UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO GUAYANA DIRECCIN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO REA DE GERENCIA.

. PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS CATEDRA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS

INTEGRANTES: FUENTES TOVAR NELYMER GONZLEZ DALIA MENDEZ NANCY PINO WILMER REYES KATERINE

CIUDAD GUAYANA, DICIEMBRE DE 2.002.

INDICE 1. INTRODUCCIN 2. Formacin efectiva del equipo a. Sobre la formacin del equipo. i. Qu es la formacin del equipo? ii. Beneficios de la formacin de equipos b. Los resultados de la formacin del equipo c. El proceso de formacin de equipos d. Factores que influyen en el xito del equipo e. Estmulos y barreras para un alto rendimiento en equipo. 3. Organizando el Equipo del Proyecto. a. Estableciendo las metas del proyecto. b. Creando el clima de equipo. c. Ensamblando el equipo del proyecto. i. Seleccionando los miembros del equipo ii. Qu se busca en los posibles miembros de un equipo. iii. Definiendo roles y responsabilidades. 1. Comunicando claros mensajes sobre roles. 2. Negociando los roles y las responsabilidades. 3. Obteniendo compromiso de miembros del equipo. 4. Pautas para la formacin de un equipo eficaz a. Plan de formacin de equipo b. Negocie para los miembros del equipo c. Celebre una reunin de partida d. Obtenga compromiso de los miembros del equipo e. Crear enlaces comunicacionales f. Obtener el apoyo de la alta gerencia. g. Utilizar el desarrollo actual de un equipo de proyectos. h. Introducir recompensas y reconocimientos. 5. Manejando los conflictos del equipo eficazmente.

6. Principios bsicos para solucionar conflictos para los gerentes de proyectos. 7. Proporcionar un buen liderazgo de proyecto. a. Acerca del liderazgo de proyecto b. El lder contra gerente de Proyecto? c. El liderazgo y el ciclo de la vida del proyecto. d. Estilo liderazgo e. El liderazgo compartido. f. El desafo al lder de proyecto g. Habilidades del lder para la formacin del equipo. 8. Conclusiones

1. INTRODUCCION Los proyectos se organizan para alcanzar las tareas complejas que no pueden ser manejadas por individuos solitarios. Cuando los proyectos llegan a ser, cada vez ms complejos, la formacin de equipos resulta una de las estrategias de la organizacin. La formacin del equipo, es un proceso que se obtiene de una combinacin diversa de individuos, para trabajar juntos efectivamente como una unidad. Los Directores del Proyecto deben entender la interaccin de variables de la organizacin y conductas para crear un clima conductivo para la formacin de un equipo efectivo. La ausencia del trabajo en equipo en cualquier plano o nivel en alguna organizacin, obstruir la eficacia al manejar los proyectos, eventualmente a la organizacin. El trabajo en equipo no es fcil. Es fcil trabajar en grupo, pero no en equipo. El trabajo en equipo involucra logros y dificultades. Mediante el trabajo en equipo, se logran personas capaces de emplear su potencial al 100% . Con lderes que sean talentosos coordinadores, hbiles para transmitir objetivos y valores. No basta con tener un grupo de personas inteligentes , experimentadas. Ms trascendental es la calidad personal, condiciones para tener un equipo de trabajo: tener objetivos claros, comprometerse con ellos, tener una organizacin del equipo con roles bien definidos y reglas. Sinerga: tener bien claro que el todo es ms que la suma de las partes. La organizacin de un equipo de proyecto es ms que el encuentro de personas que se reunen de vez en cuando en forma espontnea o informlmente. Es un grupo bien organizado; con roles y responsabilidades , con relaciones de poder claros, con un lider aceptado por todos, con reglas, principios y valores que orientan la conducta de las personas. Todos deben conocer y comprometerse con esas reglas y el papel que le corresponde a cada uno. Siempre habr la posibilidad que exista problemas en un equipo, tales como problemas de comunicacin y coordinacin para establecer objetivos comunes y y puede hundir

para lograr cambios

se debe hacer un diagnstico de la situacin, que los

miembros hablen de sus problemas y dificultades y busquen como solucionarlos. Llegar a formar un equipo maduro, slido, de confianza mutua y compromiso innegable, consolidado, requiere mucha perseverancia. Hay que darse tiempo para cambiar la forma de pensar y actuar (cultura), explicar en que consiste el trabajo en equipo. Esto implica tambin ponerse de acuerdo en cambiar la cultura del equipo; aprender a decirse las cosas de frente, evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y el clima grupal. Al comienzo puede observarse un clima estupendo, hay entusiasmo y ganas de trabajar, pero el proyecto en cambio no avanza. En otros momentos el camina, proyecto agarra vuelo, pero el clima no est bueno porque surgieron los primeros inconvenientes. Despus, otra vez se reniega del proyecto porque no no se ven resultados. Hasta que el equipo persevera empiezan a cumplir los objetivos en un agradable clima grupal. En una empresa u organizacin que quiera propiciar la implantacin de equipos de alto rendimiento, deber por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro deber seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo segn unos comportamientos que den confianza y sepan extraer el mximo rendimiento de sus miembros. Los estmulos para la formacin de un equipo eficaz, representan los factores positivos asociados con el ambiente de trabajo que elevan la eficacia del equipo del proyecto y aumentan su rendimiento. Las barreras para la formacin de un equipo eficaz incluyen factores negativos tales como recursos insuficientes y directrices poco claras que reducen la eficacia del equipo del proyecto y su rendimiento. Estos factores deben ser analizados y una accin adecuada debe emprenderse para minimizar su impacto y desarrollar un ambiente que estimule el trabajo en equipo. Para que una organizacin sea exitosa y pueda manejar sus proyectos eficazmente, deben eliminarse las barreras para el rendimiento de un equipo prestndole una atencin especial a los aspectos humanos del manejo de personal. Los gerentes del proyecto deben fomentar un ambiente de trabajo y logra avanzar, se

propicio al trabajo innovador y creativo, en donde la gente tenga retos profesionales, obtenga un reconocimiento adecuado as como oportunidades para un crecimiento personal y profesional. Un sistema de Gestin de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo, el resultado obtenido individuales. En una empresa u organizacin que quiera propiciar la implantacin de equipos de alto rendimiento, deber por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro deber seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo segn unos comportamientos que den confianza y sepan extraer el mximo rendimiento de sus miembros. El concepto de lder y los comportamiento relacionados con el mismo evolucionan de manera paralela a como lo hacen las culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas propician. culaquier empresa u organizacin. Dentro de cualquier empresa u organizacin hay solamente unos pocos lderes que tienen unas actitudes naturales para gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una empresa tendr que seleccionar de entre sus miembros aquellos con mejores actitudes y darles toda la informacin y el aprendizaje necesarios. Con respecto a los roles de los miembros del equipo se puede afirmar que los equipos de proyectos consisten en una variedad de individuos. Ellos seguramente tienen personalidades diferentes, estilos de comunicacin, formas de abordar decisiones, as como su influencia sobre otros. El lder del equipo del proyecto debera tratar de evaluar los posibles miembros del equipo obteniendo informacin de otros compaeros gerentes de proyectos acerca de sus atributos personales y experiencias previas con proyectos similares. El xito total de los gerentes de proyectos depende de la calidad de liderazgo que le proporcionan a sus equipos de proyectos. Qu es el liderazgo?Es diferente a gerenciar? Se define el liderazgo como el desarrollo de un sistema claro y completo de expectativas para identificar, provocar, evocar y usar la fuerza de todos los Esto msmo es aplicable a es superior a la suma de los esfuerzos

recursos en la organizacin, en las cuales lo ms importante indudablemente es la gente, su gente. El anlisis cuidadoso de los papeles del Gerente de proyectos y lderes de proyectos revelan que la distincin entre sus estilos puede ser atribuida al qu y al cmo enfocan sus estilos de direccin. Hay varios estilos de liderazgo y de gerente de proyecto. Algunos directores del proyecto tienen un estilo de liderazgo preferidos, mientras que otros describen su estilo en funcin de la situacin. La clave del liderazgo exitoso est en saber cules son sus estilos dominantes y poder modificar aquellos que dependen de la contingencia del modelo de planificacin y las herramientas de diagnstico que se empleen. Ms que la administracin participativa, el liderazgo compartido implica motivar a los equipos de proyecto para que asuman los papeles del liderazgo. Finalmente podemos afirmar que equipo fuerte de proyecto es el ncleo de un proyecto exitoso.

2. FORMACION EFECTIVA DEL EQUIPO Los proyectos son organizados para acometer tareas complejas que no pueden ser manejadas por individuos solitarios. A medida que los proyectos se convierten, cada vez ms, en los elementos constructivos de la estrategia organizacional, los equipos multidisciplinarios estn reemplazando a los individuos como elementos constructivos de las organizaciones. El xito del proyecto se confa en la habilidad con que los participantes puedan trabajar juntos para alcanzar los objetivos dentro del los lmites de alcance (competencia), tiempo, costo y calidad. Los gerentes de proyecto, deben tener las habilidades requeridas para construir equipos de proyecto efectivos. Esto es particularmente cierto debido a que la mayora de los proyectos son organizados en forma de matriz donde el problema de los dos jefes plantea desafos adicionales para obtener compromisos reales de los miembros del equipo que pueden trabajar para el proyecto slo parttime (no a tiempo completo); y cuyos objetivos e intereses personales pueden o no estar alineados con los intereses del proyecto. El proceso de construir un equipo consiste en lograr que una mezcla diversa de individuos trabaje juntos efectivamente como una unidad. La formacin de un equipo involucra integrar tanto las tareas del proyecto como el proceso de gerencia del proyecto. Requiere habilidades de liderazgo y una buena comprensin de la organizacin, su cultura, los terrenos comunes, las relaciones de autoridad y responsabilidad, las estructuras de poder entre sus accionistas o interesados, y los factores motivacionales. La comunicacin efectiva es vital para la formacin efectiva del equipo y por lo tanto para el xito del proyecto. Este captulo enfatiza que el gerente del proyecto debe acelerar las comunicaciones del proyecto entre todos los canales y vnculos, minimizar los obstculos de comunicacin que puedan impedir la creatividad e innovacin y dirigir las reuniones del proyecto efectivamente.

a. Sobre la formacin efectiva del equipo Halar juntos; en la montaa se debe depender uno de otro para la supervivencia. - Willi Unsoeld, Montaista La formacin del equipo, si bien es importante para muchas situaciones, es especialmente crucial en un ambiente de trabajo orientado hacia el proyecto donde las especialidades funcionales y los grupos de soporte deben estar integrados para lograr actividades multidisciplinarias complejas. Para gerenciar proyectos, los gerentes de proyecto y los lderes de tarea frecuentemente tienen que cruzar lneas organizacionales y tratar con personas sobre las cuales stos tienen poca o ninguna autoridad. Los gerentes de proyecto en tales ambientes dinmicos deben entender la interaccin de las variables organizacionales y conductuales para poder crear un clima que conduzca a la formacin efectiva de un equipo con una combinacin de diversas habilidades y experiencias. Un equipo como ste, si se dirige y gerencia efectivamente, tendr la capacidad de alcanzar la excelencia y transformar de manera innovadora un conjunto de objetivos tcnicos y de requerimientos en productos o servicios especficos que sobresaldrn sobre otras alternativas en el mercado. i. Qu es la formacin del equipo? La formacin del equipo es el proceso de transformacin de una coleccin de individuos con diferentes intereses, experiencias y antecedentes en una unidad de trabajo integrada y efectiva. Tambin puede ser visto como un proceso de cambio. En este proceso de transformacin, los objetivos y las energas de todos los miembros del equipo convergen y ayudan a los objetivos del equipo. El proceso de formacin del equipo es importante para todos los tipos de proyectos pero variarn en complejidad y tamao dependiendo del proyecto. Situaciones tpicas de proyecto en las que la formacin del equipo es crucial incluyen: Establecimiento de un nuevo proyecto o programa. Mejoramiento en la relacin proyecto-cliente. Resolucin de problemas nter funcionales.

 Integracin de nuevo personal al proyecto para un objetivo comn. Preparacin de una proposicin de oferta. Trabajar hacia un hito de importancia. Reorganizacin una compaa. Transferir tecnologa. Transicin del proceso hacia una nueva fase de actividad. La formacin efectiva del equipo es una de las responsabilidades primarias del gerente de proyecto. Involucra un amplio espectro de habilidades de gerencia y liderazgo requeridos para identificar, organizar, comprometer e integrar varios grupos de tareas de organizaciones funcionales en un grupo multidisciplinario cohesivo. La formacin del equipo es el proceso planificado y deliberado de estmulo de prcticas de trabajo efectivas y simultneamente de reducir dificultades u obstculos que interfieran con la competencia y los recursos del equipo. Pese a que este proceso ha sido conocido por siglos, se convierte en ms desafiante a medida que las jerarquas burocrticas verticales declinan y los equipos y unidades de trabajo orientados horizontalmente evolucionan. Acerca de los conceptos y las prcticas de la formacin de equipos multidisciplinarios, se han realizado varios estudios de campo. Estos estudios han investigado la dinmica de los grupos de trabajo y los criterios para la formacin de equipos de proyecto efectivo y de alta eficiencia y han contribuido en gran medida al entendimiento terico y prctico de los conflictos de la formacin y gerencia de equipos. La formacin efectiva de equipos es vlida e importante a todos los niveles de gerencia (desde los ejecutivos ms altos a gerentes medios, supervisores de primera lnea y supervisorea). La ausencia de equipo de trabajo a cualquier nivel o entre niveles en una organizacin, obstruirn la efectividad en la gerencia de sus proyectos y podran eventualmente matar a la organizacin. ii. Beneficios de la formacin de equipos. Con los rpidos cambios en tecnologa, competencia global y complejidad y aumento en los tamaos de los proyectos, es importante recoger y transformar un grupo de individuos con diversos antecedentes, habilidades, experiencias y

10

pericias en una unidad de trabajo integrada. La formacin de equipos desarrolla el potencial creativo de todos. Algunos de los beneficios de la creacin de equipos en la gerencia de proyectos son: Se pueden establecer objetivos realizables, realistas para el equipo porque aquellos responsables de hacer el trabajo contribuirn a establecer objetivos y a la planificacin. Los miembros del equipo se comprometern para apoyarse entre ellos para hacer exitoso al equipo. Los miembros del equipo entienden las prioridades de los otros y apoyan cuando aparecen dificultades. La comunicacin es abierta. Se estimula la expresin de nuevas ideas, de mtodos mejorados y la articulacin de problemas y preocupaciones. La resolucin de problemas es ms efectiva debido a que hay una mayor base de experiencia. La retroalimentacin de desempeo es ms significativa debido a que los miembros del equipo entienden lo que se espera y pueden monitorear su desempeo contra las expectativas. Los conflictos son entendidos como normales y vistos como una oportunidad para resolver problemas. A travs de discusin abierta pueden ser resueltos antes que se conviertan en destructivos. Se mantiene el balance entre la productividad del grupo y la satisfaccin de las necesidades personales de los miembros del grupo. Los miembros son motivados a probar sus habilidades y ensayar ideas. Esto estimula a los individuos a convertirse en actores ms fuertes. Los miembros del equipo reconocen la importancia de los hbitos de trabajo disciplinados y adaptan su comportamiento para ajustarse a los estndares del equipo. Aprender a trabajar efectivamente como un equipo en una unidad es una buena preparacin para trabajar como equipo con otras unidades. Es tambin un buen paso hacia el auto desarrollo.

11

b. Resultados de la formacin de equipos. La comunicacin abierta es la llave para una formacin efectiva de equipo, debido a la discusin franca y abierta de varios asuntos durante el ciclo de vida de un proyecto, ayudando de esta manera a reducir la ansiedad entre los miembros del equipo. As mismo se establecer el respeto mutuo y sincero entre los miembros del equipo, que que es la base de la construccin de un equipo efectivo. Un lder de proyecto enfatiz este punto: No hay nada peor que estar en un equipo cuando nadie confa en ningn otro. Tales situaciones llevan a maniobras tcticas y a mucha precaucin de lo que cualquier miembro del equipo pueda decir debido a que los miembros del equipo no quieren que sus propias palabras reboten en sus caras... Confianza mutua y alta calidad de intercambios de informacin. Cuanto ms efectivo sea un lder de proyecto en desarrollar un sentido de pertenencia fuerte y cohesiva del equipo, ms fuerte ser la confianza entre los miembros del equipo, que dar lugar a una mayor calidad de intercambios de informacin y contribuciones entre los miembros del equipo. Toma de decisiones del equipo efectivas. Los intercambios de informacin de mayor calidad proveern una base de datos fuerte y ayudarn a desarrollar mejores procesos de toma de decisiones. Control de proyecto efectivo. Con ms confianza y mejores intercambios de informacin, se pueden desarrollar sistemas de control de proyecto ms efectivos (redes, WBS). Tambin darn lugar a retroalimentacin constructiva y a tiempo de parte de los miembros del equipo, lo que incrementar el desempeo total del equipo de proyecto. c. El proceso de formacin del equipo. La colaboracin opera a travs de un proceso en el que los logros intelectuales exitosos de una persona despiertan las pasiones intelectuales y el entusiasmo de otros, y a travs de un proceso en el que un hecho que fue inicialmente expresado por slo un individuo se convierte en una posesin intelectual comn en lugar de desvanecerse en el aislamiento. - Alexander Humboldt 12

De acuerdo a muchos investigadores y practicantes de la gerencia, la formacin y el desarrollo de un equipo son unas de las cualidades de liderazgo ms crticas que determinan el desempeo y el xito de los proyectos multidisciplinarios. El resultado de un proyecto depende de los esfuerzos del grupo y de cun bien sean coordinados e integrados los muchos especialistas de tareas en un ambiente de trabajo dinmico con puntos de interaccin organizacionales complejos. Cada vez ms, los rigurosos requerimientos de desempeo exigen un alto nivel de esfuerzo de equipo cooperativo sostenido. La formacin de equipos es el proceso de ayudar a un grupo de individuos, vinculados por un propsito comn, a trabajar ms efectivamente entre s, con el lder, con los interesados externos, y con toda la organizacin. Para comprender el proceso de formacin de equipos, es til mirar los modelos que explican la formacin de equipos y el desarrollo de equipos y algunas caractersticas de un equipo de proyecto efectivo. d. Factores que influyen en el xito del equipo. Hay varios factores que caracterizan al equipo de proyecto y a su desempeo final. La figura 1 muestra un modelo simple para analizar estos factores. De acuerdo a este modelo, las caractersticas del equipo estn influenciadas por tres factores: factores ambientales (condiciones de trabajo, clima organizacional, contenido del trabajo y recursos), estilo de liderazgo y los estmulos y barreras hacia el desempeo del equipo. Todos estos factores se interrelacionan entre s. Sin embargo, una aproximacin sistemtica puede permitir a los gerentes de proyecto y a los practicantes de gerencia a desarmar la complejidad del proceso de formacin de los equipos y analizar sus componentes. Puede ayudar en la implementacin de una estrategia de formacin del equipo el identificar los estmuloos y barreras de tal forma que se motive al recursos humanos a alcanzar su mximo potencial bajo la influencia de factores gerenciales, organizacionales y otros factores ambientales.

13

Figura 1 MODELO SENCILLO PARA ANALIZAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO

FACTORES DEL ENTORNO (INTERNOS Y EXTERNOS)

ESTILO DE LIDERAZGO

BARRERAS

AFECTO CARACTERISTICAS DEL EQUIPO

DETERMINAN DESEMPEO DEL EQUIPO

Modelo de formacin del equipo. Hacerse familiar con este modelo puede incrementar la capacidad de resolucin de problemas del equipo de proyecto. Los problemas inmediatos pueden ser resueltos y el equipo puede aprender cmo tratar con nuevos problemas a medida que stos aparecen. Esta experiencia de aprendizaje ayuda a un equipo de proyecto a anticiparse y minimizar o evitar problemas. Cuando un equipo de proyecto ha aprendido cmo aprender, puede ser ms efectivo y eficiente que un equipo que simplemente reacciona a los eventos internos y externos. Hay algunas indicaciones cuando los equipos necesitan un acercamiento apropiado hacia la formacin del equipo. Las siguientes diez caractersticas indican la necesidad de ms formacin de equipo:

14

Hay un excesivo dar vueltas dentro del equipo. El desempeo del equipo decae pero nadie sabe por qu. Se deciden los elementos de accin pero no se siguen. Los objetivos no estn claros o los miembros del equipo no estn comprometidos a esos objetivos. El lder del equipo encuentra sorpresas perjudiciales y conflictos destructivos. Los miembros del equipo son insensibles a las necesidades del equipo o del proyecto. Las reuniones del equipo son improductivas, llenas de conflicto y desmoralizantes. Los miembros del equipo trabajan de manera independiente y evitan las cooperaciones necesarias. Son evitadas las actividades para resolver problemas tales como los conflictos constructivos. Son comunes los problemas de calidad, excesos de costos y demoras en los horarios.

Las actividades correspondientes a tareas y procesos son los componentes mayoritarios de un modelo de formacin de equipos. Los gerentes de proyecto deben analizar y procesar las actividades y desarrollar una estrategia para implementar estas actividades en el proceso de formacin de un equipo de proyecto. Las actividades de tareas estn relacionadas con el establecimiento de objetivos, definicin y negociacin de roles y procedimientos. Las siete mayores actividades de tareas son: proveer personal del equipo, establecer un clima para el desarrollo del equipo, establecimiento de objetivos, clarificacin de atribuciones y responsabilidades, desarrollo de procedimientos, toma de decisiones, y control del proyecto (monitoreo y toma de acciones correctivas). Las actividades de proceso se refieren a las actividades interpersonales necesarias para llevar a cabo las tareas. Por ejemplo, las tareas de 15

establecimiento de objetivos y definicin de roles requieren de una actividad de proceso de comunicacin intensiva entre los miembros del equipo. Otras actividades de proceso de importancia en el desarrollo del equipo son: resolucin de conflictos, escuchar, proveer apoyo psicolgico, ejercer poder, estimular la participacin y el involucrarse, ganar compromiso, provisin de reconocimientos y recompensas apropiadas, creacin de ambiente para el auto desarrollo, formacin de respeto y confianza mutuos. Wilemon y Thamhain discutieron en detalle estas actividades de tareas y procesos. La Figura 2 muestra un modelo de desarrollo de equipo tpico.

FIGURA 2. MODELO DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

LA CLARIFICACIN DE ROLES

EL DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS

PREOCUPACIONES INTERPERSONALES

LA CONDUCTA DEL PROCESO DEL EQUIPO COMUNICACIN EL MANEJO DE CONFLICTOS EL LIDERAZGO EL COMPROMISO QUE GANA TOMA DE DECISIONES. APOYO QUE PROPORCIONA.

MARCO DEL CLIMA

MARCO DE LA META

EL CONTROL

TOMA DE DECISIONES

16

Una vez que el equipo de proyecto est construido, es importante evaluar su efectividad. Dos preguntas bsicas deben ser formuladas a este respecto: Cmo se medir el desempeo del equipo? y Es la formacin del equipo un proceso continuado? La medida del desempeo del equipo es muy importante. El desempeo de un equipo exitoso es medido por tres factores: xito tcnico de acuerdo a los objetivos del proyecto, funcionamiento dentro de la agenda (finalizado a tiempo), y funcionamiento dentro del presupuesto (finalizado dentro de los lmites financieros). Los equipos de alto desempeo son caracterizados no slo por los productos de las tareas y resultados, sino que tambin tienen cualidades especficas relacionadas con el trabajo y la gente, que representan medidas indirectas del desempeo del proyecto (Ver Figura 3). Algunas de estas cualidades incluyen el comportamiento innovador y creativo, objetivos personales que sean congruentes con aquellos del proyecto, interdependencia entre los miembros, habilidades de resolucin de conflictos (y la sabidura para estimular los conflictos constructivos), comunicacin efectiva, una orientacin hacia el cambio, y altos niveles de confianza, necesidades de logro, moral y energa. La formacin del equipo como un proceso continuo es crucial para el xito del proyecto. Mientras que la formacin del equipo es esencial durante el inicio del proyecto, es un proceso sin final. Debe ser mantenido con vida. El gerente del proyecto debe monitorear continuamente el funcionamiento y desempeo del equipo para evaluar si son necesarias algunas acciones correctivas para evitar o corregir varios problemas del equipo. A continuacin estn algunos de los factores de ms importancia que pueden proveer buenas pistas hacia la disfuncin potencial del equipo: Cambios notables en los niveles de desempeo para el equipo y / o miembros individuales del equipo, que pueden ser sntomas de problemas tales como conflictos, objetivos no claros, baja integracin de trabajo y comunicacin.

17

FIGURA 3. CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO DE PROYECTO

TAREA/CARACTERISTICA ORIENTADA AL RESULTADO (Dirigen la Medida del Desempeo Del Proyecto) ALCANCE DESEMP. DE LA CALIDAD XITO TCNICO TIEMPO - EL DESEMPEO DEL COSTO RESULTADO - ORIENTADO CARACTERISTICAS ORIENTADAS A LA GENTE (Medida Indirecta del Desempeo Del Proyecto) DESENVOLVIMIENTO ALTO ALTA ENERGA CAPACIDAD DE RESOLVER CONFLICTOS BUENA COMUNICACION BUEN ESPIRITU DE EQUIPO CONFIANZA MUTUA COMUNICACIN EFECTIVA DE LA ORGANIZACION ALTA NECESIDAD DE LOGRO

EQUIPO EFECTIVO

INNOVADOR - CREADOR HABILIDAD DE PREDECIR LAS TENDENCIAS CONSENTIMIENTO PARA CAMBIAR

Niveles de energa cambiantes debido al estrs, ambiente de trabajo cambiante, y otros factores, que pueden ser tratados revisando y ajustando los planes y objetivos del proyecto si es necesario.

Pistas verbales y no verbales de los miembros del equipo. En general, las reuniones se enfocan en qu estamos haciendo bien como equipo y dnde necesitamos ms atencin, ayudan a evaluar el impacto de desarrollo de tecnologa especial, cambios en el comportamiento del cliente, progreso en relacin con la agenda, etc.).

La formacin del equipo ayuda a mezclar los talentos de las personas clave del proyecto con los objetivos y desafos del proyecto como en un equipo deportivo bien entrenado. Maximiza las fortalezas de los miembros del equipo y provee la oportunidad para aprender nuevas cosas y compartir experiencias. Los gerentes de proyecto deben entender la dinmica del equipo, y el proceso de formacin del equipo para incrementar su propio desempeo y el de los miembros 18

de sus equipos. En un equipo, todos tienen una idea de lo que otro miembro del equipo hara en una situacin dada. Resultados especiales ocurren cuando las personas en un ambiente de proyecto trabajan juntas como un equipo y se ayudan unas a otras a ganar. e. Estimulos y barreras para un alto rendimiento del equipo. El lema del equipo debe ser el de eliminar los errores de los otros en vez de recordrselos. Annimo

En un ambiente de proyecto, hay generalmente ciertos factores que promueven y que obstaculizan, que influyen en el desempeo de los equipos de proyecto. Una mejor comprensin de estos factores que facilitan y que obstaculizan puede ayudar en el desarrollo de un ambiente conducente a un equipo de trabajo efectivo. Los factores que facilitan la formacin de un equipo efectivo representan los factores positivos asociados con el ambiente del proyecto que realzan la efectividad del equipo de proyecto e incrementan su desempeo. Estudios de dinmica de grupos de trabajo muestran correlacin significativa e interdependencias entre el desempeo del equipo y los factores ambientales de trabajo. Estos estudios indican que la formacin de equipos efectivos para lograr altos desempeos de los equipos involucran cuatro factores fundamentales: liderazgo de gerencia, contenido del trabajo, metas y objetivos personales, ambiente de trabajo y apoyo organizacional. Los seis factores que facilitan una correlacin fuertemente positiva hacia el desempeo del equipo de proyecto son: 1. Trabajo profesionalmente interesante y desafiante, que demuestra confianza en la gente. 2. Reconocimiento de logros que provee refuerzo positivo. 3. Personal de gerencia tcnica experimentado, que mejora la integracin y la gerencia de interaccin entre grupos.

19

4. Liderazgo y direccin tcnica apropiada, que minimiza los errores e inspira alto desempeo. 5. Personal del equipo de proyecto calificado, que asegura resultados de calidad. 6. Potencial de crecimiento profesional, que motiva a los miembros del equipo. Estos seis factores afectan positivamente el desempeo tangible y directo del equipo de proyecto en trminos de su xito tcnico relacionado con el desempeo de cronogramas y presupuestos. Pero tambin estn asociados positivamente con medidas tangibles e indirectas de desempeo del equipo tales como el compromiso hacia la creatividad, calidad, orientacin hacia el cambio, confianza mutua, comunicacin efectiva y altas necesidades de logro. Los obstculos en la formacin del equipo efectivo incluyen factores negativos tales como recursos insuficientes y directivas poco claras que reducen la efectividad del equipo de proyecto y su desempeo. Estos factores deben ser analizados y se deben ejecutar acciones para minimizar su impacto y desarrollar un ambiente para estimular el trabajo en equipo. Los seis obstculos ms importantes que perjudican la formacin efectiva del equipo y el alto desempeo del equipo son: 1. Objetivos del proyecto poco claros y metas y prioridades cambiantes, que crean confusin. 2. Falta de definicin del equipo, su estructura y ambiente, que dan lugar a un trabajo en equipo pobre. 3. Problemas de comunicacin, que dan lugar a conflictos destructivos. 4. Lucha de poderes y conflictos en trmino de roles, seleccin de personal, que dan lugar a la falta de cooperacin. 5. Falta de compromiso entre los miembros del equipo, que da lugar a baja calidad. 6. Gerencia superior no comprometida, que no apoya. Adicionalmente a estos obstculos, Wilemon y Thamhain identificaron algunas otros factores negativos para la formacin del equipo efectivo. Por ejemplo:

20

Puntos de vista diferentes, intereses, y juicios de los miembros del equipo. Ambiente dinmico de proyecto. Credibilidad del lder del proyecto. Conflictos de roles. Falta de reconocimiento y recompensas adecuadas. Recursos insuficientes.

Ellos analizaron estos principales obstculos para los esfuerzos de formacin de equipos y sugirieron algunas soluciones para minimizarlos o eliminarlos. Para que una organizacin sea exitosa y gerencie efectivamente sus proyectos, los obstculos para el desempeo de los equipos deben ser eliminados prestando atencin a los aspectos humanos de la gerencia de equipos. Los gerentes de proyecto deben fomentar un ambiente de trabajo que conduzca al trabajo creativo e innovador donde la gente encuentre desafos profesionales, obtenga reconocimiento apropiado y oportunidades para el crecimiento profesional y personal. Tal ambiente tambin disminuir los obstculos comunicacionales, reducir los conflictos, y animar a los miembros del equipo a ser ms proactivos en la administracin de los cambios y de los requerimientos complejos del proyecto. Los gerentes de proyecto deben concentrarse en minimizar los obstculos y reforzar los factores facilitadores del trabajo en equipo para obtener la sinergia humana y conseguir un compromiso aumentado y un sentido de pertenencia de los miembros del equipo hacia los objetivos del proyecto. 3. Organizando el equipo de proyecto Todos deben trabajar juntos; si no podemos hacer que todos trabajen duro hacia objetivos comunes, nada ocurrir. -Harold K. Sperlich, Presidente, Chrysler Corp. Muchos individuos aprecian la oportunidad de pertenecer a un equipo realmente exitoso. La creacin de un equipo de proyecto as es una de las actividades ms recompensadas para los gerentes o lderes de proyecto. Luego de entender los conceptos bsicos de un equipo de proyecto y sus caractersticas;

21

componentes, beneficios, procesos, resultados, propulsores y obstculos de la formacin del equipo, es importante desarrollar un acercamiento prctico a las ideas para construir un equipo de proyecto exitoso usando los conceptos y principios discutidos anteriormente. El xito de este proceso depende que la eleccin del lder y de los miembros del equipo sean los correctos, y de obtener su compromiso con el proyecto. a. Estableciendo las metas del proyecto. Valide sus metas mediante la pregunta, Estar esto ayudndome a mejorarme? - Annimo Antes de que pueda comenzar el proceso de formacin del equipo, es importante definir los contenidos tcnicos o las especificaciones del proyecto junto con sus restricciones en trminos de tiempo, presupuesto, recursos, clima organizacional, poltico, etc. Los objetivos y metas globales deben ser definidos desde el principio. Cleland identific los segmentos principales de un sistema de gerencia de proyecto tpico que deben ser definidos antes que puedan ser identificados el tamao y tipo de equipo de proyecto. stos incluyen: El alcance y calidad del trabajo (requisitos, declaracin del trabajo, estructura desglosada del trabajo, lista de elementos a ser entregados) Coordinacin (agenda primaria, hitos, red, anlisis de camino crtico) Recursos (plan de recursos y presupuesto) Estrategia (evaluacin de riesgos, estrategia de contratos / procura, justificacin) Responsabilidades (matriz de tareas, estatutos del proyecto, paquetes de trabajo). A pesar de cun vagos y preliminares sean al inicio estos segmentos y metas de proyecto, la descripcin inicial (con la informacin disponible) ayudar a ensamblar un equipo de proyecto apropiado con una mezcla correcta de habilidades y experiencias. Sin el establecimiento de metas precisas, los

22

proyectos no llegarn muy lejos. Por lo tanto los procesos de determinacin de stas deben establecer claramente las metas de las tareas a ser desarrolladas. Caractersticas importantes de las buenas metas son SMART: eSpecficos ( para proveer foco y evitar suposiciones ) Mensurables ( ayuda en el monitoreo del progreso ) Accesibles ( metas optimistas pero reales proveen desafo ) Recompensables ( lo que se recompensar ser lo que se ejecute) basadas en el Tiempo ( deben tener asociados claramente los hitos )

Los gerentes de proyecto deben asegurar que hay una percepcin comn, compartida de las metas entre los miembros del equipo. Esto ayudar a evitar los problemas tpicos en este proceso, tales como: Ambigedad en los objetivos ( se refiere a la falta de claridad y especificidad de los objetivos ) Conflicto de objetivos (conflicto entre objetivos de los individuos del equipo, del lder del equipo, cliente y organizacin, etc.) Sobrecarga de objetivos (Objetivos no realistas pueden desanimar al equipo del proyecto resultando en la prdida de la auto confianza) Complejidad de objetivos (metas complejas y difciles de medir dan lugar a la falta de auto satisfaccin) Algunas ideas y pasos prcticos para establecer metas se bosquejan en la Figura 4, mientras que la Tabla 1 muestra sugerencias para ayudar en el proceso de clarificacin de metas.

23

Figura 4

Pasos prcticos para Establecer Metas

Desarrollar El Propsito del Proyecto Y la Explicacin de la Misin

Desarrollar Metas Especficas (Que se puedan Medir, Realistas, a Tiempo Establecido, Retadoras) Desarrollar una Lista de Conflictos Acerca de las Metas Buscar el Consenso As Como los Desacuerdos

Aclarar y Redefinir las Metas (Reducir la Complejidad)

Desarrollar El Plan de Accin Para Manejar los Desacuerdos

Desarrollar las Metas Teniendo una Comprensin Compartida por los Miembros del Equipo, Llevndolos a Su Aceptacin y Compromiso

Antes de finalizar el plan del proyecto, sus metas y los acuerdos contractuales que deban ser seguidos e implementados, debe ser formado el ncleo del equipo. Esto proveer a los miembros del equipo de proyecto de la oportunidad de participar en la formulacin de estrategias, discusiones de compensaciones y negociaciones con el cliente, dando lugar de esta manera a la confianza tcnica, aceptacin y compromiso de todas las partes involucradas en la obtencin de las metas del proyecto.

24

Tabla 1 Sugerencias para Ayudar en el Proceso de Aclaracin de Metas.

Aclaracin de Metas con Cada Uno de los Miembros del Equipo Aclaracin de Metas con Cad Discutir las metas generales del proyecto. Desarrollar metas especficas con los miembros del equipo. Documentar los acuerdos. Circular los acuerdos. Monitorear el progreso.

Aclaracin de Metas con Grupos Funcionales de Soporte Aclaracin de Metas con Grupos Fu Comunicarse para alcanzar acuerdos acerca de las metas. Documentar los acuerdos. Circular los acuerdos. Hacer seguimiento a temas adicionales que deben aclararse o negociarse. Monitorear desviaciones de las metas. Aclaracin de Metas con el Cliente Aclaracin de Metas con el Cliente Revisar el contrato propuesto (o el contrato firmado, si est vigente) y otros documentos relevantes del proyecto. Desarrollar un entendimiento acerca de las metas del cliente. Reunirse con el cliente y comprobar el entendimiento. Trabajar con cualquier diferencia que haya. Confirmar las metas. Hacer seguimiento de acuerdos adicionales. Monitorear desviaciones de las metas.

b. Creando el clima de equipo La vida no nos obliga a ser lo ms grande de lo mejor, slo nos pide que lo intentemos. - Annimo 25

Luego que las metas del proyecto hayan sido establecidas y los segmentos ms importantes del sistema de gerencia del proyecto hayan sido definidos, el lder del equipo del proyecto debe establecer un clima conducente a la maximizacin de los resultados del equipo del proyecto y debe fomentar el potencial creativo de todos los involucrados. Establecer un clima apropiado se refiere a establecer un ambiente en el cual el espritu de equipo pueda florecer. Unos pocos obstculos comunes para establecer tal clima son: Temor al cambio (por parte del lder del equipo y de los miembros del equipo) Temor a quedar expuesto / riesgo (las nuevas ideas pueden fallar) Agenda oculta o sentimientos ocultos (provocados por la falta de comunicacin abierta) Uso no productivo del tiempo ( provocado por la falta de compromiso hacia los objetivos del proyecto) Desnimo de nuevas ideas No hemos probado algo as el ao pasado? Como primer paso, los lderes deben ellos mismos creer en el proyecto y estar comprometidos con l, y luego preparar un plan general para minimizar los obstculos arriba mencionados. Ellos deben tratar de vender el concepto de formacin de equipo a la alta gerencia y a los miembros del equipo de proyecto. Para lograrlo, algunos de los puntos principales que deben ser acentuados son: la importancia y los beneficios de la formacin del equipo, el cmo y el cundo del proceso de formacin del equipo, la cantidad de tiempo y la cantidad de personal involucrado que se deben requerir, cmo el ambiente de equipo provee desafos, satisfaccin, desarrollo profesional, crecimiento, y - por ltimo pero no por eso menos importante - diversin. Debido a los limitantes estrictos de la agenda del proyecto, los gerentes de proyecto pueden no lograr realizar todo lo que ellos quisieran para la formacin efectiva del equipo (entrenamiento especial, reuniones fuera del sitio, etc.), pero an as deben estimular la comunicacin abierta, la participacin y una filosofa de

26

gerencia global que cree un ambiente de equipo real. Tales gerentes muestran al menos algunas de los siguientes rasgos: Son accesibles, abiertos, honestos y confiables. Ponen en prctica lo que predican. Gerencian de manera presencial. Estimulan las discusiones abiertas y la innovacin. Delegan efectivamente cuando es apropiado, dando oportunidades a los miembros del equipo. Participan en reuniones sociales para mejorar las relaciones informales. Proveen oportunidades de entrenamiento que estimula el desarrollo profesional. Los roles del miembro del equipo. Los equipos de proyecto consisten de una variedad de individuos. Estn destinados a tener diferentes personalidades, estilos de comunicacin, acercamiento a las tomas de decisin, e influencia en los dems. En general, los miembros del equipo pueden jugar tanto roles constructivos como destructivos en trminos de su contribucin al esfuerzo del equipo de proyecto. Las personas que desempean roles constructivos son activos altamente valiosos para el equipo de proyecto, mientras que el gerente de proyecto debe tratar diplomticamente a aquellos que tienden a desempear roles destructivos que contaminan el espritu del equipo. Las personas funcionan en ms de uno de estos roles en momentos diferentes. Generalmente, la mayor parte de la gente desea ser buen jugador de equipo y contribuir a los esfuerzos del equipo. Sin embargo, los gerentes de proyecto deben estar conscientes de aquellos que desempean roles de equipo destructivos. Por ejemplo, el rol de un abogado del diablo es vlido y muy til para generar nuevas ideas y creatividad en la resolucin de problemas, pero si es sobreactuado, puede impedir seriamente los esfuerzos de formacin del equipo. Los gerentes de proyecto efectivos deben tratar de conocer bien a sus miembros de equipo (tanto formalmente como informalmente) y enfatizar los valores de respeto mutuo, sinergia, y compromiso para ayudarse uno al otro a ganar

27

ingrediente fundamental para un buen clima de equipo y una formacin de equipo efectiva. c. Reuniendo el equipo de proyecto Las relaciones clidas de trabajo y el compromiso para que cada uno gane son vitales para los equipos de proyecto exitosos. Armar el equipo de proyecto incluye el obtener el compromiso de sus miembros. Se deben tomar todas las precauciones para evitar la falta de habilidades tcnicas, conflictos interpersonales o incompatibilidad entre los miembros. Los lderes de proyecto deben asegurar que los esfuerzos de todos los miembros del equipo estn integrados y conduzcan a resultados innovadores. Esta seccin describe cmo seleccionar los miembros del equipo apropiado, clarificar sus roles y responsabilidades, y obtener su compromiso hacia el proyecto. i. Seleccionando a los miembros del equipo. Este paso crucial permite comenzar el proyecto con el pie derecho. Tpicamente, la seleccin del equipo de proyecto debe comenzar mientras se desglosa la estructura del trabajo porque es en este momento en que se hacen evidentes las habilidades necesarias para ejecutar el proyecto. Los gerentes de proyecto deben tratar de cubrir los requerimientos del proyecto con el personal asignado permanentemente. Sin embargo, si hay habilidades que no estn disponibles entre el personal permanente, ellos deben identificar otras fuentes de personal con esas habilidades, y negociar con sus supervisores (gerentes funcionales) para conseguir su compromiso de acuerdo a la prioridad general del proyecto. A veces se necesitarn decisiones y apoyo especial de la gerencia superior. Pero en muchos casos, con las habilidades de negociacin del gerente de proyecto combinadas con las habilidades interpersonales y la influencia general podrn obtenerse los recursos necesarios. La Figura 5 muestra los pasos bsicos en el montaje del equipo de proyecto.

28

Figura 5 Pasos Bsicos para Ensamblar el Equipo del Proyecto

Identificar las habilidades requeridas (entre el personal fijo) (WBS)

Del
Identificar el personal para coincidir con las habilidades requeridas (identificar posibles miembros del equipo.

personal

fijo o de Grupos funcionales.

Hablar con los posibles miembros del equipo.

Explicar
Negociar con el supervisor (gerentes funcionales) Factores que afectan la Negociacin * Estructura de la Organizacin. * Distribucin de autoridad. * Autoridad relativa y poder del lder del equipo. * Prioridades generales e importancia del proyecto.

la del

naturaleza su inters.

proyecto y palpar

Si hay negociacin exitosa?

si

Ensamblar el Equipo

no
Hablar con la gerencia mayor y negociar.

* Desarrollar una matriz para habilidades inventivas. * Desarrollar una matriz para responsabilidades. * Aclarar roles. * Aclarar mtodos y procedimientos.

Si hay renegociacin exitosa?

si

no

Tratar de obtener una asistencia parcial.

Ajustar

el

proyecto

al

programa / prioridades y al presupuesto

Notificar a la gerencia mayor con respecto a las consecuencias

29

ii. Qu buscar en los candidatos a miembros del equipo. La importancia de buscar las personas adecuadas como miembros del equipo de proyecto a partir del grupo de miembros potenciales difcilmente pueda ser sobre enfatizada. Es el primer principio y un paso vital hacia el xito del equipo. Hay una variedad de criterios tcnico-objetivos que deben ser utilizados para elegir a los miembros del equipo, incluyendo habilidades tcnicas, capacidad para estimar, habilidades en gerencia de proyectos, experiencia como lder de grupos de tareas en otros proyectos, actitud hacia los proyectos en general y hacia este proyecto en particular. El lder del equipo de proyecto debe tratar de evaluar a los miembros del equipo potenciales solicitando a otros gerentes de proyecto informacin relativa a los atributos personales y experiencia previa con proyectos similares. El gerente de proyecto debe entonces hablar con los miembros potenciales del equipo antes de negociar para que se unan al proyecto. Hay tres preguntas fundamentales que el gerente de proyecto debe responder al determinar la efectividad potencial de un miembro posible del equipo: Querra que este individuo trabaje para m? Querra a este individuo como uno de mis compaeros? Querra trabajar para este individuo?

La Tabla 2 muestra una lista de control para la seleccin de los miembros del equipo apropiados. Algunas veces, por supuesto, el gerente de proyecto no tiene la opcin de seleccionar a los miembros del equipo. Sin embargo, las ideas presentadas en la lista de control pueden ser tiles y deberan ser utilizadas cada vez que sea posible. iii. Aclarando los roles y responsabilidades. Una vez que las metas, la estructura detallada, y los miembros del equipo han sido definidos claramente y se ha llegado a un acuerdo, la fase siguiente es definir sus roles y responsabilidades. A menos que los roles estn claramente definidos, no ocurrir mucho excepto frustracin y conflicto. En cambio en el establecimiento de metas, es importante saber las expectativas de los dems.

30

Tabla 2. Marque para seleccionar al miembro correcto del equipo Si

No

area
1. Es el/ella tcnicamente competente? 2. Tiene ella/el habilidades y conocimientos actualizados? 3. Sus conocimientos/habilidades son complementos de otros miembros de equipo ms que duplicarlos? 4. Ella/l est motivado a la bsqueda de la excelencia en los resultados y mtodos de trabajo en equipo. 5. Su rastro registra realmente el record logrado en proyectos anteriores? 6. El/ella tiene conocimiento en direccin de proyecto en trminos de integracin y administracin de las interfaces?

Equipo
7. Quiere ella/l trabajar estrechamente con otros en la toma de decisiones y en la resolucin de problema sin generar conflictos? 8. Es ella/l un comunicador eficaz, sobre todo un buen oyente? 9. El/ella realizarn trabajos extraordinarios para ayudar l logro de los objetivos? 10. Ella/l es bastante flexible para adoptar roles diferentes dentro del grupo? 11. Pueda ella/l influenciar a otros a travs de la asertividad en lugar de ser agresivo? 12. Ella/l contribuir moralmente al grupo en lugar de dejndolo caer? 13. Ella/l contribuye con otros para que participen animadamente a presentar nuevas ideas?

Individual
14. Ella/l tiene un buen sentido de humor y un grado de tolerancia con los otros miembros del equipo? 15. Ella/l tiene una ambicin para lograr ms? 16. El/ella entiende que no puede hacerlo solo? 17. El/ella se comprometieron para encontrar las metas del equipo, y no slo las suyas? 18. Tiene ella/l integridad? 19. Ella/l tiene percepcin realista de sus fuerzas y debilidades? 20. Pueda ella/l cubrir la tensin eficazmente?

31

Otros pueden tener diversas visiones de los roles y responsabilidades del equipo y de sus miembros. Es necesario que estas visiones conflictivas sean identificadas y resueltas al principio del proyecto. Algunas de las principales preguntas relacionadas con la aclaracin de roles son: Quin es responsable de qu? Qu habilidades se necesitan? Qu habilidades tenemos dentro del equipo? Cmo estn asignadas las responsabilidades/tareas? Dnde hay conflicto entre roles dentro del equipo? Cmo tratamos los conflictos de roles?

Algunas de las afirmaciones comunes que usted oir que hace la gente y que son sintomticas de varios problemas relacionados con roles son: Mis responsabilidades no estn claras o No estoy claro acerca de cunta autoridad tengo. (Ambigedad de roles: los roles y las responsabilidades pueden no haber sido definidas adecuadamente.) Mi rol es el de disear este equipo tal como est especificado, no satisfacer las promesas hechas por le departamento de comercializacin o Mi rol como gerente de proyecto no es comprometer la calidad slo para balancear los libros. (Conflicto de roles: La persona parece tener dos roles aparentemente incompatibles.) No puedo hacer todo lo que se requiere de un ingeniero de proyecto! y Usted realmente espera que nosotros seamos capaces de realizar todas las diferentes solicitudes que nos han sido hechas? indican una sobrecarga de roles. 1. Comunicando mensajes claros acerca de los roles. Comunicando mensajes claros acerca de los roles ayuda a los gerentes de proyecto a identificar qu es lo que ellos desean que los otros hagan y ayuda a que los receptores entiendan sus expectativas. Fuerza la clarificacin de roles y hace que las cosas comiencen con el pie derecho, el gerente de proyecto puede decir, por ejemplo, Esto es lo que quiero que usted haga para el prximo

32

viernes o Qu necesita de m para ayudarlo a completar los reportes de prueba a tiempo? El criterio para comunicar los mensajes de roles claramente pueden ser resumidos como: Un mensaje de rol debe aclarar los plazos. Un mensaje de rol pregunta si los miembros del equipo necesitan ayuda para finalizar la tarea a tiempo y si es as, les pregunta para aclarar eso en detalle. Para estar seguro que los mensajes fueron comprendidos, desarrolle una hoja de control de responsabilidades. Los gerentes de proyecto deben clarificar los roles y responsabilidades de todos los miembros del equipo y tambin sus propias expectativas en trminos de agendas de reuniones, presupuestos y estndares de desempeo. 2. Negociando roles y responsabilidades. Frecuentemente, los roles y responsabilidades de todos los miembros del equipo no se ajustan a las expectativas y deseos originales. En tal caso, stos han de ser negociados con los miembros del equipo, sus supervisores y algunas veces con la gerencia superior. La Figura 6 muestra un proceso tpico de negociacin de roles. A continuacin se muestran algunas sugerencias para la negociacin exitosa de roles: Se puede sostener una sesin de prctica de negociacin de roles. Esto ayuda a los miembros del equipo ha establecer las reglas en un ambiente no intimidante. Tpicamente, los mensajes de roles deben ser desarrollados antes de la reunin de negociacin de roles con el equipo. Distribuirlos en la reunin. Buscar la clarificacin en los puntos ambiguos. Negociar diferencias. Un no no es aceptable. Un no mata la negociacin y evita el tema.

33

Un resultado puede ser que usted acepte trabajar en el conflicto en una fecha posterior. Sea especfico en cuanto a la fecha y hora. Figura 6. El proceso de negociacin de los roles

Realizar una lista de expectativas

Comunicar las expectativas a los miembros del equipo

Identificar, discutir, aclarar y negociar las diferencias

Analizar el ambiente de proyecto (interno y externo) y renegociar

Evaluar que el proceso y las lecciones del documento se aprendieron

3. Obteniendo el compromiso de los miembros del equipo. Para obtener el compromiso de los miembros del equipo, es importante definir y documentar sus contribuciones al equipo. Una matriz de inventario de habilidades y una matriz de responsabilidades pueden ser usadas como herramientas para conseguir el compromiso de los miembros del equipo. Matriz de inventario de habilidades. Todo proyecto necesita de una variedad de habilidades para llevar a cabo diversas tareas. En el inicio del proyecto, es importante aparear las habilidades y tareas con las personas. A medida que

34

progresa el proyecto, los gerentes de proyecto pueden necesitar dividir las asignaciones, aadir personal a las asignaciones existentes, o negociar las asignaciones. Para lograr esto, los gerentes de proyecto deben saber o averiguar quin en el equipo de proyecto tiene cul habilidad. Debe desarrollarse una matriz de inventario de habilidades que muestre las habilidades o reas de experiencia a lo largo de las columnas y los miembros del equipo en las filas. Esto crear una visin til de los miembros y las habilidades desde donde se asignarn las tareas. La Figura 7 muestra una Matriz de Inventario de Habilidades para un proyecto de desarrollo de software que ilustra el concepto. Figura 7. Matriz de habilidades

Cord.Serv. al cliente

Rel. cliente-organiz. X

Recursos humanos

Habilidades mercadeo y venta

Cont de de calidad

Miembros Angela Naveen John Alan Michelle Serena

X X X X X X X X X X

X X X X

X X

Lider de proyecto X

produccin

Ingenera

Finanza

RyD

35

Matriz de responsabilidades. Esto se refiere al proceso para definir quin en el equipo est ms calificado para llevar a cabo cada tarea. Esta matriz debe documentar el contrato de desempeo entre el gerente de proyecto, los miembros del equipo de proyecto, y sus superiores. Es un mecanismo importante para obtener compromisos individuales, y para representar grficamente las responsabilidades respectivas. Para desarrollar esta matriz, liste las tareas en la columna de la izquierda, y los nombres de los miembros del equipo de proyecto arriba. Ahora haga corresponder las tareas con los miembros del equipo indicando la persona con la responsabilidad primaria (P) y con un papel de soporte (S). Cada tarea necesita una y slo una persona con una responsabilidad primaria pero pueden ser asignados varios miembros de apoyo. El miembro del equipo con la responsabilidad primaria tiene la responsabilidad ltima y es responsable de asegurar que la tarea sea realizada con el nivel de calidad esperado, a tiempo, y dentro del presupuesto. Los miembros de apoyo son elegidos porque ellos tambin pueden contribuir con sus habilidades para realizar la tarea. Las cinco reglas prcticas a seguir cuando se prepara una matriz de responsabilidad son: 1. Asignar personal debido a que tienen las habilidades apropiadas, no porque tengan tiempo disponible. 2. No asignar demasiada gente a una misma tarea. 3. Obtener participacin y compromiso de los miembros del equipo: pedir no decir. 4. Considere quin es bueno para qu, quin quiere hacer qu, quines pueden o no trabajar juntos, y quines desean crear versus mantener. 5. Desde la perspectiva del proyecto, considere que habilidades se necesitan, cules habilidades estn disponibles, y, si alguien abandonara su tarea, su trabajo puede ser redistribuido. La Figura 8 muestra una Matriz de responsabilidades tpica para un proyecto de desarrollo de software para ilustrar el concepto de desarrollo de esta matriz. Idealmente, el gerente de proyecto debe haber tenido alguna exposicin a stas reas de responsabilidad. Estos antecedentes, acoplados a la intuicin,

36

habilidades interpersonales, psicologa, y un poco de suerte, pueden hacer que la tarea de asignar responsabilidades sea tanto desafiante como provechosa. Figura 8. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Nombre del Proyecto: Desarrollo de un nuevo producto. Gerente de Proyecto: Naveen V Matriz de Responsabilidades Tareas A B C D E F G H I J Estudio de mercado Angela Naveen John P S P S S de S S S P S S S S S S S S P S Alan S S S P P P S S S S S S S S Michelle Serena S S S S S S S P P S S
Leyenda: P: primaria S: soporte

Desarrollo del prototipo S Pruebas y aprobacin S de fabricacin Ingeniera de diseo Procura de material Instalaciones fabricacin Manufactura Pruebas y ventas Publicidad y ventas S

Evaluacin del proyecto P

El xito del proyecto depende de cun bien el lder y los miembros del equipo del proyecto lleven a cabo sus roles y responsabilidades. Debido a una variada mezcla de miembros del equipo con diferentes antecedentes, normas y expectativas, es seguro que habr algunos pocos problemas y conflictos. De cualquier manera, estos problemas pueden ser resueltos y sus impactos minimizados si hay un verdadero espritu y ambiente de equipo. Los lderes de

37

proyecto deben ellos mismos estar completamente comprometidos a cumplir los objetivos del proyecto a travs del trabajo en equipo. La alta gerencia debe involucrar al gerente de proyecto en la seleccin del equipo de proyecto siempre que sea posible. Los gerentes de proyecto deben asegurarse que las tareas asignadas a los miembros del equipo correspondan con sus intereses y les ofrezcan desafos profesionales y oportunidades. Ellos deben dar un refuerzo positivo para un alto desempeo. Se deben dar elogios y recompensas inmediatamente seguidas de los esfuerzos exitosos y los gerentes de proyecto deben ser especficos en cuanto a las tareas o asignaciones por las cuales los miembros del equipo estn siendo reconocidos. Los gerentes de proyecto deben involucrar a los miembros del equipo en el desarrollo de planes y toma de decisiones para obtener su aceptacin y por lo tanto compromiso para implementar exitosamente esos planes. Ellos deben clarificar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo y sus propias expectativas para minimizar conflictos y lograr la sinergia humana. 4. Guas prcticas para la formacin del equipo. No lo hubiera podido hacer sin los muchachos. Leyenda del Baseball Casey Stengel (luego de ganar su noveno gallardete de la Liga Americana en diez aos) Antes de entrar en las tcnicas de formacin del equipo efectivo, los gerentes de proyecto deben tomar en cuenta tres importantes factores que determinan la necesidad de equipos efectivos: En una organizacin, hay varios tcnicos especialistas / expertos cuyos talentos deben ser integrados en una gran tarea un proyecto. Ms miembros de las organizaciones hoy en da desean estar involucrados en su ambiente de trabajo total. Los equipos de trabajo dan lugar a la sinergia y creatividad. La competencia global, interfaces ambientales complicadas, y la tecnologa que avanza rpidamente tambin estimulan el desarrollo de los equipos efectivos.

38

Cul es la diferencia acerca de los proyectos? Qu se debe hacer para integrar la formacin del equipo dentro del ciclo de vida del proyecto? A continuacin hay diez guas que los gerentes de proyecto pueden utilizar para la formacin del equipo efectivo. a. Planifique para la formacin del equipo. Si fallas en planificar, planificas fallar. -Annimo Un plan de proyecto es la primera y principal accin que los gerentes de proyecto deben desarrollar para lanzar un proyecto con el pi derecho. El plan de proyecto, que se aplica a qu (metas y objetivos del proyecto), cmo (procedimientos del proyecto), cundo (agenda), y quin (roles del proyecto), se convierten en la base para la formacin del equipo. Cada porcin del plan de proyecto debe ser desarrollada cuidadosamente con la intencin de suministrar tanto impacto positivo como sea posible en el proceso de formacin del equipo. Por ejemplo: Las metas y objetivos del proyecto deben estar bien desarrolladas porque se utilizan para definir tanto las metas como los objetivos del equipo. Los gerentes de proyecto deben tratar de alinear ambos conjuntos de objetivos en trminos de consistencia y compatibilidad. A veces los miembros del equipo tienen sus propias metas y objetivos. Por lo tanto, los objetivos del equipo de proyecto deben ser definidos de manera que refuercen los esfuerzos de los miembros del equipo para lograr sus metas personales como tambin las metas del equipo. Los procedimientos del proyecto y sus controles deben planearse e implementarse para estimular el esfuerzo del equipo. El monitoreo del proyecto y las herramientas de control y los procedimientos deben fortalecer la cohesividad y el ambiente del equipo. Los cronogramas del proyecto deben ser desarrollados con participacin activa de los miembros del proyecto para ganar amplia aceptacin y por lo tanto su compromiso. Frecuentemente los equipos trabajan mejor bajo presin pero no es as si los cronogramas son totalmente irreales.

39

Los roles en el proyecto deben ser definidos y desarrollados para ayudar a seleccionar a los miembros apropiados para cada asignacin de trabajo. Los gerentes de proyecto deben estar al tanto de cules tareas deben ser asignadas a jugadores de equipo y cules sern mejor realizadas por solitarios. Ellos deben utilizar un tcnico altamente especializado para optimizar su contribucin a un proyecto. b. Negocie para los miembros del equipo La negociacin es el intercambio de ideas con el propsito de influenciar el comportamiento. Los deseos son convertidos en realidad a travs del las aguas del regateo. - Annimo La seleccin de los miembros del equipo apropiados es crucial para la formacin del equipo efectivo. Los gerentes de proyecto deben tratar de aparear los intereses y las habilidades tcnicas mientras negocian con gerentes funcionales por los miembros del equipo. Desafortunadamente, los gerentes de proyecto, raramente se pueden dar el lujo de seleccionar sus propios miembros del equipo. En cambio, frecuentemente, an en una estructura organizacional proyectizada, los gerentes de proyecto heredan algunos de los miembros de equipo y las nuevas adquisiciones pueden no ser la mejor opcin. Este problema es an compuesto en una estructura matricial, debido a que el personal es asignado a los equipos de proyecto por gerentes funcionales o de lnea basados en de quin se puede prescindir en ese momento. Sin embargo, debe reconocerse que los compromisos hechos en la seleccin de los miembros del equipo darn lugar a dificultades en la formacin de un equipo de proyecto efectivo. Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben hacer todo lo que puedan para influir a su favor en este proceso de seleccin. c. Celebre una reunin inicial. Una reunin de inicio es crucial para el proceso de formacin del equipo debido a que ayuda a comenzar el proyecto con el pie derecho. Puede iniciar el proceso activo de formacin del equipo. Debido a que es en la reunin inicial en 40

que los participantes se renen por primera vez, los gerentes de proyecto deben hacer que todos se involucren y construyan una unidad de propsitos para llevar a cabo los objetivos del proyecto. Una reunin de inicio puede ser organizada como una reunin informal o un evento social para dar respuesta a cualquier preocupacin que los miembros del equipo puedan tener y para desarrollar el espritu de equipo. Una reunin de inicio debe tener todos o la mayora de los siguientes objetivos: Hacer que los miembros del equipo se conozcan entre s. Establecer una relacin de trabajo y canales de comunicacin con nfasis en que sean abiertos. Explicar los objetivos del equipo y su significado para los objetivos de los proyectos como tambin de la organizacin. Revisar los planes del proyecto, y el estado y los problemas de los mismos. Establecer responsabilidades individuales y de grupo, autoridades, y quines se harn responsables. Obtener compromiso individual y grupal. Comunicar el compromiso de la alta gerencia para dar apoyo al proceso de formacin del equipo y para el emprendimiento de grupo. Los gerentes de proyecto deben planificar y conducir una reunin de inicio de proyecto cuidadosamente. Es importante que los miembros del equipo conozcan al gerente de proyecto y sus expectativas y estilo de liderazgo. Tambin, es an ms importante que los miembros del equipo se conozcan entre s para lograr cohesividad. Uno de los objetivos ms importantes de una reunin inicial de proyecto es la obtencin del compromiso de los miembros del equipo porque los compromisos asumidos pblicamente casi siempre aseguran su cumplimiento. d. Obtenga el compromiso de los miembros del equipo Los gerentes de proyecto deben obtener el compromiso de los miembros del equipo de proyecto en trminos de compromiso con los tiempos, compromiso con los roles y compromiso con las prioridades. Es un proceso necesario pero

41

frecuentemente frustrante. Algunas veces, la falta de compromiso por parte de algunos de los miembros del equipo puede ser atribuida a la incertidumbre acerca de si ellos permanecern con el proyecto a largo plazo. El nivel de compromiso puede variar desde muy pequeo hasta dedicacin completa. Los gerentes de proyecto pueden obtener mejores compromisos de los miembros del equipo involucrndolos activamente en el proyecto. Involucrarlos tempranamente en el ciclo de vida del proyecto (por ejemplo, en la preparacin del plan de proyecto, ofertas y preparacin de cronogramas y presupuestos) y darles asignaciones desafiantes e interesantes, aquellas que contribuyan a su crecimiento profesional y los lleve a la corriente principal del proyecto. La obtencin del compromiso del los miembros es un proceso lento pero absolutamente esencial para la formacin de un equipo de proyecto efectivo. e. Cree vnculos de comunicacin. La franqueza elimina los obstculos para la comunicacin efectiva. - El autor. Son esenciales los buenos vnculos de comunicacin dentro y fuera de la organizacin del proyecto para conseguir el trabajo en equipo. Los gerentes de proyecto deben reconocer los enlaces formales e informales de comunicacin en un proyecto. Estos canales bsicos y enlaces de comunicacin en un proyecto son comunicacin ascendente (vertical o diagonalmente) con la alta gerencia y clientes, comunicacin descendente (vertical o diagonalmente) con los miembros del equipo y contratistas, y comunicacin lateral (horizontalmente) entre el gerente de proyecto y sus pares. Los enlaces de comunicacin ascendente ayudan a establecer las prioridades de la gerencia y a tomar acciones correctivas para alcanzar los objetivos del proyecto efectivamente. La comunicacin descendente contiene informacin pertinente de los proyectos que incluye: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, estructura, planes de implementacin y sistemas de evaluacin y retroalimentacin. Tambin, puede incluir polticas y procedimientos organizacionales, objetivos y limitantes del proyecto y toda otra informacin relevante til para los miembros del equipo. La comunicacin lateral es esencial 42

para tener xito en un ambiente altamente competitivo donde la gerencia por proyectos es probablemente el estilo de gerencia de la organizacin. Requiere diplomacia, experiencia y respeto mutuo. Generar y mantener todos estos enlaces de comunicacin es la llave para la formacin de un equipo efectivo. Los gerentes de proyecto deben animar la franqueza en la comunicacin y facilitar el proceso de comunicacin para asegurar que los participantes del proyecto comprendan la intencin y el significado real de la informacin que se transfiere. Ellos deben crear un ambiente asegurndose que las personas apropiadas interaccionen entre s oportunamente, participen en reuniones y difundan la informacin exacta y puntualmente. f. Obtenga apoyo de la alta gerencia. La alta gerencia, que puede incluir al director de proyecto, campeones de proyecto o patrocinantes, deben enfatizar la importancia del la formacin del equipo como un medio para alcanzar el xito organizacional. Ellos deben demostrar su compromiso con la formacin del equipo mediante el suministro de recursos adicionales de entrenamiento en esta rea y conducir ejercicios de formacin de equipos a varios niveles en la organizacin. Eventos especiales y actividades para la formacin de equipos deben ser patrocinados por la alta gerencia. Desafortunadamente, debido a los estrechos cronogramas de proyecto, puede no haber suficiente tiempo disponible para ejercicios especiales sobre la formacin de equipos. Por lo tanto, la formacin del equipo debe estar integrada como un acercamiento estndar efectivo, prctico para la gerencia de cualquier proyecto en la organizacin. g. Utilice el desarrollo del equipo de proyecto en curso. La formacin del equipo no es un proceso de un solo tiro. Es un paso mayor en la direccin apropiada pero debe ser reconocido como un proceso en curso a travs de todo el ciclo de vida del proyecto. Una preocupacin principal es mantener el momento y la moral del proyecto, particularmente durante los proyectos largos. No se puede permitir que el esfuerzo del equipo del proyecto se

43

desve de los objetivos del proyecto. Hay muchas condiciones que presentan desafos para mantener un fuerte ambiente de equipo, por ejemplo: Nuevos miembros incorporndose al equipo del proyecto tardamente. Puede cambiar el nfasis a medida que el proyecto ingresa en una nueva fase y los miembros clave del equipo pueden cambiar completamente (por ejemplo, de Investigacin y Desarrollo a diseo o de desarrollo a fabricacin) El gerente de proyecto puede ser reemplazado debido a cambios en el nfasis del proyecto. El representante del cliente puede haber sido cambiado o transferido. El impacto de tales cambios depende de su oportunidad. Cuanto antes se implementen los cambios en el ciclo de vida del proyecto, menos negativo ser su impacto. Sin embargo, los cambios en un ambiente de proyecto son inevitables y para gerenciarlos efectivamente, se debe aplicar un esfuerzo continuo o renovado de formacin del equipo. La formacin del equipo debe ser incorporada como parte importante de cada actividad de proyecto, particularmente en las reuniones, en sesiones de asesoramiento personales o grupales, en conferencias informales con miembros del equipo, en celebraciones y eventos organizacionales. Los gerentes de proyecto tendrn una amplia variedad de reuniones e interacciones con los miembros del equipo del proyecto durante la vida de un proyecto y en ellas podrn tomar la oportunidad de usar las tcnicas que fomenten el espritu de equipo. Ellos deben evaluar cada oportunidad posible para discutir la importancia del esfuerzo de equipo y enfatizar su importancia en las relaciones personales y organizacionales. Cada reunin debe ser una reunin de equipo no la reunin del gerente del equipo - y los miembros del equipo deben ser los participantes principales. Aqu hay algunas recomendaciones para hacer que los miembros del equipo se involucren ms activamente y para promover el trabajo en equipo: Presentar a los nuevos miembros del equipo. Dar reconocimiento a los miembros del equipo por sus contribuciones especiales al desarrollo del proyecto.

44

Mantener informados a los miembros del equipo de las estrategias gerenciales (especialmente las relacionadas con el proyecto). Mantener informado al equipo acerca de las acciones y pensamiento del cliente. Traer oradores externos especiales para proveer entrenamiento en formacin de equipos. Permitir que los miembros del equipo se expongan ms dndoles roles mayores en cada reunin. Hacer que el equipo y el proyecto obtengan reconocimiento haciendo que los medios y los miembros de la gerencia superior asistan a reuniones de proyecto seleccionadas.

Una de las habilidades ms importantes de los gerentes de proyecto en el desarrollo del ambiente de equipo involucra el manejo de los problemas del equipo del proyecto en las reuniones. En caso de exceso de costos, demora en los cronogramas, dificultades tcnicas y poca calidad, los gerentes de proyecto deben discutir stos como asuntos de equipo sin acusaciones o sealamientos con el dedo. El equipo completo debe ser animado a trabajar colaborando entre s para resolver estos asuntos y problemas sin espectadores en el costado. Todos deben trabajar de manera interdependiente, lo que aplicar presin a los pares para ser ms productivos e innovadores. h. Introduzca reconocimientos y recompensas. Est alerta a las oportunidades de reconocimiento de su gente y muestre orgullo y aprecio por sus esfuerzos. - El Autor. Las personas se sienten motivadas si sienten que son valoradas en la organizacin y su valor se demuestra mediante las recompensas que se les entregan. Generalmente, el dinero es visto por la mayora como un aspecto muy importante en cualquier sistema de recompensas. Sin embargo, en un ambiente de equipo, amplios rangos en el sistema de pago pueden a veces desmotivar a la

45

gente. La formacin del equipo puede tener problemas si los miembros del equipo sienten que hay mucha inequidad en el pago. Generalmente, muchos miembros del equipo del proyecto son motivados por oportunidades de crecimiento, y aplican sus habilidades profesionales para alcanzar nuevos desafos. Adicionalmente al dinero, hay otras gratificaciones que pueden ser incluidas en el paquete total de remuneraciones del equipo. Algunos tipos de recompensas que usualmente se ven como componentes de un sistema de remuneraciones: Oficina privada con una secretaria Espacio designado para estacionamiento Reembolso por educacin fuera de horas Oportunidad para asistir a conferencias y seminarios Opciones de compra de acciones Beneficios especiales de vacaciones y das feriados.

La lista es interminable y los gerentes de proyecto deben usar su creatividad para desarrollar paquetes de remuneracin apropiados. Las recompensas del equipo son motivadores efectivos, y por lo tanto si es posible, los gerentes de proyecto deben tratar de conseguir presupuesto para financiar los incentivos del equipo tales como ejercicios de formacin del equipo, entrenamiento profesional, y descansos remunerados. El reconocimiento pblico de buen desempeo da lugar a un refuerzo positivo. Una buena regla para los gerentes de proyecto es dar al equipo toda la gloria posible durante el ciclo de vida del proyecto en vez de hacerlo luego que el proyecto sea entregado al cliente y la ceremonia de clausura se convierta principalmente en un evento poltico. 5. Maneje efectivamente los conflictos del equipo. La prueba de inteligencia de primer orden es la habilidad de mantener en la mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y an retener la capacidad de funcionar. - F. Scott Fitzgerald.

46

Los conflictos son inevitables en un ambiente de proyecto. Cuando los miembros del equipo de proyecto interaccionan durante el transcurso de sus tareas y responsabilidades, siempre hay la posibilidad de un conflicto. De hecho, es virtualmente imposible para las personas de diversos antecedentes, habilidades, y normas trabajar conjuntamente como un equipo para alcanzar los objetivos del proyecto sin conflicto. Al manejar un conflicto en un ambiente de equipo, ayudar al gerente de proyecto recordar que: El conflicto es natural. Se anticipa que los equipos de proyecto sean dinmicos, vibrantes y de alto desempeo. Debido a la alta diversidad en trminos de antecedentes, experiencia e intereses entre los miembros del equipo, el conflicto es natural y realmente mejoran la creatividad. La franqueza resuelve conflictos. Las discusiones abiertas en un equipo pueden hacer ms agudas las diferencias, presentar alternativas adicionales, y proveer los necesarios puntos de control y equilibrio. La resolucin del conflicto se debe enfocar en los asuntos, no en las personalidades. Las personas no se deben confundir con sus asuntos. En lugar de cualquier aversin a nivel personal, cada miembro del equipo debe enfocarse en los pros y contras de los asuntos en vez de las personalidades. Los conflictos fuerzan a la bsqueda de alternativas. En un verdadero ambiente de equipo, los miembros del equipo de proyecto no deben culpar a otros por un problema o una falla. Normalmente, los equipos de proyecto estn interesados primariamente en encontrar soluciones y por lo tanto su motivacin es Mientras la situacin presente no sea satisfactoria, que otra cosa preferiramos como alternativa? La resolucin de conflictos est orientada al momento actual. Un equipo efectivo no debe considerar los eventos pasados, desacuerdos o conductas de miembros del equipo que puedan haber tenido lugar ya sea dentro o fuera del equipo. Lo que importa es la circunstancia presente y lo que se est diciendo ahora.

47

El conflicto es un asunto del equipo. Cualquier desacuerdo entre los miembros del equipo pueden afectar la efectividad del equipo completo y por lo tanto stos deben ser considerados asuntos del equipo. Todo el equipo debe ayudar a los miembros involucrados en la resolucin de sus diferencias en vez de dejarlos solos. An un conflicto menor puede casi instantneamente destruir el espritu de equipo que puede haber tomado un largo tiempo para desarrollar. Por lo tanto, una de las responsabilidades primarias de los gerentes de proyecto es manejar los conflictos rpida y efectivamente. 6. Conceptos bsicos de resolucin de conflictos para gerentes de proyecto. Hay varios aspectos importantes respecto de los cuales los gerentes de desarrollo deben estar alertas acerca de el manejo efectivo de los conflictos del equipo, que son cubiertos aqu brevemente. Competencia versus conflicto. La competencia dentro del equipo no debe ser confundida con conflictos negativos. La competencia debe ser tomada como un activo deseable, y por lo tanto debe ser estimulada. La competencia es til porque aumenta la energa y los incentivos necesarios para estimular la creatividad, la innovacin y el alto desempeo. La competencia saca lo mejor de los esfuerzos individuales y de hecho es la llave para un equipo de trabajo superior. El gerente de proyecto debe ser muy cauteloso en el estmulo de la sana competencia en el equipo, mientras que al mismo tiempo debe asegurarse que no d lugar a conflictos negativos (destructivos). Evitar los conflictos del equipo. Los gerentes del proyecto deben usar la planificacin cuidadosa y tratar de resolver los conflictos en las primeras etapas. Muchos problemas de los equipos de proyecto son causados bien por choques de personalidades (problemas de las personas) o por desacuerdos en aspectos del proyecto (con respecto a los recursos, cronogramas, opiniones tcnicas, etc.). Los choques de personalidad deben ser tratados antes de que se conviertan en problemas serios. Los gerentes de proyecto deben seleccionar a los miembros del equipo cuidadosamente y enfatizar la importancia de ser un buen jugador de

48

equipo. De cualquier manera, no siempre resulta fcil porque algunas actividades del proyecto pueden requerir habilidades tcnicas especiales de personas que son por naturaleza solitarios y no tienen cabida en un equipo. Los gerentes de proyecto deben definir sus roles claramente para que ellos puedan trabajar independientemente. Los desacuerdos por aspectos del proyecto pueden ser causados por falta de claridad en los roles y relaciones entre los miembros del equipo, competencia por los recursos y opiniones tcnicas diferentes e ideas para lograr cumplir con los presupuestos y cronogramas del proyecto. Tales conflictos potenciales pueden ser evitados si los gerentes de proyecto toman las siguientes precauciones que deben ser parte de la formacin interna del equipo: Mantenga a los miembros del equipo informados de los objetivos del proyecto, planes, estado y todas las decisiones. Defina la asignacin de tareas claramente, evitando la duplicacin y solapamientos. Haga que la asignacin de tareas sea desafiante e interesante. Involucre a los miembros del equipo en la determinacin de los objetivos, en la preparacin de los planes y la toma de decisiones con respecto a cambios en prioridades, cronogramas y presupuestos. Haga que la alta gerencia se involucre y se comprometa con el trabajo en equipo. En pocas palabras, todas estas ideas enfatizan la necesidad de mantener los enlaces de comunicacin trabajando para mantener los conflictos al mnimo. Tratando con conflictos externos. En una estructura matricial, los gerentes de proyecto son dependientes de los gerentes matriciales, personal de apoyo y otros interesados en el proyecto. Ellos deben negociar los recursos con los gerentes funcionales para varias tareas del proyecto. Los gerentes funcionales frecuentemente ven a los gerentes de proyecto como ladrones de cadveres y no siempre son comprensivos con la urgencia del proyecto. Tambin, los gerentes de proyecto son los que inician y establecen contactos frecuentes con el mundo exterior fuera del proyecto (interesados externos) y con

49

los gerentes funcionales y personal de soporte (interesados internos). Wilemon y Thamhain condujeron un estudio involucrando una encuesta de cerca de 100 gerentes de proyecto e identificaron siete fuentes de conflicto que fueron clasificados como sigue: 1. Cronogramas ( incertidumbre de tareas y requerimientos de informacin) 2. Prioridades ( incompatibilidad de metas y diferencias en el horizonte de tiempos) 3. Recursos humanos (ubicacin de recursos y reclutamiento de personal) 4. Asuntos tcnicos (opiniones tcnicas y trueques de desempeo) 5. Problemas administrativos (asuntos gerenciales y administrativos perfilando la manera en que el proyecto ser gerenciado: pude incluir incertidumbre de roles, autoridad y responsabilidad de cada participante del proyecto, y relaciones de entrega de informes) 6. Personalidad (desacuerdos interpersonales) 7. Costo. Las fuentes predominantes y la intensidad de los conflictos vara a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El trabajo de Thamhain y Wilemon fue luego confirmado por otros investigadores trabajando en una variedad de ambientes de proyecto. El trabajo de Posner movi el orden de los conflictos relacionados con los costos del sptimo al segundo lugar y los conflictos acerca de problemas administrativos de la quinta posicin al ltimo lugar. La Tabla 3 compara los resultados de las investigaciones de estos dos estudios. Tabla 3. Clasificaciones de las Fuentes de Conflictos segn las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto Thamhain & Wilemon (1975) 1. Prioridades 2. Procedimientos Administrativos Posner (1986) 1. Programacin 2. Costos / Presupuesto

Conceptual / Fase de Inicio

50

3. Programacin 4. Recursos Humanos 5. Costos / Presupuesto 6. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 7. Personalidad

3. Prioridades 4. Recursos Humanos 5. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 6. Personalidad 7 Procedimientos Administrativos Desarrollo / Fase de Planificacin

1. Prioridades 2. Programacin 3. Procedimientos Administrativos 4. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 5. Recursos Humanos 6. Personalidad / Balance de Actuaciones 7. Costos / Presupuesto

1. Recursos Humanos 2. Prioridades 3. Programacin 4. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 5. Costos / Presupuesto 6. Personalidad 7. Procedimientos Administrativos

Ejecucin / Fase de Implementacin 1. Programacin 2. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 3. Recursos Humanos 4. Prioridades 5. Procedimientos Administrativos 6. Costos / Presupuesto, Personalidad 3. Costos / Presupuesto 4. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 5. Recursos Humanos 6. Procedimientos Administrativos 1. Programacin 2. Prioridades

Fase de Cierre Gradual 1. Programacin 2. Personalidad 1. Programacin 2. Costos / Presupuesto

51

3. Recursos Humanos 4. Prioridades 5. Costos / Presupuesto 6. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones 7. Procedimientos Administrativos

3. Personalidad 3. Recursos Humanos 4. Prioridades 4. Prioridades 5. Recursos Humanos 5. Costos / Presupuesto 6. Procedimientos Administrativos Balance de Actuaciones 7. Asuntos Tcnicos / Balance de Actuaciones

Los conflictos son posibles entre los miembros del equipo de proyecto y el personal de apoyo fuera del proyecto. Estos conflictos pueden comenzar con desacuerdos menores que pueden ser desastrosos si no se manejan inmediatamente. A medida que el espritu de equipo se desarrolla y el equipo de proyecto se hace ms unido, ste tiende a adoptar una actitud de nosotros y puede considerar a otros incluyendo personal administrativo y de apoyo, gerentes funcionales, etc., como ellos para cada problema del proyecto, lo que resulta en ms conflictos. Resolucin de conflictos. El xito de los gerentes de proyecto en la formacin del equipo y en la gerencia del proyecto frecuentemente depende en gran medida de su habilidad para resolver los conflictos. Gerentes de proyecto diferentes pueden tener estilos de resolucin de conflictos diferentes. Mientras que no hay una manera correcta de arreglar un conflicto, es importante entender las principales formas de resolucin de conflictos y ser capaz de elegir entre ellas apropiadamente. La eleccin de un estilo apropiado para resolver un conflicto depende de un amplio rango de factores tales como: La importancia e intensidad relativa del conflicto. La presin en el tiempo para resolver el conflicto. La posicin asumida por los involucrados. Motivacin de resolver el conflicto a corto o a largo plazo.

Las posibilidades de manejo de conflictos tambin dependen de la relacin entre la asertividad y la cooperacin entre las partes involucradas en el conflicto, como tambin en el tipo de conflicto que se est manejando. Las tcnicas de

52

resolucin de conflicto varan desde la aproximacin basada en el poder aplanadora a una aproximacin ms defensiva, diplomtica y tctica. Las visiones intermedias sugieren variaciones de evitar, negociacin de toma y dame, colaboracin y resolucin de problemas, representando slo unas pocas de las seis tcnicas para resolver conflictos: 1. Retirarse / evitar 2. Acomodarse / suavizar 3. Comprometerse 4. Forzar 5. Colaborar 6. Confrontar / resolucin de problemas Blake y Mouton combinaron la quinta y sexta tcnica ien una que a veces es denominada como negociacin. La Tabla 4 resume estas seis tcnicas de resolucin de conflictos interpersonales.

Tabla 4. Estilos para Manejar Conflictos Estilos Descripcin Resultados

Retirarse / problema Evadir Suavizar / solamente Complacer corto plazo Llegar a un solucin Compromiso

Se retira de una situacin de conflicto actual o potencial Hace hincapi en las reas de acuerdos en vez que en las reas de diferencias

No resuelve el

Proporciona soluciones a

Busca y negocia soluciones que dan cierto grado de satisfaccin para todos

Proporciona una definitiva

53

Obligar pueden

Impone un punto de vista a costa de losLos dems; ofrece solamente soluciones

resentimientos volver bajo otras

formas como ganar o perder Colaborar soluciones perspicacias desde perspectivas diferentes; conduce a consenso y compromiso Confrontar / solucin Resolver Problemas debe solucionarse examinando las alternativas; requiere una actitud de toma y dame y de un dilogo abierto Los gerentes de proyecto deben usar un estilo apropiado para manejar los conflictos porque puede tener un impacto significativo en el xito de la formacin del equipo y de la gerencia global del proyecto. Por ejemplo, las tcnicas de forzar y retirarse, cuando son usadas para resolver conflictos con el personal de soporte, gerentes funcionales y personal asignado, los las menos efectivas, mientras que la confrontacin, el compromiso, y suavizar tienden a trabajar bien. Las tendencias de solucin de problemas y colaboracin tienden a ser muy efectivas para manejar conflictos con clientes, alta gerencia y agencias reguladoras. final Trata el conflicto como un problema que Proporciona una a largo plazo Incorpora varios puntos de vista y Proporciona

54

7. Proporcione un buen liderazgo al proyecto La diferencia entre una persona exitosa y otros no es una falta de fuerza, ni una falta de conocimientos, sino ms bien una falta de determinacin. - Vincent J. Lombarda El xito global de los gerentes de proyecto depende de la calidad de liderazgo que le provea a sus equipo. El trabajo en equipo efectivo es el subproducto de un buen liderazgo. Durante uno de los talleres que facilit, un participante hizo la siguiente observacin, No hay nada peor que estar en un equipo donde la comunicacin no es abierta, nadie confa en ningn otro, y no hay liderazgo de equipo. Hay abundante literatura sobre comunicacin, trabajo en equipo, y liderazgo. Sin embargo, no est an muy claro qu es liderazgo de proyecto y cmo se relaciona con la gerencia de proyecto. Verma y Wideman trataron este asunto al aplicarse a la pregunta, Es el liderazgo o la gerencia lo que ms se necesita para manejar un proyecto exitosamente en el prximo siglo? Algunos asuntos pertinentes acerca del liderazgo de proyecto incluyen: Qu es el liderazgo? Es diferente a la gerencia? Cul es la manera ms efectiva de proveer liderazgo para lograr el mejor trabajo de equipo? a. Acerca del liderazgo de proyecto. Ha habido una avalancha de publicaciones sobre liderazgo y formacin de equipos por autores como Batten, Bennis, Covey, Depree, Dilenschneider, Malean, Fisher y otros. Muchos de estos autores acuerdan que la visin es un ingrediente primario del liderazgo. Batten define el liderazgo como desarrollo de un sistema claro y completo de expectativas con el fin de identificar, evocar, y usar la fuerza de todos los recursos en la organizacin, siendo el ms importante la gente. John Naisbit probablemente se acerca ms a la definicin de un lder con su descripcin: La habilidad para atraer seguidores un claro destino, y un horario. Con estos atributos en mente, el liderazgo en el contexto de un proyecto

55

puede ser definido mediante el siguiente pensamiento de liderazgo simple, pero comprehensivo. El liderazgo de proyecto es la habilidad de hacer que las cosas se hagan bien a travs de otros. Esto requiere: Una visin del destino (la meta del proyecto) Una razn clara, compulsiva para llegar all (inspirar compromiso) Un juego de instrucciones y un cronograma realista (plan de proyecto que abarque cronogramas, presupuesto, etc.) La capacidad de atraer un equipo deseoso y hacer que trabaje (desarrollando y promoviendo un trabajo en equipo) Pinto sintetiz varios estudios de liderazgo e indic los siguientes puntos acerca de la naturaleza del liderazgo de proyecto: Los lderes de proyecto efectivos deben ser buenos comunicadores. Los lderes de proyecto son flexibles respondiendo a situaciones ambiguas o inciertas con un mnimo de tensin. Los lderes de proyecto exitosos trabajan bien con y a travs de sus equipos de proyecto. Los buenos lderes de proyecto son hbiles en varias tcticas de influencia mediante el uso del arte de la persuasin e influencia. l seal que examinando los rasgos de los lderes exitosos es valioso pero no suficiente. Una pista para entender el comportamiento de liderazgo es enfocarse en lo que los lderes hacen en vez de en quines son. De acuerdo con Robert Towsend, los lderes vienen en todas las edades, formas, tamaos y condiciones. Algunos son malos administradores, otros no son notablemente brillantes. Los verdaderos lderes pueden ser reconocidos, porque de una u otra manera, su gente consistentemente logra desempeos superiores. El liderazgo en un ambiente de proyecto puede ser mejor descrito mediante una pieza tradicional de la gerencia de proyectos: Liderazgo es hacer que gente que uno no conoce trabaje para uno haciendo cosas para el proyecto, con la finalidad de alcanzar los objetivos del mismo. Esto enfatiza el uso del poder informal sobre el poder formal.

56

b. Lder versus gerente. Hay alguna diferencia entre un lder de proyecto y gerente de proyecto? Un anlisis cuidadoso de los roles de los gerentes de proyecto y los lderes de proyecto revela que la distincin entre sus estilos puede ser atribuida a cmo y en qu se enfocan. Los lderes se enfocan en hacer las cosas correctas (efectividad) mientras que los gerentes se enfocan en hacer bien la cosas (eficiencia). Las respectivas posiciones de los lderes y gerentes en un nmero de asuntos se muestra en la Tabla 5 Tabla 5. Lder o Gerente? Lderes se enfocan en Visin venden Trabajar a largo plazo Gente Demcrata Habilitar Revelador Corre Riesgos, afronta desafos Original Innovador Director Norma Flexibilidad Riesgo (oportunidad) Estar sobre la lnea Los Lderes buenos Hacen las cosas correctas Los Directores buenos hacen correctamente las cosas. Gerenciar a corto plazo La estructura de la organizacin Autcrata Restringir Mantener Conformidad Imitar Administrador Controlador Procedimientos Consistente Tratar de evitar riesgos Al final de la lnea Gerentes se enfocan en Objetivos

Lo que venden y por qu lo Decir cmo y cundo

57

La gerencia de proyectos exitosa requiere habilidades tanto de liderazgo de proyecto como de direccin de proyectos. Conjuntamente el liderazgo de proyectos y la gerencia de proyectos pueden ser llamados manejo de proyectos, que implica mantener un elevado nivel de confianza uno en el otro. El manejo de proyectos se refiere a la buena voluntad de ser completamente responsable de alcanzar los objetivos del proyecto y de dar un mayor grado de importancia a los objetivos del proyecto que al propio inters. Esto implica hacer responsable a la gente sin exigir speramente su conformidad. c. Liderazgo y el ciclo de vida del proyecto. Necesitan los lderes del proyecto diferentes habilidades y estilos de liderazgo en las distintas fases del ciclo de vida del proyecto? Tanto el liderazgo de proyecto como la gerencia de proyecto son importantes para el xito del proyecto. El liderazgo enfatiza la comunicacin de la visin y luego motiva e inspira a los participantes del proyecto hacia un mayor desempeo, mientras que la gerencia se enfoca en hacer que las cosas se hagan. Pueden ambos estar reconciliados? Verma y Wileman se aplicaron a este asunto y consideran que se requiere la reunin de los atributos del lder y el gerente aportando sus planteamientos durante varias fases de los ciclos de la vida de proyecto. d. Estilos de liderazgo. Los gerentes de proyecto exhiben variados estilos de liderazgo. Algunos gerentes de proyecto tienen un estilo de liderazgo preferido mientras que otros ajustan su estilo a la situacin. Los estilos de liderazgo pueden ser descritos en trminos de cuatro extremos de liderazgo: Los gerentes de proyecto autocrticos toman la mayor parte de las decisiones ellos mismos y no alientan la participacin activa de los miembros del equipo. Los gerentes de proyecto autocrticos consultivos solicitan informacin intensiva de los miembros del equipo de proyecto pero reservan todo el poder de toma de decisiones para ellos mismos.

58

Los gerentes por consenso abren el problema al equipo para la discusin y comentarios. Ellos frecuentemente animan al equipo a llegar a un consenso en la toma de decisiones relevantes. Los gerentes accionistas no deben ser confundidos con el concepto de liderazgo compartido debido a que los gerentes que usan el estilo de accionistas no estimulan a intercambio de informacin mediante la comunicacin efectiva entre los miembros del equipo aunque al equipo se le da la autoridad ltima para la decisin final. Es un pobre estilo de gerencia. De acuerdo con Slevin, la llave para el liderazgo exitoso es conocer cul es su estilo dominante y ser capaz de modificar el estilo segn las contingencias de las diversas situaciones de liderazgo. Slevin ha desarrollado un modelo de liderazgo y una herramienta de diagnstico (El Instituto de Gerencia Jerrel / Slevin) para proveer informacin de regreso a los gerentes sobre su estilo de gerencia. e. Liderazgo compartido. El concepto de liderazgo compartido es muy efectivo para los gerentes que quieren la formacin del equipo exitoso y para ofrecer un liderazgo de proyecto efectivo. Ms que gerencia de participacin, el liderazgo compartido involucra el estimular a los equipos de proyecto a asumir roles de liderazgo y permitirles que tomen para ellos tantos roles de liderazgo como puedan aceptar. Los gerentes de proyecto deben estar preparados para ceder algo de su autoridad formal. Adems, compartiendo algo de su autoridad con el equipo de proyecto, stos se parecen a los miembros del equipo y los miembros del equipo asumen ms roles de liderazgo dependiendo de su experiencia durante las etapas especficas del ciclo de vida del proyecto. Esto motiva y estimula a los miembros del equipo a participar en la preparacin de los planes del proyecto, en la resolucin de los problemas del proyecto y en la toma de decisiones. Los gerentes de proyecto conseguirn mayor aceptacin y por lo tanto compromiso de los miembros del equipo para alcanzar los objetivos del proyecto a medida que los miembros del equipo acepten responsabilidades y se sientan obligados a justificar el xito o el fracaso del proyecto. El liderazgo compartido an reduce la carga de trabajo para los gerentes

59

de proyecto mientras que los miembros del equipo en realidad toman mayor propiedad de las tareas del proyecto, lo que usualmente da lugar a una mayor calidad y desempeo. Es el camino ms efectivo para lograr el compromiso del equipo y el verdadero trabajo en equipo. Los gerentes de proyecto exitosos tienden a resolver los problemas colectivamente a travs del esfuerzo del equipo en vez de hacerlo en base a una relacin uno a uno. En este contexto, ser un gerente de proyecto efectivo es esencialmente ser un entrenador, un facilitador, un desarrollador, un constructor de equipos. Probablemente es entrenador la mejor analoga para un gerente de proyecto. De la misma manera como el xito del equipo deportivo depende de la habilidad de su entrenador para hacer que los jugadores individuales trabajen juntos como un equipo, es que el xito del proyecto depende del gerente de proyecto para crear un ambiente de equipo real y hacer que los miembros del equipo de proyecto trabajen juntos y se ayuden unos a otros a ganar. Como los entrenadores de equipo, los gerentes de proyecto pueden planificar, organizar y dirigir las actividades del proyecto, pero no sern capaces de inspirar alto desempeo y conseguir la sinergia humana a menos que haya un liderazgo compartido entre los miembros del equipo. f. Desafos de liderazgo. Algunas veces, durante las primeras etapas de un proyecto, el rol de liderazgo del gerente de proyecto puede ser desafiado. Algunos tcnicos expertos pueden cuestionar la credibilidad del lder de proyecto, especialmente conduciendo problemas o asuntos tcnicos. Frecuentemente estos desafos son temporales pero pueden retardar el proceso de formacin del equipo significativamente. El desempeo del liderazgo y la direccin del gerente de proyecto son observados de cerca por el equipo de proyecto. A veces pueden tener expectativas muy altas. Sin embargo, ste es un momento muy crtico para los gerentes de proyecto. stos deben adquirir una combinacin balanceada de destrezas tcnicas, humanas y conceptuales. Deben ser capaces de analizar las situaciones e interactuar abierta y honestamente con sus miembros de equipo. Deben reconocer que su

60

desempeo est basado en su capacidad para hacer que el trabajo sea realizado a travs del equipo de proyecto. Por lo tanto, ellos deben usar las habilidades humanas apropiadas y dar reconocimiento a sus miembros de equipo por sus fortalezas y alto desempeo. g. Habilidades del lder para la formacin del equipo La formacin del equipo involucra un amplio espectro de habilidades de gerencia para comprometer e integrar los esfuerzos de varios miembros del equipo. Involucra una combinacin de habilidades humanas con un nfasis especial en la comunicacin, manejo de conflictos, negociacin y liderazgo. Los gerentes de proyecto deben sacar provecho de los factores que promueven y minimizar el impacto negativo de los obstculos para la formacin efectiva del equipo. Ellos deben proveer asignaciones que constituyan desafos para los miembros del equipo, darles reconocimiento apropiado por el alto desempeo. Ellos deben adquirir un fuerte apoyo de gerencia y compromiso para la formacin del equipo. Por sobre todo, el trabajo en equipo debe ser parte de la cultura organizacional. La Figura 9 muestra los elementos principales del trabajo en equipo en pocas palabras.

Figura 9

T E A M W O R

Confianza

Incentivo (comunicacin efectiva) Accin Orientada _ Piedra milenaria _ Trabajo Independiente _ Organizacin _ Recursos disponibles / reconocimiento de los resultados K _ Conocimientos de distintas fuentes

61

8. Resumen. Es para la ventaja de cualquier lder de proyecto tener una actitud positiva hacia la formacin del equipo. Uno de los desarrollos ms importantes en el rea de la gerencia de proyectos es la aplicacin ampliamente difundida de los equipos de proyecto para una compleja variedad de tareas. Un equipo de proyecto fuerte es el ncleo del proyecto exitoso. Cuando se comprende el concepto de formacin de equipo y se aplica a todo nivel, se hace mucho ms fcil transformar grupos en equipos a travs de toda la organizacin. La formacin de equipos de proyecto efectivos es una de las responsabilidades primarias de los gerentes de proyecto. La formacin de equipos involucra un amplio espectro de habilidades de gerenica requeridas para identificar, comprometer e integrar a varios grupos de tareas de organizaciones funcionales tradicionales en un sistema de gerencia de tareas multidisciplinario. La formacin de equipos es el proceso de ayudar a un grupo de individuos, vinculados por el sentido de un propsito comn, a trabajar nter dependientemente unos con otros, el lder, los interesados externos y toda la organizacin. Las consecuencias de la formacin de equipos incluyen la confianza mutua y un intercambio de informacin de alta calidad, mejores tomas de decisin y control efectivo del proyecto. El modelo de formacin de equipos consiste en actividades de tareas (establecer metas, definir y negociar roles y procedimientos) y actividades de procesos (actividades interpersonales con nfasis en la comunicacin, manejo de conflictos, motivacin y liderazgo). Aunque el proceso de formacin del equipo pueda implicar frustraciones y requiera energa de todos los miembros del equipo, las recompensas son grandes. Adicionalmente a la gua tcnica y la experiencia de direccin, los gerentes de proyecto deben proveer una atmsfera apropiada conducente al trabajo en equipo y darle su completo entusiasmo y apoyo. Ellos deben estar comprometidos a construir un equipo de proyecto fuerte y alentar el potencial creativo de todos los miembros del equipo. Los gerentes de proyecto deben tratar de identificar todos los problemas tempranamente en el ciclo de vida del proyecto y tratar con ellos

62

efectivamente maximizando el impacto de los factores que promueven y minimizar los obstculos para una formacin efectiva del equipo. La formacin del equipo es tambin una de las habilidades de liderazgo ms crticas. Determina el nivel de desempeo y xito en un ambiente de proyecto. Se debe tener especial cuidado a la seleccin de los miembros del equipo, aclarando sus roles y responsabilidades, y obteniendo su compromiso por medio del desarrollo con ellos de una matriz de inventario de destrezas y una matriz de responsabilidades. Los gerentes de proyecto deben enfatizar la importancia del trabajo en equipo, la confianza y confidencia entre los miembros del equipo. Esto no slo ayudar a lograr los objetivos del proyecto dentro de los lmites dados sin que har que el trabajo sea divertido al incrementar la moral a largo plazo de los miembros del equipo e incrementar su productividad. La formacin del equipo efectivo es crucial para el xito del proyecto. No es un evento de una sola ocasin, es un proceso continuado. Los gerentes de proyecto pueden usar las diez guas para la formacin efectiva del equipo y desarrollar una estrategia para dirigir los proyectos exitosamente, que incluyen: planificar para la formacin del equipo (en trminos de objetivos del proyecto, los planes, procedimientos y controles); negociar por los miembros del equipo (para obtener la mejor combinacin); sostener una reunin de inicio (para comenzar el proyecto con el pie derecho); obtener el compromiso de los miembros del equipo (involucrndolos desde el principio); construir enlaces de comunicacin; conseguir el apoyo de la alta gerencia (en trminos de recursos); utilizar el desarrollo continuado del equipo de proyecto (a travs del ciclo de vida del proyecto); introducir recompensas y reconocimiento (individual y colectivo, monetario y de otro tipo); manejar los conflictos del equipo efectivamente (dentro y fuera del equipo de proyecto); proveer un buen liderazgo de proyecto (con nfasis en el liderazgo compartido). Lo que diferencia a un equipo de un simple grupo es que sus miembros se han comprometido al logro de un propsito comn , tienen una serie de metas de rendimientos especficas y se hacen mutuamente responsables de los resultados que obtenga todo el equipo. Los equipos pueden tener una produccin mayor

63

que la suma de sus aportaciones individuales. La fuerza primordial que convierte al grupo de trabajo en un equipo eficaz es decir, en un verdadero equipo de alto rendimiento es su insistencia en el rendimiento. Los gerentes y los lderes de equipo tiene una influencia apreciable sobre la eficacia del equipo. equipos eficaces. comportamiento: Establezca un propsito comn: Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un propsito comn al cual aspeiren todos sus miembros. Dicho propsito representa una visin; su alcance es ms amplio que cualquier meta especfica. Evale las fortalezas y debilidades del equipo: Los miembros del equipo tendrn diferentes fortalezas y debilidades. El conocimiento de esas fortalezas y debilidades puede ayudar al lder del equipo para que aproveche las fortalezas y compense las debilidades. Desarrolle metas individuales especficas. Las metas individuales especficas ayudan a dirigir los esfuerzos de los miembros del equipo hacia el logro de un rendimiento ms alto. Consiga la aceptacin de un enfoque comn para alcanzar las metas. Las metas son los fines que un equipo se esfuerza por alcanzar. La definicin y aceptacin de un enfoque comn garantizan que el equipo estar unificado en cuanto a los medios para lograr dichos fines. Aliente la aceptacin de la responsabilidad por el rendimiento individual del equipo. Los equipos exitosos hacen que sus miembros se responsabilicen Los miembros entienden cuales son sus responsabilidades Cuando existe tal individual y colectivamente por la eleccin del porpsito, las metas y el enfoque del equipo. individuales y colectivas. Desarrolle la confianza mutua entre los miembros. confianza, los miembros del equipo creen recprocamente en su integridad, Por lo tanto es necesario que sean capaces de crear Esto se logra aplicando los siguientes criterios de

moralidad y capacidad. Cuando falta la confianza, los miembros son incapaces de depender unos de otros. Los equipos en los que no existe confianza mutua suelen tener una vida corta.

64

Mantenga una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los miembros del equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a ste, aportan diferente habilidades y personalidades. Para que puedan funcionar con eficacia, los equipos necesitan reunir tres tipos de habilidades: personas que posean pericia; personas con habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones con miras a identificarlos y generar alternativas, evalundolas hasta seleccionar opciones en forma competente y finalmente necesitan gente provista de habilidades para las relaciones personales. Proporcione la capacitacin y los recursos necesarios. Los lderes de equipo tienen que asegurarse de que sus equipos cuenten con la capacitacin y los recursos que se necesiten para ellogro de sus metas. Genere oportunidades para la consecucin de pequeos logros. El desarrollo de un equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tiene que aprender a pensar y trabajar como equipo. No espere que lo equipos nuevos tengan grandes xitos desde el principio y cada vez que lo intente. Lejos de eso es preciso alentar a los miembros del equipo para que, al principio, traten de alcanzar pequeos xitos.

65