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La gestión de proyectos en la era de la hiperespecialización: Predictiva o Adaptativa.

Autor: Héctor E. González H.

Predictiva o Adaptativa. Autor: Héctor E. González H. Gerente TCM Tecnologías con Clase Mundial - Presidente

Gerente TCM Tecnologías con Clase Mundial - Presidente itSMF Colombia.

Héctor González es MBA con honores por la Universidad de La Salle y MSc. de la Escuela de Negocios de Navarra. Ingeniero de Sistemas y Especialista en Telemática de la Universidad de Boyacá.

Cuenta con más de 17 años de experiencia como Gerente de Proyectos, Consultor y Líder de TI en importantes empresas nacionales e internacionales. Experiencia como catedrático en programas de Gerencia a nivel de postgrados. Conferencista, ponente y autor de varios artículos en temas de TI e Innovación; autor de un modelo práctico para la Innovación Organizacional, en proceso de patente. Actualmente es gerente en TCM Tecnologías con Clase Mundial. Certificado ITIL®, SMP® y Presidente del capítulo itSMF Colombia.

La era del conocimiento y el auge de las tecnologías de la información y comunicaciones están exigiendo, en las empresas, cada vez personal más especializado. Estamos entrando ahora en una era de hiperespecialización, un modo de trabajo complemente diferente a lo que conocemos, donde se hace necesario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar.

En un proyecto de desarrollo de software, hay diversos especialistas responsables en cada etapa de análisis, diseño, codificación y pruebas haciendo que el trabajo se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial, y no es la excepción en Colombia donde algunas empresas locales enfocadas al desarrollo de software han experimentado un incremento de demanda para tareas específicas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos.

Hiperespecialización es la descomposición del trabajo que antes hacia una persona en partes más especializadas realizadas por varias personas, esta separación significa más calidad, rapidez y disminución de costos. La hiperespecialización es facilitada por la misma tecnología, no implica necesariamente tercerización del trabajo a otras empresas ni a otros países.

Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que pasan varias horas preparando una presentación en PowerPoint, si ellos acceden a una red de expertos en esta herramienta podrían disponer no solamente de buenos

diseñadores gráficos sino también en expertos en redacción de contenido para diferentes tipos de presentaciones. Las presentaciones, obviamente, tendrán más calidad porque la terminación del producto será realizada por personas capaces de hacerlo y su construcción será más oportuna debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas que no requieren su experticia o en las que nunca se ha sido bueno; la hiperespecialización contribuye a reducir el tiempo de trabajo al asignar actividades relacionadas a personas diferentes que pueden realizarlas en paralelo y no secuencialmente. El ahorro en costos proviene, en la mayoría de empresas, por la utilización de una mejor forma de uso del tiempo de sus colaboradores.

Para cualquier tipo de empresa, la hiperespecialización puede reinventar la organización de múltiples formas, atomizando las actividades desde lo general a lo particular; algunas tareas de cierto rol pueden ser separadas, o se pueden rehacer categorías de trabajo y procesos completos. Para aprovechar la hiperespecialización es necesario un nuevo enfoque y nuevas habilidades de gestión. Primero, se debe aprender a dividir el trabajo del conocimiento en tareas discretas y asignables, hoy los escenarios son cambiantes ya que los entornos son inestables y rápidos. Segundo, hay que reclutar a trabajadores especializados y definir los términos de su contribución, los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios e incluso incorporando al cliente. Tercero, la calidad del trabajo debe ser asegurada, generando el máximo valor posible al negocio. Cuarto, las partes deben trabajar con integración como una solución holística.

HIPERESPECIALIZACION 1. Dividir el trabajo 2. Reclutar trabajadores y asignar tareas 3. Asegurar la calidad
HIPERESPECIALIZACION
1. Dividir el trabajo
2. Reclutar trabajadores y
asignar tareas
3. Asegurar la calidad
4. Integrar las partes
El análisis de la gestión de proyectos con base en la hiperespecialización debe
tener en cuenta las dos aproximaciones: gestión de proyectos clásica y ágil, de
acuerdo con el siguiente cuadro:
Gestión de Proyectos Clásica
(Predictiva)
Gestión de Proyectos Ágil
(Adaptativa)
Basada en la planificación, ejecución y
Estrategia
orientada
a
entrega

seguimiento a través de procesos sistemáticos y repetibles.

temprana quick-wins.

Centra el foco de la producción en los procesos y la tecnología, y no tanto en las personas.

Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modificaciones de requisitos.

Asume un

entorno estable y

Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rápidos.

predecible, sin cambio de requisitos, que se definen al comienzo del proyecto, y se mantienen inalterables

a

lo largo del mismo.

 

El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos.

Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entregas completas con aporte de valor).

Divide las

actividades en fases

Equipo multidisciplinar, incluyendo al cliente, con el único objetivo de generar el máximo valor posible al negocio. Tolerancia a errores como método de aprendizaje.

secuenciales a las que llama ciclo de

vida.

Criterios de éxito: Producto definido, Tiempo previsto, Costo estimado.

Criterios de éxito: Maximizar valor al negocio.

En un mundo cambiante, la gestión en la era de la hiperespecialización requiere trabajos ágiles y adaptativos.

¿Por qué una gestión de proyectos ágil en la era de la hiperespecialización?

Porque el único aspecto constante en la economía y en los mercados de hoy en día es el propio cambio, buena parte de la prosperidad que hoy disfruta el mundo proviene de la productividad que se ganó con la división del trabajo haciendo que los resultados sean con valor, rápidos y ahorro en costos.

El hecho de “adaptar” el trabajo en partes más especializadas y con enfoque multidisciplinario potencializa los equipos de trabajo donde el talento y el conocimiento son el mayor activo y así todo fluye con mayor dinamismo. De esa forma, las empresas, trabajadores y clientes ganan confianza porque ven resultados o entregables cada poco tiempo.

La hiperespecialización es pariente cercano de las herramientas de TI que están disponibles para las empresas desde hace unas décadas. En el caso de

las tecnologías computacionales, el simple acto de comprarlas, implementarlas

y sacarlas a producción no basta: las empresas que utilizaron inteligentemente esas nuevas estrategias, junto con las innovaciones organizacionales y prácticas de personal, obtuvieron una ventaja. La hiperespecialización representa una oportunidad similar. Las empresas tendrán una ventaja competitiva dependiendo de cómo la usen.

Pero la verdad sea dicha, en países como Colombia la mayoría de empresas aún siguen “el mito de la caverna”, tal como lo enunciado por Platón al inicio del libro VII de La República: se mantienen viendo las sombras, incapaces de dirigirsen al cambio para mejorar su situación. Esto requiere un cambio de paradigma, un apague vuelva y prenda, un cambio en el mapa mental de las personas y las empresas, solo así se podrá permitir un flujo vibrante y global de trabajo del conocimiento.

El mundo de la gestión de proyectos y la hiperespecialización no está tan lejos como podría parecer pero se requieren nuevos estándares o regulaciones globales y locales, mientras que organizaciones parecidas a los gremios pueden abordar las necesidades que tienen los colaboradores de un desarrollo continuo de sus habilidades, de un sentido de comunidad para atraer a trabajadores especializados y asegurar el valor a los clientes dadas las ventajas en calidad, rapidez y costos.

Referencias: La era de la hiperespecialización. Thomas Malone, Robert Laubacher y Tammy Johns. HBR, Agosto 2011.