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Clima organizacional en el aula.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Resumen Introduccin Marco terico Qu es clima organizacional? Diferencia entre cultura y clima Tipos de climas organizacionales Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional Organizaciones o escenarios donde se puede aplicar un diagnstico de clima Anlisis y discusin de los resultados: Conclusiones y recomendaciones. Bibliografa.

Resumen: El presente trabajo se refiere al estudio del clima organizacional en una escuela secundaria ubicada en el rea de Guadalupe N. L. Mxico. Para llevar a cabo dicho proyecto se replantea como objetivo principal el determinar la perspectiva de los niveles de clima en el aula y la aptitud del maestro como motivador a la misma. Dicha informacin fue recolectada a travs de instrumentos como los son escalas y cuestionarios (ver anexos), pero centralizados en indicadores o dimensiones de clima organizacional y motivacional. Por citar algunas dimensiones son: afiliacin, logros, competencia, poder, orden y cohesin etc. Por ltimo resulta importante mencionar que los resultados del estudio ofrecen un panorama de dicho clima, el cual tiene una tendencia media- baja. Ante esto nuestra hiptesis retoma gran significancia. Abstract: The present work makes reference to the organizational environment in a junior high school located in the area of Guadalupe, N. L. Mxico. To take this project into effect it replants as a main objective to determine the perspective of the levels of the environment in the classroom and the ability of the teacher as a motivator of the students. Such information was collected through instruments like scales and questionnaires (see annex), but centralized in indicators or dimensions of organizational and motivational environment. Some of those dimensions are: affiliation, achievements, competition, power, order and unity, etc. Finally, it is important to mention that the results of the study offer a view of said environment, which has a medium-low tendency. To such results our hypothesis retakes great significance. Introduccin Planteamiento del problema: De que manera se manifiesta la actitud del alumno sobre el desarrollo del clima en el aula y la trascendencia del estilo motivacional del maestro? Justificacin: A raz de la reforma educativa en las escuelas del pas en especial en el estado de nuevo len y la adopcin de un sistema de enseanza diferente al tradicional (SEP ) nos ha llevado a plantear la siguiente pregunta De qu manera a ayudado esta reforma al desempeo del profesor en el aula de clases? En si es por ello que el presente estudio se hizo con la finalidad de dar una panormica general de la percepcin de los maestros y alumnos de su clima organizacional. Adems no podemos negar que un buen ambiente o clima en el aula favorece o facilita el desarrollo del aprendizaje significativo, ante esto toma importancia el rol de facilitador o no ?. Objetivos: Determinar a nivel cuantitativo y cualitativo sobre el nivel de impulso motivacional de los maestros Determinar a nivel cuantitativo y cualitativo la actitud del alumno sobre el clima en el aula. Identificar la actitud del alumno referente al clima con base al gnero y grado.

MARCO TERICO: Descripcin del marco terico El estudio del cambio y su impacto en el hombre se convertiran en un tema fundamental del siglo XXI conforme se faculten y desarrollen ms personas para transformar los sistemas que habitan J.N. Las funciones y elementos de la administracin eran inherentes a toda organizacin, incluyendo las de ndole educativa 1 Henri Fayol , a) Primeros intereses por la evaluacin educativa

Sin necesidad de remontarse a las primeras etapas en el desarrollo de la evaluacin como disciplina y como prctica profesional, baste recordar el fuerte impulso que recibi en los Estados Unidos durante los aos sesenta, primero como consecuencia de la aprobacin de la Primary and Secondary Education Act en 1965, gracias a una enmienda encaminada a asegurar la evaluacin de los programas puestos en prctica en aplicacin de la misma, y posteriormente bajo la influencia de los debates generados por la publicacin del Informe Coleman, en 1968. La demanda de respuestas objetivas y fiables a las cuestiones suscitadas acerca del sistema educativo estadounidense favoreci la canalizacin de notables recursos econmicos hacia las actividades de evaluacin, produciendo como consecuencia un gran impacto sobre su desarrollo acadmico y profesional. La evaluacin educativa experimentara as un apreciable desarrollo a partir de finales de la dcada de los sesenta, cuya influencia se hara sentir progresivamente en otros pases. b) Qu es la administracin educativa? La administracin educativa, como disciplina, es un campo de investigacin relativamente reciente, de ah que an no exista suficiente consenso que unifique los criterios en torno a su definicin, as como a la delimitacin de los elementos que la conforman; sin embargo, la mayora de los estudios comparten la idea de que una organizacin educativa responde a los mismos principios de cualquier otra organizacin, por lo cual se deduce que esto se hace extensivo, tambin, a los principios referidos a la administracin. 2 Gutirrez Ren (1981) sostiene, que las funciones administrativas no se dan en abstracto, ya que no existe administracin per se, sino que se concretizan en una organizacin y contexto determinados. En el caso de la administracin educativa, estas funciones deben considerarse en torno al contexto educativo general y aplicar, posteriormente, este concepto al mbito educativo, ya que lo que determina la diferencia entre una organizacin y otra es el contexto. c) Relacin del campo educativo y la administracin

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Fayol Henry (1916) Administracin Industrial y General, Francia. Gutirrez Ren A. (1989) La Carrera Administrativa: Evolucin Histrica y Perspectiva Documentacin Administrativa nm. 210-211, mayo- septiembre, Madrid, Esp.

De acuerdo con Leonor Pastrana (1994), administrar significa "constituir formas de co-operacin ordenada y dirigida hacia un fin institucional". Por su parte, Harold Koontz (1995) define la administracin como "el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas o en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas". Koontz tambin determina que las funciones bsicas de la administracin son la planeacin, la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control, llevando el cumplimiento de cada uno de estos elementos a la coordinacin, entendida como la esencia de la administracin y que consiste en armonizar todas las funciones a fin de poder alcanzar la meta comn institucional por medio de los esfuerzos individuales. De esta manera, la administracin educativa conlleva el diseo de los ambientes propicios para que todos los miembros de la organizacin trabajen conjuntamente para alcanzar la misin y los objetivos de una institucin educativa, hacia los cuales se encaminarn las funciones bsicas ejercidas por su director. d) Aplicacin de los procesos primarios de Koontz en el campo educativo 3 As, de una manera general y basndonos en el esquema de Koontz , estas funciones seran: La planeacin, que implica la seleccin de los objetivos de la institucin educativa y las estrategias y acciones necesarias para alcanzarlos. La planeacin lleva implcita la toma de decisiones ya que es necesario considerar diversas alternativas de accin. En este sentido, es necesario que el director y su equipo de trabajo tengan claro la misin de la institucin, as como realizar un diagnstico de sus necesidades a fin de que esta toma de decisiones sea la ms acertada para satisfacerlas. La organizacin, que conlleva el establecimiento de una estructura intencional de los roles y/o tareas a desempear por cada uno de los miembros del personal, de tal forma que al realizar el rol especfico se participe tambin en el esfuerzo grupal para el logro de las metas educativas comunes. La integracin de personal, se refiere a considerar todos los puestos requeridos en la institucin educativa a fin de seleccionar el personal idneo para cubrirlos de manera eficiente y efectiva. Lo anterior implicara la necesidad de un anlisis de puestos, as como del perfil profesional requerido para ejercerlos. La direccin, que se relaciona con aspectos interpersonales y necesita de las aptitudes necesarias en el director, en cuanto a estilo de liderazgo, motivacin y comunicacin, para propiciar que cada elemento del personal realice su tarea requerida para contribuir al logro e) Implicaciones en la formacin del administrador educativo

Si se reflexiona en la importancia que el contexto educativo y la misin institucional tienen en la funcin administrativa, se esta en posibilidad de afirmar que, aunque las nuevas tendencias en la administracin indican que para ejercer la tarea administrativa no es necesario ser especialista en el
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Harold Koontz y Heinz Weihrich Administracin Perspectiva Global, editorial Mc Graw Hill.

contenido de lo administrado, s es indispensable que se posea un alto nivel de conocimiento y dominio de esa rea. Por otra parte, en una organizacin educativa se aplican los mismos principios y funciones administrativas de cualquier otra organizacin, por lo cual se requiere que el administrador y/o director de la institucin educativa los conozca y maneje para llevarlos a su aplicacin. Esto lleva implcito que los directivos encargados de la administracin de un centro educativo deben conocer, manejar e implementar los principios y elementos bsicos de la administracin en general, pero al mismo tiempo tener bien clara la naturaleza y misin de la institucin educativa a fin de que lleven estos principios al contexto educativo dando as aplicacin prctica a la definicin de la administracin educativa. f) Las dimensiones de la administracin educativa: sus niveles de impacto Se requiere visualizar las diferentes dimensiones que explican la tarea administrativa, pero dejando claro que estas dimensiones, en la realidad, se entrelazan de tal manera que difcilmente puede delimitarse dnde comienza una y termina la otra. Slo con el fin de sentar un marco de referencia que permita un anlisis de los elementos que inciden sobre la funcin administrativa se explicarn, brevemente por separado, estos niveles de impacto. 1. La dimensin cultural La dimensin cultural hace hincapi en que es la cultura, entendida como el conjunto de valores, creencias e ideas compartidas por un grupo dentro de una organizacin, la que incide directamente sobre la percepcin que cada sujeto tiene de su entorno, proporcionando el significado de todas las actividades que realiza en ese contexto. De esta manera, la cultura organizacional determina las conductas que se generan en el seno de una institucin educativa, influyendo as en su xito o fracaso. Lo anterior sugiere que para garantizar la eficiencia de las actividades educativas, el director debe enfocar su tarea administrativa en el desarrollo de una cultura escolar coherente con la misin institucional, de modo que se lleve a cabo con xito. Esto implica que los esfuerzos administrativos deben concentrarse en construir una cultura adecuada y congruente con los objetivos y metas de la institucin, para lo cual el director debe ejercer un liderazgo que enfatice los valores e ideas que generen la actitud y el desempeo deseados en su personal. Esto conlleva tambin, que tanto las actividades a realizar como los cambios requeridos en la escuela consideren la opinin de todos los que en ella laboran, para lo cual se propone el carcter vertical/horizontal que se refiere a la coparticipacin del personal de todos los niveles y jerarquas en la toma de decisiones, e incluso permite la participacin tambin de las comunidad que demanda y recibe el servicio, padres y alumnos. 2. La dimensin sociopoltica La dimensin sociopoltica reconoce que la escuela est inserta en un contexto social determinado y responde a las caractersticas polticas e histricas prevalecientes en cada poca. En palabras de 5 Ruth Mercado (1995,) "cada escuela est imbricada en el proceso histrico de su mbito social inmediato y en ese sentido no puede pensarse en ellas de manera aislada". 6 Por su parte Snchez Horcajo (1977) visualiza a la escuela como un medio educativo puesto a disposicin de la sociedad. Luego entonces, existe entre escuela y comunidad una relacin dialctica que puede tomar diversos matices dependiendo de cul sea el marco terico explcito e implcito que sustente esta relacin. La tarea administrativa, como parte del contexto escolar, no est exenta de esta relacin dinmica con el medio social y el director debe reconocer la importancia e influencia que la comunidad ejerce sobre la institucin educativa que administra y sobre el acto educativo en s mismo. As, en la medida que el director est consciente de esta relacin, la comprenda, la acepte, la valore y la aproveche, promover la coparticipacin entre escuela y comunidad y propiciar la cogestin, aprendiendo a compartir sus responsabilidades ya no slo con su personal, dentro del mbito escolar, sino fuera del mismo, con los miembros de la comunidad a la que la escuela sirve, por y para la cual, de manera directa o indirecta, ejerce su labor.
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Revista Visin , numero # 56. Retomada de la web www.sec-sonora.gob.mx Mercado Ruth (1995) La Formacin para la Docencia: Un Reto de la Educacin Normal, Didctica, poca II, N4, p.4. 6 Snchez Orcajo J. (1977), Escuela Sistema y Sociedad, Educacin Madrid, Prodhufi.

3. La dimensin acadmica Esta dimensin lleva implcita en la dinmica escolar lo que se refiere a la nocin de poder entendida como los recursos de autoridad utilizados por el director, los estilos de liderazgo que se ejercen en el centro escolar y los aspectos profesionales que el directivo debe considerar en su labor diaria, incluyendo dentro de stos las cuestiones curriculares y las interrelaciones personales en los planos horizontal y vertical. La dimensin acadmica se refiere entonces al control que, tanto organizativo como educacional, el director debe asumir. As, el impacto de esta dimensin se ver reflejado en las 7 dos funciones bsicas de la direccin que, de acuerdo a Ball (1989) son la funcin concerniente a las tareas y la funcin humana. Esta dicotoma conforma la tarea dual del director y de todo administrador educativo: por un lado el manejo de las relaciones personales y por otro la tarea administrativa per se que involucra el acto educativo como su principal elemento ya que en l se ubica la misin institucional. 4. La dimensin administrativa

Esta dimensin se refiere a la puesta en prctica de la funcin administrativa en el que hacer cotidiano y en ella se involucran todos los elementos que inciden sobre este quehacer, desde la relacin con el entorno, la organizacin y distribucin de tareas, el manejo de personal y el cumplimiento de las demandas de la administracin, incluyendo aqu la documentacin slo como un aspecto ms dentro de este nivel, no como el todo. 8 Para Leonor Pastrana (1994) la funcin directiva en esta dimensin, "implica la capacidad para conducir las acciones del conjunto docente hacia el objetivo socialmente asignado a la escuela". Entonces esta dimensin es la manera en que el director accionar su quehacer y el de su personal para cumplir con la tarea dual analizada en la dimensin anterior; es llevar esta tarea a su instrumentacin. Este carcter operativo no puede tener una definicin nica ya que cada escuela es diferente, cada director asume su tarea de una manera distinta, pues perciben su actividad sobre la base de sus propios esquemas conceptuales, adems cada situacin est sujeta a un cmulo de factores externos e internos que inciden en cmo se implementar la tarea administrativa en la cotidianeidad. Es en esta dimensin administrativa, donde convergen todos los elementos de las dimensiones anteriores: agentes externos, tales como la influencia del contexto social y la cultura organizacional y otros inherentes a la prctica administrativa como los estilos de liderazgo, el manejo de las relaciones personales y laborales en el mbito horizontal y vertical y, sobre todo, el concepto y percepcin que cada miembro del personal y, de manera especfica el director, tienen sobre su que hacer profesional Qu es clima organizacional? Como ya se mencion en la introduccin son muy variadas las consideraciones respecto al clima laboral. Ante ello se mencionan algunas: Goncalves (2001) define clima organizacional como "un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc." Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caracterstico en su contexto laboral. Sobre esta
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Bowe y Ball Reforming Education and Changing Schools. London: Routledge and Kegan Paul Pastrana Leonor (1994) Experiencias y Reflexiones Educativas en Mxico Revista Mexicana de Investigacin Educativa, Volumen 6.

base, el clima est conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y procesos. 9 Segn Hall (1996) clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo. 10 Segn Chruden y Sherman (1982) toda organizacin posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la gerencia debe prestar mucha atencin a este aspecto, ya que entender el clima de la organizacin con lleva al logro de los objetivos establecidos. 11 El clima en organizaciones educativas, para autores como Fernndez y Asensio (1989) es "el conjunto de caractersticas psico-sociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos. Wather (1993) son las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se haya formando de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas y apertura.

Diferencia entre cultura y clima Los viejos hbitos son difciles difciles de erradicar (Armtrong, 1997). Para comprender el tema propuesto en este trabajo, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura y clima organizacional. La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey (1997), adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor xito, determinado la presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, autonoma y espritu emprendedor. 12 Segn el autor Shein Edgar (1991) la cultura organizacional es aprendida por los miembros de la organizacin, establece adems que este aprendizaje se ofrece en dos formas. La primera modelo de trauma , en el que los miembros de la organizacin aprenden a enfrentar una amenaza mediante un mecanismo de defensa, en cambio en la segunda forma modelo refuerzo, las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. En cambio las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. Ante esta situacin cultura y clima resultan segn los especialistas, tales como la consultora P.A&Partners ( www.pa-parthners.com 1990) algo difcil de entender debido a que estn asociados dichos conceptos. En si la cultura precede al clima y acta como su base o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la cultura es ms constante, el clima es ms variable. Los factores internos o externos que actan sobre l lo pueden hacer variar en
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Carvajal Pea Gladis (2002), Estudio Importancia del Clima en las Organizaciones. Editorial Tirllas. citando a Hall. 10 Carvajal Pea Gladis (2002) Estudio Importancia del clima en las organizaciones editorial Mc Graw Hill , capitulo # 2. citando a Chruden y Sherman.
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Articulo: Gua de estudios y clima educativo, http://www.ade.upe.es Shein Edgar Increasing Organizacional Effectiveness Through Better Human Resource Planning and Developing Mss Institute of Technology, p. 19 -37

cualquier momento. Se pudiera concluir que la cultura es un gran factor de xito, sin embargo es importante citar que es un elemento organizacional difcil de manejar. Para finalizar este apartado se ofrece un panorama sobre las principales preguntas al implementar un cambio de cultura y su modelo. Preguntas sobre cultura (Cuadro basado de www.gestar.cl/cons) Qu es la cultura organizacional? Es la forma de hacer las cosas en la organizacin. Comprende los valores que las personas usan para guiar sus acciones y decisiones. Qu funcin tiene la cultura organizacional? La cultura organizacional es la base del funcionamiento organizacional: define lmites, genera un sentido de identidad para los miembros, facilita el compromiso, permite mantener la estabilidad y unidad de la organizacin, define pautas y normas, controla y gua los comportamientos de las personas que participan en ella. Cmo se genera una cultura organizacional? Los fundadores de una organizacin son los principales generadores de su cultura. Una vez en marcha la organizacin, la propia dinmica de sus miembros genera una cultura. Cmo se transmite la cultura organizacional? Se transmite por medio de un proceso de socializacin que comienza desde la seleccin. La socializacin permite que la persona pueda internalizar hbitos, rituales, smbolos materiales y lenguaje propio de la organizacin. Modelo sobre informe de evolucin de la cultura organizacional basado de Gestar.cl.2003)

Tipos de climas organizacionales

Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre s: La de enfoque dimensional ,la cual asume que el clima es una percepcin multidimensional, lo que explicara la variedad de percepciones por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias y el enfoque tipolgico: en el que el clima tendra una configuracin total, an integrada por distintas propiedades, lo que explicara la existencia de un macro-clima global de la organizacin, y la inercia de ste. 13 A continuacin la propuesta de Lickert 1999 , sobre dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. 3. En cuanto a lo anterior su explicacin sera: El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional
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Este concepto clima sin duda ha despertado el inters en demasiados estudiosos o investigadores y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios tanto en organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, etc. Ante ello al clima se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmsfera, clima organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos, por explicar su naturaleza e intentar medirlo. A continuacin se mostraran algunas posturas referentes al clima (fuente: Goncalves Alexis en www. calidad.org). A) Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

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Carvajal Pea Gladis (2002) Estudio Importancia del clima en las organizaciones editorial Mc Graw Hill , capitulo # 4.citando a Lickert.
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Revista Calidad, publicada en 1998, volumen # 7. Retomada de www.calidad.org,

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. b) Schneider y Hall, 1982 medio laboral.

Modelo de Schneider La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito:

c) Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. Para resumir, se pudiera decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. d) Roobins (2002) y su postulacin.

Roobins (2001) menciona que la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. e) Segn la teora del Value Profit Chain Los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes que, a su vez, lo demuestran convirtindose en compradores leales y haciendo de embajadores de la empresa. Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la organizacin podr vincular an ms al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la organizacin no slo recibe, sino que tambin ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la organizacin al empleado mediante un salario justo, formacin relevante, un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace ms fcil suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente est muy satisfecho, la satisfaccin se convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, as como un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con cotizacin en bolsa). f) Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003 mencionan: Inspira, por su ilusin, a otros empleados; Sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios; Sugiere ideas para mejorar la actual prestacin de servicios; Procura que los clientes estn muy satisfechos y que demuestren un comportamiento de embajador de la organizacin;

Atrae buenos clientes; Atrae, a travs de sus recomendaciones, nuevos empleados buenos; Proporciona produccin y facturacin; Transmite conocimientos; Transmite la cultura de la organizacin. g) En resumen los modelos de clima: Para saber la situacin real de la ilusin en el trabajo de los empleados muchas empresas realizan estudios de Clima Laboral, llegando a ser sta la primera fase para poder hacer algo al respecto. En la mayora de los casos el impacto de un estudio de clima bien hecho es trascendental, especialmente cuando es por primera vez que una empresa lo hace. Los resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de cambio cultural profunda con el objetivo de conseguir una mayor implicacin y ilusin de todos en el proyecto de empresa. Para tener este efecto positivo se ocupan seis factores determinantes: 1. La direccin tiene que respaldar el 100% del proyecto de clima laboral y debe implicarse en la forma de montarlo y en el contenido del cuestionario 2. La direccin tiene que comprometerse a presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con los resultados. 3. El comit de empresa tiene que ser implicado en el proyecto. 4. La calidad del cuestionario. 5. El anonimato tiene que ser garantizado. 6. La rapidez del proyecto. La implicacin de todos en el proyecto ya que es un elemento importante en mejorar la comunicacin interna y aumentar la ilusin porque los empleados hablan y discuten entre ellos y con sus mandos intermedios sobre la encuesta: algo esta pasando! El dilogo siempre es estimulante y sirve para romper barreras de desconfianza y distancia. Es obvio que si la empresa despus no hace nada con los resultados el efecto ser al revs un aumento de la desconfianza y la insatisfaccin. Organizaciones o escenarios donde se puede aplicar un diagnstico de clima

Pueden realizarse estudios de clima en organizaciones macro o micro. Adems en diferentes tipos de giros por citar algunas: 1. Gubernamentales 2. Maquiladoras 3. Servicio 4. Educativas 5. Industriales 6. Etc. A continuacin algunos casos o situaciones sobre la implementacin de un diagnstico 15 de clima . A) Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los indicadores de desempeo. A principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente del pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. B) Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables, ya que las unidades

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Retomado de la web www.laborum.com

con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio. C) Loma Ceo. (Estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compaa lder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeo de la organizacin en general. Se dividi la compaa en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeo en un 69 por 100. En el caso de variables especficas, la precisin aument a un 75 por 100. D) Referente al diagnostico de clima escolar Hamachek (1970) destaca que los maestros que tienen mayor capacidad para alentar la motivacin y el aprendizaje de los alumnos parecen tener en ms alto grado las siguientes caractersticas: 1. Disposicin a la flexibilidad, al adoptar actitudes directivas o no directivas, segn lo reclame la situacin; 2. Capacidad para percibir el mundo desde el punto de vista del alumno; 3. Capacidad para "personalizar" la enseanza; 4. Disposicin a experimentar, a ensayar cosas nuevas; 5. Habilidad para formular preguntas; 6. Conocimiento de la asignatura y temas afines; 7. Destreza para establecer procedimientos de examen definidos; 8. Disposicin a prestar colaboracin concreta en el estudio; 9. Capacidad para reflejar una actitud comprensiva (gestos de asentimiento, comentarios positivos, sonrisas, etc.; 10. Enseanza en estilo coloquial, natural y desenvuelto. Rojas (1978) y Estrao (1980), en interesantes investigaciones, reportan numerosos criterios de variados autores para tipificar la eficiencia del desempeo docente. Es as como se pueden resumir en conjunto variados indicadores para evaluar la gestin del profesorado: 1) Comprender la conducta humana; 2) Estar bien informado y generar la enseanza; 3) Tener espritu creativo; 4) Aplicar la enseanza cualitativa, es decir, que refleje la profundidad del conocimiento y est basada sobre la prueba emprica de la investigacin; 5) Motivar el aprendizaje de los estudiantes mediante la utilizacin de enfoques de enseanza y aprendizaje imaginativos y creativos mediante el desarrollo de contenidos que sean significativos y atiendan a las necesidades de los alumnos; 6) Fluidez verbal; 7) Cualidades morales y personales (paciencia y espritu). Lickert y sus colegas (citado por Vegas, 1998); desarrollaron un instrumento denominado "El Perfil de la Escuela" despus de haber descrito la relacin significativa entre: a) estilo de gerencia; b) caractersticas de un sistema organizacional de interaccin-influencia; y c) efectividad de la organizacin. Para medir el funcionamiento interno de la organizacin describieron sus caractersticas en cuanto a: 1) Proceso de liderazgo; 2) Fuerza motivacional; 3) Proceso de comunicacin; 4) Proceso de toma de decisiones; 5) Establecimiento de metas; y 6) Proceso de control. Dimensiones y funciones a considerar al diagnosticar un clima organizacional . Son variadas las dimensiones, pero principalmente se sita en las actitudes, cabe mencionar que dicho trmino se considera como la disposicin de una persona a comportarse de una determinada manera segn sus caractersticas de personalidad. Por ende La actitud laboral es la tendencia individual en relacin con el trabajo condicionada, por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. a). Para dejar ms claro este punto a continuacin se mencionarn algunas dimensiones a evaluar en una encuesta de clima:
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Revista Calidad, http://www.calidad.org , diciembre, 1998.

Segn Litwin y Stringer (1999) estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Davis y Newstrom y Robbins (1999) proponen las siguientes dimensiones: Motivacin Involucramiento Valores Satisfaccin Cultura Conflicto Estrs Valores Actitudes. b) Tabla de concentracin sobre las principales Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin Descripcin Lograr que el grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, se vuelvan tiles. 3. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; Se insiste en el papeleo y el conducto regular? o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. nfasis en la produccin

7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

18. Conflicto e inconsecuencia

19. Formalizacin 20. Adecuacin de la planeacin

En conclusin el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retro informacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. Sobre el proceso recoleccin de datos Cmo? Y Con qu? Segn la consultora P.A. & Partners (2001) las tcnicas ms apropiadas para este tipo de estudios seran los siguientes: Cuestionarios Entrevistas Observacin Anlisis Documental Dinmicas de Grupo Debates Juegos Proyectivos Anlisis de Incidentes Crticos. En cuanto a las tcnicas o instrumentos mencionados anteriormente el ms utilizado es la encuesta o cuestionario, pero antes hay que contemplar lo siguiente: a) Qu se debe contemplar? 1. Sobre qu temas se van e encuestar? Slo una vez se decide los temas, se proceder a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto. 2. Es importante, no encuestar ms all de 5 o 7 temas para evitar saturar el cuestionario. Adems, tambin se ha de procurar ordenar con cierta lgica los distintos temas dentro de la encuesta. Por ejemplo, puede ser ms idneo comenzar preguntando sobre formacin que sobre retribucin. 3. De qu forma se va a preguntar sobre los temas? A la hora de elaborar las preguntas, se debe tener en cuenta o recordar algunas reglas como: manejo de claridad y lo ms breve posible, hay que redactarlas en positivo y no en negativo, utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones. 4. Qu escala mtrica es la ms adecuada? Si se utilizan escalas textuales, luego se habrn de traducir a una escala numrica para permitir el anlisis de resultados. Por ejemplo, la valoracin 1 para las posiciones Totalmente en desacuerdo, la valoracin 5 para las posiciones Totalmente de acuerdo (Ejemplo de escala de texto: Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de acuerdo).
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5. Se ha de dar la posibilidad de incluir comentarios abiertos? S. Hay que incluir algn apartado o seccin que permita a los empleados expresar su opinin sobre otros aspectos que no han sido recogidos en el cuestionario, o, ampliar su opinin sobre aquellos aspectos que se recogen a travs de las preguntas. No obstante, se ha de considerar que el anlisis de los datos ser algo ms costoso (dado que ya no consistir en un anlisis simplemente cuantitativo). 18 b) Elementos a contemplar en la instrumentacin: confiabilidad y validez . 1) Validez La validez est referida a que un grupo de expertos se ponga de acuerdo en cuales son los tems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes previamente consensuadas y que este acuerdo sea estadsticamente concordante, es decir que debe existir una coincidencia no slo en el criterio cualitativo de los expertos de cuales son los tems que corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino tambin una coincidencia cuantitativa o estadstica lo ms cercana posible de la opinin de los expertos sobre los tems. Otro aspecto a considerar sobre la validez tambin es comprobacin del instrumento, en si que haya sido probado en su contenido es decir que los tems planteados para medir el clima sean los adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como tambin los mismos usuarios a travs de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicacin definitiva del instrumento de medicin que deriven en una validacin estadstica, es decir estadsticamente que tems han sido aceptados y cuales rechazados. La validez en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir. La validez es una cuestin ms compleja que debe alcanzarse en todo instrumento de medicin que se aplica. Kerlinger (1979) plantea la siguiente pregunta: Est midiendo? La validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia (Wiersma, 1986; Gronlund, 1985). 2) Confiabilidad La confiabilidad implica que el instrumento est tan bien elaborado que podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediacin de tiempo entre ambas y que en arrojen resultados estadsticamente muy cercanos. A continuacin una serie de requisitos: Toda medicin o instrumento de recoleccin de los datos debe reunir dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez. La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. La confiabilidad de un instrumento de medicin se determina mediante diversas tcnicas, las cuales se comentaran brevemente despus de revisar el concepto de validez. Lo que cree que esta midiendo. c) Requisitos para la elaboracin de un buen cuestionario 1. Cubrir varios de los factores bsicos que intervienen en la formacin del clima laboral en la empresa u organizacin. 2. Tener un nmero de preguntas suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento suficiente de lo que se pretende medir. Las preguntas han de ser sencillas, lo ms cortas posibles y muy claras en su planteamiento. 3. Es preferible que sean de respuestas cerradas y no abiertas. Es mejor, ms fcil y cmodo, responder poniendo una x en unas casillas valoradas o roderan con un crculo una letra que tener que escribir una o varias frases. 4. Las preguntas tienen que dejar bien definido qu significa marcar una u otras columnas, letras o situaciones. Esto es ms importante en aquellos cuestionarios que gradan, mediante puntuacin, la respuesta a dar por el que los cumplimenta. 5. Debe de ser annimo, aunque puede dejarse unas casillas para informaciones del tipo o similares al de seccin o departamento, categora en la empresa y rango o estrato de edad, o similares.

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Sampieri Roberto Metodologa de Investigacin , editorial Mc Graw Hill. 5. Ed. Cap. 8.

6. Ha de estar bien estudiado cmo se corrigen y cmo se valoran las respuestas. Esto requiere la existencia de criterios previamente establecidos para la baremacin. 7. Han de estar establecidos, igualmente, los criterios para objetivar niveles de clima laboral en funcin de las puntuaciones o informaciones obtenidas en los cuestionarios o encuestas. 8. Una vez construido un cuestionario o encuesta ha de ser experimentado. Por este motivo son mejores, por lo general, los cuestionarios que han tenido un rodaje, que han pasado procesos de prueba y correccin o mejora. A veces se ve que preguntas inicialmente incluidas no funcionan, no aportan la informacin prevista o son de interpretacin difusa. Y, en estos casos, conviene cambiarlas 9. Finalmente, resta agregar, que los buenos cuestionarios son aquellos que, tras una serie de aplicaciones, son sometidos a pruebas de naturaleza estadstica para evaluar algunos aspectos claves, tales como la fiabilidad y la correlacin entre elementos. d) A quin? Cundo? y A travs de qu canal encuestar? Una vez elaborada la encuesta de clima se hacen presentes ciertas preguntas, entre ellas: A quin se va a encuestar dentro de la organizacin?, cul es el momento idneo para encuestar?, si se desea obtener informacin segmentada por algn tipo de perfiles, a travs de qu medio se va a distribuir el cuestionario, etc. A quin encuestar? En principio, lo ideal es encuestar a toda la organizacin. Si ello no es posible, habrn de utilizarse mtodos de muestreo estadstico que permitan garantizar la representatividad de los empleados. Otra posibilidad es encuestar a unos colectivos determinados cada vez y que stos vayan rotndose en cada diagnstico. Cul es el momento idneo para encuestar? No es fcil decidir cul es el momento idneo en una organizacin para encuestar la satisfaccin de los empleados. Siempre ser posible encontrar dificultades y, al mismo tiempo, ventajas a cualquier mes/semana del ao. e) Forma de comunicarlo Un Plan de Comunicacin especfico suele ser uno de los puntos olvidados en muchos procesos de diagnstico del clima laboral. Nunca hay que perder la oportunidad de comunicar. Algunos de los puntos que habra de contemplar un Plan de comunicacin, son: a.- Informar sobre el por qu se lleva a cabo una encuesta de clima b.- Comunicar los beneficios de encuestar a los empleados c.- Explicar el proceso que va a seguirse de forma previa, durante y tras la encuesta d.- Lanzar mensajes corporativos de inters que pueden estar relacionados con la encuesta e.- Animar a la participacin de los empleados f.- Asumir compromisos con los empleados (si va a haberlos) g.- Otros. El Plan de Comunicacin beneficiar a los colectivos promotores y a otros relacionados con el proceso de la encuesta, dado que contribuye a reforzar su papel haciendo llegar determinados mensajes a la organizacin. Este sera el caso, por ejemplo: el director general de la compaa, el director del departamento o responsable del proyecto que tiene a cargo la realizacin de la encuesta, el responsable de la comunicacin interna de la compaa, etc. Algunas herramientas que suelen formar parte de un Plan de Comunicacin de Clima, son: una carta del director general que adjuntada al cuestionario, una noticia en el boletn interno y/o un artculo en la revista de la compaa, un folleto promocional, algn objeto diseado a propsito para hacer marketing de la encuesta, etc. f) Sugerencias para la entrega del informe o resultados A la hora de analizar los resultados es importante tener en cuenta algunos aspectos como: el tipo de anlisis estadstico que se va aplicar, la confidencialidad de la informacin, quin va a realizar el anlisis, qu se va a hacer con los resultados, etc. El acceso a los datos. No siempre las compaas que llevan a cabo una encuesta de clima disponen del conocimiento, el personal y/o los recursos necesarios para asumir todo el proceso.
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Si se cuenta con el apoyo externo de otra empresa, deber comunicarse a la organizacin. Los empleados valoran muy positivamente el conocer quines tendrn acceso a sus opiniones a travs de los cuestionarios que cumplimenten. Anlisis estadsticos. La mayor parte de las encuestas de clima aplican simplemente una estadstica bsica a la hora de analizar los datos. Generalmente, se presentan unos informes en los que aparecen unos porcentajes directos y grficos que muestran los resultados de las preguntas y/o aspectos globales encuestados. En el caso de que se hayan utilizado algunas variables para segmentar a los empleados, stas permitirn cruzar informacin y mostrar informacin ms detallada. Asimismo, si se dispone de datos o indicadores de la compaa que puedan relacionarse con los resultados de clima, stos podrn enriquecer los resultados estableciendo tendencias y/o posibles relaciones de causa/efecto. Por ejemplo, se pueden relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de negocio con los resultados de clima. La confidencialidad de la informacin. Antes de que comience el periodo de encuesta (o el mismo da) los empleados deberan conocer exactamente qu nivel de confidencialidad existir respecto a la encuesta de clima. Es muy recomendable garantizar el anonimato. Se trata de conseguir que los empleados confen plenamente en que sus opiniones/comentarios vayan a ser tratados de forma annima y queden diluidos dentro del colectivo al que pertenecen. A travs del canal por el que se distribuye, cumplimenta y/o devuelve el cuestionario, los empleados pueden tener ciertas reticencias. Por ejemplo, el correo electrnico permite conocer quin es el remitente del cuestionario y a travs de una Intranet, es posible reconocer el usuario que est conectado a la red informtica de la compaa. El Plan de comunicacin y los antecedentes previos de encuestas de clima en la compaa, van a influir enormemente en la percepcin de los empleados acerca de la confidencialidad del proceso. Si los empleados no confan, los resultados y/o la participacin pueden verse influidos 9.2.- Definiciones operacionales: Alumno: Persona que esta siendo educada por algn maestro (Diccionario larousse edicin 97). Aula: Sala destinada a dar clases (Diccionario larousse edicin 97). Educacin: Proceso por el cual una persona desarrolla sus capacidades, para enfrentarse positivamente a un medio social determinado e integrarse a el (Diccionario larousse edicin 97). Clima organizacional: Es el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes(http://www.gestiopolis.com). Maestro: El que ensea en una escuela o colegio una ciencia o un oficio para la cual es hbil (Diccionario larousse edicin 97). 9.3 .- Definiciones variables: Variable dependiente: impulso motivacional y clima en el aula. Variable independiente: Actitud y aptitud. 9.4 Hiptesis En el entorno educativo bsico - medio el clima en el aula es a la baja (alumnado) y es orientada o facilitada por un estilo de motivacin alto (actitud del maestro). 10 - Metodologa: Diseo: Exposfacto transversal descriptivo. Participantes: 529 alumnos de secundaria------hombres y ------mujeres todos ellos en edades que van desde los 12 a los 15 aos. 18 maestros de secundaria todos de planta 8 mujeres y 10 hombres en edades que van desde los 21 a 58 aos de edad y con experiencia magisterial desde los 4 meses a 29 aos de servicio. Escenario: Aulas de la institucin (secundaria ubicada en Guadalupe. N. L.). Equipadas con mesa-bancos y pizarrn, etc.

Instrumentacin: Cuestionario de impulsos, retomado de Robbinss (maestros) y Clima en el aula organizacional (alumnos).Ver anexos de los mismos (1 y 2). Procedimiento: El siguiente ser establecido a travs de etapas. Etapa 1: Planteamiento del problema. Etapa 2: Recopilacin de informacin acerca del tema. Etapa 3: Bsqueda de la instrumentacin adecuada para implementarla a nuestra evaluacin. Etapa 4: Modificacin de la instrumentacin que se encontr para la implementacin de la investigacin. Etapa 5: Bsqueda del permiso en la S. E. P. para realizar la investigacin. Etapa 6: Bsqueda de la institucin donde se realiz la investigacin (Guadalupe N. L.). Etapa 7: Solicitud del permiso para la aplicacin de los instrumentos de evaluacin en la institucin (ver anexo). Etapa 8: Aplicacin de los instrumentos de evaluacin en la institucin. Etapa 9: Revisin de las aplicaciones. Etapa 10: Recopilacin de datos y obtencin de resultados de las estadsticas de la evaluacin. Etapa 11: Redaccin de la investigacin. Etapa 12: Usted se encuentra aqu (lectura de investigacin) 11.- Anlisis y discusin de los resultados: En las pruebas que se les hizo a los alumnos en general perciben a sus maestros con un buen nivel a excepcin en lo que se refiere a la escala de cambios. En cuanto a las pruebas de impulso que se les aplico a los maestros en las escalas de competencia y poder el indicador fue alto, con respecto a logros y afiliacin el resultado fue bajo. PRIMER GRADO:

MASCULINO FEMENINO

31%

0%

0%

ALTA BUENA 25% 0% 0%

ALTA BUENA REGULAR

69%

REGULAR BAJA 75%

BAJA

En este apartado se ve cmo los alumnos perciben un nivel alto de sus maestros en el rea de inters, es decir, los alumnos consideran que sus maestros hacen todo lo posible para mantener la atencin de estos en el aula de clases. Esta consideracin se hace tanto en hombres como en mujeres

FEMENINO
MASCULINO
ALTA

4%
7% 0% 45% 48%
ALTA BUENA REGULAR BAJA

0%

31%

BUENA REGULAR

65%

BAJA

Los alumnos del primer grado el 56% consideran que tiene un nivel bueno en este aspecto. El 48% de los jvenes consideran que sus maestros tienen un buen nivel mientras que en las mujeres es el 65% que dice que sus maestros tienen un nivel bueno en sus maestros.

MASCULINO

FEMENINO

ALTA

6% 1% 42% 51%

BUENA
36%

7% 1% 56%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

REGULAR BAJA

En el apoyo que el profesor da a los alumnos para mejorar su aprendizaje, los alumnos, hombres y mujeres del primer grado casi en los mismos porcentajes perciben a sus maestros con un alto nivel en esta rea.

MASCULINO

FEMENINO

27%

1%

0%

ALTA BUENA REGULAR

0% 36% 2% 62%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

72%
BAJA

El 66% de los alumnos del primer grado, el 72% de los hombres y el 62% en las mujeres, consideran que sus profesores aportan un alto nivel de desarrollo personal y alientan la competitividad del alumno.

MASCULINO

FEMENINO

24%

2%

0%

ALTA BUENA REGULAR

1% 32%

ALTA

0%
BUENA REGULAR BAJA

74%
BAJA

67%

Los alumnos del primer grado en esta institucin perciben a sus facilitadores con un alto grado de organizacin y ordenados siendo en general el 70% los que hacen estas consideraciones. En los hombres el 74% son los que lo hacen y las mujeres el 67%.

FEMENINO
MASCULINO

5% 1% 26% 68%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

6% 2% 51% 41%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

Observamos en sta grfica que el 59% del alumnado cree que las diversas formas de enseanza recibidas son buenas y slo el 3% cree que son rutinarias. Adems vemos que a diferencia de las anteriores grficas es en la que han sido mayormente distribuidas las opiniones d los alumnos. SEGUNDO GRADO:

MASCULINO

FEMENINO

ALTA

26%

0%

0%

21% 1%

0%

ALTA BUENA REGULAR

BUENA REGULAR

74%

BAJA

78%

BAJA

sta grfica nos muestra en general que el 76% de los alumnos del segundo grado, piensan que el inters de sus maestros es muy bueno ya que hace que la clase sea atractiva para ellos.

MASCULINO

FEMENINO

1%

0% 44%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

0% 61%

0% 39%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

55%

La tabla general nos muestra que el 41% de los alumnos nos dicen que hay un nivel bueno en este aspecto; el 43% de los hombres y el 29% de las mujeres.

FEMENINO MASCULINO
5% 0% 40% 55%
ALTA BUENA REGULAR BAJA

8% 0% 38% 54%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

Observemos a continuacin que poco mas del 50% de la tabla general nos dice que reciben un buen apoyo por parte del profesor, el 64% tanto en hombres como en mujeres.

MASCULINO 0% 61%
ALTA BUENA REGULA R

FEMENINO
1% 36%
ALTA BUENA

1% 38%

0%

63%

REGULA R

La tabla de desarrollo personal nos muestra que el alumnado muestra un buen desarrollo. El 63% de las mujeres opinan de la misma manera que el 61% de los hombres.

MASCULINO

FEMENINO

0% 28% 1% 0%
ALTA BUENA REGULAR

29%

0% 71%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

71%

BAJA

En ste aspecto el alumnado piensa que los profesores tienen buena organizacin en su enseanza. 71% de las mujeres y 71% de los hombres.

MASCULINO

FEMENINO

0% 2% 42% 56% 0%
ALTA BUENA REGULAR BAJA

4% 42% 54%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

El 62% de los alumnos en general creen que las diferentes formas en las que ensean los maestros son muy buenas y el 1% cree que son aburridas. TERCER GRADO:

MASCULINO

FEMENINO

0% 34%

0%

ALTA BUENA

0% 41%

ALTA

0%
BUENA

66%

REGULAR BAJA

59%

REGULAR BAJA

El 62% de los alumnos nos mostraron que los maestros hacen que las clases sean mas interesantes y mas atractivas para ellos.

MASCULINO

FEMENINO

11% 0%

ALTA

31%

9% 0% 35% 56%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

BUENA REGULAR

58%

BAJA

Veamos que en esta grfica el 57% del alumnado piensa que la cohesin es solo buena, y los que mas piensan esto son las mujeres a comparacin de los hombres que nos mencionaron solo el58%.

FEMENINO MASCULINO
9% 0% 37% 54%
ALTA BUENA REGULAR BAJA

4% 1% 45% 50%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

Observamos en el 52% general de la tabla que los alumnos dicen que el maestro es un muy buen apoyo para ellos la difrencia de los hombres y las mujeres es de 63% contra 50%

MASCULINO 0% 51%

FEMENINO

6% 43%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

8% 0% 52% 40%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

Observamos que el 52% general de la tabla considera que sus maestros tienen un buen desarrollo personal y son competentes , las mujeres consideran a sus maestros como competentes al darle un porcentaje de 62% a diferencia de los varones al que le dieron el porcentaje de 52%

MASCULINO

FEMENINO 1% 39% 60% 0%


ALTA BUENA REGULAR BAJA
29% 71% 0% 0%
ALTA BUENA REGULAR BAJA

el 65% de los alumnos consideran que sus profesores sonordenados y organizados, el 60% de los varones lo creen as y a opinin de las mujeres los maetros se organizan bien al obtener un puntaje de 72%.

MASCULINO

FEMENINO

10% 2% 41% 47%

ALTA BUENA REGULAR BAJA

21%

1%

ALTA

29%

BUENA REGULAR

49%

BAJA

El 46% general califica la forma de ensear de los maestros como buena, los varones lo creen as al calificarlos con un puntaje de 47% y las mujeres con un puntaje 49%, lo que podriamos interpretar que los alumnos estn de acuerdo con la forma ensear pero no les parece tan adecuado. MAESTROS:

ALTA

100 90 80 70 60 50

MEDIA BAJA

MASCULINO

FEMENINO

90

40 30 20 10 0 LOGROS AFILIACIN COMPETENCIA PODER

100 90 80 70 60 50
ALTA MEDIA

80 70 60 50 40 30 20 10 0 LOGROS AFILIACIN COMPETENCIA PODER

40 30

ALTA MEDIA BAJA

BAJA

20 10 0 LOGROS AFILIACIN COMPETENCIA PODER

en general los maestros se consideran competentes al calificarse con un 95% pero en el rea de logros se puede observar una calificacin media ya que en esta rea es la nica done se obtuvo un puntaje bajo de 20% lo que podemos interpretar que algunos maestros no estn satisfechos con sus logros. Los maestros varones se consideran competentes al igual que las mujeres al obtener un puntaje contundente de 100% y encontramos datos mas interesantes ya que en las reas de logros y poder se obtienen puntajes medios pero observamos que son las unicas reas donde los maestros no estn satisfechos al registrar tambin puntajes bajos. 12.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. A partir de los resultados analizados podemos decir que los alumnos perciben que los maestros tienen una tendencia favorable hacia el bienestar del clima en el aula y que saben explotarlo, sin embargo perciben que en cuestin de creatividad (cambios) les hace falta desarrollar ese aspecto. Ante ello un respuesta inmediata por parte del equipo sera vencer primeramente actitudes de resistencia al cambio e inventarse por parte de los maestros a ser innovadores, ya que en ellos existe experiencia muy valiosa que fortalecera el aprendizaje en el aula.

En las pruebas de impulso observamos que salieron altos en competencia y poder y bajos e logros y afiliacin, consideramos que es importante reconocer su esfuerzo, sin embargo es relevante tambin reconocer en los aspectos en los cuales salieron bajos promover la convivencia e interaccin entre los maestros para as poder tomar las medidas necesarias para poder que ellos desarrollen las habilidades que se requieren para aumentar el nivel en dichos aspectos. NOTA: Hay que tomar en cuenta que no se sabe si los alumnos conocen otras formas, estilos o mtodos de enseanza y tambin debe tomarse en cuenta que en el cuestionario de impulso los maestros se califican como ellos se perciben y algunas veces no como la realidad lo muestra. Se recomienda que en estudios posteriores se tomen en cuenta estos aspectos. 13.- BIBLIOGRAFA. Aguilln Alvaro y Pea Moreno Manual de Investigacin en Psicologa segunda edicin, Facultad de Psicologa de la UANL http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm www.enimagster.com cursos, 2005. Sherman, Arthur W y Chrudn Herbert J (1971). Administracin de personal. Compaa editorial continental S. A. de C. V. Palabras claves: Clima organizacional, aula, alumno, maestro, educacin, evaluacin.

Autores: Falcn Sols, Ernesto falconsama@yahoo.com.mx Gmez reyes, Jorge Alberto jitodn@hotmail.com Medina Martnez, Daniel milo_escorpion_5@hotmail.com Prez Sanmiguel, Diana I dips28@hotmail.com Snchez Gonzlez, Carlos Fernando newband4@hotmail.com Silva Martnez, Antonio Guadalupe antua_99@hotmail.com Facilitador/ supervisor de estudio: C.Mad. lvaro Ascary Aguilln ascarymx@yahoo.com.mx. Colaboracin: Mtro. Armando Pea Moreno. Fecha de elaboracin: 23 Noviembre del 2005.