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PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO Ciclo I

Primer fin de semana

Qu es un coach?
En el S-XVI, ya se defina al Coach, como Ayuda, transporte. Lleva, transporta a una persona de un lugar a otro. El Coach, debe hacer aflorar los valores que tiene una persona y ayudar a conseguir sus objetivos. Es un facilitador del cambio que quiere incorporar. Es un lder que genera confianza, esta al servicio del otro, satisface las necesidades, nunca los deseos. Regala el Cmo conseguimos los objetivos. Catalizador acelerador de procesos, preguntando y siendo gentiles incomodadores. Es un acompaante en el proceso del cambio, y lo sostiene en las emociones a que se sienta seguro y desmonte sus miedos Detector de creencias.- Cuales son los valores, juicios, limitaciones. Ayuda a cambiar las creencias por otras que no sean limitadoras. Persona que genera confianza Competencias.- Formacin Confiable Sinceridad.- es una actitud

Para generar confianza es necesario

El coach te muestra aquello que no ves de ti. Si observas de manera distinta, vemos de manera distinta. El trabajo del coach, es que el coachee vea tantas realidades como sea posible. El coachee trae interpretaciones y nosotros tenemos que limpiarle esas interpretaciones. Estas aprendiendo de ti y del coachee.

Nuestros mejores lderes


Estn al servicio de las personas que lideran Dan poder a su gente Creen en ellos

Un Coach NO es
Mentor Psiclogo, se preguntan por qu?. Cuando preguntamos para qu? Actas y consigues Consultor, Es un especialista en algo Confesor

Protagonista, es el coachee, Ego-less, el que consigue las cosas es el otro Amigo

El Coaching se alimenta de:


La Filosofa La psicologa, mas humanista La lingstica, lenguaje genera accin, reconocimiento, no slo describe El Management, sistmico, Stephen Corey, hay que empezar desde uno mismo Las Ciencias Naturales, estar para el otro, desde el amor o las emociones.

Que es el Coaching
Relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las personas Es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a travs del aprendizaje en la exploracin y el descubrimiento de nuevas creencias, que tienen como resultado el logro de los objetivos

Tres preguntas claves


Cul es tu objetivo? Qu te falta? Cmo puedes hacer para conseguirlo?

Las distinciones
De aquello que no sabemos, no podemos distinguir. Te permite distinguir de una forma amplia. Generoso.- es aquel que da, entrega, pero tambin tiene que tener espacio para recibir. Puede generar dependencia. Hay que dar espacio para que el otro de y compensar. Trabajar las distinciones es para que el otro se de cuenta y vea aquello que no ve. Victima vs Responsable Victima.- Inocente, dependiente. Ponen el foco lejos de l, donde no pueden accionar, no quieren accionar. Les echan la culpa a los dems, la responsabilidad es del otro, y no cambian la situacin. Responsable.- Depende de ti, no es otro el que tiene que accionar. Te haces responsable cuando tienes un objetivo claro, acciono para conseguir el objetivo, reacciono. Cuando no se donde tengo que ir, no hay objetivo, no soy responsable.

El Coaching, tambin se hace para saber cual es nuestro OBJETIVO, nuestro RETO. Hay veces que tenemos el objetivo, y otras veces tenemos que estudiar cual es el objetivo, que queremos conseguir. Una de las habilidades o capacidades para ser Coach.- Hay que creer en las personas, pueden cambiar. Control Emocional.- Es importante. 1 Reaccionas, sin emociones, porque conectamos con el compromiso y despus nos encargamos de las emociones. Detectar.- que est siendo. Las heridas que no se curan son las afrentas que no hacemos. Lenguaje genera realidad, dice mucho de nosotros. Compromisos ocultos.- declaramos cosas que no hacemos.

Qu es una creencia?
Concepto.- Firme asentimiento y conformidad con alguna cosa. // Completo crdito que se presta a un hecho o noticia como seguros o ciertos. Es tomar una opinin como un hecho. Opinin de la cual se est convencido con particular intensidad. Condicionan con mucha fuerza. Tenemos que desechar aquellas que ahora no nos hace falta. Los seres humanos vivimos en funcin de nuestras creencias y no de nuestros talentos. Existen creencias Limitadoras y posibilitadoras Limitadoras El tiempo (excusa)
Para que no tienes tiempo?

Posibilitadoras Experiencias / Auto confianza Entusiasmo / curiosidad Ser accesible Motivacin Ver los reveses como oportunidad

Nos agarramos al manual De nuestro puesto de trabajo


Nuestra responsabilidad

Cuestionar creencias.- El tiempo es lo que hace que descartes esa creencia. Desarrollar determinadas habilidades o potenciar las que ya tenemos para obtener los resultados, valores, objetivos que dice la organizacin.

Fases de una conversacin de coaching

FASE 1.- CONTEXTO FASE 2.- SITUACION ACTUAL (que hace, relaciones, circunstancias) FASE 3.- SITUACION IDEAL (Objetivo) (declarar el reto, puede haber varios) FASE 4.- APRENDIZAJE FEEDBACK (plantearte otras cosas con la informacin que te dan) FASE 5.- PLAN DE ACCION (sabemos que tenemos que hacer. Compromisos: Cuando y Como FASE 6.- SEGUIMIENTO Sistematizamos pero no tienen que ser consecutivas. FASE 1.- CONTEXTO.- Es crucial, el objetivo del coaching depende de sta. El coachee te valora y te da el objetivo. En cada sesin hay que partir del contexto. Hay que generar buen clima. Podramos decir que el contexto es una luz. Factores claves para generar contexto: Aclarar las normas del juego: Confidencialidad y Protocolo que se sigue. Comunicarle de donde surge el programa de coaching Presentarse dando confianza. Expectativas sobre el proceso Ganarse la autoridad del coachee dicindole el valor que aporta. Escucha emptica Que el coachee se sienta protagonista. Saber hacer las preguntas adecuadas Romper el hielo, superar la tensin. Cuidar la comunicacin no verbal. Mostrar seguridad, creerse lo que se dice Clarificar lo que hacemos y lo que no.

Escuchar = Cuerpo + Emocin + Lenguaje


La confianza se genera cuando se hace una escucha emptica, integra, con un ambiente cercano, transparente. Es importante como lo dice, el lenguaje del cuerpo = Lenguaje no verbal, Tono de voz = Emocin. Hay que espejar con el, para que se de cuenta de lo que dice y hace. Podemos interpretar lo que dice, pero no emitir juicios. Interpretar seria lo que siento desde m. Se le dice para ver la reaccin del coachee. PROVOCAR para que REACCIONE.

Impacto y Credibilidad
El lenguaje del cuerpo tiene una importancia del 55%, cuando se transmite la comunicacin, el tono de voz el 38% y a la palabra solo se le da el 7%.

Cuando los tres se refuerzan mutuamente la comunicacin en congruente. El primer debate que tuvo lugar entre Nixon y Kennedy, como presidentes y aspirante a presidente, se hizo por radio, solo tuvo importancia el mensaje transmitido, la voz. Segn las valoraciones le otorgaron el 50% a cada uno de ellos. El segundo lo televisaron, se visualizo a cada persona, Fue Kennedy el que gano, por que Nixon, tuvo un lenguaje corporal negativo, sudaba, se rascaba el cuello, le molestaba la camisa, todo aquello que la gente vio. Tuvo mas impacto visual negativo.

Estar presentes al 100% para el otro


No hacemos nada bien hasta que dejamos de pensar en el modo de hacerlo W. Hazlitt Comunicacin No verbal
Tono de voz, entonacin Vocabulario o jerga Respiracin Postura del cuerpo Expresin facial Sonrisa Territorios, espacios interpersonales Gesticulacin Smbolos de estatus.

Sintona
Puede que surja de forma natural o se puede conseguir imitando al otro, sin parodiar, espejo mirroring. Es como un juego. Acelera que el otro conecte y te de confianza, vibrar en la misma sintona. Armona Resonancia Misma longitud de onda Mismo nivel.

Hablan el mismo idioma Espejar,


Es una herramienta que usamos cuando no existe armona y lo utilizamos conscientemente para crear sintona. Todo tipo de reflejo Encontrar a los dems en su mundo Identificarse uno ms con los dems Sintonizar con los dems

Ser un espejo del otro Es imitar gestos, energa, con sutileza, movimiento rtmico. Si Viene alguien atormentado, hay que estar en el mismo nivel para que el otro se vea y baja el ritmo.

Cuando no existe Armona:


Podemos utilizar el Espejar conscientemente para crear sintona

Parafrasear, es una herramienta


Utilizar el lenguaje del otro Repetir sus palabras No juzgar Hacer preguntas para: Entender, indagar Conocer las opiniones del interlocutor Ponernos en sus zapatos.

Segundo fin de semana Profesora: Lucia Fase 1: CONTEXTO Fase 2: SITUACION ACTUAL Fase 3: SITUACION IDEAL (objetivo) Fase 4: APRENDIZAJE FEEDBACK Fase 5: PLAN DE ACCION Fase 6: SEGUIMIENTO Para esta profesora que es sicloga, considera que el coaching, es una forma de que la sicologa entre en la empresa y asume (la empresa) que tiene debilidades. Trabajamos con lo obvio porque nos olvidamos de ello.

Niveles de Escucha
5.- Escucha Emptica 4.- Escucha Activa 3.- Escucha Selectiva 2.- Escucha Fingida 1.- Escucha Biolgica La escucha emptica esta dentro del marco de referencia del otro. Las dems escuchas estn dentro del propio marco de referencia.

Biolgica Los ruidos estn hay, pero hasta que no nos paramos no lo escuchamos. Fingida, parece que si, pero no esta. Selectiva, Tiene que ver con el disco duro, creencias, modelos mentales, experiencia. En esta escucha, escuchas lo que quieres. Escuchamos focalizados. Activa.- El hombre que confundi a su mujer con un sombrero. A travs de micros movimientos se sabe si dice mentira o verdad. Sinergologa, escuchamos con todo el cuerpo. Emptica, Tiene que darse conexin, es con todo el cuerpo, orejas, sentirse escuchado, encuentro en el camino. La naturaleza nos dio, dos ojos, dos orejas y una boca, para que pudiramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos. Echevarria.- Es imposible que podamos comprender totalmente al otro. Escuchamos para aproximarnos a la comprensin. No podemos acceder al disco duro de los dems. Hay un brecha interpretativa entre los dos hay un GAP, espacio. Cuando se esta enamorado, parece que si, que comprendemos al otro, pero no, lo que hacemos es flexibilizarnos, para agradar al otro. Si sabemos que hay una brecha interpretativa podemos gestionar el conflicto, cuando entendemos que hay una brecha interpretativa empezamos a respetarnos. Brecha interpretativa, Gap, espacio para la diferencia, es necesario, somos diferentes.

Conclusiones
Mostrarse abierto y escuchar para comprender La empata elimina los problemas de semntica y de percepcin en la comunicacin. No existe una nica manera de interpretar algo. El reto est en crear una visin compartida.

Comprender para ser comprendido Escuchar = Percibir + Interpretar


Confirmar qu entendi el otro Preguntas: Me has entendido?, me he explicado? Qu te parece?, Qu opinas? Qu aspectos te parece ms importantes? Por favor, resmeme los puntos principales para asegurarnos de que estamos de acuerdo. Yo soy absolutamente responsable de lo que digo, pero irresponsable de lo que t escuchas.

Yo soy absolutamente responsable de lo que digo, pero irresponsable de lo que t escuchas, sin embargo, es mi responsabilidad cotejar constantemente lo que yo digo con lo que t escuchas. El coach hace pregunta para que el coachee se cuestione. Si no llegas a la empata, que es el mximo, estn las otras herramientas: espejar, parafrasear. El coach habita en el coachee: primero tiene que haber digerido, saboreado, masticado, (revisin personal), para poder ser coach. Una cosa es el mapa y otra el territorio. Hay que trabajar mucho con las distinciones: Responsabilidad y Delegacin. Responsabilidad 100% + 50% de mi colaborador. Hacer ver que mientras estas haciendo el trabajo de otro no puedes hacer el trabajo tuyo.

Diseo de la escucha
Escuchar para el pasado Escuchar para el futuro Muchas veces es necesario ventilar, que el coachee hable, irse con la posibilidad, pero siempre la escucha tiene que ser para el futuro. Acercar, abrir ventanas, posibilidades.

Gestionar la escucha previa


Frente a la Escucha previa Apagar la radio desconectar de lo anterior, para que sea til lo que hay que tratar. Ponerla sobre la mesa, hay que exponer aquello que no te gusta, y solucionarlo, o por lo menos plantearlo. Dialogo Aparcar jerarquas y supuestos.

Solo podemos intervenir en el mundo que somos capaces de observar


AREAS DE MEJORA:

Escuchar NO ES:
Emitir juicios ni discutir, (no es posible hacer las cosas a la vez.) Interrumpir o completar frases. Asumir que sabe lo que va a decir el interlocutor y adelantarse a decirlo, (juega al adivino) Distraerse haciendo otras cosas al mismo tiempo. Dar soluciones, en vez de dar por supuesto que el otro es capaz de encontrar la suya. ( Se

mas de ti que tu mismo, cuando da soluciones).

Escuchar ES:
Callarse Mirar a los ojos Estar atento a lo que dice y lo que siente el interlocutor Dar tiempo y ser paciente Repetir lo que dice el interlocutor para estar seguro de haber entendido.

Generar contexto: Resumen


Gestionar la Escucha Previa (Preguntarnos que es lo que favorece la escucha previa.) Diseo de la Escucha: Pasado / Futuro. Escuchar = Cuerpo + Emocin + Lenguaje Escuchar = Percibir + Interpretar Escucha Emptica (Herramienta: pasar por la escalerita)

Fase 4: APRENDIZAJE FEEDBACK

Modelos Mentales
Opiniones, juicios, Creencias, Patrones de pensamiento Supuestos hondamente arraigados Desde simples generalizaciones a teoras complejas. Influyen en nuestra manera de ver el mundo. Hacen que observemos selectivamente Condicionan nuestra forma de actuar Estn por debajo de nuestras conversaciones (en el inconsciente) Nos inducen a actuar, estn arraigados en la espina dorsal. Cambiar una creencia cuesta mucho porque esta instalada en lo ms hondo. Cuando sacamos una creencia, viene a sustituirse por otras. El trabajo del coach es cambiar creencias, es el clips. Tenemos creencias instaladas que no te cuestionas hasta que llega el momento. La escucha tiene que ver con la apertura, con lo que otro diga y va a ser vlido, valoro lo que el otro dice, cuando se valora al otro, se vuelca. Si no me escuchas, estas diciendo que no soy importante para ti. Necesito ser visto, que me escuche, que le de validez, notoriedad. Conectamos desde la semejanza. Si escuchamos para la semejanza va a ver ms conexin. Si escuchamos para la diferencia no va a ver vnculos. La escucha la dirigimos para la diferencia o semejanza. La escucha puede trasformar, hay una tensin, que es buena, entre el cambio y lo que eres. El aprendizaje genera cambio y lo que pregunta el coach.

De esto que quieres cambiar? Qu quieres conservar? Como coach, si no tengo las distinciones necesarias no puedo acompaar. Tengo que indagar que tipo de observador es l, para que se ponga otras gafas diferentes y pueda conseguir los objetivos que quiere. Mi verdad, no es la verdad, no es la realidad, es mi percepcin de la realidad Una opinin o juicio consensuado no lo hace verdad. Hay una transparencia donde a travs de dibujos explica: MUNDO OBSERVABLE, lo interpretamos a travs de nuestra biologa, experiencia, cultura, etc... Y pasamos a la accin, a travs del lenguaje, tambin observamos o tomamos contacto con ese mundo que nos lleva a accionar. No sabemos como son las cosas slo sabemos cmo las interpretamos

Modelo del observador, R. Echevarra


Observador Accin Resultado I I I I I I__________________________I I I I I________________________________________________I Entre la accin y el resultado tenemos el aprendizaje de 1 nivel o de primer lazo. Entre el observador tenemos el aprendizaje de 2 nivel o de 2 lazo. Si no tenemos los resultados que queremos, por ejemplo al pedir un informe, cambiamos la forma de pedirlo cambiaria yo. Tenemos que ver porque no tengo lo que le pido a mi subordinado, si es porque le falta formacin o no entiende mi solicitud. Cambiamos las acciones para tener un resultado diferente. Cuando se trata del aprendizaje de 2 lazo, tengo que cuestionarme que tipo de observador soy, desde que posicin estoy viendo, para ver lo que veo. cambio el punto de vista. Cambiamos al coachee para que vea el problema de otra manera. Desde el cambio del observador, Hay zonas que no veo, soy ciego en esas zonas,., y adems tengo mis creencias, juicios, etc. Cuando lideremos, nos movemos desde una banda Qu me pasa? Qu no entiendo

que es diferente? Quin soy yo? Que digo que el colaborador no hace el informe que quiero. . Tengo que ver mi cuota de responsabilidad.

Como se cambia una creencia


A travs de la reflexin y la practica de nuevas acciones hasta incorporar una nueva creencia. Para adoptar una nueva creencia hace falta aprender.

Enemigos del aprendizaje


No decimos no s es lo primero para cambiar Queremos tener todo claro, todo el tiempo no te mueves, parlisis por planificacin.
INCERTIDUMBRE, que no llevamos bien. Juzgamos todo, todo el tiempo y bajo nuestro criterio

Pensamos que, dado quien soy, no puedo aprender No damos autoridad a quien nos ensea Cree que tener informacin es sinnimo de saber hacer Aprendemos del error Cree que es tu idea o la ma: y/o Miedo / Incomodidad. No actas Adiccin a lo nuevo Confundir lo que se, con lo que soy. Eres lo que sabes, esto no es vlido. El maestro aparece cuando el alumno est preparado.

Creencias del Coach


Las personas pueden cambiar sus comportamientos (hasta el da de su muerte, nos puso un
ejemplo de las novelas, como cuando alguien se va a morir, peda perdn)

Comportamientos mantenidos en el tiempo, cambia nuestra Identidad. Cambiar el hacer,


puede cambiar el ser. Hay que decirle a la gente lo que voy a cambiar y el esfuerzo que supone. Las personas no hacen mal las cosas adrede. Hay que ver que lo hace. Hay que acercarse desde la benevolencia. El coach parte de esta idea.

Nuestra percepcin de la realidad no es la realidad Todo individuo lleva dentro un talento que espera ser revelado . Lo tiene todo y el reto es
que se manifieste desde otro prisma.

Tomar el error como aprendizaje nos acerca a la meta.

LOS ESTADOS: Cinco grandes predisposiciones


3 dimensiones de la persona

Lenguaje Emociones

Cuerpo

Los Estados
Cinco grandes predisposiciones: Corporales Resolucin Flexibilidad Apertura Estabilidad Centramiento

1.- RESOLUCION
INSTINTO: de avanzar, dominar, invadir. ACCIONES DISPONIBLES: liderar, imponer, emprender, vender, decidir, seducir. ACCIONES QUE SE DIFICULTAN: escuchar, acoger, parar, retroceder, reflexionar. QU SIENTO: pasin, entusiasmo, ambicin, empuje, rabia, resentimiento, competitividad y ansiedad. LENGUAJE / CONVERSACIONES DISPONIBLES: conversaciones para coordinar acciones. Facilidad para conectarse con el futuro.

2.- FLEXIBILIDAD
INSTINTO: de explorar, jugar, inventar. ACCIONES DISPNIBLES: visionar, soar, crear, provocar, innovar, cambiar, soltar, jugar. ACCIONES QUE SE DIFICULTAN: permanecer, consolidar, ordenar, perseverar, comprometerse. QUE SIENTO: Liviandad, alegra, asombro, volubilidad, inquietud por reinventarse y reinventarlo todo. LENGUAJE / CONVERSACIONES DISPNIBLES: conversaciones profundas a cerca de nuestros juicios o creencias, tratados con liviandad. Dificultad para adquirir los compromisos acordados en promesas, peticiones y ofertas. Puede utilizar la irreverencia gentil.

3.- APERTURA
INSTINTO: de acoger, esperar, sentir, proteger ACCIONES DISPONIBLES: escuchar, entender, empalizar, ceder, cooperar, trabajar en equipo, conectarse con el mundo emocional (propio y de otros) guardar silencio, reflexionar. ACCIONES QUE SE DIFICULTAN: imponerse, liderar, decidir

QU SIENTO: ternura, afectividad, aceptacin, inestabilidad emocional LENGUAJE / CONVERSACIONES DISPONIBLES: centradas en escuchar, deseo de meterse en el mundo interpretativo de los otros: posibilidad de comprarle el cuento del coachee

4.- ESTABILIDAD
INSTINTO: de permanencia, de supervivencia, de proteccin, de conservacin, de posesin. ACCIONES DISPONIBLES: estructurar, planificar, ordenar, concretar, mantenerse, repetir ACCIONES QUE SE DIFICULTAN: manejar la incertidumbre, cambiar, innovar, inventar, arriesgarse QU SIENTO: compromiso, perseverancia, certeza, honestidad, disciplina, miedo, rigidez, intolerancia, aferrado en lo material y en las relaciones. LENGUAJE / CONVERSACIONES DISPONIBLES: Centradas en el pasado. Se confunden juicios con afirmaciones.

5.- CENTRAMIENTO

INSTINTO: Plenitud de recursos, conexin con uno mismo y con el entorno ACCIONES DISPONIBLES: Estar presente, escucha emptica, espejar y fluir ACCIONES QUE SE DIFICULTAN: Conversaciones internas, control QU SIENTO: Serenidad, armona, solidez, confianza, aceptacin LENGUAJE / CONVERSACIONES DISPONIBLES: parafrasear, preguntar para comprender y para cuestionar, dar feed-back, conversaciones para coordinar acciones. Postura.- Actitud en la vida posicionar, tiene que ver con la resolucin, estabilidad Cuerpo Movimiento.- Fluir en/con la vida, tiene que ver con la flexibilidad apertura En cuanto a los cinco estados, tenemos unas preferencias, para cambiar de un estado a otro, hay que pasar por el centro. Flexibilidad I I I I Resolucin__________Centro___________Apertura I I I

I Estabilidad

Distinciones
Se trabaja ms en el siguiente nivel: Victima responsable Control seguimiento Vulnerabilidad conectar con el otro Exigencia excelencia Cuando soy victima, pierdo poder, cuando asumo el 100% de mi responsabilidad, gano poder. La mitologa de Ssifo
Albert Camus

Cuando estamos en la exigencia, no tenemos celebracin, no paramos para ver los xitos. El compromiso, es el que te hace cumplir con los objetivos, y una vez que lo declaras, es asumido. El aprendizaje es poco a poco. El lenguaje es una forma de acercarnos al otro. Tambin cuerpo y emocin. Cuerpo, es una herramienta importante que tenemos que trabajar, Emociones.- para saber como esta lo tenemos que preguntar, le tenemos un poco de miedo a las emociones. Todos tenemos de todo, pero tenemos preferencias tambin. Tenemos que ver las otras posturas: Como Donde Desde

Da 3.- SITUACION ACTUAL Profesor.- Juanfer, psiclogo.


Es el tercer fin de semana, falte el viernes, estaba en Jerez, por la operacin de mi padre. Resumen del viernes, cogido de los apuntes:

Hay seis fases en una conversacin de coaching. Fase 1: CONTEXTO Fase 2: SITUACION ACTUAL Fase 3: SITUACION IDEAL (objetivo) Fase 4: APRENDIZAJE FEEDBACK Fase 5: PLAN DE ACCION

Fase 6: SEGUIMIENTO Este da se trata Fase 2: SITUACION ACTUAL Cul es la situacin? El Coach debe enfocar el problema

Afirmaciones
Las Afirmaciones son verdaderas o falsas Podemos encontrar testimonios o hechos que las corroboren. No podemos encontrar testimonios o hechos que las corroboren.

Juicios / Opiniones
Los Juicios no son verdad o mentira. Los Juicios son fundados o infundados Una opinin consensuada no la hace verdad; sigue siendo una opinin.

Estructura temporal de los juicios


Pasado Se generan en el Pasado Se basan en hechos, Experiencias Incluye la cultura, El grupo social, la Historia personal, etc. Presente Se emiten en el presente Normalmente no se revisan Influyen en el observador que somos Futuro Abren y cierran puertas Dan y quitan poder Crean realidad

Doble cara de los juicios


Hablan del receptor del juicio, pero dicen ms de quien lo emite

Escalera de Inferencias Accin


4. Opiniones / Juicios 3. Interpretaciones

2. Seleccin de datos 1. Datos y hechos Es una escalera bidireccional, sube del punto uno a la accin, y vuelve a bajar de la accin a los datos y hechos.

Sbado.- 29 de mayo de 2010 Fases de una conversacin de coaching.FASE 4.APRENDIZAJE FEEDBACK

Existe un Feedback positivo y otro negativo. El feedback.- viene de la neurologa. Todo nuestro cuerpo hace continuamente Feedback, retroalimentacin Fisiolgica. Cuando corres, tienes calor, abres el poro y sudas, el cuerpo consigue refrigeracin y baja el calor. Es un proceso de aprendizaje, es desarrollo para la otra persona, es un regalo, le haces ver al otro cosas que no vea. En el coaching.- somos ciegos en la accin, la mayora de las veces actas por inercia. La opinin y juicio, son subjetivos. El juicio es valido o invalido. Fundados o infundados. Hay dos formas de tener Feedback: Nosotros solos.- a travs de la meditacin, tomando autoconciencia INSIGHT, mirando hacia adentro. Pidiendo Feedback a nuestro entorno. El Feedback es una opinin, y lo cojo o lo dejo. El feedback negativo, No hay que verlo como fracaso, es una OPORTUNIDAD, desarrollo natural. El error no es igual al fracaso. Del error aprendemos. Es aquello que tienes que mejorar. Tenemos que ver Es bueno? Me sirve? Siempre tenemos que hacernos la misma pregunta para que me sirve? Algunas veces nos llega cuando estamos en otro momento, No sabemos aprovecharlo. FEEDBACK Positivo Refuerzo, reconocerle, apoyar Motivador, mejor en pblico Va dirigido al ser y siempre con el Detalle, con explicacin para que haya refuerzo Distincin: Ser y Hacer. Negativo en privado, hay que dirigirlo en el hacer,

Ser.- Es innato, lo que eres. El Feedback positivo puede ir dirigido a los dos al SER y al HACER. Hacer.- Dinmico, es lo que haces, es donde hay que hacer el F. negativo Cuando el Feedback negativo se dirige al ser, se pierde autoestima. Cuando tenemos que dar Feedback, negativo y positivo, siempre daremos antes el positivo, para tener la apertura, predisposicin, si es al contrario, la gente se cierra. Hay que saber hacerlo y la conversacin es importante, nunca usaremos la conjuncin PERO, porque anularemos o excluiremos una parte que es el feedback positivo que es el que hemos hecho antes.

CONVERSACION PARA DAR FEEDBACK


Tener cuidado con el s, pero. Reconocer, reconocer, reconocer Lenguaje sencillo, entendible por todos, no jergas Hablar del futuro ms que del pasado, para que voy a decirlo, que quiero conseguir. Hablar de la pelota (hacer), no del jugador (ser). El feedback negativo en privado El Feedback positivo mejor en pblico. Lo que a mi me pasa con lo que tu haces Cdo. Damos F-, y damos los trminos que nos
impactan.

Entender lo que le pasa a la otra persona empata Sustituir el siempre - nunca por el a veces No ser categrico; es mi punto de vista Ser especficos Traer hechos que funden la opinin. Para que? SIMPATIA.- Cuando hay amistad.- El yo del uno esta encajado Normalmente enjuicias y das consejo, por afinidad. con el yo del otro.

EMPATIA.- No tiene porque haber vinculo emocional. Te pones en el lugar del otro pero no debes enjuiciarlo. ANTIPATIA.- Los yo yo estn totalmente opuestos.

Lo que hay que hacer para dar Feedback Mensaje corto, Claro, Preciso, Adaptarse al lenguaje del interlocutor Lo que resulta difcil

No dar consejos, Manejar los silencios La palabra la tiene que tener el coachee 70 / 30 Preguntas claras Los feedback negativos, hay que fundamentarlos siempre, hay que explicarlos, porque te pueden pedir explicaciones. Nada nos engaa mas que nuestro juicio
Leonardo Da Vinci

Feedback 360
Para que se utiliza Para desarrollo profesional y personal Como herramienta de aprendizaje Para acelerar los procesos de Coaching:
Feedback + Sesiones de Coaching

Esta herramienta se utiliza porque lo lidere un Jefe, es una poderosa herramienta para el coachee, que utiliza el 69% de los profesionales, existen otras herramientas como el MBTI 25%, Thomas 6%, FIRO-B 9%, slo el 16% de los coaches no utiliza ninguna herramienta. Con estas herramientas se reduce el tiempo de sesiones para un directivo, normalmente es necesario 10 sesiones, con estas herramientas solo se necesitan 6 sesiones. Son herramientas para establecer contexto, para conocerse. Es un instrumento de trabajo
Para el crecimiento y desarrollo personal

No es un examen Refleja opiniones


No es una verdad absoluta

Recoge la IMAGEN PUBLICA

El Feedback es un REGALO
Feedback 360
Cmo se hace Proceso voluntario, oportunidad, proceso de aprendizaje Sesin de sensibilizacin, Para Qu? Proceso confidencial Garanta de anonimato Llevado a cabo por una empresa externa El informe solo lo tiene el directivo y la empresa.

Es una herramienta muy potente, acelera el proceso y disminuye los costes. 1.- Programa de sensibilizacin.- donde se explica que es coaching, que se pretende, objetivos, que se saca del coaching 2.- Herramienta, 360, o la que sea. 3.- Despus hay de 1 a 3 sesiones de devolucin de la herramienta, a quien decidan hacerlo, hay personas que necesitan 1 y otras 3, en funcin de la necesidad de cada uno. La primera individual y tambin puede haber una tripartita. 4.- Sesiones de coaching, trabajando para saber que acciones tenemos que hacer para conseguir el objetivo. Las preguntas del cuestionario pueden cambiar dependiendo del mando. Normalmente lo que se quiere trabajar son 8 competencias y 16 sub. Habilidades: compromiso y habilidades. SER ACCION. Actuamos como somos Somos como actuamos PROCESO Se elabora un cuestionario de Feedback o se utiliza uno estndar. El receptor del cuestionario selecciona las personas a las que va a pedir Feedback. Las personas seleccionadas, que aceptan colaborar, rellenan el cuestionario (manual / Internet). Se procesan los datos informticamente, fuera de la empresa. Se elabora un informe que resume todas las respuestas recibidas. Se entrega el informe de manera personalizada Entrevista de devolucin RECOGIDA DE INFORMACION Opiniones agrupadas por categoras de voluntarios: Auto, Superior, colegas, colaboradores, etc. Cuestionario con preguntas estndar o a la medida de la empresa cliente:
Competencias clave para la Organizacin

Preguntas cerradas con puntuaciones Preguntas abiertas con comentarios escritos, la sal y la pimienta, en algunos casos. CONFIDENCIALIDAD Nmero mnimo de participantes por categora para garantizar el anonimato. Ausencia de nombres. Solo se menciona la categora del que valora. Envo directo del Informe en sobre cerrado sin intermediarios, o entrega en mano por parte del que devuelve el feedback. nico informe que se entrega exclusivamente al receptor del cuestionario. Un informe de feedback riguroso y realizado de forma annima y confidencial en el que

figura el nmero total de colaboradores, colegas y superiores.

ENTREVISTA DE DEVOLUCION FEEDBACK 360 Algunas consideraciones No somos una sola persona, sino un conjunto de identidades Se trata de una foto fija La foto puede variar si es tomada en otro momento Habla de opiniones, percepciones, incluso la propia Una opinin consensuada no es mas verdad Posibilidad de preguntar para comprender Utilizar para el propio desarrollo lo que le resulte til. Proceso Primera sesin: el Coachee valida al Coach Generan contexto.- Protocolo Analizan fortalezas y reas de mejora Identifican los gaps Observan diferencias entre las percepciones de los que han opinado y la propia autovaloracin. Segunda sesin y siguientes: el Coachee se compromete con su Coach a realizar un plan de accin (borrador). El compromiso del Coach es velar para que se cumpla el plan de accin. El compromiso del Coachee es realizar acciones que estn fuera de su caja de comodidad. Respuesta al cambio Hay un eje de coordenadas donde esta grficamente explicado. En la respuesta emocional se pasa por varias fases. Partimos de una ESTABILIDAD estamos en la posicin intermedia de pasiva-activo. Se produce una PARALISIS, respuesta emocional pasiva, RECHAZO, empezamos a activarnos emocionalmente, para subir a la emocin mas activa ENOJO, a partir de ah comenzamos a bajar MIEDO/DEPRESION, en la siguiente fase estamos en la parte mas pasiva de la emocin TRISTEZA, para subir a una parte mas activa de la que habamos partido cuando se produce la ACEPTACION. Todo esto transcurre en el TIEMPO. Existe cuatro Estados emocionales SARA hasta llegar a la aceptacin del cambio: Sorpresa Angustia Rechazo Aceptacin Hay que trabajar para la aceptacin. Explicarle, en que consiste la oportunidad que le da la empresa.

Posibles distinciones a trabajar: Hacer vs. Ser Ser vs. Estar siendo Hechos vs. Opiniones Realidad vs. Percepcin Victima vs. Responsable Problema vs. Reto Exigencia vs. Excelencia Tolerancia vs. Aceptacin Plan de Accin Traduccin del compromiso en accin Acciones especificas en tiempos concretos Visualizar las acciones imaginando cmo se llevarn a cabo El Coach se mete en la agenda del coachee (Es en esta fase donde se puede orientar).

QU ACCIN PARA QU RESULTADO

Expectativas
Reconocimiento del Gap Incorporacin de nuevas creencias Practica de nuevas acciones Cambio de comportamiento Cambio de Percepcin Se establece en un eje de coordenadas donde la Mejora est en funcin del Tiempo. Los comportamientos no se cambian de un DIA para otro. Cambiando nuestros modelos mentales podemos cambiar nuestras acciones. Puede tratarse slo de maquillaje. Cambiando nuestras acciones y sostenindolas en el tiempo, podemos cambiar las percepciones.

Da 4.- Ultimas fases

Fase 1: CONTEXTO Fase 2: SITUACION ACTUAL Fase 3: SITUACION IDEAL (objetivo) Fase 4: APRENDIZAJE FEEDBACK Fase 5: PLAN DE ACCION Fase 6: SEGUIMIENTO

Fase 3: Situacin Ideal


Pasado Presente Futuro Deseable 1. Objetivo Extraordinario 2. Visin Futuro Posible Predecible y Predeterminado Por el pasado

Podemos tener dos futuros, el posible marcado por lo que ya hemos vivido y deseable, para el cual tenemos que trabajar ahora en el presente para conseguirlo

Potenciar la declaracin de compromiso


Qu quiere el Coachee para s mismo? Qu quiere el coachee para los dems? El Coach le anima a imaginarse en un futuro, en la situacin deseada.

El desafo esta en el Ser

SER

HACER

TENER

Para tener, es necesario primero hacer, y para hacer es necesario primero ser
Stephen Covey

Traer el futuro al presente


El Coach le pide al Coachee que Traiga el futuro al presente.

Resistencia y Estrategias
Tensin creativa Tensin emocional Conflictos estructurales Desgaste de la visin Enfocarse en el conflicto La fuerza de la voluntad

Cul es el papel del Coach?


En un Eje de coordenadas donde el Coachee, esta en la situacin actual con Resentimiento, queja, no hacer, victima, resignacin El coach cambia esas situaciones por: Declaracin de perdn, reclamo, para qu no est actuando?, responsable, serena ambicin. Pasaramos a la situacin ideal, cuando hayas conseguido cambiar la situacin donde esta el coachee.

Fase 5: Plan de accin


Animar al Coachee a pasar a la accin: Qu es lo que especficamente desea alcanzar? Qu acciones concretas va a hacer para lograrlo?

Requisitos de los objetivos extraordinarios


Recordemos: Propio Formulado en trminos positivos Qu es lo que quieres? Desafiante Te hace salir de tu caja de confort? Es algo que puedes lograr por ti mismo haciendo lo que ya estas haciendo? Analizando costes-beneficios del objetivo Qu ganas y qu pierdes? Qu impacto tiene para los dems, para tu organizacin?

Definicin de objetivos (I)

S: Especifico. M: Medible y comprobable. A: Alcanzable por uno mismo.

R: Relevante para uno mismo y para la organizacin T: Acotado en el tiempo


Definicin de objetivos (II)
Especifico Qu especficamente quieres lograr? Qu aspecto en concreto? En que mbito/con que personas en concreto? Medible y comprobable Comportamiento observable Cmo sabrs que lo has alcanzado? Cules son los criterios de actuacin? Cmo sern verificados? Alcanzable por uno mismo En que medida depende de ti?

Definicin de objetivos (III)


Relevante y alineado con la Organizacin Contextos en los que el objetivo es DESEADO A quin y a qu podra afectar? Contextos en los que el objetivo NO es DESEADO Bajo que circunstancias diras que NO quieres ese objetivo? En qu te beneficia y en qu beneficia a la organizacin? Acotado en el tiempo En que plazo quieres conseguirlo?

Plan de Accin
Ser especficos y detallistas: Cmo voy a lograr lo que quiero lograr? Qu acciones especficas voy a hacer? Cundo las voy a hacer? A quienes debo involucrar? Qu tengo que aprender? A quien tengo que pedir ayuda?

Fase 6: Seguimiento

Supervisar el plan de Accin Evaluar los resultados Revisar los compromisos Animar a nuevas acciones futuras El Coach est 100% comprometido con el compromiso de su Coachee

Diseo de una conversacin para la mejora de la relacin

Escalera de Inferencias

ACCION 4 opiniones / juicios 3. Interpretaciones 2. Seleccin de datos 1. Datos y hechos

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


Objetivo del coach: que el coachee le cambie la etiqueta a la persona o situacin. Si cambia la etiqueta, cambia la emocin y cambia la accin en el lenguaje

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


1. Indagar qu etiquetas le pone el coachee a la persona. Qu piensas de esa persona? Cmo diras que es? Podras decir lo contrario en otras situaciones? Qu pas? Ha hecho algo por lo que te sientas mal?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


2. Lograr que el coachee se ponga en los zapatos de la otra persona Qu crees que siente la otra persona? Qu crees que piensa? Qu le pasa cuando t haces lo que haces? Crees que hace (la otra persona) las cosas mal a propsito?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


3. Indagar para qu le sirve al coachee esa relacin Qu vale para ti esa persona? Cul es su principal aportacin para ti o para la organizacin? Qu hace bien? Cundo te has sentido bien con esa persona?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


4. Indagar lo que cree el coachee que la persona piensa de l. Cmo te ve? Qu valora de ti? Qu no le gusta de ti? Hay algo que has hecho por lo que te gustara pedirle perdn? Puede estar enojado o resentido contigo por algo en particular?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


5. Definir las nuevas etiquetas Cabria la posibilidad de que esta persona actuara as por alguna otra razn? Qu otras explicaciones podras tener sobre la misma situacin? Hay ms hechos que no has tenido en cuenta?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


6. Re-definir el objetivo de la conversacin. Qu pides? Qu ofreces? Cules son los nuevos compromisos que te gustara acordar?

Diseo de una conversacin para mejorar una relacin


Indagar que etiquetas le pone el coachee a la persona Lograr que el coachee se ponga en los zapatos de la otra persona Indagar para que le sirve al coachee esa relacin Indagar lo que cree el coachee que la persona piensa de l. Definir las nuevas etiquetas Re-definir el objetivo de la nueva conversacin Ensayo de la conversacin.

COMPETENCIAS DEL COACH (I)


Respeta la manera de ver el mundo de otras personas

Sabe que el Coachee esta completo, tienen todos los recursos Saber crear relacin y confianza Tiene un inters genuino por las personas Establece acuerdos claros y cumple las promesas Apoya y anima a nuevos comportamientos Esta abierto a no saber y toma riesgo, se puede dejar llevar por la intuicin Es flexible y cambia de puntos de vista

COMPETENCIAS DEL COACH (cont.)


Saber centrar y focalizar en la conversacin Permite ventilar a las personas Sabe que las personas pueden cambiar sus comportamientos Esta atento a la coherencia entre el cuerpo, la emocin y el lenguaje Sabe que el feedback son solo opiniones Utiliza el lenguaje de forma clara y sencilla Resume, parafrasea, reitera, explora.

Para terminar
El corazn del coaching est en utilizar el dilogo para ganar introspeccin, antes de pasar a la accin. El dilogo nos detiene en principio, para avanzar con mayor rapidez despus. _______________________

Cambiar las etiquetas de las personas es difcil, se parte de un para qu?, y hay que tener motivacin. Seleccin otros datos y en base a esos datos, obtengo unos resultados. Depende de ti? Dejamos hacer Donde ponemos el foco. Contexto.- generar confianza, siempre se va a dar el contexto en todas las sesiones. Ganar autoridad, de donde viene. Actual.- Comprender, donde se encuentra, que le pasa en lo que a el le esta pasando con lo que te cuenta. La escucha es muy importante El coachee viene con un problema mi juicio, con sus creencias, historia, que es lo que le da energa. Ver que tipo de persona es. Hay que preguntar mucho. Cuando tengamos claro cual es su reto, tirar de ello.

Situacin ideal.- Que quiere conseguir, reto, que quiere resolver, donde esta el gap, la brecha mas importante. Puede que el objetivo cambie durante las sesiones Lo que trabaja es un problema de la empresa, falta rendir, cumplir objetivos y despus aparecen: resentimientos, victimas, etc., hay que detectar el problema en si. Quieres seguir en la queja? Qu te pierdes? Qu es lo que quieres conseguir? Actos del habla: Afirmaciones o hechos Juicios u opinin El lenguaje genera realidad con las declaraciones hay algo que cambia, se asumen responsabilidades. Penalti cuando lo pitan, genera una nueva realidad Cuando se hace una declaracin estamos cambiando el presente es algo muy potente, las declaraciones generan nuevas realidad y nuevo futuro. Cuando te ves es ms fcil. Avanzamos por ir declarando retos. El objetivo esta fuera de la caja de confort. No quiero vivir estresado gestionar eficazmente mis emociones. Objetivo cuando se declara, afirmativo, claro, rotundo, tiene que poner el foco en ti, aunque hay una zona de influencia. Coach va a trabajar para clarificar, para que se entiendan las personas. Expectativas dentro de ti, no es compromiso del otro, esto provoca desajustes, emociones negativas Reto Extraordinario y que me desafi en el SER que estoy siendo. Quiero tener un equipo comprometido como entender que adjetivo quiero conseguir y hacemos que se vaya al futuro, como te sientes, que has ganado, como te ve en la organizacin, que ganas y que pierdes, para conectar con la emocin. Cuando ponemos foco sin cronicidad empiezas a distinguir de manera diferente y esto es lo que hace la visin Herramientas visualizacin para generar esa emocin y provocar el movimiento El objetivo va detrs del reto. Cuando declara el reto se potencia. Cmo te sientes? Cmo ves a tus colaboradores? Cmo estas actuando con ellos? Qu es lo que ms te gusta de ese equipo? Cmo estas tu? Qu te aporta el equipo? Quiero liderar desde la excelencia Objetivo- Delegacin, excelencia

coacheamos retos, no objetivos Sueos visin con patas. Definir un RETO Propio, que dependa de m, Desafiante, que salga de la caja de confort, Cosas y beneficios que tenga el reto Que ganas y que pierdes Que beneficios, que inconvenientes Vas a poder vivir? Distinciones El clip que te da el coach Visin, reto como lo vas a hacer, no lo se, hasta que se produce el clip No hay plan de accin en las primeras sesiones Que cosas se van incorporando en el plan de accin Cuando el coachee no tiene RETO: Resentimiento: esclaviza es el que me lleva, O aceptarlo, trabajar sobre eso cuestionando. Queja para ventilar, porque nos quejamos, donde no tenemos que quejarnos, estamos en victima, Qu me aporta? Qu puedes hacer t? Qu consigues? Estamos en la instalacin de la queja. No hacer para que no estas actuando, tambin eliges No afrontamos las cosas por el miedo, lo que va a pasar. Hay que limpiar el resentimiento, segn mi modelo mental, las gafas con la que veo las cosas. Una empresa es una red de comunicaciones, en funcin de la calidad de la fluidez, vamos a conseguir unas cosas u otras. Si no tenemos visin nos falta alguna luz. El mejor modo de prever el futuro es inventarlo Plan de accin Cuando tienes el objetivo claro. Como hay que hacerlo no lo s Hasta que no hay un cambio de observador que me esta pasando, hasta que no hay ese clip, que estas viendo, que posibilidades estas viendo. Pasaremos a la otra fase cuando se produce el cambio del observador.
F.Ford Coppola

Me cuestiona cosas incuestionables. Para que cambie el coachee: La escalera de inferencias: Entender como funcionamos los seres humanos Nos sirve para cambiar la etiqueta, juicio Adopta otra creencia ms posibilitadora Para conseguir el resultado, cambio la accin, o el punto de vista Visualizacin: reforzar a alguien vindose all, reforzando esa visin par empoderarlo. Herramientas de visin: reforzar al foco (mndala) Aparecen otros objetivos ocultos que tiran de m y que hay que incorporarlo. Hacerlo concreto, especifico, medible Plan de accin Inmediato es algo vivo, que revisamos e incorporamos algo nuevo. Objetivo Acciones/comportamientos Fechas/ Plazo Indicadores seguimiento y control Recursos/ medios Autoevaluacion
1

ooooo (semforo)
5

Ver donde est y como va evolucionando Reforzar la evolucin y el compromiso Feedback, le da su jefe Grado de evolucin de compromiso El compromiso es la respuesta valiente de quienes no quieran malgastar su vida, sino que desean ser protagonistas de la historia personal y social
Juan Pablo II

Lo importante es no dejar de hacerse preguntas


Albert Einstein