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HERRAMIENTAS DE GESTIN Mdulo I

2009
Lic. Nstor R. Rampi

Presentacin que se utiliza en los talleres de Reingeniera de la Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional - ONIG

AGENDA

MDULO I Procesos

Concepto, Clasificacin Representacin de un proceso - Mapeo Enfoque procesos segn la Norma ISO 9001: 2000 Mejora Continua Anlisis crtico de los procesos
Rediseo de los procesos

CONCEPTO DE PROCESO
En la concepcin ms comn, por proceso se entiende cualquier actividad, o conjunto de actividades de ENTRADA, donde se agrega valor a travs de una transformacin, suministrando un producto o servicio a la SALIDA. Un proceso es un conjunto de actividades realizadas en una secuencia lgica que toma uno o ms tipos de insumos con el propsito de producir un bien o un servicio que tiene valor para un cliente (Hammer y Champy 1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que toman un insumo, le agrega valor, y provee un resultado para un cliente interno o externo (James Harrington 1991) Una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo (Joseph Juran 1988)

CONCEPTO DE PROCESO (cont.)


Otra definicin en trminos simples: un proceso es una secuencia ordenada de acciones destinadas a producir un resultado. Grupo de actividades DEFINIDA para lograr un objetivo con valor para un cliente Las organizaciones son colecciones de procesos, Un proceso siempre debe estar orientado hacia un beneficiario, o un sistema de beneficiarios, internos o externos. En la prctica esto significa un efecto transversal, ya que la salida de un proceso puede constituir la entrada de otro. Vale decir que existen puntos de encuentro, llamados INTERFASES que son determinantes para la satisfaccin del cliente.

CONCEPTO DE PROCEDIMIENTO
NECESIDADES INSATISFECHAS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD N

NECESIDADES SATISFECHAS

Procedimiento
Un procedimiento es un documento que describe y formaliza las actividades a cumplir para poner en marcha y hacer funcionar un proceso. Establece COMO hay que hacer las actividades. Es un documento de soporte y de comunicacin, ya que pone en conocimiento de los integrantes de la organizacin los procesos. Ejemplo. Manual de Procedimientos de Compras y Contrataciones.

Calidad: Diferencia entre las expectativas (servicio esperado) y la prestacin (servicio recibido)
EXPECTATIVA DE LOS CIUDADANOS DEFINIDO POR LA DIRECCIN DEFINIDO COMO REQUISITO PRESTACIN DE UN SERVICIO

= = = =

LA REALIDAD

DESAJUSTE

LOS TCNICOS DISEAN LA REALIDAD: (NO SE CUMPLE LO NORMADO) LA PERCEPCIN DE LA CIUDADANA

El Concepto de Valor Agregado

TRANSFORMACIN DE UN INSUMO QUE ES DE UTILIDAD PARA EL CLIENTE, Y QUE HACE AVANZAR EL PROCESO EN LA DIRECCIN DEL RESULTADO FINAL ESPERADO

Comunicaciones con Valor Operaciones con Valor Controles con Valor

Que valoran los usuarios de nuestros servicios?


Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa Capacidad de respuesta: Disposicin de ayudar a los ciudadanos y proveerlos de un servicio rpido Profesionalidad: Posesin de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecucin del servicio Cortesa: Atencin, consideracin, respecto y amabilidad del personal de contacto

Que valoran los usuarios de nuestros servicios?


Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas Accesibilidad: Accesible y fcil de contactar Comunicacin: Mantener a los ciudadanos informados utilizando un lenguaje que puedan entender, as como escucharles Comprensin de las necesidades de la comunidad: Hacer el esfuerzo de conocer a la gente y sus necesidades

Objetivos de un proceso

PRODUCIR UN RESULTADO CONCRETO, MEDIBLE Y VERIFICABLE, QUE SATISFAGA REQUERIMIENTOS DE CALIDAD PREESTABLECIDOS, UTILIZANDO LOS RECURSOS Y PLAZOS ASIGNADOS.

Clasificacin de los procesos Procesos de Conduccin o de Gestin: Se refieren a todos los


procesos encuadrados con la definicin de objetivos, el planeamiento, la asignacin de recursos la coordinacin del resto de las actividades de la organizacin y el control de gestin. Son llevados a cabo por personal relacionado con la Alta Direccin. Procesos de Realizacin o Sustantivos: Son aquellos que directamente cumplen los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un bien o servicio a un cliente externo. Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto es el cliente externo/ciudadano. Procesos de Apoyo: Son los procesos que aportan sustentabilidad operativa a los procesos de realizacin. Ej. Administracin de RRHH, Tesorera, Contabilidad, Compras y contrataciones, Mesa de entradas y Despacho, etc.

Representacin de un proceso
Existen numerosos smbolos y tambin diversas herramientas de software para representar los procesos. En una organizacin lo primero es identificar sus macroprocesos y sus procesos. Siguiendo con el ejemplo: Macroproceso de Compras, Proceso de Solicitud de Compra, Proceso de Licitacin y Adjudicacin, etc.
Algunos autores utilizan la desagregacin de procesos y subprocesos

Esquema de la organizacin:

Procesos CLIENTES/ CIUDADANOS Necesidades Procesos Procesos Producto CLIENTES/ CIUDADANOS

Representacin de un proceso
Esquema de visualizacin de los procesos desde los niveles ms altos hasta los ms bajos :

Procesos Sustantivos

Sub - procesos

Actividades

Tareas

Representacin de un proceso
Personal Mtodos Entrada

PROCESO (valor agregado)

Salida

Equipos

Medios

Indicador Objetivo Anlisis

Retroalimentacin

Enfoque Basado en Procesos


El enfoque sistemtico de procesos dentro de las organizaciones tuvo suceso a partir de la obra Reingeniera, de Hammer/J. Champy en 1993. Esto es concebir a la organizacin como un sistema integral de procesos teniendo en cuenta que estos son la base para los cambios estratgicos. La ISO lo reconoce y lo promueve a travs de la norma 9001:2000 con el propsito mejorar la gestin. Qu quiere decir mejorar la gestin? Hacer ms con menos, satisfacer los requisitos del cliente, el involucramiento del personal. En definitiva, asegurar la Eficacia y la Eficiencia.

Etapas necesarias para definir un proceso


Cuando damos una mirada global advertimos la presencia de actividades, tareas, actores, entradas y salidas. Pero al afinar el estudio del proceso, es preciso determinar el contexto, sus secuencias, describir los recursos que se movilizan, el flujo de informacin que recibe, la generacin y tratamiento de datos, etc

Definicin del Ttulo del proceso Definicin del objetivo y la razn de ser Identificacin de la, o las, localizaciones donde se realiza Identificacin de los intervinientes o actores Determinacin del responsable dueo del proceso

Etapas necesarias para definir un proceso - cont Definicin del inicio o las condiciones que desencadena
el comienzo Descripcin cronolgica de las actividades, es decir la secuencia Identificacin del flujo de informacin, datos de entrada y de salida Definicin de las condiciones de proceso finalizado Establecimiento de interaccin potencial con otros procesos Determinacin de herramientas y documentos asociados al proceso Comentarios que expliciten aspectos peculiares del proceso

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.

OBJETIVO COMPRA DE UN BIEN

ACTOR AREA DE COMPRAS

DATOS DE ENTRADA SOLICITUD DE COMPRA

ACTIVIDADES
CONFECCIN PLIEGO PUBLICACIN - RECEPCIN Y ANLISIS DE OFERTAS Y ADJUDICACIN

DATOS DE SALIDA EMISIN DE ORDEN DE COMPRA

Objetivo y finalidad del proceso Cul es la finalidad del proceso? Cul(es) son el o los productos que suministra? Quines son los beneficiarios?

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.


Elementos de entrada Cules son las exigencias de los beneficiarios? Cules son las especificaciones de entrada? Cules son los indicadores existentes que permiten verificar el cumplimiento de los requisitos? Elementos de salida Cules son los elementos que permiten afirmar que el proceso lleg a su fin? Aspectos Organizativos Quines son los actores del proceso? Quin es el responsable (dueo) del proceso? Cules son los controles? Quin controla?

Estructura por procesos rase una vez... ...un equipo conformado por 4 miembros llamados todos, alguien, cualquiera y nadie. Ocurri un problema de control muy importante en un rea que deba ser solucionado y todos estaban seguros de que alguien lo resolvera. Cualquiera pudo hacerlo, pero nadie lo hizo. Alguien se molest mucho porque era el trabajo de todos. Pero, mientras todos pensaron que cualquiera pudo haber implementado los controles, nadie se dio cuenta que no todos lo haran. Esto result en prdidas significativas derivadas de la falta de controles y todos culpaban a alguien porque nadie hizo lo que cualquiera pudo haber hecho.

Estructura por procesos


Organizaciones estructuradas verticalmente o en lnea: La divisin de las tareas propuestas por Adam Smith y los principios de control de las responsabilidades gerenciales implementadas por Alfred Sloan causaron ciertas desventajas en las organizaciones: Ejemplo: tomemos un caso de un ciudadano que solicita informacin a una institucin sobre el estado de su trmite: Como ninguno en la institucin supervisa el proceso completo y sus resultados, ninguno es individualmente responsable por ellos. Por lo tanto nadie de los involucrados en el proceso es capaz de informar a un ciudadano la localizacin y el estado de su trmite con fecha efectiva de su conclusin, no obstante el hecho que muchos agentes estn involucrados. La posibilidad de errores es inevitable, cuando tantas personas estn actuando separadamente sobre el mismo trmite.

Falta de eficiencia para adaptarse a las exigencias lgicas de la ciudadana.

Estructura por procesos


Organizacin por Funciones:
A GERENCIA

B PLANIFICACIN

C RRHH

D ADMINISTRACIN

Este organigrama nos representa la visin tradicional de la organizacin por funciones, de las cuales podemos sealar las siguientes limitaciones: 1.No pone en evidencia como los procesos agregan valor 2.Las funciones se tornan ms importantes que los clientes 3.Genera incertidumbre en la definicin de algunas responsabilidades 4.Dificulta el flujo de las comunicaciones 4.1. El principal problema que encontramos se encuentra en las interfases, creando generalmente espacios vacos entre las diversas reas funcionales.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos:

GERENTES

PLANIFICACIN Coordinador/Lder

ADMINISTRACIN

RRHH

PROCESO(1)

CLIENTE/ CIUDADANO
EQUIPO

PROCESO(2)

EQUIPO

PROCESO(n)

EQUIPO

En esta estructura los procesos atraviesan las funciones para enfocarse en el cliente. Esta estructura cruza las fronteras funcionales, con ganancia de tiempo, calidad y capacidad de cumplimiento. Tambin implica definir responsabilidades para el funcionamiento de cada proceso, minimizar las transferencias, maximizar el agrupamiento de actividades y disminuir los recursos utilizados.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos: En este tipo de organizaciones existen dueos de proceso que son los responsables por las actividades que componen estos procesos, conduciendo su equipo para el logro de los objetivos. La figura tradicional del gerente ahora cambia. El gerente acta como soporte tcnico, teniendo como responsabilidad desarrollar las habilidades de los integrantes del proceso. El trabajo es realizado por Equipos de Proceso (por ejemplo el equipo de Atencin al Ciudadano para reclamos) La responsabilidad por alcanzar los objetivos y metas est en manos del dueo de los procesos a quin el equipo considera su lder.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos: DE A

META: HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS

NO HAY NADA TAN INTIL COMO HACER EFICIENTEMENTE LAS COSAS QUE NO DEBERAN HACERSE DE NINGN MODO

Peter F. Drucker

Enfoque procesos segn la Norma ISO 9001: 2000


Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque a procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia de un sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del usuario mediante el cumplimiento de sus requisitos.

El ciclo PDCA ACT


Como mejorarlo?

PLAN
Qu hacer? Cmo hacerlo?

El ciclo PHVA

CHECK
Verificar si se cumpli lo planificado

DO
Hacer lo planificado

Rueda de Deming : secuencia lgica para encarar una mejora continua

QUE ES REINGENIERA? Repensar y reproyectar radicalmente los procesos para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeo Es el rediseo total de los procesos seleccionados en una organizacin con el objeto de: Reducir costos y tiempos Mejorar la calidad del producto o servicio Es una reestructuracin o reforma drstica en los procesos de trabajo: Debe tener un propsito muy claro Debe incorporar la cultura organizacional

REINGENIERA DE PROCESOS

Los procesos sometidos a un proyecto de reingeniera deben reflejar la visin, la misin y los valores La aplicacin de la reingeniera debe realizarse a travs de los ojos de los clientes (sencillos, convenientes y fciles de acceder) Determinar los niveles actuales de satisfaccin del cliente y sus requisitos y expectativas de corto y mediano plazo

QU ESPERAMOS DE LA REINGENIERA?

Consolidar la estrategia decidida Mejorar la prestacin de un servicio Generar una nueva imagen de la institucin Dar un fuerte salto cualitativo en los servicios al cliente Mejorar los resultados de los procesos crticos de la organizacin

ENFOQUE DE PROCESOS segn la Norma ISO 9001: 2000 La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones entre estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como enfoque de procesos
La norma puntualiza que, en un enfoque de este tipo, debe ponerse nfasis en: 1. La comprensin y el cumplimiento de los requisitos 2. La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado 3. La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos 4. La mejora continua de los procesos en base de mediciones objetivas

MEJORA CONTINUA

1. Las condiciones de ejecucin de un proceso y los

requerimientos de los ciudadanos evolucionan a lo largo del tiempo. 2. Por lo tanto, toda solucin proveniente de un anlisis de Reingeniera de nica vez debe ser revisada sistemticamente. 3. El establecimiento de un proceso de mejora continua con la participacin activa de los usuarios garantiza la adecuacin permanente entre los resultados requeridos y los realmente obtenidos. 4. La mejora continua de los procesos se monitorea en base a mediciones objetivas

MEJORA CONTINUA Vs. REINGENIERA

MEJORA Nivel de cambio Punto de inicio Frecuencia de cambio Tiempo necesario Participacin Campo tpico Riesgo Tipo de cambio Gradual Proceso actual Una sola vez/continua Corto Desde abajo a arriba Dentro de las funciones Moderado Cultural

REINGENIERA Radical Desde cero Una sola vez Largo Desde arriba abajo Amplio, interfuncional Alto Cultural / estructural

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LOS PROCESOS

RECURSOS Recursos aplicados en exceso de lo realmente necesario

CALIDAD Producto terminado con errores o defectuoso

PLAZOS Tiempo excesivo hasta completar el proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS EN LOS PROCESOS Tareas Improductivas Control/verificacin del trabajo de otros Duplicacin de tareas Transcripcin de datos Sobredimensionamiento Asignacin de ms recursos que los necesarios de acuerdo al nivel de actividad Circuitos de Trabajo espordicos/Nivel de actividad desparejo Picos de fin de mes Nivel de actividad mayor al necesario Posibilidad de simplificar/reducir el volumen del producto terminado Posibilidad de simplificar/reducir el volumen de los Generadores de actividad que dan inicio al proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Acumulacin de Inventarios Intermedios de Tareas Pendientes

CALIDAD Aumenta la probabilidad de errores PLAZOS Tiempo excesivo hasta completar el proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Distribucin de Tareas Consecutivas entre Distintas reas

Dificultan la coordinacin Promueven comportamientos departamentales aislados que no buscan el ptimo conjunto

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Falta de Medicin y Focalizacin en los Resultados

No existen indicadores de gestin, o no existen valores objetivo para los mismos. Los indicadores no reflejan con certeza la obtencin del resultado o la utilizacin real de recursos. No existen procesos continuos de anlisis y realimentacin que determinen las brechas entre los resultados reales y los requeridos, y tomen las acciones correctivas correspondientes.

ELEMENTOS CLAVE DE ANLISIS

Secuencia de Tareas Generador de Actividad

2
Plazo

Producto Terminado

Recursos

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Producto Terminado Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales En conjunto con los usuarios finales del Producto

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Generadores de Actividad Anlisis crtico de los eventos que dan inicio al proceso Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales Precisin de la comunicacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Recursos Rediseo/simplificacin de las Tareas Anlisis detallado de carga de trabajo Puesto: Auxiliar Contable
N Tarea Volumen Mensual Duracin Unitaria Horas Observaciones Aplicadas

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis del Proceso Anlisis crtico de los eventos que conforman el proceso: Secuencia Detalle y complejidad Distribucin dentro de la Organizacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis del proceso (cont.)


Eventos que sealan una posible oportunidad de mejora:

Un dato se transcribe Un documento cambia de manos: de persona de sector Un documento espera: Otros documentos con los cuales se agrupa Un control o aprobacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales OBJETIVO 1. Integrar tareas, actividades o procesos que contienen una secuencia o continuidad naturales, y que se encuentren separadas en componentes o unidades organizacionales distintas. 2. Conformar clulas de trabajo que generen un producto terminado concreto y coordinen internamente los aspectos de ejecucin y las dificultades encontradas.

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales

ANTES

DESPUES

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales

ANTES

DESPUES

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


MEJORAR EN RELACIN A QU? El mapa de procesos nos permite: Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas para Entender Documentar Medir

Instrumento para la identificacin de los procesos esenciales para el anlisis sistemtico de la organizacin

Anlisis de: Flujo (volumen/unidad de tiempo) Secuencia de actividades Duracin del ciclo RRHH involucrados Relaciones e interdependencias

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Comprender los procesos que mapeamos Estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes Plantear los siguientes interrogantes a procesos genricos aplicados a cualquier actividad: Este proceso es realmente necesario? Agrega valor ? Cul es el impacto del proceso para la organizacin ? Cmo est su desempeo? Cmo se mide su desempeo (eficacia y eficiencia) ? Puede funcionar mejor? Es capaz de cumplir con los objetivos establecidos? Existen cuellos de botella en los procesos o sub procesos clave?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Comprender los procesos que mapeamos Estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes Plantear los siguientes interrogantes: Las responsabilidades estn claramente definidas? Quines son los clientes del proceso y cuales son sus requisitos y expectativas? Cules son las interfases con otros procesos y cmo estn funcionando? Cules son los factores crticos del xito? Qu herramientas / equipos se estn utilizando? Ellos son eficientes y contribuyen al buen desempeo ?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin A-Identificar los procesos sustantivos: Cuales son los procesos? Quines son los clientes de cada proceso (internos y externos)? Cuales son los requisitos de los clientes? Quin es el responsable del proceso? Existen procesos tercerizados (outsourcing)? Cuales son los elementos de entrada y salida para cada uno de estos procesos?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin

B-Establecer la secuencia e interaccin de los procesos: Cual es el flujo global de los procesos ? Cmo se puede describir ( mapas, flujogramas, esquemas) ? Cuales son las interfases entre los procesos? Qu documentacin es necesaria?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin C-Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurar la eficacia de realizacin y control de estos procesos Cuales son las caractersticas intencionales, o deseadas de los resultados del proceso? Cuales son los criterios adoptados para monitorear, medir y analizar? Cuales son los factores econmicos (costo, tiempo, desperdicios, etc.)? Cual es la manera ms apropiada para recopilar los datos?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin D-Asegurar la disponibilidad de los recursos y de las informaciones necesarias para posibilitar la realizacin y el monitoreo de estos procesos Cuales son los recursos necesarios para cada proceso? Cuales son los canales de comunicacin? Cmo es posible suministrar informacin, interna o externa, relativa al proceso? Cmo es posible obtener informacin de retorno? Qu datos es necesario recopilar? Cuales registros es necesario tener?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin

E- Medir, monitorear y analizar estos procesos Cmo se puede monitorear el desempeo de los procesos (capacidad del proceso, satisfaccin del cliente)? Cuales son las mediciones necesarias? Cmo es posible realizar con certeza la informacin recopilada (tcnicas estadsticas)? Qu informacin deberan proporcionar los resultados de estos anlisis?

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


Nuestro Objetivo: Realizar un diagnstico de los procesos sustantivos de mi organizacin

F- Adoptar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y el mejoramiento continuo de estos procesos Cmo es posible mejorar los procesos? Cuales acciones correctivas, o preventivas, son necesarias? Se han aplicado las acciones correctivas / preventivas definidas?} Los resultados son eficaces?

PASOS PARA EL REDISEO DE LOS PROCESOS Objetivo: Brindar una metodologa para mejorar los procesos de una organizacin, esto es, estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes. Los pasos que sugerimos para el rediseo de procesos son 8:
Paso 1. Seleccionar el proceso Paso 2. Definir equipo de Rediseo

Paso 3. Entender el proceso regla de las tres realidades:

.Ir al lugar real


.Ver el problema real .Hablar con las personas reales involucradas y relevar los hechos.

PASOS PARA EL REDISEO DE LOS PROCESOS Objetivo: Brindar una metodologa para mejorar los procesos de una organizacin, esto es, estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes. Los pasos que sugerimos para el rediseo de procesos son 8:
Paso 1. Seleccionar el proceso Paso 2. Definir equipo de Rediseo

Paso 3. Entender el proceso regla de las tres realidades:

.Ir al lugar real


.Ver el problema real .Hablar con las personas reales involucradas y relevar los hechos.

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 4. Mapear el Proceso Propsito:


Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas Realizar Anlisis de : Flujo (volumen/unidad de tiempo) Secuencia de las actividades Duracin de ciclo Datos e informaciones Personas involucradas Relaciones e interdependencias para Entender Documentar Medir

REDISEO DE LOS PROCESOS 4. Mapear el Proceso (ejemplo)


Tener una visin de conjunto Visualizar las entradas y salidas Advertir que algunas entradas con salidas de otros procesos
PROCESO DE LOGSTICA
Responsable : xxxx ELEMENTOS DE ENTRADAS
Plan anual de compras Lista de proveedores autorizados Medios de acondicionamiento Superficies depsitos

ELEMENTOS DE SALIDA LOGSTICA

Material en buen estado en el lugar adecuado y en los plazos requeridos

Seguridad SALIDA DE OTROS PROCESOS


GESTIN CALIDAD Registro de Auditoras Acciones correctivas FORMACIN Personal Capacitado MANTENIMIENTO Medios confiables/seguros

Reglas Normas, procedimientos y mtodos de trabajo

Vigilancia en los depsitos Control de accesos Auditoras peridicas

Tablero de Control Indicadores

REDISEO DE LOS PROCESOS 4. Mapa de Contexto de Primer Nivel


DIRECCIN DE CAPACITACIN PROV. S E R V I C I O S Informes ADMINISTRACIN Demanda insumos Informes MARKETING DIFUSIN DE ACTIVIDADES Informes Medicin de Satisfaccin Investigacin y Publicidad E M P L E A D O S P B L I C O S

Contratacin Docentes

RRHH
Compras Solicitud de Personal Insumos Docentes

Inscripcin cursos

PROV. INSUMOS

UNIDAD DE CAPACITACIN

Capacitacin

PRESUPUESTO

Presupuesto por Programa 4. Red Programtica de un organismo descentralizado


ACT. CENTRALES
CONDUCCIN PEQUEOS HOGARES LIBERTAD ASISTIDA ADMINISTRACIN FLIAS. SUSTITUTAS CHICOS DE LA CALLE ASUNTOS LEGALES DIRECCIN ATENCIN PROBLEMAS HABITACIONALES Prov.1 Prov.2-Prov.3 ATENCIN A ANCIANOS MANTENIMIENTO ATEN. FLIAS CARENCIAS ECONMICAS ATEN. CONFLICTOS FAMILIARES ATENCIN A LAS FAMILIAS ATENCIN A LA MINORIDAD

ACT./PROY. ESPECFICOS
CONDUCCIN

PROGRAMAS

RRHH

Insumos

PRESUPUESTO: Sec. Menor y la Flia.

REDISEO DE LOS PROCESOS 4. Mapeo del Proceso (ej.: Solicitud y Compra de un Bien)

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 5. Analizar y Redisear el Proceso


.Intentar eliminar las entradas mltiples de datos para una misma actividad .Reducir el flujo de informaciones entre las personas. Si es necesario se pueden subdividir las actividades dentro del proceso. .Definir claramente las entradas y salidas de cada actividad. .Evaluar cuales son los registros y documentos realmente necesarios para garantizar el proceso. .Simplificar al mximo sin perder el control. .Evitar aprobaciones sucesivas para un mismo documento. .Definir indicadores de desempeo para los procesos Si tuviramos que resumir en una palabra clave para el rediseo sera SIMPLIFICAR

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 6: Validar el proceso Rediseado


Cualquier proceso rediseado debe ser validado antes de su implementacin. Para esto, todos los involucrados en el proceso, deben tomar conocimiento de las modificaciones propuestas.

Paso 7: Implementacin del Proceso


Una vez validado, para que la implementacin sea exitosa, debemos previamente capacitar a los agentes involucrados. Para minimizar la ocurrencia de problemas durante la implementacin es recomendable que el equipo documente los procesos y ese material se utilice en la capacitacin.

Paso 8: Monitoreo
Oportunidad de la medicin (antes, durante y despus del proceso)

La gestin de la mejora continua


Sistema de management responsable

ACT
Cmo mejorarlo?

PLAN
Qu hacer? Cmo hacerlo?

Sistema de progreso permanente

CHECK
Verificar si se cumpli lo planificado

DO
Hacer lo planificado

a tinu n a co ejor

Sistema de gestin de la calidad


(aplicacin de ISO 9001:2000)

Cua que simboliza el apuntalamiento de lo conseguido

La gestin de la mejora continua Los 6 pasos de Ishikawa

Acciones correctivas

1 6 Tomar las Acciones apropiadas 5 Definir las metas

PLANIFICAR
Acciones preventivas

ACTUAR

2 Definir mtodos para cumplir

VERIFICAR
Evaluacin

Verificar si se cumpli lo planificado

3 Educar y Capacitar a los ejecutores 4 Realizar el trabajo

HACER
Ejecucin

Fin de la presentacin Mdulo I

Muchas Gracias

Lic. Nstor R. Rampi