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MODELO DE GESTION DE COMPETENCIAS A TRAVES DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

I.

MARCO TEÓRICO

Sobre las experiencias de aprendizaje. Es cierto que no se cesa de aprender a lo largo de toda la vida. Por eso ya no es posible hacer una distinción entre período de formación y de práctica de aplicación: la experiencia profesional es el principal medio de adquirir Competencias no reconocidas por títulos, aunque también es cierto que es la experiencia fuera del ambiente de trabajo la que brinda habilidades particulares para la interacción y desarrollo de labores. Se sabe también que la formación académica no es predictor del éxito profesional. Entonces, dado que se adquieren y desarrollan las Competencias al hilo de las experiencias profesionales, destacando su carácter dinámico y el hecho de éstas pueden ser adquiridas a lo largo de la vida activa profesional, es parte de la responsabilidad de Recursos Humanos canalizarlas y llevarlas a mejor realización para beneficio de ambas partes. Las Competencias. Un concepto generalmente aceptado de Competencia la establece como “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada” (Definición de la OIT). Es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, claro está, no sólo a través de la instrucción, sino también mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Por eso las Competencias identificadas en una empresa son constructos muy específicos, ligados a puestos concretos. A diferencia de las aptitudes y rasgos y personalidad que son características individuales que explican el comportamiento en todas las situaciones posibles, las Competencias dependen de experiencias específicas y están más ligadas a un sector profesional, a la Empresa, e incluso a un lugar o a un momento. Se anteponen, por tanto, a la identificación de rasgos generalizables. La Competencia Laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Una Competencia es, constitutivamente, un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades, propias para hacer un trabajo específico. Cada componente supone, a su vez, una conjunto de procesos psicológicos a medirse. Competencias y Eficiencia Profesional El modelo de Competencias se encuentra vinculado a la eficiencia profesional:
Unidades de Competencia Profesional

Competencia Profesional

Eficiencia Profesional

Esta triangulación involucra los procesos de Selección y Capacitación (ingreso y desarrollo del potencial humano), Análisis Funcional de cargos (o Análisis y Descripción de Puestos) de las

por consiguiente. Esto permite retroalimentar las Competencias en desarrollo. Una Unidad de Competencia “es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional [que reemplaza al análisis de puestos] al nivel mínimo. Los análisis de puestos en la actualidad demandan funciones antes que tareas. El método sería el de Incidentes Críticos y de la Cuadrícula de Kelly. por lo que deben ser inventariadas.Unidades de Competencia Profesional y de Evaluación del Desempeño (de cotas de adecuación y logro para los cargos diseñados). lo que supone una investigación de las características del “colaborador ideal” y del “mejor trabajador” en las jefaturas. Luego se solicita una valoración de estas características en formatos establecidos y se obtienen finalmente las Competencias mediante un análisis factorial. ¿Por qué tomar esta dirección? La actual rapidez de los cambios tecnológicos necesita adaptar los datos clásicos de la administración de los Recursos Humanos creando nuevas necesidades en materia de Evaluación: Se necesita una evaluación que tome en cuenta esta rapidez en términos de adaptabilidad en el futuro y una aptitud para aprender nuevas Competencias dada la complejidad de los puestos en términos de múltiples funciones (y no de tareas). La elaboración de las “Misiones de Puestos” es un paso previo a la investigación de Competencias per se: supone un análisis y descripción de puestos elaborando una o varias misiones para cada puesto. en un primer momento identificar las Competencias propias de la Organización. La evaluación objetiva es necesaria para que la Empresa pueda utilizar estas Competencias. El perfil debe estar especificado en función de Competencias requeridas para realizar las actividades (objetivos) que buscan alcanzar la(s) misión(es). que a su vez requieren de comportamientos complejos e integrados en lugar de conductas aisladas. Si se tiene un listado de las Competencias de la Organización así como de los requerimientos por cada puesto o área. Cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo pueden – y de hecho así ocurreponer en juego varias Competencias diferentes. 1999). si se quiere que sea encaminado a la autorealización (Maslow. en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona” (OIT. Competencia Laboral. a un despliegue real de lo que puede hacer. . Otra razón radica en el hecho de que es necesario canalizar y gestionar el avance y crecimiento personal y profesional del trabajador. Pasos dentro de un plan de Gestión de Competencias a través de una Estrategia de Recursos Humanos Es necesario. La Unidad de Competencia está constituida por elementos de Competencia. formadas a su vez por Unidades de Competencias. así como varias aptitudes específicas. Los puestos requieren articularse en función de Misiones. 1956) y. se debe diseñar el procedimiento de alimentación de Recursos Humanos en función de las Competencias requeridas. Motivation and Personality. CINTERFOR. además de lograr una satisfacción y productividad también reales.

La Capacitación también está dirigida a potenciar el desarrollo de las Competencias por puestos y ayudar al alcance de los objetivos de las misiones. adaptabilidad y condiciones de personalidad con un perfil definido (en términos del modelo de los cinco factores). si es consciente de sus propias potencialidades (por el feedback desde la Evaluación de Desempeño). Entonces la Capacitación pasaría a ser verdadera responsabilidad de línea. ya que las Competencias son específicas de situaciones y contextos específicos. Este análisis se basa principalmente en los niveles de inteligencia (C. Investigación de Competencias Generales: análisis psicológico de las Competencias percibidas (representaciones mentales y atribuciones cognitivas y sociales). Esta medición. Para situaciones complejas (como mandos altos) la medición se centrará en características observables antes que en simulaciones reales. y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria. El método es el de “la Cuadrícula de Kelly”. Esto permitirá trazar planes de capacitación por puesto y determinar estándares de desempeño y de líneas de carrera.). debe realizarse en el marco de simulaciones que reproduzcan del mejor modo la realidad de trabajo.Una evaluación integral de los Recursos Humanos debe partir de la Selección de Personal considerando para los postulantes: • Un diagnóstico de las Competencias adquiridas y factibles de ser potenciadas que encajan con los potenciales que el puesto diseñado ofrece y que la Empresa tiene en términos de desarrollo. aunque es cierto que el personal va a ser capaz de gestionar. II. La elaboración de líneas de carrera debe estar en función de las misiones y el grado de alcance de los objetivos que de ellas se desprenden. función de staff (RRHH) y del propio colaborador. Debe regularse desde Recursos Humanos. Se tiene como resultado las Competencias Específicas a cada puesto.I. PROYECTO La implementación de este sistema de Competencias en la Organización supone cuatro fases: • Análisis y Misiones de Puesto o Área o Job Analysis: Lo que supone fijar una planificación por puesto. Una evaluación de la Aptitud para aprender nuevas Competencias y potenciar las actuales. Se determina la • .sino también las que debería adquirir. e incluso los medios para adquirirlas. por una parte. en la experiencia de la vida personal y profesional. Así las Competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerla. • Una ventaja significativa de la implementación de un sistema de Selección de Personal de este tipo radica en el hecho de que con la evaluación de Competencias se hace “una composición de lugar” que permite al individuo determinar no sólo las Competencias que ha adquirido –se insiste. con el correspondiente listado de Competencias requeridas para cumplir cada conjunto de objetivos. Desarrollo de Recursos Humanos desde este paso El concepto de Competencias es indisociable de la noción de Desarrollo. por otra.

Hay Group. Proyecto de Capacitación y Desarrollo: Dirigido al desarrollo y potenciación de dichas Competencias clave por puesto. “La organización del futuro se creará en torno a las personas. Director de Desarrollo de Recursos Humanos. Es la expresión estandarizada de la descripción de Competencias identificadas.naturaleza de las Competencias Generales por procedimientos estadísticos como el análisis factorial. y su medición para el área de selección de personal por otra. Si se utiliza a las “personas” como elementos para crear las organizaciones. éstas las formaremos en torno a “lo que esas personas aportan”. área o al nivel de Empresa. . se debe crear la forma de seguir su progreso mediante la evaluación del desempeño por una parte. Tjerk Hooghiemstra. Se nombran las Competencias de la Empresa (Competencias Críticas o Core Competences). en otras palabras: Sus Competencias”. Europa. Es decir. • Paralelamente se buscará optimizar las condiciones ambientales (que influyen definitivamente en el desempeño) mediante una medición de Clima Organizacional en un proyecto complementario (ver esquema del proyecto). Se dará mucho menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales de las organizaciones. • Normalización: Evaluación de tales Competencias mediante procedimientos objetivos. Esto quiere decir que se empezará a poner un mayor interés en las Competencias de las personas.

antes que de tareas y conductas. El objetivo es determinar al mismo tiempo las características de cada cargo –en términos de funciones. para los proyectos de Capacitación y Desarrollo. misión o función. Crear una base de datos del personal con las Competencias actuales. Esta característica debe verse reflejada en el Job Analysis. Los puestos que componen la Empresa deben considerarse con características distintas a la de puestos de igual nombre en otras empresas. La denominación del puesto no debe guiar a precipitadas descripciones basadas en estereotipos. Crear una lista de los métodos aplicados para la ejecución de las funciones. Si bien esta formulación se hace en función a las Competencias de quienes ocupan los puestos. Método Se empleará un método que combina el Análisis Funcional de cargos con el de la “Cuadrícula de Kelly” (triangulación de elementos).así como las cualidades requeridas . Hay que tomar en cuenta que un mismo puesto puede ser ocupado por diferentes personas a través del tiempo. Objetivos • • • • • • • • • Crear una lista de cualidades requeridas para cada puesto. Crear una lista de funciones que componen las misiones de cada puesto. Estos requerimientos psicológicos están expresados en aptitudes y personalidad. Crear un manual de Competencias de la Empresa. Puntuar cada característica para el éxito de cada puesto. Lineamientos preliminares: • Se debe evitar efectuar descripciones que puedan hacer rígida la naturaleza de las misiones que componen los puestos de la Empresa. debe tender a perdurar más allá de dicha permanencia (y no centrarse de los atributos psicológicos observados en ese momento). Nombrar. También es necesario para posteriores evaluaciones. las Competencias Específicas a cada área o puesto. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (JOB ANALYSIS) El modelo de Gestión de Competencias exige claridad en las áreas y puestos que componen la Empresa por cuanto la identificación del potencial depende del lugar donde este actualice y desarrolle en carrera. a través de un análisis factorial. Crear una lista de Misiones de Puesto. • • Meta Hacer un listado de las misiones y tareas que componen los diferentes puestos de la Empresa en términos de deberes y responsabilidades al mismo tiempo que determinar las Competencias y requerimientos psicológicos necesarios para desempeñarse eficientemente en ellos. ya sean de Selección o Desempeño o para la ejecución de planes de desarrollo o Sucesión. Describir la periodicidad de ejecución de dichas funciones.FASE DE MISIÓN. Es finalmente punto de partida necesario si se pretende llegar al nombramiento de las Competencias Específicas y llegar a las Generales. Los puestos tienen flexibilidad de funciones y están compuestos por comportamientos complejos e integrados.

para desempeñarse en él. • Se ordena el Análisis Funcional de cada uno de los cargos.F. Se presenta a los expertos un juego de cartones cada uno con el nombre de un elemento (solamente cargos. se realiza el método de Triangulación de “Elementos”. Descripción de Cargos • Se determinan los cargos que se van a describir y analizar. el A. Estos factores se denominan “elementos”. El método necesita de ambas fases para asegurar la máxima Validez al momento de reunir la información sobre las Competencias: por juicio de los analistas y del panel de expertos. Se exploran las diferencias entre los “buenos” y lo “menos buenos”. A diferencia del análisis de puestos clásico. Los tres últimos objetivos se alcanzan después de aplicado el método. • Puntuación de resultados. Se construye la cuadrícula ubicando en las abscisas las diferentes cualidades (Niveles de Potencial) y en las ordenadas los puestos. El Mapa Funcional sigue una lógica de causa-efecto para su elaboración y explora hasta en cuatro niveles de análisis. sin cambiar drásticamente el contenido original. • Se envía un cuestionario a las personas que tienen responsabilidad directa sobre los cargo a analizarse (ver formato de Descripción de Cargo). • Para realizar el listado de Cualidades requeridas. • Como resultado de la descripción de cargos se tiene una lista de Elementos y Unidades de Competencia. los métodos necesarios para realizarlas (no habilidades ni características psicológicas) y finalmente el nombramiento de los colaboradores que han obtenido el mejor desempeño en estos cargos y lo que no han obtenido una buena calificación (que pueden estar o no trabajando en la actualidad). El fin es obtener una descripción de básicamente: la misión por cada puesto. • Análisis de Casillas. Análisis de Cargos • Se tiene un listado y definición de las misiones. Esto permite reagrupar las cualidades utilizadas de forma semejante y agrupar los puestos (o las misiones o las tareas) que implican cualidades parecidas. Cada subfase del método se corresponde con un objetivo de la Fase. en los resultados. Se deben ordenar en un manual de puestos que resalta el aspecto funcional de los mismos. Aptitudes y Rasgos de Personalidad por un lado y las descripciones del puesto en cuanto a responsabilidades y métodos por otro. 1. Resultados Como resultado visible de esta Fase 1. permitiendo al juez extraer dos cartones del primer rubro y uno del segundo. se pretende tener el listado de todas las Competencias. El método supone una entrevista para extraer información sobre las Competencias y los requisitos psicológicos involucrados. y no en el proceso que sigue para obtenerlos. misiones o tareas). para cada uno de los puestos de la Empresa. responsabilidad y área de desempeño. 2. para el consecuente Análisis Funcional de cada uno de los cargos.F. las responsabilidades y funciones involucradas. El A. autoridad. • Estos formatos son recibidos en RRHH y se procede a la formulación de todas las descripciones de los cargos. misión o tareas (Nivel del puesto). • Se acude al organigrama de cargos con el fin de definir el nivel jerárquico. Si no son muchas cualidades se puede prescindir del análisis estadístico. • El propósito es establecer un Mapa Funcional de cada cargo. se centra en lo que trabajador logra. A través del análisis de Componentes Principales y Factorial (en el los programas SPSS o Excel). . tiene por finalidad identificar las funciones que son necesarias para el logro del propósito principal o Misión.

Se espera encontrar Competencias agrupables en las siguientes categorías (Hay Group): • Competencias de Logro y Acción • Competencias de Ayuda y Servicio • Competencias de Influencia • Competencias Gerenciales • Competencias Cognitivas • Competencias de Eficacia Personal . Nombrar dichas Competencias como Competencias Generales de la Empresa. Integración Con estos resultados se tiene un listado completo de las Competencias actuales de la Empresa. Objetivos • • Identificar las Competencias Específicas comunes a por lo menos un 90% de los puestos. Desempeño . Método El método consiste en hacer un análisis factorial (en el programa SPSS o en Excel) para determinar en cuántos factores se agrupan las Competencias puntuadas en la Fase anterior. permite dirigir la estrategia de evaluación sobre una base real y propia de la Empresa. para el caso de la selección de personal y la valoración del desempeño. Meta Establecer y nombrar las Competencias Generales de la Empresa. El contar con las Competencias Generales permitirá tener una idea global del potencial desarrollado y en desarrollo de los miembros de la Organización. De estas se someterá a los Gerentes de la Empresa para que determinen cuáles son indispensables para el desempeño y reflejan mejor las características que debe reunir el colaborador de la Empresa. FASE DE INVESTIGACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GENERALES (CORE COMPETENCES) Es necesario para la Empresa contar con las Competencias que formarán parte de su Cultura en aspectos relacionados al crecimiento de su personal. lo que significa atender a las fortalezas y debilidades internas.Retroinformación y Necesidades de Capacitación). atendiendo siempre a la potenciación de este a mediano y largo plazo. El Área de Selección y Capacitación se encarga de nombrar dichas Competencias. A su vez. Es necesario buscar la manera de medir su presencia en los procesos de Evaluación (de Selección. Dichos factores deben reunir características comunes y constituyen a priori las Competencias Generales.El siguiente paso va a intentar ordenar las Competencias de la Empresa como Competencias Generales e incorporarlas a su cultura. que son comunes a todos los puestos siendo consideradas como las que caracterizan el alto desempeño en la Organización. Las Competencias Generales corresponden a todos los puestos de la Empresa por lo que se consideran en cada evaluación y las Específicas para cada puesto (en el manual) siguen procedimientos particulares que deben crearse. Adicionalmente se le pedirá que agreguen las que consideran necesarias y que no estén consideradas en el listado.

Se considera. para efectos metodológicos. • La forma en que debe juzgarse si lo que hizo está bien hecho. FASE DE NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS Las nuevas Competencias pueden existir desde el momento en que el individuo tiene las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas. ya que se gestiona directamente desde la Evaluación del Desempeño y de un seguimiento desde la Selección.La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de una actividad. que forma parte del sistema mayor de Gestión de Competencias. Desde aquí se tomarán las medidas necesarias desde la Capacitación y el Desarrollo de Personal cuyo paso previo es la Evaluación. . La norma detecta las áreas de competencia en las que necesita mejorar el desempeño para ser considerado competente. La evaluación de las Competencias constituye un aspecto esencial de la Gestión de Recursos Humanos al canalizarlos adecuadamente en la Empresa. Consideraciones Preliminares La Normalización consiste en crear un sistema de evaluación de lenguaje común a la Empresa. por tratarse de la evaluación de resultados de un subsistema. La evaluación de la Capacitación. habilidades y destrezas que la persona ya posee a otros contextos laborales. En otras palabras. En la evaluación.La capacidad para transferir los conocimientos. se incrustará en el tratado correspondiente. por lo que debe ser lo más objetiva posible y basarse en aquellos aspectos relevantes para el desempeño. . Los tipos de Evaluación aquí considerados (Selección y Desempeño) se deben centrar en la cualidad de básicamente tres procesos generales: .La prioridad la establece la Empresa para cada puesto y para el entorno Organizacional en general. es el parámetro para juzgar la posesión o no de la competencia laboral. • Las condiciones en que la persona debe demostrar su Competencia. • Los tipos de evidencia necesarios para asegurar que lo que se hizo fue en base al despliegue de las Competencias. la estrategia de Recursos Humanos se bifurca en dos vertientes: evaluación y desarrollo. para esta Fase. sin embargo. . Una norma de técnica de Competencia laboral incluye: • Lo que la persona debe ser capaz de hacer. supone el proceso de Generalización. ya que se han identificado las Competencias. no se está considerando la de Necesidades de Capacitación. supone el proceso de Discriminación. Desde este punto. La Norma define un desempeño competente que sirve de punto de comparación con el observado en la situación real de trabajo.La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función productiva. que es necesario atender a las realidades conscientes en materia de Capacitación –ya que es parte de la conciencia creada en los procesos de Devolución después de la Selección de Personal y de Retroinformación en la Evaluación de Desempeñoque el personal considera útiles para su formación y desarrollo. Esta fase se dividirá en dos tipos de evaluación: de Selección y de Desempeño. el despliegue de las propias Competencias sobre la marcha.

En función de lo precisado en la lógica de la Gestión de Competencias. variedad y autonomía. Estratégica: La Gestión de Competencias en Recursos Humanos necesita desarrollar estrategias de medición y seguimiento de las mismas desde el Proceso de Selección de Personal. Técnica: Se necesita centrar y afinar los instrumentos y herramientas de medición de estas Competencias y de las Aptitudes mencionadas para cada Proceso de Selección de Personal propias de la Empresa Editora El Comercio. Estos grados reflejan grados de competencia requeridos para el desempeño. Justificación Un proceso de Selección de Personal dentro de la Empresa es válido por razones de tipo: Confidencial: Dado que se tiene un conjunto de Competencias identificadas en y para la Empresa Editora El Comercio. Concepto de Selección La meta del proceso es Seleccionar a la (s) persona (s) de potencial más amoldable a las exigencias actuales y futuras del puesto y de la empresa. • La evaluación de la Aptitud y disposiciones personales en términos de personalidad para potenciar precisamente las Competencias adquiridas y aprender nuevas. Esto sólo se logra a través de una comprensión de las necesidades del área solicitante dentro de la Empresa. estandarización y utilización en carácter confidencial. en la fase de Normalización. en dos rubros: Core Competences o Competencias Generales de la Empresa y Competencias Específicas al puesto o área de trabajo. Normativa: Es claro que con el establecimiento de Políticas y Procedimientos para el Área de Selección de Personal se necesita hacer una integración de todos y cada uno de los procesos. capacitación y desarrollo dentro del puesto. se debe guardar todo procedimiento relacionado a los resultados de la investigación. este proceso es el punto de partida del sistema de gestión en sí.Las Normas de Competencia deben elaborarse para reflejar condiciones de trabajo que se presentan atendiendo a los grados de complejidad. . Es parte de este enfoque el atender a la presencia de las Competencias Generales o Específicas y su posterior desarrollo en todo el personal desde su ingreso y así llegar a las evaluaciones de desempeño. el proceso de Selección de Personal se encuadra en dos conceptos básicos: • El diagnóstico de las Competencias adquiridas y potenciales de los candidatos. la Selección de Personal tiene por misión “abastecer a la Empresa del potencial humano idóneo –en términos de sus conocimientos.a sus necesidades de funcionamiento y desarrollo tanto inmediatas como de largo plazo. SUBFASE 1: SELECCIÓN DE PERSONAL Marco de Referencia Dentro del esquema del Área de Selección y Capacitación de Personal. Dicha precisión es específica para cada Proceso de Selección de Personal. Se pasará a revisar las dos subfases en la aplicación de las Normas de Competencia: Selección de Personal y Evaluación de Desempeño. es decir. actitudes y habilidades.” (Ver políticas de Selección de Personal).

500. El perfil del puesto debe completarse con la siguiente información: Área del Perfil Información Requerida Competencias Generales de la Empresa Editora Recursos Humanos tiene el alcance de la El Comercio investigación en la Empresa Competencias Específicas del Área o Puesto Recursos Humanos tiene el resultado de la investigación y solicita información adicional en términos de conocimientos y habilidades Predictores aptitudinales y de personalidad Recursos Humanos maneja información que es para la potenciación o adquisición de considerada como predictora de la adquisición Competencias Específicas.455. Esto requiere de una lógica que encadene elementos (como instrumentos. Si la selección considera a candidatos jóvenes y sin mucha experiencia profesional debe atenderse el potencial de desarrollo de Competencias.00 en todo el año 2000. Presupuestal: Se ha invertido anteriormente en Evaluación Psicológica US$ 7. La Selección de Personal como proceso necesita de la información del perfil para armar la batería de evaluación que consta de: Entrevista Semiestructurada Preliminar: Permite tener un acercamiento con el candidato. Procedimiento El Proceso de Selección de Personal requiere una serie de procedimientos especificados en las “Políticas y Procedimientos de Selección de Personal”. Deontológica: Dado que es responsabilidad del Área de Selección y Capacitación de Personal el velar por “la correcta medición de las variables del perfil en el proceso de las entrevistas preliminares y Técnicas y en la Evaluación Psicológica. antes de proceder a la evaluación a dos consideraciones fundamentales: I. formatos.I. La entrevista por Competencias enfatiza el aspecto de resolución de . requiere guiar el Proceso de Selección en cada paso. etc.) en coherencia e integración. por otro lado. sin descuidar la valoración del potencial de aprendizaje de nuevas. Explora cuatro (4) campos bien definidos: Biografía básica (entorno familiar y relaciones sociales próximas). expectativas y autopercepción. y factores de personalidad Perfil Psicológico Específico(opcional) La Unidad Solicitante puede solicitar otros filtros específicos a su criterio El perfil se arma en función a estos cuatro campos. II. Debe tomarse en cuenta.18 en 1999 y se tiene proyectado invertir aproximadamente US$ 11. de Competencias en subtests C. así como el uso ético y adecuado de instrumentos psicométricos o proyectivos de evaluación psicológica”. hasta la medición de las variables involucradas. variables psicológicas.desde la Misión. antes que aislarlos. área laboral. Los resultados psicológicos requieren. Si la selección considera a candidatos de mayor edad y experiencia profesional debe centrarse en las Competencias adquiridas y específicas al puesto. así como sus aptitudes intelectuales. En este acápite se hará mención al aspecto técnico de dicho procedimiento. El Proceso propuesto disminuiría dramáticamente la inversión. manejo cauteloso y reserva. luego de la depuración curricular.

Corresponde al formato INF-ENTPREL. Su validez se basa en el hecho de que la vida activa profesional se desarrolla en grupo y requiere evaluarse de forma similar (“Competencia Social”). en una situación de manifiesto. Extroversión. Machover. Es el formato INF-ENTTC.situaciones problemáticas a través del análisis de: La situación problemática desde la óptica del candidato. Son una forma directa de poner las habilidades y actitudes. Sin embargo interesa observar la división factorial propuesta como evaluación de este concepto. 1991) reúne criterios de adaptación a los puestos de trabajo.I. HTP): Pueden emplearse como batería adicional o de apoyo. expresadas en un Cociente Intelectual C. cuidadosamente interpretados.I. Todo esto dentro de una apreciación general del postulante como persona. Técnicas de Simulación o Assessment Centers: Es una técnica en la cual un grupo de candidatos es evaluado en un proceso interactivo sobre la base de ejercicios de simulación que permiten examinar su potencial. que encaja perfectamente en lo requerido para el aprendizaje y la adecuación en la Empresa. La simulación toma como referencia la situación de trabajo real. Como resultado de la entrevista se puede atender al llenado de la percepción del candidato en tres campos definidos: Competencias Generales. NEO-FFI: Test de personalidad del modelo de los cinco factores (Neuroticsmo. The Big Five Personality Dimensions and Job Performance.T Costa & R. en especial el factor “Conciencia” (o de conciencia moral y control de sí mismo) considerado como un factor de éxito profesional (Barrick & Mount. presentaciones escritas y entrevistas “situacionales”. es decir.DOC Entrevistas Estructuradas Técnicas: Supone dos partes: una corroboración del interés profesional en el área y una exploración técnica de los conocimientos (como componente de las Competencias Específicas).DOC Dinámicas Grupales: Son ejercicios estructurados que sacan a relucir básicamente habilidades sociales y de interacción dada la tarea. Dentro de las teorías de la personalidad la teoría de los BIG FIVE (P. Para ver detalles de la lógica del procedimiento: Modelo Selección. potencial. en donde la persona tiende a exteriorizar los contenidos latentes e inconsciente de su personalidad en el dibujo y la frase. ya que consta de 60 reactivos. una buena prueba de descarte de rasgos psicopatológicos. además. Habilidades/Actitudes y Personalidad. WAIS III: Test de Inteligencia de Wechsler. ejercicios de grupos. Miden la aplicación directa de conocimientos y las habilidades adquiridas y potenciales para resolver trabajos. Mide varias aptitudes intelectuales en dos áreas: aptitud verbal y espacial. Arroja rasgos generales de la personalidad de los que sólo pretende tomarse los relevantes para el puesto.xls . Lüscher. Las dinámicas pueden ser de tipo role-playing. presentaciones orales. lo que significa no desglosarse en las facetas por cada factor. Agradabilidad. McCrae.R. 1991) Test Proyectivos (Rotter. Lo que interesa básicamente es atender al C. Se basan en los postulados de la teoría psicodinámica de la proyección como mecanismo de defensa. considerados como transculturales. ejercicios in-tray o inbasket. Es. Se construyen a partir de los factores a evaluarse y se miden por observación de jueces (de 3 a 5). al grado de actualización de las facultades mostradas versus las latentes. Apertura a la Experiencia y Conciencia). la acción adoptada por él y la percepción de eficacia y autoeficacia de sus acciones. parte de las Competencias. Una técnica es la bandeja de entrada o el día de trabajo. Es una versión reducida del NEO PI-R.

a los objetivos. US$ 130. y las Competencias desarrolladas en función de dichos requerimientos. por otro. sino también el permitir que ellas puedan identificarlas correctamente y haberse hecho una idea clara de su eficacia para saber cuándo ponerlas en práctica. IGV). a las aspiraciones. SUBFASE 2: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Consideraciones Preliminares La Evaluación del Desempeño Laboral debe enmarcarse en un proceso integrado de evaluación de Competencias. en consecuencia. Estos procesos se articulan y dan lugar a la formación scripts de comportamientos complejos en situaciones concretas. Prueba WAIS-III NEO-FFI Proveedor MEXIMP (Tea Ediciones) MEXIMP (Tea Ediciones) Precio US$ 1510. a los proyectos. IGV). Las pruebas de simulación y dinámicas se construyen en la Empresa Editora El Comercio y están basadas en las Competencias que se pretenden medir. remuneraciones y ceses. Costos de Implementación La implementación de este proyecto supone la adquisición de la batería de pruebas para la evaluación psicológica. • Por parte de la Empresa: de las posibilidades de movimiento (en función a los planes de carrera). además. Esta imagen de sí mismo “constituye un sistema cognitivo estructurado.40 (Inc. Necesidades de Capacitación. Gestión de las Competencias. La Entrevista de Devolución debe considerar su desarrollo sobre el principio fundamental de que la imagen de sí mismo está edificada sobre la base de una interacción de las experiencias pasadas con los procesos de socialización (scaffolding). de forma que perciban un tratamiento sistemático y transparente de su potencial por parte de la Empresa. estrechamente ligado a la autoestima y. En el trayecto se encuentran los procesos de entrenamiento recibidos. en el sentido que considera las Misiones y Funciones por puestos en la Organización por un lado. 1997). por lo anterior.Devolución Es parte del proceso de Contratación el proporcionar a las personas que han sido seleccionadas una información de los resultados obtenidos en el proceso de Selección de Personal a fin de que puedan obtener información de sí mismos en el ámbito profesional y personal. se pone en su conocimiento de forma transparente el tipo de información que se está manejando de ellos mismos y que se obtuvo en el proceso de Selección y en general de toda evaluación en la Empresa.98 (Inc. Es por eso que es tan importante fomentar la retroalimentación de las evaluaciones en un sistema que apunta a pasar de cerrado a inteligente (para autocorregirse). a las motivaciones propias de cada individuo” (Claude Lévy-Leboyer. . No es suficiente. Las decisiones que se toman desde esta evaluación deben ser: • Por parte del trabajador: a partir de sus propias necesidades de Capacitación. En menor grado. para Recursos Humanos el conocer las Competencias de las personas que están ingresando a la Organización. Con esto. en una palabra. incentivos. el tipo de instrucción pertinente a lo que considera necesario para ejercer adecuadamente sus funciones.

con la finalidad de realizar mejoras en un determinado período. Debe existir un punto de comparación objetivo (que puede ser una evaluación anterior) • Evaluación Objetiva (Confiabilidad). a través de varios jueces al mismo tiempo • Retroalimentación de los resultados.Para que ambos mecanismos operen se requiere: • Una periodicidad establecida en las Evaluaciones de Desempeño • Dentro de este período. . su cumplimiento en toda la Empresa existiendo responsabilidad de línea.afinarse las veces que sea necesario si se pretende tomar decisiones adecuadas en materia de Recursos Humanos. • Crear un sistema de corrección del proceso en sí. se considera indispensable su implementación y más importante aún. la Evaluación debe centrarse en los resultados y en las Competencias empleadas para esta consecución. El proceso puede –y debe. Se debe crear. además un compromiso de línea en la ejecución del proceso. en una entrevista • Que exista un adiestramiento del proceso para desarrollar capacidades y conocimientos apropiados para la evaluación. Desde esta óptica.

Evaluación de 360° Supone una evaluación de una persona realizada por todas las personas que: • Se ubican en torno a ella en el organigrama no importando el nivel jerárquico.Importancia de un Sistema de Evaluación de Desempeño La implementación de una evaluación de desempeño basada en Competencias asegura: • Una vinculación de la Estrategia de la Empresa con lo que se evalúa. • Permite al trabajador formar una autoevaluación de la forma en que se ha venido desempeñando y atender a las Competencias que requiere para mejorar su desempeño. con relación a la autoeficacia. • Tienen constante interacción con ella. . así como para medir la optimización de la realización de las funciones y de la Misión (que se evalúa al final). funciones y Competencias requeridas para cada puesto. • Forman un comité o un equipo de trabajo En principio este tipo de evaluación garantiza Confiabilidad (por criterio de jueces) en los resultados. Esto se archiva en el file personal de cada trabajador. Sobre esta base se dan recomendaciones para la mejora de cada rubro. • Forma en el trabajador una “imagen de sí mismo”. lo que da lugar a sincronizar esfuerzos y atender a las debilidades. al ser consciente de lo que se espera de él. creará un conocimiento más cercano de las actividades realizadas por los compañeros en una misma área. • Permite al trabajador la formación de pautas “ideales” de comportamiento. Esto brinda una perspectiva más concreta de la Cultura y de los mecanismos de su mantenimiento. Implementación Se deben elaborar formatos de evaluación en función a las Misiones. Un formato debe contemplar: Una escala de cinco (5) grados de evaluación: No llega al estándar Cubre parcialmente el estándar Alcanza el estándar Supera el estándar Supera con mucho el estándar Esta escala se emplea para cada Competencia del puesto. Por otro lado. Este componente se considera fundamental en su motivación y valoración personales. El trabajador percibe los aspectos o factores que la son importantes para la Organización y al mismo tiempo atiende a prioridades para su puesto.

supervisa. Gerencia: Jefatura: Fecha de Elaboración: Nombre del Cargo: FUNCIONES PRINCIPALES (Qué hace el ocupante) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • (Cuándo lo hace) PERIODICIDAD MÉTODOS (Cómo lo hace) • MISIÓN • • • • • • • • • • • • .Anexo Descripción de Cargos Dentro del plan de elaboración de Competencias para Empresa Editora El Comercio el Análisis de Puestos es fundamental. La finalidad del presente instrumento es que nos indique de la manera más precisa y detallada las características principales del cargo que Ud.

PROYECTO.DOC .COMPETENCIAS.