmam ainda que a escolha de um tipo de liderança depende das características do líder. Factores Relacionados com o Gestor Convicções básicas sobre as pessoas e sob a forma de agir com elas Experiência pessoal e conhecimentos e competências 6-B-5-B. o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz. O conceito chave é a maturidade dos subordinados. 6-B-4-C. 6-B-4-E. Modelo normativo. dos subordinados e dos requisitos da situação. Modelo de Vroom/Yetton/Jago Modelo de liderança assente na participação dos subordinados. 6-B-4-B. Factores que Afectam a Escolha do Estilo de Liderança nas Empresas 6-B-5-A. Teoria da Contingência da Liderança de Fiedler Afirma que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser mais eficaz que os outros. a si próprio e aos subordinados. 6-B-5. Há medida que os subordinados vão evoluindo na maturidade o estilo de liderança vai passando de comando. O modelo utiliza duas dimensões. O Continum de Liderança (Tannenbaum e Shmidt) Liderança envolve uma grande variedade de estilos desde o altamente centralizado ao altamente descentralizado. por orientação. apoio e finalmente por delegação. O gestor deve escolher o estilo de liderança mais adequado à organização. Conclui que em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Factores Relacionados com os Trabalhadores Sentido ético em relação ao trabalho Atitude em relação à autoridade Grau de maturidade Experiência e aptidões 2005/2006 85 .6-B-4-A. já que tudo depende das situações concretas com que se depara o gestor que poderão ser mais ou menos favoráveis ou desfavoráveis. apoiante. isto é.Princípios de Gestão 39/51 . 6-B-4-D. adoptando cada um destes comportamentos conforme a situação que enfrenta. uma para o comportamento face à tarefa e outra para o comportamento face às relações. participativo e orientador – e sugere que o sucesso do líder depende da sua própria actuação.

A Mulher na Liderança As mulheres geralmente adoptam estilos de liderança democráticos. Factores Relacionados com a Situação Número de membros do grupo Tipo de tarefas Situações de crise Objectivos da unidade (prazo da tarefa) Estilo de gestão do líder de nível superior 6-B-6. 2005/2006 85 . a capacidade dos indivíduos se motivarem a si próprios. conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Substituição e Romantismo na Liderança A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a influência do comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o desempenho dos seus subordinados. 6-B-6-D.6-B-5-C. baseados no seu carisma. ou seja. Fonte da origem da comunicação. Também existe a autoliderança. Comunicação 6-C-1.Princípios de Gestão 40/51 . em que assumem responsabilidades e têm o poder de determinar os métodos de trabalho. Emissor – pessoa que comunica a ideia ou mensagem aos outros. Grupos Autogeridos e Autoliderança Em algumas organizações. Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional O líder transaccional motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos definidos clarificando a sua função e os requisitos da tarefas O líder transformacional confunde-se com o líder carismático. 6-C. Receptor – pessoa ou pessoas que recebem a informação transmitida. competência e capacidade de relacionamento. caso em que os conhecimentos que os subordinados têm sobrea a matéria é tão grande que não querem nem desejam nenhum tipo de orientação. os conhecimentos. em que a sua actuação se baseia na sua visão e energia e que tem a capacidade de inspirar os seus subordinados 6-B-6-B. a educação e o tipo de tarefas levam os indivíduos a não precisarem de líderes tradicionais. surgindo como grupos autogeridos. ideias. O romantismo explica que os líderes ao longo da história foram rodeados por uma auréola de romantismo superior à que actualmente existe 6-B-6-C. O Processo Comunicação – Processo de transferência de informações. enquanto os homens tendem para um estilo de comamdo e controlo. a experiência. O Futuro da Teoria da Liderança 6-B-6-A.

Os canais de comunicação formal descendente mais utilizados são: Cadeia de comando – linha hierárquica por onde flui a comunicação. caixa de sugestões Processo de reclamações – auditor do pessoal – mediador informativo Reuniões especiais – para gestores obterem feedback dos colaboradores 6-B-3-3. isto é. 6-C-2. 2005/2006 85 . O que deve ser comunicado Como se espera que as tarefas sejam desempenhadas Os salários e os sistemas de retribuíção A sua posição na estrutura organizacional da empresa As alterações que possam afectar o futuro da empresa As políticas. Canais de Comunicação Formal Descendente Comunicação entre gestores e subordinados. seja oral ou escrita Afixação de avisos e comunicados – deve ser considerado como canal de comunicação suplementar. formal. Diagonal – (gavinha – grapewine) comunicação entre pessoas de hierarquias diferentes. Resulta da necessidade de informações que os indivíduos sentem e que o sistema de comunicação formal não proporciona. Canais de Comunicação 6-B-3-1. regras e procedimentos na empresa 6-C-3. para que os gestores possam verificar qua a comunicação descendente foi bem entendida. nem todos lêem e podem estar muito tempo afixados o que ostorna desactualizados Jornal da empresa – boa oportunidade para desenvolver a cultura da organização Comunicações insertas nas folhas de remunerações – em princípio todos lêem Panfletos e handbooks – distribuídos aos novos membros informando sobre os aspectos gerais de funcionamento da empresa Relatório anual – além das contas contem informações sobre a actividade da empresa ao longo do ano Registos de voz e imagem – para transmitir mensagens de gestores para subordinados. da organização. Os mais utilizados são: Política de porta-aberta – permissão dos subordinados terem acesso directo ao gestor Sistema de sugestões – formulário.Princípios de Gestão 41/51 .Canal de transmissão – meio através do qual as comunicações são transmitidas entre as pessoas. mas também para dar expressão à participação dos subordinados. Lateral – comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Canais de Comunicação Informal Comunicação desenvolvida à margem da estrutura hierárquica. normalmente em áreas geográficas dispersas - 6-B-3-2. Canais de Comunicação Formal Ascendente Servem de feedback.

Interligação total – todos os elementos comunicam com todos os elementos 6-C-5.Em roda – um membro do grupo ocupa posição central e estabelece a ligação entre os restantes .Diferença de culturas .Preocupação ou stress . Redes de Comunicação .Em cadeia – cada membro só pode comunicar com o que o antecede e com o que o precede . Desenvolvimento da Capacidade de Comunicação . mas significa que se entende as razões . termos técnicos .Importância das acções 6-C-7.Espírito e capacidade de observação .Linguagem corporal .Saber ouvir .Técnicas . rápidez e segurança a custos também cada vez mais reduzidos.Empatia – habilidade em compreender (concordando ou não) as razões que levam as pessoas a falar ou agir de determinada maneira.Técnicas de leitura .Em Y – comunicação em dois sentidos sem possibilidade de comunicação horizontal .Psicológicas .Princípios de Gestão 42/51 .Vocabulário usado com diferentes significados para a mesma palavra.Diferenças na percepção 6-C-6. Barreiras à Comunicação . não quer dizer que se concorde.Filtragem de informação – deturpação .Características fundamentais: Informações transmitidas em todas as direcções Comunicação muito mais rápida (sem normas nem procedimentos) Selectivo em relação aos destinatários Funciona para além dos muros da empresa 6-C-4.Sentimentos de inveja e ciume .De linguagem . Efeitos das novas Tecnologias O grande desenvolvimento da electrónica que se tem assistido nos últimos anos tem permitido também um grande e rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e inserido nestas tecnologias um grande poder de comunicação que apresenta cada vez mais fléxibilidade.Grau de confiança e abertura . o que 2005/2006 85 .Tempo ou timing .Circular – genéro de cadeia fechada.Sobreinformação .Tendência para ouvir o que se espara ouvir . habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. em que o último comunica com o primeiro .

Concepção de sistema aberto 6-D-2. mais ou menos estável . Cultura da Organização e Macrocultura As empresas existem num determinado meio. do processamento de dados e texto. crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento Conjunto de aspectos que a caracterizam e a distinguem de outras organizações. Tipos de Culturas Segundo Deal e Kennedy identificam as culturas com base no risco associado à actividade e a velocidade do feedback Risco elevado / Feedback rápido (cinema) Risco elevado / Feedback lento (petrolífera) 2005/2006 85 . A Teia Cultural Paradigma – Valores fundamentais assumidos pela organização. promoções.tem permitido o aumento da eficiência e eficácia nas comunicações dentro da própria empresa e inter empresas. política. Características: . da video-conferência.Tolerância de conflitos .Controlo . pelos seus valores e pela forma como interagem com a estrutura formal.Princípios de Gestão 43/51 . A cultura de um país. Teia cultural – Conjunto de valores fundamentais assumidos pela organização e suas formas de expressão (símbolos da empresa. Origens da Cultura das Organizações . rituais) 6-D-5. São exemplo destas tecnologias o uso de correio electrónico.Focalização nas pessoas . distinguindo-as das empresas de outros países.Enfase no grupo . recompensas . 6-D. Cultura da Organização 6-D-1. com toda a carga histórica.História da empresa – o que os seus colaboradores sabem do seu passado .Ambiente da empresa – mais ou menos formal. contribui para a identificação das caracteristicas que afectam e influenciam as suas empresas.Tolerância do risco .Socialização – adaptação de novos funcionários 6-D-4. numa sociedade com determinados padrões de cultura que influenciam a própria empresa. social e económica. característiscas estas conferidas pelo comportamento dos elementos que a compôem.Política de pessoal – recrutamento.Integração departamental . etc.Identificação . 6-D-3.Orientação para fins ou meios . estruturas de poder e organização.Critérios de recompensas . das redes de dados e voz. Conceito Conjunto de valores.

Desenrola-se em três fases: Definição de padrões.Padrões de produtividade – para medir a quantidade de produção num dado período de tempo .Padrões de comportamento – tipo de comportamento desejado nos colaboradores 7-B. Avaliação do Desempenho Avaliação do desempenho – Comparação dos padrões com as diferenças. Definição de Padrões Padrões ou Standards – Níveis de qualidade ou quantidade pré-estabelecidos e que servem como orientação para o desempenho. Controlo Controlo – Processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões previamente definidos. Acções Correctivas Nivel de tolerância – Desvio permitido sem que implique a tomada de medidas correctivas.Padrões de custo – custos associados à produção .Padrões de qualidade – nível de perfeição desejado .adocracia Cultura de poder -autocrática Cultura atomista – democrática 7.Padrões de tempo – para medir o tempo gasto numa tarefa . Tipos de padrões: . Avaliação do desempenho e Acções correctivas 7-A. Acções correctivas imediatas – Destinam-se a corrigir os sintomas do problema Ex: havendo grande rotação de pessoal. há que contratar mais pessoal Acções correctivas permanentes – Destinam-se a corrigir as causas dos sintomas Ex: intenção de travar a rotação. Tanto quanto possível devem ser numéricos. cálculo dos desvios 7-C.- Risco reduzido / Feedback rápido (restaurante) Risco reduzido / Feedback reduzido (bancos) Segundo Harrisson Cultura burocrática – de função Cultura de tarefa . com vista à execução de medidas correctivas. implementando medidas que motivem os trabalhadores a permanecer 2005/2006 85 .Princípios de Gestão 44/51 .

sobre tarefas numa determinada unidade operacional - - Critério da posição relativa (dos controladores e controlados) Autocontrolo – controlo que o indivíduo faz da sua própria actuação Heterocontrolo – o controlador é diferente do controlado. Tipos de Controlo Três critérios de classificação dos tipos de controlo: Critério da fase do processo .7-D. pode ser hierárquico quando efectuado por alguem hierárquicamente superior ou funcional se forem especialistas que integram orgãos de staff ou auditores externos à empresa Controlo lateral – por pessoas ou identidades que se encontram ao mesmo nível hierárquico e que estão na fase seguinte do processo - 7-E. menos genérico. empresa como um todo. relaciona-se a períodos longos e é sintético Táctico – pelos gestores de nível intermédio. mais analítico e pormenorizado. prazo não tão longo e incide sobre uma área específica Operacional – nível dos gestores operacionais.Controlo estratégico – ao nível institucional da gestão. Os pontos estratégicos devem obedecer aos seguintes requesitos: Reportar-se a operações ou acontecimentos vitais no processo Permitam a identificação dos problemas antes da ocorrência de prejuízos graves Conduzam a uma percepção real do nível de desempenho da empresa O número deve ser reduzido e produzir informação sintética e rápida Estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das áreas controladas 2005/2006 85 . controlo exercido por terceiros. se estão a ser utilizados eficazmente Controlo do processo – na observação e análise durante o processo de produção para detectar e corrigir problemas antes que afectem os outputs Controlo dos outputs – na quantidade e qualidade dos produtos ou serviços gerados - - Critério da amplitude (abrangência do controlo) . Normalmente são os pontos críticos durante o processo. pessoal).Controlo dos inputs – nos recursos utilizados (matérias-primas. mais pormenorizado. curto prazo.Princípios de Gestão 45/51 . Pontos Estrtégicos do Controlo Definir quando controlar e que actividades durante o processo de produção.

Há que determinar os desvios permitidos e aceitáveis para assim se poder avaliar o grau de gravidade das situações.Padrões contraditórios 7-G. pessoas perdem a confiança no sistema . Um comportamento negativo pode afectar de forma menor ou maior a estrutura da organização e a prossecução dos seus objectivos. dever-se-á obedecer aos seguintes passos: O comportamento justifica acção disciplinar ? Justifica mais do que uma repreensão verbal ? Justifica mais do que uma repreensão escrita ? Justifica mais do que uma suspensão ? Então o passo a seguir será o despedimento Nas acções disciplinares são de grande importância a coerência do gestor e o sentido de oportunidade.Controlos inapropriados – quando se dá maior relevância a factos que não são considerados realmente importantes. devem ter um fundamento fácilmente aceitável pelas pessoas As pessoas devem saber o que se espera do seu desempenho Os padrões devem ser realistas Os desvios devem ser comunicados com rapidez A informação sobre o controlo deve ser de confiança 7-H.7-F. Prevenção das Reacções egativas Os controlos deverão: Ser justificáveis.Existência de variáveis incontroláveis – desmotivação . Uma acção disciplinar é o conjunto de medidas tomadas pelo gestor por forma a corrigir comportamentos inaceitáveis. Perante um comportamento negativo e na possibilidade de se avançar para uma acção disciplinar. detectados nos trabalhadores. Acção Disciplinar A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. o lugar e a acção apropriada Conservar as emoções sobre controlo 2005/2006 85 . Assim o gestor deve considerar algumas linhas de orientação: Ele próprio deverá ser disciplinado Deverá comunicar as regras aos seus subordinados Deverá escolher a ocasião. Reacções egativas ao Controlo Devido a: .Princípios de Gestão 46/51 .Padrões de controlo inatingíveis ou indefinidos – existe uma tendência para a desmotivação .

Técnicas (ferramentas) de Controlo 7-J-1. pelo aumento do custos de controlo. A. O grupo A engloba os produtos que representam o grosso do investimento em stock (70% a 80%).Princípios de Gestão 47/51 . sendo o orçamento um documento que traduz um plano em unidades monetárias. Existem três métodos de gestão de stocks: Método ABC – consiste na divisão do stock em três grupos. Controlo de Stocks Conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume de existências em armazém e a ausência de ruptura. tentando evitar empates de capital desnecessários e problemas de paragens de produção ou comercialização. sendo a antecipação financeira dos resultados previstos. Contribuíção de um Trabalhador para a Produtividade Contribuíção = Quantidade e qualidade do trabalho próprio + Contribuíção para o desempenho de outros trabalhadores – Quantidade de supervisão requerida 7-J. Existe assim um nível óptimo de qualidade para cada produto. Controlo Orçamental Feito com base num orçamento. De entre as tecnicas de controlo de qualidade destacam-se: Amostragem – inspecção de uma parcela de produção de input ou output para determinar o seu nível de qualidade e aceitabilidade Processo de controlo estatístico (SPC) – aplica-se no processo produtivo e consiste na inspecção rigorosa do produto durante as várias fases de produção com vista a detectar eventuais problemas e evitar que o produto final apresente defeitos que escapem às margens de tolerância préviamente definidas Gráficos de controlo – registo dos valores das amostras durante determinado período de tempo e a sua conformidade com os standards préestabelecidos - - Importa salientar que determinados níveis de qualidade muito altos também implicam custos de produção maiores. na medida em que este faz precisamente aquilo que é suposto fazer. B e C. o grupo B os que representam de 20% a 25% e o grupo 2005/2006 85 . 7-J-3.- Ser consistente Analisar os factos Ser justo mas firme 7-I. 7-J-2. Este controlo serve precisamente para verificar os desvios. Controlo da Qualidade Qualidade como o grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz a satisfação perante esse produto ou serviço. perante as específicações préviamente definidas do produto ou do serviço.

Redes: PERT e CPM As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações distintas e interdependentes. o sector de produção não vai produzir 150. Cada actividade pode ser traduzida em tempo e ao identificar este factor. obtem-se o PERT-custo CPM – Critical Path Method.C os que representam 5%. método do caminho crítico. 8-A-1. É do interesse público que as empresas sejam bem sucedidas porque financiam o bem estar dos cidadãos. Baseia-se na relação tempo de execução / custo e tem como objectivo conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do custo. Visão Clássica da Responsabilidade Social (Friedman) As empresas não têm que assumir qualquer responsabilidade social mas apenas fazer tantos lucros quanto possível. programa de avaliação e revisão técnica. assemelha-se ao PERT. merecem um controlo também diferente. Assim os produtos mais caros seriam englobados no grupo A com cerca de 10% a 15% de quantidade. o custo de posse (juros do capital investido. no investimento total é diferente. mas sim as necessárias para satisfazer as encomendas - 7-J-4. espaço) e o custo de passagem (despesas administrativas originadas pelas compras e manutenção) JIT (just-in-time) – produção ou encomenda das quantidades certas em tempo certo tentando evitar stocks desnecessários ou até mesmo qualquer stock. podem ser definidas as que têm que ser desenvolvidas primeiro e as em simultâneo tentando obter a conjugação que resulte na menor perda de tempo. permitindo atribuir a melhor sequência em termos de tempo e execução. sendo mais rigoroso no primeiro grupo e diminuindo gradualmente até ao último Método da Quantidade Económica – determinar qual a quantidade óptima a encomendar tomando em consideração o preço de compra. 8. consiste na representação gráfica de um projecto com alguma complexidade apresentando-o como uma rede de acontecimentos e actividades. seguros. Ética e Responsabilidade Social 8-A. Ex: se aprevisão do sector comercial apontar para a venda de 100 unidades de determinado produto. os intermédios no grupo B com cerca de 25% da quantidade e os mais baratos no grupo C com cerca de 65 % da quantidade total.Princípios de Gestão 48/51 . tendo sempre presente as regras da livre competição sem recurso à fraude. Responsabilidade Social Responsabilidade social – Compromisso para com a sociedade de executar actividades que a protegam e levem ao seu desenvolvimento mesmo que não contribuam directamente para o lucro da empresa. Se for introduzido o factor custo. PERT – Program Evaluation and Review Technic. visando controlar as operações. 2005/2006 85 . Umav vez que o peso de cada grupo.

Regras de ética aplicada à gestão: Regra de ouro – actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação a nós próprios Princípio da utilitarismo – actuar de forma a que o maior número de pessoas possível tirem proveito Imperativo categórico de Kant – agir de forma que as acções se possam enquadrar em regras Ética profissional – as titudes deverão ser avaliadas como correctas pelos colegas da profissão 2005/2006 85 . Visão Contemporânea da Responsabilidade Social (Davis) As empresas. Numa empresa tem a ver com a tomada de decisões tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios. Pode ser dificultada por haver empresas que não tenham objectivos específicos nas áreas sociais. proporcionar empregos. mera inventariação das actividades. protecção contra poluíção. Ética Ética – Disciplina do conhecimento acerca do que é bom ou mau. arte. certo e errado. tratamento dos lixos Sociedade em geral – apoios na educação. Áreas de Responsabilidade Social Consumidores – segurança dos produtos. acções voluntárias contra o desemprego 8-C. Os custos bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa devem ser calculados e considerados na sua contabilidade 8-B.Princípios de Gestão 49/51 . pagamento do salário justo. qualidade. produtos recicláveis. são responsáveis por ajudar a manter e a melhorar o bem estar da sociedade como um todo. preços justos. indiscriminação com base no sexo. não ser possível avaliar o impacto das acções do presentes no futuro. Auditoria Social Avaliação das actividades das empresas em termos do seu impacto social. falta de pontos de controlo das variáveis sociais. raça ou religião Ambiente – preservação da natureza. 8-D. A longo prazo a empresa que não use o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenada a perdê-lo. publicidade clara e informação sobre as características dos produtos Empregados – segurança no trabalho. compilação das despesas sociais e o seu impacto. As regras de ética na gestão empresarial têm a ver com a verdade e justiça. saúde.8-A-2. Três tipos de auditoria. higiene no trabalho. dever moral ou obrigação.

Será benéfica para todos aqueles a que diz respeito ? 8-E. Contribuirá para algo de positivo e amigável ? .- Teste da TV – sentir-se à vontade como se tivesse de explicar num programa de TV as razões da decisão Teste legal – a questão sobre se a acção é legal deve ser respondida de forma afirmativa Teste das 4 questões – devem ser respondidas afirmativamente as quatro questões: A decisão assenta na verdade ? . É justa para todas as pessoas envolvidas e afectadas? . Internacionalização das Empresas 9-A. Código de Ética – Documento onde são estabelecidas as políticas. Principais Impactos do Ambiente Internacional Diferentes soberanias socias – sistemas políticos. Tendências do Ambiente Internacional Redução das diferenças entre países – práticas de marketing.Importância dos Códigos de Ética nas Organizações Contribuem para melhorar as práticas de gestão na medida em que servem para clarificar expectativas e objectivos e aperfeiçoar atitudes e comportamentos. Razões de Internacionalização Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança Maior retorno do investimento Aumento de quota de mercado Evitar a tributação de importação 9-B. pricípios e regras que servem de suporte às actividades que as pessoas desenvolvem no àmbito da empresa .Princípios de Gestão 50/51 . tributação Diferentes condições económicas – desenvolvimento económico Diferentes valores e instituições – grau de educação Revolução industrial sentida em épocas diferentes – desenvolvimento dos sevtores de actividade Necessidade de gestão a grande distância – sistema de comunicações Mercados diferentes em áreas e população – concorrência 9-C. novos e de larga escala – abertura ao exterior Concorrência de países em recente desenvolvimento 9-D. com a finalidade que as acções tomadas sejam éticamente correctas 9. custos de energia Política industrial mais agressiva Maior rapidez nas transferências tecnológicas Mercados emergentes. Formas de Internacionalização Importação / exportação Licenciamento – uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia mediante o pagamento de royalties em função do volume de vendas 2005/2006 85 .

Fases de Internacionalização Empresa Internacional – negócios noutros países ou com outros países centrando o processo de gestão no país de origem Empresa Multinacional – internacional de grande dimensão com delegações noutros países Empresa Global – centraliza as operações num único país Empresa Transnacional – activos dispersos geográficamente. 9-E. vários países. utiliza recursos e mercados globais. Pensa globalmente e actua localmente – glocal. a sua marca registada e o seu know-how.Investimento directo – aquisição de estruturas já existentes Joint-Ventures – acordos entre empresas de países diferentes constítuindo uma empresa distinta e actuando num desses países com o objectivo de tirarem benefícios e proveitos. 9-F. interdependentes e especializados.Princípios de Gestão 51/51 . cultura e o grau de desenvolvimento do país ou da região em que se inserem. podendo usar o seu nome. revestindo-se de características diferentes na sua aplicação tendo em conta o ambiente. reconhece as semelhanças e diferenças e adopta uma visão global. Se for mais do que duas empresas chama-se consórcio Parcerias – Investigação conjunta. desenvolvimento e transferência de tecnologia Franchising – acordo em que uma empresa concede a outra o direito de explorar de determinada forma um negócio desenvolvido pelo primeiro. Universalidade dos Fundamentos da Gestão São universais. 2005/2006 85 .

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