You are on page 1of 12

Que estratégia adotar para gerenciar projetos de TI?

Business & Technology Review
Ano 01 - Nº 01
Business & Technology Review
1

Que estratégia adotar para gerenciar projetos de TI?
Rodrigo C. Guerra Sá Sem sombra de dúvida, o capítulo mais fascinante da história de qualquer companhia de sucesso é aquele das histórias de horror. Enquanto as histórias de sucesso engordam os currículos dos executivos, as de horror nutrem aquele ladinho perverso que todos nós temos e fazem com que o happy hour no bar do Zé vare noite adentro. Entre as fileiras de tecnólogos e gerentes de projeto do universo da tecnologia de informação, as histórias mais incríveis geralmente envolvem situações que, às vezes, fazem projetos milionários quase irem para o espaço. São aqueles que reúnem desde desastres naturais até os que decorrem do comportamento de clientes "teoricamente ensandecidos" que mudam de idéia conforme as fases da lua. Deixando de lado possíveis enchentes e incêndios, vale a pena tentar entender porque tantos horrores em projetos de tecnologia da informação (TI) - sites, portais, marketplaces, etc. - têm, justamente, o cliente e o fornecedor como mocinho e vilão. Ou, talvez, o fornecedor e o cliente, dependendo do ponto de vista.
Uma história de horror começa justamente porque executivos falham em responder uma pergunta crucial logo no início: "Que estratégia de gerenciamento devo utilizar?". Ao invés de estabelecerem regras básicas de entendimento para conduzirem o desenvolvimento do projeto, clientes e fornecedores se perdem na formatação de propostas e contratos que atendem o aspecto comercial do projeto, mas não determinam a melhor estratégia para o desenvolvimento operacional do mesmo. Existem duas estratégias básicas para o gerenciamento de projetos de TI. A primeira, mais utilizada, tem como ponto focal o gerenciamento intensivo das atividades do projeto, daqui para frente chamada de "estratégia de gerenciar atividades". A segunda estratégia, mais difícil de ser implantada e conduzida, mas igualmente eficiente quando
© 2001 Promon*IP S.A. Promon*IP Business & Technology Review é uma publicação trimestral da Promon*IP com circulação dirigida e distribuição gratuita para clientes e empresas cadastradas. Todos os direitos reservados. Promon*IP, Promon*IP Business & Technology Review e Método*IP são marcas registradas da Promon*IP. Todas as outras marcas mencionadas são de propriedade das respectivas companhias. Reprodução total ou parcial, apenas sob consulta e com autorização expressa da Promon*IP. As informações contidas nesta publicação são de inteira responsabilidade dos autores e são baseadas em conceitos testados e empregados no desenvolvimento de projetos específicos e estão sujeitas a alterações de acordo com o cenário de mercado e os objetivos de cada projeto.

bem utilizada, foca-se no gerenciamento das percepções da equipe do cliente em relação à evolução dos processos, daqui para frente chamada de "estratégia de gerenciar percepções". Ambas estratégias têm características bastante distintas e sua aplicação dependerá da necessidade de cada projeto em relação ao tempo de execução, complexidade do escopo, custo necessário, utilização de recursos humanos, orientação mercadológica, metodologia adotada e cronograma a ser obedecido. É importante ressaltar que elas não são mutuamente excludentes, ou seja, pode-se optar pela utilização de apenas uma delas ou, mais prudentemente, pela integração de ambas. Em casos onde ambas são utilizadas, o rateio de tempo do gerenciamento despendido em cada uma delas não pode ser meio a meio, mas, sim, em

2

Business & Technology Review

uma proporção de 80%:20%. A definição da estratégia de gerenciamento determina qual será o foco principal de controle durante o desenvolvimento do projeto: observar o gerenciamento das atividades de forma individual e seqüencial ou observar a percepção do cliente em relação ao gerenciamento dos processos de forma integrada.

volta ao formigueiro, a formiga guarda o alimento e retorna à superfície para exercer a mesma rotina seguidamente. A implementação da estratégia de gerenciamento de atividades do projeto é muito semelhante à vida de um formigueiro. Imagine que cada atividade seja uma formiga. Teoricamente, essas atividades são processadas continuamente, seguindo sempre processos definidos. Da mesma maneira que a formiga sai em busca de alimento, obtém o alimento e volta ao formigueiro, um bug no sistema é identificado, corrigido e testado. Todos os bugs de um sistema seguem o mesmo processo. O mesmo ocorre para qualquer outra atividade que percorra o caminho compreendido entre detectar um problema, corrigi-lo e verificar se está realmente resolvido. Para um projeto que envolva

Estratégia de Gerenciar Atividades e a Analogia da Formiga.
A estratégia de gerenciar atividades do projeto é mais simples e geralmente adotada pelas companhias e pelas consultorias de implantação de sistemas. Isso não significa necessariamente que esta seja a estratégia mais apropriada para todos os projetos de TI. Adotando esta estratégia, a visibilidade imediata dos resultados é melhor percebida por todos os envolvidos no projeto. Imagine um formigueiro. Examinando-o de perto, vê-se milhares de pequenas formigas trabalhando continuamente em suas tarefas. Escolhendo uma formiga e acompanhando o seu dia-a-dia, verifica-se que suas atividades são poucas, mas bastante específicas. A formiga é responsável por encontrar e levar alimentos até o formigueiro, expandir o formigueiro conforme o crescimento da população e defender o formigueiro em caso de ataque. Para realizar a primeira delas, a formiga sai do formigueiro, segue uma trilha com centenas de outras formigas, chega a uma folha qualquer no final do trajeto, corta um pedacinho desta folha e retorna para o formigueiro pela mesma trilha que percorreu. Uma vez de

tecnologia da informação, qualquer fornecedor contratado deve aplicar uma metodologia que apresente uma ordenação em fases distintas e seqüenciais de desenvolvimento de projeto. Após a fase inicial de conceituação e concepção do projeto, todas as seguintes demandam a realização de atividades específicas para cada disciplina envolvida no desenvolvimento. O princípio básico para a adoção da estratégia de gerenciar atividades reside no fato de que todas e quaisquer necessidades, dúvidas, problemas em relação à solução que está sendo desenvolvida, após a fase de concepção, geram uma solicitação de atendimento que demandará a realização de uma atividade.

Business & Technology Review

3

As solicitações de atendimento são organizadas de forma seqüencial e processadas individualmente pela equipe responsável pelo projeto. Para cada solicitação deve ser apresentada a descrição do problema, definida qual a sua prioridade em relação às outras solicitações, qual a complexidade de implantação de uma possível solução e qual o tipo da solicitação.

relatórios suprem também uma série de documentos gerenciais que ajudam no controle do projeto e possibilitam uma maior visibilidade por parte dos executivos, assim como o relatório de status semanal, a matriz de escopo (ver quadro na página 6), os planos de trabalho, entre outros. Um último ponto que vale mencionar é o mecanismo de

Além dessas especificações, o acompanhamento do status em que a solicitação se encontra é fundamental para o controle da realização das atividades decorrentes. O workflow de uma solicitação passa pelos seguintes status: criação da solicitação, classificação, execução, teste e aprovação. O acompanhamento deste workflow permite que o gerente de projeto controle escopo, identifique bugs, distribua tarefas, controle a qualidade final da solução, mantenha o histórico das interações e obtenha aprovações de forma consistente. Os status de criação e aprovação são processos externos que contam com a participação do cliente, enquanto os três restantes são internos. No estágio de criação, o cliente efetua uma solicitação de atendimento. Já no estágio de classificação, cabe ao gerente do projeto definir se a solicitação é um bug no sistema, um esclarecimento, uma solicitação de melhoria ou qualquer outro tipo que o próprio gerente venha a definir. As solicitações de atendimento devem ser então processadas de acordo com o seu tipo, que remetendo à nossa analogia, seria a formiga, que, às vezes, defende o formigueiro e, às vezes, coleta comida. Enfim, o status de uma solicitação representa a situação em que se encontra. Voltando ao nosso exemplo, imagine três formigas com a mesma tarefa de coletar alimentos. A primeira se encontra saindo do formigueiro, a segunda cortando a folha e a terceira retornando ao formigueiro. Mais uma vez, o status das solicitações é análogo ao status das formigas. Uma solicitação do tipo bug, pode estar sendo analisada, consertada ou testada, assumindo conseqüentemente diferentes status. A análise das solicitações por parte do gerente do projeto gera uma série de relatórios que são usados para identificar o estágio de desenvolvimento do projeto. Esses

controle das solicitações. A estratégia de gerenciar atividades implica na utilização de uma ferramenta especial de gerenciamento. Esta ferramenta deve permitir a visibilidade imediata do workflow e uma organização que remeta a uma "pseudolinha" de produção para cada solicitação efetuada. Sem uma ferramenta apropriada, esta estratégia de gerenciamento está fadada a falhar, principalmente porque projetos de médio e grande porte tendem sempre a atingir algumas dezenas de milhares de solicitações.

Estratégia de Gerenciar Percepções e a Analogia dos Pratos.
Quem já não tentou equilibrar uma bola de basquete no dedo indicador fazendo-a girar? E um prato? Você se lembra dos antigos shows de auditório onde volta e meia aparecia um calouro com varetas fininhas de diferentes tamanhos e vários pratos coloridos? O calouro então punha um prato na ponta da vareta e o fazia girar até o prato se equilibrar. Um a um, ele repetia a operação até que todos os pratos se encontravam girando no alto das varetas. Após ter todos os pratos equilibrados, o importante era mantê-los girando com rápidos toques nas varetas. A complexidade aumentava conforme o número de pratos equilibrados, uma vez que, para manter todos girando ao mesmo tempo o calouro precisava, com cada vez mais cautela e agilidade, tocar na vareta certa e no momento certo para não desequilibrar nem o prato na ponta daquela vareta nem os demais ao redor. O trabalho de um gerente de projeto é de certa forma similar ao do calouro tentando equilibrar os pratos nas pontas das varetas. Para o gerente, cada prato representa um processo diferente envolvido no projeto. Manter os pratos girando significa manter os processos constantemente sob controle. Se o gerente renega

4

Business & Technology Review

acidentalmente um desses processos, a tendência é que os problemas surjam justamente com o processo renegado. A percepção do cliente é a mesma que a do público do show de calouros quando um prato pára de girar, cai da vareta e se espatifa no chão. A estratégia de gerenciar percepções está focada no controle contínuo dos processos envolvidos em um projeto e no controle da percepção do cliente em relação à evolução de cada um deles. De uma forma geral, existem seis processos básicos que compõem um projeto de TI: a solução de negócios, a solução tecnológica, a solução criativa, o plano de trabalho, o acompanhamento do escopo e o acompanhamento da visibilidade dos executivos. O sucesso desta estratégia depende também da habilidade do cliente em diferenciar cada processo e entender a sua função dentro do projeto. Por isso, a importância da percepção, por parte do cliente, em avaliar, controlar e enxergar os resultados de cada um dos processos de forma independente e que não influencie a percepção em relação a um outro processo. Isso é necessário para garantir os melhores resultados sem interferências e questionamentos improdutivos. Conseqüentemente, para que tal percepção seja a melhor possível, é necessário que o gerente do projeto entenda a fundo o significado e implicação de cada processo e, constantemente, converse com o cliente sobre o significado e modus operandi de cada um. A solução de negócios deve ser entendida como a responsável em manter o foco nos objetivos do projeto que foram definidos. Desde a sua concepção inicial, todo projeto define seus objetivos visando a solução de um problema qualquer. Muitas vezes, a definição do problema em questão não é clara ou o problema em si tende a sofrer alterações durante o desenvolvimento do projeto. O resultado de tais alterações na definição do problema inicial pode gerar violentas ondas de choque, muitas vezes causando até questionamentos sobre a viabilidade da iniciativa. O processo de monitoramento constante da solução de negócios força tanto o cliente quanto a equipe do projeto a estarem constantemente focados nos objetivos centrais da iniciativa. Já o processo de acompanhamento da solução tecnológica é mais efetivo durante as etapas iniciais do projeto mas tende

Business & Technology Review

5

a perder importância ao longo de seu desenvolvimento. A solução tecnológica não envolve puramente a seleção de uma plataforma de desenvolvimento ou a opção por uma ferramenta específica ou linguagem de programação. Essa solução precisa ser avaliada estrategicamente sob o ponto de vista de tipo de documentação, grau de segurança, performance desejada, escalabilidade, grau de extensão e, principalmente, de complexidade. Mesmo que uma discussão mais aprofundada sobre esses itens esteja fora do tema desse artigo, vale a pena examinarmos algumas situações genéricas que exemplificam a questão. Imagine que o sistema de cobrança on-line da companhia XYZ está praticamente terminado e em fase de testes. Durante os testes de performance, validou-se que o sistema satisfaz os parâmetros iniciais especificados pela companhia, mas à medida que sua base de clientes cresce linearmente, o custo de hardware cresce geometricamente. A situação se agrava ainda mais quando a XYZ toma conhecimento de que a integração com seu sistema de logística implicará no redesenho de parte de um dos módulos de cobrança. Note que, neste exemplo, embora o sistema desenvolvido satisfaça os requisitos iniciais, a solução como um todo apresenta potenciais problemas tanto de escalabilidade quanto de extensão. O gerenciamento da solução tecnológica precisa considerar este tipo de análise e recomendação. O gerenciamento da solução criativa é um dos mais delicados, uma vez que ele está muito ligado ao senso estético de cada pessoa. Mesmo tendo um lado subjetivo, esta solução sempre será embasada em técnicas sofisticadas de design que podem ser pouco perceptíveis para olhos não treinados. Todo elemento gráfico, desde a paleta de cores utilizada até o tratamento de imagens, tem uma razão específica dentro de uma solução criativa bem

estruturada. Pequenas alterações podem destoar do todo e causar desde um desequilíbrio estético até uma séria confusão na arquitetura de informação estabelecida. Quem já não acessou um site onde é difícil encontrar o que se procura? Isso acontece porque a arquitetura da informação não foi feita para atender aos usuários de uma forma simples e intuitiva. O que teoricamente é simples para uma pessoa encontrar, pode ser difícil para outra. A diagramação da informação precisa ser eficaz e não simplesmente eficiente. Ou seja, o importante é que qualquer usuário encontre a informação desejada e consiga executar a tarefa que tenha em mente. Isso não implica na existência de apenas um caminho para a informação, pode haver vários. O desenvolvimento da solução criativa visa justamente a estruturação da informação em harmonia com o design. Os planos de trabalho e o escopo são processos altamente interligados. Enquanto o escopo reúne a definição de todos os requisitos do projeto, os planos de trabalho detalham quando cada requisito deve ser desenhado e implementado. Conseqüentemente, qualquer alteração de escopo, por menor que seja, implica em uma alteração nos planos de trabalho. Projetos onde vigora a estratégia de gerenciar percepções, tendem a ter seus módulos e requerimentos constantemente questionados e possivelmente alterados. Portanto, gerenciar percepções relacionadas a estes dois processos se torna tão importante. Por último, o acompanhamento da visibilidade dos executivos em relação ao projeto é um processo que freqüentemente toma a maior parte do tempo do gerente do projeto. Projetos que utilizam a estratégia de gerenciar percepções tendem a gerar menos documentação do que a estratégia de gerenciar atividades. Adicionalmente, por terem uma freqüência maior de alterações de escopo e de

O que é a Matriz de Escopo? A Matriz de Escopo (ME) é uma poderosa ferramenta de gerenciamento. A ME contém toda a lista de requisitos do projeto assim como a complexidade, prioridade, duração e referências cruzadas de cada requisito com outros documentos do projeto. A ME também identifica todos os casos de uso que explicam em detalhe a funcionalidade do produto final de qualquer projeto de tecnologia.

6

Business & Technology Review

planos de trabalho, projetos desta natureza têm um horizonte de visibilidade mais curto, ou seja, torna-se difícil projetar tarefas de desenvolvimento para um período posterior a um ou dois meses. Por esta e por outras características, tais projetos costumam passar uma impressão de que têm poucos mecanismos de controle e é por isto que o acompanhamento da visibilidade dos executivos torna-se tão mais importante. Embora esta estratégia de gerenciamento baseie-se na percepção de processos, os resultados obtidos são concretos e precisam ser constantemente compartilhados com os executivos. Esperar obter grandes resultados para depois demonstrálos pode ser fulminante. O gerenciamento das expectativas em relação aos resultados torna-se muito mais eficiente quando a sua apresentação é constante, mesmo que estes resultados apresentados sejam menos impactantes. Note, porém, que a implementação desta estratégia não pára por aí. A segunda parte do trabalho, e talvez a mais árdua, é segmentar cada um dos processos básicos, de acordo com a matriz de escopo, e posteriormente levantar, compartilhar e negociar as percepções de cada segmento do processo. Por exemplo: para um cliente do setor de entretenimento, a segmentação da solução criativa pode ser exaustiva, uma vez que o impacto visual e a perfeita usabilidade da solução para o público-alvo provavelmente fazem parte dos objetivos principais do projeto. A solução criativa, então, pode estar segmentada em utilização da paleta de cores, disposição da marca, interatividade, animações, entre outros. Já um projeto para uma companhia do setor petroquímico, provavelmente terá poucos itens segmentados no processo de solução criativa, mas inúmeras segmentações dos planos de trabalho e da solução tecnológica, uma vez que a solução completa deverá estar integrada com vários outros sistemas da companhia.

pressões mercadológicas, o iG decidiu reformular o plano de trabalho, diminuir o escopo da primeira etapa e lançar o portal com quase dois meses de antecedência. Mesmo tendo o escopo reduzido, o sucesso foi indiscutível. Em poucos meses o iG alcançou uma penetração de mercado notável tornando-se uma das potências da internet brasileira. O iG é um exemplo clássico onde a data de lançamento do projeto flutuou drasticamente. Na maioria dos projetos, porém, a flutuação de cronograma acarreta na prorrogação da data de lançamento. Este é um dos pontos mais críticos desta estratégia. Se as percepções dos executivos em relação ao desenvolvimento do projeto não forem constantemente monitoradas e negociadas, as mesmas podem ter um impacto significativo na data de lançamento. Afinal, um dos processos ou até mesmo segmentos do processo podem estar apresentando pequenos problemas de instabilidade, possivelmente fazendo com que a percepção dos executivos seja de que o lançamento é inviável, o que nem sempre é a conclusão mais correta. O escopo, o custo e a alocação de recursos do projeto possuem implicações que precisam ser avaliadas conjuntamente. Na estratégia de gerenciar percepções, o escopo do projeto tende a variar significativamente. Muitas vezes o escopo é alterado em função de mudanças nas tendências do mercado, em função de premissas assumidas em relação ao público-alvo que se modificam durante o desenvolvimento do projeto, ou, ainda, por mudança do foco estratégico da companhia. Quando o escopo do projeto é alterado, os planos de trabalho também são. Alterações deste tipo, tanto para adicionar quanto para reduzir itens do escopo já implementados, geram atrasos e conseqüentemente impactos financeiros. Muitas vezes, para não ocorrer atraso ainda maior, recursos adicionais são alocados no projeto aumentando proporcionalmente o impacto financeiro, possivelmente tanto para o cliente como para o fornecedor. Outra implicação importante na escolha da estratégia de gerenciamento está ligada à escolha da metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento do projeto. A estratégia de gerenciar percepções busca um dinamismo de desenvolvimento muito maior que a estratégia de gerenciar atividades. A utilização de uma metodologia composta por
7

Implicações das Diferentes Estratégias.
Estratégias diferentes obviamente acarretam implicações diferentes. No final de 1999, o iG havia optado pela estratégia de gerenciar percepções. Desde a concepção inicial do projeto até o lançamento oficial em janeiro de 2000, decorreram apenas poucos meses. A idéia original, porém, era lançar o provedor no mercado em meados de março de 2000. Em dezembro de 2000, devido a enormes

Business & Technology Review

término de cada fase, adapta-se muito bem a esta estratégia. Tanto a RUP® quanto o Método*IP® são metodologias desenhadas para este propósito, conforme é descrito no quadro da página 9. Um dos principais alicerces destas metodologias está em seguir um desenvolvimento seqüencial que seja flexível o suficiente para se adaptar a qualquer tipo de projeto mas também rígido o suficiente para exigir um grau de documentação adequado. Por enfatizar a seqüência e controle do desenvolvimento, as metodologias que suportam a estratégia de gerenciar atividades centralizam grande parte das tarefas mais complexas no gerente e no arquiteto do projeto, deixando apenas tarefas mais táticas para o restante da equipe. Desta forma, a senioridade média e a experiência exigida da equipe diminuem como um todo. fases de concepção, de criação e de arquitetura de sistemas é contra indicada para esta estratégia, já que parte do ganho maior do projeto reside na rapidez de implementação. Conseqüentemente, utilizar uma metodologia como a XP® é mais apropriado. Com a XP®, a fase de arquitetura do sistema desaparece quase por completo e a solução se apresenta muito mais compacta e simplificada. Deve-se ter atenção para o fato de que a XP® não gera documentação e grande parte do conhecimento permanece concentrada nas pessoas que implementaram a solução. Por esse e por outros fatores, a XP® exige um nível de sofisticação profissional que poucos tecnólogos possuem. Já a estratégia de gerenciar atividades demanda uma metodologia mais estruturada e linear. A existência de fases específicas e de produtos específicos que definem o A susceptibilidade mercadológica é a última implicação a ser considerada na escolha da estratégia de gerenciamento. Projetos que adotam uma estratégia de gerenciar atividades tendem a ter uma alta tolerância às alterações de comportamento do mercado, enquanto o oposto ocorre com a estratégia de gerenciar percepções. O ano de 2000 foi marcante para demonstrar esta diferença. As altas flutuações da bolsa eletrônica americana mudaram drasticamente a percepção dos investidores quanto à possibilidade de sucesso de vários modelos de negócio. O impacto que começou nas ponto-com, se alastrou rapidamente a quase todos os ramos da área de TI. A conseqüência foi o arquivamento de vários projetos. Obviamente, os que mais sofreram foram os projetos cuja estratégia era a de gerenciar percepções.

8

Business & Technology Review

Rapidamente, estes projetos tiveram seus objetivos de longo prazo alterados e conseqüentemente sofreram uma mudança repentina de escopo e de plano de trabalho. Sem o embasamento em fatos que lhes poderia dar uma sustentação tanto operacional quanto financeira perante os investidores, vários perderam o rumo e foram cancelados. Isso não necessariamente significa que a estratégia de gerenciar atividades é imune às flutuações do mercado. Obviamente, as mega-flutuações da Nasdaq tiveram um impacto sério em todo e qualquer projeto de TI. A diferença, porém, existiu na capacidade de absorção do choque. O Amélia.com do Grupo Pão de Açúcar é um projeto de sucesso indiscutível que exemplifica a utilização da estratégia de gerenciar atividades. Conforme o projeto original, o Amélia.com foi desenhado para ser uma companhia separada do grupo, com um corpo executivo próprio, distribuição própria e até mesmo uma central de suprimentos própria. Embora a companhia estivesse sendo estruturada para um IPO, o seu modelo de negócio não era especulativo, mas sim baseado em resultados sólidos, com uma demanda já estabelecida. Em julho de 2000, devido à crise da Nasdaq que se alastrava e com a possibilidade do IPO desaparecendo rapidamente, a companhia passou então por uma reestruturação e acabou voltando para dentro do Grupo Pão de Açúcar. A construção da central de

distribuição foi interrompida, as rotas de entrega sofreram alterações, mas o projeto de TI que integraria os sistemas do antigo Pão de Açúcar Delivery e Eletro on-line continuou firme e forte por mais seis meses, até sua entrega final em dezembro de 2000.

Escolhendo Corretamente.
Escolher a estratégia de gerenciamento de projeto é uma das tarefas mais críticas do corpo executivo de uma companhia. De uma forma abrangente, a estratégia eleita precisa ser adequada às vantagens competitivas da companhia. Já de uma forma mais detalhada, o executivo precisa estar a par de todas as implicações de cada estratégia antes de tomar uma decisão, já que esta repercutirá em outras decisões estratégicas a serem tomadas posteriormente. O diagrama apresentado na página 10 esquematiza como os diferentes tipos de projetos se adequam as duas estratégias de gerenciamento, considerando as variáveis que discutiremos a seguir. Qual o nível crítico do projeto? Projetos que representam uma missão estratégica tendem a ser bastante complexos. Seja a implantação de um sistema de ERP, seja o desenvolvimento de um sistema de cobrança on-line,

Metodologias de Desenvolvimento de Projetos Existem várias metodologias de desenvolvimento espalhadas pelos quatro cantos do mundo. Porém, analisando-as de forma objetiva, podemos considerar que existem duas grandes vertentes. A primeira delas, desenvolvida na década de 70 e aperfeiçoada desde então, é a metodologia da companhia norte-americana Rational, chamada Rational Unified Process (RUP®). A maioria das metodologias mais consagradas e reconhecidas no mercado usou a RUP® como referência para o seu desenvolvimento. Entre elas, está o Método*IP®, metodologia proprietária da Promon*IP, que busca primariamente o desenvolvimento da arquitetura do sistema, especificada ao longo das fases de concepção e arquitetura. Só após o sistema ter sido arquitetado e desenhado, inicia-se então a construção da solução e posteriormente a implantação do mesmo. A segunda vertente de metodologias é baseada na eXtreme Programming (XP®). Desenvolvida em 1996 por Kent Beck, é uma metodologia bastante nova que renega todos os paradigmas do desenvolvimento tradicional de software. Para a XP®, a arquitetura do sistema é uma metáfora. A arquitetura é na verdade desenvolvida ao longo do projeto onde todo o código escrito é constantemente reconstruído para aumentar a simplicidade e objetividade do mesmo. A XP® vem ganhando inúmeros adeptos dentre os programadores mais experientes.

Business & Technology Review

9

qualquer projeto que tenha um impacto significativo no dia-a-dia da companhia e em sua capacidade de gerar e atender negócios precisa ter seu risco de atraso minimizado. Nesse caso, a estratégia de gerenciar atividades é a mais indicada. Lembre-se que tal estratégia utiliza metodologias bastante rigorosas que não flexibilizam a alteração de escopo e conseqüentemente tendem a manter estáveis os planos de trabalho. Já em projetos com um caráter mais "experimental" que necessitam de uma flexibilidade maior de escopo e onde o desenvolvimento da solução não é crítica para a sobrevivência da companhia, a estratégia de gerenciar percepções provavelmente será a mais adequada. Tais projetos podem variar desde um simples site institucional até um projeto mais sofisticado de e-CRM. Redução de custos ou oportunidade de receita? Todo projeto de TI tem uma destas duas características. Projetos cujo objetivo principal é reduzir custos, geralmente são voltados para soluções de gestões internas da companhia ou atingem um grupo restrito de fornecedores. Nesses

casos, a maioria dos projetos sofre menos impacto com variações econômicas do mercado e a estratégia de gerenciar atividades passa a ser a mais apropriada. Em projetos em que o principal objetivo é potencializar uma oportunidade de gerar receita, qualquer variação do mercado passa a ter um impacto muito maior sobre seu desenvolvimento, uma vez que tais variações influenciam diretamente o comportamento do público-alvo que a iniciativa quer atingir. A estratégia de gerenciar percepções passa a ser mais apropriada por ter a flexibilidade de redirecionar o projeto de acordo com as necessidades de mudanças. Note, porém, que tal estratégia tem uma baixa tolerância a flutuações mercadológicas. Mudanças drásticas de comportamento do público-alvo obrigarão à adoção de apenas um caminho: ou o projeto muda e se adapta rapidamente, ou perde o foco em relação aos objetivos principais e deixa de ter motivo para continuar. Alguns projetos integram os objetivos de reduzir custos e gerar oportunidade de receita. Dois bons exemplos são o projeto Celta da GM, que proporciona a venda de carros pela

10

Business & Technology Review

internet, e o de venda direta da Cisco, que permite que todos seus revendedores comprem equipamentos via internet. Em ambos os casos, existem uma oportunidade de gerar receita, associada a uma grande redução de custos por automatizar sistemas e diminuir gastos administrativos. Em casos como estes, a experiência comprova que a estratégia de gerenciar atividades obtém sempre melhores resultados. Qual o orçamento da iniciativa? O orçamento do projeto é outro fator crítico de decisão. Por utilizar uma metodologia de desenvolvimento como a XP®, a estratégia de gerenciar percepções tende a ser mais econômica e quase sempre a melhor opção. Projetos utilizando esta estratégia, são quase sempre dimensionados e precificados em relação à utilização de tempo e recursos. Por essa razão, sempre existe o risco do custo ultrapassar significativamente a verba inicialmente alocada. Qual o tamanho do projeto? A regra básica em relação ao tamanho do projeto é simples: quanto maior e mais complexo o projeto, menos apropriado se torna a utilização da estratégia de gerenciar percepções. O motivo também é simples. Metodologias como a XP® utilizadas por esta estratégia ficam exponencialmente mais complexas para

serem aplicadas à medida que o projeto cresce em relação ao seu escopo e aumenta o período de tempo de desenvolvimento. O grande número de profissionais da equipe do cliente representa um grau de complexidade a mais. Quanto mais clientes a serem gerenciados, mais complexa se torna a tarefa do gerente de projeto de administrar percepções em relação ao desenvolvimento dos processos. Para projetos desse gênero, a estratégia de gerenciar atividades é mais adequada uma vez que sua complexidade de aplicação cresce linearmente e não exponencialmente como a de gerenciar percepções.

Regra Final: Utilize o Bom Senso.
A escolha da estratégia de gerenciamento apropriada não é uma tarefa simples, principalmente pelo fato de que ambas estratégias não são mutuamente excludentes. O maior desafio é determinar qual será a estratégia principal e qual será a secundária, que funcionará como estratégia de apoio. Como dito anteriormente, a divisão deve ser aproximadamente 80%:20%, onde 80% do tempo disponível do gerente é despendido em elementos da estratégia principal e 20% em elementos da estratégia de

Business & Technology Review

11

apoio. O que não pode ocorrer é a adoção de um percentual de relação de 50%:50%. Isso seria mortal para o projeto devido às várias implicações opostas de cada estratégia. Ao dar a mesma ênfase ao gerenciamento de atividades e ao gerenciamento de percepções, projetos com escopo pouco definido acabam sendo contratados por um preço fixo, projetos com alta suscetibilidade às variações de mercado utilizam metodologias rígidas, projetos sem planos de trabalho bem definidos se perdem em longas sessões de design, e por aí vai. Em outras palavras, cria-se um ambiente propício a todos os tipos de insucessos.

Por mais surpreendente que pareça, um dos pontos que menos se discute antes de se dar início a um projeto de tecnologia é justamente qual estratégia de gerenciamento que deverá ser utilizada. A escolha de uma estratégia de gerenciamento é um passo fundamental para a boa saúde de qualquer projeto de tecnologia precisando ser realizada de forma integrada entre cliente e fornecedor. Deixar de tomar a decisão de qual estratégia adotar ou tomar a decisão de não se comprometer com uma ou outra estratégia pode ser igualmente perigoso. Portanto, antes de iniciar qualquer projeto, pare e entenda

Muitas vezes, ocorre também uma inversão na ordem de causa e conseqüência. Definições táticas, que deveriam ser decorrentes da opção estratégica, são feitas prematuramente, como por exemplo, a definição da metodologia a ser utilizada sendo definida antes da análise das necessidades do cliente e das tendências mercadológicas. Esse tipo de conduta contribui para um desgaste significativo na relação clientefornecedor que só será realmente percebido durante o desenvolvimento do projeto.

as implicações de cada estratégia. Responda as perguntas que realmente são pertinentes à decisão e considere o impacto de suas respostas. O sucesso de seu projeto de TI depende disso. Afinal de contas, você provavelmente não quer que seu projeto contribua para criação de mais um capítulo de histórias de horror.

Rodrigo C. Guerra Sá é Diretor da Promon*IP. rodrigo.guerra@promonip.com.br

Coordenação / Supervisão: Pedro Milliet Jornalista Responsável: Paulo Figueiredo – MTB 122.621 (A4 Comunicação) Colaborador: Rodrigo C. Guerra Sá Diretor de Arte: Guilherme Leite Ribeiro Ilustrador: Welder Rodriguez Revisores: Mauro Amaral e Lilia Paranhos Copidesque: Theiza Paiva Atendimento: 0800 148570 pbtr@promonip.com.br

Promon*IP São Paulo - Brasil Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 1830 04543-900 São Paulo - SP (5511) 0800-14 85 70 Rio de Janeiro - Brasil Rua Voluntários da Pátria, 89 - 2º andar 22270-000 Rio de Janeiro - RJ (5521) 579-2244 Porto Alegre - Brasil Av. Dom Pedro II, 1351 - 8º andar 90550-143 Porto Alegre - RS (5551) 343-3636

12

Business & Technology Review