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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS

REINGENIERA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

Metodologa propuesta por Jacobson para realizar Reingeniera (Parte I)


Material diseado y elaborado por: Prof. Mara Anglica Prez de Ovalles Prof. Luis Eduardo Mendoza M.

ENSEANZAS DE LAS EXPERIENCIAS EN BPR


La terquedad organizacional (o resistencia al cambio) es siempre el obstculo numero uno. Es indispensable el patrocinio de la alta gerencia. El agente de cambio suele ser una persona de afuera o un contrario. El benchmarking tiene sus limitaciones. La ambicin puede ser un agente tan motivador como el temor y el dolor. La perseverancia es la mayor virtud. Es posible una mejora del 3000 %.
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PROCESOS DEL NEGOCIO CANDIDATOS A BPR


Procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. Adems, todos:
los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales,

que sostienen dichos procesos. Los SI que sostienen las actividades de estos procesos van desde los sistemas de procesamiento de datos y los MIS, hasta sistemas sociales y culturales.
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PROCESOS DEL NEGOCIO CANDIDATOS A BPR


Las polticas que sostienen los procesos, incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben las conductas y el comportamiento relativos a cmo se ha de realizar el trabajo Las estructuras organizacionales que sostienen los procesos son
los grupos de trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus trabajos.
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PROCESOS DEL NEGOCIO CANDIDATOS A BPR

Solicitud del Cliente

Despacho del Pedido

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METODOLOGAS DE BPR

NIVELES ORGANIZACIONALES

Objetivos Primarios

Los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes

REAS FUNCIONALES
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METODOLOGAS DE BPR
Identificar los resultados del negocio; el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniera. Identificar los procesos que representan todas las actividades que se realizan para producir los bienes o los servicios Identificar los procesos estratgicos de valor agregado; es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes. Identificar los elementos sustentadores: sistemas, polticas y estructura organizacional. Una definicin de rediseo: un tiempo apropiado y un cambio decisivo.
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POR QU UNA METODOLOGA?


Las ideas, inclusive las revolucionarias, no se desarrollan en el vaco. Nuestro pensamiento necesita un marco de referencia. Necesitamos saber qu se est haciendo, o qu se ha hecho. Necesitamos algn tipo de disciplina para poder ordenar nuestros pensamientos y sacar conclusiones vlidas sobre la base de los hechos. A menos que se estructure deliberadamente para incluir puntos de control especficos y circuitos de retroalimentacin, el enfoque de la pgina en blanco es incontrolado: carece de una validacin continua de resultados y la oportunidad de hacer correcciones.
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CARACTERSTICAS DE UNA METODOLOGA


Es un itinerario. No es una descripcin de lo que se va a encontrar cuando se llegue. Ofrece un proceso que ayuda a encontrar el cambio radical. Contiene protecciones incorporadas para no saltarse las seales claves. Produce un plan de implementacin o desarrolla una serie de consideraciones que impulsarn un plan. Es ms una gua que un conjunto de reglas rgidas. Debe ser un vehculo para el proceso del pensamiento analtico.
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FACTORES CRTICOS DE XITO EN BPR (SEGN FLYNN)


Motivacin. Liderazgo. Identificacin con la organizacin por parte de todos:
los que participaran estusismadamente. los de mayor trayectoria. los de ms bajo nivel.

Visin. Enfoque. Productos tangibles. Soporte Tecnolgico. Consultora. Asumir el riesgo.


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PRINCIPIOS DE JACOBSON
Business Engineering = Business reengineering + Business improvement

NUEVAS VAS: buscar vas en las que haya un aporte de las TI, de tal manera que permita tratar mejor al cliente. MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO (MN): la gerencia del cambio, realizada localmente. Casi siempre involucra monitoreo del servicio y de la calidad. Es continuo y es de importancia para el negocio.
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B P R vs. M N
ASPECTO Nivel de Cambio Punto de partida Frecuencia de Cambio Tiempo requerido Participacin Alcance tpico Riesgo Impulsador primario Tipo de cambio MN Incremental Procesos existentes Continua Corto Bottom-up Estrecho, algunas funciones Moderado Control estadstico Cultural BPR Radical De nada Una vez Largo Top-down Ancho, cross-funcional Alto TI Cultural/Estructural
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PRINCIPIOS DE JACOBSON

BPR N1 T i e m p o MN N2 BPR N2
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MN N1

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADSTICO


FLUJOGRAMA GRFICA DE CORRIDA HISTOGRAMA

TIEMPO

MEDIDA

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO


CAUSAS

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CORRELACIN

GRFICA DE CONTROL

EFECTO

VARIABLE A

LCS

NMERO

LCI

CATEGORA

VARIABLE B

TIEMPO

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PRINCIPIOS DE JACOBSON
Realizar una descripcin del proceso que especifique cada actividad y entrega esperada (Use Case). Entregas. Un proceso para el desarrollo integral de los SI. Un estrecho enlace entre el proceso de desarrollar los procesos del negocio y el proceso de desarrollar los SI.
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Business Reengineering = Reverse Business Engineering + Forward Business Engineering


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INGENIERA INGENIER DE REVERSO

DESARROLLO DE LA VISIN VISI

INGENIERA DEL INGENIER NUEVO PROCESO

INSTALACIN DEL INSTALACI NUEVO PROCESO


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POR QU HACER INGENIERA DE REVERSO?


Entendimiento comn. Cmo proceder con el fin de cambiar el negocio/proceso existente. Capacitarnos para gerenciar el cambio. Para poder medir las Use Case que se desean cambiar.
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INGENIERA DE REVERSO

MODELO USE CASE

MODELO OBJETO

MODELO DEL NEGOCIO ACTUAL

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MODELO USE CASE


Mercadeo y Ventas Manufactura de Productos Manejo de Orden

Cliente

Desarrollo de Producto Usuario Soporte a Usuarios


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Terceras Partes

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CRITERIOS PARA PRIORIZAR O JERARQUIZAR LAS USE CASE


Las que tienen mayor efecto sobre los clientes Las ms potenciales para cambios radicales Las ms problemticas Las que se pueden mejorar rpida y simplemente Las que su mejoramiento pueden impactar mejor el negocio internamente.
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REINGENIERA DEL PROCESO DEL NEGOCIO SEGN JACOBSON MODELO OBJETO

Vendedor

Cliente

Vender Producto Orden de Entrega


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SUBSISTEMAS
NEGOCIO

Mercadeo Ventas Desarrollo de Productos


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Produccin Producci Finanzas

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RELACIN USE CASE - SUBSISTEMAS

Mercadeo y Ventas

Mercadeo

Ventas

Desarrollo de Productos

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DESARROLLO DE LA VISIN
MODELO DEL PROCESO ACTUAL E S P E C I F I C A C I N
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ESTRATEGIA CORPORATIVA

ENTENDIMIENTO PROCESO ACTUAL

NECESIDADES CLIENTES

BENCHMARKING

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INGENIERA DEL NUEVO PROCESO


Nombre del nuevo proceso. Una descripcin de alto nivel sobre el nuevo proceso. Definir propiedades mensurables del nuevo proceso, tales como:
costo, tiempo, calidad, satisfaccin del cliente.

Especificar, a un alto nivel, cul ser el soporte de las TI. Listar los factores crticos del xito. Listar los riesgos.
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INGENIERA DEL NUEVO PROCESO


Se propondrn mtricas para evaluar las Use Case y se harn las mediciones pertinentes. Se har un "walk through" de cada Use Case, clasificando las actividades en:
AV: N-AV: Agrega Valor. No Agrega Valor.

Una actividad AV es aquella que incrementa el valor del producto desde la perspectiva del cliente. Sobre la base de las mediciones (mtricas), se podrn identificar problemas.
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