CMO TRANSFORMAR UNA ORGANIZACIN TRADICIONAL EN UNA ORGANIZACIN 2.

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Autor: PABLO NAVAJO Fecha: 14/10/2010 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1077264/Como-transformar-una-organizaciontradicional-en-una-Organizacion-2-0.html#content-top Organizaciones 2.0 Organizacin 2.0 (empresa 2.0) fue un trmino sugerido por Andrew McAfee 1, acadmico de la Universidad de Harvard. Organizacin 2.0 es la utilizacin de plataformas de software social dentro de las organizaciones, o entre organizaciones, sus socios y clientes. Al igual que los usuarios de las aplicaciones Web 2.0 hacen uso de estas herramientas para crear contenido y formar comunidades sin requerir de un alto grado de conocimiento tcnico, esta misma capacidad puede trasladarse a una organizacin. Si la Web 2.0 est dirigida a los usuarios, la Organizacin 2.0 est dirigida a los empleados, miembros, voluntarios, usuarios, clientes y distintos grupos de inters, donde se fomenta el uso de herramientas de Web social tanto a nivel interno, en las diferentes unidades operativas de una organizacin, como en su relacin externa con el sector en el que se encuentre. McAfee, define las caractersticas de las organizaciones 2.0 con el acrnimo SLATES (McAfee, 2009)2:

Search (Buscadores): Las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos de sus Intranet corporativas. Links (enlaces): La forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la organizacin 2.0. Authoring (Autora): Todo el mundo puede producir y generar contenidos. Todos podemos mostrar lo que sabemos y generar trfico en torno a contenidos, siempre que sean tiles para los dems. Tag (Etiquetas): La experiencia de quien usa los sistemas de informacin se ve enriquecida por los Tag. Son los usuarios quienes ponen etiquetas al contenido. De esta forma la bsqueda se acerca al criterio de la persona. Extensions (Extensiones): El sistema de recomendacin es la va de avance en la bsqueda. Si le damos valor a este contenido y ste a su vez se lo concede a otro, es probable que me fije tambin en este ltimo. La bsqueda de contenido relevante se realiza extendiendo las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el conocimiento. Signals (Seales): Como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir seales cuando algo 1

cambia en un rea de inters. Son las tecnologas RSS, la gran fuente de conocimiento asociada a la organizacin 2.0. Organizacin 1.0 Organizacin 2.0 1. Organizacin Jerrquica 1. Organizacin Plana 2. Friccin entre Departamentos 2. Facilidad de Flujo Organizacional 3. Burocracia 3. Agilidad 4. Rigidez 4. Flexibilidad 5. Tecnologa sin Control del Usuario 5. Tecnologa manejada por los Usuarios 6. Diseos Top-Down (de Arriba a Abajo) 6. Diseos Botton-Up (de Abajo a Arriba) 7. Localizacin Centralizada 7. Localizacin Distribuida 8. Equipos Centrales 8. Equipos Globales 9. Restricciones y Fronteras cerradas 9. Fronteras Abiertas, posibilidades 10.Ocultamiento de la informacin (secretismo) 10.Transparencia 11.Sistemas de informacin estructurados 11.Sistemas de informacin emergentes 12.Polticas Demasiado Complejas 12.Polticas Simples 13.Estndares cerrados y propietarios 13.Estndares abiertos 14.Actividades calendarizadas 14.Actividades Bajo Demanda 15.Ciclos largos para llegar al mercado 15.Ciclos Cortos para llegar al mercado 3 Tomado de Gross, 2009 Caractersticas de la Organizacin 2.0 Veamos con mas detalle algunas caractersticas que deben tener este tipo de organizaciones (Hamel, 2009)4, (Reig, 2009)5. Por un lado, todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. Todas tienen a priori las mismas oportunidades en la red. Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate sobre ellas. Se pueden hacer pblicas y tiene el mismo tratamiento la del director general que una propuesta por los niveles ms bajos de la organizacin. En este contexto la contribucin cuenta ms que la posicin. La posicin, los cargos, el ttulo y los grados acadmicos tienen una menor influencia en la Red. Es un espacio donde lo que cuenta es la aportacin que se realiza y el valor que agrega a la organizacin. Las opiniones y decisiones son sometidas a la revisin entre pares. En la Web 2.0, las buenas ideas se propagan rpidamente. La voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los intereses consolidados y arraigados de cualquier organizacin. Los usuarios pueden vetar las decisiones tomadas. Como muchos han aprendido muy a su pesar, las opiniones de los usuarios de la Web 2.0 tiene un poder de influencia tal, que pueden afectar cualquier decisin que sea contraria a los intereses de la comunidad. La nica forma para mantener a los usuarios leales es facilitndoles la capacidad de influir en las decisiones clave (Celaya, 2009)6. Esto nos lleva a un modelo, en el que las jerarquas son naturales, no impuestas. En la Web 2.0 hay personas que se convierten en referentes de autoridad natural, que adquieren sobre la base del respeto y atencin que otros le otorgan. Estas personas no han sido designadas por la autoridad. Su poder de influencia esta en la aprobacin de sus pares en base a la calidad de sus

aportaciones. La autoridad se gesta de abajo hacia arriba (todo lo contrario a lo que sucede en las jerarquas burocratizadas). Por ello, los lderes son facilitadores y no directores, cada lder es un facilitador. Son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeo los valores culturales de la organizacin, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar la informacin que necesitan para la toma de decisiones (Polo, 2008)7. Nadie tiene el poder de mando o de sancin sobre otro. Los argumentos, el conocimiento, la experiencia demostrada, el comportamiento ejemplar y compromiso son sus herramientas. El poder proviene del intercambio de informacin, no de acaparar informacin. Para poder influir es importante compartir la experiencia y los conocimientos, y esto debe hacerse rpidamente, si no pronto dejara de tener valor, ya que otro lo har. En la Red, hay muchsimos incentivos para compartir, y muy pocos incentivos para acumular y acaparar. Si todos compartimos la red crece, si no compartimos y todos nos dedicamos a acaparar informacin la red muere. Los francotiradores lograran agotar el bien comunal. Lo ms importante, son las recompensas intrnsecas. La Web 2.0 es el espacio de las recompensas intrnsecas, y a travs de estas recompensas es posible abordar grandes proyectos. Podemos actuar generosamente cuando tenemos la oportunidad de contribuir a algo que realmente nos importa. El dinero importa, pero tambin el reconocimiento y la satisfaccin de los logros alcanzados. Esto facilita que las tareas sean elegidas, y no asignadas. Las personas optan por trabajar y colaborar en las cosas que les interesan, que les gratifican, que les aportan conocimiento, que suponen un reto, que tienen sentido para ellos, que les da reconocimiento ante el resto. Todo el mundo es autnomo. Si las tareas son elegidas, lo mismo ocurre con los compaeros. Los grupos se autodefinen y auto organizan. En el mundo virtual se tiene la libertad de establecer vnculos con algunos individuos e ignorar a otros, compartir con algunas personas experiencias, pero no con las dems. As como no se puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a trabajar con quien no se est a gusto. En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo. En las organizaciones 2.0 los recursos son obtenidos, no asignados. En la Web 2.0 en cierta forma hay que competir por los recursos. Es una economa de mercado atencional, donde millones de personas llegar a decidir, momento a momento, la forma de pagar el precio por su valioso tiempo y atencin. Esto hace que el intercambio sea el autentico poder. Las grandes organizaciones tienden a incomodar a las personas con espritu militante y activista. En cambio, en las comunidades online ocurre todo lo contrario. La Web 2.0 est atravesada de valores democrticos y libertarios. Los hackers son hroes. Los nativos digitales encuentran en este contexto un entorno donde desarrollar su potencial y poder mostrar todas sus capacidades, innovacin y compromiso. En una organizacin 2.0 la alta direccin da ejemplo y esta implicada en la introduccin y utilizacin de la tecnologa 2.0. Se aprende y crea una cultura propia en relacin al uso de las

herramientas 2.0. El mundo real y virtual interacta y ofrecen una creciente convergencia, cada vez la lnea entre ambos es ms estrecha. Se potencia al mximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a travs de herramientas de trabajo colaborativo que ordenan, consensan y clarifican los planes y las acciones. La reingeniera de procesos, las intranets, y las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocrticos, mecnicos y repetitivos al mximo. Se potencia la creatividad y la generacin de ideas de los miembros. Se practica la innovacin 2.0, se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acenta una capacidad de innovacin acorde con las exigencias del entorno y los ritmos ptimos de adopcin de las innovaciones. La comunicacin se canaliza eficientemente por medio de las redes sociales. La organizacin ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual. Y sobre todo esta centrada en los miembros y en los clientes, se vuelca en darle protagonismo al usuario a travs de la Web 2.0. Se eligen las mejores herramientas para que el trabajador, voluntario, usuario o cliente interacte, se implique y sea fiel a la organizacin. La organizacin hace poltica de precios, subastas y ofrece sus productos y servicios a travs de sus pginas Web (Pedreo, 2009)8. De la Organizacin 1.0 a la Organizacin 2.0 Cmo podemos pasar de una organizacin 1.0 a una organizacin 2.0? Algunos estudios nos desvelan buenas practicas, que pueden ayudarnos a transformarnos en una organizacin en 2.0 (Chui, Miller y Roberts, 2009)9. Cambiar a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Esto pude parecer una paradoja. Los proyectos 2.0 suelen ser vistos como experimentos, en los que los niveles superiores no suelen implicarse activamente. La participacin, sin embargo, requiere que los niveles superiores de la organizacin acten como modelos y lderes de estos nuevos entornos informales. Si los directivos no manejan adecuadamente estas herramientas y no se implican en su difusin y en los cambios culturales difcilmente lograremos transformar la organizacin. El cambio hacia las organizaciones 2.0 es fundamentalmente cultural, no tecnolgico. La mejor informacin para hacer evolucionar el sistema proviene de los usuarios, pero necesitan ayuda, apoyo en los estadios iniciales. Con el uso, las diferentes herramientas y aplicaciones se desarrollan y se adaptan. Los usuarios aportan informacin, que mejora su funcionamiento y facilitan su desarrollo. Pero para que estos puedan comenzar necesitan apoyo, impulso y acompaamiento, para poder explorar sus potencialidades y saber hasta donde pueden llegar. Crear una nueva necesidad, un objetivo realizable que pueda lograrse de forma ms fcil gracias a la Web 2.0, con las herramientas adecuadas de bsqueda entre personas, conexin, colaboracin (Shirky, 2008)10. Las tecnologas se utilizan si se integran en el proceso de trabajo. Un error muy comn es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal, un accesorio que puedo o no puedo utilizar. Si las tareas colaborativas se ven como algo complementario, aumentarn las cargas de trabajo. Esto puede provocar resultados a corto, se usaran por novedad, por moda, por que todos las usan, por no oponerme y significarme, por el haber que pasa, pero esto no durara mucho tiempo. Este tipo de herramientas debe incluirse en los procesos de trabajo y ser

una parte ms de estos, hasta que no pueda entenderse el trabajo sin el uso de estas herramientas. Las herramientas 2.0 ya no son una opcin. No aumentan el trabajo, lo hacen distinto. Haremos cosas que antes no hacamos y dejaremos de hacer otras que tradicionalmente venamos haciendo. El e-mail da o quita trabajo? Esta pregunta nadie se la hace hoy en da, nadie siquiera se plantea una organizacin que no tenga e-mail. El rol de los participantes Tener en cuenta el reconocimiento individual adaptado a las peculiaridades de cada uno de los miembros. Los incentivos tradicionales, como la direccin por objetivos, feedback individual o retribuciones complementarias pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que sea sostenible, debemos facilitar reconocimiento, mejorar la reputacin de los participantes en comunidades, y ponerles como ejemplo para el resto de compaeros. La reputacin y el reconocimiento entre iguales se convierten en uno de los principales elementos reforzadores de este tipo de comportamiento. En nuestras organizaciones existen dos culturas: los fabers y los ludens(Lopez, 2009)11. Un faber mantiene una postura que pone en valor el saber personal, la planificacin; el orden, la previsin, tiene una concepcin del trabajo basado en el esfuerzo, dedicacin, mrito, sacrificio, perfeccionismo, su pensamiento es lineal. Un luden es un aprendiz permanente, es intuitivo; tiene una concepcin del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentacin, la huida y asumir riesgos; su concepcin del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relacin, las redes, la conexin, la coordinacin, la armona, la concordia, la socializacin, el debate, la colaboracin y la participacin; su referente son las imgenes, los sonidos, los vdeos, el pensamiento complejo. Son los participantes adecuados los que aportarn soluciones correctas. La clave est en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios que pueden garantizar el xito del proyecto. Deben servir de ejemplo y de gua para el resto de la organizacin. Podemos buscar estos pioneros entre aquellos que adoptaron temprano las nuevas tecnologas y participan en redes personales en las que comparten conocimiento e ideas: profesionales valorados, personas especialmente carismticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc. Ese equipo mnimo puede estar formado por personal del departamento de sistemas de informacin, directivos implicados, pioneros y lideres informales que puedan ayudar en el proceso. Sin embargo, debemos evitar que opiniones o aportaciones demasiado cualificadas puedan convertir en lurkers o disuadir la participacin de personas sin experiencias de xito anterior, ya que no se sentirn capaces de competir con semejantes expertos. Es importante saber transmitir un mensaje comn slido y coherente, que facilite este proceso de transformacin. Algunos de los mensajes que podemos lanzar son (Iturbe, 2010)12:

Si no hay participacin no hay nada, esto es la Web social. Somos ms persona y ms organizacin en tanto que usamos la tecnologa. Todo es ms fcil si nos ayudamos entre nosotros, slo hay que poner en contacto a quien tiene la respuesta con quien tiene la pregunta.

Son pocas las personas que aprenden en solitario, en general necesitamos acompaamiento para adquirir nuevas destrezas. Una organizacin son muchas personas y es muy difcil tener muchos proyectos personales, as que tenemos que dotarnos de unos mnimos comunes. Muestra en tu actividad profesional la responsabilidad que muestras en tu vida personal y aplcalo, al manejo de las tecnologas de informacin.

El miedo a los problemas de seguridad. La seguridad es un aspecto muy importante para las organizaciones. Pero en realidad la mayora de las ocasiones no estamos hablando de seguridad, sino de control. Para los directivos, la falta de control, la autoorganizacin y la discrepancia son cuestiones clave a las que se teme. El problema real es quien tiene el poder, y el miedo a que cambie radicalmente el status quo de los directivos de la organizacin (Jeric, 2009)13. En la utilizacin de las tecnologas por parte de las organizaciones, en ese transito hacia la organizacin 2.0 podemos encontrar diferentes tipos de organizaciones: (Iturbe, 2010)14: 1. Viven de espalda a Internet. Paquetes de ofimtica para simplificar procesos, e-mail y quizs una tmida presencia en Internet como medio de dar a conocer la organizacin. Internet esta al margen de la organizacin. 2. Internet es tecnologa y no herramienta de uso social. Internet se entiende como algo que pertenece al campo de la tecnologa, personas expertas llevan una gestin tcnica de Internet donde prima la seguridad y evitar que el sistema se caiga. 3. Usan Internet para comunicar. Internet es un canal a travs del cual comunicar mejor los productos/servicios, es liderado desde reas de comunicacin, relaciones pblicas o marketing. Internet es algo que hace que mis servicios lleguen de forma ms fcil a los clientes. 4. Estn en Internet. Es donde personas y organizaciones llevan a cabo buena parte de sus relaciones, es algo inherente al negocio. Es habitual que forme parte de la estrategia y pueden enfocarse tanto desde un punto de vista vertical para aprovechar oportunidades que ofrece Internet, como horizontal para desplegar su uso en la organizacin de manera que sea la forma habitual en que la gente hace las cosas. 5. Organizaciones digitales. Internet es la materia con la que se hacen negocios y define sus procesos, es su campo de actividad, bien con ms peso de lo social o con ms peso de lo tecnolgico. Las variables de la transicin Podemos visualizar la transicin de una organizacin 1.0 a una organizacin 2.0. Centrndonos en dos variables (Snchez, 2009)15. Una variable tiene relacin con los mbitos interno externo, la otra en funcin de si se trata de una simple aplicacin de herramientas colaborativas o, por el contrario, estamos hablando de un cambio cultural mas profundo. Con estos ejes podemos tener 6 escenarios: Herramientas operativas Cliente Externo Escuchar. Escuchar a los clientes es un valor conocido por lo que en este escenario, sobre todo, Cambio Cultural Conversar. Co-creacin. La creacin de contenidos y En este escenario las mensajes pasa a manos de los herramientas a utilizar son muy usuarios, la comunicacin deja de variadas. Potenciacin de la 6

hablamos de herramientas que permitan a las organizaciones ser ms eficaces en esa labor en el mbito digital. Cliente Interno Coordinacin. Hacer el trabajo en equipo ms productivo utilizando herramientas colaborativas.

ser jerrquica y planificada y tiene inteligencia colectiva o la forma de red, la transparencia es apertura de los derechos de una actitud absolutamente propiedad. necesaria.

Gestin Conocimiento. Pertenencia. Las herramientas son La organizacin trata de importantes, pero comienza a conseguir un mayor tener ms importancia el cambio sentimiento de pertenencia, cultural. Es necesario convencer que se traduce en una mayor a los miembros de la organizacin implicacin, fidelidad, que compartir informacin y compromiso, etc. Las conocimiento es ms valioso que herramientas 2.0 son retenerla para uno solo. necesarias, pero estamos, sobre todo, ante un problema cultural.

Tomado de Snchez, 200916 El proceso hacia la organizacin 2.0 supone (Iturbe, 2010)17: 1. Reflexin y marco inicial de trabajo: Comprender la situacin actual, cualificacin bsica, decidir quines participan en el proyecto y con qu roles, concretar polticas de seguridad y privacidad en el manejo de informacin, situacin tecnolgica, limitaciones, factores de xito. 2. Definicin de objetivos: Qu queremos alcanzar, competencias requeridas, grupos de inters a los que queremos llegar, identidad digital, indicadores previsibles, hoja de ruta. 3. Despliegue de actividades de escucha: Qu queremos conocer (competencias nucleares, mapa de palabras clave, rbol de conocimiento), a quines queremos escuchar (fuentes relevantes), con qu herramientas vamos a hacerlo. 4. Despliegue de actividades de conversacin: Arquitectura de herramientas, repaso de contenidos/contenedores, protocolos de conversacin, entrelazado de contenidos, dinmicas accin-reflexin. 5. Despliegue de actividades para crear experiencia: Seleccin de proyectos nativos en Internet que la organizacin puede/quiere abordar, foco en el proyecto, quin es quin, escucha+conversacin, incentivos a manejar, cmo socializar conocimiento, gestin de la comunidad, definicin del propsito. 6. Evaluacin e indicadores: cuadro de mando con indicadores para la toma de decisiones, sistemas para reforzar que Internet cala en lo cotidiano, apoyo exterior si es preciso, PDCA permanente. http://www.iniciativasocial.net/?attachment_id=336 Tomado de Iturbe, 201018 Notas 1 http://andrewmcafee.org/ 2 MCAFEE, ANDREW: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration , Harvard Business Press 2009.

3 GROSS, MANUEL: Caractersticas 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0 26-02-2009. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/455683/Caracteristicas_1_0_que_impiden_ser_orga nizaciones_2_0.html 4 HAMEL, GARY: The Facebook Generation vs. the Fortune 500 en Gary Hamels Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-thefortune-500/ 5 REIG, DOLORS: Buenas y malas prcticas en la transicin hacia la Empresa 2.0, Febrero 2009 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-practicas-en-la-transicionhacia-la-empresa-20/ 6 CELAYA, JAVIER: La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicacin online en la estrategia empresarial, Gestin 2000, Barcelona 2008. 7 POLO, FERNANDO: Management 2.0, 20 tesis en http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html 18 de julio 2008 8 PEDREO, ANDRS: La empresa 2.0 en El Blog de Andres Pedreo http://opinionespersonales.blogspot.com/2009/08/la-empresa-20.html Agosto, 2009. 9 CHUI, MICHAEL; MILLER, ANDY;AND ROBERTS, ROGER, P.: Six ways to make Web 2.0 work en McKinsey Quarterly Febrero 2009 http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to _make_Web_20_work_2294?gp=1 10 SHIRKY, CLAY: Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations, Penguin Press, 2008 11 LPEZ PONCE, JOS: Organizacin 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me arrolla http://www.rizomatica.net/organizacion-20-o-me-subo-al-tren-del-cambio-o-el-cambio-mearrolltropella/ 22 de abril de 2009 12 ITURBE, JULEN: Metodologa 2.0 http://blog.consultorartesano.com/2008/01/metodologa20-i.html 21 de enero de 2008 13 JERICO, PILAR: No miedo en la empresa y en la vida. Booket. Barcelona 2009. 14 ITURBE, JULEN: Cuatro formas de entender Internet en empresa. En Consultora Artesana, http://blog.consultorartesano.com/2010/04/cuatro-formas-de-entender-internet-en-laempresa.html 19 de abril 2010 15 SNCHEZ BOTE, DAVID: Quehaydelomio 2.0 http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009 16 SNCHEZ BOTE, DAVID: Quehaydelomio 2.0 http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009 17 ITURBE, JULEN: Cmo abordar la presencia de una empresa en Internet http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010 18 ITURBE, JULEN: Cmo abordar la presencia de una empresa en Internet http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010