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SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE

SOPORTE OPERATIVA EN LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE


BOGOTA S.A. ESP.

Proyecto presentado para optar el titulo de ingeniero industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS


FACULTAD DE INGENIERIA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERIA INDUSTRIAL
AREA DE PROYECTO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2004

1
SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE
SOPORTE OPERATIVA EN LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE
BOGOTA S.A. ESP.

Presentado por: ADRIANA MARCELA BUITRAGO NUÑEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS


FACULTAD DE INGENIERIA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERIA INDUSTRIAL
AREA DE PROYECTO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2004

2
TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 6

JUSTIFICACIÓN 8

1. OBJETIVOS 10
1.1 GENERAL
1.2 ESPECÍFICOS 10

2. ASPCTOSGENERALES DE LA EMPRESA
2.1 HISTORIA 12
2.2 MISIÓN 12
2.3 VISIÓN 13
2.4 OBJETIVOSCORPORATIVOS 13
2.5 ORGANIGRAMA DE ETB 14

3. MARCO NORMATIVO 15

4. MARCO TEÓRICO

4.1PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA


CALIDAD 17

4.2 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS


PROCESOS 18

4.3 ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS 19

4.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y


PROCEDIMIENTOS 22

5. ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE SOPORTE OPERATIVO

5.1 SERVICIOS 28
5.1.1 Ofimática 28
5.1.2 DataCenter 29
5.1.3 HelpDesk 30

3
5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE
SOPORTE OPERATIVO 31

5.3 INFRAESTRUCTURA 32

6. DESARROLLO DEL PROYECTO


6.1 DIAGNÓSTICO DE LA GERENCIA DE SOPORTE
OPERATIVO 33
6.2 MODOPRESENTE DE OPERACIÓN 35

7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA

LA SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

7.1 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ACTUAL 37

7.2 LEVANTAMIENTO DEL MACRO PROCESO 37

7.3 DEFINICIÓN DE PROCESOS 40

7.4 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS SEGÚN

PROCESOS 41

CONCLUSIONES 43

BIBLIOGRAFÍA

4
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo De Un Sistema De Gestión De La Calidad Basado En Los

Procesos.

5
INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones orientan sus esfuerzos a tener productos de


alta calidad que cumplan plenamente los requisitos y expectativas de sus clientes.
Por lo tanto, la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A.- ESP ha iniciado
el proceso de certificación y con éxito ha recibido siete sellos de calidad, que
pretende no sólo mantener sino, ampliar la cobertura en todos los demás procesos
que hacen parte de esta organización, logrando así ventaja competitiva frente a
las demás empresas del sector.

Desde este punto de vista, una de las estrategias empleadas por la empresa la
constituye la documentación de sus procedimientos, permitiendo realizar un
sistema de seguimiento y evaluación de cada una de las gerencias desde el punto
de vista del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.), por lo que se manifiesta la
necesidad de tener toda la documentación respectiva, tal como: Caracterización
del proceso, matriz explicativa del procedimiento, diagrama de flujo y las matrices
de control (Proceso, registro, documentos internos y externos), y utilizarla como
base para cumplir los requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2000 que
constituyen parte importante en el proceso de certificación que se está
adelantando.

Por lo expuesto anteriormente es necesario que en la Gerencia de Soporte


Operativo, perteneciente a la Vicepresidencia de Informática, de la Empresa de
Telecomunicaciones de Bogotá S.A. –ESP, se redefinan los procesos y
procedimientos relacionados para lograr mayor efectividad en la gestión de calidad
de los mismos.

Por esta razón se adelantará el proyecto “Simplificación de los Procedimientos de


la Gerencia de Soporte Operativo en la Empresa De Telecomunicaciones De

6
Bogotá S.A. –ESP”, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos planteados por
la gerencia para el presente año.

De esta forma en acuerdo con las directivas de la empresa, es necesario la


realización del proyecto en cuestión, en primer lugar, para cumplir con los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2000 y en segundo, porque se
requiere el acopio de los procedimientos del área respectiva para la correcta
funcionalidad y claridad de los procesos como base para la ejecución de las
políticas de la empresa y su cultura orientada al mejoramiento continuo.

Por lo anterior, el presente proyecto se divide básicamente en un marco


conceptual referente a los términos propios de la documentación que hace parte
del Sistema de Gestión de la Calidad, la redacción de las matrices de control y la
diagramación de los procedimientos, la estructura y presentación de estos
procedimientos y la presentación del informe final con el aval de la normativa y
reglamentación para cada uno de los ítem descritos.

7
JUSTIFICACIÓN

La importancia de documentar los procedimientos que se llevan acabo en la


vicepresidencia de informática, y por lo tanto en cada una de sus gerencias:
Gerencia de sistemas empresariales, gerencia de soporte a productos
informáticos, gerencia de soporte operativo, gerencia de tecnologías informáticas,
gerencia de producción facturación y Gerencia de calidad y seguridad, radica en
la utilización de éstos como instrumento de control y gestión en términos del
Sistema de Gestión de Calidad.

De allí, que esta información se encuentre debidamente diligenciada y actualizada


para no incurrir en no conformidades según los estándares proporcionados por la
NTC ISO 9001:2000.

Se requiere entonces, que lo que está plasmado en los documentos corresponda


a la realidad del proceso y del dueño del proceso, por lo que esta información se
debe validar y cambiar según convenga, con el fin de mantener vigentes los
documentos.

Para esto, se requiere examinar los procedimientos documentados con los que
cuenta la gerencia de Soporte Operativo que soporta los procesos, Administración
de Infraestructura Tecnológica, objeto de este estudio, y encajarlos a las
necesidades actuales y requerimientos actuales, sin perder de vista que esto
constituye parte fundamental en el proceso de certificación que adelanta la
empresa.

Con este análisis a la documentación se procede a realizar las correcciones


necesarias y ajustarlos a las exigidas por la normativa de la empresa y la exigida
por el ICONTEC.

8
1. OBJETIVOS

9
1.1 GENERAL

Simplificar los procedimientos de la Gerencia de Soporte Operativo con relación al


proceso Administración de Infraestructura Tecnológica, en la Empresa de
Telecomunicaciones de Bogotá S.A. –ESP, para responder a los requisitos de la
NTC ISO 9001:2000.

1.2 ESPECÍFICOS

‰ Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de la empresa de


Telecomunicaciones de Bogotá ETB, S.A.-ESP.

‰ Identificar los procesos y procedimientos del área en cumplimiento de la Norma


ISO 9000:2000, en conjunto con el área o funcionario responsable, y
codificarlos con base en la Norma Fundamental de la Vicepresidencia de
Informática.

‰ Eliminar procesos que no se justifican, generando duplicidad y aumento de


recursos en el desarrollo de los mismos. ,

‰ Registrar los procedimientos en un listado único de procedimientos que servirá


de control para la Vicepresidencia de Informática.

‰ Presentar el informe anexando los procedimientos documentados asociados al


proceso Administración de Infraestructura Tecnológica.

‰ Validar la información y realizar las correcciones correspondientes, para


adjuntar al manual de procesos del área el informe final.

10
2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

11
2.1 HISTORIA

La empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A. –ESP (ETB), es una


compañía especializada en servicios de telecomunicaciones. El origen de la
empresa data del 28 de Agosto de 1884, cuando el gobierno municipal de Bogotá
expidió la autorización para que la compañía colombiana iniciara operaciones con
47 suscriptores.

A finales de 1980 Bogotá contaba con 100 líneas telefónicas. En 1900 un incendio
destruyó sus instalaciones y en 1906 reanuda operaciones a través de “The
Bogotá Telephone Company Limited”, propiedad de ingleses. En 1920 la ciudad
contaba con 2279 líneas. En 1940 la ETB asume la operación de telefonía en la
capital del país como Empresa de Teléfonos de Bogotá, entidad descentralizada
con manejo mediante administración delegada y propiedad 100% de la ciudad.

En 1992, la razón social de la compañía estatal cambia por la Empresa de


Telecomunicaciones de Santa Fe de Bogotá, en 1993 establece una alianza con la
“Bell Canadá International” para consolidar una operación de telefonía celular
bautizada COMCEL y de la cual es propietaria en un 31.6%.

En diciembre de 1997, el Concejo de Santa Fe de Bogotá autorizó la conversión


de ETB en una sociedad por acciones. El 20 de enero de 2003, el Gobierno
Nacional a través del Ministerio de Comunicaciones, le extiende a ETB una
licencia para operar el servicio telefónico de larga distancia nacional e
internacional. ETB ofrece este servicio desde el 16 de diciembre de 1998 a través
de su unidad de negocio “007 Mundo.

2.2 VISION

12
"En el año 2005 ETB será la empresa colombiana de comunicaciones elegida por
la calidad de sus servicios, creando valor de manera permanente."

2.3 MISION

"ETB entrega soluciones integrales e innovadoras de comunicaciones, se anticipa


y supera las necesidades de sus clientes, desarrolla su negocio con altos
estándares de calidad y servicio, apoyado en talento humano comprometido y
tecnología adecuada, por medio de una gestión empresarial eficiente y con
compromiso social."

2.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS

‰ Generar valor económico.


‰ Superar la rentabilidad esperada por los accionistas.
‰ Desarrollar y consolidar negocios y productos de alto impacto comercial y
financiero.
‰ Establecer y consolidar el servicio como una ventaja competitiva.
‰ Democratizar la propiedad accionaría.
‰ Gestionar y mejorar con calidad los procesos productivos y los sistemas de
apoyo.
‰ Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para convertirlo
en ventaja competitiva.

13
2.5 ORGANIGRAMA DE ETB.

ORGANIGRAMA ETB

Pre side ncia

Se cre taría Ge n eral Au dito ría Co rp o ra tiva

Ge re n cia D e fe nso ría Ge re n cia Asu n tos Oficin a d e Ate nción


d el Clie n te R e g ulato rios a Accio nistas

Ge re n cia d e Co mu nicacio nes Ase sor d e N eg ocios


so bre N ue vas Tecno log ías

Ge ren cia D esa rro llo


Tecn o lógico Estraté gico

Ase sor Estrate gias C o rpo ra tivas


d e Teleco mun icacion es

D ire cción Estra te gia C orp ora tiva

Vice pre siden cia Vice preside ncia Vice pre siden cia Vicep resid encia Ju ríd ica
In fra e stru ctura y Gestió n d e R ed C omercia l Me rcad o C orp orativo C ome rcia l d e Me rca do Ma sivo

Vice pre siden cia Fin an cie ra Vice presid en cia de Ge stió n Huma na Vicep re sid e ncia de
y R e curso s Ad min istra tivos In fo rmática

14
3. MARCO NORMATIVO

3.1 NORMAS ISO 9000:2000. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD –


FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

Especifican los requisitos que deben cumplir los sistemas de calidad. Son
aplicables a cualquier industria o sector económico. Su aplicación necesidades
particulares de la empresa, objetivos, recursos y tipos de productos.

3.2 NORMAS ISO 9001:2000. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE


LA CALIDAD

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la


calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para certificación, o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema
de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.

3.3 NORMAS ISO 9004:2000. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.


DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de


objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001,
especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de
la organización, así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomienda como
una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección requiera ir más allá de
los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del

15
desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines
contractuales o de certificación.

3.4 NORMAS ISO 19011:2002: DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE LOS


SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y/O AMBIENTAL

Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la gestión de los


programas de auditoria, la realización de auditorias internas o externas de
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, así como sobre la competencia y
la evaluación de los auditores.

3.5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PROPIOS DEL SISTEMA DE


GESTIÓN DE LA CALIDAD ETB. VERSIÓN 5.0

Establece los lineamientos para la elaboración, validación, aprobación,


almacenamiento y conservación de los documentos que conforman el Sistema de
Gestión de la Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A. ESP.
– ETB.

De igual manera, indica la forma en que se deben conservar y controlar los


registros de calidad que se generan en las diferentes actividades y que
proporcionan evidencia de la conformidad con los requisitos establecidos en la
Norma ISO9001:2000. Esta Norma aplica a todos los documentos y registros
generados en los diferentes procesos de la Empresa de Telecomunicaciones de
Bogotá S.A. ESP, concernientes a su Sistema de Gestión de la Calidad.

16
4. MARCO TEÓRICO

4.1 PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza


el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la organización es
la dirección.

Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su


Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor
cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y
capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico
constantemente cambiante.

En particular, la norma ISO 9001:2000 exige el compromiso de identificar y cumplir


siempre los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de
actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios. Apunta a la
identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al producto y
servicio y al control de los mismos, enfoca la eliminación de los problemas a través
de buscar siempre la causa raíz de los mismos y eliminarla. Se centra en la
planificación y en las actividades preventivas y promueve la toma de decisiones
basada en información verificable.

Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de


desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus
tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean
la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia.

17
De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la
norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004,
provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las
organizaciones perdurar en el tiempo.

4.2 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en
una organización son las declaraciones de su misión y de su visión a futuro.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la
organización debe trabajar, ya que en ella se indica quiénes son los clientes a los
que se ha decidido servir, con qué productos, en qué mercados geográficos, con
qué tecnología, basado en una filosofía de administración específica. Los
procesos visionarios indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias
claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y
largo plazo.

Los procesos misionales y visionarios indican cuáles son los pocos procesos
vitales sobre los que se apoya la organización y en los cuales la gerencia debe
colocar toda su atención, concentrándose en su mejoramiento para lograr
competitividad.1

La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un


entendimiento común acerca de los procesos generales, en los que trabaja la
organización. Esto puede hacerse analizando cómo se maneja el cliente desde
que entra hasta que sale en sus interacciones con la organización ó como se
entregan los productos desde su diseño hasta que llega el bien a manos del

1
MARIÑO NAVARRETE Hernando. Gerencia de Procesos. Bogotá. Alfaomega S.A. ,2001

18
consumidor o se presta el servicio al cliente. Se trata de construir un mapa general
de los procesos, con una visión panorámica de los mismos.

Este mapa de procesos puede construirse describiendo el trabajo que se realiza


de principio a fin en cada gerencia funcional, con base en la estructura tradicional
existente, dibujándolo en un diagrama de flujo. Tener mapas de procesos permite
mostrar cómo fluye el trabajo a través de toda la organización, presentando con
simplicidad cuáles son los principales procesos en que se trabaja, cada uno de
ellos convirtiendo entradas en resultados, proveyendo un gráfico claro y completo
del trabajo.

4.3 ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso forma directamente la entrada del
siguiente proceso2.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la


identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como “enfoque a procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que


proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

2
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. NTC-ISO 9001:2000. Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad. Bogotá: ICONTEC,2000.

19
Un enfoque de este tipo, Cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia de los procesos, y

d) la mejora continua de los procesos con base a mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se


muestran en la Figura 1 ilustra los vínculos entre procesos presentados en los
capítulos 4 a 8 (NTC ISO 9001:2000). Esta figura muestra que los clientes juegan
un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entradas. El
seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información
relativa a la percepción del cliente acerca de sí la organización ha cumplido sus
requisitos.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología


conocida como “Planificar- Hacer - Verificar- Actuar” (PDCA). PDCA puede
describirse brevemente como:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización;

Hacer: Implementar los procesos;

20
Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las
políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados;
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en los procesos

Mejora continua del sistema de


gestión de la calidad

Responsabilid Clientes
ad de la (y otras
partes
interesada
s)
Gestión de recursos Medición, análisis
y mejora Satisfacción
Clientes
(y otras
partes
interesada
s)

Entradas Realización Salidas


Requisitos del producto Producto

Fuente: ICONTEC. NTC ISO 9001:2000

21
4.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos y procedimientos3 al interior de la Empresa de Telecomunicaciones


de Bogotá S.A. ESP - ETB deberán considerar lo siguiente:

Diagrama de Flujo. El diagrama de flujo es una representación gráfica de un


proceso o procedimiento, utilizando un estándar que incluye símbolos,
nomenclatura y plantilla, así como las áreas de la organización que ejecutan los
procesos (vicepresidencias, direcciones, dependiendo del nivel del área) o cargo o
rol del responsable en los procedimientos. En este tipo de diagramas se tiene en
cuenta los siguientes elementos:

‰ Entradas: En un óvalo incluir el (los) elemento(s) que se constituyen en


entradas o insumos para ejecutar el procedimiento. Se numeran como
actividades.

‰ Salidas: En un óvalo incluir el (los) elemento(s) que se obtienen como


resultado o producto del procedimiento. Se numeran como actividades.
También puede ser una salida el llamado a un procedimiento predeterminado.
También se puede llamar a procedimientos predeterminados cuando el
producto del procedimiento es entregado como insumo a otro procedimiento.

‰ Responsables: En el eje vertical se ubica el cargo o rol y área del responsable


de ejecutar las actividades que se detallen al frente en el diagrama. En los
procesos, corresponde al área responsable de cada procedimiento:
Vicepresidencia, Gerencia, Coordinación, etc.

3
Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá. Instructivo para elaboración de documentos del
Sistema de Gestión de Calidad. Versión 3.0. Bogotá. ETB S.A.-ESP

22
‰ Actividades: Sobre el eje horizontal se mostrará el flujo de las actividades del
procedimiento a través del tiempo. Cada tarea o actividad se representará con
un rectángulo en el que se escribirá el nombre o se hará una descripción breve
de la actividad que se realiza. Cada actividad se identificará con un número
entero consecutivo ascendente siguiendo la secuencia de actividades.

‰ Actividad automatizada: Se incluirán en la secuencia de las anteriores


cuando se deba graficar actividades en las que el responsable no actúe
manualmente sino por medio de elementos informáticos (aplicativos).

‰ Decisiones: En un rombo siguiendo la secuencia de actividades, se incluirán


la decisión que se requiera mostrar en alguna actividad el procedimiento,
seguido de las opciones de SI o NO, para unirlo con las actividades con las
que se relaciona inmediatamente. No se numeran. Se pueden dar más de una
decisión en una misma actividad.

‰ Procedimiento predeterminado: Es un rectángulo con 2 barras verticales


internas para referirse a procedimientos que son utilizados o llamados en el
procedimiento que se está documentando, y que no es necesario detallarlos.
También se numeran como actividades.

‰ Conector de actividades: Flecha o vector que une dos actividades indicando


la secuencia de las mismas.

Si es necesario, incluir:

‰ Conectores internos: Con círculos se mostrará el conector de salida y el


conector de entrada en los que con un número se identificará la conexión de
dos o más secuencia de las actividades, cuando por efectos del diagramado se

23
dificulte trazar dentro de la misma página un conector entre dos actividades o
más no secuenciales. Se numeran en forma ascendente comenzando por 1.

‰ Conectores de página: Con pentágonos se mostrarán el conector de salida


identificando el número de la página de destino de la secuencia y un número
ascendente que hará parte del consecutivo de conectores internos de página, y
el conector de entrada identificando el número de la página de origen y el
mismo número ascendente, cuando por efectos del diagramado en más de
una página se dificulte unir 2 o más actividades no secuenciales.

‰ Actividades paralelas: Cuando se requiera resaltar que dos o más


actividades se ejecutan en forma paralela o simultáneamente, se enmarcarán
con un rectángulo de líneas segmentadas.

Matriz Explicativa. Es el formato destinado para documentar y describir los


procesos y procedimientos que hacen parte del Sistema de Gestión de la Calidad
(Ver Anexo No. 2).

En el encabezado se coloca la fecha de la última actualización del proceso o


procedimiento (día, mes, año). y versión. La matriz explicativa contiene en la
primera página:

VICEPRESIDENCIA Y GERENCIA A QUE CORRESPONDE EL PROCESO O


PROCEDIMIENTO
PROCESO: CODIGO Y NOMBRE DEL PROCESO
PROCEDIMIENTO: CODIGO Y NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

24
OBJETIVO: Describir qué se busca con la ejecución del procedimiento. Inicia con
un verbo en infinitivo.

ALCANCE: Lo que cubre o donde tiene aplicación el procedimiento, por ejemplo:


áreas, coordinaciones, proyectos, documentos, partes de un proceso o cualquier
otro recurso.

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
ID RESPONSAB TAREA PERIODICID ENTRADA SALID RECURSO CONTR
LE AD A OL
c d e f g ± ² j

‰ ID: Ítem de cada actividad. Va en números enteros. Ej.: 1, 2, 3, 4, ….., n

‰ Responsable ( Área): Nombre del cargo o rol ejecutor de la acción en los


procedimientos.

‰ Tarea: La descripción de la tarea o actividad siempre debe comenzar con un


verbo en infinitivo al cual le pueden seguir explicaciones adicionales en
relación con la actividad. Especificación del propósito que se cumple con la
ejecución del proceso, se define qué, cómo y por qué.

‰ Periodicidad: Cada cuánto se realiza la tarea o actividad. Ej.: diaria, mensual,


quincenal, cada vez que se presente un requerimiento, etc.

‰ Entradas: El “insumo” que requiere la actividad para la generación de una


salida, producto o información. Las entradas inscritas aquí deben coincidir
exactamente con las del flujograma correspondiente y se identificarán en la
matriz explicativa como ID = 0.

25
‰ Salidas: Resultado de la actividad ejecutada o producto esperado.
Las salidas inscritas aquí deben coincidir exactamente con las del flujograma
correspondiente y se identificarán en la matriz explicativa con el lD asignado en
el diagrama de flujo.

‰ Recursos: Son los elementos o medios requeridos para la realización de la


tarea o actividad. Se contemplan: Materiales, monetarios, tecnológicos.

‰ Control: Son las políticas, normas, reglas, estándares, indicadores, regulación,


directivas, Acuerdos de Niveles de Servicio, otros procesos, etc., que orientan
la ejecución de la tarea o actividad. También se incluirán en esta columna los
registros de calidad que evidencian l cumplimiento de la tarea o actividad;
ejemplo: Acta de capacitación firmada por los asistentes.

Control de procesos. Los procesos deben contar con controles que garanticen
su conformidad y coherencia con otros procesos y con los requisitos del cliente.
También deben incluir las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, inspección y ensayo / prueba específicas para el producto / servicio a
proveer. Del mismo modo, es fundamental garantizar que se cuenta con los
criterios para la aceptación del mismo.

Cumplida esta etapa, el Administrador del Sistema de Gestión de la Calidad


designado incorpora el documento a la estructura documental del Sistema de
Gestión de la Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A. ESP
– ETB, en el repositorio según la vicepresidencia y proceso a que corresponda el
documento.

26
Luego, conjuntamente con el dueño del proceso, actualizarán las matrices de
Control de Documentos Internos, Externos y de registros, así como la de
Trazabilidad y la de Control del Proceso.

27
5. ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE SOPORTE OPERATIVO

5.1 SERVICIOS
OFIMÁTICA

Correo Facturación

Aseguramiento

5.1.1 Ofimática: Con este servicio se implementa la infraestructura tecnológica


necesaria para proveer y soportar los productos de Ofimática, Intranet,
Colaboración, aplicativos especializados entre otros. Abarca desde la instalación,
configuración, operación y soporte de las diferentes soluciones, que comprenden
el cableado estructurado, redes corporativas, seguridad, estaciones de trabajo
dotadas con los periféricos requeridos por nuestros Clientes, sistemas operativos
de estaciones de trabajo, aplicaciones de usuario final y aplicaciones de apoyo y
gestión. Se distribuye y controla de manera centralizada el software requerido en
las estaciones de trabajo. Se gestiona el inventario de licencias de Software.

28
5.1.2 Data Center

DATA CENTER
Centro Centro
de de
Cómputo Cómputo
Principal
Almacenamiento Almacenamiento Alterno

Procesadores
Procesadores

Bases de Datos Bases de Datos

Los servicios de Data Center permiten almacenar y administrar la información de


misión crítica de nuestros clientes, con la confiabilidad y seguridad acordada con
ellos, bien sea a través de servidores compartidos o dedicados. La calidad del
servicio de hosting depende del alto nivel de la infraestructura del Data Center y
de la un grupo humano que la soporta.

El Data Center cuenta con sistemas de clase mundial para la detección y


prevención de incendios, control de climatización, energía y seguridad física. La
infraestructura permite la definición de esquemas de contingencia a partir de los
cuales se puede preservar la información en sitios remotos.

29
5.1.3 Help Desk:

HELP DESK

Mesa de Ayuda

Mediante el Help Desk se registran y solucionan las solicitudes de los clientes


internos y externos .Se efectúa el aprovisionamiento de los servicios que no
requieren apoyo presencial. Se gestionan y aseguran los Acuerdos de Niveles de
Servicio pactados con nuestros clientes. Se lidera el proceso de Gestión de
Problemas. Igualmente, se ofrece soporte técnico caracterizado por un esquema
multinivel iniciando con la mesa de ayuda llegando hasta los posibles
escalamientos con los fabricantes de productos.

Características del servicio

• Cuenta con la certificación ISO9001 2000


• Infraestructura tecnológica escalable a sus necesidades.
• Personal altamente calificado.
• Amplia experiencia en atención al cliente.

Beneficios

• Las ordenes de servicio serán resueltas de forma ágil y efectiva.


• Seguimiento y retroalimentación continua a las ordenes de servicio.
• Múltiples medios de contacto (Teléfono, Fax, E-mail, Buzón de Voz, Trunking).
• Posibilidad de posicionamiento de único número de contacto telefónico.

30
• Asesores universales o especializados.
• Gestión de incidentes para minimizar la recurrencia de los mismos.

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE SOPORTE


OPERATIVO

Secretaria Gerencia Soporte Operativo


Flor Marina caballero Martha Virginia Orjuela (Ger)
(Sena ) (59)
Area de Gestión y Control
Alfredo Cespedes (P.V) (Ar)
Proyectos
Fabian Corzo (A.XI) (Ops)
Gustavo Sanchez (P. VI)
Paola Diaz (Analista Il) (Ops)
(Ges)
(3)

Gestión de Producción y Gestión de Infraestructura Gestión de Servicios de


Gestión de Servicios
Centros de Computo Tecnologica y Tecnología Informática
de Aplicación
Jorge Izquierdo (Ar) Comunicaciones Carlos Orjuela (Ges)
(14) Alberto Jaimes (Ges)
José Joaquín Rojas (Ges) (14)
(12)
(15)
Seguridad Gestión del
Operativa Cambio
(1) (1)
Seguridad Servicios de
Tactica Aplicaciones
Producción y (4) (5) Centro de
Procesamiento Ayudas
(12) Tecnologías
(1)
Redes y Servicio Bases
Comunicaciones de datos Gestion de
(5) (4) Servicio
Centro de (2)
Computo
(9)
Servidores Backup DeskTop
(5) (2) (6)
Paso a
Producción
(1)
Gestión de
Infraestructura
Fecha : 16 de febrero de 2004 (2)

La Gerencia de Soporte Operativo cuenta con cuatro coordinaciones que están


encaminadas a garantizar la prestación de los servicios, contando con una
disponibilidad de 7x24, es decir, atender cualquier tipo de solicitud durante todo el
día.

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Las coordinaciones están clasificadas por el tipo de soporte que presta la
Gerencia y éstas son:

ƒ Gestión de Producción y Centros de cómputo: Seguridad operativa. ,


Procesamiento, monitoreo, paso a producción.
ƒ Gestión de Infraestructura Tecnológica y comunicaciones: Redes, seguridad
Táctica y servidores
ƒ Gestión de Servicios de Aplicaciones: Servicios de aplicaciones, bases de
datos, backups
ƒ Gestión de Servicios de Tecnología Informática: Gestión del cambio, Central de
Ayudas Tecnológicas (C.A.T), Gestión de Infraestructura, disponibilidad de
equipos.

5.3 INFRAESTRUCTURA

La Gerencia de Soporte Operativo para


garantizar la prestación de sus servicios
cuenta en la actualidad con dos centros de
cómputo. Desde estos centros se corren
los procesos de facturación, se realizan los
backups de los aplicativos de la empresa y
se hace el monitoreo de los servidores y
demás componentes que se requieren
para el correcto funcionamiento de los
aplicativos en producción.

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6. DESARROLLO DEL PROYECTO

6.1 DIAGNÓSTICO DE LA GERENCIA DE SOPORTE OPERATIVO

En la actualidad la Gerencia de Soporte Operativo cuenta con documentación de


sus procesos y procedimientos, pese a que ésta suele ser muy densa y no refleja
lo que el personal de esta Gerencia ejecuta hoy día. Esto básicamente porque el
negocio es cambiante, se incluye nuevos servicios, se cambian las herramientas y
los aplicativos para mantenerse en el mercado y ser competitivos.

La Gerencia cuenta con dos grandes procesos: Administración de infraestructura


Tecnológica y comunicaciones y Soporte y Aprovisionamiento. A su vez, estos
procesos se derivan en procedimientos para cubrir las actividades que desarrollan
los funcionarios que hacen parte de esta Gerencia.

Lo que se pretende es construir con esta información una estructura de procesos y


procedimientos que refleje la operación diaria de la Gerencia, que sea aplicada,
flexible y que genere valor agregado a la empresa.

Para esto se ha iniciado un estudio de las mejores práctica y/o metodología para
las empresas de Telecomunicaciones, tales como el modelo TOM, E-tom e ITIL,
para ajustar los procesos a estos enfoques y conseguir que el sistema de calidad
en la Gerencia sea personalizado, dinámico, actual, vigente.

En este proceso, la alta dirección ha mostrado su interés, iniciando y liderando el


proceso de cambio, coordinando reuniones de revisión de estas metodologías
para ajustar la más conveniente a los servicios que se prestan. Posterior a esto,

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cada funcionario podrá participar para que lo que se documente sea acorde a la
realidad de ejecución de actividades.
A continuación se muestra de manera general en una matriz DOFA, la situación en
la que se encuentra la Gerencia:

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
- Gran cantidad de procedimientos que - Motivación por parte del personal para
dificulta mantener la información cambiar la estructura de los procesos
actualizada de la Gerencia
- Documentación soporte en exceso que
no refleja la realidad de operación de la - Ampliación del alcance de la
Gerencia de Soporte Operativo certificación. Obtener un sello de
- Poca participación del personal en los calidad para el proceso y no sólo para
procesos de calidad un servicio.
- Se tiene un enfoque de procedimientos
y no un enfoque de procesos

FORTALEZAS AMENAZAS
- Dos centros de cómputo, redes, - Pérdida de vigencia de
procesamiento de alto desempeño, documentación
almacenamiento masivo
corporativo, - Levantamiento de No conformidades
sistemas de información empresariales.
por ente certificador
- Servicios certificados: Central de
- Sistema de calidad independiente
Ayudas Tecnológicas (C.A.T)
de la labor diaria
Seguridad Táctica
-
Redes.....
- ALINEACIÓN A LOS MODELOS ETOM
E ITIL
- Orientación al cliente y al cambio,
potenciador en una estrategia de
generación de nuevos ingresos,
experiencia y conocimiento del negocio

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6.2 MODO PRESENTE DE OPERACIÓN

La Gerencia de Soporte Operativo, en su proceso de transformación y


mejoramiento de procesos, se ha acogido a las mejores prácticas de las
metodologías ITIL y eTOM.

La utilización de este modelo como marco de referencia para los procesos de la


Gerencia se acogió por su alcance en cuanto a la gestión de Tecnologías
Informáticas, y por la forma estructurada que presenta en los procesos y
procedimientos que define. Se definen procedimientos generales, pero que
abarcan todo lo que se hace en la Gerencia.

A continuación se presenta la estructura de este modelo, con el fin de proporcionar


una visión global de la operación de las Gerencia de Soporte Operativo.

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Lo primero que se tuvo en cuenta para implantar estas mejores prácticas fue la
experiencia de la Gerente y coordinadores de la gerencia, los cuales trabajaron en
la definición y adecuación de los procesos que manejaba la Gerencia a los que
propone la metodología ITIL.

En segundo lugar, se involucro al personal de la Gerencia para garantizar el éxito


de la definición de los procesos y del cumplimiento del sistema de Gestión de la
calidad en éstos. Para esto, se reunió a todo el personal involucrado y se presento
la propuesta y el marco de referencia para levantar los procesos y nuevos
procedimientos.

La finalidad de esta exposición es ubicar al personal en el contexto de los servicios


que brinda la Gerencia y la forma en que el trabajo que ellos desarrollan conduce
a garantizar esa prestación de servicios, además de ubicarlos en posición de
comprender cuál es el objetivo y proporcionarles las herramientas necesarias para
generar procesos o procedimientos documentados de manera satisfactoria.

36
7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS

7.1 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ACTUAL

Al revisar la documentación existente para los procesos de la Gerencia de Soporte


Operativo, se observó gran cantidad de procedimientos que difícilmente los
funcionarios de la Gerencia seguían. Además, documentación duplicada, carencia
de puntos de control y registros que no cumplían con los criterios establecidos en
la NTC-ISO 9001:2000, lo que hacía que en el desarrollo del proceso de auditorias
internas de calidad, la Gerencia tuviera gran cantidad de no conformidades y así

7.2 LEVANTAMIENTO DEL MACRO PROCESO.

Básicamente las actividades que se desarrollaron para el levantamiento del macro


proceso, siguiendo las mejores prácticas de ITIL fueron las siguientes:

• Identificación de los procesos productivos de la Gerencia de Soporte


Operativo.
• Identificación de los procesos de apoyo
• Estimación de alcance de la documentación dentro de estos dos tipos de
procesos.
• Diagrama del proceso operativo, siguiendo los lineamientos propuestos por el
Sistema de calidad.
• Comparación de la información levantada con la consignada en la
documentación actual, con el fin de identificar diferencias y evaluar la
conveniencia de los cambios propuestos.
• Diagrama de procesos e interrelaciones

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• Diagrama de procedimientos y explicación de actividades contenidas en éste.

Los procesos y procedimientos definidos muestran la forma en la que se


instrumentará día a día la política del macro proceso en cuanto a calidad, en áreas
y actividades específicas. Por lo tanto, constituyen una guía práctica sobre cómo
llevar a cabo las cosas para todos los empleados involucrados.

Por estar contenidos en el sistema de calidad, los procesos y procedimientos


definidos, se deben documentan y deben ser efectivos. Para ser efectivos deben
pasar por cuatro pruebas: tienen que ser comprensibles, procesables, susceptibles
de ser auditados y obligatorios. Lo que amerita a su vez, ser de conocimiento y
dominio del personal involucrado.

ESQUEMA DE OPERACIÓN ANTERIOR


Proceso Administración De Infraestructura Tecnológica

38
Proceso Aprovisionamiento Y Soporte

39
7.3 DEFINICIÓN DE PROCESOS

Procesos de operación:
- Aprovisionamiento de Infraestructura Tecnológica y Comunicaciones
- Aseguramiento de Infraestructura Tecnológica y comunicaciones

Procesos de Apoyo:
- Gestión de la calidad
- Gestión de Tecnología
- Plan estratégico de Informática
- Innovación
- Seguridad Informática

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
PLAN ESTRATÉGICO DE INFORMÁTICA INNOVACIÓN

VI501 APROVISIONAMIENTO DEVI502 ASEGURAMIENTO DE


INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA
TECNÓLOGICA TECNOLÓGICA
Y COMUNICACIONES Y COMUNICACIONES

PRODUCCIÓN FACTURACIÓN

SEGURIDAD INFORMÁTICA

40
7.4 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS SEGÚN PROCESOS

PROCESO PROCEDIMIENTOS
Aprovisionamiento de Infraestructura Diseño
Tecnológica y Comunicaciones Construcción
Implantación
Administración de Capacidad
Administración de Niveles de Servicios
Administración de requerimientos

Aseguramiento de Infraestructura Administración de Incidentes


Tecnológica y Comunicaciones Administración de Problemas
Producción
Administración d el Cambio

7.4.1 Diagrama de Interrelaciones

VI50101 Diseño aprobado APROVISIONAMIENTO DE


Diseño INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y
Doc. de Pre-diseño
Recomend.
COMUINICACIONES
VI50102
Construcción realizada Construcción

VI50104
Administración Solicitud
VI50103 de Capacidad
Implantación Solicitud atendida(viabilidad)

VI50106
Administracioón
de
Requerimientos

Cambio
programado
Solicitud

VI50105
Administración de
Niveles de
servicio

Máquinas configuradas

VI50205
Administración ASEGURAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
VI50201 del cambio TECNOLÓGICA Y COMUNICACIONES
Administración
de incidentes Solicitud VI50204
de
maniobra
Producción y
Alarma/Anomalia Centro de
cómputo
VI50202
Administración
de problemas
Problema
VI50203
Solicitud de Mantenimiento
mantenimiento

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7.4.2 Elaboración de Fichas de Caracterización de procesos

Con el fin de dar a conocer de manera clara los procesos y su interrelación con el
Sistema de Calidad, se constituyó una ficha, donde se contemplan algunos
requisitos que exige la NTC- ISO 9001:2000, brindando así, herramientas al
personal que interactúa en los procesos para el momento de una auditoría.

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CONCLUSIONES

La redefinición de los procesos de la Gerencia de Soporte Operativo permitió a los


funcionarios que están involucrados en el desarrollo de éstos, la esquematización
del enfoque por procesos que menciona la NTC ISO 9001:2000,aplicados a su
trabajo diario.

La simplificación de procedimientos de la Gerencia de Soporte Operativo


contribuyó a desarrollar de manera más sencilla y esquemática el proceso de
auditoría interna de calidad, debido a la orientación por procesos y no por
procedimiento como anteriormente se manejaba (gran cantidad de procedimientos
por proceso).

La estructura de los procesos de la Gerencia de Soporte Operativo, adoptando las


mejores prácticas(ITIL), ayudó a la reestructuración en la manera de operación del
negocio, orientada al servicio que ésta presta a sus clientes tanto internos como
externos.

El trabajo desarrollado facilitó el acoplamiento al sistema de calidad corporativo,


proyecto que actualmente adelanta la Vicepresidencia de Informática de ETB.

Adicionalmente, esta simplificación de los procedimientos y estructuración de los


procesos de la Gerencia de Soporte Operativo, constituye una mejora continua del
sistema de calidad que actualmente se maneja en la Gerencia, y por ende en la
Vicepresidencia de Informática.

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