Studiu de caz: Toyota - ascensiunea unei corporații globale

Introducere Expansiunea companiei Toyota a fost una dintre cele mai de succes povești din această industrie pe parcursul ultimei jumătăți de secol. În 1947, compania era doar un producător cunoscut local, producând circa 100.000 mașini pe an. În 2006, Toyota a întrecut GM, devenind cea mai mare companie auto, cu vânzări de aproximativ 8.81 mil. unități, în comparație cu 8.68 mil. unități pentru cei de la GM. Obiectivul companiei este de a deține 15% din piața auto mondială până în 2010, în creștere de la 11.5%, cât deținea în 2006. Acest caz descrie ascensiunea Toyota, de la o companie necunoscută, în gigantul zilelor noastre, şi detaliază cum sistemul de producție revoluționar dezvoltat de cei de la Toyota într-o perioadă de un sfert de secol după 1950, a pavat drumul către succesul actual. Cazul se încheie cu o trecere în revistă a oportunităţilor și amenințărilor cărora Toyota trebuie să la facă față. Originile Toyota Ideea din spatele creării Toyota Motor Company a venit de la Toyoda Sakichi. Fiul unui tâmplar, Sakichi era un antreprenor și inventator, a cărui interes îl reprezenta industria textilă, dar și industria auto, de care era fascinat încă de la vizita sa în Statele Unite, în anul 1910. Principala invenție a lui Sakichi era un război de țesut automat, care a reușit să reducă costurile producerii țesăturilor de înaltă calitate. În 1926, Sakichi pune bazele Toyoda Automatic Loom. În 1930, Sakichi a vândut patentul unei companii textile britanice, Platt Brothers, pentru suma de 1 mil. yeni. Sakichi și-a sfătuit fiul să-şi foloească acea sumă pentru a pune bazele producției de automobile în Japonia. Kiichiro, un inginer mecanic cu studii efectuate la Universitatea din Tokio, în 1930, devine directorul producției de țesătură la Toyoda Automatic Loom. Kiichiro a fost la început circumspect cu privire la investiția în producția de automobile. Piața japoneză era dominată de Ford și GM, companii care importau mașini din Statele Unite şi pe care le asamblau în Japonia. Din această cauză, consiliul Toyoda Automatic Loom, încluzându-l aici pe cumnatul lui Kiichiro, care era și președintele companiei, Kodama Risaburo, s-a opus deciziei de a investi, pe motivul că era prea riscant. Kiichiro probabil că nu ar fi urmărit acest obiectiv mai departe dacă nu ar fi fost promisiunea dată tatălui pe patul de moarte, că va investi în producția de automobile. Kiichiro a continuat să insiste, fapt pentru care în 1933 i s-a permis să deschidă un departament dedicat automobilelor în cadrul Toyoda Automatic Loom. Credința lui Kiichiro era că putea să producă o mașină pe baza dezmembrării unei mașini americane și examinarea acesteia piesă cu piesă. Tot el era de părere că era posibilă adaptarea la tehologia producției americane de masă, astfel încât să se producă volume mai mici, dar cu reduceri de costuri. Încrederea sa se baza pe aptitudinile inginerești și capacitățile pe care le avea la dispoziție la Toyoda Automatic Loom. Multe din competenţele necesare producţiei de automobile erau similare celor necesare și pentru producerea de țesături. Kiichiro a produs primele 20 de mașini în 1935, iar în 1936 departamentul auto producea deja 1.142 mașini, din care: 910 camioane, 100 automobile, 132 autobuze. În tot acest timp, sistemul de producție era bazat pe munca oamenilor și mai puțin pe o linie modernă de asamblare. În ciuda unui mic progres, viitorul părea sumbru, dacă nu interveneau comenzile celor de la armată. Japonia a invadat Manciuria în 1931 și au găsit camionele americane ca fiind foarte utile la transportul soldaților. Drept rezultat, armata a considerat industria auto una strategică pentru Japonia. Rezultatul s-a materializat într-o lege promulgată în anul 1936, care sublinia importanța obținerii de licență din partea guvernului de către toate companiile care puteau produce peste 3.000 de automobile. Mai mult, ca să obții licență, peste 50% din acţiuni trebuiau deținute de investitori japonezi. Legea prevedea și măsuri comerciale protecţioniste luate împotriva importurilor. Din această cauză, Ford și GM au ieșit de pe piață în 1939. După ce guvernul japonez a promulgat această lege, Kodama Risaburo a decis că este momentul oportun să promoveze acțiunile lui Kiichiro. Primul obiectiv a fost să se obțină capitalul necesar construcției unei fabrici. În 1937, Risaburo și Kiichiro au decis să transforme departamentul auto într-o companie separată, pentru a putea atrage investitori, lucru care s-a și întâmplat cu succes. Kiichiro Toyoda a fost numit președintele companiei. Compania a fost numită Toyota Motor Company.

000 de mânere pentru ușa dreaptă. iar în 1954 a fost numit directorul companiei. viziunea lui Risaburo și a lui Kiichiro era ca Toyota să se extindă pe seGMentul mașinilor de pasageri cât mai repede cu putință. să schimbe producția pentru mânere pentru ușa stângă sau pentru alte componente. Toyota a fost nevoită să facă faţă următoarelor probleme: 1. Totuși. Kiichiro era determinat să se reafirme ca un producător de automobile. guvernul japonez. iar pe urmă. pe care ulterior le depozita până în momntul când acestea erau necesare. metodele de producere în masă a celor de la Ford erau considerate model pentru toată industria auto. Toyota abia a produs primele vehicule pentru pasageri când a izbucnit războiul. un număr de specialiști era angajat să se ocupe de alte operațiuni. din cauză că muncitorii nu erau responsabili de controlul calității. rezultatele pentru producția în masă puteau fi dezastruoase. inspecția calității etc. Adițional. 2. astfel: 1. Adițional. De aceea. 2. Economia japoneză era lipsită de capital. în 1950. noul guvern japonez a interzis investițiile străine directe în industria auto și a impus cote tarifare ridicate la importul de mașini. Aceste măsuri de protecție nu au ajutat însă compania să rezolve problemele cu care se confrunta în acea perioadă. După ce a lucrat 5 ani la Toyota.La înfiinţare. ca inginer în producția de lână. la acea vreme. Ideea era că muncitorul. Ca răspuns la ultimul punct. El a identificat 5 probleme la sistemul producției de masă. în 1943. Ohno a lucrat la producția auto pentru 2 ani. și a intrat în Toyota când fosta companie a fost absorbiă. 3. au făcut dificilă recurgerea la concedieri de către companii. Ohno a devenit convins că producția de masă avea unele lacune. Ford producea 500. 4. și în urma vizitei la fabricile Ford din Statele Unite. ale căror slujbe puteau fi prestate de muncitorii de la liniile de producție. devenind familiar cu procesul. Ohno venea cu soluții pentru problemele companiei. puteau cauza defecte ale pieselor. care urmărea doar ca muncitorii să asculte ordinele. făcând dificil efortul de a găsi investitori. Genera stocuri ce trebuiau depozitate în hale imense. 4. Acesta s-a angajat în 1932. dar și pentru că imobiliza capital. cum ar fi reparatul mașinilor de producție. aceștia nu găseau o motivație pentru a minimiza defectele. a fost promovat apoi. În 1939. Piața japoneză era prea mică pentru a suporta fabrici cu producție la scară precum cele din Statele Unite. Evoluția Toyota La finele celui de al II-lea război mondial. 3. America de Nord și Europa de Vest erau pline de mari constructori dornici să deschidă fabrici pe teritoriul Japoniei. care ofereau puteri sporite angajaților. sporind productivitatea muncii. Un al doilea aspect era cel referitor la faptul că un muncitor trebuia să se specializeze la o anumită sarcină și nu la mai multe. schimbarea burghiurilor. Din acest motiv. de exemplu. ocupându-se de asamblarea mașinilor și a reprezentanțelor. Filosofia esențială în spatele producției de masă era să produci cantități masive pentru a beneficia de pe urma economiilor la scară. Când Ohno s-a alăturat companiei. a interzis fabricarea de mașini pentru pasageri și a cerut specializarea în producția de camioane. soarta a intervenit din nou. din moment ce aceștia deveneau mai relaxați în privința controlului calității. Monotonia muncitorilor care prestau aceleași servicii. . Limitări ale producției de masă În acest moment de cotitură a intrat în scenă un inginer: Ohno Taiichi. Dacă setările inițiale ale mașinilor erau greșite. specialiști în mașinării. în companie. Economiile se obținea din reducerea costurilor fixe la un număr cât mai mare de unități produse. Acest fapt era costisitor atât pentru că amplifica costurile cu inventarul. Diviziunea muncii la locul de muncă implica folosirea de speciliști precum inspectori de calitate. sub forma armatei japoneze. Noi legi în domeniul muncii introduse de americani. Mai mult decât oricine. la presiunea armatei. putea să lucreze mai repede. Muncitorii de la liniile de producție aveau un supervizor. alternativa fiind să producă doar câte mânere erau necesare producției imediate.

Fiecare echipă avea propriile sarcini pe care trebuia să la îndeplinească. Primul său obiectiv era de a crea componente auto în loturi mici. Adițional acestor deficienţe de sistem de producţie. făcea ca modelul american să fie nepotrivit pentru Toyota. se elimina necesitatea deținerii de stocuri mari. iar echipamentul era resetat tot a doua zi. Datorită producției configurată pe loturi mici. dar muncitorii care au rămas beneficiau de angajare pe viață și erau plătiți în funcție de vechime. într-un spațiu aflat la capătul liniei de producție. Loturi mici de produse însemna de asemenea. Fiecare echipă avea un lider care era de asemenea. Aceste modificări făceau nu numai producția de loturi mici mai economică. Ohno a reușit să reducă timpul schimbării matrițelor de la echipamentul de stanțat. Acest fapt a permis crearea conceptului de echipă. După o serie de negocieri. în 1962. Forța de muncă a fost redusă cu 25%. și respectiv. Printr-un proces de încercări și erori. Aceste tehnici erau ușor de folosit. odată ce a devenit eficientă economic producerea de loturi mici de produse. Ohno și inginerii săi au început să experimenteze o serie de tehnici care să grăbească procesul de producție. Drept consecință. Timpul era de asemenea un element important. Reducerea timpului de configurare Luând în considerare deficienţele menționate anterior. Acest fapt a redus necesitatea folosirii de specialiști și a eliminat timpul liber pe care muncitorii îl aveau pe perioada cât operau modificările vizate.5. În comparație. muncitor. Ohno știa că piața japoneză este mică. Adițional sarcinilor de coordonare a echipei. liderul era nevoit să înlocuiască orice muncitor lipsă. multe firme americane și europene din anii 1980 aveau nevoie de 3-6 ore ca să realizeze același procedeu. şi în plus. în 1971. dar și constrângerile cu care se confrunta Toyota. Greva a fost inițiată la cererea managementului de a reduce cu 25% numărul locurilor de muncă. Toate acesta acțiuni au rezultat într-o mai bună productivitate a muncii. la 3 minute. muncitorii promiteau să fie flexibili la sarcinile primite. fiecare echipă căutând noi metode de a reduce timpii operaţiunilor executate. Nimic din cele de mai sus nu ar fi fost posibile dacă nu exista un acord încheiat între manageri și muncitori. Aici se poate menţiona. Ohno a decis să reanalizeze fluxurile tehnologice şi de producţie folosite la producerea de automobile. Toyota producea loturi de piese echivalente a 1 zi de stocuri și reseta echipamentul de 3 ori pe zi. Sistemul producției în masă nu se putea adapta preferințelor consumatorilor pentru diversificarea produselor. echivalentul a 10-30 zile de stocuri. primind în plus bonusuri/stimulente pentru atingerea obiectivelor. iar membrii echipei erau instruiți să ducă la capăt orice problemă referitoare la acea cerință. că piesele defecte erau produse doar în număr mic și intrau în procesul de producție aproape imediat. în urma unei greve din anul 1950. reducând astfel costurile și eliberând capital care putea fi investit în altă parte. de la o zi la 15 minute. de aceea Ohno a direcționat muncitorii să modifice matrițele chiar ei. precum și mici modificări la maşini/utilaje. fabricile europene și americane au găsit drept eficientă fabricarea pieselor în loturi. Adițional. de exemplu. Îmbunătățirea calității Una din practicile standard ale producției de masă era rezolvarea problemelor cu rebuturile rezultate din producției. dar au ajutat și la reducerea stocurilor și îmbunătățirea calității. o diversificare mai mare a produsului final putea fi avută în vedere şi realizată fără penalități. avea nevoie să reducă timpii neceari maşinilor pentru crearea acesor piese. Efectul imediat a fost eliminarea nevoii de specialiști și crearea unui mediu de lucru în care muncitorii nu erau priviți doar ca niște mașini. Pentru a putea realiza obiectivul său. s-a ajuns la un compromis. dar eficiente economic. Rebuturile apăreau la majoritatea . Organizarea spațiului de producţie / a locului de muncă Una dintre primele inovații ale lui Ohno a fost organizarea angajaților în echipe. lipsa capitalului pentru construcția de fabrici pentru producția de masă. folosirea de role care să aducă și să ducă matrițele. În schimbul acestor garanții. În contrast.

Ohno a avut șansa de a aplica sistemul la nivelul întregii companii. companiile americane considerau că integrarea pe verticală le oferea o eficiență sporită. Ohno a decis să caute noi metode de a reduce timpul de refacere de la finele linei de producție. Drept consecință. companiile americane au încercat reducerea costurilor cu aprovizionarea prin licitații. acest fapt însemna că un număr mare de unități putea fi produs până se ajungea la descoperirea erorii. pentru ca pe viitor să nu se mai poată repeta. acest sistem a produs numeroase întreruperi. Dezvoltarea sistemului Kanban Odată cu reducerea timpului de configurare/asamblare și de creere a loturilor mici. din moment ce în Japonia existau doar un număr limitat de companii care puteau îndeplini acele sarcini. Organizarea furnizorilor Asamblarea componentelor în automobilul final reprezintă doar 15% din întregul proces de producţie. între 1962 și 1965. chiar și la finele anilor 1990. urmează să fie trimis înapoi. Acestea sunt motivele pentru care s–a prevăzut rezolvarea rebuturilor la capătul liniei de producție. În al doilea rând. în majoritatea fabricilor Toyota. În fapt.000 de componente individuale și asamblarea lor în peste 100 de componente majore. Credința era că prin controlul asupra lanțului aprovizionării se oferea managementului posibilitatea de a coordona fluxul componentelor către fabricile de asamblare. Eliminarea stocurilor tampon înseamnă apariția componenetelor cu defecte aproape imediat. din moment ce piesele defecte puteau fi depistate doar la final. reducând de asemenea dependeța față de materialele și componentele altor firme. linia să nu se oprească niciodată. Acest sistem mărește timpul disponibil pentru căutarea sursei acelor defecte și remedierea lor imediată de către muncitori. Adițional. Totuși. Toyota a urmat modelul companiilor americane de integrare pe verticală. Toyota producea 25% din piese în fabrică. Coordonarea procesului a fost o problemă permanentă pentru producători. cum ar fi motorul. în 1953 Ohno a început să experimentze un sistem care a devenit cunoscut ulterior drept sistemul kanban. componentele erau livrate liniei de asamblare în containere. În anii 1950. Decizia lui îngloba două elemente: în primul rând. care să scadă timpul de stocare. dar cum multe piese proveneau de la furnizori. Totuși. Cum fiecare container este golit. volumul scăzut al producției însemna că integrarea pe verticală era redusă. era necesară o muncă suplimentară pentru a repara greșeala. Oprirea liniilor de producție pentru rezolvarea acestor probleme putea cauza acumulări în sistemul de producție. Ohno privea acest sistem ca fiind defectuos din 3 motive: din moment ce muncitorii știau că erorile erau corectate la finele liniei de producție. După perfecționarea sistemului kanban la una din fabricile Toyota.fabricilor. Sub conducerea lui Kiichiro Toyoda. oferind contracte celor care veneau cu prețul cel mai mic. de care muncitorii trăgeau ca să oprească producția în momentul depistării unei erori care nu putea fi remediată. fie din cauză că piese greșite erau montate pe produs sau pentru că piesele bune erau instalate incorect. iar oprirea producției a devenit tot mai rară. . Ohno a transformat producția fabricii la sistemul kanban. În acest sistem. Obiectivul principal al lui Ohno era de a trimite părțile la linia de asamblare doar când era nevoie de acestea. Acesta devine semnalul de creare de noi componente. Linia de producție era oprită deseori. după ce o componentă era asamblată la o mașină. a început convingerea furnizorilor de a adopta şi ei sistemul kanban. a instalat un cablu de alarmă deasupra fiecărei stații de lucru. membrii echipei erau învățați să caute sursa problemei. iar muncitoii erau descurajați. răspunsul Ford și GM la această problemă a fost o integrare pe verticală masivă. Restul de 85% din proces implică crearea a peste 10. numărul erorilor a început să scadă substanţial. după ce membrii echipei au câștigat experiență în descoperirea sursei problemelor. Inițial. Din punct de vedere istoric. 50%. Într-o încercare de a scăpa de acest procedeu. Unde nu integrau pe vertical. între 1930-1940. nu se mai interesau să corecteze erorile chiar ei. și nu înainte. iar Ford. impactul asupra stocurilor a fost minim la început. Toyota avea puține variante. Totuși. Ohno a căutat noi metode de producție. Pentru a reuși şi acest obiectiv. Atunci găsirea soluţiei la eroarea/problema respectivă devenea problema întregii echipe. pentru ca astăzi. GM fabrica 68% din componente. sistemul de suspensii etc. volumul producției a început să crească.

Un atribut major al acestor asociații era furnizarea de informații referitoare la producție. 3. cu 62. lucru ce nu garanta calitatea ridicată sau cooperare şi după terminarea contractului. Dacă se găseau metode de producție mai eficiente. Dacă furnizorul găsea metodele de eficientizare. Tabelul nr. Managerii de la Toyota au realizat că producția proprie oferea puține beneficii.0 4. Ambele tipuri de furnizori erau organizate ca și asociații de furnizori. 2. menținând o capacitate productivă redusă pentru cazul în care vânzările ar fi scăzut. Toyota urmărea să reducă riscul. design și materiale. la acea vreme GM deținea 70% din totalul producției. Acest fapt le permitea introducerea sistemului kanban. între anii 1965 și 1983. Ohno dorea să implice furnizorii în procesul de design. compania a decis să crească capacitatea de producţie pentru subansamblele esențiale și să externalizeze restul componentelor. cu privire la furnizarea de componente cheie.Acest fapt a prezentat o dilemă pentu Toyota: ar trebui compania să mărească capacitatea pentru a fabrica componentele sau ar trebui să externalizeze fabricarea acestora? În comparație cu practica americană. profitul îi rămânea în totalitate. 4. care oferea calitate ridicată la prețuri scăzute. Un punct important al acestor relații îl reprezenta bonusul oferit pentru găsirea de metode de producție mai eficiente. 1 compară numărul mașinilor produse pe muncitor la GM. prețul fiind stabilit în avans. A recrutat pe urmă un număr de companii independente cu care a încheiat parteneriate pe termen lung.1 3. a însemnat mai multe etape în strategia Toyota referitoare la furnizori. 135 și respectiv.1 1979 4. Toate aceste companii erau proiectate drept ”furnizori de prim rang”.0 15. Acestora le era repartizată sarcina de creare a componentelor individuale. 25 furnizori de prim rang.0 1970 3.4 1975 4. Drept consecință a acestei strategii. Evoluția din anii 1950-1960. iar uneori chiar cu capital.3 8. ca și alți manageri de la Toyota.8 13. managerii de la Toyota credeau că tactica americană referitoare la licitații era greșită. Toyota era responsabilă cu producerea a 27% din valoarea totală a componentelor. ajutându-i prin consultanță managerială sau inginerească. Nissan și Toyota. Toyota cumpăra acțiuni și la aceste companii. profiturile rezultate erau împărțite între companii. credeau că eficiența putea fi atinsă doar prin colaborări pe termen lung. față de externalizare.8 . În comparație. Licitația competitivă putea aduce reduceri de costuri pe termen scurt. Consecințe Consecințele sistemului de producție a celor de la Toyota a constat într-o creștere în productivitatea muncii și o scădere a numărului rebuturilor. creând entități separate care să le producă. În 1986. Toyota a externalizat o cantitate de producție mai mare decât orice alt producător.4 4.1 18. Toyota urmărea să beneficieze de avantajele costurilor cu forța de muncă din firmele mici. Adiţional. Compania a renunțat la unele componente pe care le făcea în regie proprie.7 4. din moment ce aceștia puteau oferi sfaturi la noi metode de îmbunătățire a componentelor. bazate pe experiențele lor.3 8. Fiecare furnizor de prim rang era responsabil de crarea a unor ”furnizori de rang secund”.2 17. reducând costurile cu stocurile și realizarea de beneficii calitative.4 1980 4. unde deținea 20-40% din acțiuni. Contractul pentru o componentă era stabilit pe 5 ani. Tabelul nr. Câteodată.0 9.7 12. dar nu totdeauna. Toyota colabora strâns cu furnizorii săi. dar acest fapt ducea la instabilitatea furnizorilor pe termen lung.4 4.2 11. La finele anilor 1980. În același timp.1: Vehicule produse per muncitor Anul GM Ford Nissan Toyota 1965 5. Toyota avea 3 organizații regionale în Japonia. Toyota căuta să evite cheltuielile de dezvoltare a capacității de producție pentru o varietate mare de componente.5 4. Patru motive păreau să favorizeze această decizie: 1. Aceștia lucrau alături de Toyota ca parte din echipa de dezvoltare a unui nou produs. Ohno. Ford.

După cum se poate obseva. GM sau Nissan. În 1950.0 Aceste cifre sunt ajustate conform integrării pe veticală a fiecărei companii. Toyota a creat o filială. putea face toate aceastea la costuri mai mici. . Până în acest moment. După cum se poate observa. Vânzările erau modeste. Din acest moment. Toyota oferea consumatorilor din întreaga lume la fel de multe produse precum cei de la GM. Kaymiya a beneficiat de pe urma relațiilor stabilite între dealeri și clienți. înregistrând mai puține defecte și timpi de stocare mai reduşi. Volkswagen Beetle se vindea cu 1. Toyota Corolla se vindea în Japonia cu 1.Anul 1983 GM 4. Acesta era folosit de taximetriști. fabrica Toyota este mai productivă. pe o perioadă de 18 ani.0 Toyota 15. Mai mult. Problema era că mașinile Toyota nu erau obișnuite cu turația ridicată a motorului. deși Toyota era la jumătatea dimensiunilor celor de la GM. prin dealerii săi. Toyota Motor Sales a chestionat taximetriștii cu privire la modelul de mașină pe care aceștia ar prefera-o. în octombire 1957. Toyota Motor Sales a oferit o gamă variată de traininguri și servicii pentru personalul acestor dealeri. Toyota a închis filiala și s-a retras de pe piață. 2 oferă alte date care indică superioritatea celor de la Toyota. cu modelul Toyopet. Din acest motiv. între 1950-1960. Tabelul nr. iar în 1964. Aceștia au chestionat clienții cu privire la stil. aspecte pe care inginerii le-au luat în considerare. Compania a creat o filială în California. secondată de costurile de transport. ieftină. Fabrica Takaoka Toyota Framingham GM Takaoka Toyota Ore de asamblare per mașină 31 16 Defecte la 100 de mașini 135 45 Timpi de stocare 2 săptămâni 2 ore Tabelul nr. Toyota a creat o bază de date cu toate aceste preferințe. informațiile de marketing au jucat un rol important în proiectarea de mașini. iar șasiurile fiind proiectate prost. în 1975. se poate observa evoluția productivității celor de la Toyota în comparație cu cei de la GM și Ford. Noua subsidiară era condusă de Kaymiya Shotaro încă de la crearea ei. Extinderea internațională Expansiunea pe piețele internaționale nu a devenit fezbilă pentru Toyota până la finele anilor 1960. În același timp. culori.111$ în Germania de Vest. În ciuda acestor dezavantaje.694$. mașinile japoneze nu erau competitive. Obiectivul final era acela de a aduce clienții în procesul de design. De asemenea. când a prezis în mod corect. Kaymiya a început acest proces încă din 1952. Companiile străine erau ținute departe de piața japoneză de o taxă vamală de 40%. Distribuția și relația cu clienții Metoda adoptată de cei de la Toyota cu privire la distribuitori și clienți. modele. consum redus. cu credința că va ocupa seGMentul de mașini mici. Toyota Motor Sales.8 Ford 4. a fost la fel de radicală precum cea adoptată cu furnizorii săi. dintr-un singur motiv: în ciuda creșterii productivității. că cererea de pe piața internă va încetini considerabil în anii 1970. Rezultatul a fost un dezastru. Departamentul de cercetare din cadrul Toyota Motor Sales a stimulat exporturile Toyota la finele anilor 1960. Taximetriștii doreau o mașină de încredere. În 1990. Filosofia lui Kaymiya era de a privi dealerii drept ”parteneri egali” ai familiei Toyota. generau vibrații. care să se ocupe de distribuție și vânzări. iar compania britanică Austin își comercializa modelul de bază pentu 1. productivitatea la Toyota o depășea pe cea de la Ford. Toyota a încercat să intre pe piața Statelor Unite la finalul anilor 1950. și a început comercializarea de mașini în 1958.389$. Mașinile Toyota au avut performanțe modeste la testele organizate pe autostrăzile americane. prețuri etc.7 Nissan 11. În 1957 de exemplu. Această informație s-a transmis imediat către departamentul de design. 2: Fabrica Framingham GM vs.

în 1983. În 2003. NUMMI. Dacă în 1967 exporturile acopereau 19% din totalul veniturilor Toyota. în 1981. în valoare de 640 mil.5 mil. Toyota a anunțat construcția unei fabrici la Georgetown. Pe când fabricile din Marea Britanie și Franța erau deținute integral de Toyota.882 unități în 1967. ca urmare a conflictului arabo-israelian din 1973. Toyota a investit 16. sub numele de New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). California.2 mil.8 mld. în Mexic.000 Toyota Camrys pe an. Directorul general precum și directorul operațiunilor erau de la Toyota. cei de la Toyota se ocupau de producție. investițiile în Europa au fost făcute pentru a ocoli barierele tarifare. în Cehia. cu consum redus. care produc 1. a început producerea Chevrolet Nova pentru GM. Ontario şi Canasa. mașinile devenind competitive cu restul competitorilor pe seGMentul mașinilor mici. care avea capacitatea inițială de a produce 200. California. Toyota a reintrat pe piața Statelor Unite. Pentru Toyota. va fi un joint-venture cu cei de la Peugeot. capabilă să producă 200. De exemplu.000 unități pe an. Toyota plănuia să producă 1. Mașinile produse aici erau vândute pe piața britanică și exportate şi în restul Europei. erau nevoie de 19 ore pentru producția unei mașini. Pe urmă. Toyota a fost de acord cu ”reducerile voluntare la importul” său în Statele Unite. situaţia s-a schimbat considerabil.000 în 1984. Până în 2006. 16. La începutul anilor 1980. Investiții similare au fost realizate şi în Europa. Decizia de a investi în Franța s-a realizat. În 1989. La fel ca și pentru Statele Unite. și 2.000 unități în 1990. care va costa 1. În 2002. Toyota a decis să contruiască a treia fabrică. cu o capacitate de 200. Calitatea mașinilor Toyota era destul de bună pentru a avea un impact pe piața americană. Investiții în străinătate Primele investiții ale Toyota au fost crearea unui joint-venture de 50%-50% cu cei de la GM. presiunile politice din Statele Unite și Europa făceau ca Toyota să își regândească strategia de export. și respectiv. a creat un avantaj pentru Toyota.000 unități în 1974. Indiana. vânzările au fost reduse. Succesul a adus cu sine și probleme. în 1984. iar costurile producției au scăzut. fabrica NUMMI funcționa la capacitate maximă. Toyota a oferit 34 de manageri. iar GM.$. Capacitatea maximă a fabricii este de cca. adică 60% din totalul vânzărilor din America de Nord. în 1967. Această fabrică. Consumatorii americani s-au reorientat către mașini mici. Deși inițial. design şi administrarea fabricii. acest joint-venture oferea șansa de a vedea dacă poate produce mașini în Statele Unite. în 1984 aceastea dețineau 52. în ciuda unui lobby puternic din partea guvernului britanic. refăcând designul modelelor sale în urma feedback-ului primit de la clienții americani. exporturile Toyota au crescut de la 157. unități până în 2010. fabrica din Cehia. la peste 856. Angajații Toyota din America de Nord sunt în număr de 38. La finele anilor 1960.000. localizat în Fremont. la Takaoka.Compania era determinată să învețe de pe urma experienței de pe piața Statelor Unite.3 mld. . 250. Succesul a fost imediat. în decembrie 1985. Toyota a ales Franța dn cauza facilităților fiscale oferite. Texas. în comparație cu 16. 1. Pe când rolul celor de la GM era distribuție și marketing.000 unități pe an. unități în Statele Unite până în 2008.$. Consecința pentru Toyota a fost un număr constant de exporturi. Cu privire la depășirea aceastei probleme. când OPEC a mărit prețul petrolului. acestea au crescut treptat. fabrica producând 220.000 unități. a deschis prima fabrică în Marea Britanie. Până în toamna anului 1986. La începutul parteneriatului. Condusă de strategia bazată pe cererea globală. Acest succes a determinat Toyota să construiască o a doua fabrică în Georgetown. 45. a fost operațională în 1988.5%. între anii 1981 și 1984.800. De asemenea oferea oportunități de învățare în urma colaborării cu uniunea sindicală a muncitorilor. în 1987. în special din partea Statelor Unite. a mai deschis o fabrică în Alabama și în 2004. totalizând 10% din valoarea investiției. iar în 2006. Această decizie a fost urmată de deschiderea unei noi fabrici. Încurajată de succesul cu NUMMI. în Franța.$ în Statele Unite și are fabrici pentru asambalare în Kentucky. încă una în Texas. unități.8 mil. Kentucky. Drept rezultat. atingând nivele de productivitate și calitate similare cu fabricile din Japonia. iar numărul rebuturilor la 100 de mașini era la fel ca cel de la Takaoka. cu muncitori și furnizori americani. Toyota se gândea serios la deschiderea de fabrici de producție peste hotare.

piață cu cea mai mare rată de creștere.D. este cel de a se menține pe piața Statelor Unite.32 ore la Nissan. Jaguar etc. Totuși. Abilitatea celor de la Toyota de a rămâne în topul productivității și a calității poate fi atribuită obsesiei companiei de a îmbunătăți eficiența operațiunilor de producție. Cho. Deși a avut un start mai slab datorită. Compania era de asemenea. în comparație cu 23. situate în Japonia. Power a mai descoperit faptul că Toyota conducea și pe piața din Japonia. a creat Toyota Supplier Support Center. Ford şi DaimlerChrysler. erau mai scumpe decât cele fabricate în Japonia. față de media industriei de 269 probleme la 100 de mașini. Toyota a trebuit să importe mai multe părți din Japonia. Toyota avea de asemenea. în 2001 Toyota vindea peste 200. compania a depășit GM. După ce a decis că Tianjin nu e cea mai bună soluție pentru un partener. Aceste imbunătățiri reflectă doi factori: creșterea nivelului veniturilor în Japonia. pentru a obișnui furnizorii cu sistemele aplicate de companie în Japonia. Producția Toyota în China a început în 2001. unități până în 2010. Din cauza acestor probleme. care concura pentru aceleași seGMente de piață cu Mercedes.Privind spre viitor. Până în 2001. Strategia produsului Producția inițială a celor de la Toyota se axa pe seGMentul mașinilor mici. în anul 2000. executivii Toyota au informat furnizorii că numărul rebuturilor produse de 75 furnizori americani și europeni era de 100 de ori mai mare față de cele produse de cei 147 furnizori japonezi. a introdus inițiative precum cea numită ”Construcția costurilor competitive . față de 11%. 26 ore la DaimlerChrysler. executivii Toyota au punctat că produsele fabricate în America de Nord și Europa. Obiectivul de a atinge 15% din piața mondială părea realizabil. Evoluția treptată a modelelor Toyota a culminat în septembrie 1989. Pe de altă parte. modele precum Camry și Corolla au fost îmbunătățite gradual. 25. Pentru a îmbunătăți eficiența furnizorilor americani. În anii 1980. BMW. cu divizia Lexus. Conform datelor obținute de la J. Aceasta era valabil atât în Japonia. care era de 119 probleme la 100 de mașini. Toyota deținea cele mai eficiente 3 fabrici din lume. O problemă a fost crearea unei rețele de furnizori comparabile cu cele din Japonia. acest parcurs nu a fost unul facil. Operațiunile sale au crescut de la 11 fabrici în 9 țări. a avut profit net de 11 mld. De exemplu. Toyota și partenerul său produceau 400. unei recesiuni. Pentru mașinile care erau pe piață de mai mult de 3 ani. care lucrase cu faimosul inginer Taichi Ohno. La unii indicatori. Toyota a creat un alt parteneriat cu First Automotive. mașini de lux. Toyota era acum o companie internațională. La fabricile din Statele Unite. J. în principal. Președintele Toyota. iar al doilea motiv. Toyota și-a schimbat direcția. Toyota conducea cu 207 probleme la 100 de mașini. celor de la Toyota le trebuiau 20. Toyota în 2006 Cum anul 2006 se apropia. În 1992. lăsând piața mașinilor mici coreenilor. Toyota era încă liderul calității pe piața Statelor Unite. în comparație cu media industriei. Toyota deținea o cotă de 14. Din această cauză.9% în 2006. printr-un joint-venture cu Tianjin Automotive. planificând să vândă 1 mil. și repectiv. iar acum se poziționează pe seGMentul cu venituri medii. În 2005. oferindu-le acestora posibilitatea de a achiziționa mașini de lux. rivale precum Nissan și Honda dețineau fabrici mai productive în Statele Unite. fiind mașina de lux cu cele mai mari vânzări din țară. 89 de funizori au absolvit trainingurile centrului. Majoritatea au raportat cifre duble sau chair triple privind productivitatea.$ la vânzări de 152 mld. a inițiat ultimele strategii referitoare la aspectele anterior menționate. care se termină la 31 martie 2007.4 ore la Ford. Pe piața Statelor Unite. concentrându-se pe alte seGMente. În anul financiar 2006. extrem de profitabilă. cu 17. Mai mult. 101 probleme la 100 de mașini. majoritatea produse în fabricile locale. compania s-a gândit şi la investiții pe piața Chinei.6 ore ca să construiscă o mașină.6 ore la GM. Toyota se bucura de unul dintre cei mai buni ani ai săi. Power. cele mai bune rezultate referitoare la problemele raportate în primele 90 de zile după vânzare.000 mașini în China. la întrunirea din 1990 a asociației furnizorilor din America de Nord. precum și o reducere semnificativă a stocurilor.D. În ciuda dorinței aparente de a-și extinde orperațiunile în străinătate. Profitul era mai mare decât cel al GM. împreună. Toyota a creat un program agresiv de formare. cât și pentru piețele sale de export din America de Nord și Europa. la 52 fabrici în 26 țări. Fujio Cho.$. a căror clienți au achiziționat iniţial modelele ieftine.000 modele Lexus în Statele Unite.

pentru secolul XXI” sau CCC21. nu doar o linie. Din această cauză. Yoshi Inaba. Conform celor de la J. în special datorită eforturilor competitorilor globali.000$ şi 17. Toyota a dezvoltat și instalat un sistem intitulat ”Global Body Line”. Întrebarea esențială pentru companie este dacă poate atinge obiectivul de 15% cotă de piață. • Reducerea cu 50% a costurilor cu schimbarea modelelor. Compania dorește să lucreze cu 10 platforme. la toate modelele. Atât GM cât și Ford au făcut progrese la îmbunătățirea calității. Cu ce este mai superior sistemul celor de la Toyota? . „cosumatorul” de Toyota are o vârstă de 44 ani. în 1996.000 unități numai în anul 2005. succesorul lui Cho. de la 12 secunde. Un eveniment important a avut loc la finele anilor 1990. Toyota a accelerat procesul producției de mașini pe mai puține platforme. 60% din totalul vânzărilor având loc pe piaţa americană. Deși Toyota suferă pe piața americană de unele deficiențe de design. inițiativa are ca obiectiv reducerea costurilor cu 30%. dublând capacitatea fabricii. Compania deține 3 modele. Până în anul 2004. compania vinde mai mult în America de Nord. • Reducerea cu 50% a investiției necesare schimbării liniei de producție pentru un nou model de mașină. În același timp. În acel moment s-a luat hotărârea producerii modelului Toyota Tundra. Toyota a introdus modelul Scion în Statele Unite. până la finele lui 2007. La capitolul vânzări. în parcare. unde a făcut și un MBA la Universitatea Northwestern. Colaborând cu furnizorii. Spațiul din fabrică necesar sistemului GBL le oferă posibilitatea celor de la Toyota. Dezvoltat prima dată într-o fabrică de dimensiuni mici din Vietnam. au reușit să reducă numărul componentelor pentru producția acestora. Toyota era aproape de a atinge acest obiectiv. în ultimii ani. La vechiul sistem. părți sau module. de producţie în masă. La sudură. beneficiind de reducerea costurilor cu 40% și a timpului de montare. folosind tehnologia GBL. să introducă 2 linii de producție. Cerinţe referitoare la acest studiu de caz: 1. fiecare mașină necesita 3 paleți pentru a fi susținută. Tot inginerii americani au convins Toyota să îmbunătățească modelul Prius. prin colaborarea mai strânsă cu inginerii americani. • Reducerea cu 70% a timpului necesar modificării unor componente. Aceștia i-au convins pe japonezi să vină la un meci al celor de la Dallas Cowboys. prețurile acestora fiind între 13. sistemul opera până în anul 2004. obiectivul fiind de a construi modele de mașini care să utilizeze aceleași tipuri de componenete. De asemenea. a petrecut 8 ani în Statele Unite. de la 34. Americanii doreau un design futurist. Power. se puteau produce 8 modele diferite pe fiecare linie de producție. când inginarii americani au trebuit să îi convingă pe managerii japonezi de importanța producerii de SUV. La implementarea CCC21. Sistemul este bazat pe o serie de roboți de sudură.D. Americanizarea celor de la Toyota nu se reflectă doar la aspectul de design. într-o fabrică japoneză. pentru ca oamenii să poată observa tehnologia. acestea se remediază pe parcurs. Deși Toyota face progrese la capitole precum eficiență. au putut observa o parcare plină de SUV. Comparați sistemul de producție inovativ al celor de la Toyota cu sistemul tradițional. sistemul GBL are următoarele efecte: • Reducerea cu 30% a timpului petrecut de o mașină pe linia de producție. decât în Japonia. diferența dintre companie și competitori la capitolul calitate începe să se diminueze. în 20 de locații. iar în noul sistem este nevoie doar de unul. la 5. niciun detaliu nu a fost scăpat din vedere. O altă problemă pentru cei de la Toyota este îmbătrânirea bazei de clienți. Toyota a aruncat o privire atentă la închizătorile de la uși. și era programat să fie instalat în toate 52. iar acolo. Conform celor de la Toyota. și introdus în 1998. Rezultatul a fost vânzarea a peste 300. la 3 secunde.000$. De exemplu. în 2004. în comparație cu 38 pentru Volkswagen și 41 pentru Honda. cu 50% mai puțin decât în 2000. Mai mult.

Care a fost rolul diferențelor culturale în modelarea sistemului de producție a celor de la Toyota? 6. comparându-l cu sistemul aplicat de americani.2. Care erau beneficiile sistemulului celor de la Toyota? 3. Ce a determinat extinderea facilităților de producție a celor de la Toyota în Statele Unite şi Japonia? 5. Ce şanse consideraţi că are Toyota să-şi atingă obiectivul de a deţine 15% cotă de piaţă? Motivaţi. De ce au intrat cei de la Toyota în joint-venture-ul NUMMI cu GM? Care au fost beneficiile celor de la Toyota? 4. . Comparați sistemul de relații al celor de la Toyota cu furnizorii. Ce informaţii din caz arată faptul că Toyota se transformă într-o companie globală? Care sunt implicațiile cu privire la avantajul competitiv pe termen lung? 7.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful