ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

FACOLTA’ DI INGEGNERIA

CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE CENTRO DI INGEGNERIA ECONOMICO – GESTIONALE

TESI DI LAUREA in GESTIONE AZIENDALE L

Analisi di una simulazione aziendale svolta da FABIO COSTA Gruppo UniBo 024
             

CANDIDATO:   Fabio Costa

 RELATORE:

Chiar.mo Prof. Andrea Zanoni

Anno Accademico [2009/10]

INDICE:

1. Presentazione 2. Introduzione all’ambiente organizzativo 3. Decisioni aziendali 3.1. Prima decisione 3.2. Seconda decisione 3.3. Terza decisione 3.4. Quarta decisione 3.5. Quinta decisione 4. Conclusioni

Parte personale 5. Studio del mercato e dei costi 5.1. Condotta strategica 5.2. Politiche di prezzo

Bibliografia

1

1.
Presentazione
Il Global Management Challenge è un’iniziativa riguardante una simulazione aziendale basata su una situazione realistica di business. All’interno di essa diversi team, formati ognuno da tre studenti, hanno avuto la possibilità di gestire aziende virtuali che si sono confrontate sul medesimo ambiente competitivo allo scopo di massimizzare il valore azionario della impresa assegnata. “Un modello computerizzato molto sofisticato ed elaborato ha simulato le interazioni tra i diversi reparti di ogni azienda, le relazioni di competitività tra le aziende e la situazione economica prevalente”. Per la comprensione dello scenario in cui saremo andati ad operare, sono stati messi a nostra disposizione dei files contenenti i dati quantitativi suddivisi in: Ø un foglio delle decisioni in cui erano riportate le decisioni assunte nel periodo precedente a quello in cui è subentrata la nostra gestione Ø rapporto di gestione che evidenziava i risultati dell’azienda ottenuti nel trimestre appena terminato in merito a: Ø Disponibilità e uso delle risorse Ø Movimenti e disponibilità di prodotto Ø Contabilità Ø Informazioni economiche

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I files storici consegnati, uguali per tutti i gruppi, erano relativi al periodo dal secondo trimestre del 2007 al secondo trimestre del 2008. Ogni team ha avuto a disposizione diversi strumenti per condizionare la creazione del valore, durante i trimestri dei dati storici, ogni azienda ha seguito le stesse linee guida affrontando le medesime decisioni, le condizioni di partenza, erano quindi identiche per tutte le squadre.

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Ø i prodotti realizzati sono tre alternative di una stessa gamma di beni di consumo. Produzione & Distribuzione. Inoltre queste aree e le restanti del mondo possono essere raggiunte via Internet (e-commerce). durevoli. La rigidità del modello funzionale. a nostro avviso. Ø il mercato in cui operiamo è diviso in due aree geografiche per la vendita tradizionale al dettaglio: il mercato Euro (Unione Europea) e il mercato Nafta (Area di libero Scambio dell’America del Nord).2. potrebbe essere attenuata con l’istituzione di tre product manager ognuno associato allo sviluppo di un prodotto. Le molteplici attività svolte dall’impresa possono essere raggruppate in quattro unità organizzative e in particolare nelle unità di Marketing. La struttura organizzativa che più si adatta ad operare in modo efficace ed efficiente in tali condizioni è la struttura funzionale. Gestione Risorse Umane e Contabilità & Finanza. Ø siamo in competizione diretta con altre sette aziende. molto richiesti e in genere graditi. 4 . Introduzione all’ambiente organizzativo Per definire la struttura organizzativa della nostra azienda è utile precisare che: Ø produciamo tre prodotti non definiti in modo specifico.

è utile spendere qualche parola: è possibile individuare sei concetti fondamentali: Ø Azioni e prezzo Ø Investimenti Ø Prestiti Ø Patrimonio 5 . vista l’importanza. è stato talvolta ritenuto opportuno suddividere il lavoro tra i componenti del gruppo. abbiamo concordato sul fatto che l’intero lavoro coordinato da parte di tutti i membri sarebbe stato più produttivo e meno caotico. per quanto concerne la funzione finanziaria. Tuttavia. A riguardo di questa sezione.L’organigramma che riassume tutto ciò che è stato fin qui detto è il seguente: AMMINISTRAZIONE   GENERALE   (BUSINESS  TEAM)   PRODUCT   MANAGER  1   PRODUCT   MANAGER  2   PRODUCT   MANAGER  3   MARKETING   PRODUZIONE  &   DISTRIBUZIONE   RISORSE  UMANE   CONTABILITA'  &   FINANZA   Durante la simulazione.

INVESTIMENTI Il denaro disponibile nei Depositi Bancari può essere lasciato inattivo o essere investito generando interessi attivi che variano di trimestre in trimestre con il tasso corrente di interesse riportato nelle Informazioni Economiche sotto la voce di “% tasso interesse annuale Banca Centrale Europea”. Il valore delle azioni è influenzato da una serie di fattori che comprendono : Ø capitale netto Ø redditività Ø politica dei dividendi (i dividendi sono distribuiti due volte all’anno.Ø Assicurazione Ø Analisi Finanziaria AZIONI E PREZZO Le azioni sono “Quotate in Borsa” e le ultime quotazioni azionarie di tutte le aziende vengono fornite ogni trimestre. 6 . Il valore degli investimenti finanziari dipende sia dal totale del Deposito Bancario a disposizione sia dal limite dello Scoperto Bancario al netto dello Scoperto Bancario di cui si ha già usufruito. rispettivamente all’inizio del primo e del terzo trimestre per un importo totale pari al Capitale Azionario moltiplicato per il tasso percentuale di dividendo di volta in volta stabilito) Ø liquidità Ø disponibilità ed uso delle risorse Ø potenzialità di mercato e di prodotto Ø capacità di acquisizione e di rapida evasione degli ordini Ø l’impegno della società a fornire garanzie in futuro.

PATRIMONIO E’ costituito da immobili. ASSICURAZIONE Le attività aziendali sono a rischio di eventi casuali che ne possono “interferire” con il normale funzionamento. Queste ultime possono essere acquistate ad un prezzo pari a 350000€. Ø prestiti non garantiti: sono erogati. senza il rispetto di limiti. sempre che la situazione economica dell’azienda lo permetta e. macchinari e macchine d’officina. In particolare: 7 . Ø prestiti bancari a medio termine: hanno un tasso fisso di interesse annuale del 12%. Il totale ottenibile per trimestre dipende dal potenziale di credito che varia da trimestre a trimestre e dipende dalle quotazioni delle azioni in borsa e dall’ammontare degli eventuali prestiti esistenti.PRESTITI Sono disponibili in tre forme: Ø scoperto bancario: è deciso dalla banca sulla base delle attività e passività riportate nell’ultimo Bilancio ed è caratterizzato da un tasso annuale di interesse di 4 punti percentuali superiore a quello della Banca Centrale Europea (per un dato trimestre). qualora lo si decida. possono anche essere vendute al valore residuo contabile dell’ultimo trimestre. da finanziare private che hanno un tasso di interesse annuale superiore a quello della Banca Centrale Europea (per un dato trimestre). Tale decisione può dipendere essenzialmente da due fattori: per eccedenza di capacità operativa o perché la macchina ha ridotto drasticamente la sua efficienza a causa del naturale invecchiamento a cui è soggetta.

la compagnia di assicurazione offre quattro diversi piani (vi è anche la possibilità di accollarsi tutti i rischi non facendo quindi nessuna assicurazione). inondazione.Ø la materia prima in deposito può essere distrutta accidentalmente causa manutenzione imprudente. In questo caso è necessario un loro ritiro per operare delle modifiche. I premi assicurativi sono calcolati come percentuale di alcune attività fisse sulla base dell’ultimo Stato Patrimoniale. Per tutelarsi da tali incidenti. Esistono diverse possibilità: Ø dati storici (confronto longitudinale) Ø riferimenti esterni 8 . incendio inoltre può essere rubata. Ovviamente più alto il livello di rischio preso. rappresenta infatti la redditività del capitale netto ed è valutato come valore percentuale ottenuto dividendo il reddito netto di un esercizio per il capitale netto. Ø gli operai specializzati sono soggetti ad infortuni sia sul lavoro che altrove. Per esprimere un giudizio sul rendimento del capitale netto. Ø le macchine potrebbero guastarsi con conseguente perdita di produzione anche per lunghi periodi di tempo. il ROE dell’azienda deve essere posto a confronto con un termine di riferimento. La loro mancanza potrebbe creare problemi alla capacità produttiva. ANALISI FINANZIARIA Gli indicatori di redditività del capitale investito Il ROE (Return on Equity) è sicuramente l’indicatore più significativo di valutazione delle prestazioni di una azienda. Ø prodotti progettati male possono essere distribuiti o venduti e solo successivamente scoperti con problemi di incompatibilità ambientale. più basso sarà il premio assicurativo sul resto delle attività fisse da coprire. e quindi per la copertura dei conseguenti costi finanziari.

Detto ciò il ROI è esprimibile come rapporto tra il risultato operativo caratteristico e il capitale investito. In assenza di componenti straordinarie di reddito (perdite.Ø standard soggettivi Altri indicatori di performance ROI (Return on Investement) rappresenta il ritorno sul capitale investito. una configurazione di reddito la quale non dipende dal costo del debito. plus e minus-valenze da alienazione) l’EBIT coincide con il risultato operativo. Per il calcolo del capitale investito è necessario riclassificare lo stato patrimoniale in forma funzionale. 9 . né dalle imposte e da componenti straordinarie di reddito ma è riconducibile esclusivamente all’operatività della gestione. insussistenze. Per calcolare il ROI si utilizza come misura del “ritorno” il reddito ante oneri finanziari e imposte o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes).

ci siamo serviti di applicazioni sfruttando programmi come Microsoft Excel. anche delle ingenti modifiche alle nostre strategie per rispondere al meglio alle scelte dei nostri avversari. Ø minuti macchine totali. Decisioni Aziendali La parte iniziale del nostro operato. sapendo già che avremmo potuto apportare. Il mercato inizialmente presentava un elevato grado di incertezza riguardante le diverse strategie affrontabili per la creazione del valore e del proprio vantaggio competitivo. Applicando i contenuti del manuale ai dati contenuti nei files storici abbiamo effettuato l’analisi della situazione iniziale in cui si trovava la nostra azienda. A supporto delle decisioni e del trattamento dei dati. al fine di rendere più rapide le operazioni di calcolo di alcuni valori significativi per la nostra analisi. riuscivamo ad ottenere i parametri necessari per la produzione desiderata. Ø unità di prodotto da realizzare e relative quantità di materie prima da utilizzare. è stata basata sullo studio di un manuale che ci è stato fornito insieme ai files storici. nel corso dei trimestri. ovviamente solo per valori quantitativi determinati e non aleatori. Abbiamo cercato di ricavare dall’analisi congiunta di questi documenti le formule per il calcolo dei risultati della gestione. 10 . oppure basandoci su previsioni in base all’andamento passato.3. Utilizzando come dati da input variabili quali: Ø tempi di montaggio dei pezzi. Abbiamo stabilito fin dal principio obiettivi di lungo periodo.

studiato il trend del passato attraverso l’analisi dei dati contenuti nei file storici relativi alla produzione e alla vendita dei tre prodotti. come detto.3. Prima Decisione: III trimestre 2008 Dimensionamento produzione: La prima decisione è stata sicuramente la più lunga e la più complicata.1. Ci siamo inizialmente soffermati sulle quantità di prodotti da produrre e sui prezzi. 2500   2000   1500   1000   500   0   2  quar  07   3  quar  07   4  quar  07   1  quar  08   2  quar  08   EU   na1a   internet   volume vendite Prodotto 1 11 . Per la stima della richiesta di prodotti abbiamo.

La nostra attenzione doveva dunque essere rivolta non tanto ai diversi prodotti quanto ai diversi mercati.1400   1200   1000   800   600   400   200   0   2  quar  07   3  quar  07   4  quar  07   1  quar  08   2  quar  08   EU   na1a   internet   volume vendite Prodotto 2 500   450   400   350   300   250   200   150   100   50   0   2  quar  07   3  quar  07   4  quar  07   1  quar  08   2  quar  08   EU   na1a   internet   volume vendite Prodotto 3 Dall’analisi dei grafici abbiamo capito che non vi era alcuna correlazione tra i mercati di riferimento. 12 . in quanto ognuno soggetto a diverse fluttuazioni di volumi di vendite.

Conseguentemente abbiamo aumentato i fondi dedicati allo sviluppo del sito Web. 13 .Considerando inoltre due indicatori in particolare. ovvero l’entità degli ordini e le giacenze in magazzino. la decisione è rimasta in linea con la strategia utilizzata dalla precedente gestione: produrre leggermente meno delle richieste nei mercati Europeo e Nafta e aumentare il livello di produzione nel mercato Internet.ordini EU Agents Nafta Distrbutors Internet Distributor Product 1 -27 -125 18 Product 2 41 -6 14 Product 3 3 -14 6 Al fine di sostenere l’incremento di ordini nel mercato Internet. Quantities of Product to make and ship to: (Not delivered in full if starred) EU Agents Nafta Distrbutors Internet Distributor Product 1 2072 1424 2304 Product 2 1306 910 1405 Product 3 467 330 508 Orders from EU Agents Nafta Distrbutors Internet Distributor Product 1 2099 1549 2286 Product 2 1265 916 1391 Product 3 464 344 502 Differenze quantità prodotte . abbiamo deciso di aumentare da 11 a 13 il numero di Porti Internet da operare per il trimestre successivo.

L’acquisto a spot o a sei mesi implicava il pagamento immediato di metà dell’importo totale e il saldo del conto alla consegna della merce.50 € per unità. se le rimanenze eccedevano le 2000 unità venivano affidate a magazzinieri esterni al costo di 2. Il mantenimento di materia prima in magazzino comportava un costo: fino a 2.. Ø Staff: magazzinieri. Per produrre le quantità stimate.. I prezzi vengono quotati al termine dell’ultimo trimestre. Ø operai specializzati di montaggio che producono i prodotti partendo dai manufatti nell’officina. incerti dell’andamento delle vendite future abbiamo deciso di acquistare materie prime in formula spot e a 3 mesi. Gli operai specializzati sono necessari per la gestione del flusso dei pezzi che escono dall’officina per essere trasformati in prodotti finiti.500 € a trimestre. commessi. junior manager. Risorse Umane: La forza lavoro dell’azienda può essere suddivisa in quattro categorie: Ø operai non specializzati che producono componenti per i prodotti dell’azienda. etc. La simulazione richiedeva una gestione attiva dei soli operai specializzati: questi ultimi richiedono un addestramento intensivo e potrebbero essere difficili da reclutare.000 unità venivano conservate in magazzini interni all’azienda al costo di 12.957 unità di materia prima. abbiamo calcolato che si sarebbero consumate 16. o poteva essere acquistata al prezzo corrente di mercato (prezzo spot) per consegna al prossimo trimestre. Ø dirigenti. Come prima giocata.Acquisto materia prima: Per tutti i tre prodotti veniva usata la stessa materia prima che poteva essere ordinata con contratto a termine per consegne a 3 o a 6 mesi. 14 .

000€. Il budget assegnato alla direzione è rimasto di 180. Nel rapporto di gestione del trimestre precedente a quello trattato non erano stati rilevati miglioramenti importanti. Nella prima decisione abbiamo assunto 9 operai specializzati.In ottica di un possibile incremento dei livelli di produzione. abbiamo ritenuto opportuno assumere altra forza lavoro. Abbiamo quindi lasciato inalterate le spese di pubblicità per tutti i prodotti in tutti i mercati e anche per la promozione dell’immagine aziendale generale. Abbiamo lasciato invariato il numero di distributori e l’ammontare delle commissioni pagate agli stessi. 15 . non ci siamo quindi preoccupati della questione. Considerazioni di carattere generale Per il primo trimestre abbiamo deciso di adottare una strategia di minimizzazione dei costi muovendoci con cautela. la divisione R&S in ogni rapporto di gestione comunicava l'eventuale possibilità di introdurre dei miglioramenti per i nostri prodotti. e come incentivo all’impegno richiesto. Per arginare il pericolo di un aumento delle ore di assenteismo dovute a scioperi. abbiamo deciso di incrementare lo stipendio degli operai stessi. Per quanto riguarda l'ambito della ricerca e sviluppo.

Prezzi: abbiamo concordato sull’opportunità di un aumento omogeneo dei prezzi dei tre prodotti nei tre mercati di riferimento: in particolare: 16 . Gli operai assunti nell’ultimo trimestre. possibilmente da superare. Seconda decisione: IV trimestre 2008 Come detto precedentemente e come specificato anche all’interno del manuale. le vendite dei prodotti seguivano un trend stagionale che ripetuto in maniera invariata ciclicamente. Dimensionamento produzione: contrariamente a quanto successo durante la prima decisione. Per questo motivo. considerando che il trimestre in esame comprendeva il periodo natalizio abbiamo deciso di spingere sulla produzione. per quanto riguarda le quantità di prodotti da inviare agli agenti e distributori di ogni mercato.2. abbiamo individuato nei livelli degli ordini una soglia minima.3. i tempi di assemblaggio stabiliti e le ore macchina disponibili ci permettevano una ingente capacità produttiva. È stato infatti questo il criterio della strategia alla base di questa decisione: un aumento del livello di produzione accompagnato da un visibile incremento dei prezzi.

Per quanto riguarda il mercato Nafta. Pubblicità: parallelamente alla decisione di innalzare i prezzi. considerando anche le rimanenze in magazzino) e nel mercato Internet. è stato ritenuto opportuno aumentare i prezzi in modo meno considerevole. sia quelle relative ai singoli prodotti nei diversi mercati. abbiamo aumentato le spese pubblicitarie: sia quelle riguardanti l’immagine aziendale. ritenuto più stabile (i livelli delle vendite registrati nei report riguardanti i periodi precedenti erano sempre stati positivi. 17 .Prices (€) EU Nafta Internet prezzi adottati nel III trimestre 2008 Product 1 280 270 270 Product 2 390 390 390 Product 3 760 780 760 Prices (€) EU Nafta Internet prezzi adottati nel IV trimestre 2008 Product 1 295 275 285 Product 2 409 395 409 Product 3 795 785 780 Abbiamo ritenuto adeguato un aumento del 5% del prezzo del prodotto 1 e prodotto 2 nel mercato Europeo. viste e considerate le quantità di prodotti invenduti nei trimestri precedenti. e tenendo nuovamente in grande considerazione il periodo che stavamo andando ad affrontare.

18 . maggiore sarà la loro motivazione e quindi più efficace la loro azione di vendita. più alte sono. ma la speranza in una risposta positiva del mercato era grande. Questa è stata senza dubbio una giocata caratterizzata da forti spese. aumentando però la percentuale delle commissioni sulle vendite: le provvigioni sono infatti la principale fonte di guadagno degli agenti. Conseguentemente all’assunzione abbiamo diminuito i pagamenti di supporto. La cosa avrebbe infatti significato il raggiungimento di un ottimo traguardo per l’azienda e per la squadra in termini di quote di mercato guadagnate.Advertising (€ '000) EU Nafta Internet Corporate Image| 25 25 25 20 20 25 Direct Product Advertising 20 20 25 25 25 25 spese destinate alla pubblicità nel III trimestre 2008 Advertising (€ '000) EU Nafta Internet Corporate Image| 30 30 25 25 30 25 Direct Product Advertising 25 30 25 25 25 25 spese destinate alla pubblicità nel IV trimestre 2008 Agenti e Distributori: Quanto fatto per la pubblicità corrisponde ad un desiderio di penetrazione nel mercato che passa anche dagli agenti e distributori. È stato quindi deciso di assumere due ulteriori agenti per i mercati Europeo e Nafta: questa scelta ci sarebbe tornata utile per le successive giocate.

Dimensionamento produzione: abbiamo dovuto affrontare un problema che non avevamo previsto: in seguito alle scelte prese nella precedente giocata. è stata la più negativa.279 € per azione raggiunto dopo l’ultima giocata e alla fine del I trimestre del 2009 tale valore era pari a 1. La causa principale è stata probabilmente l’obbligo di cambiare strategia. Come detto. a posteriori. Product 1 Product 2 Product 3 Warehouse Stocks EU Nafta Internet 631 691 297 334 460 223 119 151 98 scorte magazzino prodotti finiti 19 . Terza decisione: I trimestre 2009 La terza decisione. all’insperata risposta del mercato ci trovavamo con grandissime quantità di prodotti finiti invenduti.3. La nostra azienda partiva da 1.153 €. come primo parametro di valutazione della performance dei team veniva considerata la variazione del valore azionario. Ci trovavamo peraltro alla penultima posizione nella graduatoria del girone.3. per colpa della quale abbiamo ottenuto i risultati peggiori. in seguito ai risultati inaspettatamente ottenuti.

Prezzi: l’argomento prezzi dei prodotti è stato causa di grande dibattito tra i componenti del team. Indubbiamente era necessaria una riduzione complessiva dei prezzi stessi: lo richiedeva sia il periodo. era quindi necessario guadagnare in termini di fatturato. Ci trovavamo di fronte a un bivio.Contro quelle che erano le nostre iniziali intenzioni e nonostante livelli di ordini nella norma. abbiamo ritenuto più importante pubblicizzare i singoli prodotti. primo trimestre del nuovo anno. Ricerca e Sviluppo: una modifica supplementare è stata effettuata in seguito ai risultati dell’unità R&S: il settore Ricerca aveva infatti annunciato un miglioramento di grande importanza riguardante il prodotto 1 e il prodotto 2. sia il fatto che ritenevamo l’innalzamento. è stato deciso di limitare il dimensionamento della produzione. 20 . del tetto prezzi operato nell’ultimo trimestre. a differenza di quanto fatto nell’ultima giocata. allo stesso tempo sufficientemente basse per “rosicchiare” quote di mercato. Pubblicità: un’altra importante mossa effettuata ai fini di ri-ottenere una buona posizione e una discreta considerazione nel mercato. è stata quella di proseguire con l’incremento delle spese destinate alla pubblicità: questa volta. una possibile causa aggiuntiva delle mancate vendite. forse eccessivo. D’altro canto era però necessario recuperare posizioni nei confronti dei diretti concorrenti. Risultava quindi determinante l’adozione di cifre sufficientemente alte per fatturare.

Quarta Decisione: II trimestre 2009 Nella penultima giocata abbiamo deciso che per recuperare il terreno perso nelle giocate precedenti avevamo bisogno di adottare definitivamente la strategia cominciata precedentemente passando ad una politica di prezzi e vendita che puntasse sulla leadership di costo e quindi abbassando i prezzi ed alzando il volume di vendita per cercare di conquistare la maggior parte del mercato e raggiungere dunque una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti . Monitorando il mercato ci siamo resi conto di stare operando in un settore con prodotti abbastanza standardizzati e con basso rischio di mutamenti tecnologici che potessero stravolgere il mercato.Product 1 Product 2 MAJOR Product 3 MINOR Product Improvements MAJOR miglioramenti dei prodotti È stato quindi deciso di iniziare subito il processo di miglioramento di entrambi i prodotti. 21 . 3.4. abbiamo quindi ritenuto la leadership di costo la strategia più in linea con le caratteristiche dell’ ambiente.

In questo modo volevamo raggiungere una quota di mercato molto più elevata traendone vantaggio sia nella quarta giocata che soprattutto nell’ultimo trimestre . Prezzi: Per poter realizzare nel migliore dei modi la nostra strategia ci siamo serviti di tre parametri : Ø il prezzo dei nostri prodotti Ø il minor prezzo sul mercato Ø il prezzo medio A seguito abbiamo dunque elaborato i seguenti dati: Numero d'azienda Prodotto 1: prezzo EU (€) prezzo Nafta (€) prezzo Internet (€) Prodotto 2: prezzo EU(€) prezzo Nafta (€) prezzo Internet (€) Prodotto 3: prezzo EU (€) prezzo Nafta (€) prezzo Internet (€) 1 320 310 310 435 435 430 850 850 850 2 315 320 310 440 450 430 850 860 845 3 317 297 310 452 437 442 857 847 855 4 275 264 274 400 370 383 788 753 777 5 310 320 310 435 445 425 800 810 800 6 308 308 311 433 433 436 832 832 835 7 315 314 310 433 433 430 850 850 845 8 Media 318 310 320 307 315 306 443 434 445 431 438 427 863 836 870 834 858 833 Abbiamo dunque notato che i nostri prezzi erano sotto la media . nel quale avevamo intenzione di alzare un po’ i prezzi una volta acquisito un maggior numero di clienti. ma non sempre erano i più bassi ed abbiamo dunque voluto rivedere le scelte precedentemente effettuate. 22 .

23 . passando da questa configurazione di costo : Prices (€) EU Nafta Internet prezzi adottati nel I trimestre 2009 Product 1 275 264 274 Product 2 400 370 383 Product 3 788 753 777 a questa : Prices (€) EU Nafta Internet prezzi adottati nel II trimestre 2009 Product 1 260 250 260 Product 2 380 350 363 Product 3 750 717 740 Dimensionamento Produzione: La strategia del leadership di costo però non avrebbe avuto effetti benefici sull’azienda nel caso non avessimo aumentato la produttività.I prezzi hanno dunque subito variazioni al fine di essere maggiormente competitivi. Infatti avremmo avuto soltanto una diminuzione degli introiti nel caso non avessimo agito anche sul volume di unità prodotte dalla nostra azienda ed avremmo dunque rischiato di perdere ulteriore terreno nei confronti dei concorrenti.

Risorse Umane: A seguito del licenziamento di due agenti distributori e per perseguire la nostra politica aziendale abbiamo richiesto un agente nell’area europea e due agenti nell’area americana per cercare di vendere più prodotti possibili nonostante i problemi sopra citati. Il mercato Nafta essendo soggetto a diversi problemi economici non ha avuto lo stesso incremento del mercato europeo e di quello internet ed inoltre nell’area Nafta sono stai ulteriormente abbassati i prezzi.In linea dunque con la strategia adottata abbiamo optato per aumentare la produzione. Quantities of Product to make and ship to: (Not delivered in full if starred) volumi di produzione I trimestre 2009 EU Agents Nafta Distrbutors Internet Distributor Product 1 1930 924 2205 Product 2 1254 542 1381 Product 3 440 188 476 Quantities of Product to make and ship to: (Not delivered in EU Agents Nafta Distrbutors Product 1 2800 1500 2200 Product 2 1400 800 1400 Product 3 460 300 500 full if starred) Internet Distributor volumi di produzione II trimestre 2009 L’aumento di produzione è stato così evidente non solo per la politica dei prezzi ma anche per l’elevato numero di ordini non evasi nell’ultimo trimestre. 24 .

Questa decisione è stata presa per rimanere in linea con quanto sopra esposto. poiché pur avendo 13 siti web aperti e 33000 € stanziati per lo sviluppo di quest’ultimi in magazzino avevamo giacenze per 42 unità del prodotto 1. 25 .Cosiderazioni di carattere generale: A causa delle notevoli spese sostenute per l’acquisto di materia prima per la produzione più alta mai realizzata dalla nostra azienda abbiamo tolto 15000 € da ricerca e sviluppo. Nel settore Internet inoltre abbiamo deciso di aumentare le spese per la pubblicità perché i risultati raggiunti in questo settore non ci avevano soddisfatto. 102 unità del prodotto 2 e 103 unità del prodotto 3. in quanto nel caso si voglia perseguire una strategia di leadership di costo non si può anche puntare sulla differenziazione di prodotto che comporterebbe notevoli svantaggi sia da un punto di vista economico per l’azienda che per il consumatore che non potrebbe più avere un prodotto standardizzato ed a basso prezzo. Abbiamo dunque ritenuto opportuno prevedere maggiore pubblicità in questo specifico campo.

Quinta decisione: III trimestre 2009 La strategia della leadership di costo aveva dato i risultati sperati in parte e la situazione che si presentava era di poche scorte in magazzino per i prodotti 1 e 2 mentre il prodotto 3 non aveva venduto tutto la produzione del precedente trimestre. Prezzi: Infatti elaborando i dati delle altre aziende su questo specifico prodotto veniva evidenziata la particolare situazione da cui abbiamo elaborato il grafico: 26 .3. Le scorte in magazzino erano dunque: Product 1 Product 2 Product 3 Warehouse Stocks EU Nafta Internet 0 94 0 0 12 0 17 148 107 scorte magazzino prodotti finiti L’unico motivo valido per cui il nostro prodotto 3 non aveva venduto ciò che ci eravamo prefissati era legato al prezzo forse eccessivamente basso rispetto ai concorrenti aveva indotto molti consumatori a diffidare dal nostro prodotto nonostante le spese per la pubblicità.5.

6 900 860. Per cercare di alzare i prezzi con discrezionalità abbiamo valutato un incremento lineare per tutti e tre i prodotti e per tutti e tre i mercati .5 417.3 825 788. del 10% .7 814 15% 299 287.del 15% e del 20% per capire di quanto si sarebbero alzati i prezzi e come avremmo potuto eventualmente modificarli: attuale Prod 1 EU Prod 1 Nafta Prod 1 Internet Prod 2 EU Prod 2 Nafta Prod 2 Internet Prod 3 EU Prod 3 Nafta Prod 3 Internet 260 250 260 380 350 363 750 717 740 5% 273 263 273 399 369 382 788 753 777 10% 286 275 286 418 385 399.55 851 20% 312 300 312 456 420 435.900   850   800   prezzo  area  EU   750   700   650   600   1   2   3   4   5   6   7   8   Prezzo  area  Na1a   prezzo  area  Internet   Abbiamo dunque dovuto operare una revisione in alto dei prezzi per cercare di ottenere il massimo guadagno dall’ultima giocata e sfruttare l’alta percentuale di mercato conquistata .5 824. operando un incremento del 5% .5 299 437 402.45 862.4 888 27 .

28 .La soluzione proposta infine era quella di adottare un incremento del 5% in tutti i prodotti e risultava ottimale in quanto permetteva alla nostra azienda di rimanere al di sotto della soglia della leadership di prezzo e ci permetteva comunque di avere dei maggiori margini di guadagno sui prodotti. Abbiamo poi valutato in seguito quanto avremmo dovuto incassare in più rispetto alla giocata precedente utilizzando un foglio di calcolo: Maggiori guadagni da prezzi aumentatai del 5% Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3 14€ 20€ 37€ 6300 unità 3822 unità 1179 unità totale 88200 76440 43623 208263 Dimensionamento Produzione: La nostra posizione in classifica non ci permetteva di potere puntare sulla continuità di risultato e quindi abbiamo deciso di prendere una decisione coraggiosa che potesse ottenere buoni risultati. Abbiamo dunque deciso di abbassare la produzione per poter vendere 3 macchine e riuscire quindi a distribuire dei dividendi dal ricavato dell’operazione. Servendoci di un altro foglio di calcolo Excel siamo riusciti a capire quale fosse la soluzione ottimale per cercare di avere un buon volume di produzione pur riuscendo a fare a meno di 3 macchine. Questa soluzione doveva aumentare gli introiti derivanti dalla vendita dei prodotti senza farci perdere dei clienti sul mercato.

quindi abbiamo deciso di procedere come di consueto alla previsione della domanda e del conseguente quantitativo di materia prima necessaria per lo svolgimento delle attività anche dopo il termine della simulazione.Abbiamo inserito diverse configurazioni di produzione ed alla fine abbiamo optato per produrre: Quantities of Product to make and ship to: (Not delivered in full if starred) EU Agents Nafta Distrbutors Internet Distributor Product 1 2700 1200 2400 Product 2 1550 730 1542 Product 3 524 155 500 Con questi volumi di produzione riuscivamo a vendere 3 macchine ed avere comunque 83 ore di margine per eventuali rotture delle rimanenti. abbiamo deciso di aumentare di un punto percentuale la commissione agli agenti distributori di questa area e cercare così di sfruttare al massimo il potenziale aumento di vendite in questo settore. ma come già detto la nostra idea è stata sempre quella di ragionare in un’ottica continuativa. 29 . avremmo potuto evitare di esplodere il fabbisogno di materia prima a tre mesi contenendo così ulteriormente i costi di periodo. con questa ultima decisione. Per aumentare infine le vendite nel settore internet . che il business report riteneva in forte crescita. Considerazioni di carattere generale: Nella prospettiva della conclusione della simulazione.

30 . sono stati soprastimati ed hanno portato ad un’ultima leggera diminuzione del valore azionario dell’impresa. che però alla luce del risultato di questa giocata.In seguito a tutte queste decisioni siamo riusciti a distribuire 5 dividendi.

Conclusioni Al termine della simulazione non possiamo certo ritenerci soddisfatti per i risultati ottenuti. al di là del termine della simulazione avrebbe potuto continuare la sua attività. Ci siamo resi conto troppo tardi del “limite” temporale della simulazione che di fatto valutava l’andamento aziendale solo per i cinque trimestri simulati: a trarci in inganno è stata anche una frase del manuale in cui veniva detto: “Il vostro obiettivo è di ottimizzare le prospettive della vostra azienda in modo da ottenere alla fine dell’esercizio il più alto valore azionario: quindi lo sviluppo di una strategia basata su risultati a lungo termine. cercando di rendere pratica la teoria e i concetti che abbiamo approfondito in questi tre anni di Università. 31 . Un secondo motivo che ci ha portato ad una posizione nettamente bassa nella classifica finale è stato ritenere che una buona strategia di lungo periodo avrebbe di conseguenza innalzato il nostro prezzo azione. che di fatto ci ha impegnato per 5 mesi.4. è riuscita a dilatare i tempi della gestione aziendale. Infatti ha coperto un arco temporale pari a 15 mesi (poco meno di un anno e mezzo) nel quale abbiamo dovuto ottimizzare più leve gestionali. Inoltre la simulazione.” La simulazione ci ha permesso di “vivere” il mondo-azienda e il sistema competitivo in cui questa operava. Siamo riusciti in parte a rimediare agli errori fatti durante la terza decisione e a lasciare una azienda che.

Infine questa esperienza è risultata molto interessante anche per quanto riguarda il lavoro di gruppo. che però si sono rivelate parte fondamentale per l’analisi approfondita delle diverse situazioni via via createsi. a volte accese. Spesso gli obiettivi divergenti delle varie funzioni hanno portato a situazioni conflittuali e a discussioni. Il lavoro di gruppo si basa su metodologie sicuramente molto diverse rispetto al lavoro individuale svolto sinora nella preparazione degli esami universitari. 32 . le idee e le conoscenze dei singoli devono essere condivise. analizzate e sfruttate nel modo migliore per l’interesse del gruppo.

Il terzo. sia per via dell’elevata importanza che caratterizza anche nella realtà questo ramo della gestione aziendale. 33 .5. Il secondo. alle vendite. necessarie per operare in questo ambito. Studio del mercato e dei costi In questa simulazione abbiamo avuto a che fare con i diversi reparti all’interno dell’impresa. venduto in quantità notevolmente inferiore agli altri due ma con un costo molto più elevato. Prodotto 2 e Prodotto 3: come detto sapevamo essere tre alternative di una stessa gamma di beni di consumo durevole molto richiesti e generalmente graditi al pubblico. La differenza evidente tra i prodotti era rappresentata dal prezzo: il primo era il più economico. Un occhi di riguardo è stato tenuto sul discorso produzione e vendite. prodotto in maggiore quantità rispetto agli altri due. era il prodotto di nicchia. La funzione finanziaria invece si è deciso di gestirla in maniera congiunta sia per le scarse conoscenze possedute. assegnando a ciascuno diverse funzioni: i problemi e i vari passi delle decisioni potevano essere affrontati sulla base delle varie considerazioni e richieste portate da ciascun “direttore di funzione”. alla gestione delle risorse umane. Dalla produzione. venduto a prezzi inferiori in tutti e tre i mercati considerati. era venduto ad un prezzo maggiore rispetto al primo. ed era destinato ad una utenza più esigente. La nostra azienda era in grado di produrre tre prodotti indefiniti. Prodotto 1 . probabilmente destinato ad una fascia bassa del mercato. al marketing. L’idea iniziale era quella di dividere i compiti tra i vari componenti del team. infine.

La concorrenza infine era molto forte. Questo fattore ha costretto ogni impresa ad adottare criteri diversi l’una dall’altra per migliorare le proprie vendite ed ampliare le proprie quote di mercato. Ogni mercato era ugualmente influenzato da normali e generali cicli economici di espansione e contrazione.1. identico per ogni anno e uguale per ogni prodotto in tutte le aree. poiché ci trovavamo in diretta competizione con altre sette aziende produttrici degli stessi prodotti. Inizialmente quindi la 34 . Condotta strategica L’obiettivo principale era la massimizzazione del valore aziendale da raggiungere attraverso la creazione di utili e la crescita dei volumi di vendita. quindi nel periodo natalizio. I mercati odierni hanno raggiunto un livello di competitività tale da non permettere a nessuna azienda di lasciare indifferenziata la propria offerta. 5.Per quanto riguarda l’ambiente nel quale andavamo ad operare. sapevamo che la vendita dei prodotti nelle diverse aree era in rapporto alla densità della popolazione e della composizione sociale di ciascun mercato. Come suggerito dal manuale e comprensibile dall’analisi dei files storici. la domanda proveniente dal mercato era influenzata anche da un andamento stagionale. che raggiungeva il suo massimo nel quarto trimestre. inoltre.

Nella realtà sappiamo che diversi fattori rallentano il processo di acquisizione di quote di domanda dovute all’abbassamento del prezzo: l’informazione circa l’abbassamento del prezzo. orientata alla leadership di costo. dell'assenteismo e delle perdite naturali. erano destinate a perdere mercato. dopo le prime decisioni. Scelte errate e risposte inattese del mercato hanno. incrementando la domanda. Al fine di ottimizzare i profitti. ad esempio. costi opportunità e costi immobilizzati. al cui interno si diffonde comunque in maniera non omogenea. contando sul fatto che le aziende presenti nel nostro stesso raggruppamento strategico. 35 . puntavamo a rafforzare il nostro vantaggio di costo. inevitabilmente portato ad un necessario cambiamento di rotta e ridimensionamento delle idee strategiche iniziali: la risposta era l’adozione di una nuova strategia. Successivamente. proseguendo con l'acquisto delle materie prime a spot per evitare costi di magazzinaggio. sostenuta da una ponderata politica di pricing e accompagnata da un’adeguata campagna pubblicitaria. e infine con una politica sulle risorse umane atta a ridurre al minimo il numero degli straordinari. impiega un po’ di tempo per essere percepita dal mercato. se non erano in grado di ridurre a loro volta i propri costi medi e seguire l’abbassamento dei prezzi. trovandoci nella condizione di poter ridurre ancora il prezzo e acquistare nuova domanda.strategia di differenziazione sembrava la base indispensabile per raggiungere il nostro vantaggio competitivo. L’obbiettivo era arrivare a controllare la leva competitiva del prezzo: potevamo abbassare il prezzo di vendita dei tre prodotti. Miravamo quindi ad un aumento della capacità produttiva. è stata seguita perciò una politica di contenimento dei costi partendo dal taglio degli investimenti una volta portati a termine.

e indiretti. il prodotto verrà reputato di qualità troppo bassa per le proprie aspettative. Politiche di prezzo In relazione a quanto detto precedentemente.2. se troppo basso. Se il prezzo è troppo elevato in rapporto al valore attribuito al prodotto. Nel prezzo si concentra tutta l'informazione a disposizione degli agenti economici. Per un prodotto il prezzo ha un significato e un ruolo importantissimo. 36 . il prezzo ha un ruolo fondamentale in quanto rappresenta l’unica variabile che produce ricavi. con buona probabilità. in termine di fatturato quindi sui profitti. così come per il produttore. sulla quota di mercato. per l’acquirente. determinando effetti diretti. Per il produttore. Il prezzo è il valore economico di un bene o servizio e varia in base a modificazioni della domanda e dell'offerta. 5. il cliente riterrà che non valga la pena l’acquisto. la scelta di una corretta politica dei prezzi risultava quanto meno fondamentale ai fini del raggiungimento dei risultati auspicati conseguenti alla strategia adottata.Raggiungendo l’obbiettivo di diventare l’impresa leader di costo puntavamo infine a poter godere di un margine di redditività più alto (per scopi di autofinanziamento e distribuzione utili). Per il primo rappresenta il costo sacrificio che si è disposti a sopportare a fronte dei benefici che il prodotto può offrire.

Fattori di influenza: La formazione del prezzo di un prodotto è influenzata da: Ø fattori interni Ø obiettivi di marketing Ø costi sostenuti Ø fattori esterni Ø mercato e domanda Ø concorrenza Ø fluttuazioni del tasso di cambio FATTORI INTERNI Per quanto riguarda gli obiettivi di marketing: le imprese possono porsi principalmente due obiettivi: quello della scrematura del mercato e quello della penetrazione Ø Scrematura: l'impresa decide di entrare nel mercato con un prezzo decisamente elevato proprio con il preciso intento di "scremare" il mercato. in genere quindi prodotti di lusso Ø Penetrazione: l'impresa decide di entrare nel mercato con un prezzo molto basso in modo da attirare più clienti possibili e tagliare fuori la concorrenza. cioè eliminare i clienti che non sono disposti ad acquistare a quel prezzo. esso dovrà essere superiore ai costi per garantire un adeguato profitto all'impresa. per i prodotti di alta moda. Per quanto riguarda i costi sostenuti: come detto. dato che il prezzo genera ricavi. Tale strategia è utilizzata principalmente per i beni di alta tecnologia. 37 .

Se la mia moneta si svaluta. potevamo ipotizzare profonde differenze tra un gruppo e l’altro. tanto più potrò fissare un prezzo elevato. Se i prezzi dei nostri prodotti fossero stati decisamente superiori a quelli dei nostri concorrenti ci saremo trovati fuori mercato. La leadership di costo si traduce in una maggiore capacità di crescita dell’impresa e/o in un rafforzamento della propria posizione competitiva in termini sempre di vantaggio di costo ma anche di differenziazione. Questo tipo di fattore riguarda più che altro il Marketing internazionale.FATTORI ESTERNI Ø Mercato e domanda: nel nostro caso. in termini di valuta straniera i miei prodotti costeranno di meno e quindi attirerei più clienti. nella simulazione i nostri prodotti venivano distribuiti su tre distinti mercati: quello europeo. È impensabile fissare un prezzo senza tenere conto della domanda. quello NAFTA (North American Free Trade Area) e su Internet. Ø Fluttuazioni del tasso di cambio: svalutazione e rivalutazione influiscono decisamente la strategia di prezzo dell'impresa. non conoscendo la natura di ciò che vendevamo risultava difficoltoso associare ad ogni prodotto una determinata categoria di persone. Molto quindi dipende dalla elasticità della domanda rispetto al prezzo. Viceversa con la rivalutazione. All’interno del primo mercato la 38 . ma basandoci sulle caratteristiche dei prodotti stessi (prezzo e quantità venduta). Come detto in precedenza. Tanto più la domanda è insensibile al prezzo. Ovviamente dipende molto dal grado di differenziazione dei prodotti nei confronti di quelli della concorrenza. Ø Concorrenza: sembra inoltre impossibile pensare di fissare un prezzo senza tenere conto della concorrenza. a meno che la qualità dei prodotti fosse la migliore sul mercato. Bisogna inoltre tenere conto anche dell'elasticità dell'offerta rispetto al prezzo.

Anche se tutte le decisioni traducibili in moneta erano valutate in Euro. quindi.moneta di scambio era l’Euro. le transazioni finali che riguardavano il Nafta e Internet potevano essere in Dollari: gli scambi commerciali. gli scambi su Internet venivano effettuati in dollari USA. nel Nafta. potevano essere influenzati dal tasso di cambio tra Euro e Dollaro USA. la moneta di scambio era il Dollaro USA. 39 . Il tasso di cambio quotato veniva fissato alla fine dell’ultimo trimestre e poteva venire usato per tutte le transazioni riguardanti il trimestre successivo.

l’obiettivo principale. In corrispondenza del Break Even Point perciò il reddito è pari a zero. 40 . di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti. Un buon ausilio per superare questo scoglio è sicuramente una corretta definizione del prezzo di vendita dei prodotti. calcolato col metodo della break even analysis. il punto di pareggio è infatti un valore che indica la quantità. espressa in volumi di produzione o fatturato. Break Even Point La break even analysis è il metodo che permette di conoscere come modificare i livelli di output per raggiungere il punto di pareggio tra costi e ricavi. al fine dunque di chiudere il periodo di riferimento senza profitti né perdite. spesso scontato è il superamento del Break Even Point: in economia aziendale. Il break even period (periodo di pareggio) è il periodo di tempo necessario per il recupero dell'esborso iniziale sostenuto nell'esercizio di dell’impresa.Nell’analisi dei prezzi.

Diego M. Anthony. L. Hawkins. David F. Daft. Franco Fontana. McGraw-Hill Ø Organizzazione aziendale. Kenneth A. analisi economiche per le decisioni aziendali. Merchant. Apogeo Ø Manuale Global Management Challenge 41 . McGrawHill Ø Sistemi di controllo. R. Matteo Caroli. Robert N.Bibliografia: Ø Economia e gestione delle imprese. Macrì.

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