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ADMINISTRACION 1

UNIDAD 2- LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL


PROCESO ADMINISTRATIVO

• Funciones de la Administración y el Proceso Administrativo

Las funciones de la administración son las actividades básicas que deben desempeñar los
administradores para alcanzar los resultados esperados por las organizaciones. Estas funciones
son: planeación, organización, dirección y control. La combinación de estas 4 funciones
conforman el proceso administrativo.

Planeación: es el conjunto de actividades para determinar los objetivos y las metas del
desempeño futuro de la organización, así como las tareas y los recursos que se usarán para
alcanzarlos. Incluye el establecimiento de una jerarquía minuciosa de los planes a ejecutar a fin
de determinar las actividades a desempeñar. Por tanto, la planeación sirve para no perder de
vista el trabajo que se hará y para que los miembros dela organización fijen su atención en las
cosas más importantes.

Organización: es el conjunto de actividades para asignar tareas, agrupar actividades, indicar


quiénes las ejecutarán, quién dependerá de quién, cómo se tomarán las decisiones, cómo se
asignarán los recursos e implementar los canales y el flujo de la comunicación.

Integración: es admnistrar el recurso desde el reclutamiento del personal que puede ser capaz
para el trabajo como su selección, vinculación, capacitación y desarrollo dentro de la
organización.

Dirección: es la influencia para que otras personas realicen sus tareas de modo que alcancen los
objetivos establecidos. Incluye motivar a los empleados, coordinar las actividades que ejecutan,
elegir el canal más eficaz de comunicación y resolver conflictos entre los miembros de la
organización.

Control: es la función que se encarga de comparar el desempeño real con los parámetros
determinados previamente, es decir, con lo planeado. Si se llegan a presentar desviaciones, se
deben evaluar las causas y procurar retornar a la organización al camino idealmente planeado.
Por tanto, controlar es vigilar, comparar y corregir. En consecuencia, se dice que la planeación y
el control son funciones complementarias.

Figura – Las cuatro funciones de la administración


Planeación:
Establecer objetivos de
desempeño y decidir
cómo lograrlos

Control: Organización:
Valorar el desempeño y Ordenar las tareas,
emprender acciones para personas y demás
asegurar los resultados recursos para
deseados realizar el trabajo.
Dirección:
Incitar a la gente a trabajar
fuerte para lograr un alto
desempeño.

• Niveles de la Administración y su relación con el proceso administrativo

Los miembros de una organización están clasificados de acuerdo con su ubicación. En general,
se consideran 3 niveles diferentes: 1) nivel superior; 2) nivel intermedio y; 3) nivel inferior.

Administración del nivel superior: Se le denomina comunmente como la alta dirección, la


cúspide o cúpula de la organización. También se denomina como el nivel estratégico porque
determina los objetivos de largo plazo y la orientación del curso general de toda la organización.
Se encarga de definir la planeación y transmitirla a los niveles inferiores. Además, se encarga de
representar a la organización en el exterior.

Administración de nivel intermedio: Se le denomina comunmente mandos medios y nivel


táctico. Es conocida como los gerentes de departamentos. Se encargan de planear, organizar,
dirigir y controlar actividades específicas, por ejemplo, mercado, producción, finanzas,
compras, etc. En este nivel se ponen en práctica las estrategias para conseguir los objetivos. Se
determinan cuáles son los productos y servicios a producir, al igual que los medios para diseñar,
producir y comercializar éstos y, los clientes hacia donde están dirigidos.

Administración de nivel inferior: Se le conoce como el nivel operativo. En este nivel se


convierten en realidad las estrategias para conseguir los objetivos mediante las actividades de
producción de los bienes y servicios. Esta constituido por los jefes de secciones, quien reportan
al nivel intermedio, y que comunmente se les denomina como supervisores. Los supervisores
tienen contacto directo con ejecución de las operaciones realizadas por los empleados y obreros
que se encargan de las tareas de la organización.

Cuadro- Los niveles de la administración y sus funciones


AREA NIVELES FUNCIONES
Nivel Alta dirección Establece los objetivos, las políticas y las
(Nivel estratégico) estrategias de la organización.
Administrativa Nivel intermedio (Nivel Implementa las tareas administrativas,
táctico) coordina y resuelve conflictos.
Nivel inferior- (Nivel Dirige y supervisa el trabajo del personal
Operativo) operativo y los procesos de producción
Ejecución u Empleados y operarios Ejecuta las tareas y actividades de la
Operación organización.

Cuadro- Características de los niveles administrativos


Nivel Actuación Alcance Duración
Institucional Estratégica Global, incluye toda Largo plazo
la organización
Intermedio Táctica Parcial, incluye cada Mediano plazo
unidad de la
organización
Operacional Operacional Específico, incluye Corto plazo
determinada tarea o
actividad

ADMINISTRACION 1- UNIDAD 2-
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE


APLICACION

1. TÉRMINOS CLAVES

Defina los siguientes conceptos:

Control
Dirección
Función
Nivel de alta dirección
Nivel intermedio
Nivel Operacional
Organización
Planeación
Proceso
Proceso administrativo

2. CUESTIONARIO DE REPASO

1.Explique el proceso administrativo y sus componentes


2.Describa los niveles organizacionales y sus principales características

 EJERCICIO DE APLICACION INDIVIDUAL


1. PLANEANDO EL FUTURO

Al iniciar un nuevo semestre, uno de los aspectos más difíciles es llegar a entender lo que se
espera de cada clase. En estos momentos, seguramente su profesor le ha proporcionado el
programa del curso, que le ofrece cierta información necesaria con respecto al funcionamiento
de la clase. Obviamente, esta información le resulta importante. Sin embargo, hay otro
elemento: que usted proporcione a su profesor algún indicio de lo que espera o quiere obtener de
la clase. Para reunir esta información, usted tendrá que contestar algunas preguntas:

1. ¿Qué quiero obtener de este curso?


2. ¿Por qué es importante para mí esta clase?
3. ¿Cómo encaja este curso en los planes para mi carrera?
4. ¿Cómo me gustaría que el profesor condujera la clase?
5. ¿Cuál es el mayor reto de tomar este curso?

Cuando haya terminado de contestar las preguntas, diríjase a otro miembro del grupo (de
preferencia alguien con quien no se relacione frecuentemente o no conozca) y cambie su hoja
con él o ella. Conozcánse (usando la información de las hojas como punto de partida). Prepare
una presentación de su compañero y comparta con el grupo y su profesor las respuestas que su
compañero ha dado a las cinco preguntas.

2. ¿Es su profesor de la universidad un gerente que practica las fases del proceso
administrativo? Explique sus actividades en términos de planificar, organizar, dirigir y
controlar.

3. Investigue los roles gerenciales definidos por Henry Mintzberg. Compare planificar,
organizar, integrar, dirigir y controlar con los 10 roles propuestos por Mintzberg.

4. Explique los roles ejecutados por su profesor de la universidad en términos de la propuesta


de Henry Mintzberg.

• CASO PARA ANALIZAR

Caso 1: Harley-Davidson: el estilo de vida Harley

Salvada de una muerte casi segura, Harley-Davidson Motorcycles representa una auténtica
historia del “exito americano”. Como respuesta a la competencia que la globalización le
impone, Harley ha sido capaz de reestablecerse como el principal fabricante de motocicletas
grandes en Estados Unidos. Sin embargo, el éxito a menudo alienta a los imitadores, y Harley se
enfrenta a una mezcla de competidores nacionales y extranjeros que invaden su mercado.
¿Podrá enfrentar el desafío?. Cuando Harley-Davidson fue fundada en 1903, era una de las más
de 100 firmas que producían motocicletas en Estados Unidos. El gobierno estadounidense se
convirtió en un importante cliente para las motocicletas poderosas y confiables de la compañía,
utilizándolas en ambas guerras mundiales. Para la década de los cincuenta, Harley-Davidson era
el único fabricante de motocicletas que quedaba en Estados Unidos.
Pero los competidores británicos comenzaban a entrar al mercado con motocicletas más rápidas
y de menos peso. La Honda Motor Company of Japan empezó a comercializar motocicletas de
poco peso en Estados Unidos, y cambió a los vehículos de peso mediano en la década de los
sesenta. Harley trató inicialmente de competir fabricando motocicletas más pequeñas pero tuvo
dificultades hacerlas rentables. La compañía llegó incluso a comprar una firma italiana de
motocicletas, Aermacchi, pero muchos de sus distribuidores se mostraron renuentes a ventas las
pequeñas motocicletas Aermacchi Harley. La American Machine and Foundry Co.(AMF)
adquirió Harley en 1969 y amplió su cartera de productos creativos. La AMF aumentó la
producción de 14.000 a 50.000 motocicletas al año. Sin embargo, esta rápida expansión provocó
problemas significativos en la calidad, y las motocicletas japonesas mejor fabricadas
comenzaron a adueñarse del mercado. La participación de Harley en su principal sector del
mercado estadounidense –las motocicletas pesadas- disminuyó a 23%.

En 1981, un grupo de 13 gerentes le volvió a comprar la Harley-Davidson a la AMF y


empezaron a darle la vuelta a la compañía. Richard Teerlink, director general de Harley desde
1987, se unió a la firma ese ese como director de finanzas. Describía en los siguientes términos
al que se enfrentaba la nueva administración: “El problema eramos nosotros. El problema eran
los tipos de camisa blanca y corbata”. Explicaba que “nuestra solución era regresar a los
detalles. La clave era conocer el negocio, conocer al cliente, y prestar atención al detalle”. Las
principales observaciones en este proceso para aumentar la calidad y mejorar el servicio al
cliente y al distribuidor. La gerencia conservó el clásico estilo Harley y se concentró en la
ventaja tradicional de la compañía: las motocicletas pesadas y superpesadas. Una vez que la
imagen de calidad de Harley había sido restaurada, la compañía empezó lentamente a aumentar
la producción. La firma fabricó únicamente 280 motocicletas por día en enero de 1991, y
aumentó la producción a 345 para fines de ese año. A pesar de la creciente demanda, la
producción estaba programada para alcanzar únicamente 420 por día, aproximadamente 100.000
al año, para 1996.

La popularidad de las motocicletas continuó aumentando durante toda la década de los ochenta.
El comprador promedio de una Harley era el individuo que estaba al final de sus treinta años,
con un ingreso promedio de más de $40.000 dólares. A Teerlink no le gustaba la descripción de
sus clientes como “gomelos envejecidos”. “Nuestros clientes ansían la sensación de aventura
que obtienen con nuestras motocicletas... Harley-Davidson no vende un medio de transporte,
vendemos transformación. Vendemos emoción, un estilo de vida”. Los gerentes compartían este
estilo de vida, muchos de ellos llevaban sus motocicletas al trabajo y participaban en carreras.
La compañía desarrolló el entusiasmo de sus clientes con la creación del Harley Owners Group
(H.O.G). Sus miembros reciben una revista mensual, servicio de emergencia en carretera,
programas de alquiler de Harleys para viajes, y oportunidades pra reunirse y pasear con otros
propietarios de Harleys.

Aunque la compañía había estado exportando motocicletas desde su fundación, no fue sino
hasta fines de la década de los ochenta que la gerencia de Harley-Davidson empezó a pensar
seriamente en los mercados internacionales. Tradicionalmente, los anuncios de la compañía
habían sido traducidos palabra por palabra a otros idiomas. Ahora, los anuncios se creaban
específicamente para los distintos mercados, y las carreras se modificaban para adaptarlas a los
clientes locales. En 1993 se abrió una sucursal de H.O.G. en Frankfurt, Alemania, para servir a
los propietarios y fanáticos europeos. En palabras de Wilke: “Como se ha dicho, necesitamos
pensar en términos de globalización pero actuar en términos locales”.
La compañía también empezó a reclutar y desarrollar activamente distribuidores en Europa y
Japon. Compró una compañía distribuidora japonesa y construyó un almacén de partes grandes
en Alemania para respaldar sus operaciones europeas. Las motocicletas probaron ser tan
populares en el extranjero como lo eran en Estados Unidos. Los propietarios japones iban desde
hombres de mediana edad que habían visto Harleys por primera vez cuando las conducían los
soldados estadounidenses al final de la Segunda Guerra Mundial, hasta motociclistas más
jóvenes que se sentían atraídos por la maquinaria o por la imagen estadounidense. Se trata de un
interés caro, pues los precios de las motos llegaban a más de $25.000 dólares. Los distribuidores
extranjeros eran casi tan entusiastas como sus clientes. En la fiesta de su nonagésimo
cumpleaños, el gerente general de una cadena de distribuidores Harley en Grecia expresaba así
sus sentimientos por el producto: “ Usted puede ser propietario de una Suzuki o de una
Kawasaki, pero solamente podrá amar a una Harley. Es la única motocicleta con la cual puede
construir una relación”.

Harley-Davidson continuó buscando nuevas formas para ampliar sus actividades. Se dió cuenta
que los motociclistas alemanas corrían a alta velocidad, a veces a más de 100 millas por hora.
Como resultado, la compañía empezó a estudiar formas para hacer que la Harley corriera mejor.
Empezó también a otorgarle importancia a los accesorios que darían más protección a los
motociclistas. La compañía también creó la línea de ropa Harley Motor Clothes, todas las
prendas tienen el logotipo de Harley-Davidson y están disponibles a través de los distribuidores
y por catálogo. Las chamarras, gorras, camisetas y demás artículos también se volvieron
populares entre las personas que no conducían motocicletas. De hecho, la ropa y demás artículos
tenían un margen de utilidad más alto que las motocicletas; estos diversos productos
conformaban hasta la mitad de las ventas para algunos distribuidores.

A pesar de las presiones de los clientes y distribuidores, la alta gerencia se resistía a la tentación
de crecer a un ritmo más rápido. Teerlink explicaba que, aunque la compañía había analizado la
posibilidad de la fabricación en el extranjero: “nuestros clientes compran un pedazo del sueño
americano. La fabricación en el extranjero no tendría el mismo efecto sobre ellas”. La empresa
reafirmó sus objetivos estratégicos a largo plazo: ser la número uno en satisfacción al cliente en
Estados Unidos y en el extranjero, desarrollar la capacidad para producir y comercializar más de
100.000 unidades por año para 1996, y respaldar esas ventas con partes, accesorios y otros
productos.

Esfuerzos internacionales

Harley continúa incursionando en los mercados extranjeros. Entre los acontecimientos


importantes se incluye una empresa de riesgo compartido que ha creado junto con Porsche AG
de Stuttgart, Alemania, para “producir y ensamblar componentes que puedan utilizarse en
nuevas motocicletas”. Asimismo, vale la pena señalar el nombramiento de Jeffrey L. Bleustein
como presidente y director general de Harley-Davidson, anunciado el 23 de junio de 1997.
Richard Teerlink siguió siendo el presidente del consejo dela firma.

Un área interesante de desarrollo es el Japón. La Harley-Davidson Japan KK calcula que 51.000


de sus motocicletas pueden encontrarse en las carreteras y que esa cifra va a en aumento
rápidamente. Un suceso que atestigua este incremento es la remoción gubernamental de una
restricción según la cual era obligatorio que los conductores aprobaran un examen estricto de la
agencia nacional de policía para motocicletas mayores de 401 cc. Actualmente, los conductores
sólo deben aprobar un examen en una escuela local de manejo. El paso siguiente en la
promoción de las Harleys sería convencer a la policía de permitir que dos personas viajen en
motocicletas en las autopistas, una práctica que actualmente es ilegal. Como resultado de estas
iniciativas, Harley-Davidson espera que en 1997 se otorguen 50.000 nuevas licencias para
motocicletas grandes, casi el doble que el año anterior.

Las motocicletas Harley se cuentan entre las exportaciones de crecimiento más rápido desde
Estados Unidos al Japón. Los motociclistas japoneses compraron 4.387 Harleys de enero a
agosto de 1997, un aumento del 27% en relación con el año anterior. Para acelerar las ventas, la
subsidiaria japonesa de Harley está empeñada en adaptar los detalles de su enfoque de
mercadotecnia a los gustos japoneses. Harley ofrece también estuches de herramientas más
brillantes y completos que los que se ofrecen en Estados Unidos.

Las motocicletas Harley han sido consideradas desde hace mucho tiempo como símbolos de
prestigio en el Japón. Antes de la Segunda Guerra Mundial, una pequeña compañía llamada
Rikuo tenía la licencia para fabricarlas. Toshiaki Iijima, de 56 años, presidente de una compañía
de construcción, ha gastado $54.000 dólares en su Ultra Classic Electric Glide de 1.340 c.c.
color rojo, incluyendo $ 28.000, por un sidecar que le ayuda a mantener el equilibrio. Imitando
a sus homólogos estadounidenses, muchos entusiastas japoneses se ven a ellos mismos como
rebeldes sobre ruedas.

El éxito alimenta la imitación

Algunos nuevos fabricantes estadounidenses de motocicletas están tratando de aprovechar la


moda de “Made in America” impuesta por Harley-Davidson. La firma posee el control del 47%
del mercado nacional en Estados Unidos de motocicletas grandes (cruceros cromados, pedales
aerodinámicos producidos principalmente por los japoneses y manubrios de gran tamaño), y su
dominio sigue siendo seguro. Sin embargo, ahora que fabricantes tales como Big Dog
Motorcycles, Polaris Industries y Excelsior-Henderson comienzan a producir motocicletas más
grandes, el éxito de Harley ciertamente estimula nuevas empresas.

El analista de la industria Don Brown de DJB Associates estimaba que las ventas de
motocicletas en Estados Unidos superarían las 231.000 unidades en 1997, 44% más desde 1991.
En todo el mundo las motocicletas pesadas representan un mercado de $4.8 miles de millones de
dólares. Harley ha estado aumentando su producción de forma contínua de 118.000
motocicletas en 1996 hasta 131.000 en 1997, y está construyendo una nueva planta de
producción.

Big Dog representa el extremo superior al fabricar motocicletas bajo pedido, cuyo precio es
mayor a $ 22.000 dólares por unidad, en comparación con $16.000 que cuesta una Harley. Sus
55 empleados produjeron alrededor de 300 motocicletas en 1997. Polaris, un fabricante de
vehículos para nieve de $1.2 miles de millones, dirige su Victory de $12.500 dólares a sus
actuales consumidores de vehículos para todo tipo de terreno. Excelsior proporciona la Super X,
que salió en 1998, con un costo de entre $16.000 a $20.000 dólares, con una capacidad anual de
20.000 motocicletas producidas en su planta de Belle Plaine, Minnesota. Queda por ver qué
impacto tendrán estos nuevos productores sobre Harley.

Cuestionario:

1. Describa la planeación de los negocios internacionales de Harley-Davidson.


¿Consideraría usted que Harley es una corporación multinacional?
2. Si usted fuera el director general de Harley, ¿en qué regiones del mundo consideraría
que podría ampliar sus operaciones?
3. Evalúe la decisión de Harley-Davidson de no producir en el extranjero. ¿Cuáles serían
las ventajas de la producción fuera de Estados Unidos? ¿Qué problemas podría enfrentar
la compañía si fabrica en el extranjero?