DELL COMPUTER CORPORATION En 1984 Michael Dell fundó Dell Computer con una vision y un concepto de que las

PCs podrian construirse por encargo y venderse directamente a los clientes. Esto presentaba dos ventajas 1) omitir a los intermediarios eliminando los márgenes de ganancia de los revendedores y 2) construir por encargo del cliente reducia en gran medida los costos asociados con la necesidad de contar con grandes inventarios de partes, componentes y productos terminados. Dell lucho para tratar de perfeccionar su estrategia con un numero cada vez mayor de clientes y las ventas globales de PCs que se elevaban a niveles nunca antes alcanzados a mediados de los 90. 1998 – Dell contaba con 12% de la participación del mercado de PCs en USA y seguía muy de cerca a Compaq e IBM. Dell abarcaba aproximadamente 6% del mercado mundial. EL mercado de mas rápido crecimiento fue Europa. Las ofertas de Dell a travez de su pagina web promediaban 5 millones de dólares diarios. El 1997 Dell registró ingresos por 12.3 mil millones de dólares, un índice promedio de crecimiento de 53%. Las ganancias se elevaron a 944 millones con un índice de crecimiento de 89%. El precio de las acciones de la compañía alcanzo 83 centavos en 1998. Los productos y servicios de la compañía se vendían en 140 paises. Las ventas de computadoras de escritorio personales eran el 65% de los ingresos totales de Dell. A principios de 1998, la compañía contaba con 16,000 empleados. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA 1984 – Michael Dell tenia un negocio de ensamblade de computadoras con ventas mensuales de aproximadamente 80,000 dolares. Dell abandonó la universidad y formo la compañía PCs Ltd. Del podía vender clones de IBM a un precio casi 40% menor que el de las computadoras personales de IBM. La estrategia de descuento en el precio generó un rápido crecimiento. Al finalizar el año fiscal 1986, las ventas alcanzaron los 33 millones de dólares. 1987 – la compañía adoptó un nuevo nombre, Dell Computer, y abrió sus primeras oficinas interlacionales ese mismo año. 1990 – Dell COmputer registró ventas por 388 millones, una participación del mercado de 2 o 3% y un equipo de trabajo de investigación y desarrollo constituido por mas de 150 personas. La visión que Michael Dell tenia de Dell Computer consistía en transformarla en una de las tres principales empresas de computadoras personales. De 1990 a 1993 inició la distribución de sus productos de computo a través de tiendas. Sin embargo en 1994, cuando la compañía comprobó el poco margen de utilidad que le redituaban estos canales de distribución, se dio cuenta que estaba cometiendo un error y se retiró de la venta a los detallistas y otros intermediarios para dirigir nuevamente sus esfuerzos hacia la venta directa. 1993 – surgieron otros problemas. Dell perdió 38 milones por los riesgos de una moneda extranjera. Surgieron ciertas dificultadores concernientes a la calidad de una determinada línea de computadoras personas que se manufacturaban a través de otra compañía subcontratada. La

Respecto a las computadoras personales laptop. Al inicio era tan timido y muy malo para hablar en publico. Su servicio permitia a los clientes ordenar exactamente lo que querían y se les entregaba el producto en la puerta de su casa en cuestión de días. Desarrollo a principios de 1998 Las ventas de Dell se fortalecieron durante el primer trimestre de 1998 con una participación del mercado global de 7. Resultaba sumamente difícil que un fabricante integrado verticalmente pudiera mantener sus productos a la vanguardia de la tecnología. con el propósito de que lo asesorara y lo apoyara acerca de loa forma en la que Dell Computer debería transformarse en una compañía mediada con rápido crecimiento en una empresa de miles de millones de dólares. no se le tomaba en serio como fabricante. a un tomador de riesgos altamente competitivo acostumbrado a jugar siempre muy cerca de los limites. se convirtió en el mentor de Michael Dell. las empresas fundadoras debían manufacturar muchos de los componentes por si mismas. le ayudó a tener confianza en si mismo y fue el elemento que instrumentó su cambio hasta convertirse en un ejecutivo intachable. Dell llamó a Morton Meyerson. cuando la industria de las computadoras personas apenas comenzaba a tomar forma. antes director y presidente de Electronic Data Systems. Los socios de la empresa observaban en Michael Dell una personalidad agresiva. Pero Lee Walker. Por otra parte. no era bueno para conducir reuniones. competitiva e intensa con un fuerte sentido de la misión y dedicación. las personas que el contrataba también eran agresivas y competitivas. SI un fabricante de computadoras no se integraba de forma vertical y ensamblaba algunos de los componentes que requería.8%. la tecnología avanzó rápidamente. quien proporcionada su experiencia administrativa y financiera. Dell llegó a ocupar el tercer lugar en USA y el quinto lugar a nivel mundial. MODELOS COMPETITIVOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES Principios de los 80. MICHAEL DELL Más que en la magia tecnológica.compañía tomo un préstamo de 40 millones de dólares para solucionar el problema.9% y una participación en Usa del 11. El problema causó una perdida para la compañía de 36 millones de dólares. . Las ventas de la compañía a través de su sitio web despegaron el 1996 y 1997. En la medida en la que la industria creció. Cuando Walker tuvo que abandonar la compañía por motivos de salud en 1990. un hombre de 51 años de edad. características que se tradujeron en una cultura corporativa agresiva. su proeza se basó en una astuta combinación entre conocimiento técnico y conocimientos y experiencia en marketin.

Sociedad con los proveedores La dirección consideró que la sociedad de largo plazo con los proveedores reconocidos produciria diversas ventajas: 1) El empleo de componentes de marca como procesadores.Dell. Cuando se construye por encargo se evita 1) tener que mantener muchos modelos equipagos en los estantes y 2) tener que rematar los modelos que tardan en venderse. . 3) La sociedad de Dell con ciertos proveedores clave hizo posible que estos asignaran algunos de sus ingenieros a los equipos de diseño de productos de Dell donde eran tratados como parte del mismo. Esto dio como resultado la reducción de 75% de los tiempos de ensamble y el doble de la productividad por metro cuadrado de espacio de ensamble. Gateway y Micron Electronics utilizaron una cadena da valor más corta que los competidores. controladores de discos. Dell contaba con tres plantas de ensamble en Texas. bocinas y multimedia mejoraría la ejecución de las funciones de las PCs de Dell. Igualmente importante resultpo el hecho de que los clientes que compraban a Dell tenían la satisfacción de que sus computadoras habían sido adaptadas a su preferencia y cartera particulares. módems. Dell no contaba con existencias de artículos terminados. ESTRATEGIA DE DELL COMPUTER La estrategia de Dell se formó alrededor de diversos elementos centrales: Manufactura de ensamble sobre pedido y adaptación masiva de productos En 1997 Dell reorganizó sus plantas bajo la técnica de “celular de manufactura” a través de la cual un grupo de trabajadores operaba en una estación de trabajo (o celula) hasta lograr el ensamble completo de una computadora personal de acuerdo con las especificaciones del cliente. Irlanda y Malasia. 4) El compromiso a largo plazo de Dell con los proveedores se estableció sobre la base de entrega JIT de los productos en las plantas de ensamble de Dell en Texas. Irlanda y Malasia. se aseguró de que contaría con el volumen de componentes necesario entregado bajo un calendario de tiempos establecido. al vender directamente a los clientes y eliminar el tiempo y costo asociados con la distribución a través de los revendedores independientes. Ademas estaba construyendo otra planta en Irlanda y otra en China. tampoco debía esperar que los revendedores vendieran sus propios inventarios antes de poder introducir nuevos modelos al mercado. 2) Debido a que Dell se comprometió a comprar un % especifico de sus requisiciones a cada uno de sus proveedores de largo plazo.

asi como la retroalmentacion inmediata sobre los problemas de diseño y de calidad. Las ventas de Dell a través de internet promediaron casi 4 millones de dólares diarios. Las ventas directas permitieron que Dell pudiera dar estrecho seguimiento a las adquisiciones de sus principales clientes globales. Segmentacion del mercado Dell realizó una campaña especial para segmentar a los compradores de sus computadoras en grupos relevantes y colocar administradores apropiados a las necesidades y expectativas de cada segmento del mercado. Los ahorros que generaban los inventarios minimos de componentes eran notanles. con el propósito de que pudieran cubrir sus expectativas de entrega a tiempo. Dell ofreció soporte técnico a sus clientes via números gratuitos. el servicio in situ se proporcionaba con el compromiso de entrega al dia siguiente. Dell contrató a proveedores de servicio para que manejaran las solicitudes de reparación de los clientes. Mantener una relación cercana con los clientes le permitió adquirir un amplio conocimiento sobre las necesidades de los mismos. Pero entre 1995 y 1997 los segmentos se subdividieron en categorías más delimitadas y homogéneas. A principios de los 90. Dell compartía abiertamente con ellos sus calendarios de producttion. El enfoque JIT tenia ventajas económicas y era el motivo de la reducción de tiempos en los que la empresa podía sacar al mercado las nuevas generaciones de modelos de computadoras. sus ventas estaban dirigidas a dos segmentos 1) compradores corporativos y gubernamentales y 2) pequeños compradores.Además. Mejorar el tiempo y costo de la instalación de software. los cuales manufacturaban grandes series de producción y vendían productos estandarizados a través de los detallistas. fax y correo electrónico. La estrategia de Dell hacia incapie en el manejo del flujo de información que surgía de las actividades del servicio al cliente con el propósito de perfeccionar la calidad de los productos y hacer más expedita la prestación de los servicios. asi como sus planes de introducción de nuevos modelos. de tal manera que los precios de los componentes se habían reducido recientemente hasta 50% anual. Asimismo. La rápida capacidad de respuesta le daba a Dell una ventaja importante sobre sus rivales. sus pronósticos de ventas. Ventas directas La venta directa proporcionó a Dell un entendimiento de primera mano acerca de las preferencias y las necesidades del cliente. Servicio al cliente El servicio se convirtió en una de las características de la estrategia de Dell en el año de 1986. particularmente sobre los fabricantes asiáticos de computadoras personales. . Existía una rápida reducción de los precios de los componentes.

Esta información también era transmitida a los proveedores para que pudieran planear su producción. Japon. Microsoft. Pronostico de la demanda Dada la complejidad y la diversidad de la línea de productos de la empresa. Dell se asoció con Intel. Computer Associates y otros proveedores de tecnología con el propósito de ayudar a sus clientes a hacer un uso más eficaz de Internet y de las ultimas tecnologías de computación.Dell tenia planes para construir centros de solución a las solicitudes tanto en Europa como el Noteamerica. El pronostico era considerado como una habilidad critica para las ventas. con el propósito de disolver los limites tradicionales que establecían la cadena de valor constituida por proveedor-fabricante. La compañía formó los denominados Consejos de Platino que estaban compuestos por sus grandes clientes en USA. Dell desarrolló sitios intranet que se ajustaban a las necesidades (Paginas Premier) para sus 3000 clientes globales mas importantes. Se invirtió mucho tiempo para dar seguimiento al desarrollo de componentes y programas de software con el propósito de asegurar la forma en que probarían ser utiles para los usuarios de las computadoras. la dirección estaba convencida de la importancia que revestía el hecho de pronosticar la demanda con precisión con el propósito de mantener los costos bajos y los inventarios al minimo. así como conocer de primera mano las intenciones de compra de los clientes grantes. Investigación y desarrollo Dell contaba con 16000 ingenieros que trabajaban en el desarrollo de productos y gastaba cerca de 250 millones de dólares al año para mejorar la experiencia de los usuarios a través de sus productos. Integración virtual e información compartida La empresa utilizó la información y tecnología compartidas tanto con sus socios proveedores como con sus clientes. “integración virtual” Cierto numero de cuentas corporativas de Dell eran lo suficientemente grandes como para justificar la conformación de equipos de empleados de la empresa dentro de las instalaciones de los clientes. Dell instaló algunos foros regionales con el propósito de estimular el flujo de información. Publicidad . En estas sesiones los clientes tenían oportunidad para compartir información y para aprender unos de otros. La empresa comprobó que la recopilación de la información de sus clientes en estas reuniones le ayudaba a pronosticar la demanda de productos de la compañía. Contar en tiempo real con información confiable acerca de lo que los clientes efectivamente estaban comprando. Europa y Asia Pacifico. proporcionó a Dell una gran capacidad para pronosticar la demandas.

que contaban con experiencia en sistemas y redes. Dell reforzó su campo de venta y equipo de soporte técnico con 600 empleados y creó un grupo de asesoría interna para apoyar a los clientes. para que le ayudaran a proporcionar el servicio a los clientes importantes que contaban con servidores para sus redes de trabajo.Michael Dell era un fervoroso creyente del poder de la publicidad y a menudo propugnaba su importancia en la estrategia de la empresa. Se esperaba que la venta de PCs en Asia presentara un crecimiento minimo en 1998. Los fabricantes de controladores de discos y de tableros de circuitos. sentían la presión de la caída de los precios y de los escasos márgenes de utilidades. Los tres factores que más influyeron para que las familias adquirieran PCs fueron la educación. Entrada a los servidores Durante la segunda mitadde 1996. Los márgenes de utilidad de los servidores eran cuantiosos. Las estrategias de ensamble sobre pedido y venta directa le proporcionaban a Dell una ventaja significativa sobre los precios de sus rivales. Así. Los ingresos de muchos fabricantes de PCs se redujeron debido a la necesidad de bajar los precios de las maquinas costosas que no se habían vendido y que permanecían en los inventarios o en los anaqueles de los detallistas. Dell insistió en que la publicidad de la compañía debía ser comunicativa y fuerte en lugar de timida y poco clara. DESARROLLOS RECIENTES EN LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES En el año de 1997 se estimó que existían 250 millones de PCs en uso y que las ventas de PC se acercaban a los 100 millones de dólares anuales. Dell se introdujo en el mercado de los servidores de computadoras personales de baja calidad. el promedio del precio de compra de una computadora de escritorio cayó por primera vez a menos de $1300. . muchos de los cuales se encontraban en Asia. el ingreso y la presencia de niños en el hogar. El empleo de los servidores por parte de los clientes corporativos crecía con rapidez. Contrató a compañías como Electronic Data Systems. Problemas económicos en Asia Lo problemas económicos que se presentaron en algunos países asiáticos obstaculizaban la venta de PCs en el continente. Dell fue la primera empresa de pubicidad en utilizar publicidad comparativa lanzando pulla sobre los altos precios. Hacia diciembre de 1997. diversos factores afectaban la estructura competitiva del mercado mundial de las PCs: Declinación de los precios de componentes La pronunciada caída de los precios de diversos componentes de las computadoras personales se inició a finales de 1997 y permití que los fabricantes de PC pudieran bajar notablemente los precios de las computadoras. En 1998.

Esta fusión permitió que COmpaq se ubicara como la segunda empresa de computación más grande del mundo. . La introducción al mercado de sus nuevas generaciones de PCs resultaba más lenta que la de Dell. los competidores de Dell cambiaron sus modelos empresariales al de manufactura de ensamble sobre pedido. Gateway. Intentos de clonar la estrategia de las PC de Dell Con el propósito de reducir sus inventarios y agilizar la entrada de nuevos modelos al mercado. en parte debida a las dificultades económicas que experimentaban diversos países de Asia y en parte también al potencial de maduración del mercado de PCs. con una participación del mercado de caso 13%. IBM Se consideraba que IBM era la compañía de las “soluciones de computadoras” y operaba en un mayor numero de segmentos de la industria de la computación que Dell. diversos participantes lideres de la industria extendieron sus negocios para vender otros productos relacionados con la computación. La pronunciada declinación de los precios de las PCs hizo más estrechos los márgenes brutos de las utilidades e impulsó a compañías como Compaq. HP e IBM a observar la venta de PCs como una entrada para ofrecer una variedad más amplia de productos. La estrategia de ventas de Compaq hacía hincapié casi exclusivamente en los revendedores. Acciones de los fabricantes de PC para ampliar sus empresas En un esfuerzo por mejorar sus ganancias. Poco a poco las empresas se fueron danto cuenta que resultaba difícil clonar el método de Dell debido al tiempo que tomaba desarrollar los calendarios de entrega JIT con los proveedores. Durante muchos años la compañía fue líder global de las mainframe.Disminucion del ritmo de crecimiento de la industria La mayoría de los observadores de la industria advirtieron la disminución de la venta global de PCs en 1998. A principios de 1998. coordinar conjuntamente sus programas de producción y cambian sin mayores problemas hacia la siguiente generación de partes y componentes en la medida en la que estos se introducían al mercado. PERFIL DE ALGUNOS COMPETIDORES E LA INDUSTRIA DE LAS PCs Compaq Computer Compaq fue el principal fabricante de PCs en el mundo. Compaq adquirió con dificultad la empresa Digital Equipment Company (DEC) para así transformarse en proveedora global del espectro completo de hardware y servicios de computación. Contaba con una penetración más débil entre los segmentos de las pequeñas y medianas empresas. Fue el vendedor más agresivo de PCs con precios menores a $1000.

Hewlett Packard Dell observó a HP como un competidor fuerte debido al poderoso liderazgo de sus impresoras a nivel global. HP comercializaba su línea de computadoras personales a través de revendedores. La compañía se había diferenciado a si misma de sus rivales a través de anuncios llamativos. Proveedores de marca libre . pero el margen de utilidades de la compañía se había reducido paulatinamente. en loq que vendía mejor que Dell.La compañía se esforzaba por reinventarse a sí misma conforma el uso cada vez mayor de las PCs continuaba reduciendo la dependencia corporativa en las mainframe. Sin embargo. pequeños negocias o escuelas. Gateway al igual que Dell ensamblaban sobre pedido y vendía directamente.. Vendía tanto directamente como a través de agentes intermediarios. Su división Toshiba America Informacion Systems era la proveedora líder de computadoras portátiles tanto dentro del mercado de USA con una participación del mercado de 20. había centrado su atención en los segmentos de individuos. que presentaba a las compañías privadas con mas rápido crecimiento en USA. Siempre se observó a IBM como un fabricante de computadoras personales costosas. IBM esperaba que este esfuerzo provocara una reducción del 10% en sus costos. Gateway 1991 – Gateway encabezó la lista de la revista Inc. la división de PCs de HP todavía no había logrado rentabilidad. HP comercializaba más de 25000 productos. ya que tradiciobalmente había fijado el precio más elevado para las mismas. Toshiba Ocupaba el numero 37 dentro de la jerarquía de las corporaciones más grandes del mundo en términos de ingresos. En 1997. A pesar de mantener un índice de crecimiento cercano al 38% anual desde 1993. Gateway se introdujo en el segmento de los servidores con la adquisición de la empresas Advanced Logic Research. Su negocio con más rápido crecimiento estaba en los servicios y en el software. su solida reputación entre los clientes corporativos en todas partes del mundo y su énfasis estratégico cada vez mayor en el segmento de la PC. Independientemente del rápido crecimiento de las ventas. Inc (ALR). Gateway se esforzaría por alcanzar una rentabilidad aceptable. IBM respondió a la venta directa que Dell había establecido en el mercado corporativo al permitir que algunos de sus revendedores ensamblaran PCs IBM personalizadas de acuerdo con las especificaciones del cliente.4% en 1997.

Las PCs de caja blanca atraían principalmente a compradores muy preocupados por el precio.25% de la participación del mercado.Tan solo en America del Norte existían casi 35000 revendedores de PCs genéricas o de “caja blanca”. . Sin embargo. ninguna de las computadoras personales sin marca cuantificaba más de 0. Este segmento de marca libre constituía un mercado de 7.6 millones de dólares en USA y Canada.

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