GHEORGHE MANOLESCU

NICOLAE ISTUDOR

LOGISTICA PROIECTARII DEZVOLTARII REGIONALE

ANALIZĂ, STRATEGIE, PROGRAMARE, FINANŢARE, MANAGEMENT.

ASE 2007
1

Cuprins
Cuprins Introducere
1.

Abordarea în reţea a spaţiului regional 1.1.Regionalismul în noua economie globală 1.2.Regiunea-spaţiu al dezvoltării economice 1.3.Spaţiul rural în cadrul dezvoltării regiunii 1.4.Abordarea în reţea 1.5.Configuraţii în reţea a spaţiului regional

2.

Perspective ale dezvoltării regionale 2.1.Contextul schimbării 2.2.Dezvoltarea economică regională 2.3.Teorii şi modele ale dezvoltării ecomomiei regionale 2.4.Teoriile localizării 2.5.Determinanţii localizării

3.

Abordarea regională a dezvoltării rurale (ARDR) 3.1.ARDR: raţionalitate şi concept 3.2.Componentele strategiei ARDR 3.3.Rolul dezvoltării cooperării

4.

Indicatorii dezvoltării regionale şi rurale 4.1.Semnificaţia indicatorilor dezvoltării regionale 4.2.Procese ale construirii indicatorilor 4.3.Conceptualizarea indicatorilor 4.4.Clasificarea indicatorilor regionali şi rurali 4.5.Măsurarea ruralităţii

5.

Analiza regională multisectorială (AMS): interdependenţe şi ierarhii 5.1.Nevoia de noi tehnici de analiză
5.2.Baza teoretică a analizei multisectoriale 2

5.3.Utilizarea AMS pentru strategia dezvoltării regionale 5.4.Managementul riscurilor regionale 5.5.Operaţionalizarea analizei multisectoriale 6. Strategia proiectelor dezvoltării regionale 6.1.Paradigme ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale 6.2.Schimbarea obiectivelor politicii dezvoltării economiei regionale 6.3.Şcoli ale strategiilor dezvoltării regionale 6.4.Noi strategii pentru planificarea dezvoltării economice regionale 6.5.Abordări ale planificării dezvoltării regionale 6.6.Monitorizarea rezultatelor programelor de dezvoltarea regională 6.7.Abordarea planificării strategice 7. Managementul proiectelor: organizare şi context 7.1.Natura managementului de proiect
7.2.Organizarea managementului de proiect

7.3.Contextul financiar 7.4.Contextul comercial 8. Planificarea şi programarea realizării proiectelor 8.1.Delimitări conceptuale şi operaţionale 8.2.Tehnici de planificare 8.3.Analiza de reţea în programrea resurselor 8.4.Principiile şi logica programării resurselor 8.5.Aspecte practice în programarea resurselor 9. Finanţarea proiectelor 9.1.Caracteristicile finanţării proiectelor 9.2.Instrumentele financiare 9.3.Proiectarea financiară 9.4.Managementul riscurilor financiare 9.5.Căi de reducere a riscurilor financiare
3

10.

Proiectarea integrativă şi compoziţională: metoda secvecţială 10.1.Prezentarea metodei secvenţiale 10.2.Planificarea prin metoda secvenţială 10.3.Verificarea metodei de planificare a proiectului 10.4.Utilizarea metodei secvenţiale
10.5.Aplicarea practică a metodei ca instrument de planificare

11.

Proiectarea configuraţională: reţeaua şi drumul critic 11.1. Premize şi simboluri 11.2. Analiza drumului critic folosind diagrama cu săgeţi 11.3. Analiza drumului critic prin diagrama de precedenţe 11.4. Metoda PERT 11.5. Aplcarea analizei reţelelor.

12. Dezvoltarea regională prin selectarea proiectelor 12.1. Caracteristici distinctive ale proiectării dezvoltării regionale 12.2. Etiologia întârzierii proiectelor 12.3. Proiectul de dezvoltarea ca un joc strategic 12.4. Impactul politic 13. . Dezvoltarea regională în UE şi în România: strategii, politici, programe, proiecte. 13.1. Discrepanţele regionale 13.2. Delimitări conceptuale 13.3. Perspectiva istorică 13.4. Strategia 13.5. Politica 13.6. Planificarea şi programarea 13.7. Elaborarea scenariilor 13.8. Politica dezvoltării regionale a României Concluzii
4

Bibliografie

Introducere
Istoria spaţiilor umane este însoţită şi marcată de nelinişti, căutări şi confruntări, generate de încercările grupurilor umane de a-şi găsi şi constitui zone favorabile de locuit, de creare a condiţiile propice satisfacerii nevoilor, trebuinţelor şi intereselor, determinate atât de necesităţile de vieţuire, de supravieţuire ca entitate corporală însufleţită, cât şi de împlinirea valorilor, motivaţiilor, dorinţelor şi idealurilor, în calitate de fiinţă raţională, deschisă spiritului universal. Traversând perioade de migraţii şi sedentarism, de războie şi de pace, de avânt şi de stagnare, de întuneric şi lumină, grupurile umane s-au coagulat treptat, şi-au stucturat relaţiile şi valorile comune, s-au organizat şi delimitat, constituindu-se în neamuri şi popoare care înstăpâneau teritorii oarecum distincte, acumulând mentalităţi, tradiţii şi limbaj comun, localizându-şi şi diferenţiindu-şi activităţile, definindu-şi o cultură proprie, instituindu-se ca entităţi sociale bine conturate, agregându-se în forme de existenţă, de vieţuire din ce în ce mai bine delimitate, provincii, ţări, state etc, civilizând aceste forme cu artefactele activităţilor lor. În evoluţie, spaţiile umane structurate, organizate şi instituţionalizate au urmat drumuri relativ diferite, evidenţiindu-se diferenţieri şi deosebiri datorate amplasarii geografice, naturii resurselor, amalgamării culturilor, înzestrării caracteriale, calităţilor active, şi nu în ultimul rând, înclinaţiilor spirituale, cultivate şi dezvoltate în spaţii relative distincte, conservative. S-au accentuat astfel diferenţierile, discrepanţele, inegalităţile pe anumiţi vectori ai evoluţiei, ai dezvoltării, pentru a vorbi în termenii reducţionişti ai progresului, vectorul economic, al subzistenţei, existenţei şi supraexistenţei devenind predominant, accentuându-se odată cu constituirea civilizaţiei tehnologice, industriale, în

5

sensul că „judecarea” unui spaţiu uman instituit (fie acesta o ţară sub forma sa juridică, statul), se realizeză prioritar conform standardelor economice, de sorginte tehnologică. Asfel s-a putut vorbi de regiuni dezvoltate şi regiuni subdezvoltate, regiuni sărace şi regiuni bogate, regiuni agricole şi regiuni industriale, regiuni urbane şi regiuni rurale, indicatorii economici prevalând în toate cazurile. Diferenţierile şi discrepanţele s-au accentuat, în termeni economici, între regiuni la scară globală, continentală, zonală, naţională şi chiar subnaţională, în cadrul provinciilor sau spaţiilor administrtiv-teritoriale, creând probleme şi agravând probleme, inegalităţile economice, a standardelor de viaţă, între regiuni astfel delimitate, constituind, împreună cu deteriorarea mediului natural cele două provocării majore ale civilizaţiei tehnologice actuale. Această situaţie, dar nu numai, a impus necesitatea abordării regionale a dezvoltării economice, a dezvoltării umane în general, regiunile devenind o ţintă, o preocupare esenţială a strategiilor, politicilor şi programelor de dezvoltare la toate nivelele, combaterea sărăciei, ridicarea standardelor de viaţă, crearea infrastructurilor, protecţia mediului, transferurile tehnologice şi financiare etc în regiunile „defavorizate”, mai puţin dezvoltate devenind obiective majore a managementului economico-social global, zonal şi naţional. În acest sens, regiunea, cu cele două dimensiuni, urbană şi rurală, a devenit un câmp al acţiunilor practice, dar şi al abordărilor teoretice, explicativ-interpretative, afirmându-se în ultimile decenii o ideologie a regionalismului, spaţializarea acţiunii şi cunoaşterii constituind deja un bun al praxisului uman. Dacă ştiinţa economică clasică nu a luat în considerare dimensiunea regională a economiei, a dezvoltării economice, odată cu neoclasicismul economic regiunea se afirmă treptat ca o componentă economiei, teoriile economico-spaţiale ale localizării plasând, de peste o jumătate de secol, regiunea în centrul preocupărilor. Acest regionalism mai mult teoretic, adesea operaţional, în sfera managementului societal, dar cu impact rezolutiv nesemnifiactiv (inegalităţile se adâncesc, sărăcia se extinde etc) a reprezentat o anticipare a regionalizării declanşată de globalizare, vectorii globalizării plasând regiunile în centrul preocupărilor, într-un sens asimetric, regiunile
6

erodând treptat frontirele, interesele naţionale, specificităţile culturale şi chiar deosebirile lingvistice. Mişcarea capitalurilor şi a informaţiilor, vectorii fundamentali ai globalizării, apropie spaţiile umane, regionalizându-le pe criterii altele decât naţionale, regiunile fiind transfrontaliere, internaţionale, cosmopolite. Naţiunea, cu expresia sa teritorială, ţara, şi cea juridică, statul, începe să-şi piardă din semnificaţie, cel puţin în spaţiile civilizaţiilor creştine, importanţa lor diminuându-se în viziunea integraţionistă a dezvoltării, globalizarea generând, ca un însoţitor al regionalizării, polarizarea, spaţiile umane, cel puţin în dimensiunea politică şi economică, polarizându-se, polii constiuindu-i conglomerete naţionale şi transnaţionale, în jurul cărora gravitează, sau vor gravita, regiunile satelit, mai mici sau mai mari. În acest context, problematica dezvoltării va avea un puternic caracter şi conţinut regional, forţelor centripete ale polilor coagulatori opunându-li-se deja forţele centrifuge ale regiunilor, încă controlate statal şi naţional, regiunea constituindu-se însă ca un vector al dezvoltării în continuă afirmare. Regionalizarea şi polarizarea, cele două dimensiuni contradictorii ale globalizării, relevă importaţa esenţială, putem spune, definitorie a interconectărilor şi interacţiunilor dintre componentele şi elementelor diverse ale spaţiilor umane, de la localităţi la sectoare economice, de la grupuri de interese la asociaţii culturale, de la structurii militare la instituţii educaţionale, de la firme la indivizi etc. Globalizarea impune, prin vehicolul său determinant, pieţele, îndeosebi cele financiare, o altă viziune asupra lumii, a spaţiilor umane, o viziune ce pare a fi mai fidelă relităţilor existenţiale ale omului, anume viziunea de reţea. Forţa reţelei devine de necontestat, ea penetrează statele, localităţile, economiile, culturile, limbile, tradiţiile etc, treptat migraţia intereselor şi dorinţelor, nelimitate şi de nestăpânit, ale omului pe potecile şi magistralele diversităţii de reţele plurimorfe devenind starea normală a existenţei umane, a artefactelor, de orice natură, ale omului. Reţeaua reclamă descentralizare şi deconcentrare, specializare şi cooperare, autonomie şi convergenţă, accentuând sinergia, dar şi entropia (în sensul reducţionismului antropomorfic), reţeaua desfiinţează subordonările şi autoritatea formală, relevând importanţa regulilor şi a instituţiilor.În contextul noilor deschideri, încă nebănuite, ale
7

globalizării şi a abordărilor în reţea a spţiilor umane, regiunea devine şi va deveni componenta de bază a configuraţiilor în reţea, acesta presupunând însă transformarea profundă a concepţiilor, mentalităţilor, atitudinilor, sau cum se spunea acum câteva decenii presupunând o nouă paradigmă societal globalistă. Este evident că preocupările, la toate nivelele şi în toate mediiile, referitoare la regiuni, sub o diversitate de perspective, sunt nu numai necesare, dar şi imanente abordării în reţea a spaţiilor umane, interacţiunea, interconectarea şi codeterminarea constituind caracteristicii definitorii ale lumii de azi şi a celei de mâine. În lumina celor de mai sus, dezvoltarea regională devine şi poate deveni treptat componenta principală a dezvoltării, localizarea dezvoltării afirmând comunităţile ca ţintă complexă a dezvoltării. În acest sens, strategiile, programele şi proiectele dezvoltării regionale vor focaliza politicile economice şi sociale, de mediu şi culturale etc, proiectarea dezvoltării regionale, proiectele şi realizarea acestora, afirmându-se ca o componentă centrală a managementului societal, la orice dimensiune. Se relevă astfel importanţa fundamentării raţionale, logice a demersului proiectiv, şi în acest sens promovarea unei logistici imanente şi intrinseci proiectării devine o necesitate. Logistica proiectării reprezintă o actvitate servicială care are ca obiect stabilirea, armonizarea şi managementul fluxurilor de operaţii şi activităţi necesare relizării proiectelor, în particular proiectelor de dezvoltare, asigurând echilibrul dinamic dintre resurse şi nevoi în condiţii date de calitate, coerenţă şi siguranţă. Obţinerea performanţei logistice în realizarea proiectării dezvoltării regionale presupune determinarea şi respectarea „lanţului logistic”, de la concepera la finalizarea proiectului, care permite înfăptuirea corelată şi armonizată a tuturor operaţiunilor şi activităţilor proiective, într-o perspectivă multidimensională-temporală, spaţială, economică, financiară etc, prin antrenarea sinergică a tuturor partenerilor, deţinătorilor de interese, sub coordonarea managerului de proiect.

8

Cel puţin patru parametrii-calitatea, punctualitatea, productivitatea, securitatea, care depind unul de celălalt, trebuie să constituie obiectivul şi, totodată, rezultatul demersului logisic în proiectare, relevând caracterul strategic al logisticii. Infrastructurile logisicii proiectării dezvoltării regionale cuprind trei componente autonome şi, în acelaşi timp, codeterminative:
 mediul regional, în diversitatea aspectelor (natural, social, cultural,

economic etc);  resursele tehnologice, umane şi informaţionale ale proiectării;  obiectivele şi cerinţele proiectării. Demersul logistic în proiectarea dezvoltării regionale este influenţat de o serie de factori locali, regionali, naţionali şi internaţionali, aceştia determinând alegerea unui anumit sistem logistic, unii factori influienţând, prin mecanisme mai oculte, deciziile de realizare a proiectării, printre aceştia enumerându-se:  inerţia trecutului;  efectele neprevăzute, adesea speculative;  costurile sociale;  promovarea proiectului;  administraţiile locale şi fiscale;  politicile locale;  erorile de evaluare şi previziune;  riscurile neasumate etc. Logistica proiectării dezvoltării regionale trebuie să se circumscrie următoarelor cerinţe de armonizare: • abordarea strategică regională în armonie cu abordarea naţională şi europeană; • abordarea spaţială în armonie sau complementar cu abordarea sectorială; • abordarea descentralizată în armonie cu abordarea centralizată;
9

• abordarea în reţea în armonie cu abordările individualizate; • investiţiile de capital în armonie cu investiţiile noncapital. Logistica proiectării dezvoltării în spaţii regionale, în particular, rurale îşi circumscrie anumite reguli specifice, printre care:  realizarea parteneriatului orizontal şi a deciziilor descentralizate;  abordarea de jos în sus;  valorificarea resurselor endogene şi a caracteristicilor regionale;  descentralizarea finanţelor şi a managementului financiar;  abordarea multisectorială a nevoilor şi activităţilor locale;  crearea reţelei cooperării între comunităţile locale în spaţiul regional Logistica proiectelor dezvoltării regionale trebuie să se bazeze pe un dialog participativ şi un proces raţional interdisciplinativ, care să conducă la o reprezentare comunitară a viitorului proiectiv, promovând următoarele principii: acţiuni colective şi parteneriate locale; cooperarea între spaţiile locale în cadrul reţelei regionale; evaluarea oportunităţii, eficacităţii, durabilităţii proiectelor dezvoltării regionale.

10

1. Abordarea în reţea a spaţiului regional
Obiectivul capitolului îl reprezintă prezentarea importanţei dimensiunii, spaţiale, regionale în dezvoltarea economică şi socială, evidenţierea specificului ruralităţii în cadrul regiunilor, precum şi explicitarea caracterului de reţea a spaţiilor regional, indiferent de mărime şi domeniul de activitate. Concepte cheie: regiune, avantaj competitiv, externalite, economie regională, spaţiu rural, reţea, alianţă.

1.1. Regionionalismul în noua economie globală
Rolul regiunilor în economiile naţionale s-a schimbat semnificant în ultima perioadă, ca rezultat al globalizării şi ajustărilor structurale, înţelegerea acestui proces fiind crucială pentru analiza, strategia, planificarea, proiectarea şi managementul dezvoltării regionale. În economiile dezvoltate din perioada anilor ´50 şi ´60, adesea industriile, în regiunile unei naţiuni, tindeau să fie puternic specializate şi să se protejeze tarifar sau prin politici naţionale împotriva concurenţei internaţionale. Multe regiuni, în special în spaţiile larg urbanizate, tindeau să se caracterizeze prin economie de scară, intensivitate energetică, calificare redusă a forţei de muncă, industrii integrate local care produceau bunuri manufacturate pe baza resurselor locale. Dar începând cu anul 1970 noi forţe au generat procese de schimbare, care au remodelat multe economii naţionale şi regiuni, deschizând noua eră a costurilor ridicate cu energia, cu noi tehnologii de procesare, de transport şi comunicaţii, reorientînd producţia, care a devenit mai puţin dependentă de operaţiile ineficiente ale economiei de scară şi de consumurile intensive de energie. Ca urmare a acestei schimbări fundamentale, dezvoltarea economiei şi

11

naţiunilor s-a plasat într-o lume complexă, incertă şi concurenţială, care au indus schimbării fundamentale ale structurii economiilor lor. Impactul regional al acestor schimbări a fost profund diferenţiat, producând deosebiri acute între câştigători şi perdanţi, multe regiuni rurale suferind un declin evident, specializarea agriculturii reclamând măsuri de protecţie pentru ca produsele acesteia să fie competitive pe pieţele mondiale. În anii´80 şi ´90 puţine regiuni au fost acelea neafectate profund, într-un fel sau altul, de globalizare şi schimbările structurale, incluzând schimbări ale surselor internaţionale de bunuri, materiale, servicii, finanţe, producţie şi marketing, aceste schimbări conducând la creşterea comerţului internaţional şi interregional şi, totodată, la dezvoltarea aglomerărilor înalt specializate ale noilor roiuri (clusters) geografice ale industriilor, în special în oraşele globale şi regiunile megametropolitane. În ultimele dou-trei decade creşterea orientării postindustriale a economiilor în lume a condus la apariţia regiunilor lider în termeni de tehnologie şi activitate antreprenorială, expansiunea limitelor pieţelor şi reducerea barierelor comerciale creând noi oportunităţi industriilor şi activităţilor regionale, pe fondul creşterii competiţiei internaţionale. Metodele şi instrumentele de analiză regională sunt vitale atât pentru cercetare, cât şi pentru a sprijini conducătorii politicilor naţionale şi locale în îmbunătăţirea performanţelor regiunilor şi pentru a elabora cadrul planificării strategice, în scopul plasării regiunii pe o poziţie care să-i permită creerea şi menţinerea avantajelor competitive. Regionalismul a cunoscut o puternică dinamică, în ultima perioadă, şi la nivel trasnaţional, majoritatea ţărilor participând la un anumit aranjament economic, şi nu numai, regional. În acest sens, analiza regionalismului inter-naţional în contextual globalizării reprezintă una din preocupările cunoaşterii şi acţiunii sociale, conturându-se două atitudini:
o

interne şi

considerarea regionalizării şi globalizării ca două procese şi concepţii antagonice, greu de împăcat, regionalismul constituind, conform acestei abordări, un răspuns defensiv la globalizare, o piedică pentru aceasta;
12

o

considerarea regionalizării ca fiind o curea de transmisie pentru globalizare, blocurile regionale fiind cărămizile pentru construcţia economiei globale.

Adepţii regionalizării globale susţin că acesta are, cel puţin, trei avantje: ◊ asigură mai multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi operativitate în aplicarea acestora; ◊ este mai eficientă şi generează rezultate mai adecvate spaţial, local; ◊ consolidează siguranţa şi ireversibilitatea liberalizării globale.

1.2. Regiunea - spaţiu al dezvoltării economice
Abordarea microeconomică şi macroeconomică eludează o gamă de probleme importante care afectează activităţile subiecţilor economici, ceea a ce a impus necesitatea constituirii unei abordări integrative, care să permită identificarea, explicarea şi înţelegerea acelor probleme cu care se confruntă direct subiecţii economici în perimetrele spaţiale concentrice între care îşi desfăşoară activităţile. Această abordare şi-a costituit ca obiect de studiu spaţiile economice şi sociale circumscrise direct şi decisiv problematicii cu care se confruntă subiecţii economici, în ceea ce priveşte producţia şi consumul, şi îndeosebi externalităţile generate şi susţinute de către activităţile economice ale acestora, spaţii definite concentric ca regiuni, în cadru cărora se disting două zone complementare şi, adesea, divergente, zona rurală şi zona urbană. Treptat s-a conturat un domeniul de cercertare economică nou, anume economia regională, care abordează din perspectivă economică subiecte precum: localizarea, amplasarea obiectivelor economice; echilibrul economic spaţial; mobilitatea spaţială a factorilor; substituirea spaţială a factorilor; creşterea şi dezvoltarea economică regională; eficienţa structurilor spaţiale; metode şi tehnici de analiză şi decizie a spaţiilor regionale; fundamentarea strategiilor şi politicilor reginale etc. Economia regională caută răspunsuri la întrebarea unde să se producă, luând în considerare localizarea concentrică a resurselor, factorilor, pieţelor, externalităţilor etc, printr-o analiză complexă, integrativă, relevând noi aspecte maco şi microeconomice.
13

Specificul obiectului de studiu al economiei regionale se diferenţiează semnificativ de economia naţională, macroeconomică, diferenţiere care se regăseşte şi între disciplinile ştiinţifice, între ştiinţele care studiază cele două domenii economice, cele mai evidente diferenţe fiind: deschiderea mai accentuată a spaţiilor regionale în cadrul economiilor naţionale, dar şi a economiilor circumscrise spaţiilor economice integrate internaţional; omogenitatea monetar-finaciară a regiunilor din spaţiile naţionale; mobilitatea mai mare a capitalului şi a muncii în cadrul regiunilor; migraţia mai mare, favorizată de similitudinile lingvistice, instituţionale, reglementative, politice, etc, comparative cu migraţia internaţională, dar şi migraţia în cadrul spaţiului naţional; interdependenţa mai accentuată a elementelor activităţilor economice în spaţii regionale, decît aceea din cadrul spaţiilor naţionale sau internaţionale. Gradul de interdependeţă evidenţiază două dimensiuni ale cercetării şi configurării relaţiilor regionale, şi anume: o relaţiile inerregionale, dintre regiuni destincte; o relaţiile intraregionale, din cadrul regiunii. Cea de a doua categorie de relaţii evidenţiază interdependenţele dintre zonele locale, dintre economiile locale, în acest sens existând distincţie între economia regională şi economia locală-rurală sau urbană, această din urmă abordând problemele specifice dezvoltării localităţilor, dar şi a zonelor specific rurale şi specific urbane. Ansamblul relaţiilor, a interdependenţelor şi interacţiiunilor care se realizeză în spaţiile regionale, locale, zonale, urbane şi rurale, între paricipanţii la activităţile de producţie, comerciale, de consum, financiare, sociale, culturale etc, formează reţeaua regională, în cadrul căreia se delimitează reţeaua economică, în cadrul acestei reţele rolulul dominant avându-l, din punctul de vedere al raţionalităţii reţelei, comunităţile. Raţiunea principală a economiei regionale rezidă în oferirea unui fundament teoreticometodologic ştiinţific, raţional şi formal, pentru elaborarea politicilor şi strategiilor regionale, pentru stabilirea unui ansamblu coerent de obiective, instituţii, instrumente,

14

programe, proiecte şi resurse care să pemită realizarea dezvoltării regiunilor, atenuării dezechilibrelor regionale. În demersul de fundamentare a strategiilor şi politicilor de dezvoltare economică regiunea reprezintă o componentă fundamentală, complemente spaţiale ale regiunii fiind aria şi zona, între aceşti termeni existând însă o delimitare metodologică. Delimitarea regiunilor se face după criterii diverse (economic, administrativ, geografic etc), neexistând metodologii complet satisfăcătoare, fiind necesar compromisul. Una din delimitările clasice evidenţiază următoarele tipuri de regiuni:
 regiuni omogene, care sunt asemănătoare conform unor criterii cheie (venitul /

locuitor, grad de industrializare), caz în care coeziunea este asigurată de similarităţile criteriale, diferenţierile interne şi interacţiunile interregionale nefiind considerate importante;
 regiuni nodale (polarizante), caz în care coeziunea este asigurată de fluxurile

interne, de interpendenţele polarizante în jurul unui centru dominant, a unui nod, configurându-se o reţea a interdependenţelor;
 regiuni instituţionalizate, caz în care coeziunea derivă dintr-un cadru

administrativ şi din aplicarea unor politici şi programe specifice de dezvoltare regională. Complementar termenului de regiune este acela de vecinătate, care semnifică spaţiul de penumbră al regiunii, care asigură, prin intersectare tranzitivă, interfaţa cu celelalte regiuni, regiunile şi vacinăţile acoperind întraga suprafaţă a unui spaţiu naţional sau internaţional delimitat. Dimensiunea internaţională a dezvoltării contemporane, caracterizată prin tendinţele de globalizare şi de integrare, a necesitat elaborarea unor metodologii relativ omogene de structurare a regiunilor din diverse spaţii naţionale, elaborându-se, în acest sens, de către Oficiul de Statistică al U.E., EUROSTAT, Nomenclatorul unităţilor teritoriale pentru statistică, în care se utilizează o structură ierarhică pe 3 niveluri principale şi 2 suplimentare, cuprinzând 2 niveluri regionale, de sorginte administrativă (landuri şi
15

districte, regiuni şi departamente etc) şi un nivel local, comune. Numărul total al regiunilor ţărilor membre ale UE a depăşit 200, dimensiunea medie a regiunii fiind de 13.000 km pătraţi şi 2.000.000 locuitori. În România structura administrativ-teritorială cuprinde un nivel regional 2, format din 41 judeţe şi municipiul Bucureşti, precum şi dintr-un nivel local, format din 263 de oraşe şi 2.688 comune. De asemenea, au fost create, în 1998, 8 regiuni de dezvoltare , care constituie cadrul de de concepere, implementare şi evaluare a politicilor de dezvoltare regională, precum şi de culegere a datelor statistice specifice, în conformitate cu reglementările europene emise de către EUROSTAT. Pe lângă delimitările regionale bazate, în principiu, pe structura administrativteritorială, s-au conturat şi delimitări tipologice, menite să reducă, conform unor caracteristici de dezvoltare economică şi socială, la câteva regiuni mari caleidoscopul, mozaicul de regiuni administrative care compun spaţiul naţional, aceste delimitări contribuind la fundamentarea adecvată a strategiilor, politicilor şi programelor de dezvoltare regională. La nivel interrnaţional s-au propus o diversitate de delimitări tipologice, însă dintre acestea se pot distinge următoarele tipuri de regiuni ale căror probleme se plasează în centrul politicilor regionale:
 regiuni agricole aflate în dificultate, avînd, de regulă, o poziţie periferică în

raport cu regiunea centrală, polarizantă, caracterizate prin populaţie puţin numeroasă şi dispersată, adesea isolate, resurse insuficiente, migrare, dependenţă de sectorul primar;
 regiuni industriale în declin, abandonate, caracterizate prin îmbătrânire

demografică, infrastructură învechită, poluare, emigraţie declinul fiind determinat, printre altele, de către efectul de situare (de deficit de piaţă) sau de către efectul structural (specializare necompetitivă);
 regiuni în creştere asimetrică, caracterizate printr-un avânt economic rapid,

ceea ce presează asupra infrastructurii, disponibilităţii forţei de muncă
16

calificate, generând disfuncţionalităţi sociale diverse (poluare sonoră, deplasarea la locul de muncă etc),
 regiuni metropolitane, supraaglomerate din toate punctele de vedere, generând

probleme grave în ceea ce priveşte calitatea mediului de viaţă al locuitorilor. Prolematica specifică diferitelor regiuni induce anumite caracteristici politicilor regionale promovate, acestea cuprinzînd obiective şi mijloace cu adresabilitate directă referitoare la:

regiuni care reclamă promovarea economică, slab dezvoltate în ceea ce priveşte structurile economice; regiuni sau zone care necesită conversia sau reconversia economică, cu rate înalte de şomaj, diminuarea ratei de creştere a populaţiei; regiuni sau zone asistate, caracterizate prin declin generalizat al activităţilor economice, îmbătrânirea masivă a populaţiei.

În România, luând în considerare problemele economice şi sociale cu care se confruntă, au fost delimitate 3 categorii de regiuni, zone problematice, şi anume: o zone tradiţional subdezvoltate (centrate preponderant pe agricultură); o zone în declin industrial (reducerea locurilor de muncă); o zone fragile structural (dependenţa de o singură ramură). Studiile întreprinse în România au evidenţiat existenţa multor zone vulnerabile, zone în care factorii care condiţionează dezvoltarea se situează sub anumite praguri critice, determinate prin luarea în considerare a unor criterii precum, geografic, demografic, economic, social, din cadrul acestor zone desprinzându-se zonele defavorizate (rata şomajului foarte mare, situare izolată), fiind delimitate peste 35 de asemenea zone. Politica privind zonele defavorizate este inclusă în cadrul mai larg al politicii zonelor asistate, care vizeză sprijinirea plasării acestora pe o traiectorie a creşterii durabile, prin: • identificarea şi valorificarea punctelor forte, a avantajelor comparative; • concentrarea eforturilor pe domenii generatoare de bunăstare; • stimularea investiţiilor publice şi private.
17

Printre programele promovate în cadrul politicilor regionale din România sunt: Avantaje, Turism interregional, Tehnologia secolului XXI, Dezvoltarea regiunii Nord-Est, Investiţii strategice în regiunile Nord-Vest şi Vest, Parcuri industriale.

1.3. Spaţiul rural în cadrul dezvoltării regionale
Spaţiul rural reprezintă, conform definiţiei din Proiectul de Cartă Europeană, zona interioară şi de coastă care cuprinde satele şi oraşele mici, în care cea mai mare parte a terenului este utilizată pentru agricultură, silvicultură, amenajarea de zone montane pentru petrecerea timpului liber, rezervaţii naturale, pentru locuit, pentru activităţii artizanale, pentru servicii sau activităţi industriale. Definiţia evidenţiază că spaţiul rural este mai extins decât spaţiul agricol, însă-şi semnificaţia lor fiind diferită. Evoluţia societăţii a modificat semnificaţia, structura şi funcţiile spaţiului rural, acesta incluzând noi activităţi economice neagricole, urbanizarea afectând caracteristicile şi funcţiile spaţiului rural. Principalele caracteristici ale spaţiului rural sunt: • preponderenţa agriculturii între activităţile rurale;

afirmarea zonală a silviculturii şi prelucrării lemnului ca activităţi importante;

• dezvoltarea agroturismului în zone naturale atractive; • ponderea mare a sectoarelor primare ale economiei;

practicarea profesiilor manuale, îndeosebi în agricultură;

• forma de proprietate specifică este cea privată; • densitatea populaţiei mică şi relaţii comunitare, de participare mai puternice; • calitatea pozitivă a habitatului rural, cu efecte benefice asupra vieţii umane; • mediul de viaţă şi de cultură populară; • promovarea unei economii centrată pe valorificarea resurselor rurale, agricole. Specificul, dar şi diferenţierea spaţiului rural permite delimitarea a 3 categorii de zone incluse în acest spaţiu, şi anume:

18

a) spaţiul rural periurban, reprezentând zona limitrofă spaţiului urban,

industrializat, cu posibilităţi de urbanizare, de dezvoltare, populaţia făcând naveta spre zonele urbane, dar cu poluare industrială semnificativă, specificul vieţii rurale, populare fiind puternic afectat;
b) spaţiul rural comunitar, situat la distanţe mari de zonele urbane,

predominând agricultura sau alte activităţi de valorificare a produselor pământului, consrevând, în condiţiile asaltului civilizaţiei urbane, modul de viaţă rural, comunitar;
c) spaţiul rural periferic, situat departe de zonele urbane, de regulă în zone

izolate, cu condiţii de acces şi comunicare dificile, spaţiu favorabil, în anumite condiţii, agroturismului şi activităţilor artizanale. Conform Cartei Europene a Spaţiului Rural, acesta realizeză 3 funcţii definitorii:
 funcţia economică, centrată pe agricultură şi valorificarea resurselor

primare ale pământului, realizarea funcţiei presupunând asigurarea protecţiei mediului natural, în condiţiile dezvoltării durabile, spaţiul rural asigurând materii prime pentru industrie, resurse energetice, materiale pentru industria mică şi artizanat, condiţii pentru agroturism;
 funcţia ecologică, concretizată în potenţiualul de diminuare şi remediere

a deteriorării mediului determinată de industrializarea excesivă, exploatările miniere, urbanizarea nesistemetică rtc, şi a asigurării protecţiei acestuia;
 funcţia socială şi culturală, realizată prin conservarea tradiţiilor culturale

populare, a vieţii comunitare, a valorilor spirituale umane etc. Resursele spaţiului rural trebuie să fie valorificate, în procesul dezvoltării durabile, în beneficiul economic şi social al comunităţilor rurale, fără a periclita mediu natural şi a diminua potenţialul de refacere a resurselor mediului, proiectele de dezvoltare rurală implicând iniţiativa şi resusele spaţiului rural, sprijinul organizaţiilor şi instituţiilor extrarurale vizând satisfacerea nevoilor şi intereselor locale.
19

Dezvoltarea rurală durabilă presupune realizarea unui complex de activităţi legislative, organizaţionale, economice, financiare, sociale, culturale etc care să asigure îmbunătăţirea situaţiei materiale şi spirituale a populaţiei rurale, prin valorificarea nedistructivă a resurselor spaţiului rural. Strategiile, politicile, programele şi proiectele de dezvoltare rurală vizeză obiective, precum:  reorganizarea teritoriului;
 realizarea de lucrări de îmbunătăţiri funciare;

 realizarea şi extinderea reţelei de căi de comunicaţie;  conservarea şi regenerarea resurselor şi păstrarea echilibrului ecologic;  înfrumuseţarea peisajului şi crearea de condiţii pentru agroturism;  ridicarea nivelului de trai şi de confort al populaţiei rurale. Aceste obiective sunt realizabile pe termen lung, în etape interdependente, cu o evaluarea corespunzătoare a impactului asupra mediului natural.

1.4. Abordarea în reţeaua: semnificaţie şi caracteristici
Fenomenologia constructelor umane evidenţiază faptul că omul, precum păianjenul, îşi generează o pânză, o ţesătură a propriilor produse, extrem de diversificate, în care se prinde implacabil, de care depinde inexorabil şi care îl devorează irefutabil. Teoretic, conceptual, pânza aceasta generată de către om are câteva caracteristici, şi anume:
a) spaţialitatea, adică generarea pânzei “în jurul omului”, cuprinzându-l ca o

sferă mereu în expansiune, interpunându-se total între om şi natură, între om şi spiritul liber al acestuia;
b) multidimensionalitatea, adică multitudinea de feluri (soiuri) de produse, de

artefarcte

umane, (bunuri, instituţii, cunoştinţe etc) diferenţiate criterial,

cuprinse în această pânză, de la interese şi instituţii la bunuri (economice) şi comportamente;
20

c) temporalitatea, adică modificarea evolutivă a pânzei în timp, a produselor

care constituie miriadele de noduri ale pânzei, temporalitatea conferind atât extensiune, cât şi intensiune pânzei;
d) relaţionalitatea, adică existenţa unei diversităţi de relaţii între produse, între

oameni generatori şi consumatori, furnizori sau beneficiari ai acestor produse, relaţionalitate concretizată în interdependenţe de naturi diferite, de la cauzalitate la tranzitivitate, îmbrăcând adesea forma unor fluxuri univoce, biunivoce sau multivoce. Relaţionalitatea conferă pânzei consistenţă şi coerenţă (evident, adesea nonraţională, în specific uman). Raţionalitatea este prezentă în relaţionalitate, această raţionalitate fiind iniţial generată de om odată cu produsul, însă ea se desprinde de raţionalitatea specific umană, nonspiritualizată, căpătând trăsături adesea “antiraţionale” în termeni umani, şi în acest sens coerenţa relaţionalităţii, coerenţa mediului creat, artificial, se manifestă adesea ca potrivnică omului, umanităţii;
e) descentralitatea, adică idempotenţa produselor şi relaţiilor care formează

pânza, acestea fiind totdeauna ale omului, omul însuşi, indiferent de formele pe care le îmbracă;
f) rezonabilitatea, adică proprietatea pânzei de a se afla într-o rezonanţă

cvasigeneralizată, manifestă la nivelul produselor, transmisă prin relaţii, şi indecidabil transferată mediului natural, de ce nu astral, care reacţionează în diverse moduri, în funcţie de sensul cuantelor de rezonanţă (în termeni umani, pozitivă sau negativă);
g) entropitatea, adică capacitatea pânzei de a-şi devora generatorul, de a se

autodistruge, această caracteristică fiind o rezultantă a celorlalte şase. Entropitatea este, pe de o parte, o derivată a raţiunii umane centrată pe simţuri şi înstrăinată de spiritualitatea noetică, iar pe de altă parte este însoţitoare a devenirii (evoluţiei, dinamicii) raţionalităţii pânzei, detaşată de om, de

21

raţionalitatea acestuia, capturată în relaţionalitatea artificială a produselor generate de către om. Acest hexagon concentric (septagon orientat) al caracteristicilor pânzei, generate de activităţile omului, conferă acesteia caracterul de reţea, de reţea socionomică, specifică devenirii umane centrată pe simţuri şi raţiune, reţea formată din produse şi relaţii între acestea. Reţeaua socionomică reprezintă un ansamblu maximal al mediului artificial generat de către om, ansamblu în cadrul căruia se regăsesc subansamble (câmpuri) interdependente de reţele, septagonul caracteristicilor fiind diferenţiat, concretizat şi valorificat. Entitatea socială, în particular economică, se defineşte ca fiind o reţea de relaţii, generate de către subiecţii sociali, în cadrul căreia aceştia se manifestă, prin praxis, ca existenţe individuale. Fiinţa umană se individualizează, identificîndu-se pe sine în spaţiul unei entităţii sociale, interdependent şi în interacţiune cu alte fiinţe umane, devenind subiect social. Reţea de relaţii orientată, prin praxis, spre satisfacerea nevoilor şi trebuinţelor de consum, economia se concretizează într-un complex de acţiuni şi activităţi prin care sunt produse bunuri compatibile acestor nevoi, ale căror caracteristici sunt determinate de, şi determină natura nevoilor. In termeni economici, orice activitate care produce bunuri, prin transformarea unor resurse în bunuri, face parte din economie, însă ceeace conferă identitate economiei sunt caracteristicile relaţiilor care crează specificitatea atributelor economiei, distingând astfel entitatea socială cu esenţă relaţională proprie Esenţa relaţională a economiei, evidenţiată prin reţeaua de relaţii dintre fiinţele umane constitutive, în calitate de subiecţi sociali, în particular de subiecţi economici, constă în relaţii de acoperire în comun a nevoilor prin satisfacerea individuală a trebuinţelor. Cele două ipostaze ale relaţiilor dintre fiinţele umane în cadrul economiei sunt definitorii, comunitatea indivizilor fiind matricea genetică a economiei, a formelor acestora, şi în măsura în care economia îşi conservă această matrice dispune de capacitatea de a fi durabilă. Evident, formele economiei, cele care se afirmă ca realităţi, de ordinul trei,
22

ale acesteia, ca moduri operaţionale de existenţă ale economiei, vor produce bunuri pentru acoperirea nevoilor şi pentru satisfacerea trebuinţelor prin praxisuri diferite, adesea foarte deosebite atît spaţial, cît, mai ales, temporal, diferenţiere determinată de devenirea economiei sub aspecte diverse . Instituindu-şi o formă distinctă de existenţă, economia, ca praxis al fiinţei umane, îşi crează o anumită matrice genetică, specifică, o reţea de relaţii între subiecţii sociali, economici, reţea a cărei durabilitate depinde de capacitatea formei de a-şi conserva esenţa. Devenirea ca dezvoltare a determinat evoluţia esenţei relaţionale, reţeaua de relaţii căpătînd configuraţii diverse, compoziţii, morfologii, arhitecturi specifice, cu caracteristici distincte, diferenţiate, de la imobilitate la alteritate, care apar şi dispar, forme care au conservat, mai bine sau mai rău, esenţa economiei. Devenirea ca dezvoltare a însemnat, totodată, devenirea ca transformare, ca transformare a atributelor distinctive ale formelor, în sensul realizării matricei genetice, evidennţiindu-se două tipuri opuse ale formelor economiei :
 forma de economie centrată pe nevoie, pe comunitate, pe interacţiune, formă

tradiţională, primară (şi nu primitivă), care promovează o reţea integrativă de relaţii, orientată spre întregul reţelei ;
 forma de economie centrată pe trebuinţe, pe individ, pe interdependenţe,

adesea semnificînd dependenţe, formă modernă, derivată, tranzitorie, dar necesară în evoluţie, promovînd o reţea disipativă de relaţii, orientată spre elementele reţelei, spre părţile acesteia. Reţelitatea se realizează printr-o configurare de elemente relaţionate concentric, configuraţie caracterizată prin compoziţie, morfologie şi arhitectură . Arhitectura reprezintă distribuirea elementelor, componentelor reţelei economiei, ale formei acesteia, evidenţiind interacţiunile, dar şi interdependenţele dintre acestea, arhitectura fiind caracterizată prin ritm, măsură, armonie .

23

Morfologia reprezintă structura reţelei, evidenţiind relaţiile determinative, inductive dintre elemente, fiind caracterizată prin importanţa, semnificaţia, ordonarea elementelor, componentelor economiei în cadrul reţelei . Compoziţia reprezintă organicitatea reţelei, aşezarea elementelor conform rolului, misiunii lor în realizarea praxisului, asigurînd constituirea întregului, fiind caracterizată prin diferenţiere (deci prin specializare, diviziune), afinitate (compatibilitate între elementele asociate), orientare (polaritate). Reţelitatea reprezintă caracteristica definitorie a unei economii durabile, reţeaua de relaţii avînd anumiţi determinanţi care-i conferă acest statut . Operaţional, pragmatic, reţeaua este un montaj compozit între diferite tipuri de cerinţe, de obiective ale componentelor, partenerilor reţelei, compromisurile dintre diferitele logici de acţiune în cadrul reţelei generând, adesea, inovaţii. Reţeaua este un univers social aparte, un spaţiu social, noţiunea de spaţiu referindu-se la:
● un spaţiu structurat de roluri şi poziţii, ale căror caracteristici sunt relative

independente de titularii lor;
● un

ansamlu de mize şi interese specifice, ireductibile la cele proprii altor

spaţii;
● constituirea şi deţinerea unui capital propriu; ● disponibilitatea membrilor, partenerilor de a se implica şi a investi în acest

spaţiu;
● structura la un moment dat a reţelei este rezultatatul raportului de forţe din

cadrul reţelei,
● este un spaţiu diamic al conflictelor şi confruntărilor, care duc la modificarea

structurii;
● reţeaua este un spaţiu închis, frontierele aceasteia fiind flexibile şi permeabile; ● se orientează spre realizarea unor obiective comune, având o

finalitate

distinctă.
24

Fenomenul reţelizării a fost determinat de amplificarea fenomenelor de terţiarizare a economiei şi de emergenţa tehnologiei informaţiei, în noul tip de economie valoarea adăugată având un caracter predominant intangibil, imaterial, fiind creată de către actori economici care deţin competenţe de expertiză specializată. Expresia acestor fenomene este egalizarea potenţialului de influenţă a subiecţilor implicaţi, ceea ce a dus la o democratizarea relaţiilor dintre aceştia, declanşând o apropiere în scopul cooperării în cadrul unor structuri simbiotice care, favorizând colaborarea, nu exclude competiţia şi conflictele. Se constituie o diversitate de legături reticulare, care depăşesc simpla integrare verticală a sistemelor tehnologice, integrare bazată în special pe existenţa unor sinergii interne, noile legături bazându-se în special pe sinergii externe, rezultate din asocierea competenţelor şi resurselor unor entităţi economice şi noneconomice în scopul realizării unor obiective care nu pot fi atinse prin activitatea subiecţilor economici individuali. Reţeaua este, în primul rând, un spaţiu conceptual şi o configurare de legături de naturi diferite, rezultând prin coagularea şi interconectarea unor canale de comunicare şi de circulaţie a cunoştinţelor şi informaţiilor, care generează structuri acţionale bine profilate şi o coerenţă comportamentală intrinsecă actorilor economici dintr-un spaţiu regional sau zonal. Paradigma reţelei evidenţiază unele caracteristici prin care reţeaua, ca formă de existenţă a relităţii sociale, în particular economice, se delimitează de sistem, ca formă de organizare a aceleiaşi realităţi, printre aceste caracteristici, evidenţiindu-se:
 puternica descentralizare orizontală;  dezvoltarea colaborării şi cooperărării între elementele reţelei.

Eficienţa reţelei, în particular a descentralizării, este puternic condiţionată de capacitatea intrinsecă a elementelor reţelei de a se comporta şi acţiona autonom, prin autoorganizare. Gradul de descentralizare în cadrul reţelelor configuraţionale depinde de câteva condiţii:
25

o diminuarea nevoii de coordonare unitară, ierarhică, prin decizii de comandă; o orientarea planificării activităţilor la nivel local, prin centrarea pe funcţii şi activităţi mai specializate, o adaptarea obiectivelor şi rezultatelor la norme nestandardizate, formulate local; o dezvoltarea aptitudinilor şi capacităţilor de autoorganizare, autocontrol şi responsabilizare. Structura reticulară a relaţiilor şi interacţiunilor din organizaţii şi spaţii teritoriale (zone, regiuni etc) evidenţiază complexitatea ridicată a reţelei, care se manifestă în trei dimensiuni: incertitudine, diversitate şi tranzienţă, şi, în acest sens, conceptul de reţea este antonim ierarhiei şi centralizării. Cu cât complexitatea internă şi externă a sistemului este mai accentuată, cu atât mai mult entitatea socială, de orice natură, delimitată spaţial, tinde să-şi dezvolte capacităţile de autoorganizare şi autoreglare, abdicând structural de la necesitatea ierarhiei şi stabilităţii.

1.5. Configuraţii în reţea în spaţiul regional
Din ce în ce mai mult reţelele devin parte a infrastructurii strategice, nu numai pentru afaceri, dar şi pentru regiuni şi comunităţi, permiţându-le să opereze cu succes în noua economie. Interacţiunea entităţilor economice, organizaţii sau firme, cu mediul este condiţionată de existenţa unor grade de proximitate, diferenţiate, ce caracterizeză relaţiile dintre entităţi într-un spaţiu dat (regiune, zonă). Gradele de proximitate determină avantajele, mai mari sau mai mici, ce decurg din stabilirea unor legături strînse între locatarii unui spaţiu determninat, situaţiile posibile depinzând de poziţia de piaţă a locatarilor, de numărul acestora, de ponderea fiecurui concurent, de existenţa unor firme lider etc. Există diferite niveluri ale proximităţii între actorii economici, şi anume:
o

proximitatea spaţială locală, constând în reţaua de relaţii dezvoltate cu vecinii apropiaţi;
26

o

proximitatea socială, ca rezultat al unei cunoaşteri şi experienţe comune, de exemplu zonele industrializate; proximitatea tehnologică, vizând complementarităţile şi sinergiile dintre entităţile care activează în acelaşi domeniu; proximitatea productivă şi comercială, vizezând, îndeosebi, diverse forme ierarhice de integrare a filierelor tehnologice din interiorul unor grupuri;

o

o

o

proximitatea naţională, care rămâne încă puternică, politicile industriale şi regionale ale guvernelor conservâd acest tip de proximitate.

Relaţiile de proximitate conturează două modalităţi de acţiune a entităţilor, a firmelor:

prima este dominată de relaţiile de piaţă şi de concurenţă, având ca principale sancţiuni şi recompense opţiunile clienţilor; a doua, dominată de relaţiile parteneriale, capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii cu partenerii cei mai apropiaţi, proximi, de a administra externalitatea, fiind un element esenţial al strategiilor de dezvoltare locală şi regională.

În acest context se impune fenomenul cunoscut sub denumirea ˝economiilor de aglomerare˝, numite şi economii externe, care desemnează avantajele competitive ale entităţilor, care rezultă din starea de vecinătate şi, implicit, de interacţiune dintre acestea. Economiile externe, generate de vecinătate, îmbracă două forme:
economii externe sectoriale sau economiile de localizare, care rezultă datorită

prezenţei pe acelaşi spaţiu determinat a mai multor firme aparţinând aceluiaşi sector economic şi care sunt capabile să ofere intrări pozitive (componente, manoperă calificată, competenţe tehnologice etc ) sau care reprezintă o piaţă de desfacere largă;
ecomomii externe intersectoriale, care apar atunci când câştigurile rezultă din

existenţa pe un anumit teritoriu a unor firme aparţinând de sectoare diferite, mai ales din domeniul serviciilor specializate pentru afaceri (bănci, asigurări, transporturi, consultanţă etc).
27

În practică, economiile externe se concretizeză în reducerea semnificativă a costurilor de producţie, deoarece permit organizarea eficientă a distribuirii eforturilor între activităţi realizate în interiorul firmelor şi cele asigurate prin intermediul pieţei. Elementele care pot influenţa localizarea activităţilor, a diverselor entităţi antreprenoriale sunt specifice structurii regiunii: vecinătatea aglomerărilor urbane, existenţa structurilor de cercetare şi formare profesională, dezvoltarea serviciilor şi a infrastructurii etc. În spaţiul local şi regional partenerii pot fi delimitaţi, de regulă, în publici, privaţi şi sociali, toţi aceştia contribuind la dezvoltarea patrimonilui de competenţe ale regiunii, însă un element de legătură esenţial între aceştia îl reprezintă entităţile asociative, constituinduse, în cadrul regiunii, o reţea asociativă, o realitate organizaţionl-economică cu o semnificaţie specifică pentru dinamica regiunii. Constituite pe bază de parteneriat, aceste asociaţii regrupează organizaţii şi firme de dimensiuni diferite sau similare, prin acorduri de asociare, formându-se alianţe în scopul realizării unor obiective comune, complementare, inclusive pentru realizarea unor programe şi proiecte de dezvoltare. Reţelele Reţeaua reprezintă lanţuri de comunicaţii umane care pulsează, transmiţând şi primind, informaţii şi cunoştinţe, directe şi dispersate, între oameni. Reţeaua utilizeză infrastructura hard (telecomunicaţii ) şi infrastructura soft ( instituţii şi asociaţii), ca mijloace de transmitare a informaţiilor. Dezvoltarea reţelelor, ca suport al dezvoltării economice regionale, vizeză importanţa acestora ca instrument al infrastructurii economice pentru dezvoltarea economiei regionale şi locale. Reţelele nu sunt active fixe, ele, în mod permanent, schimbându-se, reconfigurându-se şi dizolvându-se ca răspuns la schimbarea condiţiilor şi nevoilor oamenilor de a dispune de părţi din infrastructură. Câteva forme diferite de reţele sprijină dezvoltarea economică regională, şi anume.

28

Comunitatea, care crează reţeaua pentru cunoaşterea comună, obişnuită, de bază, şi distribuie informaţia. Cunoaşterea comună permite oamenilor să fie mai bine informaţi, mai bine educaţi şi să devină mai avizaţi în adoptarea deciziilor referitoare la investiţia privată şi publică, producţie şi comerţ. Cunoaşterea de bază conduce la dezvoltarea celei de a doua forme a reţelei, care este importantă în dezvoltarea economică, reţeaua asociativă, care implică învăţare şi capacitatea de a îmbunătăţii cunoaşterea, producţia şi dezvoltarea industriilor. Istoric, reţeaua asociativă, legată de dezvoltarea economică, a fost structurată formal acolo unde membrii au cerut să participle la reţea. (organizaţii profesionale, camere de comerţ, cluburi de servicii etc)., acestea jucând un rol semnificativ în susţinerea dezvoltării economice, devenind treptat mai specializate, multe dintre asociaţii fiind înlănţuiri sau ramificaţii localizate, structurate ierarhic. Globalizarea şi revoluţia tehnologiei informaţiei a schimbat fundamental semnificaţia şi rolul asociaţiilor, reţelele noii economii devenind mai deschise, aspaţiale şi informale, fluxurile informaţionale în cadrul reţelelor devenind mai rapide, circulând prin structuri radiale, tip butuc şi spiţe.Noile reţele asociative au atât caracteristici locale, cât şi globale, şi pot fi spaţiale şi a-spaţiale. A apărut o nouă formă de structură activizatoare, catalitică, între ofertanţii şi utilizatorii de informaţie, care leagă oameni şi organizaţii locale, naţionale, internaţionale. Normal, o organizaţie ˝butuc˝ stabileşte şi menţine reţeaua, industria tehnologiei informaţiei oferind infrastructura pentru servicii, atât structurilor reţelei globale, cât şi celei naţionale, roiurile industriilor locale şi organizaţiile reţea afirmându-se ca fiind catalizatorii cheie ai promovării oportunităţilor dezvoltării economice. Reţelele dintre ofertanţi şi clienţi oferă cea mai importantă sursă de inovaţie, jucând un important rol pentru creerea valorii adăugate a economiei. Reţele strategice sunt utilizate de către firme şi comunităţi pentru a-şi consolida poziţiţa competitivă, permiţând firmelor să se specializeze în acele domenii, în care lanţul valorii este esenţial pentru avantajul lor competitiv.
29

Alianţele strategice Alianţele sunt strâns legate de reţele, constituind însă aspectul tactic al reţelei şi implicând relaţii între două sau mai multe entităţi care au roluri de afaceri compatibile, alianţele devenind strategice atunci când procese de planificare între părţile alianţei sunt realizate pentru a asigura cea mai avantajoasă poziţie. Diferite tipuri de structuri de alianţe şi reţele joacă un rol cheie în procesul dezvoltării regionale. În lumea afacerilor, şi nu numai, alianţele strategice sunt înţelegeri între organizaţii care urmăresc să crescă cota de piaţă a vânzărilor sau afacerilor partenerilor din alianţă, fiind o reacţie la competiţia pentru cîştigarea accesului pe pieţelor globale şi pentru protejarea poziţiei pieţelor locale, părţile care formează o alianţă beneficiind reciproc da oferirea prin transfer a bunurilor, serviciilor şi clienţilor. Alianţele strategice au apărut şi în context regional, ele reclamând o reţea bine stabilită şi structuri organizaţionale regionale consolidate în economia regiunii, acestea acţionând ca un catalizator al creşterii, facilitând dezvoltarea afacerilor, un exemplu de asemenea alianţe fiind oraşele înfrăţite, surori, aceste alianţe putând ajuta dezvoltarea economică a regiunii prin: o dezvoltarea masei virtuale critice de servicii de afaceri esenţiale pentru producătorii şi furnizorii locali; o realizarea accesului imediat la reţele, pieţe, informaţii, servicii pentru investitori şi firme orientate spre dezvoltare; o crearea posibilităţii dezvoltării grupurilor stimulative de clienţi şi investitori;
o

constituirea arhitecturii afacerii, ca element cheie al regiunii, care va creea avantajul competitiv al regiunii.

Un element principal al alianţei îl reprezintă, ca şi în cazul mai general al reţelelor, catalizatorul sau butucul alianţei, constituit din personae şi organizaţii care acţionează ca agenţi de shimb ai inforaţiilor, sub forma de pachete de informaţii, produse, resurse etc
30

pentru alianţe, aceştia fiind creierul alianţelor, în viitor acest rol de catalizator în cadrul regiunilor îl vor avea organizaţiile centrate pe dezvoltarea economică a regiunii. Costituirea alianţelor strategice are următoarele motivaţii: ▪ diminuarea incertitunii tranzacţiilor prin intermediul pieţelor;

reducerea costurilor de tranzacţionare; operaţiilor complementare;

▪ realizarea efectelor de sinergie externă, prin asocierea competenţelor şi ▪ desfăşurarea în comun, asociativă a unor activităţi sau funcţiuni. În tabelul nr.1. sunt prezentate cîteva alianţe strategice posibile ale dezvoltării regionale. Tabelul nr. 1. Domeniul Educaţie Parteneri Universităţi, furnizori comunitari de instruire, instituţii de cercetare, parteneri internaţionali, şcoli, furnizori privaţi de Servicii guvernamentale Tehnologii instruire. Agenţii de dezvoltare guvernamentală, educaţie, sănătate, servicii comunitare, transport. Firme şi organizaţii de tehnologie informaţională, de

telecomunicaţii, de ştiinţa mediului, de biotehnologie, de Profesionale inginerie. Sindicate, instituţii profesionale, servicii pentru afaceri, asigurări, profesiuni contabile, marketing, recrutare şi instruire. Alianţele strategice sunt asocieri între mai multe entităţi, organizaţii sau firme, concurente sau potenţial concurente, al căror interes constă în derularea comună a unui proiect sau a unei activităţi specifice, prin coordonarea asociată a resurselor şi mijloacelor disponibile în cadrul unei regiuni sau necesare acesteia. Alianţa este o formă de organizare care implică multiplicitatea centrelor de decizie, fiecare partener hotărând liber asupra stategiei şi politicii promovate în cadrul alianţei, urmărind realizarea intereselor proprii într-un context asociativ.
31

În funcţie de configuraţia alianţei, alianţele strategice se delimitează în trei tipuri:
1. Alianţe bazate pe complementaritate, între participanţi care desfăşoară

activităţi diferite, urmărindu-se asigurarea complementarităţii unor operaţiuni în scopul optimizării acestora. Aceste alianţe au la bază schimbul unui produs între parteneri, ceea ce permite partenerilor să beneficieze de avantajle complementarităţii potenţiale;
2. Alianţe integrative, când actvităţile şi activele sunt de aceeaşi natură,

urmărindu-se

realizarea

ecomiilor

de

scară,

de

regulă

alianţa

constituindu-se din verigi aflate în amonte şi în aval pe filiera unui process economic, în particular, de producţie sau de investiţii. Motorul alianţelor strategice integrative este o activitate, un obiectiv care reprezintă motivul, obiectul alianţei, partenerii rămânând concurenţi în amonte şi în aval.
3. Alianţe aditive, urmărind realizarea în comun a unui produs final,

reprezentând

o

alternativă

pentru

fuziune,

consorţiul

constituit

substituindu-se partenerilor pe piaţă. Alianţa realizeză toate fazele fluxului de activităţi şi operaţii, fiind structurată în jurul unei societăţi noi, în interiorul căreia anumite activităţi sunt realizate în comun, celelalte fiind distribuite între parteneri. Reţelele asociative sunt mijloace puternice care ajută la depăşirea problemele resurselor, dimensiunii pieţei şi a diminuării capacităţii, facilitând marketingul şi vânzarea produselor agricole locale, stimulând dezvoltarea exportului, reducând costurile dezvoltării şi comercializării prin transferul resurselor interramuri intrregiuni, favorizând parteneriatele, promovând programe de cercetări colaborative centrate pe inovaţie etc.

Concluzii
Abordarea regională a spaţiilor economice şi sociale se dovedeşte a fi o necessitate impusă de însăşi modul de constituire a acestora, teritorialitatea, geografia reprezentând un element determinant al construcţiilor economico-sociale, şi nu numai, ale omului. Totodată,
32

regionalizarea, implicând şi alte dimensiuni decît teritoriul, relevă că dezvoltarea economică, ca şi celelalte componente ale acesteia, se realizeză în spaţii regionale concentrice, omul legându-şi, chiar temporal şi conjuunctural, existenţa şi vieţuirea de un anumit spaţiu, localizându-se, tehnologiile migraţiilor, ale mobilităţii, ale globalizării, accentuând importanţa localităţilor, a zonelor, şi a reflecţiei sociale a a cestora, comunitatăţilor, în dezvoltarea sustenabilă a existenţei umane. În această abordare se impune “imaginea” de reţea a spaţiilor regionale ca de fapt a oricărui spaţiu, în cadrul căruia componentele activităţilor umane se configurează clar sub formă de reţele, între aceste componente realizîndu-se fluxuri de natură diversă, cu caracteristici şi variabile specifice, reţeaua manifestându- se atât ca “formă de existenţă” a regiunilor, ca modalitate potenţială de cunoaştere, dar şi ca matrice de combinare a mijloacelor de acţiune în cadrul regiunilor.

Teste de autoevaluare
1. Avantajele regionalizării globale, evidenţiate de către adepţii acesteia sunt: a) asigură mai multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi operativitate în aplicarea acestora; b) este mai eficientă şi generează rezultate mai adecvate spaţial, local; c) permite reconsiderarea factorilor dezvoltării economice la nivel naţional. Precizaţi, în contextul dat, varianta incorectă de răspuns. 2. Definiţia reţelei regionale este următoarea: ansamblul relaţiilor, a …………… ……….care se realizeză în spaţiile regionale, locale, zonale, urbane şi rurale, între paricipanţii la activităţile de producţie, comerciale, consum, financiare, sociale, culturale etc, formează reţeaua regională, în cadrul căreia se delimitează reţeaua economică, în cadrul acestei reţele rolulul dominant avându-l, din punctul de vedere al raţionalităţii reţelei, comunităţile. Completaţi spaţiul punctat cu termenii existenţi în definiţia prezentată în capitol, alegându-i dintre variantele de mai jos: a) interdependenţe şi interacţiuni;
33

b) fluxuri şi interdependenţe; c) conexiuni şi influenţe. 3. Tipurile de regiuni delimitate la nivel internaţional sunt următoarele : a) regiuni agricole aflate în dificultate, b) regiuni în creştere asimetrică, c) regiuni pivot de dzvoltare,
d) regiuni industriale în declin.

Precizaţi care este varianta incorectă de răspuns. 4. Precizaţi care dintre cele trei categorii de zone incluse în spaţiul rural, prezentate mai jos, sunt corecte: a) spaţiul rural periurban, b) spaţiul rural agricol, c) spaţiul rural periferic. 5. Caracteristicile reţelităţii, ca proces de configurare a elementelor, sunt următoarele : a) polarizarea ; b) arhitectura ; c) configuraţia. Precizaţi are dintre caracteristicile de mai sus sund adevărate. 6. Valoarea combinată reprezintă elementul predominant al fenomenului reţelizării în economie. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 7. În funcţie de configuraţia alianţei, alianţele strategice se delimitează în trei tipuri, şi anume : a) alianţe parteneliare,
b) alianţe bazate pe complementaritate,

c) alianţe integrative, d) alianţe sinergice, e) alianţe aditive.
34

Precizaţi care dintre variantele de răspuns enumerate sunt corecte. 8. Niveluri ale proximităţii între actorii economici sunt următoarele: a) proximitatea socială, b) proximitatea comunitară, c) proximitatea tehnologică, d) proximitatea productivă şi comercială, e) proximitatea cultural-tradiţională. Precizaţi care dintre nivelurile de proximităţi enumerate nu sunt corecte.

35

2. Perspective ale dezvoltării regionale
Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea sintetică a impunerii treptate a perspectivei regionale în explicarea şi interpretarea fenomenelor şi proceselor dezvoltării economice, a constituiri şi evoluţiei teoriilor şi modelelor specifice abordării regionale a dezvoltării economice, coagulându-se în diverse teorii ale localizării, care utilizizeză reţeaua ca un instrument adecvat şi consistent de reprezentare, explicare şi înţelegere a dezvoltării economice. Concepte cheie: dezvoltarea regională, teorie a localizării, atractor, polarizare, valoare adăugată, roi, aglomerare.

2.1. Contextul schimbării
În anii´50 şi ´60 guvernele din întreaga lume s-au preocupat din ce în ce mai mult de dezvoltarea economică, atât în sectorul privat, cât şi în cel public şi, în particular, de dezvoltarea comunităţilor extinse. În acest context, dezvoltarea regională a fost adesea orientată, de către guvernele naţionale, spre proiecte de infrastructură pentru regiunile agricole sau planuri de dezvoltare pentru regiunile în recesiune, spre regiuni în declin. De la începutul anilor ´70, după cum s-a arătat, lumea a intrat într-o nouă eră, a globalizării şi dereglementării, a liberalizării pieţelor, care au determinat o largă şi substanţială restructurare, cu impact diferenţiat asupra localităţilor, zonelor şi regiunilor din cadrul naţiunilor. Multe industrii tradiţionale, care reprezentau reazemul economiilor regionale au intrat în declin sau chiar au dispărut, în timp ce noile tehnologii şi procese de schimbare societală au generat noi industrii. Modelele de ocupare în sectoarele industriale se schimbă dramatic, pe măsura tranziţiei de la era fordistă a prelucrării, spre era post36

programele de

descentralizare industială fiind, de asemenea, utilizate în încercarea realocării industriilor

industrială a serviciilor, care domină economia prin informaţie şi cunoaştere. Inovaţia şi schimbarea tehnologică au loc din ce în ce mai rapid, ciclurile produsului scurtându-se. Pe scurt, în perioada ultimelor trei decade lumea s-a deplasat de la situaţia de relativă stabilitate economică, spre situaţia caracterizată prin creşterea incertitudinii şi competiţiei, în care unele regiuni sunt câştigătoare, iar cele mai multe perdante. Ca rezultat, apar megametropole extinse, dar şi localităţi mici în vecinătatea metropolelor sau oraşe mici rurale, aceasta devenind mai accentuate pe măsură ce se dezvoltă procese, precum:

existenţa unor firme care devin atractori ai noilor firme, noi industrii şi noi investiţii;

▪ diversificarea ocupării şi generarea oportunităţilor de angajare;

sporirea resurselor de capital uman;

▪ facitităţi de dezvoltare; ▪ îmbunătăţirea capacităţii şi capabilităţii instituţionale în scopul creşterii competitivităţii comunităţilor. Aceste transformări au determinat apariţia unor abordări mai formale ale dezvoltării economice locale şi regionale, care includ căi de măsurare şi monitorizare a performanţelor economice locale, strategii care să formuleze şi să implementeze planurile dezvoltării economice locale sau regionale, structuri organizaţionale pentru a facilita procesele de dezvoltare, incluzând parteneriatele public-privat-comunitar.

2.2. Dezvoltarea economică regională
În literatura de specialitate termenul de dezvoltare economică regională este divers şi imprecis definit, dezvoltarea economică regională fiind abordată fie ca un rezultat, fie ca un proces. El este rezultatul dezvoltării economice, de exemplu, măsurat prin ocupare, sănătate, investiţii, nivel de viaţă şi condiţii de muncă, această abordare fiind agreată de către locuitorii regiunilor respective.

37

El este proces, de exemplu, contribuind la dezvoltarea suportului industriilor, precum pieţele, infrastructura, forţa de muncă, această abordare fiind luată în considerare de către economişti şi planificatorii regionali. Armonizarea celor două perspective se dovedeşte a fi dificlă, aceasta fiind o dilemă esenţială a responsabililor şi planificatorilor dezvoltării regionale, deoarece asigurarea congruenţei între rezultatele dorite ale dezvoltării şi cerinţele proceselor adecvate şi acceptabile economic s-a dovedit, până în present, greu de realizat. Teoriile economice neoclasice au oferit fundamentarea pe care s-au bazat toate politicile economice după cel de al doilea război mondial, politicile şi teoriile referitoare la dezvoltarea regională tinzând să se focalizeze, într-un mod sau altul, pe funcţia de producţie capital-muncă şi pe răspunsurile promovate de către state prin politicile economice şi noneconomice. Modelul neoclasic extins este prezentat mai jos:
Q = f (K , L, T ,...n )

(1)

unde, Q = producţia, PIB; K = capitalul; L = munca; T = tehnologia, progresul tehnic; N = alţi factori determinativi. Modelul neoclasic a furnizat o bază utilă pentru înţelegerea implicaţiilor schimbărilor în muncă şi în capital asupra performanţelor economice ale naţiunilor şi regiunilor. Treptat, în cadrul modelului este introdusă o dimensiune a dezvoltării economice ca pieţe, luîndu-se în considerare şi capitalul social, ignorat înainte de către modelel neoclasice. Astfel, dezvoltarea economică a fost abordată atât în dimensiunea cantitativă, cât şi în dimensiunea calitativă,

38

Dimensiunea cantitativă se referă la măsurarea beneficiilor generate prin creşterea bogăţiei şi a nivelului veniturilor, disponibilitatea bunurilor şi serviciilor, îmbunătăţirea securităţii sociale etc. Dimensiunea calitativă se referă la crearea unei echităţi sociale şi financiare mai accentuate, în realizarea dezvoltării durabile, sustenabile şi în crearea unei legături directe între îmbunătăţirea ocupării şi veniturilor şi calitatea vieţii în regiune. Dezvoltarea economică a regiunilor poate fi considerată, de asemenea, ca rezultat şi proces, evidenţiată bidimensional sub forma unei matrice, exprimând producţia de servicii şi produse disponibile pentru o regiune, care rezultă din procesele acceptabile de dezvoltare, determinate atât de variabilele cantitative, cât şi de cele calitative, matrice prezentată simplificat în tabelul nr. 2. Această abordare multidimensională a dezvoltării economice oferă posibilitatea formulării următoarei definiţii a dezvoltării economice regionale. Dezvoltarea economică regională semnifică folosirea proceselor economice şi a resurselor oportune, acceptabile unei regiuni, având drept rezultat dezvoltarea durabilă şi realizarea de producţii dezirabile economic şi social pentru regiune, care să satisfacă valorile şi aşteptările locuitorilor, afacerilor şi vizitatorilor regiunii. Tabelul nr.2. Intrări/ieşiri cantitative Procese economice regionale Politici Planificare Analize Strategii Utilizarea resurselor etc Rezultate economice regionale Ocupare Bogăţie Investiţii Infrastructură Calitatea vieţii etc.
39

Intrări/ieşiri calitative

Un echilibru între scopurile cantitative şi cele calitative ale dezvoltării economice reprezintă o schimbare faţă de abordarea neoclasică tradiţională, afirmînd că dezvoltarea economică regională trebuie să se realizeze pe o bază durabilă.
2.3.

Teorii şi modele ale dezvoltării economiei regionale

În timp, au fost elaborate abordări teoretice diverse asupra creşterii economice, însă nu toate au luat în considerare, în mod explicit, creştera regională, mai degrabă teroriile creşterii economice fiind formulate într-un context nonspaţial. Teoria neoclasică tradiţională asupra creşterii economice, bazată pe modelul Solow, a fost înlocuită cu o serie de ipoteze şi modele cunoscute ca noua teorie a creşterii care, chiar dacă sunt inconsistente cu o economie modernă, introduce, în mod explicit, dimensiunea spaţială în teoria creşterii economice. Modelele teoriei neoclasice se concentrează asupra omogenităţii factorilor de producţie, mecanismul preţurilor şi procesul acumulării de capital, toate acestea ducând la convergenţă, care elimină, în timp, diferenţielile regionale. În aceste modele nici o structură spaţială şi nici un eveniment temporal nu au implicaţii asupra creşterii pe termen lung a unei regiuni, aceasta fiind determinată numai de parametrii exogeni şi, în acest sens, nu a fost surprinzător că economiştii regionalişti au fost incomodaţi de această concluzie, căutând argumente în cadrul teoriile neoclasice emergente asupra creşterii. Teoria economică a bazei (Alexander, Tiebout) abordează explicit dezvoltarea regională, presupunînd că economiile regionale locale sunt compuse din două părţi: componenta de bază, care produce bunuri şi servicii pentru consumul în afara regiunii şi componenta non-bază, care serveşte consumului populaţiei regiunii. În cadrul teoriei, dezvoltarea este privită ca relizându-se prin expansiunea bazei economice, deoarece astfel dezvoltarea are un efect multiplicativ, prin intrările de fonduri în regiune din vânzarea (exportul) bunurilor şi serviciilor în afara acesteia, noile consumuri locale fiind generate prin unele din aceste externalităţi care generează fonduri.

40

Evoluţia gândirii asupra dezvoltării economice regionale s-a concretizat într-o serie de teorii, grupate în cadrul teoriei polarizării, dezvoltate iniţial în lucrările lui Perroux, Myrdal şi Hirschman, şi mai recent în lucrările referitoare la zonele industriale şi a roiurilor (clustere) de afaceri. Susţinătorii teoriei polarizării argumentează că factorii de producţie sunt neomogeni, că pieţele sunt imperfecte şi că mecanismul preţurilor generează externalităţi şi economii de scară. Totodată, ei evidenţiază că deviaţiile de echilibru nu sunt corectate prin efecte de sens contrar, ci, mai degrabă, relevă procesul cumulativ circular al creşterii şi declinului, cu înlănţuiri de feedback-uri negative şi pozitive cumulative procesului de creştere, a cărui direcţie este fundamental nederminată. În context spaţial, aceste procese de feedback-uri generează efecte de expansiune şi contracţie, care transferă impulsurile de la o regiune la alta. Structura spaţială poate fi un element important în acest proces de creştere, creând decalaje între regiuni, aflate într-o puternică interdependenţă. Susţinătorii polarizării argumentează că factorii care explică de ce unele regiuni sunt prospere şi altele sărace, sunt nu numai de natură econmică, ci şi socială, culturală, instituţională etc. Noua teorie a creşterii, apărută din teoria economică a centrului (nucleului), explică progresul tehnic ca fiind un efect endogen al dezvoltării economice, mai degrabă decât acceptând punctul de vedere neoclasic, conform căruia creşterea economică pe termen lung se datorează factorilor exogeni. Noile modele ale teoriei creşterii iau în considerare fie efectele aglomerative (economia de scară şi externalităţile), fie imperfecţiiunile pieţei, cu mecanismul preţurilor care nu generează în mod necesar un rezultat optim prin alocarera eficientă a resurselor. De asemanea, procesul acumulării de capital şi comerţul liber nu asigură convergenţa între regiuni, datorită efectelor aglomerărilor pozitive care concentrează activitatea într-una sau puţine regiuni prin efectele eforturilor proprii care atrag noi investiţii, astfel noua teorie a creşterii ia în considerare atât concentrarea, cât şi divergenţa. Economia globală contemporană a condus la creşterea pieţelor financiare şi informaţionale, ca suport al proceselor de producţie, care formează o reţea între diferitele
41

părţi ale lumii. Corporaţiile multinaţionale orchestrează sincron sistemele de producţie din diferitele regiuni al lumii, tehnologiile informaţionale penetrează fiecare sferă locală şi naţională, contribuind la crearea pieţelor integrate, în timp ce sistemele de producţie solicită noi strategii şi instrumente pentru a face faţă schimbărilor dramatice rapide determinate de globalizare. Astfel, noua provocare pentru strategiile dezvoltării regionale constă în a gândi global şi a acţiona local. Competitivitatea economică are un impact semnificativ major asupra deciziilor locale de investiţii, etapa actuală a competitivităţii şi restructurării economiei globale modificând 4 dimensiuni ale dezvoltării economice:
o

Scara geografică. Focalizarea spaţială s-a schimbat, orientându-se mai mult spre regiuni urbane, centre, supuse mai multor autorităţi, şi spre înţelegerea modului cum industrii localizate pe tot cuprinsul unei regiuni operează, prin legături intersectoriale şi interfirme, nu numai în cadrul regiunii, ci, prin legăturile acestora, în afara regiunii;

o

Organizarea industrială. Strtegiile economice iau în considerare importanţa crescândă a dependenţelor inter-organizaţionale care există între industrii şi companii din diferite industrii, regiunii şi naţiuni, în contextual operaţiilor transnaţionale şi a alianţelor şi legăturilor strategice care se dezvoltă între firme şi în cadrul procesului economic global;

o

Imputurile economice. Focalizarea s-a deplasat de la avantajele comparative, care puneau accentul pe localizarea resurselor, muncii, în general a factorilor şi a costurilor, spre avantajele competitive, care accentuează factorii valorii adăugate, legaţi de eficienţă, management, tehnologii performante, capabilităţi profesionale etc;

o

Sustenabilitate. Globalizarea a generat o schimbare majoră în fluxul de informaţii şi sistemele de guvernanţă, paradigma dezvoltării durabile, care integrează viabilitatea economică, echitatea şi coeziunea socială, dezvoltarea

42

durabilă ecologică, fiind adoptată ca un principiu de bază al strategiilor dezvoltării regionale, precum şi al planificării practice a dezvoltării. Rolul guvernelor, în contextul noii paradigme, s-a schimbat, acestea având mai puţină influenţă şi putere de control asupra deciziilor vizând dezvoltarea economică şi investiţiile viitoare, fiind necesar să înveţe cum să faciliteze şi să conducă procesele dezvoltării corespunzător forţelor globale, care modelează schimbările şi modalităţile de producţie şi de investiţii. Comunităţile locale, pe de altă parte, dispun de mai multă putere şi autoritate, forţând guvernele să le delege responsabilităţi şi să-şi exercite responsabilităţile publice într-o manieră mai eficientă şi consultativă. Noul parteneriat dintre guvern,afaceri şi comunităţi a preluat realizarea multor funcţii care, tradiţional, erau în responsabilitatea agenţiilor guvernamentale, a ministerelor. Regiunile şi, în particular, regiunile metropolitane mari, domină creşterea ocupării, deciziile de investiţii, reţelele de distribuţie într-o piaţă globală. Din ce în ce mai mult regiunea metropolitană devine unitate geografică de analiză, în cadrul căreia se realizeză activitatea economică competitivă şi se generează prosperitate. Asemenea regiuni nu sunt, în mod necesar, delimitate prin frontiere politice, integrand jurisdicţii, autorităţi locale şi internaţionale într-o definiţie mai largă a frontierelor economice, a activităţilor economice învecinate. Astfel, devine necesar ca strategiile de dezvoltarea economică regională să se elaboreze în contextul global al regiunii şi să se dezvolte acţiuni locale care să faciliteze integrarea în economia globală.

2.4. Teoriile localizării
Teoriile localizării reprezintă abordarea clasică din economia regională, datată în secolul XIX, în cadrul acesstor teorii principiul maximizării profitului dovedindu-se dificil de susţinut, iar soluţiile referitoare la echilibrul general devenind aproape imposibile, atunci când se introduc ajustări privind spaţiul şi localizarea.

43

În cadrul acestor teorii au fost elaborate modele explicite referitoare la natura şi funcţionarea regiunilor şi procesele prin care firmele aleg unde să-şi localizeze activităţile lor. Aceste teorii au presupus că firmele se localizeză astfel încât să-şi minimizaze costurile şi să găsească locaţiile care le maximizeză oportunităţile de a ajunge pe pieţe care le maximizeză profiturile. De-a lungul timpului, accentul în teoria locaţiei s.a schimbat, trecând de la minimizarea raportului cost / profit, la satisfacerea comportamentului şi a rezultatelor comunităţilor, într-un mediu incert, prin efectele eficienţei, productivităţii, costurilor, profiturilor industriilor locale. Teoria localizării bazată pe costuri Ipoteza centrală a acestei teorii este aceea că, în alegerea localizării sale, o anumită firmă ia în considerare cerinţa satisfacerii cererii cunoscute, localizate, la preţuri parametrice, strategia localizării, orientată spre maximizarea profitului, circumscriindu-se minimizării costurilor totale de producţie şi de transport. Contribuţii semnificative la elaborarea acestei teorii au adus Johann-Heinrich von Thunen şi Alfred Weber. Thunen şi-a concentrat interesul asupra analizei alocării terenului agricol între mai multe utilizări concurente. Considerându-se că obţinerea unei recolte date pentru localizări diferite presupune costuri similare, se afirmă că localizarea este determinată de diferenţele de rente funciare de poziţie, diferenţe generate de cheltuielile de transport de la localizarea terenului la piaţa de consum, deci de distanţa ce trebuie parcursă până la piaţă. În condiţiile plasării analizei într-o piaţă plană, bidimensională, teoria lui Thunen prevede un model de utilizare a terenurilor caracterizat printr-o serie de inele concentrice, fiecare destinat acelui tip de producţie care conduce la cea mai ridicată rentă funciară. Weber s-a orientat spre alegerea localizării industriale, fiind preocupat de analiza factorilor generali ai localizării. Pornind de la un set de ipoteze care asigură o concurenţă spaţială cvasiperfectă a firmelo în ceea ce priveşte randamentele tehnologice, oferta de imputuri şi preţurile acestora, se consideră că localizarea depinde de plasarea suselor şi a pieţelor, costurile de transport pentru fiecare marfă fiind direct proporţionale cu greutatea şi distanţa pe care se transportă. Soluţia problemei este aceea care minimizeză cheltuielile
44

totale de transport, grafic fiind determinate cercuri (curbe) centrate pe surse (costuri de aprovizionare) şi pe pieţe (costuri de livrare), care sunt formate de punctele care reprezintă acelaşi nivel al costurilor. Punctele cu cheltuieli totale de transport egale generează o serie de curbe concentrice în jurul unei localizări centrale, cea mai bună, cu costurile cele mai mici, poziţia acestei localizări pivot depinzând de importanţa relativă a cheltuielior de transport. Weber a extins modelul de bază, pe de o parte prin luarea în considerare a unei surse de forţă de muncă ieftină (specific şi corporaţiilor internaţionale actuale), iar pe de altă parte prin luarea în considerare a aglomerărilor, care măreşte piaţa de consum a bunului, generând economii. Una din limitele majore ale acestei teorii rezidă în tratarea parametrică a cererii şi preţului, un punct forte al teoriei lui Weber constând în capacitatea operaţională a acestuia. Teoria interdependenţelor localizărilor Contribuţia esenţială a acestei teorii constă în aceea că relaxează ipoteza weberiană referitoare la faptul că oricare producător consideră ca date localizările concurenţilor sau că acel producător deţine monopolul pe piaţă, teoria luând în considerare implicaţiile spaţiale ale oligopolurilor fără înţelegeri între participanţi. Prima lucrare a fost elaborată de către Harold Hotelling, teoria fiind dezvoltată de către Smithies, Lerner şi Singer, Greenhut. Hotelling pleacă de la analiza unui duopol, producându-se un produs omogen, latura cererii fiind ignorată, fiecare client cumpărând o unitate de produs şi suportând costurile de transport, niciunul din cei doi competitori neintuind reacţiile rivalului său la o schimbare a propriei localizări. În acest context, problemele de localizare,, în cazul unui duopol, tind să determine o localizare concentrată în centrul pieţei, cu condiţia ca cererea să fie complet inelastică. Extinderile ulterioare ale teoriei au luat în discuţie motivarea aglomerării, evidenţiind că o elasticitate a cererii diferită de zero diminuează apropierea dintre cei doi competitori, preţurile diferite influenţând comportamentul cumpărătorilor şi, deci, mărimea pieţei pentru fiecare vânzător. Totodată, analiza a fost extinsă la mai mult de doi competitori, demonstrând că vânzătorii vor tinde să se disperseze.
45

Modelul lui Hotelling a constituit un punct de pornire pentru analiza oligopolilor spaţial şi nonspaţial, fiind aplicat în ştiinţa politică. Teoria locurilor centrale Observaţiile empirice au evidenţiat faptul că distribuţia activităţii economice se realizeză concentric, în jurul unor centre, aglomerări urbane, care constituie polul regiunilor, localizând producţia şi celelalte activităţi economice, spre periferia spaţiului economic naţional, dar şi internaţional, plasându-e centre de dimensiuni succesiv mai mici. S-a ajuns la concluzia că dimensiunea şi distribuţia spaţială a centrelor urbane, economice formează un model piramidal ierarhic, în cadrul cărora sunt ordonate secvenţial centre economice de ranguri descrescătoare, cercetarea acestui model fiind circumscrisă teoriei locurilor centrale, ai căror exponenţi au fost Walter Christaller şi August Losch. Christaller s-a concentrat asupra activităţilor orientate către piaţă, şi nu către sursele de materii, de energie, de forţă de muncă, evidenţiind o corespondenţă clară între distribuţia spaţială a ofertei şi distribuţia spaţială a cererii, intensitatea legăturii depinzând de economiile de scară şi de cheltuielile de transport. Se presupune că există o ierarhie a N bunuri diferite, o ierarhie pe N niveluri diferite a pieţelor, în funcţie de aria lor de atracţie şi o ierarhie pe N niveluri diferite a centrelor urbane, bunurile de nivel ierarhic mai înalt fiind destinate pieţelor cu cu arii de atracţie mai mari, presupunându-se existenţa unei corespondenţe directe între poziţia ierarhică a unui bun, pe de o parte, şi dimensiunea ariei de atracţie a pieţei sale şi nivelul ierarhic al centrului urban, economic care furnizeză bunul, pe de altă parte. Pe baza acestor ipoteze a fost construit un model spaţial, în care toate localizările sunt aprovizionate de la un număr minim de puncte de distribuţie, modelul constituindu-se într-o reţea de fluxuri între centre, pieţe, bumuri, numărul de centre aflându-se într-o relaţie inversă cu varietatea bunurilor produse de către fiecare localizare. Losch a furnizat prima analiză economică sistematică a locurilor centrale şi sistemelor urbane, căutând o explicaţie mai generală (nu strict centrată pe dominanta locală) a localizării şi afirmând că, făcând abstracţie de particularităţile locale, concentrarea poate fi
46

explicată prin alte forţe fundamentale, formulând teoria atracţiei unei pieţe, plasând competiţia în sfera oligopolului spaţial cu un număr mare de producători. Cererea este introdusă în mod explicit, prin atribuirea fiecărui consumator a unei curbe descrescătoare a cererii pentru orice produs analizat, presupunându-se că preferinţele şi veniturile consumatorilor sunt identice şi că în orice punct al suprafeţei localizării costurile sunt aceleaşi. Pornind de la ipoteze cu privire la maximizarea profitului, numărul suficient al localizărilor, eliminarea profiturilor anormale, minimizarea suprafeţelor de producţie şi comercializare, indiferenţa consumatorilor de frontieră de apartenenţa la o localizare, sunt construite grafic curbele cererii şi ale costurilor, intersecţia acestora evidenţiind eficienţa producţiei, iniţial analiza generând o arie de atracţie circulară şi profituri peste cele normale. Problema pusă de această teorie este aceea a formei suprafeţelor pieţelor individuale pe termen lung, astfel încât să se asigure un echilibru al profitului normal, optându-se pentru forma hexagonală, care acoperă întregul spaţiu al pieţei, mărimea hexagoanelor depinzând de poziţia funcţiei cererii şi a funcţiei costului. Pieţele diferitelor industrii, activităţi economice formează astfel hexagoane de mărimi diferite, centrate pe furnizorii de bunuri, pentru fiecare industrie putându-se concepe o reţea de hexagoane care acoperă toată suprafaţa pieţei acesteia. Suprapunerea acestor reţele de hexagoane într-un mod ordonat, cu un centru comun şi un număr de intersecţii cu alte centre economice, în scopul minimizării cheltuielilor de transport, generează o ierarhie a centrelor de producţie, delimitatându-se regiuni prospere şi regiuni sărace, constituindu-se astfel concentrările industiale, numite locuri centrale. Limita principală a acestui model rezidă în tratarea simplistă a cererii, presupunând inexistenţa diferenţierii costurilor în spaţiu. Teoria localizării bazată pe maximizarea profitului Studiile ulterioare teoriei lui Losch au evidenţiat că reţeaua de hexagoane poate fi distorsinată, dacă sunt luate în considerare explicit variaţiile cererii şi ale costurilor. În
47

plus, modelul lui Losch întrevede o influenţă relativ contrară a cererii şi costurilor. Dacă factorii costurilor, în cazul aglomerărilor, susţin concentrarea, factorii cererii determină dispersia intraindustrială, conform structurii tip figure, empiric dovedindu-se că multe activităţi industriale sau serviciale sunt caracterizate prin concentrare intraindustrială. Pentru a evidenţia acest fenomen a fost necesară sinteza factorilor costului şi ai cererii în cadrul teorie localizării bazate pe maximizarea profitului, sinteză realizată de către M.L. Greenhut. În acest sens, analiza, în cazul costurilor care variază semnificativ în spaţiu, evidenţiază că localizările cu costuri ridicate tind să fie ocupate de către firme mai mici, multe structuri industriale fiind caracterizate printr-un număr mic de firme mari şi un număr relative mare de firme mici, distanţa şi costurile de transport oferind un grad de protecţie chiar producătorilor cu costuri ridicate. Totodată, dispersarea intraindustrială este un fenomen foarte probabil, dacă nu există diferenţe semnificative în privinţa costurilor, însă o dată cu diferenţierea spaţială a costurilor poate apare şi concentrarea intraindustrială, incertitudinea suplimentară cauzată de variaţia în condiţiile de formare a costurilor determinând producătorii pe scară largă dintr-o industrie să adopte localizări concentrate. Accentuarea aglomerărilor are loc şi datorită că firme similare identifică localizările cu costuri reduse, firmele mari concentrându-se în localizări care oferă costuri reduse şi cerere mare. Teoria roiurilor şi a reţelelor teritoriale Teoria localizării a îmbinat abordările microeconomice, centrate pe modelele de localizare a firmelor (Weber, Hotelling, Moses, Greenhut) cu abordările macroeconomice, referitoare la distribuţia spaţială a activităţilor economice (Thunen, Christaller, Losch, Chinitz), oferind un cadru metodologic de analiză şi de formulare a unor soluţii raţionale la problemele de o complexitate cresândă referitoare la reţelelor spaţiale ale activităţilor economice. În present, cercetările regionale s-au orientat spre studiul comportamentului în domeniul localizării activităţilor industriale, evidenţiind tendinţa activităţilor industriale de a se grupa sub forma de roiuri (clustere), precum parcurile industriale. Explicaţia rezidă în
48

economiile de scară înregistrate de către firmele componente acestor roiuri industriale, cunoscute adesea sub denumirea de aglomerări industriale, a căror origine este constituită de existenţa unor furnizori specializaţi de anumite bunuri şi servicii disponibile pentru mai multe firme, a pieţei locale a muncii, a difuziunii informaţiilor şi a inovaţiilor. Economiile aglomerărilor se regăsesc sum anumite forme, precum:
• •

economiile interioare de scară, specifice firmelor; economiile localizării, specifice unei ramuri sau subramuri, ale căror firme alcătuesc roiuri în anumite spaţii geografice; economiile urbanizării, specifice spaţiilor urbane, în cadrul cărora se dezvoltă roiuri de firme din diverse ramuri, care beneficiază de servicii, utilităţi şi infrastructură commune, deja existente.

Alte modele de roiuri industriale, şi nu numai, sunt: ● modelul polilor de creştere (Peroux, Boudeville), ● modelul incubatorului industrial (Chinitz), ● modelul avantajelor competitive localizate(Porter), ● modelul ciclului de viaţă al produsului (Vernon). Caracteristicile firmelor din cadrul unui roi, cluster, precum şi natura relaţiilor dintre aceste, permite gruparea roiurilor în 3 tipuri:
o aglomerarea simplă, cuprinzând firme mici, fără putere pe piaţă, având

relaţii fragmentate instabile, accesul la cluster presupunând apropierea spaţială;
o complexul industrial, cuprinzând şi firme de dimensiuni mari, avînd

relaţii predictibile şi relativ stabile, presupune proximitatea spaţială pentru acces în cluster;
o reţeaua teritorială, cuprinde firme de dimensiuni variabile, având relaţii

bazate pe încredere, proximitatea spaţială fiind necesară, dar nu suficientă pentru accesul în roi.
49

În practică, aceste tipuri nu există în stare pură, încadrarea roiurilor din economia regională într-un tip sau altul realizându-se pe baza trăsăturilor dominante. Astfel, trăsătura dominantă este: • pentru aglomerări, creşterea chiriilor datorate proprietarilor de terenuri; • pentru coplexele industriale, stabilitatea legăturilor contractuale şi decizionale;

pentru reţelele teritoriale, disponibilitatea firmelor de a susţine activităţi informale de cooperare.

Reţelele teritoriale reprezintă cel mai evoluat tip de roi, cercetarea acestora fiind orientată spre definirea şi delimitarea conceptuală, studierea modalităţilor de creare şi asigurare a relaţiilor funcţionale, elaborarea metodelor de identificare a coordonatelor spaţiale, de evaluare a performanţelor etc. În sens larg, reţeaua teritorială defineşte relaţiile de cooperare pe plan local dintre firme, bănci, instituţii de învăţământ, administraţii, asociaţii etc, în scopul realizării unor scopuri comune sau al menţinerii unui mediu de cooperare favorabil, reţelele interfirme şi cele create între instituţii publice şi alte organizaţii constituind componente ale reţelelor regionale. În cadrul reţelei se realizeză antrenarea şi coordonarea partenerilor în vederea soluţionării unor probleme comune, participarea partenerilor fiind voluntară, cooperarea bazându-se pe drepturi egale, consens, compromis şi autoorganizare, încrederea reciprocă şi învăţarea din experienţele posztive constituind premise ale funcţionării cu succes a reţelei. Crearea reţelelor teritoriale se realizeză pe căi diverse, în funcţie de originea şi numărul partenerilor, de motivele creerii reţelei, de scopurile acesteia, de regulă motivele creării reţelei fiind multiple, susţinându-se reciproc. Avantajele reţelei sunt economice, sociale, ecologice, cooperarera dintre parteneri în cadrul reţelei contribuind la reducerea perioadei de soluţionare a problemelor, la calitatea superioară a soluţiilor, la selectarea adecvată a proiectelor etc.

50

Pentru funcţionarea reţelei sunt necesare reguli şi structuri organizaţionale, prin care sunt stabilite statutul legal al reţelei, responsabilităţile şi sarcinile partenerilor, tipurile de relaţii dintre aceştia etc.
2.5.

Determinanţii localizării

Diferenţele interregionale în ceea ce priveşte costurile localizării sunt determinate atât de diferenţele dintre elementele costurilor privind materiile prime, utilităţile, forţa de muncă etc, cât şi de condiţiile specifice spaţiului teritorial, ale mediului economico-social şi natural, referitoare la infrastructură, fiscalitate, gradul de implicare al comunităţilor şi alte condiţii sau factori relevanţi. Ansamblul acestor condiţii şi factori, de determinanţi ai localizării se divide în două categorii de determinanţi, şi anume:

determinanţi hard, caracteristici regiunii, având efecte directe asupra eficienţei localizării: poziţia geografică, infrastructura existentă în anumite domenii condiţionale, transportul şi comunicaţiile, serviciile publice locale, capitalul uman, activităţile economice din regiune, veniturile şi preţurile, fiscalitatea etc;

determinanţi soft, care au o influenţă indirectă asupra localizării, asupra rezultatelor economice ale firmelor: mediul cultural, activităţile recreative, calitatea mediului natural şi a celui construit, climatul creativ, identitatea comunitară a locuitorilor, favorabilitatea internalizărilor elementelor regionale (opţiunea de transport, condiţiile meteorologice, managementul comunitar, imperfecţiunile pieţei etc)

Dacă determinanţii hard sunt relativ uşor de cuantificat, determinanţii soft sunt mai dificil de măsurat, folosindu-se în acest sens indicatori ordinali, de ordonare şi clasificare a impactului acestor determinanţi, conform unor criterii specifice. Pe ansamblu, determinanţii soft generează un anumit climat regional pentru afaceri, mai mult sau mai puţin favorabil localizării activităţilor economice, precum şi anumite

51

efecte psihosociale, care se concretizeză în atitudinile morale, educaţionale, comunitare, ocupaţionale etc ale populaţiei regiunii.

Concluzii
Dimensiunea regională a dezvoltării a fost luată în considerare treptat, atât în acţiunile şi politicile dezvoltării economice, cât şi în teoriile şi modelele elaborate pentru explica acest proces, teoriile economice clasice eludând această dimensiune. Începînd cu teoriile neoclasice regionalismul se afirma ca o componentă semnificativă a dezvoltării şi a teoriilor explicative ale acesteia, în teoriile localizării acesta devenind componenta esenţială, regiunea, abordată concentric şi integrativ fiind considerată, explicit sau implicit, ca forma normală de existenţă şi de afirmare a factorilor dezvoltării. În acest context, reţelele spaţiale, terioriale, roiurile şi aglomerăile, comunităţile şi vecinătăţile devin instrumente adecvate şi eficace de cunoaştere, interpretare şi de acţiune în sensul dezvoltării economice.

Teste de autoevaluare 1. Dezvoltarea economică regională se defineşte astfel: folosirea proceselor
economice şi a resurselor oportune, acceptabile unei regiuni, având drept rezultat creşterea adecvată şi realizarea de producţii posibile economic şi social pentru regiune, care să satisfacă valorile şi aşteptările locuitorilor, afacerilor şi vizitatorilor regiunii. Precizaţi dacă definiţia este adevărată sau falsă, conform capitolului. 2. Evidenţiaţi în cadrul cărei categorii de teorii economice, dintre cele prezentate mai jos, a fost introdusă explicit, pentru prima dată, dimensiunea spaţială a creşterii economice: a) teoria neoclasică tradiţională , b) teoria localizării, c) noua teorie a creşterii. 3. Printre teoriile teoriile semnificative din cadrul economiei regionale se enumeră : teoria regionalizării locale, teoria localizării bazate pe costuri, teoria roiurilor şi reţelelor teritoriale. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
52

4. Modele de roiuri industriale sunt următoarele : a) modelul parcurilor industriale ; b) modelul polilor de creştere (Peroux, Boudeville),
c) modelul incubatorului industrial (Chinitz),

d) modelul avantajelor comparative localizate(Porter),
e) modelul ciclului de dezvoltare a activităţii. (Vernon).

Precizaţi care dintre variantele de răspuns nu sunt corecte. 5. Reţelele teritoriale reprezintă cel mai evoluat tip de roi. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă. 6. Caracteristicile firmelor din cadrul unui roi, cluster, precum şi natura relaţiilor dintre aceste, permite gruparea roiurilor în 3 tipuri,şi anume: a) aglomerarea simplă, b) complexul industrial,
c) roiul polarizant, d) reţeaua teritorială.

Precizaţi care dintre tipurile de roi enumerate nu este correct. 7. Teorii ale localizării sunt următoarele: a) teoria interdependenţelor localizărilor, b) teoriei polarizării, c) teoria locurilor centrale, d) teoria roiurilor, e) teoria centrului (nucleului). 8. Etapa actuală a competitivităţii şi restructurării economiei globale a contribuit la modificarea a 4 dimensiuni ale dezvoltării economice, şi anume : o Scara geografică, o Structurile economice,
o

Imputurile economice,
53

o Sustenabilitatea.

Precizaţi care dintre dimensiunile enumerate nu este corectă.

3. Abordarea regională a dezvoltării rurale
Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea coerentă şi explicativă a ARDR, care reprezintă o metodă strategică de proiectare şi programare a dezvoltării zonelor rurale, din perspectivă regională, în ţările mai puţin dezvoltate, sărace. Concepte cheie: dezvoltarea rurală, descentralizare, guvernanţă democratică, deţinător de interese, grup ţintă, centrare pe om, principiu al dezvoltării, dimensiune ARDR, serviciu rural, gap servicial, cooperare.

3.1. ARDR : raţionalitate şi concept
Persistenţa şi magnitudinea sărăciei a orientat lumea, pe liderii acesteia, spre un consens asupra reducerii sărăciei, însă multe iniţiative naţionale şi internaţionale nu accentuează suficient rolul de pivot al dezvoltării rurale în reducerea sărăciei şi creşterea securităţii alumentare. Conceptul dezvoltării rurale se plasează în contextul integrat al dezvoltării ruralurban, spaţiul subnaţional reprezentând primul nivel al intervenţiei şi al elaborării unei orientări strtegice pentru dezvoltarea regională a ruralului. Focalizarea regională completează abordările tehnice şi sectoriale, precum şi politica macro şi înţelegerile internaţionale, răspunsurile regionale, rurale şi cele centrate pe om referitoare la sărăcia rurală extinsă fiind puţin diferenţiate, putând da sens identităţii regionale şi impulsiona energia locală necesară pentru mobilizarea resurselor regionale şi atragerea celor externe. Competenţele regionale şi serviciile regionale capătă o importanţă crescută într-un sistem descentralizat de guvernanţă, sărăcia rurală de masă neputând persista într-o regiune viguroasă, înfloritoare.
54

În condiţiile în care dezvoltarea rurală pierde din importanţă în contextul globalizării pieţelor deschise, regiunile rurale, indiferent de potenţialul lor comparativ, de avantaje sau dezavantaje, continuă să fie semnificative, aceste regiuni furnizând mijloacele de existenţă pentru oameni, resursele necesare utilizării neîntrerupte într-o economie formală, resursele naturale din zonele rurale fiind necesare nu numai locuitorilor locali, dar şi populaţiei urbane naţionale şi globale, creşterea densităţii populaţiei, migraţia şi schimbările în ecosisteme ameninţând să degradeze regiunile rurale. Dezvoltarea rurală reclamă abordarea regională, reformele la nivel macro putând furniza cadrul politic de bază şi stimulentele utile, dar intervenţiile la nivel regional sunt cele care permit poulaţiei rurale, în special celei mai sărace, să aibă acces la la oportunităţi şi să facă faţă schimbărilor. La acest nivel pot fi găsite soluţiile adecvat, soluţii care pot lua în considerare mediul natural şi socio-cultural, făcând accesibile serviciile publice. În contrast cu intervenţiile locale, abordările regionale vizeză contextul mai larg al sistemului de pieţe, sistemului de servicii, sistemului ecologic, crescând astfel reacţia şi sinergia. ARDR urmăreşte abordarea centrată pe om mai mult decât abordările cenztrate pe resurse, pe sectoare, pe tehnologie sau creştere, armonizându-se cu condiţiile specifice ale regiunilor rurale, în care oamenii trăiesc din actvităţi în ferme şi firme mici, cu specific rural. Obiectivul ARDR constă în îmbunătăţirea durabilităţii, sau cel puţin stabilităţii, condiţiilor de viaţă în regiunile rurale, îndeosebi ale grupurilor populaţionale sărace. Ostilitatea abordărilor şi politicilor macro şi resursele extrem de limitate ale regiunilor rurale îm ţările slab sau foarte slab dezvoltate limitează adesea abordările regionale, de prevenire a deteriorii dramatice a condiţiilor existente şi de stopare a oricărei creşteri a vulnerabilităţii. Metoda strategică utilizată în ARDR este bidirecţionată, solicitând furnizorii de servicii şi decidenţii politici, precum şi populaţia însăşi să facă eforturi şi ajustări, strategia focalizându-se pe:  identificarea de oportunităţi noi, mai avantajoase;
55

 furnizarea de servicii mai adecvate regiunilor rurale;  crearea condiţiilor centrate pe om, în special pe grupurile dezavantajate, astfel încât acestea să utilizeze aceste oportunităţi şi servicii. Orice strategie a dezvoltării rurale se bazeză pe principiile fundamentale ale dezvoltării, şi anume: sustenabilitatea, participarea, subsidiaritatea, diferenţierea grupurilor ţintă, echitatea şi diminuarea sărăciei şi, în acest sens, instituţionalizarea participării reprezintă o componentă esenţială strategiei ARDR. Factorii cauzali ai sărăciei rurale de masă sunt mulţi şi diferiţi de la ţară la ţară, existând totuşi factori comuni ai sărăciei şi vulnerabilităţii rurale, precum: • oportunităţile limitate, ocuparea şi puterea de cumpărare fiind insuficiente; • capabilităţi şi active inadecvate, care determină nevalorificarea

oportunităţilor; • deficienţe instituţionale, care nu pemit accesul la servicii private şi publice, influenţînd modul de utilizare a oportunităţilor, a resurselor, a mediului;

structuri de putere dezechilibrate, care favorizeză accesul limitat la servicii, la resurse, la oportunităţi, costurile organizaţionale agravând neocuparea, şomajul.

După 1990 majoritatea ţărilor slab sau foarte slab dezvoltate şi în tranziţie s-au confruntat cu schimbări noi, care a afectat contradictoriu situaţia regunilor rurale, factori precum:  globalizarea, însoţită de facilităţi pentru dereglementare, care au generat noi oportunităţi, dar şi riscuri, obstacole, schimbări ;  transformarea direcţionată a statului, creând noi arene pentru dezbateri pluraliste şi contribuind la afirmarea noilor actori pe scena democraţiei, dar şi un vacuum de putere reală, lucrativă;  înlocuirea programelor sectoriale la nivel naţional cu programe regionale;  diferenţierea regională a condiţiilor în care se valorifică noile oportunităţi şi se asimilează schimbările
56

privind

descentralizarea,

participarea,

instrumentalizarea, managementul resurselor, deschiderea potenţialului local. În plus, există unele abordări conceptuale, cu relevanţă practică, care trebuie regândite, precum:  condiţiile cadru devin variabile negociabile, ca parte a unui sistem de relaţii în, şi între ţări;  dezbaterile privind dezvoltarea regiunilor devin componente ale fundamentării strategiilor;

noua percepţie a serviciilor publice implică trecerea de la abordarea sprijinirii punctuale a serviciilor rurale spre abordarea sistemelor serviciale, prin articularea cererii.

În ciuda focalizării pe regiune ca nivel de intervenţie, ARDR vizeză de asemenea intervenţii la nivel local, al comunităţilor şi la nivel naţional, care afectează condiţiile cadru ale dezvoltării rurale, precum politica de descentralizare şi legislaţia privind pământul, această triplă dimensionare fiind prezentată în figura nr. 1. Figura nr. 1.

57

Scopuri

Reducerea sărăcei

Utilizarea sustenabilă a resurselor

Câmp de Interrve ntie

Servicii sociale

Infrastructură

Acces la pieţe

Productiv. muncii

Randam. pământ

Securitate aliment.

Manag. resurse

Focalizarea strategiei

Servicii adecvate

Oportunităţi / Reducerea riscurilor

Capabilităţi umane

Nivel intervenţie

Naţional: cadru politic şi legal

Regional: servicii şi inovaţii

Local: economie şi comunitate

ARDR este în principal adecvată pentru regiunile rurale din ţările sărace şi în tranziţie, în situaţii problematice tipice sistemele sociale şi instituţionale din aceste ţări care nu asigură populaţiei rurale accesul la servicii, resurse, pieţe şi informaţii de care aceasta are nevoie. După 1990 populaţia cea mai săracă din zonele rurale nu au putut beneficia de oportunităţile democratice şi economice care în mod teoretic le erau oferite, liberalizarea pieţelor şi retragerea serviciilor acordate acesteia de către stat, ducând la o deteriorare a serviciilor economice şi sociale. ARDR este un concept care ghidează proiectarea şi implementarea intervenţiilor orientate spre dezvoltarea rurală la nivel regional, adresându-se celor care planifică şi aplică programele de dezvoltare rurală, în particular decidenţilor în guvernarea descentralizată şi conducerilor organizaţiilor dezvoltării rurale. Abordările regionale sunt complementare celor sectoriale şi tehnologice, pe de o parte, şi abordărilor locale, pe de altă parte, ele acordând atenţie modului în care sunt localizate activităţile şi investiţiile într-un spaţiu geografic, modului cum acestea se
58

cupletează una cu alta şi se concurează între ele, succesul acestor abordări fiind asigurat numai dacă există condiţiile macro pentru asigurarea stimulentelor şi politicilor adecvate dezvoltării regionale. Necisitatea abordărilor regionale se evidenţiază în următoarele direcţii:  asigură soluţiile adecvate cu privire la mediul socio-cultural şi de mediu;  stabileşte suportul specific accesibil grupului ţintă şi sistemele de servicii, precum şi un mediu instituţional favorabil succesului strategiilor şi utilizarea extinsă a noilor oportunităţi;  legă programele naţionale cu nevoile şi iniţiativele locale şi a creea un forum în care sectoarele şi subiecţii economici să se întâlnească cu oamenii şi zonele, locurile;  furnizează suficientă flexibilitate pentru a sigura participarea efectivă la proiectarea şi implementarea programelor guvernamentale;  crează condiţii pentru-ca comunităţile regionale şi locale să se poată interconecta cu guvenele naţionale, în ţările în care structurile societăţii localizate şi regionalizate joacă un rol important;  asigură realizarea programelor cu luarea în considerare a a contextului spaţial larg al sistermelor de piaţă, de servicii şi ecologice şi luarea în considerare a avantajelor comparative, a economiilor de scară, a reactivităţii şi efectelor sinergice. Pe scurt, abordările regionale ale planificării dezvoltării şi managementului public sunt un mijloc crucial pentru guvernanţa descentralizată, în special în zonele rurale. Cu toate că zonele rurale nu formează forţe conducătoare ale creşterii economice în ţările în care puterea de cumpărare a produselor agricole stagnează şi în care resursele naţionale sunt deja suprautilizate, ele au încă un rol cheie de jucat, deoarece: • zonele rurale formeză baza existenţei unei părţi semnificative a populaţiei; • zonele rurale formează baza alimentaţiei şi hrană;
59

• zonele rurale formează baza unei mari părţi din resursele naturale, a biodiversităţii; • zonele rurale formează uneori resursa potenţială pentru a cîştiga şi economisii valută; • resursele rurale sunt un activ major pentru a asigura o existenţă sustenabilă într-un mediu economic unde ocuparea stabilă şi bine remunerată sau oportunităţile de venituri sunt rare. O abordare centrată pe om stabileşte măsurile în funcţie de nevoile, problemele şi potenţialele grupurilor populaţionale specifice, contrastând, cum am mai spus, cu abordările centrate pe creştere, pe tehnologie, pe produs, raţiunile strategice ale unei abordări centrate pe om fiind:  în contextul competiţiei globale creşterea pe baza intensivităţii muncii nu oferă beneficii majorităţii, potenţialul acestei creşterii necompensând efectele ocupării limitate;
 strategiile centrate pe creştere tind să favorizeze oamenii cu potenţial ridicat

al resurselor, limitând oportunităţile majorităţii;  redistribuirea ca mijloc de asigurare a condiţiilor de viaţă acceptabile şi stabile pentru cei mai săraci, în condiţiile sărăcirii în masă, trebuie complementă şi substituită prin crearea de oportunităţi care să permită asigurarea existenţei prin propriile eforturi ale celor săraci;  în strategiile centrate pe creştere piaţa muncii determină contribuţia şi beneficiile oamenilor, eliminând de pe piaţă grupuri mari de oameni, în timp ce în sistemele în care oameni îşi creează ocupaţiile prin utilizarea resurselor locale, beneficiile şi contribuţiile lor sunt determinate în principal prin sisteme de servicii şi de ajutor, sprijin centrate pe om. Pe scurt, acolo unde sărăcia este un fenomen de masă, unde oportunităţile sunt limitate, unde creşterea tinde să fie selectivă social în favoarea unei minorităţi mai bine înzestrate, şi unde existenţa oamenilor este puternic bazată pe auto-ocupare (ocupare creată
60

de individ) şi activităţi de subsistenţă, abordarea centrată pe om a dezvoltării rurale este un coplement mai bun unui cadru macro sărac. ARDR este conformă următoarelor principii generale ale dezvoltării:
 Orientarea spre sărăcirea zonelor rurale a programelor dezvoltării regionale,

caracterizată prin următoarele: o identificarea soluţiilor problemelor şi programelor asociate care se adresează tipic constrângerilor oamenilor care: au acces insuficient la bunuri şi sevicii de bază; sunt vulnerabili, pot pierde capacitatea de a-şi satisface nevoile de bază; sunt afectaţi de sărăcie. o evitarea efectelor negative ale altor programe şi intervenţii vizând satsfacerea nevoilor şi vulnerabilitatea, prin combinarea: accesului la resurse, folosirea intensivă a muncii, promovarea economică, consolidarea securităţii sociale, pariciparea, etc;
 Sustenabilitatea,

legată de două aspecte diferite, dar intercorelate:

sustenabilitatea dezvoltării, conform relaţiilor intergeneraţii; sustenabilitatea impactului programelor, care afirmă că indiferent de schimbări, îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi reducerea gradului de vulnerabilitate trebuie să rămână scopuri finale.
 Participarea,

care

afirmă

participarea

populaţiei

la

proiectrea,

implementarea şi evaluarea programelor de dezvoltare regională constituie o parte a unui sistem democratic de guvernanţă, incluzând gradul de autonomie a comunităţilor în adoptarea deciziilor şi realizarea activităţilor. Pariciparea contribuie la realizarea unor serii de scopuri, precum: ◊ o mai mare adecvare a programelor la nevoile şi experienţele locale; ◊ consolidează dreptul comunităţilor, beneficiarilor şi populaţiei asupra programelor, facilităţilor, serviciilor;

61

◊ reprezintă un mijloc esenţial al sporirii autorizării populaţiei, în special dacă aceasta asigură condiţiile ca grupurile dezavatajate să aibă posibilitatea realizării intereselor lor.
 Subsidiaritatea se referă la ceeace este în responsabilitatea guvernului, a

comunităţilor şi ceeace rămâne în responsabilitatea indivizilor, suugerând că ceea ce poate fi făcut mai bine sau la fel la un nivel mai jos, va fi făcut la acest nivel. Aplicarea acestui principiu poate contribui la respectarea programelor în funcţie de celelalte principii, în această perspectivă autoorganizarea şi autoajutorarea nu este un principiu independent, ci o cale posibilă de alocare a responsabilităţilor în condiţiile în care sarcinile pot fi mai bine îndeplinite de către oamenii însăşi. Alocarea responsabilităţilor în funcţie de acest principiu minimizeză costurile şi maximizeză eficienţa serviciilor, contribuind la evitarea suprasolicitării anumitor actori şi la mai buna folosire a capacităţilor disponibile.
 Diferenţierea grupurilor ţintă şi a categoriilor. Orientarea spre grupurile ţintă

înseamnă că măsurile de ajutorare şi sistemele de servicii sunt proiectate întrun mod care ia în considerare nevoile, problemele, potenţialele şi activităţile oamenilor. Orientarea spre categorii de oameni este o dimensiune specifică a orientării spre grupuri ţintă, care afirmă că diferenţierea grupurilor ţintă se poate face după gen, vărstă, conform principiului egalităţii de drepturi, proiectându-se programe specifice nevoilor acestor catregorii. Cele două orientări au implicaţii asupra sistemului instituţional. ARDR este o abordare pentru coordonarea diferitelor tipuri de intervenţii, însă nu se substituie celorlalte abordări care promovează dezvoltarea rurală, precum:
 Abordările sectoriale, care realizeză soluţionarea problemelor tehnice şi

profesionale de bază şi asigură un anumit grad de uniformitate a standardelor serviciilor în toate regiunile;

62

 Abordările orientate spre sistemele agricole, sunt multidimensionale şi

orientate spre grupuri ţintă, urmărind să găsească soluţii inovative la problemele unor domenii specifice la nivel micro;
 Managementul resurselor naturale, pentru îmbunătăţirea sustenabilă a

condiţiilor de viaţă, promovat în contextul programelor regionale şi multisectoriale pentru succesul acestora, deoarece măsurile locale şi tehnice nu sunt suficiente pentru a stopa degradarea resurselor şi pentru a rezolva conflictele utilizării resurselor în zonele cu resurse supra utilizate,
 Securitatea alimentară şi a hranei este o provocare particulară pentru

aceleaşi grupuri populaţionale în regiunile rurale din ţările puţin dezvoltate. Accesul grupurilor vulnerabilela hrană este strâns legată de sistemele de producţie, sistemele de piaţă, programele de activităţi publice sistemele de securitate;
 Abordarea vieţii, a mijloacelor de trai rurale este o abordare centrată pe

săsăcie şi sustenabilitate, holistică, centrată pe om şi multisectorială, spre dezvoltarea rurală, similar conceptului dezvoltării rurale, focalizându-se însă mai mult pe nivelul micro;
 Abordarea sistemelor de servicii rurale focalizată pe un aspect crucial al al

regionale a zonelor

dezvoltării regionale şi rurale, anume organizarea funcţionării sistemelor de servicii, în sensul adecvării şi accesibilităţii serviciilor pentru populaţia rurală. ARDR nu este sinonim cu dezvoltarea rurală, acesta din urmă fiind un concept mai larg, care include programe de dezvoltare regională a zonelor rurale, abordări ale sectoarelor naţionale, precum şi abordări la nivel local, precum se evidenţiază în figura de mai jos. ARDR furnizeză un cadru pentru proiectarea programelor dezvoltării rurale, complementate prin eforturi asemănătoare programelor sectoriale şi abordărilor sistemelor locale, încorporând-le într-un program regional coordonat, conceptul ARDR oferind un set

63

de orientări pentru intervenţiile într-o regiune şi sprijinind viaţa rurală sustenabilă într-o perspectivă regională. Figurta nr. 2 asamblează coerent configuraţia abordării ARDR.

3.2

Componentele strategiei

Ghidul pentru componentele strategice diferite translatează conceptul ARDR într-un cadru situaţional specific, fiind utilizat conform relevanţei şi aplicabilităţii lui în contextul local specific. ARDR oferă decidenţilor politici de la nivel naţional şi regional 70 de componente, care furnizeză idei referitoare la modul în care pot fi tratate probleme caracteristice în condiţiile economice, instituţionale, socio-cultutale şi ambientale, de mediu existente, acestea contribuind la implementarea ARDR în medii dificile. Aceste componente strategice nu sunt aplicate toate într-o situaţie dată şi nu sunt aplicate în acelaşi mod în locaţii diferite, însă ele pot oferi direcţia intervenţiilor la nivel regional în combinaţie cu obiectivele şi caracteristicile naţionale, regionale şi locale. Cele 70 de componente ale strategiei se circumscriu celor 4 dimensiuni ale acesteia, şi anume:  Dimensiunea economică: hrană şi bani;  Dimensiunea socio-culturală: interacţiunea între oameni;  Dimensiunea politică şi instituţională: putere şi capacitate;  Dimensiunea ecologică: resurse şi sustenabilitate. Figura nr. 2

64

Strategii de reducere a sărăciei

Abordarea sistemelor de servicii

National

Securitatea alimentara

Dezvoltarea regionala a zonelor rurale - ARR

Regi onal

Managementul resurselor Programe Programe sectoariale naturale sectoariale Abordarea existenţei sustenabile

Programe sectoriale

Local
Abordarea agriculturii

Dimensiunea economică
65

Această dimensiune cuprinde 4 focalizări strategice şi 14 componente strategice. A. Consolidarea capacităţilor în confruntarea cu pieţele 1. 2. 3. 4. susţinerea diversificării activităţilor economice; susţinerea sistemelor de producţie adaptate; construirea capacităţilor necesare confruntării cu mecanismele de piaţă; crearea posibilităţilor ca producătorii să utrilizeze noile oportunităţi. B. Crearea de noi oportunităţi 5. căutarea de noi oportunităţi; 6. asigurarea funcţionării pieţelor; 7. promovarea dezvoltării economice locale; 8. considerarea subvenţiilor în sensul realizării sustenabilităţii; 9. promovarea legăturilor rural-urban; 10. proiectarea şi conducerea intervenţiilor pe piaţa alimentară; 11. oferirea de programe de infrastructură intensiv lucrative, consumatoare de muncă. C. Garantarea accesului uşor la oportunităţilr limitate 12. nediscriminativă D. Lupta împotriva riscurilor şi dezastrelor 13. consolidarea sistemelor de securitate socială; 14. gestiunea riscurilor, prevenirea dezastrelor şi ajutorarea în situaţii neprevăzute. Perspectiva centrată pe om se focalizeză pe hrană şi bani, populaţia rurală trăind din ceea ce produce si din ceea ce vinde, reformele macroeconimice, precum privatizarea şi dereglementarea, confruntând populaţia rurală cu noi oportunităţi şi noi provocări, riscuri şi probleme. Avantajele si dezavantajele acestora nu sunt egal distribuite, populaţia din
66

asigurarea

condiţiilor

pentru

promovarea

economică

zonele îndepărtate de locaţiile centrale, izolate, cu resurse slabe obţinând venituri mici sau foarte mici şi expunându-se la riscuri mai mari. Strategia diminuării sărăcirii rurale în aceste condiţii vizeză sărăcia şi vulnerabilitatea majorităţii, luând în considerare noile oportunităţi precum şi noile riscuri şi provocări, elementele esenţiale ale strategiei fiind: o costruirea capacităţilor necesare populaţiei rurale pentru a fi capabilă să valorifice oportunităţile şi să rezolve provocările; o identificarea şi creaţia de noi oportunităţi economice; o asigurarea accesului liber la oportunităţi disponibile;
o furnizarea sistemelor de acoperire a situaţiilor neprevăzute, dezastrelor.

Construirea capacităţii de a face faţă pe pieţe reclamă ajustări ale producţiei şi îmbunătăţirea cooperării rurale, adaptarea sistemelor de producţie, tehnologiilor la noile condiţii ale cererii, ofertei, preţurilor, atenuarea concurenţei neloiale în zonele agricole, ajutorarea fermelor mai sărăce pentru a exploata eficient resursele naturale, agricole. Mai mult, strategia trebuie să deschdă noi oportunităţi pentru reclamând: • analize economice regionale; • instrumente pentru promovarea pe piaţă; • instrumente de intervenţie pe piaţă; • măsuri de promovare a obiectivelor economice; • programe guvernamentale pentru generarea ocupării locale. Luând în considerare limitele eforturilor de creare a noilor oportunităţi în cadrul pieţelor globalizate în multe regiuni rurale, strategiile trebuie să vizeze accesul liber la oportunităţile existente pentru populaţia rurală săracă, orientând intervenţiile (împrumuturi, comerţ) în acest sens. regiunile rurale, incluzând noi ocupaţii pentru cei săraci, identificarea şi crearea noilor oportunităţi

67

În situaţii de neprevăzute, de dezastre, de infirmitate etc, noile oportunităţi pot fi insuficiente pentru a asigura un nivel de trai decent, fiind necesar ajutorul extern cu hrană şi bani, trebuind să fie create sisteme formale de transfer care să aducă un câştig sigur şi să nu descurajeze producţia autonomă a populaţiei rurale sau să distrugă sistemele de securitate socială tradiţionale, asistenţa guveranamentală trebuind să asigure un mix între; ◊ măsurile care sprijină sistemele existente, tradiţionale; ◊ instrumente de management în caz de riscuri, de dezastre; ◊ transferuri externe orientate specific şi adecvat de bani şi alimente, hrană. În funcţie de obiectivele orientate spre sărăcie ale ARDR, componentele strategiei economice se focalizeză pe posibilităţile celor săraci sau vulnerabilitatea majorităţi de a utiliza noile oportunităţi existente şi de a se confrunta cu provocările şi riscurile. În primul rând este o strategie care promovează dezvoltarea economică orientată spre mijloacele de existenţă, cu componente relevante atât pentru securitatea alimentară, cât şi pentru sursele de venit agricole şi nonagricole, o existenţă mai stabilă şi mai sustenabilă pentru majoritatea populaţiei raurale şi capacităţi de utilizare a oportunităţilor şi de a evita crizele, acestea fiind cruciale ca bază pentru dezvoltarea regională a zonelor rurale, reclamând focalizări strategice diferite, cum se prezintă în tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3. Obiective
Focalizare strategică

Existenţă sustenabilă
Capabilităţi Oportunităţi noi

Dezvoltare economică rurală
Acces la oportunităţi 13.Învingerea riscurilor

68

1.Activităţi diversificate 2.Producţie adaptată 3.Confruntrea pe pieţe 4.Utilizarea de noi oportunităţi

5. Căutare noi oportunităţi 6.Funcţionarea pieţelor 7.Dezvoltarea locală 8.Subvenţionarea sustenabilităţii 9.Intervenţii piaţa alimentelor 10.Relaţii urban rural 11.Programe pentru infrastructură pe

12.Nediscriminarea Securitate socială economică 14.Management riscuri dezastre

Componente strategice

A. Consolidarea capacităţilor celor săraci de a face faţă condiţiilor economice

prevalente şi care se schimbă (componentele strategice 1, 2, 3), precum şi capacităţilor gospodăriilor rurale cu resurse mai bune de a utiliza oportunităţi care solicită mai multe resurse, mai multe abilităţi şi o mai mare asumare a riscurilor (componenta 4). Cele mai semnificative provocări pentru producătorii mici sunt eliminarea subvenţiilor pentru credite şi intrările externe, precum şi reducerea subvenţiilor la consumator. Noile tehnologii şi activităţi nonagricole afectează tipul de inovaţii, care reclamă focalizarea pe sisteme de producţie flexibile, diversificate, cu imputuri externe mai mici dar mai importante, impunând schimări în resurse şi pieţe. Existenţa rurală depinde în mare măsură de pieţe, ceeace expune populaţia rurală la fluctuaţiile neprevăzute şi extreme ale pieţelor, strategia dezvoltării rurale trebuind să creeze condiţii ca partea cea mai săracă şi vulnerabilă a populaţiei rurale să cumpere şi să vândă la preţuri favorabile, existând, în acest sens, cinci domenii principale de intervenţie: sisteme de informaţie de piaţă; formarea capitalului lucrativ, de exploatare; îmbunătăţirea

69

depozitării; accesul sporit la mijloace de transport; procesarea eficientă a agricole.

producţiei

Componenta strategică nr. 4 vizeză sprijinirea producătorilor rurali mai bine înzestraţi pentru utilizarea completă a potenţialului de creştere, deschiderea de noi nişe de piaţă pentru produsele şi serviciile rurale, crearea de noi activităţi furnizoare de oportunităţi ocupaţionale, acestea implicând intervenţii care să vizeze: identificarea avantajelor locale comparative pentru nişele de piaţă; sprijinirea dezvoltării tehnologice şi a cunoştinţelor care să asigure competitivitatea; sprijinirea intreprinzătorilor localii pentru a accesa şi dezvolta piaţa.
B. Crearea de noi oportunităţi prin şi cu alţii, analize economice regionale,

dezvoltarea pieţei şi intervenţii pe piaţă, promovarea economică orientată, generarea de ocupaţii (compnentele strategice de la 5 la 11). În zonele rurale existenţa oportunităţilor este foarte limitată pentru a asigura existenţa sustenabilă, programele ARDR trebuind să sprijine identificarea şi crearea de noi oportunităţi pentru generarea de venituri, prin ajutorul dat populaţiei în efortul de a produce bunuri şi servicii care să satisfacă cererea. Orice regiune rurală are nevoie de capacităţi instituţionale, ceeace implică analize ale pieţelor, resurselor şi opţiunilor tehnologice, entităţiile instituţionale generând opţiuni, furnizând informaţii, ajutând pieţele să evite saturarea şi resursele să fie suprautilizate. Ipoteza că sectorul privat se va extinde pe măsură ce controlul statului se va reduce nu se verifică în cazul multor zone rurale din ţările mai puţin dezvoltate, în domenii care care cer investiţii considerabile, în aceste zone intervenţiile sunt necesare, fie pentru a sprijini implicarea sectorului privat, fie pentru a evita structurile monopolistice private pe pieţele rurale care pot fi ineficiente în mediul rural. Multe dintre condiţiile cadrului instituţional necesar pentru funcţionarea sistemelor de piaţă, cu luarea în considerare a dimensiunii sociale şi ecologice trebuie să fie stabilite prin inzervenţii de politici macro la nivel naţional, acestea trebuind însă să fie însoţite de intervenţii suplimentzare la nivel regional, din următoarele motive:
70

 încurajarea intreprinzătorilor potenţiali să investească în spaţiul rural, prin creşterea încrederii în reglementări şi instituţii care să asigure protejarea activităţilor şi tranzacţiilor;  sprijinirea concurenţei şi evitarea monopolizării afacerilor în zonele rurale, în care lipseşte capacitatea antreprenorială şi se manifestă restricţii sociale şi culturale, prin crearea de cooperative şi intreprinderi de stat care să fie capabile să acţioneze într-un mod competitiv, orientat spre client şi centrat pe afacere, procesele transformative dificile fiind astfel sprijinite prin programe de dezvoltare rurală într-un cadru regional şi local;

realizarea de programe de dezvoltare rurală care să identifice sisteme de finanţare şi creditare favorabile intreprinzătorilor şi firmelor mici şi medii din zonele rurale, pentru iniţierea şi extinderea afacerilor;

 furnizarea informaţiilor de piaţă cruciale pentru funcţionarea pieţelor. Deoarece procesarea produselor locale a devenit viabilă, apelarea la sprijin prin programe de dezvoltare rurală pentru a depăşi constrângerile prelucrării şi procesării locale prin: ◊ idetificarea sectoarelor de producţie viabile; ◊ identificarea sau dezvoltarea tehnologiilor adecvate;

încurajarea şi facilitarea acordurilor organizaţionale care să ajute armonizarea cererii şi ofertei în perioada de început a întreprinderilor procesoare;

◊ promovarea infrastructurii locale de transport, conform resurselor şi cererii locale; ◊ prompovarea protecţiei iniţiale a afacerilor noi viabile, pentru a depăşi dificultăţile. În plus, în cadrul regiunilor rurale, promovarea activităţilor economice integrate regional poate constitui parte a strategiei de consolidare a centrelor rurale şi de promovare a legăturilor urban-rural.
71

Dezvoltarea activităţilor nonagricole în contextul ARDR în ţările mai puţin dezvoltate considră aceste activităţi ca afaceri sezoniere sau cu utilizarea parţială a timpului, acestea reprezentând o parte a activităţilor generatoare de venit vizând securitatea existenţei familiilor rurale, strategia necesară trebuind să asigure simultan sursele de venit din activităţi nonagricole sezoniere sau cu timp parţial şi sprijinirea oamenilor să utilizeze noile oportunităţi, utilizarea noilor oportunităţi fiind sprijinită strategic prin:
o diversificare, care să promoveze raţionalitatea activităţilor cu timp parţial ca

parte a sistemelor de producţie flexibile generatoare de venit, precum şi specializarea în condiţiile cererii limitate;
o sprijinirea sistemelor de producţie adaptate, în domeniile producţiei la scară

mică, în sensul implicării producătorilor în domeniile existente ale producţiei prin ajustarea la noile cerinţe, precum şi promovării măsurilor focalizate pe noile domenii de producţie;
o formarea capitalului de lucru, de exploatare, prin economisire, poate ajuta, în

multe ramuri, trecerea de la simpla remediere, renovare a producţiei la noile oportunităţi, organizând grupuri de economisire cu acces la microcredite necesre întreprinderilor mici cu activităţi care utilizeză parţial timpul;
o crearea condiţiilor ca producătorii şi intreprinzătorii mai avansaţi şi cu

resurse mai bune să devină competitivi pe pieţele care nu sunt servite încă de intreprinzătorii locali, utilizând noi instrumente de promovare a afacerilor, precum instruirea şi creditul;
o crearea

noilor oportunităţi prin analizele economice regionale, prin

promovarea politicilor de piaţă, prin promovarea activităţilor economice integrate, îndeosebi în zonele rurale în care se constată în primul rând absenţa acestor oportunităţi, mai degrabă decât lipsa capabilităţilor, ceea ce limitează dezvoltarea oportunităţilor de venituri nonagricole şi a ocupării.

72

Promovarea întreprinderilor de dimensiune mică şi medie (IMM) în regiunile rurale ar trebui să urmeze o strategie cu trei direcţii: sprijinirea sistemelor în domeniile de producţie existente; promovarea iniţiativei antreprenoriale; crearea de noi oportunităţi. În scopul de a implementa această strategie în cadrul programelor de dezvoltare regională a zonelor rurale, regiunile au nevoie de centre de servicii ale dezvoltării economice locale, care pot: ◊ analiza domeniilor existente de producţie şi restricţiile acestora, precum pieţele, resursele, tehnologiile; ◊ identificarea noilor oportunităţi; ◊ conexarea producătorilor cu serviciile existente, precum facilităţile de credit; ◊ preocuparea pentru furnizarea serviciilor care lipsesc. Centrele de servicii necesare IMM nu pot fi finanţate în multe zone rurale marginale, datorită volumului limitat al afacerilor, şi de aceea pot fi considerate ca fiind o responsabilitate publică. Luarea în considerare a subvenţilor conforme dezvoltării sustenabile, în condiţiile în care subvenţiile sunt adesea periculoase, favorizând nemunca, neimplicarea, lipsa de iniţiativă, apariţia privilegiilor, fiind necesar ca subvenţiile să fie acordate cu mare atenţie, acestea putând fi, totuşi, utile pentru deschiderea de noi oportunităţi, în sensul: acoperirii riscurilor şi pierderilor la demararea afecerilor; compensarea efectelor nefavorabile ale concurenţei; încurajarea asumării activităţilor neprofitabile, însă care furnizeză alte beneficii, aşa numitele externalităţi. Asemenea subsidii sunt posibile prin sistemele naţionale şi internaţionale de solidaritate, programele de dezvoltare regională a zonelor rurale trebuind să elaboreze sisteme raţionale de subvenţionare, luând în considerarea posibilitatea, eficienţa, sustenabilitate şi aplicabilitatea generală. Promovarea legăturilor rural-urban sunt cruciale pentru condiţiile de viaţă din spaţiul rural, multe gospodării rurale depinzând de sursele urbane de venituri şi multe gospodării urbane depinzând de susele rurale de venit, şi totodată, multe activităţi nonagricole din
73

zonele rurale fiind parte ale activităţilor economice integrate local. Astfel, centrele urbane sunt o parte esenţială a unei economii rurale, în unele regiuni aceste centre au apărut ca parte a unui proces istoric, în altele acest proces nu a avut loc şi, în acest sens, programele de dezvoltare regională a zonelor rurale trebuie să consolideze dezvoltarea acestor centre, care sunt cruciale ca locaţii atractive pentru afacerile nonagricole viabile şi pentru organizarea sreviciilor publice şi private. Astfel, dezvoltarea spaţială, ca parte a programelor de dezvoltare regională, include obiective ale dezvoltării rurale în funcţie de asemenea cerinţe. Proiectarea şi managementul intervenţiilor pe piaţa alimenteră, avînd în vedere că preţurile la care pot fi cumpărate produsele alimentare de bază în caz de penurie alimentară reprezintă o dimensiune importantă a oportunităţilor economice ale gospodăriilor, ele afectând accesul la aceste produse, prin fluctuaţiile speculative ale preţurilor acestor produse. În acest sens, este necesară o politică care să ajute creşterea securităţii alimentare şi reducerea riscurilor îndatorării prin atingerea unei situaţii în care să existe stimulente suficiente pentru producători şi comercianţi, precum şi preţuri avantajoase pentru consumatori la aceste produse de bază. În acest sens este necesară stabilirea unui sistem de politici naţionale pentru implementarea cu succes a acestuia, trebuind stabilite instituţii şi mecanisme de funcţionare regională a sistemului, pentru: monitorizarea situaţiei ofertei alimentare şi a impactului intervenţiilor pe piaţă; aplicarea instrumentelor intervenţioniste într-un mod corect. Elaborarea programelor infrastructurale de intensificare a muncii, în perioadele extrasezoniere în mediul rural, constituie o componentă strategică esenţială în cadrul programelor dezvoltării rurale de reducere a vulnerabilităţii populaţiei defavorizate, remunerarea muncii în asemenea programe făcându-se la un nivel neatractiv pentru cei care dispun de resurse pentru a valorifica alte oportunităţi de venit mai avantajoase. Strategia se poate aplica în cazul în care contractorii realizeză proiecte de infrastructură publică în parteneriat cu statul, contractorii fiind obligaţi să aplice metode de intensificare
74

a muncii în utilizarea angajaţilor locali, în timp ce agenţiile de stat sunt obligate să asigure instruirea acestor angajaţi.
C. Garantarea accesului liber, îndeosebi a celor defavorizaţi,

la

oportunităţile disponibile Asigurarea planurilor de promovare economică nediscriminativă, ceeace implică măsuri de sprijinire publică proiectate într-un mod care să preîntâmpine posibilitatea şi să încurajeze extinderea producţiei unor grupuri de populaţie în detrimentul altora. Cu alte cuvinte, aceste programe trebuie să fie nediscriminative, să ţină cont de limitările resurselor şi pieţelor, oferind şanse majorităţii grupurilor ţintă pentru a avea acces la oportunităţile disponibile, asigurând coordonarea finanţărilor în funcţie de acest principiu. D. Luarea în considerare a riscurilor şi a catastrofelor Consolidarea sistemelor de securitate socială, care vizeză măsuri de reducere a sărăciei şi a vulnerabilităţii. În mediul rural există sisteme de securitate socială tradiţionale, informale pentru asemenea situaţii, asemenea sisteme, ca parte a sistemelor existenţei rurale, putând include mecanisme de redistribuire care se extind dincolo de frontierele regiunii şi chiar ale ţării. În multe zone rurale asemenea sisteme tind să se erodeze, datorită proceselor de monetizare şi individualizare, precum şi a creşterii sărăciei, cea mai importantă strategie de asigurare a securităţii sociale pe o bază sustenabilă trebuind să vizeze reducerea sărăciei de masă, cea mai bună cale fiind oferirea de oportunităţi adecvate grupurilor de populaţie care au potenţial de a fi productive prin valorificarea capacităţilor lor. O altă abordare mai directă, care poate fi promovată pe termen scurt, vizeză: accesul liber la servicii de sănătate a celor nevoiaşi, a elevilor şi altor grupuri identificate de către comunitate; adaptarea sistemelor tradiţionale de redistribuire a riscurilor la obiectivele asigurării sănătăţii etc; analiza şi adaptarea de metode care fie revitalizeză şi ajustează sistemele tradiţionale de obligaţii sociale, fie le înlocuesc cu reţele noi de întrajutorare bazate pe solidaritate, conectate la organizaţiile existente de autoajutor; multiplicarea şi stimularea, de către organizaţiile formale guvernamentale sau

75

neguvernamentale ale bunăstării sociale, a posibilităţiore reţelelor de promovare a securităţii locale în funcţie de principiul subsidiarităţii. Gestiunea riscurilor, prevenirea dezastrelor şi sprijinirea în situaţii neprevăzute, multe riscuri putând fi reduse mai eficient prin eforturi concentrate la nivel regional, putând fi considerate ca parte a responsabilităţii publice a guvernanţei regionionale sau locale. Dacă multe componente strategice ale ARDR vizeză căile şi mijloacele care permit indivizilor şi familiilor să facă faţă provocărilor şi riscurilor, guvernanţa regională şi locală este responsabilă de pregătirea programelor pentru prevenirea şi micşorarea efectelor calamnităţilor, astfel de programe incluzând: identificarea factorilor regionali de risc major; observarea sistematică a fiecărui conflict şi factor de risc; măsuri de preântâmpinare, care să vizeze reducerea probabilităţii manifestării factorilor de risc sau pericolelor naturale; programe pentru diminuarea efectelor dezastrelor naturale sau sociale; ajutorul în situaţii neprevăzute pentru acei afectaţi de dezastre. Asemenea programe trebuie să fie pregătite anticipat cuprinzând măsuri pe termen lung de reducere a riscurilor. Corelarea securităţii alimentare şi ARDR , avînd în vedere că securitatea alimentară poate fi realizată prin abordări multisectoriale şi multidimensionale la nivel local, regional şi naţional. Astfel, îmbunătăţirea securităţii alimentare la nivelul familiilor este în funcţie de abordarea ARDR, mai generală, multe dintre instrumentele şi strategiile din domeniul securităţii alimentare făcând parte din componentele strategice ale ARDR: promovarea producţiei alimentare de subsistenţă; furnizarea mai bună de alimente pe piaţă prin prevenirea creşterii preţurilor şi creşterea puterii de cumpărare; promovarea redistribuirii alimentelor la nivel local, naţional şi internaţional.

Dimensiunea socio-culturală
Această dimensiune cuprinde 3 focalizări strategice 17 componente strategice: E. Asigurarea diferenţierii grupului ţintă şi a femeilor. 15. cunoaşterea actorilor şi clienţilor rurali; 16. orientarea numai spre cei care necesită o atenţie specială; 17. asigurarea completitudinii, prin abordarea nevoilor specifice;
76

18. asigurarea exclusivităţii, prin ţintirea comunităţii sau a individului; 19. asigurarea reprezentării grupurilor dezavantajate; 20. consolidarea reprezentării minorităţii şi a femeilor în instituţii şi procesele politice. F. Instituţionalizarea participării publice. 21. luarea în considerare a unei serii largi de opţiuni; 22. realizarea compromisului între calitatea, reproducerea şi caracterul cuprinzător al procesului; 23. luarea în considerare a sistemului existent de adoptarea a deciziilor; 24. folosirea temporară a formelor de participare intensivă înaltă pentru crearea bazei pentru formele de intensivitate joasă; 25. luarea în considerare a competenţei, contribuţiei, şi relevanţei; 26. instituţionalizarea sistemelor reprezentative; 27. combinarea participării deţinătorilor de interese; 28. crearea condiţiilor pentru participare. G. Preocuparea pentru sănătate, pentru bolile incurabile 29. integrarea prevenirii bolilor incurabile în programele dezvoltării rurale; 30. sprijinirea strategiilor care delimitează populaţia rurală; 31. abordarea impactului instituţional al bolilor incurabile. Un argument pentru dezvoltarea regională a zonelor rurale îl reprezintă faptul că programele regionale pot fi:  mai fin puse de acord cu condiţiile culturale şi sociale locale;  negociate mai bine cu actorii locali. Adoptarea deciziilor în programele regionale poate fi fie de jos în sus, fie de sus în jos, în fiecare caz cunoaşterea şi interacţiunea cu deţinătorilor de interese fiind crucială pentru o guvernanţă regională şi locală bună. Totuşi, deoarece guvernanţii regionali şi
77

furnizorii de servicii se ocupă de populaţii de câteva sute de mii, ei reclamă un mod diferit de orientare a grupului ţintă şi de participare a populaţiei, decât planificatorii proiectelor la nivel local. Abordările regionale trebuie să conducă ele însele la instituţionalizarea regională. Interacţiunea dintre guvernanţa regională, ceilalţi funizori de servicii regionale şi rezidenţi trebuie să se conformeze la patru principii esenţiale: • democratizarea, care este strâns legată de satisfacerea nevoilor grupurilor dezavantajate; • parteneriatul dintre guvern, admistraţie şi comunitate, între furnizorii şi beneficiarii de servicii, punând accentul pe comunitate sau pe utilizatori; • generarea combinării cunoştinţelor, ceea ce implică găsirea soluţiilor adecvate, orientate spre grupul ţintă, specifice locului, prin utilizarea atât a studiilor experţilor, cât şi a experienţei populaţiei locale; • afectarea tuturor celor defavorizaţi şi furnizarea serviciilor pe bază echitabilă, adică interacţiunea benefică cu grupurile marginalizate şi indivizii defavorizaţi. Sistemele de servicii şi dezvoltare regională orientate spre grupuri ţintă trebuie să fie practice şi să ia în considerare capacităţile limitate de analiză ale furnizorilor descentarlizaţi de servicii, direcţiile principale fiind:  ţintirea grupurilor care reclamă o atenţie specială, mai degrabă decât împărţirea întregii populaţii în grupuri ţintă: sprijinirea cuprinzătoare, care asigură participarea tuturor grupurilor de populaţie la beneficiu, poate fi una ditre ţinte; sprijinirea exclusivă, pentru grupuri specifice care au nevoie specială de sprijin, va fi de asemenea necesară;  sprijinirea exclusivă pentru cei mai săraci, concetizată în servicii sociale şi alimente. Acest fel de sprijin poate urmări să atragă numai pe acei care au nevoie efectiv de el sau
78

comunităţile locale care identifică

beneficiarii, în zonele rurale aceste metode fiind mai aplicabile decât procedurile de selecţie administrativă;  analiza practică avînd ca principiu călăuzitor reţinerea numai a ceeace este strict relevant despre populaţia ţintă, mai mult decât utilizarea modului sistematic şi comprehensiv de analiză a a grupului şi genului ţintă tipic planificării proiectului, acest fel de analiză se concentrează pe:  grupuri şi aspecte specifice, precum bărbaţi şi transport, sau accesul bătrânilor la servicii de sănătate;  date disponibile selectate din grupurile şi categoriile socioeconomice în loc de noi examinări generale;  cunoaştinţe existente din resurse personale şi studii disponibile;  asigurarea că participarea este larg reprezentativă. Echitatea între genuri umane poate fi asigurată în cadrul programelor de guvernanţă regională şi sistemelor de servicii prin: ◊ implicarea tuturor serviciilor şi intervenţiilor în asigurarea faptului că nevoile şi potenţialul bărbaţilor şi femeilor sunt luate în consideraţie; ◊ pariciparea bărbaţilor şi femeilor pe o bază reprezentativă; ◊ echitatea reprezentării bărbaţilor şi femeilor în cadrul instituţiilor regionale; ◊ problemele femeilor şi bărbaţilor din zonele rurale sunt cuprinse în politici şi legislaţie. Particparea populaţiei la adoptarea deciziilor regionale trebuie să fie instituţionalizată, ca parte a guvernanţei regionale democratice. Un spectru larg de forme eficace şi realizabile de participare a populaţiei, precum votul, audienţa, structurile reprezentative, canale de protest şi reclamaţii, pot fi luate în considerare, întîlnirile şi dezbaterile putând fi adecvate pentru planificarea de bază a comunităţii, însă acestea consumă timp şi bani pentru reglarea interacţiunilor dintre decidenţi şi populaţie.
79

Participarea instituţionalizată la adoptarea deciziilor trebuie să fie proiectată pentru un context dat şi să ia în considerare: o existenţa formelor tradiţionale de participare şi îmbunătăţirea acestora; o soluţii, reprezentativitate şi cuprindere adecvate, autorizate, proprii; o volumul participării necesară pentru diferite tipuri de decizii, grupuri diferite de roluri poate fi presupusă şi contribuţia lor poate fi evaluată; o dimensiunea şi tipul participării trebuie să fie adaptată capacităţilor şi nevoilor celor interesaţi.

Dimensiunea instituţional-politică
Acestă dimensiune cuprinde 5 focalizări strategice şi 30 de componente strategice: H. Crearea unui sistem adecvat diversificat: 32. aderarea la principiul subsidiarităţii; 33. aderarea la principiul complementarităţii; 34. promovarea competiţiei; 35. iniţierea unui proces de transformare organizaţională. I. Confruntarea cu descentralizarea. 36. luarea în consideraţie a efortului pe termen lung; 37. reţinerea a ceea ce nivelul local face mai bine; 38. unităţi descentralizate de dimensiune adecvată; 39. armonizarea programelor sectoriale şi regionale; 40. evitarea dispoziţiilor nefundanentate: proiectarea descentralizării fiscale; 41. stabilirea responsabilităţii politice prin controlul de jos; 42. stabilirea responsabilităţii politice prin controlul de sus; 43. sprijinirea autonomiei fără dezintegrare; 44. conducerea descentralizată a procesului bugetar şi a planificării; 45. asigurarea condiţiilor instituţionale pregătitoare pentru coordonarea multisectorială a implementării;
80

46. stabilirea sistemelor de management financiar; 47. prevederea mediului care să permită implicarea populaţiei; 48. parteneriatul de conducere; 49. consolidarea capacităţilor locale pentru managementul conflictelor. J. Crearea condiţiilor pentru afirmarea comunităţii 50. stabilirea sistemului corect şi posibil al divizării costurilor; 51. introducerea repartizării costului în funcţie de performanţă; 52. accesul la serviciile de bază pentru cei mai săraci; 53. furnizarea sprijinului organizaţional pentru a facilita afirmarea comunităţii; 54. respectarea costurilor organizaţionale posibile; 55. promovarea liderului bazat pe performanţă. K. Soluţii inteligente pentru sistemul de servicii. 56. identificarea soluţiilor tehnice adecvate; 57. promovarea tehnologiilor informaţiilor şi comunicaţiilor; 58. identificarea soluţiilor instituţionale adecvate; 59. folosirea mai multor stimulente şi mai puţin control; 60. echilibrarea cererii şi ofertei orientată spre serviciile rurale. L. Recunoaşterea rolului autorităţilor tradiţionale 61. recunoaşterea autorităţilor tradiţionale ca avînd interes în promovarea ARDR. Dezvoltarea regională în spaţiile rurale depinde de funcţionarea sistemelelor de servicii. Populaţia rurală, îndeosebi cea săracă, nu poate avea acces la resurse, ca şi la pieţe, informaţii şi finanţare, precum şi la servicii sociale de calitate (educaţiae, sănătate, apă, electricitate). În ţările unde bugetele publice au fost ajustate, aceste servicii au fost deteriorate mai mult, înregistrându-se, în absenţa unor oferte neguvernamentale, un gol de servicii sociale în regiunile rurale, pentru a umple acest gol: capacităţile instituţionale

81

locale şi regionale trebuie să fie construite sau reorientate; puterea politică a săracilor din zonele rurale trebuie să fie consolidată. Dezideratele instituţionale şi politice în contextul dezvoltării regionale a zonelor rurale vizeză căile şi mijloacele pentru acoperirea gapului dintre aşteptările majorităţii populaţiei rurale şi serviciile, informaţiile şi pieţele pe care aceasta le reclamă pentru asigurarea existenţei ei pe o bază stabilă şi sustenabilă. Pentru realizarea acestui deziderat, ARDR dispune de un număr de componente strategice care vizeză:
 acoperirea gapului de sus, printr-un sistem adecvat, pluralisic, diversificat de

furnizare a serviciilor;
 acoperirea gapului de jos, printr-un sistem de servicii mai descentralizat, care

să ofere servicii mai directe populaţiei şi care este mai deschis controlului de jos;  acoperirea gapului de jos prin consolidarea capacităţilor comunitare, rolul clienţilor fiind întărit, comunităţile şi beneficiarii putând fi capabili să aibă un acces mai bun prin propriile eforturi şi printr-o mai adecvată articulare a cererii;
 interrelaţionarea

eforturilor

furnizorilor

de

servicii

şi

a

eforturilor

beneficiarilor acestora, prin identificarea soluţiilor inteligente ale sistemelor de servicii, care să menţină eforturile acceptabile pe cele două laturi. Furnizorii de servicii sunt insuficient dotaţi pentru a ajunge la toţi indivizii din cadrul populaţiei rurale, în aceste cazuri însăşi utilizatorii serviciilor trebuie să se substituie serviciilor rurale, gapul trebuind să fie acoperit din ambele părţi. Populaţia rurală trebuie să se unească sau să preia ea îsăşi anumite sarcini operaţionale şi de menţinere pentru a asigura o ofertă continuă de servicii. Nu există un set de căi pentru descentralizarea, privatizarea, angajarea societăţii civile şi consolidarea comportamentului comunitar în zonele rurale, în condiţiile în care spiritul intreprinzător este nou, societatea civilă nestructurată, comunitatea insuficient organizată şi descentralizată şi jucătorii nepregătiţi pentru a-şi asuma responsabilităţi. Transformările
82

instituţionale impuse din afară pot fi dăunătoare, astfel că tranziţia de la monopolul serviciilor de stat centralizate la un sistem pluralist, descentralizat trebuie să pornească dinlăuntru şi să ia în considerare existenţa peisajul instituţional existent. Provocarea unei reproiectări a sistemului de servicii rural poate fi înfruntată numai prin soluţii destinate pentru situaţii specifice, soluţii care sunt în mod complementar şi consistent subsidiare şi deschise competiţiei între furnizorii de servicii. Transformarea instituţională va avea impact asupra agenţiilor guvernamentale, care vor trebui să adopte noi roluri şi forme de organizare. Descentralizarea administraţiei publice reprezintă cheia dezvoltării regionale, fiind cea mai eficace cale de a înzestra populaţia rurală cu servicii adecvate, eficiente, coordonate şi de a asigura responsabilitatea, participarea şi transparenţa în oferirea acestor servicii. Dacă procesul de descentralizare nu poate fi în mod consistent democratic sau nu se deshide către rădăcinile comunităţii, riscurile pot cântării mai greu decât beneficiile, descentralizarea putând fi parte a unui proces mai larg de reformă instituţională şi a unui sistem de servicii orientat spre reducerea sărăciei. Proiectarea oricărui sistem descentralizat include:  repartizarea autorităţii, cu sarcini, responsabilităţi, resurse alocate adecvat, şi nu schimbate simplu într-un cadru la nivelul cel mai jos;
 verificări şi echilibre între componentele de sus şi de jos ale structurilor, nu

o autonomie deplină a guvernanţei locale. Descentralizarea politică, fiscală şi sectorială trebuie legată de instituţionalizarea participării populaţiei, cu proceduri democratice care să garanteze responsabilitatea: numai atunci poate fi îmbunătăţită, în mod real, performanţa. Descentralizarea este mai mult decât pur şi simplu introducerea unui nou strat local al guvernanţei în cadrul sistemului de servicii civile existent, descentralizarea însemnînd deplasarea capacităţilor profesionale existente mai aproape de populaţie, orice capacitate care este constituită va trebui să contribuie la funcţionarea sistemului de guvernanţă locală şi regională. Capacităţile trebuie să fie extinse în domenii precum: planificarea
83

descentralizată

multisectorială,

coordonarea,

managementul

finanţării,

rezolvarea

conflictelor, facilitarea participării populaţiei, managementul parteneriatului servicial. Guvernanţa democratică descentralizată trebuie unită cu conducerea tradiţională pentru a realiza o utilizare optimă a abilităţilor şi aurorităţii liderilor tradiţionali. Deşi conflictele sunt asiduu evitate, nu trebuie să fie făcute compromisuri substanţiale în condiţiile democraţiei, responsabilităţii, caracterului cuprinzător, autorităţile locale fiind luate în considerare ca potenţiali deţinători de interese importanţi, a căror implicare trebuie să corespundă statutului lor în regiune sau în funcţie de un aspect dat. O mai mare implicare a comunităţii sau a utilizatorilor de servicii poate face sistemele serviciilor rurale mai sustenabile, dar în ochii lor poate părea, în mod obişnuit, o povară sau provocare decât un privilegiu, acesta putând funcţiona numai dacă le este mai bine delegată responsabilitatea, autoritea cererii şi controlului serviciilor. Controlul de sus poate eşua datorită unei birocraţii prea încărcate, însă controlul de jos poate avea succes numai dacă este sprijinit prin stimulente vizând comportamentul, acestea putând fi cheia pentru asigurarea calităţii serviciilor în mediul rural. Comunităţile trebuie să fie capabile să-şi asume şi să exercite noile lor responsabilităţi, în mod deosebit vizând pe cei mai săraci, astfel ca aceştia să poată utiliza serviciile sociale de bază. Atât comunităţile, cât şi beneficiarii serviciilor nu-şi pot asuma guvernanţa şi controlul serviciilor fără ca să fie organizată o asemenea extindere, costurile organizaţionale trebuind, totuşi, menţinute la minim, astfel ca deţinătorii de interese să continue să se implice activ, guvernanţa şi controlul comunităţii trebuind să fie o parte a sistemelor serviciilor regionale orientate spre client şi sărăcie. În zonele rurale sărace, capacităţile combinate ale furnizorilor şi utilizatorilor de servicii nu pot adesea acoperi gapul serviciilor, trebuind să fie găsite, în acest caz, soluţii inovative ale sistemelor de servicii pentru a face sarcina mai uşoară, soluţii care nu cer tuturor actorilor să contribuie la depăşirea dificultăţilor sau a greutăţilor. Asemenea soluţii „inteligente”, prin mecanismele instituţionale sau tehnice, reprezintă orice cale de realizare a serviciilor, în condiţiile resurselor limitate. Stimulentele implică, de regulă, un efort mai
84

mic decât supravegherea, ele mobilizând capacităţile existente, mai degrabă decât constuirea laborioasă a altora. Orientarea cererii în creştere poate, de asemenea, să asigure neirosirea capacităţilor, cu cît mai mare este numărul soluţiilor de economisire a costurilor şi de calificare a muncii, cu atât mai probabil este să existe capacităţi suficiente pentru furnizarea serviciilor unei zone rurale mai mari şi să se asigure sustenabilitatea pe termen lung a acestora.

Dimensiunea ecologică
Această dimensiune cuprinde 5 focalizări strategice şi 9 componente strategice: M. Aspecte tehnice 62. identificarea tehnicilor adecvate pentru managementul resurselor naturale (MRN): dezvoltatrea sistermelor agricole; N. Managementul comunitar 63. aplicarea rolurilor, mecanismelor de control, sancţiunilor, utilizarea planificării şi managementului pământului comunităţii; 64. repartizarea beneficiilor şi responsabilităţilor: co-management; O. Sistem de servicii 65. furnizarea serviciilor necesare pentru managementul resurselor naturale; P. Cadrul legal şi economic 66. contribuţii la un cadru legal adecvat pentru posesiunea şi utilizarea pământului şi resurselor naturale; 67. evaluarea producţiei sustenabile prin preţuri : realizarea plăţilor către beneficiarii MRN; 68. proiectarea sistemului de subvenţii pentru producţia sustenabilă; 69. certificarea producţiei şi produselor sustenabile. R. Perspectiva regională şi multisectorială 70. sprijinirea opţiunilor care limitează numărul utilizatorilor de resurse.
85

Pentru a promovarea existenţei sustenabile în zonele rurale, dezvoltarea regională trebuie să integreze mnagementul resurselor naturale sustenabile, MRN, având succes numai dacă utilizatorii resurselor naturale înţeleg în mod clar beneficial câştigul şi pot fi convinşi de alternativele naturale de exploatare a resurselor naturale degradate, aceasta însemnând că MRN trebuie să devină o parte a promovării regionale şi multisectoriale a surselor alternative de venituri. O abordarea multisectorială şi regională a managementului resurselor naturale sustenabile trebuie:  să identifice tehnicile adecvate de management a resurselor ;  să stabilească cadrul organizaţional adecvat pentru managementul (şi controlul) şi planificarea comunitare a resurselor naturale ;  să poziţioneze sistemul de servicii adecvat MRN ;  să furnizeze stimulente pentru MRN sustenabil prin legislaţie şi sistemul de preţuri care să favorizeze metodele de producţie sustenabile;  să ofere oportunităţi de venituri alternative în alte sectoare şi / sau regiuni pentru a uşura presiunea asupra resuselor periclitate. În regiunile rurale unde majoritatea resurselor sunt consumate de către micii proprietari, micii deţinători, MRN sustenabil trebuie să fie abordat prin dezvoltarea sistemelor fermelor sau managementul resurselor, această metodă participativă utilizând metode de producţie specifice locului sau grupului ţintă, care iau în considerare atât nevoile imediate, cât şi sustenabilitatea. Abordrea sistemului fermelor ia în considerare atât nevoile imediate, cât şi sustenabilitatea, contribuind la definirea soluţiilor care sunt sustenabile şi profitabile pentru utilizatori, implicând: • căutarea soluţiilor tehnice care să ajute la mai buna securitate a existenţei şi la evitarea degradării resurselor naturale ;

86

• sprijinirea dezvoltării şi folosirii unor instrumente simple pentru calcularea viabilităţii economice a diferitelor sisteme de producţie comparativ cu alte oportunităţi de venituri, luând în considerare condiţiile de piaţă ; • căutarea a noi produse şi surse de venit complementare, care pot fi obţinute din resursele naturale ; • dezvoltarea soluţiilor împreună cu utilizatorii de resurse bazate pe cunoştinţele locale şi exterioare, contribuind la cunoaşterea mediului. Managementul şi planificarea comunitară asigură controlul populaţiei asupra exploatării resurselor limitate din proprietatea indivizilor sau grupurilor comunităţii. O fundamentare legală largă sprijinită de constrângeri puternice este ideală, dar în absenţa acesteia o abordare pragmatică, pas cu pas, a zonelor cu probleme particulare poate, cel puţin, determina un progres spre o mai sustenabilă utilizare a resurselor. În cazul zonelor protejate, co-managementul resurselor de către comunităţi şi, de regulă, agenţiile de stat pentru conservare poate contribui la armonizarea exploatării resurselor cu protecţia acestora. Chiar dacă a crescut autoritatea comunităţii asupra resurselor naturale, managementul sustenabil rămâne o responsabilitate a statului, reclamată de serviciile publice şi sistemele de sprijin, suport. La început poate să nu fie o cerere reală de asemenea servicii, după cum populaţia nu este conştientă de riscurile de mediu, şi în multe ţări sărace guvernele nu au mijloacele necesare să ofere aceste servicii. Programelele de acţiune regională sprijinite temporar de către donatori pot umple golul, gapul şi să ajute sistemele de management comunitare şi schimbările tehnice până ce sistemul serviciilor publice capătă capacitatea tehnică şi financiară pentru a implementa protecţia mediului în cooperare cu grupurile de utilizatori. Numai sistemele de stimulare pot impulsiona utilizatorii de resurse pentru a opta pentru sistemele de producţie sustenabilă, care sunt, de regulă, mai costisitoare, însă utilizatorii trebuie să fie convinşi de beneficiile care pot fi obţinute prin investirea în

87

mediu, intervenţiile în două domenii principale ale ARDFR recompensează mai rapid eforturile MRN :

legislaţia proprietăţii asupra pământului, care trebuie să ofere suficienţă siguranţă utilizatoriulor pentru a investi în îmbunătăţirile pe termen lung, asigurând în acelaşi timp accesul larg la pământ şi alte resurse, reprezentanţii rurali implicaţi activ în procesele legislative putând asigura luarea în considerare a adecvării sistemelor şi dinamicilor locale ale posesiunii şi proprietăţii ;

sistemul de preţuri trebuie să garanteze venituri mai ridicate pentru utilizarea sustenabilă a resurselor, beneficiarii fiind cosumatori ai produselor favorabile de mediu, în aval de instalaţiile care îmbunătăţesc mediul, şi pe termen lung condiţiile de viaţă ale populaţiei, chiar dacă aceştia vor trebui să plătească compensaţii şi subvenţii micilor proprietari, precum şi preţuri mai mari pentru produsele certificate ecologic. Acolo unde utilizatorii de resurse pot obţine beneficii viitoare, cel mai bun stimulent este asigurarea posesiunii asupra rezultatelor, însă acolo unde alţii beneficiază mai mult decât utilizatorii finali, strategia MRN se bazeză pe principiul compensării, caz în care beneficiarii trebuie să plătească pentru serviciile de mediu, precum apa disponibilă, clima mai bună etc., din aceste sume fiind remuneraţi furnizorii bunurilor de mediu. Modalitatea acestei compensări poate fi organizată în funcţie de tipul de relaţie dintre producători şi consumatori sau beneficiari, delimitându-se trei căi principale :

 compensarea prin aranjamente şi preţuri negociate local, atunci când releţiile sunt directe, precum cele de vecinătate ;  compensarea prin taxe şi subvenţii guvernamentale, când relaţiile sunt pe distanţe lungi, şi nu pot fi specificate şi trasate ;

88

 compensarea prin certificare, relaţia de distaţă mare se referă la un bun specificat. Atunci când densitatea mai mare a populaţiei este combinată cu resursele naturale degradate, MRN trebuie să fie integrat în alte intervenţii pentru a reduce presiunea populaţiei asupra resurselor existente, asemenea măsuri incluzând planificarea familială şi furnizarea suselor alternative de venit în alte regiuni sau sectoare.

3. Rolul dezvoltării cooperării
Dezvoltatea cooperării reprezintă o intervenţie temporară pentru îmbunătăţirea performanţei unui sitem esenţial al unei ţări (instituţii, pieţe, managementul resurselor naturale), pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor instituţionale şi umane, furnizând ajutor, asistenţă în următoarele direcţii : • dezvoltarea conceptului, de exemplu identificarea soluţiilor adecvate ; • dezvoltarea capacităţii, de exemplu posibilitatea populaţiei şi instituţiilor de a implementa soluţiile ; • sprijinirea finanţării pentru investiţii regionale în oportunităţi viabile. ARDR asociată dezvoltării cooperării oferă suport în diferite faze procesului dezvoltării, orientările strategice generale fiind elaborate prin luarea în considerare a condiţiilor cadru din ţările în cuirs de dezvoltare, principiile dezvoltării şi analizele experinţelor internaţionale privind cooperarea tehnică, ele oferind orientările generale actorilor regionali. Proiectul ARDR specific schiţează dezvoltarea cooperării care promovează aplicarea orientărilor strategice generale, luând în considerare condiţiile locale, precum şi obiectivele locale, regionale şi naţionale, decidenţii regionali trebuind să planifice procesele ARDR la nivel local. Dezvoltarea cooperării contribuie cu facilităţi, medieri, cosiliere metodologică, promovarea proceselor inovative şi transferuri instituţionale şi de cunoaştere. În timpul implementării conceptului dezvoltării, dezvoltarea cooperării poate avea un rol decisiv prin consolidarea capacităţilor actorilor locali şi regionali şi prin furnizarea de capital prin cooperarea financiară.
89

În contextul globalizării, dezvoltarea cooperării este strâns legată managementul transformării. Ţările mai puţin dezvoltate, incluzând regiunile lor rurale, trebuie să suporte o transformare fundamentală pentru a asigura populaţiei lor cel puţin existenţa de bază sustenabilă. Dezvoltarea cooperării poate facilita această transformare prin promovarea capacităţilor necesare înfăptuirii acesteia. Dezvoltarea regională a zonelor rurale poate ajuta dezvoltarea cooperării în general pe următoarele căi: ◊ susţinerea conceptelor localizării care reflectă condiţiile specifice locale; ◊ consolidarea capacităţilor instituţiilor locale şi regionale şi reţelele care sunt esenţiale pentru sistemele orientate pe om şi descentralizate;

depăşirea gapului financiar atunci când soluţiile adecvate reclamă investiţii mai presus de posibilităţile locale, dar care se speră că vor avea un impact sustenabil. Deoarece politica naţională influenţează dezvoltarea regională a ruralului, programele care sprijină ARDR pot implica politici care oferă indicaţii asupra dezvoltării rurale, descentralizării şi posesiunii pământului la nivel naţional.

Conceptele şi soluţiile adecvate sunt, de obicei, netransferabile de la o regiune la alta, acestea trebuind să fie ajustate şi dezvoltate local pentru a fi conforme condiţiilor locale. Actorii locali şi regionali solicită adesea sprijin extern pentru a găsi soluţii adecvate, în special în regiunile rurale cu capacitate instituţională limitată sau perioade de suferinţă ale schimbării rapide a mediului economic, social, instituţional, demografic sau de mediu. În aceste condiţii, o combinaţie a abilităţilor locale şi externe oferă adesea proceduri reproductibile şi soluţii sustenabile mai bune pentru contextul regional specific. Dezvoltarea conceptelor reproductibile pentru o întreagă regiune reclamă proiecte pilot implementate în condiţii reprezentative şi realiste şi strategii de diseminare corectă. Capacităţile instituţionale sunt de obicei limitate în regiunile rurale al ţărilor mai puţin dezvoltate, crearea capacităţii în asfel de ţări trebuind să fie focalizată şi realistă, evidenţiindu-se trei aspecte :
90

 promovarea capacităţilor necesare pentru concepte şi soluţii specifice selectate;  promovarea instrumentelor de rezolvare a problemei generale, pentru noi probleme care apar;  îmbunătăţirea capacităţilor actorilor regionali ai reţelei, astfel ca ei să poată face faţă diversităţii de consteleţii şi forme instituţionale. Echipele cu sarcini semiautonome, cu legături strânse cu centrele de autoritate a guvernanţei regionale sunt, de regulă, cele mai adecvate forme instituţionale pentru cooperarea tehnică în cadrul ARDR. Dacă se doreşte ca acestea să fie creative, să dezvolte concepte inovative şi să interacţionaze cu o serie largă de parteneri dinlăuntru sau din afara guvernanţei, asemenea echipe au nevoie de spaţiu de manevră. În aceleaşi condiţii, ele trebuie să fie strict răspunzătoare în faţa superiorilor lor referitor la obiectivele acceptate, trebuind să nu lucreze izolat, ci să se consulte cu deţinătorii de interese relevanţi, promovând împreună conceptul dezvoltării. Confruntarea cu provocările dezvoltării rurale într-o rapidă schimbare a mediului reclamă centre regionale similare pentru « unităţile de cercetare şi dezvoltare » sau « rezervoare de reflecţie » ale întreprinderilor private mari. Cooperarea tehnică poate ajuta regiunile rurale sărace să capete capacitatea pentru a înfrunta provocările transformării dramatice, bazându-se fie pe experţi locali, fie pe experţi externi. În figura nr.3. este prezentat rolul dezvoltării cooperării în procesul ARDR, unde, de sus în jos, pe treapta a treia sunt restricţiile, iar pe ultima treaptă sunt prezentate contribuţiile la dezvoltarea cooperării. Figura nr. 3.

91

Existenţa rurală sustenabilă

Oameni

Oportunităţi

Servicii

Legislaţie şi orientări ale politicii naţionale

Concepte regionale: soluţii tehnice şi instituţionale

Capacităţi locale/regionale pentru dezvoltarea şi implementarea conceptului

Finanţarea pentru implementarea conceptelor testate şi acceptate în spaţiul rural

Sprijinirea politicii la nivel naţional şi legislaţiei care proiectează procesele corelate cu dezvoltarea rurală şi guvernanţa descentralizată

Sprijinirea dezvoltării conceptului prin legarea de capacităţile locale şi externe

Consolidarea capacităţilor de rezolvare a problemelor reţelelor regionale

Consolidarea capacităţilor instituţionale generale şi specializate, pe sarcini.

Consolidarea capacităţilor la nivelul comunităţii

Asistenţă pentru asigurarea accesului la finanţare (cooperare tehnică)

Furnizarea sprijinului financiar (cooperare financiară)

Aspectele concrete care se constituie părţi ale procesului de transformare în contextul dezvoltării regionale a zonelor rurale sunt circumscrise celor patru dimensiuni ale ARDR, prezentate mai sus, focalizarea cerinţelor acestei transformări putând diferi de la regiune la regiune, însă dezvoltarea cooperarii poate furniza un input important oricărui program de transformare pe căile prezentate în continuare. A. Sprijinirea dezvoltării conceptelor adecvate şi localizate Sprijinirea identificării soluţiilor adecvate, pentru confruntarea cu marile provocări impuse de schimbările dramatice din economie, instituţionale, de mediu.reclamă adesea o analiză sistematică, bazată pe teste, cercetarea acţiunii şi schimbarea abilităţilor locale şi externe. Soluţiile tehnice adecvate sunt tot atât de importante ca soluţiile instituţionale, în condiţiile schimbărilor prin inovaţii tehnice agenţiile răspunzătoare de cooperarea tehnică
92

tinzând să creadă că în ţările mai puţin dezvoltate problemele nu pot fi rezolvate prin reforme instituţionale, fără de care soluţiile tehnice nu pot fi assimilate şi implementate. Fiecare locaţie, fiecare comunitate este deosebită de celelalte, diferenţa fiind inamicul repetabilităţii, reproductibilităţii soluţiilor. Totruşi, abordarea regională, deci şi ARDR se bazează pe compromisul dintre posibilitatea repetabilităţii şi unicitatea soluţiilor pentru fiecare locaţie, presupunînd că există o raţionalitate imanentă pentru diseminarea abordărilor inovative în cadrul unei regiuni, cu caracteristici relativ omogene. B. Consolidarea capcităţilor de rezolvare a problemelor reţelelor regionale Dezvoltarea cooperării poate contribui la îmbunătăţirea reţelei capacităţilor actorilor regionali, extinderea cooperării definind o parte semnificativă a eficienţei economice a regiunii, precum şi a capitalului social. Producând împreună, furnizorii de servicii regionale diferite oferă complementaritate, serviciile economice de interes spaţial fiind la fel de importante. Pentru aceasta, actorii regionali trebuie să fie consolidaţi individual, dar şi să formeze o reţea regională, atât între ei, precum şi cu actorii relevanţi la nivel naţional şi chiar internaţional, integrându-se în programele de dezvoltare la acest nivele. C. Consolidarea capabilităţilor instituţionale la nivel locl şi regional Cooperarea tehnică poate ajuta consolidarea capacităţilor de rezolvare a problemelor ale actorilor de la nivel regional şi local, generale şi speciale, precum şi la asigurarea calităţii implementării soluţiilor prin monitorizare. În acest sens, în scopul de a evita, sau cel puţin de a minimiza, deviaţiile între conceptul de proiectare şi de aplicare, cooperarea tehnică poate sprijini şi urmări procesul de implementare prin : consolidarea sistemului de control ; asigurarea că aspectele calitative ale soluţiilor identificate sunt complet reflectate în contracte pentru implementare ; sistemele de proiectare şi monitorizare pot verifica adecvarea implementării. D. Furnizarea suportului financiar pentru implementarea soluţiilor viabile testate

93

Nu toate problemele rurale reclamă noi soluţii, în unele domenii soluţiile adecvate sunt cunoscute, însă necesită fonduri pentru a fi implementate, adesea din surse externe.În consecinţă, cooperarea tehnică şi financiară trebuie folosită complementar ca suport al dezvoltării regionale a zonelor rurale. Aceasta este necesar pentru asigurarea că conceptele identificate vor fi implementate şi se realizeză impactul larg, dar şi în scopul de a satisface aşteptările justificate ale populaţiei rurale referitoare la soluţiile immediate pentru cel puţin problemele care reclamă o rezolvare urgentă. În general, conceptul dezvoltării va fi mai atractiv dacă există o definire clară a mecanismului de finanţare disponibil, şi pentru a realiza legătura necesară între conceptul dezvoltării şi suportul financiar echipele tehnice ale dezvoltării cooperării trebuind să asiste autorităţile regionale pentru atragerea de sprijin financiar în scopul implementării extinse a soluţiilor adecvate. E. Sprijinirea proiectării cadrului legislativ şi al politicii naţionale relevante Dezvoltarea regională a zonelor rurale face parte din mandatul autorităţilor regionale şi reclamă implicarea actorilor locali şi regionali. În scopul de a asigura că mediul politic, legal şi instituţional este favorabil dezvoltării regionale a zonelor rurale, cooperarea tehnică a accentuat necesitatea unei complementarităţi a intervenţiilor la nivel naţional în scopul de a obţine un cadru corect, vizând în particular : politica descentralizării ; politica dezvoltării rurale ; politica structurală a regiunii ; programele de promovare regională ; programele reformei funciare şi a legislaţia proprietăţii. F. Conectarea regiunii la programele naţionale şi internaţionale Integrarea iniţiativelor regionale în cadrul programelor naţionale şi internaţionale poate fi stimulată prin dezvoltarea cooperării, care poate fi relizată prin: construirea capacităţii şi crearea cunoştinţelor decidenţilor ; asistarea integrării orizontale şi verticale a programelor regionale ; instituţionalizarea cooperării interregionale. Sprijinirea iniţiativelor dezvoltării regionale transnaţionale, în domeniile ecologic şi economic, în contextul regionalizării transfrontaliere, aceste « regiuni naturale », transnaţionale fiind dezvoltate ca un întreg, finanţarea programelor vizând asemenea
94

regiuni fiind suportate internaţional, datorită efectelor pozitive potenţiale ale acestora asupra stabilităţii, eficienţei economice şi sustenabilităţii ecologice. G. Cadrul instituţional al cooperări tehnice Cooperarea tehnică poate acţiona ca unitate suport a ARDR legat de guvernanţa regională şi locală, la dispoziţia managementul acesteia. Chiar dacă o unitate suport este în sarcina câtorva guvernanţe locale/regionale, unitatea poate fi în directa responsabilitate a unui oficiu al guvernaţei regiuni celei mai implicate, această responsabilizare fiind importantă pentru a indfluenţa procesul de adoptare a deciziilor şi a asigura implementarea conceptului dezvoltării regionale. Gradul de autonomie a unităţii suport a ARDR este la fel de important ca şi apropierea acesteia de structurile de putere în scopul dezvoltării regionale, aceste unităţi având nevoie de spaţiu de manevră pentru adoptarea proceselor creative, experimentale, inovative şi pentru interacţiunea şi cooperarea cu partenerii dinlăuntru şi din afara guvernanţei.

Concluzii
Abordarea regională a dezvoltării rurale reprezintă perspectiva strategică cea mai adecvată asigurării condiţiilor şi mijloacelor dezvoltării rurale, metoda ARDR oferind cadrul formal, funcţional şi operaţional necesar. Concetrând eforturile celor mai interesaţi de dezvoltarea zonelor rurale concret delimitate şi circumscrise, ARDR orientează strategic aceste eforturi, într-un mediu caracterizat pe cooperare şi ajutor, spre dezvoltarea multidimensională a ruralului : economică, social-culturală, instituţional-politică şi ecologică, având la bază principiile dezvoltării durabile şi integrative. Un element esenţial al ARDR îl constituie asigurarea şi promovarea mediului favorabil manifestării cooperării tuturor deţinătorilor de interese în direcţia dezvoltării zonelor rurale, a regiunilor rurale cele mai sărace, care se confruntă cu problemetica existenţială a supravieţuiri în contextul civilizaţiei contemporane.

Teste de autoevaluare

95

1. ARDR reprezintă abordarea centrată pe om, vizând promovarea strategiei implementării tehnologiilor cele mai avansate în zonele rurale. Precizaţi dacă afirmaşia este adevărată sau falsă. 2. Strategia ARDR se focalizeză pe aspecte: a). identificarea de oportunităţi noi, mai avantajoase; b). furnizarea de servicii mai adecvate regiunilor rurale; c). crearea condiţiilor centrate pe om, în special pe grupurile dezavantajate, astfel încât acestea să utilizeze aceste oportunităţi şi servicii; d). apropierea zonelor rurale de standardele de viaţă urbane. Precizaţi care dintre aspectele enumerate nu constituie un aspect focalizator. 3. Strategia ARDR are următoare patru dimensiuni: scop, …………….., focalizare strategică, nivel de intervenţie. Completaţi spaţiul punctat cu dimensiunea adecvată. 4. Componentele strategiei ARDR se circumscriu celor dimensiunilor acesteia, şi anume: a) Dimensiunea economică: hrană şi bani; b) Dimensiunea socio-culturală: interacţiunea între oameni; c) Dimensiunea rurală: comunitate şi subzistenţă; d) Dimensiunea politică şi instituţională: putere şi capacitate; e) Dimensiunea ecologică: resurse şi sustenabilitate. Precizaţi care dintre dimensiunile enumerate nu este circumscisă strategiei. 5. Strategia dezvoltării activităţilor nonagricole în contextul ARDR trebuie să asigure utilizarea noilor oportunităţi, fiind sprijinită strategic prin următoarele 5 orientări: a) diversificare, b) sprijinirea sistemelor de producţie adaptate, c) crearea condiţiilor ca producătorii şi intreprinzătorii mai avansaţi şi cu resurse mai bune să devină competitivi pe pieţe, d) crearea noilor oportunităţi prin analizele economice regionale.
96

Completaţi enumerarea cu orientarea care lipseşte. 6. Între căile programului de transformare a zonelor rurale face parte şi „ conectarea regiunilor rurale la programele de dezvoltare ale zonelor urbane” . Precizaţi dacă această cale, astfel formulată, face parte dintre căile programului de dezvoltare. 7. Principiul compensării, promovat pentru atenuarea distorsiunilor sistemului de preţuri în utilizarea sustenabilă a resurselor, se aplică pe următoarele căi : a) compensarea prin aranjamente şi preţuri negociate local, atunci când releţiile sunt directe, precum cele de vecinătate ; b) compensarea prin taxe şi subvenţii guvernamentale, când relaţiile sunt pe distanţe lungi, şi nu pot fi specificate şi trasate ; c) compensarea prin certificare, relaţia de distaţă mare se referă la un bun specificat. Precizaţi dacă cele trei căi enumerate sunt adevărate sau false. 8. Cheia deszvoltării regionale o reprezintă :
a) guvernanţa democratică,

b) iniţierea unui proces de transformare organizaţională, c) sprijinirea autonomiei fără dezintegrare,
d) descentralizarea administraţiei publice ,

e) stabilirea sistemelor de management financiar, f) recunoaşterea autorităţilor tradiţionale ca avînd interes în promovarea ARDR. Precizaţi care dintre variantele de mai sus este cea adevărată.

97

4. Indicatorii dezvoltării regionale şi rurale
Obiectivul capitolului constă în prezentarea unui model posibil al indicatorilor regionali şi rurali, pe baza informaţiilor din literatura de specialitate şi din documentele organismelor internaţionale, predum şi în fundamentarea teoretico-metodologică şi practică a necesităţii existenţei unui ansablu de indicatori consistenţi, coerenţi, relevanţi şi compleţi, pentru a releva starea, diferenţierile şi tendinţa dezvoltării regionale şi rurale. Concepte cheie : indicator de proiect, criteriu de selectare, managementul datelor, caracteristică a indicatorilor, gradient, matricea indicatorilor, index rural şi regional.

4.1. Semnificaţia indicatorilor dezvoltării regiunilor
• Cum se poate cunoaşte dacă o regiune progresează, dacă este capabilă să se schimbe? • Ce se întâmplă dacă zonele rurale sunt în schimbare, dar populaţia nu ştie aceasta ? • Cum pot fi abordate toate părţile ale unei regiuni ca un întreg ? • Cum pot fi stimulaţi liderii regiunilor sau localităţilor să acţioneze ? La aceste întrebări pot răspunde indicatorii regionali şi rurali. Indicatorii reprezintă un set de mărimi specifice, bucăţi de informaţii, care oferă un tablou, o imagine a unei regiuni în timp, ei fiind un instrument de măsurare a situaţiei regiunii în condiţiile schimbării. Aceştia pot descrie regiunea mai simplu sau mai complex, dar în esenţă ei indică unde se află regiunea şi ce are de făcut aceasta. Un aspect important al indicatorilor de proiect este că pe lângă faptul că oferă un raport tehnic pentru analişti şi decidenţi, ei furnizeză informaţii şi date într-o formă care are sens general pentru public, având un potenţial mare de comunicare.

98

Dezvoltarea indicatorilor regionali şi zonali potenţează şi aprofundează cunoaşterea regiunilor, care reconciliază comunitatea, creând un instrument informaţional util şi oferind un mijloc de măsurare a calităţii vieţii în regiune, în zonele rurale. Construirea indicatorilor ridică o varietate de aspecte referitoare la utilizarea acestora, precum : ◊ culegerea datelor, ◊ selecţia indicatorilor, ◊ elaborarea metodologiei fiecărui indicator, ◊ utilizarea indicatorilor astfel încât să orienteze şi favorizeze schimbările în regiune şi în zonele rurale. Constituirea indicatorilor semnificativi permite dezvoltarea unei matrice a indicatorilor, care să caracterizeze compatibil dezvoltarea comparativă a regiunilor. Regiunile, urbane sau rurale, se confruntă cu aceleaşi probleme (transport, locuire, dezvoltarea economică, ocuparea, mediul, educaţia, echitatea socială), însă fiecare regiune este unică pe calea schimbării, manifestându-se specific şi dispunând de capacităţi de adaptare distincte, indicatorii oferindu-le posibilitatea măsurării progresului lor pe calea schimbării. Sintetic, indicatorii reprezintă date măsurabile care evidenţiază schimbările în timp ale regiunii, un indicator focalizându-se pe o parte mică, relevantă şi realizabilă a unui sistem care dă sens unui tablou mai cuprinzător, pentru populaţie. Practicienii definesc, de regulă, indicatorii ca mărimi ale performanţei sistemului, a unei regiuni, indicatorii putând fi agregaţi secvenţial în trenduri, avînd în vedere că în cadrul regiunii există numeroase organizaţii care variază ca dimensiune, locaţie, scop sau sector (corporaţii, universităţi, organizaţii non profit, sectorul public şi altele), toate trebuind să se focalizeze spre un scop major, şi anume bunăstarea regiunii. Indicatorii sunt dezvoltaţi şi diseminaţi pentru scopuri diverse, care pot include creşterea calificării regiunii, măsurarea progresului spre setul de obiective, motivarea regiunii pentru acţiune, pregătirea pentru abordarea unor trenduri specifice etc.
99

Se pot delimita două abordări fundamentale ale elaborării rapoartelor pe bază de indicatori, şi anume:  alegerea indicatorilor în încercarea de a stimula schimbarea, sugerând încotro trebuie să meargă regiunea;
 alegerea indicatorilor pentru a relevare corectă, obiectivă a dezvoltării

regiunii. De regulă organizaţiile regionale combină cele două abordări. Una din primele schimbări cu care se confruntă o regiune, o organizaţie regională, dacă decide să elaboreze indicatori constă în determinarea efortului, a costurilor necesare, elaborarea indicatorilor implicând costuri, acestea variind semnificativ, impactul lor depinzând de o serie de variabile:

ce indivizi sau grupuri sunt implicate în proiect;

• ce date sunt disponibile, şi care sunt ceriţele pentru a fi colectate; • care este adâncimea proiectului: numărul şi varietatea indicatorilor, nivelul de analiză; • publicarea raportului cu indicatori; • distribuirea eforturilor. Rapoartele pe bază de indicatori pot fi fundamentate de agenţii proprii ale regiunii sau de organizaţii din afară, adesea proiectul bazându-se pe surse diverse pentru funadamentare. Proiectele proceselor bugetare pot funcţiona în două moduri: o unele regiuni încep prin determinarea bugetului, şi dezvoltă proiecte conform bugetului disponibil; o alte regiuni îşi dezvoltă viziunea a ceea ce doresc să facă, dimensionează proiectele şi apoi abordează partenerii şi potenţialii finanţatori.

4.2. Procese ale construirii indicatorilor

100

Pentru a elabora indicatori regionali este necesară dezvoltarea unui set de criterii care să definească regiunea, aceasta nefiind ceva uşor, fiind dificil de decis care sunt criteriile şi dacă există în fapt un singur criteriu. În funcţie de indivizii şi organizaţiile implicate în proces există multe sugestii care pot sta la baza acestor criterii, astfel, o bază fiind performanţa regiunii, foarte puţine regiuni dorind să includă definiţii criteriale multiple în elaborarea raportelor pe bază de indicatori. Adesea, delimitările sunt determinate de datele disponibile şi unităţile geografice acoperite de aceste date, de exemplu jurisdicţia agenţiei care elaborează raportul. Delimitările adecvate ale regiunilor permit evidenţierea modului cum zonele şi localităţile din cadrul unei regiuni sunt interconectate social, economic şi ambiental. Selectarea indicatorilor de către regiuni este expresia dinamicilor care caracterizeză organizaţiile care elaborează rapoartele pe bază de indicatori şi dinamicile care modelează regiunea. În timp ce unii indicatori sunt utilizaţi pentru mai multe regiuni, precum rata şomajului sau coeficientul de votare, alţii vor fi mai expresivi pentru o unică caracteristică a regiunii, precum unii indicatori de mediu. În fiecare regiune se va acţiona asupra indicatorilor, adică indicatorii utilizaţi vor identifica trenduri care pot fi afectate prin acţiuni, aceşti indicatori acţionabili (influenţaţi prin acţiuni) oferă regiunii o ţintă, spre care să se orienteze întreaga regiune. Regiunile pot utilizeza un număr de metode diferite pentru a selecta indicatorii pe care-i vor raporta, printre acestea fiind: comisii consultative, conducerea internă, reprezentanţii comunităţii, grupurile de lucru, dezbaterile, liderii locali, comitetele de conducere etc. Constatarea generală este aceea că foarte puţine proiecte regionale utilizeză aceeaşi indicatori, un studiu realizat pe 25 de proiecte regionale, în care au fost utilizaţi 250 de indicatori, evidenţiind că numai un indicator a fost utilizat în 22 de proiecte şi 5 indicatori în 18 proiecte. Pe baza un set semnificativ de indicatori regionali se determină, prin combinare şi compilare, un index, indicator sintetic al regiunii sau regiunilor considerate, indicatorii
101

componenţi identificând şi urmărind condiţiile comunităţii şi măsurând progresul spre scopurile vizate de către fiecare. Construirea acestui index presupune participarea tuturor părţilor interesate şi implicate în dezvoltarea regiuniilor, de la oameni de afaceri până la cercetători, de la angajaţi până la controlorii de mediu, aceste părţi fiind organizate sub forma comisiilor consultative şi a comitetelor tehnice de specialişti, care prelucrează, agregă, elaborează metodologia şi construiesc setul de indicatori şi indexul dezvoltării regionale, îndeplinind în acest sens următoarele cerinţe:  legitimitate şi credibilitate;  oferirea de recomandări strategice;  comunicarea continuă;  realizarea de conferinţe publice;  utilizarea informaţiilor opiniei publice;  compararea regiunilor similare;  participarea populaţiei la dezvoltarea şi interpretarea indicatorilor;  concertarea indicatorilor pe nivele. Aspectul esenţial care se impune a fi exprimat prin indexul regional este calitatea vieţii, indicatorii trebuind să reflecte mediul economic, siguranţa publică, sănătatea, educaţia, mediul natural, mobilitatea, mediul politic şi guvernamental, mediul cultural şi recreaţional, dimensiunea principală fiind protejarea mediului natural, vizând reducerea transportului auto, reducerea deşeurilor, conservarea energiei, conservarea şi calitatea apei etc. Managementul datelor poate fi una dintre cele mai grele pietre de încercare pentru indicatorii regionali ai proiectelor, găsirea datelor care să fie cele mai uniforme şi cuprinzătoare putând fi adesea o sarcină dificilă, schimbările managementului datelor incluzând:  date neregulate, accidentale;  intervale de timp neregulate;
102

 frecvenţa de timp variabilă. Metoda de diseminare a unui raport pe bază de indicatori poate afecta semnificativ impactul raportului asupra regiunii, multe regiuni care completează raportul putând sugera că trebuie elaborate planuri pentru diseminare înainte de finalizarea fazei de proiectare, în aceste planuri fiind incluşi participanţii a căror preznţă este critică în procesul de planificare, precum media, sau firmele locare care pot ajuta cu iniţiative regionale, multe organizaţii utilizând forme multiple de diseminare în scopul de a ajunge la un număr cât mai mare de oameni, în acest sens putând fi folosite pentru diseminare prezentările publice sau biroul de informare.

4. 3. Conceptualizarea indicatorilor
Pentru ca un indicator să exprime schimbările din cadrul comunităţii trebuie să identifice o nevoie, o necesitate care reclamă acţiunea, precum transportul, sănătatea, afacerile etc. Indicatorii statistici trebuie să satisfacă anumite caracteristici pentru a fi utili şi eficace, aceasta fiind adevărat şi pentru indicatorii ruralităţii, şi anume:

indicatorul trebuie să utilizeze variabile care sunt simplu de măsurat şi de încredere, ceea ce implică că datele folosite, necesare pentru calculare, sunt uşor de dobândit şi cu costuri acceptabile, obţinute corect de la cei care le deţin şi accesate dintr-o sursă a administraţiei locale, costul resurselor fiind în particular important pentru statisticile rurale din ţările sărace;

indicatorul trebuie să prezinte fezabilitate în măsurare, preferabil pe o bază internaţională, şi comparabiltate; este important de subliniat că, dintr-o perspectivă a dezvoltării sustenabile, măsurarea ruralităţii este relevantă în principal în termeni relativi, precum: o o zonă rurală comparată cu altă zonă rurală; o o zonă rurală comparată cu o zonă nerurală.

Cerinţele impuse pentru ca un indicator să aibă o calitate corespunzătoare, sunt:
103

 inteligibilitate, caracterul logic, indicatorul trebuie să fie clar şi coincis, uşor de înţeles de către utilizatori;  transparenţă, intrările şi procesele trebuie să fie clare, utilizatorii să cunoască procesele măsurate, de unde vine informaţia, cum este procesată informaţia şi cum este calculată;  semnificaţie şi relevanţă, să ofere informaţii utilizatorilor;  analicitate, să ofere suficientă profunzime asupra fenomenului;  completitudine, să acopere întreaga populaţie a unităţilor statistice sau întregii zone geografice;
 încredere, trebuie să aibă puţine erori sau reziduuri statistice;

 comparabilitate, existând diferite nivele de comparabilitate: o comparabilitate internă, interioară, este posibil să se compară acelaşi indicator pentru două subpopulaţii sau zone, o comparabilitate exterioară, este posibil să se compare indicatorul cu indicatori similari din alte surse (surse diferite de date); o comparabilitate intertemporală, fiind posibil de observat indicatorul în timp. Pentru a asigura comparabilitatea este necesar de a avea definiţii şi clasificări clare.  coerenţa, trebuie să aibă aceeaşi perioadă de referinţă, criterii de contabilitate, mod de calcul;  continuitate, să nu aibă întreruperi în seria temporală;  accesibilitate, să fie uşor de obţinut de către utilizatori în termeni de timp, cost, efort;  oportunitate, să furnizeze informaţia utilizatorului în perioada de apariţie a fenomenului studiat,  ieftinătate, costul colectării datelor şi producerii indicatorului să fie minim, în raport cu informaţia oferită.
104

Elaborarea indicatorilor regionali evidenţiază unele cerinţe care trebuie luate în considerare:  asigurarea înţelegerii şi acţiunii regionale, indicatori relevând că unele probleme depăşesc posibilităţile şi frontierile locale, şi că soluţiile apar din cooperare interregională;  obstacolele cele mai mari ale acţiunii regionale nu sunt structurale (distrugeri, teamă, rezistenţa la schimbare), ci legislative, indicatorii servind la construirea soluţiilor;  nu toate problemele sunt regionale, datele regionale putând masca diferenţele semnificative la nivel de ţară sau subregional. Selectarea unui set particular de indicatori se face pe baza: • considerentelor de ordin politic; • definiţiei regionalului şi a ruralului; • datelor disponibile. Scopul este identificarea şi construcţia unui set de indicatori care să fie utili în descrierea „realităţii”, orice indicator oferind informaţii despre cîteva caracteristici ale fenomenului observat, selectarea indicatorilor adecvaţi reclamând luarea în considerare a corelaţiei dintre variabilele analizate şi a măsurabilitâţii indicatorilor specifici, selectarea indicatorilor corespunzători făcându-se în funcţie de obiectivele urmărite. Construirea unui set de indicatori relevanţi, semnificativi pentru dezvoltarea oricărei regiuni, aşa numitul nucleu al indicatorilor regionali, pleacă de la următoarele premise: • dacă scopul este de a creşte înţelegerea, motivarea schimbării şi furnizarea de informaţii pentru progres, este important ca indicatorii să furnizeze informaţii corecte şi credibile; • în scopul de a fi relevanţi, indicatorii trebuie să măsoare rezultatul acţiunilor definibile regional;

105

• delimitarea frontierelor regionale este un pas crucial pentru definirea şi colectarea indicatorilor; • în timp ce categorii largi de indicatori, precum cei demografici, de mediu etc, sunt comuni, cele mai multe proiecte reclamă indicatori specifici unei regiuni;

atât costul şi complexitatea unor indicatori ai proiectelor, cât şi nevoia obţinerii lor din cadrul regiunii reclamă utilizarea de grupuri de subiecţi regionali şi de populaţie pentru construirea unui indicator, raportul pe bază de indicaturi fiind utilizat pentru a zugrăvi un tablou al regiunii şi adesea pentru o descriere riguroasă.

Referitor la criteriile de selectare a indicatorilor, din punct de vedere practic, se evidenţiază următoarele criterii: a) înţelegerea uşoară, b) disponibilitatea datelor, c) claritatea raportată la scopurile regiunii, d) identificarea cu o singură caracteristică a regiunii, e) evidenţierea trendului, f) reflectarea priorităţilor populaţiei, g) obiectivitatea, h) relevanţa politică. În particular, există două abordări principale ale selectării indicatorilor care descriu unele aspecte ale condiţiilor ruralului, aceste abordări, depind de două conceptualizări diferite ale ruralului, sectorială şi teritorială. În perspectiva sectorială asupra ruralului, agricultura şi celelalte activităţi dependente, precum şi activităţile economice neurbane caracterizeză mediul rural, fiind considerate ca aparţinând zonelor ruralului. În acest sens, gospodăriile rurale sunt definite conform activităţilor economice principale ale lor (agricultură, pescuit, silvicultură, etc), fiind posibilă aplicarea indicatorilor rurali la acea subpopulaţie a gospodăriilor şi compararea
106

acestora cu gospodării rurale din diferite regiuni sau cu gospodării nonrurale din aceeaşi regiune. Abordarea sectorială este în principal utilizată în ţările în curs de dezvoltare unde ruralul este, în mod exclusiv, identificat cu agricultura, silvicultura şi pescuitul datorită poziţiei dominante în acestor activităţi aleruralului. Ceea de a doua conceptualizare, teritorială, a ruralităţii reprezintă un concept geografic, în această abordare teritorială ruralitatea se referă la distanţa gospodăriei referitor la accesul la pieţe şi servicii şi la densitatea aşezărilor în care gospodăria este localizată. Astfel, în abordarea teritorială, zonele rurale sunt identificate în relaţie cu caracteristicile lor spaţiale care le descriu: densitatea şi distanţa, indicatorii putând fi utilizaţi pentru a compara zone rurale diferite cu zone nerurale. Implicaţiile sociale şi economice constau în faptil că populaţia rurală are acces mai dificil la pieţele urbane şi la beneficiile nonpiaţă, precum spitale, educaţie, cultură etc. Dincolo de discuţiile şi criteriile de delimitare a ruralului, nu toată populaţia din zonele rurale lucrează în agricultură, piscicultură, silvicultură, şi totodată o parte din populaţia care lucrează în zonele rurale locuiesc în oraşe sau localităţi rurale care au caracteristici urbane în ceea ce priveşte pieţele şi serviciile. Totuşi, din perspectivă regională, accesul la ocupaţii în cadrul unui spaţiu sau accesul la servicii, precum la tratamente spitaliceşti, favorizeză alegerea definiţiei ruralului pe baza unităţii teritoriale regionale, precum o ţară sau o regiune din cadrul acesteia, avînd în acest sens ţări rurale sau regiuni rurale, evident ruralul nefiind exclusiv, ci preponderent. Astfel, localităţile, vecinătăţile, regiunile, provinciile etc pot fi combinate şi delimitate astfel încât să ofere o tipologie a zonelor rurale, conform unui gradient, de la zone mai mult rurale la zone mai puţin rurale. Diferenţele mari în ceeace priveşte nivelul de dezvoltare în unele zone geografice cheie din lume sugerează că, pe lângă indicatorii cheie, există necesitatea unor focalizări specifice, precum conservarea mediului, sustenabilitatea rurală, reducerea sărăciei, îngrijirea sănătăţii etc. această abordare fiind adoptată de către organismele internaţionale referitor la ţările în curs de dezvoltare, unde problema dezvoltării rurale este mai strâns
107

legată de problemele generale ale dezvoltării regionale. În acest sens, în scopul de a permite comparabilitatea între diferitele regiuni, aceste focalizări speciale trebuie să fie delimitate tematic.

4. 4. Clasificarea indicatorilor regionali şi rurali
Observarea ruralităţii poate fi relizată din diferite perspective, tematizarea sugerată de diferitele teorii ale dezvoltării, dar şi de către organismele statistice internaţionale, putând fi utilizată şi în construirea indicatorilor regionali şi rurali, îmbogăţind de altfel schemele de clasificare a indicatorilor, şi în acest sens distingându-se două scheme. Schema I A. componente ale dezvoltării regionale şi rurale 1. mediul natural; 2. bunăstrea socială; 3. condiţii ale bunăstării economice. B. potenţialul dezvoltării regionale şi rurale 4. populaţia în teritoriu; 5. structura economică; 6. comunicaţiile. C. aspecte speciale ale ţărilor în curs de dezvoltare. Schema nr. 2 În această schemă accentul se pune pe procesul dezvoltării, interpretarea indicatorilor pornind de la un cadru pentru înţelegerea existenţei (subsistenţei) sustenabile, definită ca o combinaţie a capabilităţilor, activelor şi activităţilor necesare ca mijloace de trai. În acest context, cadrul analitic esenţial porneşte de la aşa numitul pentagon al activelor, care conţine următoarele cinci categorii: 1. capitalul natural; 2. capitalul financiar; 3. capitalul uman; 4. capitalul fizic;
108

5. capitalul social. Comunităţile şi regiunile realizează rezultatele dorite prin aplicatea strategiilor care exploatează aceste active. Indicatorii sau statisticile referitoare la strategie sunt dificil de conceptualizat şi, de regulă, strategia folosită pentru o regiune sau comunitate nu va fi adecvată pentru altele, totuşi, pot fi propuşi unii indicatori care măsoară capacitatea comunităţii/regiunii de a genera şi implementa strategii, în final, fiind nevoie să fie monitorizaţi indicatori referitori la rezultatele dorite. A devenit evident că nu există reguli fixe pentru evaluarea unui indicator dat al unei categorii date, mai degrabă, scopul acestor categorii fiind să reamintească că aceste cinci categorii de active sunt importante în procesul de dezvoltare al comunităţilor rurale şi urbane, o listă cu indicatorii asociaţi acestor două scheme fiind prezentată în subcapitolul final. Ansamblul indicatorilor semnificativi selectaţi pot forma matricea indicatorilor regionali, grupaţi pe următoarele aspecte regionale: 1. indicatori demografici; 2. indicatori economici: • indicatori economici ai vitalităţii afacerilor; • indicatori economici ai ocupării şi ai veniturilor ( rata şomajului, creşterea ocupării, ocuparea pe sectore, sărăcia, venitul mediu pe familie, salariul mediu pe angajat etc); • indicatori economici ai tehnologiei şi inovaţiei; • indicatori economici ai mediului de muncă; • indicatori economici ai locuirii şi utilizării spaţiului urban; • indicatori economici ai transportului şi mobilităţii. 3. indicatori sociali: • indicatori sociali pentru educaţie şi pregătire;
109

• indicatori sociali pentru copii şi familie; • indicatori sociali pentru sănătate, servicii umane şi siguranţă publică. 4. indicatori de mediu: • indicatori de mediu ai resurselor naturale; • indicatori de mediu ai calităţii apei şi aerului. 5. indicatori ai angajării civice. Asamblarea oricărui indicator regional sau rural identifică trei dimensiuni:

starea, situaţia sau nivelul indicatorului, de exemplu procentul femeilor între 25-40 ani în totalul femeilor din regiune sau zona rurală; dispersia, concentrarea sau variabilitatea, de exemplu indicele GINI al inegalităţii din toate unităţile teritoriale ruraleşi urbane al procentului femeilor între 25-40 de ani, cu şcoală secundară;

tendinţa sau trendul uni indicator în timp.

Fiecare dimensiune a unui indicator dat adaugă informaţie pentru interpretarea indicatorului, scopul indicatorilor statistici fiind de a evidenţia aspectele esenţiale ale acestora pentru a descrie caracteristicile socioeconomice. Pentru a rezuma fenomenul este necesar de a oferi câteva mărimi de nivel, acestea incluzând numai componentele principale, necorelate, după care sunt elaborate câteva măsuri ale componentelor deispersiei sau concentrării, iar în final se evidenţiază măsurile trendului.

4. 5. Măsurarea ruralităţii
Gospodăriile rurale sunt, în mod tipic, unităţi de observare din care datele sunt colectate pentru fiecare unitate teritorială rurală, un exemplu de indicator calculat pe baza gospodăriilor rurale fiind forma normalizată a venitului pe cap de locuitor al gospodăriilor într-un an dat, într-o zonă rurală dată. Dispersia şi concentrarea acestei variabile pot fi măsurate în moduri diferite, de exemplu prin normalizarea erorilor pătratice din forma de mai sus şi indicele Gini al inegalităţii.

110

Un exemplu al unui indicator calculat din datele administrative iniţiale poate fi rata normalizată a mortalităţii pentru copii sub 5 ani pentru un an dat şi pentru o zonă rurală dată, dispersia şi concentrarea putând fi calculaţi în toate zonele rurale similare. Pe lângă măsurile dimensiunii, dispersiei şi concentrării considerate într-un moment dat, este adesea utilă măsurarea tendinţei în timp, pentru multe caracteristici ale ruralităţii seriile temporale fiind necesare pentru a calcula ratele intertemporale ale îmbunătăţirii creşterii sau media acestor rate pentru un set de perioade de timp. Calcularea mediei ratei creşterii pe cinci ani , de exemplu, poate fi preferabilă pentru înţelegerea tendinţei, deoarece volatilitatea pe termen scurt va fi exclusă. Trebuie subliniat în final că fiecare dintre cele trei dimensiuni ale unui indicator pentru o unitate teritorială rurală dată poate fi comparată cu celelalte unităţi teritoriale rurale sau urbane pentru a obţine o măsură a dezechilibrului în dezvoltare sau pentru a măsura discrepanţa socioeconomică. Atunci când sunt selectaţi indicatorii trebuie să se ţină seama de faptul că nu toţi indicatorii au aceeaşi capacitate informativă cu privire la fenomenul observat. În plus, aproape toţi indicatorii pot crea confuzie şi produce informaţii greşite pentru utilizatorul final şi, în acest sens, se recunoaşte valoarea utilizării unei secvenţe graduale, ierarhizate a indictorilor rurali. În unele cazuri zona rurală devine ea însăşi unitate de observaţie, acolo unde agenţiile statistice pot publica date colectate de la o sursă administrativă de date. În continuare sunt detaliate rezumativ cele două scheme alternative posibile, prezentate mai sus, care evaluează starea, tendinţa în timp şi variabilitatea dezvoltării rurale. Schema 1 A. Componente ale dezvoltării rurale A1. Mediul natural. o Caracter: calitatea şi condiţiile mediului natural în regiunea rurală (resurse naturale şi natura), ca cerinţe necesare pentru a atinge o calitate bună a vieţii şi ca o oportunitate pentru a spori condiţiile economice ale populaţiei rurale.
111

o Indicatori posibili: ◊ de stare: apa consumată pe locuitor, indicele biodiversităţii (număr de animale diferite pe unitatea de suprafaţă), consumul de energie pe locuitor, emisiunea de CO2 pe locuitor, indicele reciclării etc; ◊ tendinţa se determină pentru fiecare indicator. A2. Bunăstarea socială o Caracter: calitatea vieţii şi bunăstării sociale, o calitate bună însemnând educaţie şi sănătate, reducerea riscurilor şi vulnerabilităţii populaţiei. o Indicatori posibili: ◊ de stare: procentul populaţiei, în vârstă de 15-24 ani, care are un nivel dat de forma de educaţie la momentul t; rata mortalităţii infantile; publicaţii pe cap de locuitor. ◊ tendinţa este determinată pentru fiacare indicator, ( t / t-1). A3. Condiţii ale prosperităţii economice o Caracter: venitul şi averea poipulaţiei. o Indicatori posibili

de stare: venit real pe cap de locuitor.

◊ tendinţa: creşterea venitului real pe cap de locuitor. ◊ dispersia şi concentrarea: inegalitatea venitului real pe cap de locuitor B. Potenţialul dezvoltării rurale B1. Teritoriul cu referire la populaţie. o Caracter: teritoriul disponibil populaţiei rurale pentru a trăi, a cultiva pământul şi a desfăşura activităţi economice performante. o Indicatori posibili:
112

◊ de stare: suprafaţa teritoriu / populaţie; suprafaţa agricolă utilizată /populaţie rurală etc; ◊ dispersia: teritoriu pe cap de locuitor- număr de unităţi teritoriale în cadrul fiecărei clase dimensiunale de km. pătraţi de suprafaţă pe locuitor; ◊ tendinţa:creşterea populaţiei rurale (t/t+1) B2. Structura economică o Caracter: sănătatea mediului economic al populaţiei urbane.
o Indicatori posibili

◊ de stare: rata ocupării; rata datoriei guvernanţei locale. ◊ tendinţa: rata migraţiei, rata creşterii ocupării, reducerea datoriei guvernanţei locale. B3. Comunicaţii
o Caracter: capacitatea populaţiei rurale de a comunica şi interacţiona

cu restul lumii. o Indicatori posibili: ◊ de stare: staţii (de cale ferată, auto, aeroporturi) pe cap de locuitor; telefoane pe cap de locuitor etc. ◊ tendinţa: rata de crştere a staţiilor, rata de crteştere a telefoanelor etc.
C. Aspecte speciale din ţările în curs de dezvoltare.

Aceasta reprezintă o listă a caracteristicilor relevante în perspectiva ţărilor în curs de dezvoltate, construcţia indicatorilor nesugereazând că alegerea finală depinde în principal de datele disponibile în orice ţară. C1. Pieţe şi instituţii: indicele preţurilor de consum; membrii în organizaţiile producătorilor agricoli etc.

113

C2. Infrastructura: populaţia rurală cu acces la telefon, la electricitate, la internet. C3. Sărăcie: populaţia rurală trăind cu mai puţin de x lei pe zi; malnutriţia copiilor rurali etc. C4. Agricultura: productivitatea agricolă; indicele producţiei agricole etc. C5. Resurse naturale: păduri şi despădurire; C6. Educaţie: analfabetismul rural total şi pe sexe, rata netă a şcolarizării primare. C7. Sănătate: contaminarea, înbonlăvirea populaţiei rurale. Schema 2 Active, capacitatea proiectării şi implementării strategiilor şi rezultatele dorite pentru existenţa susternabilă: sunt selectaţi indicatori posibili pentru populaţia urbană şi rurală.
1. Indicatori posibili ai activelor unei localităţi sau regiuni. 1.1.

Capitalul natural: volumul de apă potabilă pe locuitor într-o perioadă; număr de hectare arabile pe locuitor etc. Capital financiar: partea populaţiei cu economisire peste o anumită limită; partea din economisire în active fixe şi în active financiare şi lichide; disponibilitatea instituţiilor financiare în regiune sau zonele rurale (număr, diastanţa etc); investiţiile financiare din portofoliul instituţiilor localizate în comunitatea locală.

1.2.

1.3.

Capital fizic: procentul populaţiei trăind în locuinţe electrificate; stocul de locuinţe (număr de persoane pe cameră); numărul populaţiei pe km. de stradă modernă etc

1.4.

Capitalul uman: rata mortalităţii infantile; procentul copiilor şcolarizaţi, pe categorii de vârstă etc. Capitalul social: numărul de ziare pe locuitor; procentul celor care votează din totalul electoratului; procentul locuinţelor cu telefon în totalul locuinţelor etc.
114

1.5.

2. Indicatori posibili ai capacităţii de proiectare şi implementare a strategiilor de dezvoltatre. o procentul populaţiei, pe grupe de vîrstă, care a absolvit liceul; o procentul populaţiei angajate în fiecare sector economic; o numărul noilor afaceri demarate în ultimul an etc.
3. Indicatori posibili ai rezultatelor dorite pentru o existenţă sustenabilă a

indivizilor din comunităţile şi regiunile rurale şi urbane: o speranţa de viaţă la naştere, pe total, pe bărbaţi, pe femei; o mişcarea populaţiei, pe zone rurale, urbane şi total; o rata ocupării; o venitul câştigat pe angajat; o procentul populaţiei sărace; o procentul populaţie, pe grupe de vârstă, care moare din cauze prevenibile (accidente, boli etc).

Concluzii
Indicatorii regionali şi rurali reprezintă un instrument esenţial de cunoaştere cantitativă a dezvoltării spaţiilor regionale şi rurale, a stării, diferenţierii şi tendinţei dezvoltării, şi totodată un instrument indispensabil pentru fundamenterea strategiilor şi politicilor dezvoltării rurale şi regionale. Capacitatea ansamlului de indcatori, selectaţi şi construiţi, de măsura şi sintetiza aspectele specifice şi relevante al regionalului şi ruralului, de a integra concentric spaţiile teritoriale, de dimensiuni diverse trebuie să constituie un obiectiv principal al elaborării indicatorilor. Expresia finală a acestui proces de elaborare şi semnificare îl reprezintă matricea indicatorilor şi indexul dezvoltării regiunilor sau a zonelor rurale, schemele prezentate oferind sugestii referituare la configuraţia şi metodologia de construire a indicatorilor.

Teste de autoevaluare
115

1. Practicienii definesc, de regulă, indicatorii ca:

a) mărimi ale performanţei regiunii, b) instrument de măsurare a situaţiei regiunii, c) instrument de identificare a nevoilor, d) schimbările în timp ale regiunii. Perecizaţi care dintre formulările de mai sus sunt acceptate, de regulă, de către precticieni.
2. Sintetic, indicatorii reprezintă date măsurabile care evidenţiază schimbările în

timp ale regiunii, un indicator focalizându-se pe o parte mică, relevantă şi realizabilă a unui sistem care dă sens unui tablou mai cuprinzător, pentru populaţie. Precizaţi dacă definiţia de mai sus este conformă celei din capitol, dacă este adevărată sau falsă.
3. Printre cerinţele construirii setului de indicatori şi a indexului dezvoltării

regionale, se enumeră: a) oferirea de recomandări strategice;
b) agregarea structurală a indicatorilor;

c) realizarea de conferinţe publice; d) utilizarea informaţiilor opiniei publice; e) compararea regiunilor similare; f) descentralizarea indicatorilor. Precizaţi care dintre cerinţele enumerate nu sunt conforme enumerării din capitol.
4. Printre cerinţele care asigură calitatea corespunzătoare a uni indicator sunt:

a) repetabilitate, b) ieftinătate, c) aplicabilitate, d) veridicitate. Precizaţi care dintre cerinţe se regăsesc între cerinţele prezentate în capitol. 5. Între cele două conceptualizări ale ruralului se evidenţiază perspectiva structurală. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.
116

6. Tipologizarea zonelor rurale se poate face prin combinarea şi delimitarea localităţilor, vecinătăţilor, regiunilor, provinciilor etc, obţinându-se un radient, care le ierarhizezeă de la zone determinant rurale pâna la zone puţin rurale. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.
7. Schema nr. 2, de calsificare a indicatorilor regionali şi rurali, se bazeză cadrul

analitic al pentagonului activelor, care cuprinde: a) capitalul natural; b) capitalul tradiţional (cultural), c) capitalul infrastructural, d) capitalul financiar, e) capitalul uman, f) capitalul social, g) capitalul comunitar. Precizaţi care dintre categoriile de active enumerate nu fac parte din pentagon.
8. Asamblarea oricărui indicator regional sau rural identifică următoarele

dimensiuni: a) starea, situaţia sau nivelul, b) dispersia, concentrarea sau variabilitatea, c) interdependenţa, interacţiunea, d) tendinţa sau trendul uni indicator în timp. Precizaţi care dintre dimensiuni nu este adevărată, conform formulării din capitol.
9. Dispersia şi concentrarea variabilelor pot fi măsurate în moduri diferite: prin

normalizarea abaterilor pătratice şi prin indicele Gini al inegalităţii. Precizaţi dacî afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.

117

5. Analiza regională multisectorială
Obiectivul capitolului îl reprezintă explicitarea metodei matriciale utilizată, sum forma analizei multisectoriale şi multicriteriale, utilizată pentru analiza multidimensională a spaţiilor regionale, utilizând indicatori matriciali de structură, în scopul fundamentării dezvoltării regionale. Concepte cheie: analiza imput-output, analiză multicriterială, analiza SOWT, analiză matricială, analiză multicriterială, index al competenţelor regionale, magementul riscului.

5.1. Nevoia de noi tehnici de analiză
Aplicarea tehnicilor cantitative în analiza regională poate oferi o înţelegere atât a schimbării în timp a performanţei economiei regionale, precum şi a interdependenţelor dintre sectoarele economiei, incluzând folosirea proiecţiilor pentru a testa potenţialul de dezvoltare viitoare a regiunii. Tehnicile calitative permit, de asemenea, explicarea raţiunii de a fi a modelelor dezvoltării regionale survenite într-o regiune şi de a îmbunătăţii capacitatea analiştilor de a reflecta asupra rezultatelor sau posibilităţilor economice pentru un viitor bazat pe experienţa colectivă, înţelepciunea şi judecata actorilor din cadrul economiilor regionale. O provocare a analizei regionale constă în rafinarea gândirii asupra modului de dezvoltare viitoare şi crearea de noi tehnici, care să traverseze metodele cantitative şi calitative ale analizei pentru a oferi o mai bună perspectivă asupra factorilor care contribuie la crearea şi menţinerea unui viitor regional competitiv. Analiza regională a evidenţiat rolul primar al roiurilor industriale de motor al dezvoltării regionale, considerând însă economia ca entitate, sau a sectoarelor economice şi marilor firme ca independente unele de altele. În realitate, orice economie regională este scufundată într-un labirint de legături, fluxuri şi factori multisectoriali, fiecare economie fiind specializată şi jucând un rol cheie în definirea structurii viitoare şi a formei
118

economiei. Utilizarea analizei input-output ajută la deducerea faptului că roiurile (clustere) industriale sunt unul din instrumentele disponibile ale analizei economice regionale, care oferă o bună înţelegere a relaţiilor sau legăturilor care se constituie între industriile unei regiunii. În timp ce fluxurile financiare intersectoriale şi alte fluxuri reprezintă un indicator important al competitivităţii, ele nu explică complexul de factori sau elementele structurale profunde care contribuie la generarea avantajului comopetitiv al firmelor, sectoarelor industriale sau roiurilor industriale dintr-o regiune. Teoria bazei economice relevă modul cum, adesea, există un număr mic de firme sau afaceri care joacă un rol pivotal în definirea structurii economice, performanţelor şi dezvoltării unei regiuni, multe din aceste industrii pivot fiind cuprinse în reţele sau roiuri, aceste roiuri integrand industriile nucleu, reţeaua de ofertanţi/distribuitori şi infrastructura economică de bază, sprijinind dezvoltarea şi competitivitatea regiunii pe pieţele concurenţiale. Pentru a maximiza potenţialul de dezvoltare economică al unei regiuni este necesar, însă, de a cunoaşte care factori din anumite industrii contribuie la avantajul competitiv, de a măsura punctele tari şi slăbiciunile acestora şi de a identifica relaţiile şi interdependenţele dintre factori în sprijinirea dezvoltării industriilor individuale sau a roiului industrial. Totodată, datorită creşterii nivelului de incertitudine şi concurenţă în mediul de afaceri, în era globalizării şi a schimbărilor rapide, se impune elaborarea unor metode mai riguroase pentru evaluarea riscului regional, care este propriu regiunii, confruntată cu schimbarea rapidă a condiţiilor şi avantajului competitiv. Au fost elaborate tehnici mai analitice, necesare pentru a măsura şi a compara caracteristicile industriilor şi roiurilor şi a relaţiilor dintre acestea, tehnici care implică o anumită formă a analizei multisectoriale (AMS), această metodă reprezentând un instrument eclectic, dezvoltat din tehnici analitice cantitative şi calitative diferite, utilizând instrumentu matricial de analiză.

5.2. Baza teoretică a AMS
119

Iniţial, analiza multisectorială a fost utilizată ca un instrument calitativ pentru a contribui la măsurarea copetitivităţii factorilor care sunt implicaţi în dezvoltarea regiunii, primul obiectiv al acestei tehnici constând în furnizarea de dovezi care să sprijine dezvoltarea unei strategii economice pentru o regiune care se transformă pe baza avantajului său competitive. Analiza SOWT multisectorială Aplicarea analizei SOWT în cazul unui sector al industriei poate evidenţia ansamblul de factori care influenţează competitivitatea regiunii, unii factori fiind comuni şi altor sectoare, alţii putând fi puternici într-un sector, dar slabi pe ansablul economiei. Diferenţierea subtilă a factorilor SOWT între sectoare industriale poate ajuta la identificarea oportunităţilor şi a pericolelor într-un sector industrial, care poate acţiona cu alte sectoare pentru îmbunătăţirea competitivitţii economiei ca întreg. Problema analizei SOWT rezidă în aceea că aceasta tinde să fie atotcuprinzătoare. În consecinţă, mulţi micro-factori din diferite sectoare, care ar putea fi utilizaţi şi dezvoltaţi pentru a îmbunătăţii competitivitatea în alte industrii sau roiuri industriale, nu sunt luaţi în considerare de analiza SOWT, efectul cumulativ al acestor factori putând, însă, contribui la competitivitatea unor roiuiri sau sectoare industriale specifice, care sunt determinante pentru avantajul competitiv al unei regiuni. Pentru a utiliza analiza SOWT este necesară stabilirea unor criterii, acestor criterii în cazul mai multor sectoare, ramuri economice , demers fiind prezentat în tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4.
Rj Rj
Ci

, şi compararea

, pentru cele 4 elemente

SOWT, puncte tari, S, slăbiciuni, W, oportunităţi, O, pericole, T, simplificat acest

1 O,W

2

3

…..

n

Ci

1 2 3 ….. m

S,T S,O W,T
120

În căsuţele matricei se trec elementele specifice analizei, caracteristice unui anumit criteriu dintr-o anumită ramură, toate căsuţele fiind caracterizate prin combinaţia a două elemente, unul specific mediului intern, celălalt mediului extern al ramurii. Prin compararea rezultatelor dintr-o anumită regiune sau dintr-un sector industrial pot fi identificate problemele critice, evidenţiate prin cele 4 elemente ale analizaei SOWT care afectează performanţa dintr-o regiune. În acest fel, poate fi dezvoltată o strategie adecvată pentru a ameliora factorii negativi sau pentru a consolida pe cei pozitivi. Tehnica multisectorială SOWT presupune consum de mult timp, iar datele disponibile nu sunt în formatul cerut de analiză, situaţie ameliorată însă prin programele de calculator. Teoria matricială Această teorie este utilizată în cazul reprezentării unui set complex de informaţii şi pentru a simplifica notaţiile, atunci când se trateză un număr mare de ecuaţii simultane. Analiza AMS utilizează unele aplicaţii matriceale pentru a elabora un număr de indici relevanţi. Analiza factorilor şi analiza structurală pot fi utilizate pentru a identifica factorii care contribuie la competitivitatea şi dezvoltarea unei regiuni, o aplicaţie a acesteia fiind elaborarea indicilor care permit compararea dintre sectoarele industriale sau regiuni conform unor criterii, reprezentată în tabelul nr. 5. Tabelul nr.5. Criteriul de Evaluare (C) a b c d m

Sectoare industriale (Si) 1 2 n 0 1 0 2 2 5 25 0,20 1 3 0 4 4 12 25 0,48 0 0 2 3 6 11 25 0,44
121

Max( Si

Index 0,07 0,27 0,14 0,60 0,80

1 1 2 9 12

=3) 15 15 15 15 15

Max Index

(∑C

m

= 5)

Avantajul unei asemenea matrice este acela că poate fi utilizată pentru a oferi o bază comună pentru compararea interregională a factorilor care contribuie la creşterea competitivităţii şi dezvoltarea regiunilor, în scopul calculării unui indice agregat. Analiza structurală AMS îşi are originea în două arii de cercetare: teoria matricei input-output regionale şi analiza structurală. Analiza input-output este o metodologie a cărei denumire derivă din modelul dezvoltat de Leontieff, scopul principal al acestui model fiind acela de a modela interdependenţa dintre sectoarele industriale dintr-un sistem economic, naţional sau regional. Modelele regionale input-output descriu atât tranzacţiile dintre o regiune şi restul lumii, cât şi dintre activităţile din cadrul regiunii. Acest modele generează un indice multiplicator sau o rată care măsoară efectul sau impactul total unei creşteri în cererea de ocupare sau de venit. Acesta poate fi, de asemenea, utilizat pentru predicţia sau previziunea impactului performanţei viitoare potenţiale a economiei unei regiuni şi a schimbări în tranzacţiile interindustriale. Utilizarea analizei input-output ca instrument analitic în evaluarea dezvoltării posibile a regiunii este limitată la scara regională agregată. Totuşi, este posibilă dezagregarea, astfel ca analiza să investigheze fluxurile interindustrii între componentele sub-regionale ale unei regiuni, şi să măsoare impactul potenţial a dezvoltării unui element din cadrul structurii şi fluxurilor interindustrii ale acestei sub-regiuni. Analiza structurală se ocupă cu colectarea şi prelucrarea setului de date calitative, permiţând analistului să descrie un sistem prin utilizarea matricei, care interconectează toate elementele sistemului. Metoda permite identificarea şi analiza relaţiilor dintre variabilele principale, ordonate ierarhic, care constituie structura sistemului investigat, adică a reţelei de relaţii dintre elementele sistemului, structura menţinând permanenţa sistemului. Analiza structurală prezintă unele avantaje pentru analiza regională, şi anume:
122

o stimulează gândirea asupra căii de operare a sistemului economic regional; o poate fi utilizată pentru a evalua alegerile strategice şi scenariile de planificare; o facilitează comunicarea şi dezbaterile referitoare la opţiunile dezvoltării economice specifice. În practică, analiza structurală este utilizată în două moduri principale:
 în cercetarea modului de adoptare a deciziilor asupra variabilelor cheie,

care se referă la structura şi dimensiunile sistemului;  în realizarea previziunilor. Cadrul analitic şi metodologic al AMS AMS valorifică elementele principale ale tehnicilor analitice prezentate, rezumativ, mai sus. Instrumentul principal al AMS este matricea, care măsoară şi analizeză diferite variabile din sectoarele industriale, pe care le cuprinde o economie regională, reprezentată în tabelul. nr.6. Tabelul nr. 6. unde: C a c d …. m
∑scor sec tor
max ∑ .scorcriteriu

S = regiuni, sectoare , ramuri industriale; S 1 2 3 4 …. n

scorcriteriu ∑

max ∑ scor sec tor

C = criterii de evaluare. Utilizarea acestei structuri matriciale de bază permite elaborarea unor instrumente pentru analiza regională, prin aplicarea cadrului AMS. Numărul de sectoare selectate depinde de gradul de detaliu dorit, fiind avantjos dacă acesta corespunde numărul de
123

sectoare din analiza input-output, putându-se efectua, în acest fel, comparaţii între tabelele intrări-ieşiri şi matricea AMS. AMS poate fi folosită, de asemenea pentru a evalua roiurile industriale, fiind necesară mai înainte cartografierea acestor clustere. O problemă metodologică semnificativă a AMS o reprezintă ponderarea factorilor, nu toţi factorii măsuraţi prin această tehnică având aceeaşi pondere în toate sectoarele industriale, în multe cazuri existând diferenţe semnificative între sectoare în ceea ce priveşte importanţa factorilor. În acest sens, sunt aplicate ponderi diferite factorilor utilizaţi în evaluare, care depind de importanţa, prioritatea şi valorile ataşate diferiţilor factori. De exemplu, se poate folosi o scală de la 1 la 5 privind importaţa factorilor, şi pe baza valorilor, notelor acordate, fiecărui factor ataşat unei industrii, de către experţi, se determină media notelor pentru diferiţii factori în fiecare sector industrial, putându-se obţine media pentru fiecare factor din sectorul industrial. Ponderea este multiplicată cu notele iniţiale pentru a se obţine nota ponderată. Analiza multicriterială (AMC) Analiza multicriterială oferă decidenţilor politici o alternativă atunci când progresul spre atingerea obiectivelor multiple nu poate fi măsurat printr-un singur criteriu, adică valoarea monetară, putând fi utilizată ca un instrument de sprijin pentru a evalua rezultatele unui proiect, luând în considerare o serie predeterminată de criterii sau de variabile. AMC este utilizată pe larg în procesele de adoptare a deciziilor de mediu, în care o serie de criterii, adesea conflictuale, trebuie să fie luate în considerare ca parte a unui proces general de luare a deciziei. Una dintre formele cele mai simple ale AMC este analiza matricială a atingerii obiectivelor, AMAO, prin care se evaluează rezultatele proiectelor alternative, bazată pe criterii diferite, precum planul de transport, implicând un program complex de programare liniară. Alegerea ponderilor aplicate diferitelor variabile poate altera semnificativ rezultatele, complexitatea matematică a modelului care abordează dinamica schimbării constituie o dificultate în utilizarea metodei. În ciuda acestei dificultăţi, AMC este în mod obişnuit
124

utilizată ca instrument de fundamentare în analiza economică şi formează o platformă importantă pentru dezvoltarea analizei multisectoriale (AMS). Figura nr. 4 prezintă matricea de bază utilizată de AMC, nota criteriu-opţiune , toate căsuţele ij ale matricei. Notele pentru fiecare Xij de pe o linie sunt însumate orizontal, obţinând nota opţiunii, NO:
NO = ∑ Xij
i =1 m
Xij

,

fiind o măsură a tăriei relaţiei dintre fiecare alegere, i, şi fiecare criteriu, j , evaluată pentru

(2)

Cea mai înaltă notă (scor) exprimă cea mai bună sau rea opţiune, depinzând de scala de măsură. Figura nr. 4. opţiuni i 1 X=Xij n Este neobişnuit ca toate criteriile să aibă aceeaşi pondere, de exemplu, problemele care pun în primejdie viaţa vor avea probabil un rating mai înalt în analiza riscului. Pentru a armoniza importanţa diferitelor criterii, sunt aplicate ponderi scorurile valorilor ponderilor Xij, NOP, fiind calculate astfel:
NOP = ∑ωj × Xij
i =1 m
ω ij

j

fiecărui criteriu,

(3)

Această tehnică de bază poate fi utilizată pentru adoptarea deciziilor şi evaluarea prospectivă, aplicaţii avansate ale AMC utilizând o matematică complexă, îndeosebi atunci când criteriul este considerat pe ranguri.
125

Tehnici similare acesteia pot fi utilizate pentru a evalua factorii competitivităţii regionale pentru diverse industrii în cadrul economiei regionale. Dacă factorii competitivităţii sunt prezentaţi pe linii (i), şi industriile pe coloane (j), atunci valorile pot fi obţinute pentru fiecare Xij, care reprezintă forţa sau slăbiciunea relaţiei dintre cele două seturi de variabile evaluate. Dacă valorile lui Xij sunt adunate după j, pe linii, poate fi identificată forţa diferitelor atribute de competitivitate, matricea oferind un tablou al relaţiilor dintre atributele competitivităţii şi industrii, tehnica matricială formând baza AMS.

5.3. Utilizarea AMS pentru strategia dezvoltării regionale
Cadrul planificării strategice AMS poate fi utilizată pentru a sprijini următoarele aspecte ale potenţialului de dezvoltare şi preformanţei regionale: o identificarea şi evaluarea factorilor care contribuie la susţinerea creşterii competitivităţii economiei regionale, precum competenţele principale, infrastructura strategică şi managementul riscului, o identificarea de noi oportunităţi şi pieţe pentru dezvoltarea economiei regionale, care implică atît dezvoltarea potenţialului commercial, cât şi dezvoltarea industriilor care intersectează sectoarele. Elemente ale competitivităţii şi riscului în AMS Competitivitatea regională, C, poate fi conceptualizată ca fiind funcţie de trei factori cheie:  competenţele esenţiale, Ce;  arhitectura sau infrastructura strategică, As;
 managementul riscurilor, Rm.

Formal, această dependenţă se poate exprima astfel:
CR = f (Ce, As, Rm )

(4)

126

În contextual dezvoltării economice regionale competenţele esenţiale se referă la modalităţile specifice sau căile unice de utilizare de către regiuni a resurselor, tehnologiei, abilităţilor, infrastructurii etc., în scopul realizării avantajului competitiv. Infrastructura strategică constituie hardul, softul şi intelgenţa infrastructurii, care sprjină activităţile generatoare de valoare adăugată, înzestrarea unei regiuni cu o asemenea infrastructură permiţându-i să concureze pentru ivestiţii, dezvoltare şi pieţe. Managementul riscului se referă la elemente de risc natural, uman, de piaţă etc, care au impact asupra performanţei economiei regiunii, afectând semnificativ competitivitatea economiei regiunii, abilitatea de a gestiona riscul fiind un avantaj competitiv al regiunii. AMS încearcă să măsoare, într-un mod sistematic, competitivitatea regiunii cu privire la aceste elemente, utlizând metode specifice, dintre care unele au fost prezentate mai sus. Indicatorii sectoarelor industriale şi ai competitivităţilor esenţiale Evaluarea competenţelor esenţiale reclamă elaborarea a doi indicatori, şi anume:
● indicatorul care măsoară competitivitatea sectorului industrial;

● indicatorul care măsoară competenţa esenţială a regiunii. Urtilizând matricea AMS prezentată mai sus, poate fi obţinut un indice al capacităţii sectorului industrial, prin însumarea notelor de pe coloană şi împărţirea la nota maximă, aceasta permiţând regiunilor să fie comparate pe o bază egală, cu condiţia ca să fie utilizat acelaşi criteriu pentru analiză. În mod similar, poate fi obţinut un indicator al competenţelor (capacităţilor) esenţiale, prin însumare rândurilor şi aplicând aceeaşi tehnică de definire a indicatorului. Aceste analize relevă acele trăsături, caracteristici ale economiei regiunii care sunt cruciale pentru dezvoltare, oferind, totodată, o bază pentru orientarea economiei regiunii în viitor. Cercetarea şi analiza sistematică şi evolutivă a competenţelor esenţiale care contribuie la creşterea competitivităţii şi capacităţilor economiei regionale a permis deducerea şi constituirea unui index al competenţelor esenţiale, nucleul competenţelor, care permite
127

analiza anuală comparativă a performanţelor naţiunilor şi regiunilor, îndeosebi, a acelor factori care reprezintă competenţele esenţiale aplicabile dezvoltării economice regionale. Forumul economic mondial a elaborat un index de 380 de factori ai competitivităţii, grupaţi în 8 categorii, factori măsuraţi anual la nivelul economiilor naţionale, acest index fiind utilizat şi pentru elaborarea unor serii de indici pentru economiile regionale din diverse ţări şi părţi ale lumii. O formă grafică simplificată a acestor 8 categorii principale, este prezentată în figura nr. 5. Figura nr. 5. Puterea economică internă Resusele umane Competitivitat Internaţionalizarea Guvernarea Finanţe Infrastructura

Tehnologia Managementul

În timp ce cercetările sunt împiedicate de inadecvarea datelor regionale, acest indicator sintetic reprezintă o abordare interesesantă, care utilizeză economia naţională ca etalon pentru a compara performanţele economice ale regiunilor. Infrastructura strategică Infrastructura strategică joacă un rol critic în dezvoltarea economică şi creşterea competitivităţii regiunilor, chiar puncte slabe minore ale acestei infrastructuri putând avea un impact semnificativ asupra competitivităţii industriilor şi organizaţiilor implicate în dezvoltarea regiunii. Prin analiza indexului factorilor se pot identifica factorii infrastructurii strategice care contribuie la creşterea competitivităţii şi compara aceşti factori pentru diferite regiuni, din această analiză evidenţiindu-se doi indicatori:
128

▪ indicatorul care măsoară competitivitatea infrastructurii strategice a industriei; ▪ indicatorul care măsoară competitivitatea factorială a infrastructurii strategice. Identificarea factorilor cheie ai infrastructurii strategice are importanţă, îndeosebi, pentru investitorii care caută locaţii pentru industriile care se pot capitaliza pe baza acestor avantaje. Identificarea comercială De regulă, o economie regională are un grad de dependenţă de anumite sectoare industriale şi problema strategică constă în diversificarea acestor sectoare şi a performanţelor de export ale acestora. În acest sens, procesul AMS încorporează dezvoltarea unei matrice de export pentru potenţialul relativ de piaţă, derivată prin alocarea unor note pe o scală de la 1 la 5, care indică prin 1 potenţial nesemnificativ şi prin 5 potenţial de piaţă foarte ridicat. Fiecare sector industrial , S, este evaluat pe destinaţii principale de piaţă, M, pentru produsele şi serviciile regionale. Matricea notelor, a scorurilor, prezentată în tabelul nr. 7, reprezintă potenţialitatea pieţei care trebuie dedusă din analizele cantitative şi calitative ale fluxurilor comerciale şi domeniului pieţei. Din matrice pot fi deduşi doi indicatori:
● indicatorul

oportunităţilor

potenţiale

de

dezvoltare

dezvoltării

potenţialului

industrial,

calculat

prin

însumarea notelor de pe coloane;
● indicatorul potenţialului de export, dedus prin însumarea notelor

liniilor. Tabelul nr. 7 Locaţia pieţei M1 M2 …… Mm S1 1 3 …. 1 Sectoare industriale S2 …… 0 … 4 …. ….. ….. 3 ….
129

Sn 1 5 …. 0

Identificarea oportunităţilor de dezvoltare economică multilaterală a sectoarelor Se impune utilizarea tabelelor intrări-ieşiri derivate din analiza intrări-ieşiri pentru a identifica noi oportunităţi de dezvoltare şi de investiţii în regiune, prin analiza legăturilor de afaceri dintre sectoarele industriale, mixul şi magnitudinea legăturilor fiind indicatori ai gradului şi diversităţii economiei regionale, evidenţiind capacitatea acesteia de a sprijini exporturi noi şi activităţi de dezvoltare economică. Abordarea AMS, utilizând tabelele intrări-ieşiri, implică evaluarea, care poate fi bipolară sau scalară, de exemplu, de la 1 la 5, a potenţialului, P,a legăturilor dintre sectoarelor industriale. Pentru a oferi date semnificative pentru scopurile planificării strategice, este necesar să se obţină o anumită estimare a cotei, ratei care trebuie aplicată pentru a măsura potenţialul economic, elaborând o a doua măsură legată de scala sau valoarea economică a oportunităţii, O, astfel, economic realizabil. Matricea pe ansamblu, prezentată simplificat în tabelul nr. 8, reprezintă o măsurare pe două căi a magnitudinii potenţialului de colaborare în cadrul industriilor şi între industrii, în matrice fiind completate, exemplificativ, numai unele căsuţe. Conform datelor din matrice, magnitudinea potenţialului de colaborare dintre turism şi agricultură poate fi 15, în timp ce reversul, dintre agricultură şi turism poate fi 12, rareori cele două potenţiale ale colaborării reciproce sunt egale. Diagonala matricei identifică oportunităţile pentru extindere, adică sectoarele legate în cadrul unei industrii sau roi industrial, celelalte cifre reprezintând oportunităţile potenţiale de sprijin intersectoriale pentru crearea de noi activităţi de afaceri. Din matrice este posibil să fie derivat un indicator, numit indicatorul legăturilor potenţiale cu alte sectoare ale economiei regiunii. Tabelul nr. 8. Sectoare Ind. Agr.
130
P ×O

devine o măsură ponderată a magnitudinii potenţialului

Comer

Finanţ

Turism …..

Alte

industriale Industrie Agricultură Comerţ Finanţe Turism ….. Alte

35

8 12 10 12

ţ 14 20

e 18 12 26

15 9

17 10 15 20

12 9

5

13 21

18

Valoarea acestei abordării constă atât în identificarea legăturilor care pot fi intensificate prin îmbunătăţiri inovative cu alte sectoare, cât şi pentru a identifica legăturile care formează reţea între mai multe sectoare.

5.4. Managementul riscurilor regionale
Configuraţia riscurilor Evaluarea riscului este importantă atât pentru planificarea strategică, cât şi în managementul regional şi adoptarea deciziilor de investiţii. În contextul modului cum strategiile dezvoltării regionale pot gestiona riscurile regioinale, pot fi delimitate 6 categorii largi de riscuri regionale, şi anume:
 riscul macroeconomic, care vizeză cursul de schimb, piaţa şi rata dobînzii;  riscuri ambientale, de mediu, asociate evenimentelor naturale, precum

cutremure şi inundaţii, care pot genera, de exemplu, poluare şi congestionarea traficului;
 riscuri de producţie, vizeză factori referitori la intrările în producţie şi

distribuirea bunurilor şi serviciilor, incluzând costuri materiale, pieţele muncii şi tehnologia;
 riscuri politice, vizând guvernanţa, suveranitatea, modificarera politicii;  riscuri societale, vizând ordinea civică, discriminarea, divergenţele publice;  riscuri personale, vizând factorii de risc ai firmelor sau indivizilor, asupra

cărora o regiune are control redus sau de loc. Factorii de risc nu acţionează uniform asupra sectoarelor economiei regiunii, orice risc având, totodată, un caleidoscop de efecte, cu cât mai mare este expunerea
131

internaţională a economiei regionale cu atât mai mare va fi impactul potenţial al efectelor, care pot fi generate de evenimente interne sau externe regiunii, în mod deoisebit factorii exogenii regiunii trebuie să fie bine gestionaţi, dacă aceasta doreşte să rămână competitivă. Totuşi, gestionarea riscului prin strategiile de dezvoltare este dificilă, aceasta reclamând ca regiunile să înţeleagă care factori de risc trebuie gestionaţi şi ce instrumente adecvate de gestiune a riscului trebuie dezvoltate şi utilizate. Managementul riscului regional necesită o abordare a portofoliului dezvoltării strategiei care să gestioneze atât riscurile endogene, cât şi riscurile exogene. Riscurile exogene sunt deosebit de importante, trebuind să fie evaluate şi gestionate adecvat, delimitându-se patru abordări care pot fi aplicate pentru reducerea riscurilor regionale exogene: hedgingul colectiv, sprijinirea protecţiei industriei, sisteme informaţionale regionale, reţele şi alianţe. Hadgingul colectiv implică industrii sau asociaţii industriale, care împreună cu organizaţii financiare încearcă să blocheze creşterea preţurilor la bunuri şi servicii, utilizând, de exemplu, opţiunile şi contractele futures. Alianţele strategice joacă un rol crucial în dezvoltarea afacerilor şi comerţului într-o economie globală. Alianţele pot ajuta regiunile la menţinerea accesului pe pieţe, la menţinerea concurenţilor potenţiali în cadrul pieţelor bine delimitate. Pentru a avea succes, alianţele trebuie constitute prin reţele cu alte regiuni pe baza unei industrii în care regiunea respectivă este eficientă, elaborându-se mecanisme comune de protejare faţă de diverse riscuri, cum ar fi riscul de piaţă, de concurenţă. Managementul riscurilor endogene poate fi îmbunătăţit prin adoptarea strategiilor focalizate pe dezvoltarea roiurilor industriale, intensificarea parteneriatelor locale, îmbunătăţirea proceselor de consultanţă. Roiurile, clusterele industriale constituie, cum s-a mai arătat, o stratergie importantă pentru sprijinirea dezvoltării economice, ducând la o mai eficientă utilizare a resurselor instituţionale şi de afaceri insufuciente, şi la eforturi colective pentru dezvoltarea cercertării şi pieţelor. Roiurile pot fi utilizate, de asemenea, ca instrument de management
132

al riscului, aceleaşi resurse utilizate pentru a sprijini dezvoltarea regională, putând fi folosite pentru protejarea afacerilor şi competitivităţii regiunii. Prin reunirea resurselor, industriile îşi pot orienta eforturile pentru compensarea riscurilor, prin hadging colectiv şi diminuarea concureţei. Măsurarea riscurilor regionale Riscul poate fi perceput, măsurat prin tehnici calitative, precum metoda Delphi, care utilizeză grupuri panel de sectoare industriale şi chestionare, fiind important să se accentueze că, în mod ideal, evaluarea acestor riscuri trebuie făcută pentru riscurile exogene şi endogene, multe regiuni fiind relativ mai dependente de actori externi regiunii, care adoptă decizii de investiţii în multe activităţi economice, precum cele de infrastructură, care afectează regiunea. În acest acest mod, se pot scala riscurile percepute, sesizate pentru fiecare secor industrial pe categorii de risc, acest panel putând include cel puţin 5 categorii largi, în care sunt evaluate riscuri specifice, precum:  exogene (RE);  de producţie (RP);  de guvernanţă (RG);  de mediu (RM);  societale (RS). Matricea analizei riscurilor economice, poatre fi obţinută, simplificat, notând pe o scală cu 0 = fără impact, cu 1 = cu impact mic, până la 5 = impact foarte semnificativ. Experţii sectoarelor industriale şi decidenţii investiţionali, atât externi cât şi externi regiunii, pot fi folosiţi pentru a genera elementele matricei, prezentată în tabelul nr. 9, matrice din care pot fi derivaţi doi indicatori:
● indicatorul riscului industrial, dedus prin însumarea notelor ponderate pe

coloană;
● indicatorul factorului de risc, dedus prin însumarea ponderilor de pe liniile

coloanei.
133

Tabelul nr.9. Criteriul de evaluare RE RP RG RM RS S1 1 m 1 m 1 m 1 m 1 m 2 2 0 3 3 3 4 5 4 5 Sectoare industriale S2 …. Sn 4 2 0 5 4 5 1 0 4 5 1 2 1 4 4 2 0 2 3 4

5.5. Operaţionalizarea AMS
Tehnica de operaţionalizare a AMS prin derivarea diferiţilor indicatori, implică un număr de procese, care include alegerea modului de culegere a datelor, proiectarea instrumentelor şi protocoalelor, analiza datelor şi interpretarea acestora. Culegerea datelor Culegerea datelor poate fi realizată prin trei modalităţi: o chestionare generale, o panele expert, o combinarea celor două. Chestionarele sunt o modalitate preferată pentru culegerea datelor în cadrul AMS, ele permiţând colectarea de informaţii mai profunde, oferind o perspectivă mai largă a punctului de vedere economic. Totuşi, chestionarele consumă timp pentru colectare, analiză şi interpretare.

134

Panelele expert cuprind o diversitate de specialişi, experţi guvernamentali, lideri ai comunităţilor, oameni de afaceri etc, experţii completând în matrice factorii importanţi şi intenşi care vor fi compilaţi de un coordanator realizarea cercetării AMS. Fazele realizării AMS Aplicarea AMS unei economii regionale consumă timp şi resurse semnificative, fazele implicate în realizarea acestui proces fiind următoarele: ▪ Identificarea factorilor şi problemelor dezvoltării, care vor fi preluate în chestionare şi panelele expert. Factorii sunt un ghid, şi comunităţile pot elabora criterii specifice în scopul realizării unei analize regionale proprii. ▪ Elaborarea cadrului tip pentru chestionar şi panel, numărul chestionarelor depinzând de sectoarelor industriale investigate, adoptând în acest sens clasificarea standard a ramurilor, şi selectând acele industrii relevante analizei dezvoltării regionale. ▪ Realizarea evaluării prin chestionar şi panel, în cazul chestionarului urmându-se următorii paşi: oanunţarea celor implicaţi în realizarea chestionării referitor la dezvoltare; oidentificarea şi selectarea firmelor şi organizaţiilor care vor fi chestionate; ocontactarea acestora pentru a obţine acordul de a participa la chestionare; ooferirea de instrucţiuni clare, care să includă exemple de chestionare, răspunsuri la chestionare şi posibilităţile celor care chestionează de a comenta sau clarifica răspunsurile. ▪ Analiza datelor, utilizând programe statistice de calculator, importantă fiind calitatea datelor introduse în programele de prelucrare, ▪ Evaluarea externă a datelor prelucrate, aceasta putând conduce la modificarea unora dintre datele compilate şi utilizate pentru AMS.
135

Analiza AMS se dovedeşte un instrument analitic şi sintetic puternic şi adecvat cunoaşterii şi acţiunii regionale şi rurale, oferind, prin indicatorii construiţi matricial, elemente pentru fundamenterea strategiilor, programelor şi proiectelor dezvoltării regionale.

Concluzii
Perfecţionarea şi adecvarea metodelor de analiză regională apelează la tehnicile matriciale, folosite deja în domeniile economic şi social, matricea oferind posibilitatea efectuării de analize structurale, evidenţiind interdependenţe şi interacţiuni între diversele componente ale regiunilor, între regiuni, şi oferind posibilitatea construirii unor indicatori regionali relevanţi, prin prelucrarea informaţională a matricelor. Totodată, instrumentele matriciale, precum analiza multisectorială, multicriterială, structurală permit luarea în considerarea a unei diversităţi de variabile, criterii şi factori pentru fundamentarea strategiilor şi proiectelor de dezvoltare regională, într-un context al incertitudinilor, deschiderilor şi polarităţii intereselor şi deciziilor.

Teste de autoevaluare
1. Pentru a utiliza analiza SOWT este necesară stabilirea unor criterii, comparea aceste criterii în cazul mai multor regiuni, anume: a. puncte tari, b. oportunităţi, c. pericole, Precizaţi care este cel de al patrulea element al analizei SOWT. 2. Teoria matricială este utilizată în cazul reprezentării unui set incert de informaţii şi pentru a formaliza notaţiile, atunci când se trateză un număr mare de ecuaţii simultane. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 3. Una din cele mai simple forme ale analizei multicriteriale este : a) analiza multisectorială, b) analiza matricială a atingerii obiectivelor,
136
Rj
Ci

, şi

, pentru cele 4 elemente SOWT, şi

c) analiza structurală a interdependeţelor, d) analiza input-output. Precizaţi varianta corectă dintre cele enumerate, conform formulării din capitoş. 4. Categorii ale riscurilor regionale, în funcţie de gestionarea strategică, sunt: a) riscuri de producţie, b) riscul de inadaptare, c) riscuri politice, d) riscuri personale, e) riscul strategic. Precizaţi care dintre categoriile de riscuri enumerate nu sunt adevărate. 4. Managementul riscurilor exogene se realizeză prin patru abordări, care pot fi aplicate pentru reducerea riscurilor regionale exogene: hedgingul colectiv ; sprijinirea protecţiei industriei ; sisteme informaţionale regionale ; reţele şi alianţe. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 5. Fazele implicte în aplicarea AMS, în cazul unei economii regionale, sunt : a) Identificarea factorilor şi problemelor dezvoltării, b) Elaborarea cadrului tip pentru chestionar şi panel, c) Distribuirea diferenţiată a chestionarilor, d) Realizarea evaluării prin chestionar şi panel, e) Analiza datelor, f) Evaluarea externă a datelor prelucrate. Precizaţi care dintre fazele enumerate nu este corectă. 7. Competitivitatea unei regiuni, conform schemei din cadrul capitolului, este determinată de factori precum: resursele umane, infrastructura, subsidiaritatea. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă. 8. Analiza multicriterială poate fi utilizată ca un instrument de sprijin pentru a .................. , luând în considerare o serie predeterminată de criterii sau de variabile. Completaţi spaţiul pucntat cu formularea corespunzătore din cadrul capitolului.
137

138

6. Strategia dezvoltării regionale
Obiectivul capitolului rezidă în prezentarea paradigmelor şi teoriilor referitoare la strategia dezvoltării regionale, precum şi a elementelor strategiilor şi a fazelor elaborării acestora. Concepte cheie: analiză regională, planificare strategică, valoare adăugată, avantaj strategic, pol al dezvoltării, avantaj colaborativ, arhitectură strategică, abordare partenerială, resursă M, monitorizare.

6.1. Paradigme ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale
Politica dezvoltării economice regionale a trecut printr-un număr de faze de evoluţie, determinate de diferite paradigme ale gândirii economice, multe dintre aceste paradigme continuând să modeleze modul de concepere şi planificare a viitorului de către comunităţi şi naţiuni, însă, din nefericire, economiştii dezvoltării regionale sunt ataşaţi încă de paradigmele anilor ´70, datorită adversităţii inerente a multor comunităţi faţă de schimbarea pro-activă. Succesul noii economii globale reclamă ca regiunile, organizaţiile şi afacerile să înţeleagă implicţiile schimbării de paradigmă care are loc în strategia şi politica economică şi să construiască infrastructuri strastregice flexibile. Schimbarea politicii economice Concepţiile keynesiană şi monetaristă au constituit paradigmele politice cheie care au inflenţat perioada 1960-1990. Gândirea keynesiană a influenţat abordările guvernamentale după cel de al doilea război mondial până la mijlocul anilor ´70, accentuând rolul central al guvernului în echilibrarea cererii cu oferta. Mai târziu, susţinătorii monetarismului au argumentat că schimbările în nivelul cantităţii agregate de monedă se datorează esenţial modificării
139

stocului de monedă, activităţile economice putând fi influenţate prin manipularea fluxurilor ofertei de monedă (M1-M6). Aceste concepţii, care au dominat evoluţia gândirii economice, au avut un impact semnificativ asupra paradigmelor care au modelat politica dezvoltării economice în partea a doua a secoluli XX. În anii ´50 şi ´60 procesele economice au fost puternic influenţate de iniţiativele şi deciziile guvernamentale de reglare economică, politicile economice avînd un rol pozitiv în dezvoltarea economiilor regionale şi naţionale. Anii ´70, odată cu demonetizarea aurului şi flotarea cursurilor, au adus o nouă eră în evoluţia economică, a globalizării finanţelor şi capitalului, shimbând focalizarea paradigmei gândirii economice, de la intervenţia centrală a guvernului la valoarea adăugată, tehnologiile utilizării şi ale dezvoltării intensificând procesele de producţie, parcurile ştiinţifice, tehnologice şi inovaţionale devenind catalizatorii dezvoltării industriale. Unele părţi ale lumii s-au orientat în mod activ spre politici tehnologice, devenind locomotive ale dezvoltării, însă multe alte regiuni au adoptat o concepţie de ˝cargou˝, bazată pe tutela parcurilor tehnologice. Totodată, s-a înregistrat translaţia de la avantajele comparative, la avantajele competitive, mai recent spre avantajele colaborative, prin care firmele şi regiunile sunt stimulate să colaboreze competiţional pentru avantajul strategic. În anii ´80 aspectele sociale referitoare la grupurile dezavantjate devin un element important al politicilor publice, nesiguranţa locului de muncă şi deteriorarea infrastructurii sociale în multe regiuni au influenţat semnificativ politicile publice legate de dezvoltarea economică regională. Extravaganţa orgolioasă a pieţelor de capital din anii´80, urmată de recesiunea începutului anilor ´90, a modificat paradigma, focalizând-o pe dezvoltarea durabilă, două evenimente având un impact major asupra gîndirii şi practicii economice:

Globalizarea, care a avut un impact major asupra restructurării economice a regiunilor, cu efecte positive, dar şi puternic negative asupra
140

performanţelor şi viitorului posibil. Politicile se concentrează pe noile economii regionale emergente, mai degrabă decât pe economiile naţionale, guvernele centrându-se asupra capabilităţiolr impuse investiţiilor în muncă şi tehnologii;

Cerinţele impuse de dezvoltarea durabilă şi de calitatea vieţii încep să aibă o importantă influenţă asupra politicii şi dezvoltării economice locale, pe fondul raţionalismului economic şi al corporatizării şi privatizării sectorului public.

Totuşi, confruntarea dintre globalizare şi creşterea importanţei comunităţii orientată spre dezvoltarea durabilă şi calitatea vieţii a determinat apariţia unei noi paradigme în gândirea referitoare la dezvoltarea economică, care afirmă necesitatea unei mai mari integrări a factorilor economici, sociali şi ambientali în procesele de adoptare a deciziilor cu privire la investiţii şi la folosirea resurselor limitate. Acestea ridică provocări formidabile pentru decidenţii politicilor dezvoltării regionale, care trebuie să formuleze strategii într-un nou mediu caracterizat prin incertitudine şi schimbare rapidă, luând în considerare obiectivele dezvoltării durabile. Globalizarea are, de asemenea, ca rezultat atenuarea graniţelor societăţilor, însoţită de mişcarea liberă a informaţiei, comerţului şi capitalului între ţări, ceea ce reduce importanţa statelor naţionale şi creşterea focalizării pe regiuni şi oraşe majore, care devin poli ai dezvoltării. Unele regiuni, devenite regiuni metropolitane ale lumii, sunt considerate ca focare dominante ale creşterii, ocupării, investiţiilor şi reţelelor de distribuţie într-o economie a pieţelor globale. Având în vedere importanţa impactul schimbărilor în economia mondială asupra performanţelor regionale, s-a impus abordareea legăturii dintre economiile naţionale şi cele regionale, evidenţiindu-se în acest sens diminuarea influenţei perspectivei naţionale asupra rezultatelor regionale. În schimb, se evidenţiază efectele economice extinse ale politicilor regionale, precum şi implicaţiile politicilor macroeconomice, prin rezultatele economice şi expresia spaţială a acestora, asupra performanţelor regiunilor.
141

Provocarea cu care se confruntă în prezent planificatorii dezvoltării regionale constă în formularea politicii economice corespunzător dinamicii globale, în condiţiile unei oarecare lipse de consistenţă regională a politicilor naţionale macroeconomice. Din păcate, multe regiuni nu reuşesc să înţeleagă că globalizarea abandonează guvernele, lipsite de putere în promovarea de mecanisme economice şi politice pentru a îmbunătăţii competitivitatea economiilor regiunilor. Astăzi, este din ce în ce mai evident că se impune ca regiunile să-şi folosească propriile resurse şi politici pentru a concura pe pieţele internaţionale, în scopul de a supravieţui, pentru aceasta trebuind, înainte de toae, să înţeleagă care sunt factorii decisivi pentru dinamica noii economii a secolului XXI. Schimbarea planificării strategice De-a lungul timpului, planificarea strategică a dezvoltării economice regionale a jucat un rol cheie în implementarea abordărilor pliticilor economice prezentate mai sus. Ţinta principală a planificării strategice a fost crearea de avantaje economice, şi aceasta a cunoscut trei transformări după cele de al doilea război mondial. Până în anii ´70, focalizarea planificării s-a făcut asupra avantajelor comparative, vizând direct realizarea unor costuri de producţie mai mici decât comncurenţii; În anii ´80 planificarea strategică regională s-a orientat spre avantajele competitive, centrându-se pe factorul valoare, incluzând eficienţa, performanţa şi factori intangibili, precum calitatea vieţii, capitalul social şi uman. O dată cu globalizarea şi extinderea corporaţiilor multinaţionale şi transnaţionale au apărut diferenţele regionale, determinate de strategiile avantajelor comparative şi competitive, în condiţiile diminuării politicilor intervenţioniste şi de securitate ale guvernului. La începutul anilor ´90 impactul globalizării a schimbat natura localizării producţiei, rezultând o mai mare specializare şi dezvoltarea roiurilor industriale (clustere). Luarea în considerarea a cerinţelor mediului social şi ambiental a modificat atitudinea firmelor şi companiilor într-un mediu concurenţial, acestea promovând forme de colaborare precum parteneriate şi alianţe, în scopul realizării unei dezvoltări sustenabile, strategiile
142

focalizându-se pe avantajele colaborative în cadrul dezvoltării economice regionale integrative. Aceste strategii pun accentul, în mod larg, pe avantajele colaborative, noua paradigmă pe care se bazeză planificarea şi strategia dezvoltării economice regionale depinzând de colaborarea, cooperarea şi integrarea între comunităţi, guverne şi afaceri, dezvoltându-se noi metode de elaborare şi de implementare a strategiilor. La sfârşitul anilor ´90, concentrarea pe planificarea strategică integrată a dezvoltării economice a condus la reînnoirea interesului pentru roiuri industriale şi la accentuarea rolului infrastructurii inteligente în procesele dezvoltării economice, acestea depinzând însă de intrării multisectoriale, care sunt cel mai bine realizate în cadrul sistemului de planificare integrată. Globalizarea, combinată cu extinderea globală a preocupărilor referitoare la mediu şi la aspectele sociale ale dezvoltării, au condus la o mai mare convergenţă a concepţiilor referitoare la planificarea şi politica econmică regională, astfel încât regiunile promovează în prezent strategii de dezvoltare care sprijină atât sectoare de bază, cât şi sectoare secundare ale economiei regiunilor.

6.2. Schimbarea regionale

obiectivelor

politicii

dezvoltării

economiei

Ansamblul de teorii care încearcă să explice dezvoltarea economică locală şi regională pot fi exprimate, ca un întreg, prin următoarea funcţie factorială: Dezvoltarea regională / locală = f(resurse naturale, muncă, capital, investiţii, transport, spirit antreprenorial, comunicaţii, compoziţiue industrială, tehnologie, dimensiune, piaţă de export, situaţia economică internaţională, capacitatea dezvoltare). instituţională locală, cheltuielile guvernamentale sau locale, schemele support de

143

Toţi aceşti factori pot fi importanţi, însă, în practică este dificil să se indice care factor este cel mai important în orice situaţie, fiecare situaţie regională având propria ierarhizare a factorilor, aceasta modificându-se în timp. Evoluţia focalizării În practică, în ultmii 30 de ani, strategiile următoarele aspecte: o creşterea ocupării intensive şi diversificarea slujbelor şi centrarea pe costurile muncii şi pe productivitate;
o

şi programele dezvoltării economice

regionale au avut tendinţa să se focalizeze din ce în ce mai mult pe unul sau un mixt dintre

dezvoltarea bazei economice a comunităţilor, în particular prin creşterea legăturilor instituţionale interne;

o gospodărirea activelor locale pentru a intensifica factorii locali induşi; o dezvoltatrea industiilor intensive bazate pe cunoaştere şi informaţie. În acest context se poate identifica o deplasare de le vechile concepte spre noile concepte ale dezvoltării economice locale şi regionale, în care calitatea bazei resurselor umane este un factor major al dezvoltării industriei, aşa cum se prezintă în tabelul nr. 10. Tabelul nr. 10. Componenta Ocuparea Baza dezvoltării Activele locale Resursa cunoaşterii Concepte vechi Multe firme = multe slujbe Construirea de Concepte noi Firme care crează slujbe adecvate

calitativ populaţiei locale sectoare Construirea de noi

economice instituţii economice Avantaje comparative bazate pe Avantaje competitive bazate active fizice Disponibilizarea forţei de muncă pe calitatea mediului Cunoaşterea ca generator economic

144

Gruparea strategiilor dezvoltării economiilor locale şi regionale se poate realiza comform discriminării explicite sau implicite între firme, sectoare şi regiuni, precum în tabelul nr. 11. Multe naţiuni au încercat o largă varietate din aceste abordări de-a lungul timpului, însă în mod tipic a existat o lipsă de consistenţă de care poate a depins localizarea. Deoarece, cadrul politico-economic diferă atât de mult între naţiuni, nu există un prototip valabil al dezvoltării regionale şi locale. Această situaţie relevă o dinamică, mai degrabă decât un model economic din care pot apare abordări similare. În timp, dezvoltarea economiei locale a evoluat nu numai ca discurs, ci şi ca o schimbare fundamentală a actorilor ca şi a activităţilor asociate acestora.

Tabelul nr. 11. Dimensiunea economică sectorială Politică non industrială Dimensiunea spaţială a politicii Nu Implicită Politici economice generale Sectoare sprijinite indirect(agric,minerit) Sprijin industrial Prin sector Prin firmă Politici sectoriale Politici economice cu implicaţii regionale Politici structurale Dezvoltare regională proprie Politici structurale Nu există Politici structurale Dezvoltare economică Explicită Politici regionale

regionale locală Asistenţă locală de Politici structurale afaceri specifice de firmă

Iniţiative ale schimbării. Experienţe Iniţiative ale OECD
145

În timpul anilor ´80 a existat o încercare de concertare între econmiile OECD, de corelare a dezvoltării economice locale şi regionale cu strategiile naţionale, în scopul moderării efectelor ritmului ajustărilor economice asupra regiunilor, localităţilor şi indivizilor, pentru a amortiza impactul schimbărilor rapide asupra firmelor şi ocupării şi de a revitaliza economiile locale şi a facilita ajustarea transformării economiilor naţionale. În acest sens au fost propuse 5 obiective ale dezvoltării economice locale şi regionale: oconsolidarea poziţiei competitive a regiunilor şi localităţilor în cadrul regiunii; oidentificarea şi realizarea oportunităţilor de producţie ale localităţilor orientate spre creşterea economică;
oîmbunătăţirea nivelului şi oportunităţilor de ocupare pe termen lung;

ocreşterea participării grupurilor dezavantajate şi minoritare la economia locală; oîmbunătăţirea mediului ambiental, ca o componentă necesară a îmbunătăţirii climatului pentru dezvoltarea afacerilor şi creşterea nivelului de viaţă. Iniţiative ale SUA Iniţiativele dezvoltării economice locale au reflectat orientarea interesului politicilor economice spre comunităţi, în sensul îmbunătăţirii managementului dezvoltării urbane, furnizării serviciilor, ca imperative ale restricţiilor fiscale impuse guvernului pentru a diversifica resursele de bază ale zonelor urbane şi regiunilor prin performanţă economică mai ridicată şi activităţi de afaceri mai intensive. În anii ´70 preocupările vizând dezvoltarea locală şi regională vizau următoarele:
oîntărirea economiilor locale şi îmbunătăţirea ocupării ;

oîmbunătăţirea bugetelor locale şi statale; oîmbunătăţirea managementului creşterii şi înţelegerea impactului diferenţiat ale acesteia în plan local; oimpactul creşterii asupra mediului, energiei şi resurselor de apă; oprotejarea reesurselor limitate şi conflictul dintre obiective;
146

oocuparea structurală; osituaţia fiscală locală şi politica fiscală regională; opoliticile federale privind familia, femeile, minorităţile. Anii ´80 au orientat şi mai puternic politicile economice spre comunităţile locale şi regionale, strategiile orizontale coordonând sprijinul acordat economiilor locale de către guvernul federal şi guvernele statale, în timp ce strategiile verticale au implicat stabilirea politicilor care să ghideze şi să schimbe acţiunile guvernelor statale, orientându-le spre problemele locale, îndeosebi prin alocarea resurselor rare ale ţării spre comunităţile sărace. În anii ´90 a existat în SUA o recunoaştere largă, atât la nivel federal, cât şi statal, a necesităţii reînnoirii politicilor dezvoltării economice regionale, astfel încât localităţile şi regiunile să menţină şi să-şi îmbunătăţească competitivitatea şi să promoveze şi susţină procesele de dezvoltare, în condiţiile în care a fost promovat protecţionismul faţă de anumite regiuni care au ca bază economică agricultura. Experienţa Marii Britanii Din anii ´70 a început o perioadă în care legăturile dintre afaceri şi guvern au devenit mai strânse ca în trecut, în scopul stimulării stării antreprenoriale, limbajul bunăstării fiind înlocuit cu limbajul creşterii, regenerării şi parteneraitului public/privat, în particular în spaţiile urbane. În esenţă, se evidenţiază un proces nou, prin care autorităţile locale împreună cu firmele corporatiste locale coagulează resurse şi forţe pentru a forma parteneriate, cu scopul de a creea slujbe noi şi de a stimula activitatea economică, în zone economice bine delimitate. Factorul central al dezvoltării economice localizate îl constituie accentual pus pe politicile dezvoltării endogene, prin utilizarea potenţiualului de afaceri local, a resurselor fizice şi instituţionale locale. Abordările parteneriatului public / privat În relevarea importanţei parteneriatului public / privat în dezvoltarea economică locală şi regională, s-au delimitat două abordări:

147

4.3.

abordarea centrată pe corporaţie, în care accentual dezvoltării economice a fost pus pe dezvoltarea activelor reale şi atracţia industrială, primordialitate avînd deciziile sectorului privat, sectorul public fiind responsabil de crearea climatului economic şi social favorabil investiţiilor private;

4.4.

abordarea alternativă, în care activităţile dezvoltării economice sunt călăuzite spre domeniile locale dezavantajate ale comunităţilor, deciziile de piaţă ale sectorului privat fiind influenţate prin intervenţii publice, sectorul public fiind responsabil pentru orientarea deciziilor investiţionale private, generând totodată rezultatele dorite ale dezvoltării economice.

Cele două abordări ale politicii dezvoltării au semnificaţii diferite, deşi rezultatele pot fi obţinute prin urmărirea aceloraşi obiective agregate, şi anume ale creşterii activităţii economice şi creări de noi oportunităţi de ocupare. Până în anii´80 obiectivele dezvoltării au vizat formarea de noi instituţii, dezvoltarea industriilor alternative, îmbunătăţirea capacităţii de sprijinire a angajaţilor de a realiza produse mai bune, identificarea de noi pieţe, transferul cunoştinţelor, crearea de noi forme de organizare şi întreprinderi.

6. 3. Şcoli ale strategiilor dezvoltării regionale
Tipul de abordare, paradigma dezvoltării economice regionale influenţează concepţia referitoare la strategia dezvoltării economice regionale, identificându-se, în acest sens, şcoli distincte care au modelat gândirea curentă asupra strategiei, aceste şcoli fiind grupate în trei categorii, existând însă anumite suprapuneri conceptuale între ele. Şcolile strategiilor formale Aceste şcoli evidenţiază modul cum poate fi elaborată strategia. Şcoala delimitării. Această şcoală utilizeză extensiv metode precum analiza SOWT (potenţialităţi-slăbicuni, oportunităţi-ameninţări) pentru a compara capacităţile regiunii cu mediu.
148

Şcoala planificării. Această şcoală, porneşte de la şcoala delimitării, planificatorii elaborând, prin folosirea unor procese mecanice, programe şi proiecte, ca opuse rezultatelor strategice, punându-se accentual pe obiective, programe, proiecte, bugete, presupunându-se că acestea fac parte dintr-un singur proces, făcându-se separarea dintre managementul strategic şi planificare. Şcoala poziţionării. Această abordare introduce ideia de strategie competitivă şi poziţionare competitivă, renunţând la considerarea liniară a strategiei şi luând îm considerare dinamica mediului economic şi schimbarea rezultatelor şi poziţiilor, focalizându-se asupra structurii şi schimbării industriilor şi pe identificarea poziţiei regiunii sau a comunităţii într-un mediu competeitiv. Şcolile proceselor strategice Aceste şcoli consideră strategia ca un proces, multe dintre elementele acestor procese fiind incorporate în şcolile formale. Şcoala antrepretonială. Această şcoală este constituită pe personalitatea liderilor, pe capacitatea acestora de a prevedea procesele viitoare şi de a mobiliza oamenii în direcţia planificării şi conducerii viitorului, considerând antreprenorul sau liderul local ca fiind elementul cheie în dezvoltarea noilor combinaţii, realizarea de activităţi diferite, asumarea de riscuri. Se recunoaşte necesitatea încurajării spiritului antreprenorial intern (firme) şi extern (regiuni, industrii) ca parte a strategiei. Şcoala cognitivă. Şcoala implică un proces mental care este corelat cu aspecte ale psihologiei cognitive şi care contribuie la elaborarea strategiei. Conceptele cheie sunt: rolul percepţiei în înţelegerea dezvoltării economice; cunoştinţele, cunoaştrea tacită şi generală despre o economie; resursele şi potenţialul de dezvoltare al acesteia; reconceptualizarea, prin modificarea ideatică, a afacerilor şi organizaţiilor confruntate cu un mediu în schimbare accelerată etc. Acestă şcoală a contribuit la înţelegerea comportamentelor economice, în special a schimbărilor în comportamentul consumului, evidenţiind modele spaţiale de consum, influenţând puternic gândirea şi strategia economică, îndeosebi în abordarea pieţelor ca nişe orientate şi a alegerilor consumatorului.
149

Şcoala învăţării. Această şcoală accentuează rolul informaţiei în elaborarea strategiei, afirmînd că strategiile complexe pot fi dezvoltate ca parte a unui proces continuu de învăţare, similar ca în jocul de şah, ştiinţa complicându-se prin descrierea proceselor pentru atingerea diverselor situaţii, care sunt la fel de complicate ca şi creşterile dezarticulate, incoerente. Şcoala politică. Această şcoală este centrată pe putere, şi în acest sens, toate strategiile sunt politice, reclamând o aprobare înainte de a fi aplicate, presupunând că elaborarea strategiei este un proces de putere, bazat mai degrabă pe poziţia convenţională decît pe consideraţii proprii referitoare la alternativele posibile. Implicaţia acestei abordări este aceea că o organizaţie este condusă ca o parohie, mai degrabă decât în interesul comun. Şcoala culturală. Acestă şcoală se bazează pe modele stabile de convingeri împărtăşite de către membrii organizaţiei, grupului sau societăţii, influenţând procesele de adoptare a deciziilor. Şcoala se focalizeză puternic pe eforturile colective şi cooperante, cu multe aspecte culturale înrădăcinate adânc în practicile de muncă şi de afaceri. O dată cu globalizarea se constată o redescoperire şi o reinventare a localizării culturii, ca răspuns, în scopul creării şi păstrării identităţii. Şcoala ambientală. Această şcoală accentuează forţele din afara organizaţiei, a regiunii care au un rol cheie în modelarea strategiei, luând în considerare, în acest sens, necesitatea asigurării unui echilibru între mediul extern, pieţele şi clienţii, şi mediul intern, liderii, aspiraţiile organizaţiilor şi comunităţilor. Strategia vizeză un comportament de supravieţuire, care, de regulă, semnifică ˝acapararea˝ de la alţii şi dezvoltarea strategiilor defensive de apărare în faţa concurenţilor, prădătorilor, considerând că defensiva poate fi avantajoasă prin învăţare şi adaptare. Şcoala configuraţională Această şcoală conţine elemente diferite, comparativ cu şcolile prezentate anterior, considerând strategia ca un plan pentru un curs al acţiunii care este definit anticipat. Un asfel de plan poate prevedea o perspectivă bazată pe experienţa cognitivă, stabilind modele
150

de comportament în cadrul comunităţii şi poziţia adoptată de comunitate în mediul său operaţional, prevăzând totodată un proces de învăţare pentru a sesiza, analiza, alege şi acţiona. Şcoala configuraţională este eclectică, împrumutând de la celelalte şcoli referitoare la strategie, elementele cele mai adecvate situaţiilor, strategia fiind un proces episodic, considerând celelalte şcoli ca fiind configurate şi utilizate pentru un timp anumit, determinat.

6. 4. Noi strategii pentru planificarea dezvoltării economiei regionale
Datorită schimbării rolului economiilor regionale în cadrul naţiunilor şi a impactului globalizării, şi luând în considerare contextul abordărilor contemporane referitoare la modul cum se poate realiza dezvoltarea durabilă, un set de noi aspecte sunt luate în considerare în prezent pentru formularea şi implementarea strategiilor dezvoltării economice regionale. Noile abordări, ţinând seama de abordările tradiţionale ale analizelor regionale, formulează noi cerinţe, care implică evidenţierea unor factori determinanţi pentru dezvoltarea regiunilor, precum: competenţele esenţiale acumulate, capitalul social dezvoltat; inteligenţa de piaţă disponibilă; resursele manageriale; spiritul antreprenorial existent; infrastructura strategică furnizată; capabilitatea managementului de risc asumat;
principiile de subsidiaritate încorporate în strategiile regionale.

Multe dintre abordările tradiţionale ale strategiilor dezvoltării economice regionale şi ale implementării planurilor sunt deficiente şi par inadecvate dinamicii regiunilor, care se dovedesc competente în economia globală şi se consacră obiectivelor durabilităţii. De aceea, au apărut noi abordări în elaborarea strategiilor dezvoltării regionale, care iau în
151

considerare instrumentele analitice şi metode de planificare existente şi nou create, permiţând regiunilor să creeze şi să asimileze noi oportunităţi de dezvoltare economică. În acest sens, abordările contemporane sunt diverse, variind de la susţinătorii strategiilor bazate pe alianţe şi reţele inter şi intraregionale, incluzând reţelele digitale, la susţinătorii necesităţii dezvoltării roiurilor de industrii. În ceea ce priveşte durabilitatea dezvoltării, se evidenţiază intresul acordat de planurile metropolitane şi ale altor regiunii, nevoii de a se integra abordările economice, sociale şi ambientale, pentru a se creea un mediu urban şi regional, care să ridice calitatea vieţii, convergând obiectivele de calitate a mediului cu realizarea creşterii economice şi diversificarea ocupării. Pentru o regiune se dovedeşte posibil ca, în era informaţiei, schimbării şi tehnologiei, să-şi creeze o cale spre viitor, prin formularea arhitecturii strategice cerută şi adecvată posibilităţilor sale economice, bazate pe caracteristicile resurselor, infrastructură, guvernanţă şi competenţe esenţiale. Noua paradigmă a planificării dezvoltării economice regionale afirmă că este important de a identifica elementele cheie pentru construirea şi implementarea strategiei dezvoltării economice a regiunii, şi de a le plasa într-un proces care uneşte împreună resursele, infrastructura, capitalul social, tehnologia, pentru a facilita dezvoltarea economică a regiunii într-un mediu global dinamic şi concurenţial. În acest cadru, se impune ca strategia dezvoltării economice regionale să stabilească o platformă a schimbării, care să ghideze dezvoltarea unei regiuni şi să faciliteze valorificarea capabilităţilor sale într-un mediu global, urmărind o dezvoltarea viitoare durabilă. Aceasta implică mobilizarea actorilor cheie, a promotorilor şi agenţilor de piaţă, prin abordări parteneriale, care să reunească comunităţile, afacerile, guvernul şi pieţele. O reprezentarea simplificată a abordării practice a dezvoltării economice regionale este oferită în figura nr. 6. Figura nr. 6.

152

Analiza şi evaluarea performanţei economice regionale utilizând indicatorii de nivel

Stabilirea platformei strategice pentru dezvoltarea şi schimbarea regională

Dezvoltarea şi implementarea strategiilor pentru formarea roiurilor industriale şi creşterea capabilităţilor esenţiale ale regiunii şi pentru evaluarea riscurilor regionale în scopul creării unei regiuni competitive

Monitorizarea performanţei şi competitivităţii regiunii şi revizuirea strategiei utilizând indicatorii de nivel

Înainte de a formula strategia dezvoltării economice se impune ca să se redefinească direcţia strategică, care se poate focaliza, de exemplu, pe dezvoltarea unui roi industrial şi pe previziunea unei arhitecturi strategice. Totodată, este necesară sublinierea ca planul de implementare şi mecanismele necesare să fie dezvoltate şi puse în funcţiune prin agenţii adecvate regiunii. Evident, aceasta implică construirea sistemelor sporite de infrastructură regională, împreună cu constituirea noilor parteneriate, reţele şi alianţe, toate acestea presupunând formularea unui set de principii care să orienteze regiunea spre dezvoltarea durabilă.

6.5. Abordări ale planificării dezvoltării regionale
Perspectivele planificării Planificarea dezvoltării regionale este circumscrisă următoarelor două abordări:
● abordări ca răspuns la presiuni externe, care pot fi reactive şi

preactive,
153

● abordări ca răspuns la nevoile comunităţilor locale, care pot fi

proactive şi interactive. Planificarea, politica şi modelele dezvoltării care au evoluat în acest cadru sunt prezentate în tabelul din tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12. Perspective de reacţie Pre-active Reactive Planificarea Planificarea recrutării muncii impactului Perspective de planificare Pro-active Interactive Planificare Planificare strategică bugetară

Planificare Model al planificării practice Politică Industrie

Industrializare

Dezindustrializare Firme noi inovative

Construire pe firmelor baza

Întreprin Sprijinirea dere Dezvoltare Model intervenţie ajustării corporaţiei Stimulente

Sponsorizarea guvernamentală Program de cheltuieli guvernamentale

Tehnologie nouă şi înaltă Dezvoltare iniţiată public

existente Bazată pe comunitate Dezvoltare iniţiată de comunitate

de industriale

În mare parte, planificrea iniţială a dezvoltării economice, utilizată în practică, a fost reactivă, tipic fiind sponsorizarea guvernamentală care vizează problemele declinului regional rezultat al restructurării economice şi a deteriorii situaţiei sociale, treptat, de la mijlocul anilor ´80, comunităţile adoptând abordările proactive, planificarea strategică fiind larg utilizată. Totuşi, dezvoltarea economică locală şi regională reprezintă încă reacţii la circunstanţe curente, nefiind, de obicei, bine dezvoltată şi, adesea, este considerată în sfera activităţii guvernamentale. Ca urmare, multe din accente sunt puse pe constituirea
154

instituţiilor la nivel comunitar, stimularea întreprinzătorilor locali, corelarea ocupării cu dezvoltarea economică prin crearea de slujbe calificate şi întreprinderi cu capital public / privat. Începând cu anii´80 se evidenţiază, însă, progresiv constituirea conceptului şi cadrului instituţional al dezvoltării economice locale, trăsătura esenţială constând în recunoaşterea capabilităţilor şi resurselor populaţiei locale, aceasta depinzând semnificativ de mentalităţile naţiunii. Model cadru al procesului dezvoltării economice locale Dacă dezvoltarea economică este văzută ca ˝un proces cu un produs˝ şi dacă comunitatea se angajează la planificarea dezvoltării economice locală, este util ca aceasta să fie abordată pe faze. Din anii ´80 procesul viza, de regulă, să dezvolte capacitatea comunităţii de a sprijini instituţiile locale pentru a-şi folosi propria experienţă în scopul valorificării potenţialului economic al regiunii sau localităţii. Premizele esenţiale sunt:  o organizaţie sau un grup de instituţii responsabil pentru implementarea şi coordonarea procesului;  specificarea clară a zonelor sau spaţiilor dezvoltării economice. Procesul clasic implică 6 faze, prezentate în figura nr. 7. Culegerea şi analiza datelor în auditul regional Analiza performanţelor unei regiunii pentru a determina profilul acesteia, de regulă prin compararea unor indicatori ai regiunii cu alte regiuni, constituie faza fundamentală a procesului elaborării strategiei. Pe baza analizei socio-economice şi instituţionale se identifică oportunităţile şi provocările, şi se satbilesc activităţile pregătitoare pentru ca regiunea sau zona să se angajeze în procesul dezvoltării. Analiza regională sau locală se distinge, prin şase elemente, de alte tipuri de analiză:  punctul focal al analizei îl reprezintă comunitatea, şi nu firmele, gospodăriile sau alte fracţiuni reziduale ale economiei naţionale;
155

 iniţiativele şi managementul comunităţii, cu impact extern şi intern, formează o parte imtegrală a cadrului analitic; Figura nr.7.
Colectarea şi analiza informaţiilor

Analiza socio-economică Demografică Piaţa muncii Sistemul economic Serviciile comunitare Condiţiile fizice locale Avantaje competitive

Analiza capacităţii instituţionale Instituţii politice Instituţii economico-comerciale Instituţii financiare Proiecte de dezvoltare comunitară Programe de dezvoltare socială Educaţie şi pregătire profesională

Oportunităţi şi provocări

Pregătiri iniţiale

Planificarea dezvoltării Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor Determinarea alternativelor strategice Asamblarea strategiei Elaborarea planurilor de acţiune Definirea intrărilor, ieşirilor şi a structurilor manageriale.

Asamblarea programului total de dezvoltare Analiza de fezabilitate detaliată Proiectul final şi planul de afaceri Dezvoltarea sistemului de monitorizare şi evaluare

Implementarea programului şi urmărirea realizării

156

 resursele comunităţii sunt componente ale analizei;  participarea cetăţenilor este baza dezvoltării, interpretarea informaţiilor fiind tot atât de importantă ca informaţia însăşi;  analiza comunităţii este un proces holistic, considerând comunitatea ca o entitate, însă recunoscând dimensiunile umane, fizice, economice diferite;  atitudinea cetăţenilor trebuie explorată atît ca oportunităţi, cât şi ca restricţii în analiza dezvoltării economice. Se impune ca instrumentele analitice să evidenţieze relaţiile dintre populaţie, ocupare, structura economică, factorii instituţionali ai comunităţii şi condiţiile fizice ale localizării, aceasta implicând colectarea de date şi informaţii cantitative şi calitative, precum şi utilizarea modelelor de analiză. În acest context, auditul regiunii, zonei sau localităţii, dincolo de diferenţierea între comunităţi, vizeză şase aspecte de bază: determinarea climatului pentru dezvoltarea economică, colectând date referitoare la condiţiile economice şi politice, şi stabilirea scopurilor, a obiectivelor; determinarea organismelor şi agenţiilor implicate în dezvoltarea economică şi accesibile autorităţilor locale pentru a urmării planificarea şi coordonarea; deterrminarea dacă dezvoltarea economică poate fi efectiv condusă numai de către autorităţile locale sau în colaborare cu alte agenţii, sau numai de alte agenţii; identificarea barierelor de coordonare care există la nivelul autorităţilor, în cazul că această coordonare este dorită; dezvoltarea suportului pentru activităţile de dezvoltare economică propuse de către grupurile comunitare, politice sindicate etc; dezvoltarea unui set de jaloane, un mijloc de monitorizare a progresului spre atingerea acestor jaloane şi un plan de revizuire a activităţilor conform rezultatelor observate.
157

Important pentru determinarea profilului regional este cerinţa stabilirii unor indicatori care să releve caracteristicile şi performanţele regiunii comparativ cu alte regiuni, cu vecinii şi concurenţii, aceasta implicând tehnici analitice, precum analiza input-output sau analiza ratei schimbării. Dincolo de determinarea capacităţii socio-economice a comunităţii, este necesară o analiză a profilului instituţional al comunităţii, vizând instituţiile de bază, structurile economice, instituţiile politice, instituţiile financiare şi instituţiile de educaţie şi instruire. Pentru a se angaja în dezvoltarea economică, o comunitate trebuie să aibă capacitatea de a îndeplini, prin instituţiile sale locale, cinci funcţii, şi anume:  planificarea economică;  dezvoltarea resurselor sociale şi comunitare;  valorificarea planificată a pământului şi activelor fizice;  marketingul orientat comercial şi industrial;  finanţarea locală. Pentru măsurarea performanţelor regiunii sunt utlizaţi indicatori diverşi, care pot fi analizaţi atât în evoluţie, diacronic, cât şi spaţial, sincronic, comparând diferite regiuni între ele şi cu o regiune sau o situaţie etalon. Indicatorii utilizaţi trebuie adaptaţi caracteristicilor regiunii şi scopului analizei, astfel încât să evidenţieze profilul regiunii în funcţie de obiectivele dorite ale dezvoltării. Asemenea indicatori, adaptaţi analizei performanţelor unor zone urbane mari, pot evidenţia: creşterea populaţiei şi distribuirea forţei de muncă pe sectoare ale industriei, ratele şomajului, situaţia locativă, oferta şi preţul locuinţelor, zboruri şi pasageri în spaţiul internaţional, trafic de mărfuri, distribuirea construcţiilor rezidenţiale în sectoarele industriale pe zone şi sectoare urbane. Analiza temporală şi transversală a indicatorilor va evidenţia fenomene precum: declinul, stagnarea sau avântul, concentrarea sau deconcentrarea, distribuirea asimetrică, schimbarea de trend, sărăcia sau bogăţia etc. Elemente şi acţiuni strategice ale dezvoltării regionale
158

Pentru construirea unei strategii a dezvoltării economice locale se evidenţiază unele elemente critice, precum: oobiectivele strategice;
ometodele utilizabile pentru îndeplinirea obiectivelor;

oforma organizaţională şi instituţională a dezvoltării economice; otermenele pentru rezultatele pe termen scurt şi pentru obiectivele şi procesele pe termen lung. Strategiile elaborate necesită acţiuni de planificare şi mecanisme de implementare, şi în acest sens se evidenţiază resursele M, ca resurse cheie pentru promovarea strategiei, şi anume: materiale, manoperă, management, marketing şi monedă. Structurile instituţionale necesare pentru asigura conducerea strategiei, implică, de regulă, forme adecvate de organizare a dezvoltării economice, în particular, pentru zonele urbane strategiile dezvoltării economice accentuează patru abordări:
● dezvoltarea fizică şi situaţională, focalizată pe planificare şi conducerea

dezvoltării, perspectiva urbană, a oraşului, servicii locative. ● dezvoltarea afacerilor, focalizată pe centre de asistenţă a firmelor mici, parcuri tehnologice şi de afaceri, companii de finanţare de risc, centre de informare pentru afaceri. ● dezvoltarea resurselor umane, focalizată asupra instruirii personalizate, plasamentelor orientate, programelor ocupării locale. ● dezvoltarea ocupării cu bază comunitară, focalizată asupra organizaţiilor de dezvoltare non-profit, companii deţinute şi conduse de către angajaţi. Angajarea comunităţilor în procesul de dezvoltare economică locală presupune elaborarea şi utilizarea unui cadru analitic general pentrun realizarea acestui proces, în figura nr. 8 fiind prezentat un asemenea cadru. Subordonată strategiilor dezvoltării locale, finanţarea proiectele specifice implică identificarea surselor de capital, de obicei private, însă uneori antrenând şi fonduri publice,
159

pentru a planifica proiectele şi a aplica procedurile de implementare, existând totuşi în practică unele tendinţe, precum:
o

sprijinirea excesivă pe programe guvernamentale;

o confuzia făcută de către liderii civici între un instrument al dezvoltării particulare şi un plan strategic cuprinzător; o accentual pus pe firme atractive de aiurea, mai degrabă decît pe construirea capacităţilor şi abilităţilor locale, neglijarea evaluării complete a competenţelor locale de a susţine dezvoltarea; o deficienţe ale angajării sustenabile pe termen lung pentru îndeplinirea de programe sau activităţii. Figura nr 8.

160

Organizarea dezvoltării economice

Tehnici analitice majore

Resurse fizice Anliza infrastructurii serviciilor Evaluarea polilor de creştere

Contabilitatea inputoutput Analiza bazei de export Analiza cost- beneficiu

Anliza utlităţii şi abilităţilor Analiza potenţialului de schimbare

Analiza reţelei comunitare Analiza costurilor şi beneficiilor sociale

Dezvoltarea locală

Dezvoltarea afacerilor

Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea ocupării cu bază comunitară

Instrumente de politică Servicii comunitare, infrastructura, companii de finanţare, incubatoare, instruirea personalizată, cooperative comunitare, iniţiative de autoocupare, organizaţii cu bază comunitară etc.

Instrumente analitice calitative Analiza instituţională, organizatorică, a puterii

Dezvoltarea competenţelor

Strategia dezvoltării economice locale

6.6. Monitorizarea rezultatelor programelor de dezvoltare regională
În mare parte, creşterea interesului comunităţilor şi autorităţilor regionale şi locale pentru a investi în dezvoltarea economică şi a organiza această dezvoltare rezidă în existenţa capacităţii de a identifica cât mai exact forţa şi slăbiciunea iniţiativelor

161

programatice individuale şi, în acest sens, se impune interesul pentru dezvoltarea efectivă a mijloacelor de monitorizare şi evaluare a rezultatelor şi calităţii programelor. Se constituie, pentru aceasta, indicatori de performanţă şi proceduri de colectare a datelor pentru a urmări realizarea de programe de dezvoltare diverse, precum: marketingul atractivităţii afacerilor, asistenţă pentru afaceri, promovarea exporturilor, finanţarea afacerilor, dezvoltarea economiei comunitare, promovarea turismului, susţinerea fermelor agricole etc. Procedurile de măsurare a dezvoltării presupune formularea unor criterii determinante, precum: ▪ monitorizarea centrată pe calitatea şi rezultatele serviciilor; ▪ proceduri de colectare a datelor şi de management cu costuri cât mai mici, şi menţinerea unei cereri minime de personal; ▪ monitorizarea programelor de sprijinire a managerilor şi de îmbunătăţire a activităţii acestora; ▪ evaluarea calităţii şi rezultatelor serviciilor prin caracterizările clienţilor, a beneficiarilor; ▪ indicatori de performanţă multiplă pentru evaluarea calităţii şi rezultatelor serviciilor; ▪ compararea performanţelor cu anii anteriori, nivelul obiectivelor, categoriile de clienţi.
6.7.

Abordarea planificării strategice

Valorificând experienţa din teoria managementului, planificarea dezvoltării economice regionale a adoptat o nouă perspectivă începând cu anii´80, bazată pe principiile şi metodele planificării strategice. Interesul pentru planificarea strategică a crescut din două motive: managerii comunităţilor se confruntă cu diferite dificultăţi şi provocări, determinate de un mediu turbulent şi interconectat, deoarece schimbările au loc mai frecvent şi impredictibil, schimbările într-o zonă afectând alte zone;
162

organizaţiile guvernamentale şi comunitare (regionale şi locale) sunt mai

responsabile în faţa grupurilor diverse de interese, instituţionalizate sau nu, în ciuda creşterii dificultăţii de control a mediului lor, fiind nevoite să administreze complexitatea schimbării. Planificarea strategică, aplicată contextului dezvoltării economice regionale şi locale, reprezintă o dezvoltare a cadrului procesual specific dezvoltării locale prezentat în figura nr. 8. Modelul SOWT, prezentat anterior, a fost dezvoltat iniţial pentru evaluarea strategiei dezvoltării afacerilor, însă constituie un cadru analitic utilizat în mod obişnuit pentru planificarea strategică a dezvoltării economice regionale. Planificarea strategică reprezintă un proces creativ pentru identificarea şi realizarea celor mai importante acţiuni vizând punctele tari, slăbiciunilor, oportunităţilor şi pericolelor. Figura nr. 9 ilustrează elementele şi aspectele implicate, de regulă, în planificarea strategică. Se poate observa că o abordare holistică implică luarea în considerare atât a mediului extern, cât şi a mediului intern, reclamând identificarea tuturor actorilor, precum şi analiza SOWT, pentru mediul extern şi intern. Semnificaţia diferenţierii gradului de îngroşare a perimetrului căsuţelor este următoarea:
Paşi în procesul planificării strategice; Factori şi condiţii în procesul planificării strategice; Acţiuni, implementare, rezultate.

Operaţional, există, de regulă, şapte paşi de bază în planificarea strartegică a unei comunităţi, utrilizând metoda SOWT: studierea şi diagnosticarea mediului; selectarea problemelor, stabilirea misiunii şi a scopurilor generale; realizarea analizei externe şi interne; dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru fiecare problemă;
163

dezvoltarea unui plan de implementare şi de realizare a monitorizare, actualizare, cercetare.

actvităţilor strategice;

Procesul trebuie să fie interactiv, fiind necesar ca atât sectorul public, cât şi cel privat să se implice în procesul planificării strategice, acest proces creând oportunităţi pentru dezvoltarea unui parteneriat public-privat puternic şi trainic. El poate asigura o mai bună coordonare şi concertare a acţiunilor în cadrul comunităţilor, astfel încât diferitele grupuri şi programe să acţioneze pe baza aceloraşi informaţii şi să ajungă la aceleaşi concluzii, adică să realizeze mobilizarea eforturilor individuale în direcţia consensului global. Planificarea strategică a dezvoltării regionale trebuie susţinută de către managerii sectorului public, incluzând reprezentanţii aleşi ai autorităţilor locale şi managerii administraţiilor locale, sub următoarele aspecte:  gândirea strategică şi strategii eficace de dezvoltare, clarificarea direcţiei viitoare;  stabilirea priorităţilor;  adoptarea deciziilor curente în perspectiva consecinţelor viitoare;  dezvoltarea bazei coerente şi prudente pentru adoptarea deciziilor;  adoptarea deciziilor pe nivele şi funcţii;  soluţionarea problemelor organizaţionale majore;  îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale;  abordarea eficientă a schimbării rapide;  constituirea muncii în echipă şi a expertizei. Tipic, planificarea strategică incorporează tehnici de previziune, care include opiniile experţilor, extrapolarea trendurilor şi modelarea. Tehnicile planificării strategice sunt folosite ca instrumente pentru a consolida poziţia competitivă a regiunii şi pentru a ajuta la evaluarea performanţelor prin indicatori şi a modifica condiţiile, consolidând punctele forte şi ameliorând slăbiciunile. În final, însă, implementarea reprezintă cheia planificării strategice a dezvoltării regionale, aceasta
164

reclamând existenţa instituţiilor care să se focalizeze pe alocarea resurselor rare către problemele critice. Figura 9. nr.

165

Forţe, trenduri

Clienţi, consumatori plătitori

Competitori colaboratori

Mediul extern Scenarii

Delegări

Oportunităţi pericole

Acordul iniţial

Probleme strategice

Misiune valori

Puncte forte Slăbiciuni

Strategii alternative obstacole propuneri acţiuni programe

Descrierea organizării în viitor

Acţiuni

Rezultate

Mediul intern

Resurse

Strategii actuale

Performanţe

Elaborarea strtegiei

Implementare

În prezent, puţine comunităţi realizeză un proces continuu de planificare strategică, strategiile de dezvoltare regională şi locală având tendinţa de a se constitui într-o serie de proiecte deconectate, care sunt adesea considerate ca terminate după implementare. Concluzii
166

Strategia reprezentă o proiecţie a dezvoltării regionale, ea stabilind jaloanele deciziilor acţiunilor viitoare, constituind baza planurilor, programelor şi proiectelor. Abordarea dezvoltării regionale în cadrul strategiilor dezvoltării economice a cunoscut o serie de etape, concretizate înt-o paletă de paradigme şi şcoli, în prezent strategia dezvoltării regionale se configurează ca o componentă a managementului strategic al regiunii, anume, planificarea strategică, centrată pe obiective, resurse, instrumente, etape, implementare şi monitorizare. Teste de autoevaluare
1. Anii ´70 au schimbat focalizarea paradigmei gândirii economice, de la

intervenţia centrală a guvernului la ............................................. a) iniţiativa privată ; b) valoarea adăugată; c) descentralizarea responsabilităţilor; d) deschiderea economiilor. Completaţi spaţiul punctat cu varianta adecvată, folosită în capitol 2. Începând cu anii `90 planificarea economică se focalizeză pe următorul tip de avantaje: a) competitive, b) comparative, c) colaborative, d) strategice. Precizaţi care dintre avantajele enumerate corespunde formulării din capitol.
3. Din anii ’70 autorităţile locale împreună cu firmele corporatiste locale

coagulează resurse şi forţe pentru a forma parteneriate, cu scopul de a creea slujbe noi şi de a stimula activitatea economică, în zone economice bine delimitate. Precizaţi în care ţară s-a înregistrat această tendinţă, dintre cele enumerate mai jos: a) S.U.A;
167

b) Germania ; c) Marea britanie; d) Franţa. 4. Şcoli ale strategiilor formale sunt: a. Şcoala delimitării, b. Şcoala planificării, c. Şcoala antrepretonială,
d. Şcoala poziţionării.

Prcizaţi care dintre şcolile enumerate nu face parte din grupul şcolilor strategiilor formale. 5. Şcoala configuraţională este ……………., împrumutând de la celelalte şcoli, referitoare la strategie, elementele cele mai adecvate situaţiilor. Completaţi spaţiul punctat cu formularea corespunzătoare clasificării din cadrul capitolului. 6. Abordările cadru ale planificării dezvoltării regionale sunt :
a) abordări ca răspuns la presiuni externe, care pot fi reactive şi proactive, b) abordări ca răspuns la nevoile comunităţilor locale, care pot fi preactive şi

interactive. Precizaţi dacă gruparea de mai sus este adevărată sau falsă. 7. Cele 5 resurse cheie pentru promovarea strategiei sunt: a) materiale, b) manoperă, c) management, d) mobilizare, e) monedă. Precizaţi care dintre resuresele enumerate nu constituie o resursă cheie. 8. Paşii operaţionali de bază în realizarea planificării strategice prin metoda SOWT sunt, de regulă, următorii: a) studierea şi diagnosticarea mediului;
168

b) selectarea problemelor; c) stabilirea instrumentelor şi procedurilor; d) realizarea analizei externe şi interne; e) dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru fiecare problemă; f) dezvoltarea unui plan de implementare şi de realizare a actvităţilor strategice; g) monitorizare, actualizare, cercetare. Indicaţi care dintre paşii enumeraţi nu fac parte din secvenţa prezentată în capitol.

169

7. Managementul proiectelor
Obiectivul capitolului îl reprezintă evidenţierea importanţei mamagementului de proiect, prezentarea componentelor şi participanţilor, precum şi explicitarea conţinutului aspectelor organizatorice, financiare şi comerciale ale acestuia. Concepte cheie: manager de proiect, contractor, cost de oportunitate, entitate de management, organizare matricială, triunghiul obiectivelor, studiu de fezabilitate, specificaţie, estimarea costurilor, codificarea costurilor.

7.1. Natura managementului de proiect
Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control al activităţilor complexe de proiectare a obiectivelor de dezvoltare. Toate proiectele au în comun aceeaşi caracteristică, şi anume, proiectarea ideilor şi activităţilor şi transformarea lor în noi realizări. Elemental de risc şi incertitudine, mereu prezent, arată că evenimentele şi sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodată prevăzute cu o precizie absolută, în cazul proiectelor complexe sau avansate însăşi posibilitatea de a se finaliza cu bine poate fi pusă, uneori, la îndoială. Scopul managementului de proiect este de a prognoza şi preveni cât mai multe dintre problemele şi pericolele care ar putea apare şi de a planifica, organiza şi controla activităţile, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida riscurilor existente. Acest proces demarează înainte de a se realiza alocarea resurselor şi trebuie să continue până ce întreaga activitate de executare a proiectului ia sfârşit, obiectivul fiind ca rezultatul final să fie satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul stabilit şi să nu necesite mai multe fonduri sau alte resurse decât cele care au fost alocate iniţial sau prevăzute prin buget. Planificarea şi controlul trebuie, bineînţeles, să fie aplicate la toate activităţile şi resursele implicate în proiect, managerul de proiect trebuind să fie capabil să înţeleagă
170

modul de operare a diverşilor participanţi la lucrări şi să aprecieze priceperea fiecăruia, metodele specifice de lucru, problemele şi punctele slabe, aceasta necesitând o experienţă generală suficientă, astfel încât, din acest punct de vedere, managementul de proiect este înrudit cu managementul general. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa, un proiect fiind un pas în necunoscut, confruntat cu riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice, şi chiar şi un acelaşi proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative, financiare, fizice. Proiectele pot fi delimitate în patru mari tipuri:
 Proiecte de construcţii, infrastructură şi exploatări, au în comun faptul că

faza lor de finalizare trebuie realizată într-un loc expus la intemperii şi departe de sediul central al constructorului. Aceste proiecte implică riscuri şi probleme speciale de organizare şi comunicaţii, necesitând investiţii masive de capital şi un management riguros al activităţii, al fondurilor financiare şi al calităţii;
 Proiecte industriale, având ca scop producerea de echipamente, maşini,

avioane sau alte utilaje specializate, produsul putând fi construit special pentru un anumit client sau poate fi realizat în vederea creării şi dezvoltării de noi produse, destinate pentru a fi produse sau vândute;
 Proiecte de management, iau naştere atunci cînd sunt introduse şi dezvoltate

noi sisteme informatice, se pregătesc târguri şi expoziţii, se elaborează studii de fezabilitate, se restructurează şi reorganizeză activităţi, în general, atunci când se întreprind orice operaţii care implică managementul şi coordonarea activităţilor necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă, în principiu, de produsele industriale sau de costrucţii prezentate mai sus;
 Proiecte de cercetare, pot solicita fonduri mari, să dureze o perioadă lungă de

timp şi să conducă la o descoperire deosebită sau la eşec, aceste proiecte implicând cele mai mare grad de risc, deoarece îşi propun să lărgescă

171

orizontul de cunoştinţe, managementul unor asemenea proiecte fiind diferit de acela al celorlalte tipuri de management de proiect. Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate în trei categorii:
● Performanţă şi caliate, ˝produsul finit˝ al proiectului trebuind să fie adecvat

scopului vizat, toate specificaţiile trebuind să fie realizate corespunzător ;
● Bugetul, proiectul trebuind să fie finalizat fără a depăşi nivelul de cheltuieli

stabilit şi aprobat, chiar şi în cazul proiectelor neorientate spre profit este necesar să se acorde atenţie bugetelor de costuri şi managementului financiar. Sursele de finanţare sunt todeauna limitate şi un proiect poate fi abandonat definitiv, dacă fondurile disponibile au fost consumate înainte de finalizare, situaţie în care banii şi resursele investite se pierd, în caz extrem contractorul proiectului putând ajunge la faliment.
● Timp şi finalizare, semnifică nesesitatea ca evoluţia reală trebuie să fie egală

sau mai rapidă decât evoluţia planificată, toate etapele importante ale proiectului trebuind să aibă loc nu mai târziu de datele specificare, astfel încât finalizarea proiectului să se producă la data planificată sau mai devreme de aceasta. Un risc obişnuit al proiectelor este incapacitatea de a fi demarat la timp, în acest caz fiind puţin probabil să se finalizeze la timp. Dacă se depăşeşte calendarul planificat, este aproape sigur că şi costurile şi bugetele estimate iniţial vor fi depăşite, un proiect generând costuri în fiecare moment al existenţei sale, aceste costuri fiind de mai multe tipuri:
o

Costurile directe, variabile pentru materiale şi timpul lucrat, depind de timp, unul din factorii relevanţi fiind inflaţia. O activitate începută şi sfârşită mai târziu decât a fost planificată este de aşteptat să coste mai mult, din cauza creşterilor de preţuri la materiale, a creşterii salariilor şi a altor costuri.

o

Costurile indirecte, fixe sau de regie, se acumulează continuu, fără excepţie, indiferent de munca realizată, până la finalizarea proiectului.
172

Dacă proiectul intră în întârziere, aceste costuri vor trebui să fie suportate o perioadă mai lungă de timp decât s-a planificat, ceea ce duce la depăşirea bugetului.
o

Costurile de finanţare, sunt legate de timp, prin faptul că în situaţia în care contractorul s-a împrumutat, el trebuie să plătească dobândă la acest împrumut. Chiar dacă contractorul finanţează proiectul din fonduri proprii, apare un cost de finanţare virtual, cost de oportunitate, echivalent cu dividendele sau cu dobânda pe care aceste fonduri le-ar fi putut aduce dacă fondurile ar fi fost investite altfel, de exemplu, într-un depozit bancar. Dacă un proiect întârzie, perioada de finanţare se măreşte, iar suma totală a dobânzilor sau a costurilor de oportunitate va creşte.

o

Penalizările, reprezintă costuri suplimentare sub forma plăţilor determinate de întârzierile înregistrate în realizarea proiectului conform calendarului.

Toate aceste considerente referitoare la relaţia dintre cost şi timp evidenţiază că întârzierile în cazul proiectelor mari pot duce la costuri adiţionale, care pot atinge sume zilnice semnificative. De aceea, controlul costurilor constituie o componentă esenţială a managementului de proiect, implicând monitorizarea atentă a derulării proiectului, astfel încât acesta să se desfăşoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil şi realizabil. Bineînţeles că, scopul evident al oricărui manager de proiect este de a avea succes în toate aspectele proiectului, însă adesea este necesar ca unul din cele trei obiective primare (performanţă, cost, timp) să aibă o importanţă specială, ceea ce afectează priorităţile în afectarea resurselor, dacă acestea sunt limitate, şi modul în care trebuie să se concentreze atenţia managerului, influenţând totodată şi modul în care se alege structura de organizare a proiectului. Apare deci un conflict, o competiţie între cele trei obiective, reprezentat prin triunghiul obiectivelor, prezentat în figura nr. 10. Diagrama din figură evidenţiază că cele trei obiective sunt interdependente, în unele cazuri, anumite priorităţi divergente putându-l determina pe beneficiar să acorde, în faza de
173

definire şi planificare a proiectului, mai mare importanţă unuia din cele trei obiective, în exemplul prezentat obiectivul performanţă fiind de o importanţă capitală. Figura nr.10
performanţă *

cost

timp

7.2. Organizarea managementului de proiect
Pentru atingerea obiectivelor proiectului activităţile, persoanele, resursele, comunicaţiile, trebuie să fie organizate, uneori însă forma de organizare nefiind evidentă, această formă diferind în funcţie de caracteristicile proiectului. Organizarea eficientă a unui proiect semnifică existenţa unor linii de decizie clare, şi de asemenea, ca fiecare participant la proiect să cunoască ce are de făcut, pentru a asigura succesul proiectului, acestea constituind părţi ale cadrului de comunicare managerială, fiind esenţiale pentru motivarea tuturor participanţilor la proiect. Ceea ce este necesar pentru o bună comunicare la nivel managerial este asigurarea unor căi adecvate de feedback în întreaga structură de organizare a proiectului şi în relaţiile entităţii de management al proiectului, EMP, în mediul său, aceasta permiţând monitorizarea evoluţiei proiectului, informarea conducerii executive despre dificultăţile apărute, accesul tuturor participanţilor la consultatnţa experţilor de specialitate în diversele probleme tehnice, financiare şi comerciale. O imagine mai clară referitoare la problemele cu care se confruntă o entitate de management a proiectului în administrarea proiectelor se relevă prin modul în care aceasta îşi organizeză structurile de control şi management.

174

Cea mai simplă organizare a (EMP) este constituită astfel încât, activitatea acesteia să fie controlată pe componentele distincte ale activităţii în fiecare compartiment al entităţii, necesitând deci o specializare a compartimentelor. Astfel, toate relaţiile funcţionale care apar în aceste condiţii sunt considerate secundare faţă de structura ierarhică, principală, ceea ce poate genera disfuncţionalităţi de comunicare între compartimente. Pe de altă parte, creşterea rolului managerilor generali în coordonarea tuturor funcţiilor proiectului ar presupune o implicare detaliată a acestora în conducerea operaţională, structura funcţională astfel constituită având puţine şanse de succes. Suplinirea acestui neajuns se realizeză prin preluarea de către conducerea generală a EMP a adoptării de decizii de nivel superior cu privire la derularea proiectului, implementarea deciziilor Consiliului participanţilor la proiect, CPP, şi administrarea generală. Toate proiectele cu finanţare participativă, din partea clienţilor, a beneficiarilor sunt însă de natură ciclică., evidenţiindu-se unele etape cheie, a căror parcurgere constituie fluxul principal al ciclului, aşa cum se poate vedea în figura nr. 11. Figura nr.11.
Beneficiarul

Inspecţia Managerul de proiect Producţia

Marketingul

Proiectarea

Control

Stocuri

175

Proiectele sunt concepute începând cu primul contact dintre beneficiar şi sponsorii proiectului, ulterior fiind parcurse etapele fluxului principal, pe parcursul căruia se formează o mulţime de ˝afluenţi, contracurenţi şi vârtejuri˝, în final proiectul ajungând la beneficiarul-client sub forma unui ansamblu de lucrări complete. Majoritatea informaţiilor referitoare la proiect circulă de-alungul liniilor ierarhice stabilite, dar şi între acestea, formând o reţea complexă şi mobilă. În cazul managementului unui proiect se acordă atenţie atît relaţiilor ierarhice, liniare, şi îndeosebi conexiunilor funcţionale, în scopul coordonării şi gestionării eficiente a unui proiect, această tendinţă reflectându-se în structura formală de organizare. Este nevoie de o figură centrală a proiectului, care să răspundă de gestionarea proiectului de ansamblu, de planificarea, coordonarea şi orientarea proiectului spre realizarea obiectivelor acestuia, care să nu risipească această răspundere între mai mulţi manageri de linie din diversele departamente. Această figură centrală este managerul de proiect. În condiţiile demarării pentru prima dată a unui proiect complex de investiţii şi a existenţei unui manager de proiect corespunzător, structura de organizare potrivită poate îmbrăca, conform celor prezentate mai sus, două forme organizatorice alternative:
organizarea în echipe, acestea cuprinzând toate persoanele cheie angajate în

realizarea proiectului, sub directa coordonare a managerului de proiect, echipa fiind formată special pentru acest scop, la terminarera proiectului echipa şi managerul de proiect fiind desfiinţaţi;
organizarea funcţională, matricială, în cadrul căreia managerul de proiect este

responsabil asupra întregului proiect, însă nu va avea autoritate directă asupra resurselor, trebuind să coordoneze activităţile realizate de către diferitele departamente şi grupuri specializate, subordonate ierarhic managerilor de linie; fiecare proiect având propriul manager de proiect, toţi folosind în comun resursele, influenţa fiecărui manager de proiect fiind funcţională. În tabelul nr. 13 sunt prezentate caracteristicile comparative ale celor două forme de organizare.
176

Tabelul nr. 13
Caracteristici Autoritatea managerului Autonomie faţă de structura în linie Motivaţia personalului angajat pe proiect Flexibilitatea distribuţiei resurselor Promovarea carierei individuale specifice proiectelor Securitatea informaţiilor referitoare la proiect Constituirea bazei de date prin acumulurea experienţei Îndrumare, service, consultanţă în exploatrarea proiectului Realizarea de proiecte mari, complexe, de lungă durată Disponibilitatea experţilor cu specialităţi rare, înguste Proiecte mai multe, de durate scurte, diversificate Posibilităţi de promovare a specialiştilor şi managerilor Formă de organizare echipă matrice * * * * * * * * * * * *

De regulă, cu riscul unei generalizări totuşi nenecesare, proiectele mari, de lungă durată, sunt avantajate de organizarea pe echipe de proiect, organizarea funcţională fiind indicată pentru firmele care realizeză mai multe proiecte mici, în cadrul cărora volumul de resurse şi durata execuţiei nu sunt mari. Adesea, firmele adoptă forme organizatorice mixte, folosind, în general, organizarea matricială, însă formând, atunci când este nevoie, şi echipe pentru unele proiecte, constituite autonom, ori de câte ori mărimea şi domeniul proiectului justifică o asemenea organizare. Situaţia se complică dacă entitatea de proiect realizează mai multe proiecte simultan, caz în care există manageri pentru fiecare sau mai multe proiecte, care au acces la o parte din resurse, coordonând realizarea unitară a proiectului, însă neavând o autoritate ierarhică directă, aceasta aparţinând în continuare managerilor de linie (ierarhici). În acest caz se evidenţiază pregnant organizarea matricială a managementului proiectelor în cadrul unui EMP. De câte ori complexitatea unui proiect creşte, pe lângă necesitatea de a defini responsabilităţile şi de a monitoriza prevederile contractuale, se impune stabilirea şi cunoaştera clară şi eficientă a liniilor de comunicare dintre toate părţile implicate, aceasta datorită volumului mare de informaţii existent în cazul unui proiect complex, major.
177

În figura nr.12 se prezintă cele două forme de organizare în cadrul EMP: a realizării unui singur proiect (a) şi a realizării a mai multor proiecte (b). Semnificaţia simbolurilor este următoarea: 1, 2 = manageri pe linie ierarhică; a, b, c, d = resurse departamentale ( tehnologic, producţie, marketing, personal, calitate, financiar etc; MP Z = manager proiect; = beneficiar. A, B, C = proiecte;

Figura nr. 12
1 2

MP

1

2

a

b

c

d

MA

a A

b A

c A

d A

MB MP
Z

a B

b B

c B

d B

MC

a C

b C

c C

d C

(a)

(b)

(b)

O mare parte din timpul managerilor de proiect este alocat pentru coordonare, adică pentru orientarea şi integrarea activităţilor unora dintre departamente, precum şi solicitarea de informaţii şi servicii auxiliare de la altele şi, în acest sens, managerul de proiect, în cazul proiectelor executate în cadrul EMP industriale, ar trebui să deţină o
178

poziţie ierarhică cel puţin egală managerilor de departamente. Însă, în cadrul EMP industriale gradul de responsabilitate al managerilor de proiect diferă de la un EMP la altul, acesta diferiinţiindu-se de la simpli planificatori şi coordonatori, până la investirea acestora cu autoritate directă asupra tuturor participanţilor. Rolul determinant al managerului de proiect în realizarea proiectelor implică ca acesta să dispună de o serie de caracteristici de personalitate, profesionale, comportamentale, printre acestea evidenţiindu-se: o caracter puternic, care impune respect şi disciplină; o capacitate de motivare şi convingere a colaboratorilor şi a partenerilor; o competenţă şi autoritate profesională; o adoptarea decizii oportune, clare şi având capacitate de a le implementa; o disponibilitate, receptivitate, discernământ în prelucrarea informaţiilor; o abilitatea de a administra, planifica, coordona şi controla; o priceperea de a mobilizeza, antrena, coopera şi orienta activităţi diferite. Prezentarea de până acum relevă faptul că managementul de proiect se caracterizează prin trei elemente cheie, şi anume: ● organizarea; ● planificarea; ● controlul. Aspectele de organizare au o importanţă esenţială în derularea proiectelor, structura generică a organizării managementului proiectelor fiind reprezentată în figura nr. 13. Figura nr. 13.

179

Comitetul de proiect Inginerul de Coducerea Beneficiarul executivă principal proiect

Echipa de proiect
Managerul de proiect Coordonatorul controlului activităţii Coordonatorul relaţiilor cu beneficiarii Coordonatorul tehnicii şi tehnologiilor

Managerul (managerii) de fază

Echipa(echipele) de fază

Comitetul de proiect gestionează proiectul pe toată durata acestuia, reunind trei responsabilităţi principale, specifice domeniilor de interes ale proiectului:
o o o

Conducerea executivă, asigură coordonarea şi evaluarea globală; Beneficiarul principal, reprezintă utilizatorii produselor rezultate din proiect; Inginerul, tehnicianul principal, reprezintă pe cei care răspund de aspectele tehnice ale proiectului.

Managerul , care se regăseşte în două ipostaze :
o

Managerul de proiect, care concepe proiectul, monitorizeză derularea conform calendarului şi costurilor, iniţiază acţiuni corective, asigură legătura cu Comitetul;

o

Managerii de fază, asigură realizarea fiecărui produs conform planificării, standardelor de calitate şi a bugetului.

Echipa de proiect cuprinde trei sectoare, ale căror responsabilităţi depăşesc limitele dintre fazele proiectului, prin cuplarea acestor sectoare conservându-se continuitatea activităţilor şi integritatea produselor:
o

Sectorul de control al activităţii, care asigură controlul administrativ, prin planificare şi buget;
180

o

Sectorul tehnic, care asigură contolul tehnic, monitorizând integritatea tehnică; Sectorul beneficiari, care asigură interacţiunile cu utilizatorii, reprezentând interesele acestora.

o

7.3. Managementul financiar
Premise şi fundamentare Conceperea proiectului este un proces care începe atunci când clientul sau investitorul concepe pentru prima dată ideia respectivului proiect, finalizându-se atunci când se stochează ultima informaţie care descrie starea finală a proiectului. Conceperea unui proiect vizează următoarele aspecte: ▪ primirea cererii de ofertă din partea beneficiarului; ▪ evaluarea cererilor de ofertă şi analiza proiectelor dificile, greu de definit, ▪ definirea proiectului în vederea evaluării financiare; ▪ identificarea şi colectarea specificaţiilor de proiect ale beneficiarului şi delimitarea obiectului proiectului; ▪ elaborarea şi utilizarea listelor de verificare; ▪ elaborarea specificaţiilor de proiect şi de proiectare ale constructorului; ▪ crearea specificaţiilor în scopul pregătirii tehnice a soluţiilor. În momentul în care entitatea de proiect sau o companie anume primeşte cererea unui client, a unui beneficiar pentru o lucrare nouă, şi înainte de a se autoriza pregătirea unei licitaţii, cerinţele clientului trebuie structurate şi înţelese clar, constructorul, executatntul lucrării trebuind să ştie pentru ce licitează şi ce anume va trebui să facă dacă va câştiga licitaţia. Pregătirea unei licitaţii poate constitui ea însăşi un mic proiect, solicitând o cantitate mare de muncă preliminară de proiectare tehnică, comercială, administrativă şi financiară, care trebuie inclusă în bugetele de costuri. Este posibil ca beneficiarul să stabilească o dată limită pentru predarea caietelor de oferte, de aceea totul trebuie planificat, coordonat controlat, pentru a se realiza un caiet de licitaţie corespunzător.
181

Abordarea deterministă a realizării unui proiect consideră că se pot conveni cu beneficiarul, de la început, obiective ferme de proiect, putând apare, însă, inevitabil unele modificări solicitate de către beneficiar, important fiind adoptarea, de către managementul de proiect, a unei atitudini pozitive, hotărâte care să conducă la stabilirea, menţinerea şi, în final, la realizarea unor obiective ferme şi acţiuni care trebuie întreprinse ori de câte ori este nevoie pentru a menţine proiectul pe linia planificată. Un investitor care se confruntă cu o prognoză nesigură privind un proiect poate comanda un studiu de fezabilitate, care să fie elaborat de către un consultant sau de către o firmă de specialitate, băncile şi celelalte instituţii care finanţează sau care sponsorizeză proiectul solicitând, de asemenea, un asemenea studiu. Abordarea probabilistă a proiectelor presupune identificarea riscurilor şi limitarea acestora prin autorizarea progresivă a activităţilor implicate, în acest sens proiectul fiind divizat în faze, stabilite după diverse criterii, precum durata fazelor, volumul bugetului alocat etc. Finanţarea sau autorizarea cheltuielilor pentru fiecare nouă fază a proiectului depinde de examinarea critică a rezultatelor obţinute până la data respectivă şi de noua viziune asupra viitorului, această abordare putând limita riscul implicării. Chiar dacă nu este posibil să se definească întregul proiect, cel puţin se poate explora o perioadă viitoare suficientă pentru a defini fiecare etapă în parte, etapele astfel definite putând fi supuse procedurilor de management de proiect, inutilizabile pentru întregul proiect. Există proceduri care permit includerea opţiunilor probabile sau a alternativelor în planificarea iniţială a proiectului, astfel încât riscurile proiectului să poată fi evaluate prin tehnicile statistice. Definirea proiectului în vederea evaluării financiare poate reprezinta o cerinţă secundară în cazul proiectelor demarate din imperative legale, etice, operative, însă aceasta se impune în cazul proiectelor comerciale, care necesită cheltuieli importante. În acest sens, investitorul sau beneficiarul recurg la una sau mai multe dintre procedurile de evaluare financiară, care permit prognozarea profitului sau a economiilor nete probabile
182

generate de investiţie, acestea fiind comparate cu obiectivele generale ale firmei, evaluând totodată riscul provocat prin nerealizarea acestora. Toate acestea necesită o definire corectă şi detaliată a proiectelor, în care să fie inclusă evidenţierea a cel puţin următoarelor aspecte: descrierea sumară a proiectului şi a caracteristicilor de performanţă ale acestuia; estimarea sumei totale pentru executarea proiectului şi punerea în fucţiune; estimarea duratei realizării proiectului; prognozarea costurilor ulterioare de operare şi de întreţinere; aprecierea eventualelor încasări din casarea sau din vânzarea echipamentelor înlocuite de către noul produs; estimarea duratei de viaţă a noii investiţii; estimarea încasărilor din casarea sau vânzarea noilor echipamente la sfârşitul duratei de viaţă;
estimarea costurilor de finaţare a realizării proiectului (dobânzi, deprecierea

cursului, costul inflaţiei etc);
evaluarea costurilor şi facilităţilor fiscale;

planificarea calendaristică a ieşirilor, intrărilor şi a fluxului de lichidităţi. Cererea de proiect a clientului, a beneficiarului poate cuprinde planuri, desene, condiţii comerciale, formele de inspecţie, standardele de calitate sau altă documentaţie scrisă care descrie obiectivele proiectului, schimbul de informaţii, verbale sau scrise, dintre contractor şi beneficiar, care poate duce la precizări ulterioare sau la modificarea sau completarea cererii iniţiale, constituind specificaţiile clientului. Dacă oferta este acceptată şi se ajunge la o comandă fermă, cotractorul trebuie să facă în aşa fel încât specificaţiile clientului să fie îndeplinite întocmai, în caz contrar contractorul suportând penalităţi. O modalitate utilă de verificare că toate elementele necesare sunt cuprinse în definirea şi detalierea contractuală a proiectului o reprezintă listele de verificare, pregătirea licitaţiilor beneficiind de aceste liste de verificare. Aceste liste cuprind o serie de întrebări
183

la care contractorul va fi probabil nevoit să răspundă, referitoare la aspecte, precum: amplasamentul proiectului, condiţii locale, condiţiile contractuale, comerciale şi financiare, organizarea proiectului, informaţii referitoare la proiectarea tehnică iniţială etc. În cazul în care, examinarea atentă a specificaţiilor clientului îl determină pe contractor să înceapă caietului de licitaţie, pasul următor este formularea propunerilor tehnice şi comerciale legate de realizarea proiectului, acestea constituind baza pentru specificaţiile provizorii ale contractorului. Specificaţiile se referă la metodele de producţie, metodele de calculare a costurilor, specificaţii de construcţii etc După câştigarea licitaţiei cotractorul va promova o singură soluţie, cea aleasă de către client, însă şi între condiţiile propunerii acceptate şi ale contractului rezultat pot apare o varietate de alternative de detaliu privind concepţia şi execuţia. Concluzionînd, elementele esenţiale de control a definirii unui proiect sunt: oelaborarea specificaţiilor scrise; oelaborarea planificării temporale a tuturor evenimenteleor importante; overificarea periodică a derulării şi adoptarea corecţiilor; ocotrolul realizării modificărilor. De mare importanţă pentru definirea proiectului, formularea cerinţele proiectului implică pregătirea corespunzătoare a specificaţiilor, care vizeză: elementele de identificare, lista de control a specificaţiilor, descrierea proectului, documentele auxiliare, lista de distribuţie, conservarea documentaţiilor. Estimarea costurilor Estimarea corectă a costurilor unui proiect oferă o bază solidă pentru controlul şi deciziile manageriale, motivul principal pentru care se estimează costurile îl reprezintă crearea unui instrument de fundamentare a deciziilor privind preţurile. Estimarea costurilor este necesară, de regulă, în cazul tuturor proiectelor comerciale, inclusiv cele interne şi cele fără preţuri fixe de vînzare. Stabilirea termenelor de execuţie, alocarea preliminară a resurselor proiectelor, crearea bugetelor de finanţare, forţa de muncă şi
184

controlul costurilor, precum şi evaluarea realizărilor în raport cu performanţa scontată, reclamă existenţa unor estimări corecte ale costurilor. Înţelegerea şi aplicarea procedurilor de estimare a costurilor implică explicitarea termenilor esenţiali utilizaţi. Abaterile reprezintă diferenţe între nivelele planificate sau prevăzute în buget şi efectiv înregistrate, referinţa constituind-o. de regulă, costurile standard. Abaterile sunt utile pentru managementul de proiect, deoarece evidenţiază erorile şi satisfac principiile managementului prin excepţie. Costul de fabrică reprezintă costul total al unei activităţi sau al unui proiect, înainte de a se adăuga marja de profit, cuprinzând toate costurile directe şi indirecte. Costurile de proiectare, în cadrul unui EMP, sunt considerate, adesea, costuri indirecte, care se recuperează ca regie la vânzarea produselor realizate. Cost primar, care reprezintă suma tuturor costurilor directe necesare pentru realizarea unui anume proiect. Costuri directe, care sunt atribuite direct unei activităţi în cadrul proiectului, precum consum de manoperă, de materiale şi alte cheltuieli atribuite direct unui anume proiect. Costuri suplimentare cu manopera, care reprezintă un adaos procentual la costul orei sau săptâmânii de lucru, pentru a compensa sărbătorile, absenţele, îmbolnăvirilor etc. Costuri suplimentare de materiale, care reprezintă un adaos la costurile materiale aferente unui proiect, pentru a acoperi costurile administrative şi de transport asociate acestora. Costuri ˝sub linie˝, care cuprind diferite alocări adăugate după efectuarea estimărilor totale primare ale costurilor, inclusiv rezervele necesare compensării escaladării costurilor. Costuri fixe, care reprezintă costurile considerate ca rămânând neschimbate şi continue, indiferent dacă volumul de activitate este zero sau la capacitatea maximă (taxe, asigurări, administraţie etc), acestea reprezentând componenta principală a costurilor indirecte, de regie.

185

Costuri indirecte sau de regie sunt obligatorii pentru orice afacere, cuprinzând asigurarea dotărilor şi serviciilor, precum administraţia, contabilitatea, iluminarea, întreţinerea etc. Indiferent de domeniul de activitate, managerii trebuie să menţină aceste costuri la un nivel cât mai scăzut în raport cu costurile directe, deoarece regia poate reduce competitivitatea de preţ pe piaţă a firmei, a EMP, a proiectelor. Costuri standard de materiale şi de manoperă, care reprezintă costuri medii calculate, pe categorii de materiale şi angajaţi, pe baza costurilor pe unitate din facturi sau pe unitatea de timp. Costuri variabile, care sunt acele costuri al căror nivel depinde de volumul producţiei, fiind asociate, de regulă, cu costurile directe. Escaladarea costurilor reprezintă creşterea oricărui element al costurilor proiectului, între un moment de referinţă şi un alt moment de timp, creştere determinată de factori diverşi. Recuperarea costurilor de regie reprezintă stabilirea acestor costuri prin aplicarea unei cote asupra costurilor directe, aceasta constituind metoda absorbţiei de calculare a costurilor. Stabilirea costurilor standard reprezintă sistemul prin care se alcătuiesc estimările de costuri şi bugete folosind costurile standard estimate, derivate din costurile medii, pentru muncă şi materiale. Estimarea costurilor trebuie să pornească de la o formă a specificaţiilor proiectului, şansele de a face greşeli de estimare fiind cu atât mai mici cu cât proiectul este mai bine definit încă de al început. Probabilitatea erorilor nu poate fi însă eliminată, estimarea presupunând todeauna un element de apreciere personală, proiectul, ca orice întreprindere nouă, conţinând surprise. Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile pentru cei care răspund de stabilirea unor preţuri competitive, estimările precise sporind eficienţa bugetelor de costuri şi a planificării resurselor.

186

În funcţie de încrederea pe care o pot avea estimatorii, diversitatea metode de estimare pot fi grupate în patru tipuri:
 estimări aproximative, sunt cele făcute înainte de începerea proiectului, cînd

nu există decât informaţii foarte vagi, ele fiind utile pentru verificările preliminare privind necesarul de resurse, selectarea cererilor, o estimare aproximativă, bine realizată, putând atinge o acurateţe de + / - 25%;
 estimări comparative, se realizeză prin compararea elementelor de consum

care trebuie făcut pentru un proiect nou cu cel realizat pentru proiecte similare finalizate, putând fi efectuate înainte de începerea proiectării detaliate, fiind folosite pentru organizarea de licitaţii, acurateţea estimării nedepăşind + / -15%;
 estimări de fezabilitate, sunt efectuate numai după realizarea unor activităţi

semnificative de concepţie, preliminară a proiectului, vizând specificaţii necesare definirii proiectului, fiind folosite pentru licitaţii în construcţii, acurateţea estimărilor de fezabilitate fiind ceva mai bună de + / - 10%;
 estimări definitive, sunt realizate spre sfârşitul activităţilor de proiectare, după

ce au fost lansate toate comenzile importante de achiziţii, la preţuri cunoscute, asamblarea proiectului fiind într-o fază avansată. De regulă, se actualizează, în anumite momente, estimările comparative sau de fezabilitate, acurateţea estimărilor îmbunătăţindu-se în timp, estimarera fiind considerată definitivă atunci când acurateţea lor este declarată de + / - 5% sau mai bună. Este dificil să se stabilească reguli ferme referitoare la acurateţea estimărilor făcute pentru stabilirea preţurilor şi pentru control. În cazul preţurilor, acurateţea depinde de marjele de profit estimate, deoarece acestea pot amortiza erorile mici de estimare, însă marjele variază în funcţiile de condiţiile pieţei, de practicile adoptate în domeniul respective, vulnerabilitatea profitului planificat, supus erodării, datorită escaladării costurilor, trebuind luată todeauna în considerare.

187

În cazul proiectelor complexe, vaste, estimarea costurilor, în scopul pregătirii bugetelor şi a planurilor de control a activităţii, implică necesitatea descompunerii acestora în componente mai mici, subproiecte, de dimensiuni controlabile, fiecare dintre acestea fiind defalcate pe loturi de activităţi şi sarcini. Această descompunere trebuie efectuată şi analizată sistematic, logic, ierarhic, în stilul arborilor genealogici, importanţa relaţiilor structurale dintre diferitele componente fiind evidentă pentru derularea secvenţială a proiectului. Pentru a creşte valoarea estimării costurilor se realizeză codificarea costurilor, codul reprezentând o metodă de prezentare succintă a datelor esenţiale referitoare la elementele de costuri. Din punctul de vedere al managementului de proiect, codificarea se poate aplica oricărui element al proiectului (desen, sarcină, operaţie de producţie etc), fiecărui element fiindu-i asociat, de regulă, un cost. Funcţiile codului includ prima sau amândouă dintre caracteristicile de mai jos:
 codul se utlizeză cu un nume unic, care identifică elementul la care se referă;

 codul de identificare, luat ca atare sau prin adăugarea unor subcoduri, poate fi aranjat astfel încât să categorisească, să califice sau să descrie în orice alt mod elementul la care se referă. Un exemplu tip, simplificat de codificare este cel prezentat mai jos: 110-000 110-200 110-220 110-221 = numărul de identificare al proiectului; = numărul de identificare al componentei de proiect; = numărul de identificare al relaţiei componentei în cadrul arborelui; = numărul de identificare al operaţiei;

110-2211 = numărul de identificare al departamentului, domeniului, categoriei comerciale, de producţiei etc; 110-22112 = numărul de identificare al familiei de elemente. Dacă sistemul de codificare este conceput logic şi ţine seama de structura ierarhică şi de familii, şi dacă este gestionat eficient, în afara avantajului privind identificarea componentelor sau alocarea costurilor, acesta poate avea şi alte avantaje, precum:
188

▪ accesul rapid la datele din evidenţele proiectelor trecute; ▪ accesul rapid la informaţii legate de proiectare (tabele, calcule, desene);

identificarea rapidă a ordinelor de achiziţii şi a specificaţiilor;

▪ gruparea componentelor după diverse criterii ; ▪ corelarea diverselor elemente ale componentelor (costuri, bugete, calendare etc) pentru constituirea unei baze de date utilă pentru administrarea proiectului; ▪ efectuarea de analize statistice asupra costurilor şi a altor date din proiect. După instituirea sistemului de codificare este dificil şi periculos să se opereze modificări fundamentale asupra acestuia, de aceea alegerea sistemului trebuie făcută cu multă atenţie, un pericol constând şi în includerea de informaţii prea multe în sistem, nevoia de simplitate fiind un deziderat esenţial al sistemului de codificare.

7. 4. Managementul comercial
În unele cazuri, în cadrul firmelor, managerii de proiect plasează deciziile comerciale departamentelor funcţinale de specialitate, în timp ce în alte cazuri, aceştia preiau toată autoritatea comercială, astfel că răspund singuri de negociarea modificărilor la contractul principal sau de încheierea subcontractelor. Pe lângă activităţi de marketing, principalele domenii ale managementului comercial, care îl privesc pe managementul de proiect, sunt: o Evaluarea financiară a proiectuluiu; o Finanţarea proiectului; o Contractele şi negocierile, inclusive achiziţiile; o Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor; o Asigurarea. Evaluarea financiară a proiectului Managerii trebuie să adopte adesea decizii prin care să autorizeze sau nu investiţiile într-un proiect sau să aleagă între două sau mai multe alternative diferite, decizia finală
189

depinzând de mulţi factori, precum şi de răspunsul la întrebări referitoare la: realizabilitatea tehnică a proiectului, implicaţiile asupra mediului, şansele finalizării proiectului, costurile, resursele de finanţare, profitabilitatea. Oricare ar fi condiţiile, evaluarea atentă a rezultatului financiar poate avea o influenţă semnificativă asupra majorităţii deciziilor de autorizare din cadrul proiectului. Presupunând că se pot colecta fondurile necesare, celelalte probleme financiare vizeză în principal evaluarea, din perspectiva fiecărei opţiuni de proiect posibile, a venitului probabil generat de investiţie sau, în cazul unui proiect nonprofit, a costurilor totale şi a economiilor. De regulă, pentru exprimarea rezultatului financiar, se folosesc două metode: ▪ metoda simplă a perioadei de recuperare; ▪ metoda actualizării fluxului de lichidităţi. Ieşirile principale de lichidităţi includ costul de achiziţie, dobînzile la împrumuturi, costurile de exploatare şi de întreţinere, costurile de instruire şi alte costuri, precum impozitele. Intrările de lichidităţi pot cuprinde economiile rezultate prin reducerea costurilor de exploatare şi de întreţinere, veniturile din vânzarea produselor realizate, cote din vânzarea utilajelor, eventualele încasări din valorificarea echipamentelor la sfârşitul perioadei de utilizare etc Metoda recuperării este o metodă de evaluare mai cunoscută, metoda încercînd să răspundă la întrebarea: ˝ în cât timp va ajunge proiectul să-şi acoperă cheltuielile?˝ Metoda compară ieşirile şi intrările de lichidităţi estimate pentru o alternativă de investiţie nouă, comparativ cu cele pentru o altă alternativă. Costurile şi veniturile sau economiile sunt analizate pe perioade consecutive, de obicei ani, până când se ajunge la punctul în care costurile cumulative estimate ale noului proiect sunt egale cu intrările de lichidităţi pe care se speră că le va genera proiectul. Metoda actualizării fluxului de lichidităţi este aplicabilă dacă perioada totală de recuperare este mai lungă de peste 2 ani, deoarece orice sumă de bani economisită sau
190

cheltuită în viitor având o valoare reală mai mică decât dacă este economisită sau cheltuită în prezent, cauza principală fiind capacitatea potenţială a banilor de a genera profit. De exemplu, dacă se obţine în prezent 100.000 lei şi se investesc cu o rată anuală a profitului net de 10%, cei 100.000 lei vor fi, peste un an, 110.000 lei, altfel spus, 110.000 lei câştigaţi sau cheltuiţi peste 1 an sunt echivalenţi cu 100.000 lei în prezent, cei 100.000 lei de astăzi fiind numiţi valoarea actualizată netă a celor 110.000 lei din viitor. Finanţarea proiectului Un manager de proiect ar putea să nu fie nevoit să se preocupe direct de finanţarea proiectului, în afara cazului cînd apar crize de fonduri, totuşi cunoaşterea de către acesta a surselor de fonduri este necesară. Principale le surse financiare ale finanţării proiectului sunt: orezervele de lichidităţi ale firmei; ovânzarea de active; oipotecarea unor proprietăţi; oavansuri sau împrumuturi de la bancă sau de la alte instituţii financiare; oîncheierea de contracte de cumpărare în rate; oleasing; oemiterea de obligaţiuni; oemisiunea de acţiuni ordinare sau preferenţiale; oparticiparea la consorţii sau joint-venture; osubvenţii sau alocaţii guvernamentale naţionale sau internaţionale; oajutoare de la instituţii financiare internaţionale specializate; odonaţii sau sponsorizări private. Totodată, firma, implicată în realizarea de proiecte, poate reduce suma pe care ar trebui s-o împrumute dacă reuşeşte să-şi îmbunătăţească fluxul de lichidităţi, pe următoarele căi: ▪ reducerea stocurilor şi a activităţilor în curs;
191

▪ ▪

utilizarea favorabilă a creditului comercial; menţinerea debitelor la minimum.

Contractorii trebuie să se preocupe, de asemenea, de finanţarea proiectelor, sub mai multe forme: asistenţă acordată beneficiarului referitor la finanţare; evaluarea capacităţii financiare şi a credibilităţii beneficiarului; extinderea dotărilor proprii cu utilaje şi echipamente; finanţarea unor activităţi costisitoare, până se primesc banii de la client; acoperirea riscului de întârziere a plăţilor din străinătate sau a riscului de neplată. Un contractor prudent trebuie să se preocupe de investigarea viabilităţii financiare a clienţilor noi importanţi, prin solicitarea situaţiilor financiare ale acestora şi a comportamentului financiar, ca debitori, al acestora. Managerul de proiect al contractorului are un rol important în protejarea fluxului de lichidităţi al acestuia, trebuind să se asigure că toate solicitările de plată sunt corecte şi se emit cu promtitudune, controlând creditele atunci când plăţile sunt în întârziere. Contractele şi negocierile Uneori, părţile contractante realizeză contracte cu valabilitate legală pe baza unui acord verbal, însă din punctual de vedere al managementului de proiect toate contractele între părţile participante trebuie să fie documente oficiale, sub formă scrisă. Pentru ca un contract să aibă valoare legală, trebuie îndeplinite anumite condiţii, referitoare la: intenţia şi obligaţia asumării acesteia, oferta şi acceptarea ei, angajamentul privind livrările şi plăţile, capacitatea conform obiectului de activitate al firmei. Părţile principale ale unui contract de proiect sunt beneficiarul (clientul) şi contractorul, acesta fiind firma sau organizaţia care execută proiectul, putând fi un contractor manager, care coordonează activitatea altor contractori sau subcontractori.

192

Documentele contractuale trebuie să specifice clar, fără ambiguităţi, rolul exact jucat de către contractor, specificarea domeniului de aplicare a contractului din punct de vedere tehnic şi comercial făcând parte din procesul de definire al proiectului. Instituţiile de specialitate, asociaţiile profesionale şi unele mari companii standardizeză formularele de contract, aplicabile în domeniile lor de activitate, aceste modele fiind revizuite periodic. Structurile de plată contractuală vizează stabilirea preţurilor şi a modalităţilor de plată, condiţiile de plată depinzând de factori, precum: riscul şi incertitudinea, dorinţa clientului de a-l stimula pe contractor etc. De regulă, firmele au politici generale de stabilire a preţurilor, care determină ţintele de profit, relaţia dintre costurile estimate şi preţurile de vânzare. Definirea precisă a proiectului şi estimările corecte ale costurilor sunt esenţiale în procesul de stabilire a preţurilor, estimările corecte fiind vitale pentru negocierile de preţuri, contractorul trebuind să ştie până unde poate să coboare preţul, fără a-şi afecta profitul necesar. Contractul cu preţ fix sau ferm este rezultatul situaţiei financiare în care unul sau mai mulţi contractori licitează pentru obţinerea unui proiect în condiţiile unor specificaţii clare prezentate de către client, specificaţii în care se dă un preţ total pentru întreaga activitate, care nu poate fi depăşit de către contractor. Contractele cu costuri decontabile nu includ de la început un preţ total fix, caz în care clientul decontează contractorului cheltuielile efectuate pentru activitatea depusă, după un sistem prestabilit de evaluare a costurilor sau a volumului de activitate. În cazul contractelor cu preţuri fixe aplicate proiectelor mari, care se întind pe perioade mari de timp, şi care implică investirea unor importante sume de bani, pentru-ca contractorul să nu-şi blocheze neprofitabil fondurile, între acesta şi client se convin realizarea de plăţi intermediare, pe faze de proiect. Asigurările Proiectele, care adesea desţelenesc domenii noi, au tendinţa de a genera mai multă incertitudine decît se doreşte, o parte a responsabilităţii managerului de proiect fiind aceea
193

de a identifica cât mai multe dintre riscurile posibile şi de a decide cum să le contracareze impactul. Principala prioritate este de a gestiona proiectul, astfel încât toate riscurile comerciale şi fizice previzibile să fie reduse la minimum, unele riscuri fiind inevitabile şi, de aceea, asigurările sunt o opţiune care trebuie luată în consideraţie. În acest sens, se pot delimita două categorii de riscuri:  riscuri pe care companiile de asigurări refuză să le asigure sau pentru care primele de asigurare sunt prohibitive, aceasta dacă probabilitatea de manifestare a riscurilor este mare, dacă asiguratorul nu poate acoperi un număr suficient de situaţii cu riscuri de acelaşi fel, dacă asiguratorul nu are acces la suficiente informaţii despre cel care solicită asigurarea (proiectul propus) etc;
 riscuri pentru care se pot contracta asigurări, existînd 4 categorii de asigurări:

● compensaţii legale, adică plăţi impuse de lege, de obligaţii contractuale, compensaţii hotărâte în instanţe, cheltuieli de judecată, amenzi stabilite etc; ● protecţia împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie; ● plăţi legate de probleme de personal; ● pierderi băneşti. O poliţă de asigurare poate combina două sau mai multe dintre riscurile de mai sus. Asigurarea generală împotriva riscurilor poate oferi protecţia necesară pe parcursul lucrărilor, până la terminarea proiectului şi predarea acestuia către beneficiar, care devine din acel moment responsabil de asigurare. Clauzele asigurărilor generale permit, de obicei, protejarea lucrărilor în curs de desfăşurare împotriva incendiilor, a daunelor provocate de furturi, a stricăciunilor produse cu rea intenţie etc. Contractele de asigurare pot fi încheiate fie direct cu societatea de asigurări, fie prin intermediul unui broker, cel care solicită asigurarea trebuind să pună la dispoziţie suficiente

194

informaţii pentru a se putea stabili adecvat riscurile, primele de asigurare, valoarea asigurării etc.

Concluzii
Managementul de proiect constituie ansamblul de activităţi, responsabilităţi şi cunoştinţe integrate pentru asigurarea convergenţei şi coerenţei eforturilor şi resurselor în scopul relizării proiectului în condiţii de calitate şi performanţă, reducere a costurilor şi respectare a termenelor. Pentru realizarea proiectului rolul primordial îl are managerul de proiect, care coagulează şi orienteză contribuţiile tuturor participanţilor, de la conceperea proiectului la monitorizarea şi recepţia acestuia, asigurând integrarea unitară şi consistentă a tuturor atributelor managementului : planificare, organizare, decizie, control, în toate domeniile implicate : execuţie, financiar, comercial, resurse umane.

Teste de autoevaluare
1. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa, un proiect

fiind un pas în necunoscut, confruntat cu riscuri şi incertitudini. a) Oportunitatea, b) Viziunea spre viitor, c) Noutatea, d) Incertitudinea. Precizaţi care dintre caracteristicile enumerate este cea formulată în capitol. 2. Obiectivele proiectelor vizeză următoarele aspecte : a) Resursele, b) Bugetul, c) Reducerea riscurilor, d) Respectarea cerinţelor. Precizaţi care dintre aspectele enumerate este corect formulat. 3. În realizarea managementului de proiect figura centrală este managerul de proiect, care concepe proiectul, monitorizeză derularea conform calendarului şi costurilor,
195

iniţiază acţiuni corective. Completaţi spaţiul punctat cu varianta corectă de răspuns, dintre cele prezentate mai jos: a) antreprenorul proiectului, b) beneficiarul proiectului, c) finanţatorul proiectului, d) managerul de proiect. 4. Elementele cheie ale managementului de proiect sunt: ● organizarea; ● finanţarea, ● planificarea; ● controlul, ● decizia. Precizaţi care sunt elemente corecte, conform formulării din capitol, dintre cele enumerate. 5. Caracteristici ale organizării execuţiei proiectului în echipe, sunt: a) autoritatea managerului; b) promovarea carierei individuale; c) motivarea personalului;
d) realizarea de proiecte mari, complexe.

Precizaţi care dintre caracteristicile enumerate nu aparţin organizării în echipe. 6. În funcţie de încrederea pe care o pot avea estimatorii, estimarea costurilor se grupează în următoarele tipuri : a) estimări aproximative, b) estimări comparative, c) estimări de fezabilitate, d) estimări proiective. Precizaţi care dintre estimările enumerate nu este corectă.
196

7.

Abaterile reprezintă diferenţe între nivelele planificate sau prevăzute în buget şi cele efectiv înregistrate, referinţa constituind-o, de regulă, costurile de oportunitate. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.

8. Pentru acoperirea riscurilor există 4 categorii de asigurări, şi anume : a) compensaţii legale ; b) protecţia împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie; c) plăţi legate de probleme de personal; d) acoperirea evenimentelor neprevăzute. Precizaţi care dintre categoriile asigurări enumerate nu este corespunzătoare.

197

8. Planificarea şi programarea realizării proiectelor
Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea metodelor şi tehnicilor de planificare şi programare a proiectelor, în special ale programării resurselor de muncă şi de timp, evidenţiind importanţa programării în reţea. Concepte cheie: Plan, program, tehnică de planificare, analiza duratelor, analiza tip reţea, marjă de timp, programarea costurilor.

8.1. Delimitări conceptuale şi operaţionale
Realizarea oricărei activităţi reclamă evidenţierea relaţiei dintre timpul disponibil şi timpul necesar derulării activităţii, aceasta fiind valabilă şi în cazul proiectelor, indiferent că este vorba de construirea unei autostrăzi sau pregătirea unui concediu. Prin urmare, dacă se doreşte ca proiectul să se termine la timp, este mai prudent să existe un plan, în cazul proiectelor complexe acest plan fiind mai extins, implicând procedee riguroase de elaborare. În terminologia managementului de proiect, este necesar să se facă distincţie între plan şi program. Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice şi a analizei temporale a tuturor activităţilor dintr-un proiect. Programul se obţine prin prelucrarea suplimentară a planului iniţial, astfel încât să se ia în considerare toate resursele necesare pentru relizarea tuturor activităţilor din proiect. Altfel spus, programul este, practic, documentul de lucru care rezultă din confruntarea planului iniţial cu resursele aflate la dispoziţia executatului proiectului. Activităţile de planificare şi programare pot fi abordate din două perspective. Planificarea liberă, care realizeză estimări folosite pentru elaborarea unui plan ce prevede un termen de finalizare a proiectului, acceptat, de toţi participanţii la proiect, drept
198

obiectiv. Programele rezultate în exclusivitate din estimări, fără nici o constrângere de a comprima calendarul de lucru, ar trebui să permită planificatorului să elaboreze un calendar al activităţilor posibil de realizat cu certitudine, fără suprasolicitarea muncii şi resurselor cuprinse în organizarea proiectului. Aceasta ar putea fi considerată situaţia ideală, însă un astfel de plan de proiect poate prevedea un termen de finalizare inaceptat de către client, mai mult, planul liber putând genera costuri mari, îndeosebi cu regia. Planificarea orientată spre obiectiv se caracterizeză prin termen de finalizare predeterminat, dictat de factori pe care planificatorul nu-i poate controla, toate estimările trebuind să se încadreze în acest termen. Acest tip de planificare poate fi însoţit de unele pericole, precum:
 una din tentaţiile ce trebuie evitată în aceast tip de planificare este aceea a

scurtării arbitrare a tuturor estimărilor, fără nici o justificare, din motivul că timpul disponibil este pre scurt;
 un alt pericol constă în eliminarea tuturor rezervelor posibile (planificarea

unui număr maxim de ore suplimentare sau a unei săptămâni de lucru de şapte zile), astfel încât planul să devină prea strâmt şi să nu mai fie loc de erori. Totuşi, managerul de proiect nu trebuie să încerce să grăbească un plan, prin simpla reducere a estimărilor, fără nici o justificare. De constrângeri temporale au parte, însă, cele mai multe planuri, dacă timpul disponibil este limitat trebuind găsite modalităţi practice de a reprograma activitatea. O metodă verificată constă în analiza critică a succesiunii operaţiilor, rearanjându-le sau suprapunându-le pentru a scurta timpul total, în paralel cu realizarea unor estimări realizabile pentru activităţile individuale. Această abordare, care necesită o bună cooperare şi comunicare între toţi participanţii la realizarea proiectului, trebuie să conducă la o soluţie care să se apropie de cea a planului operativ optim şi a timpului de finalizare minim, păstrându-se totodată integritatea estimărilor, fără a crea riscuri inacceptabile;
 un alt pericol constă în faptul că timpul total alocat proiectului este mai

îndelungat decât este nevoie în mod efectiv, aceste programe prelungite fiind
199

terenul ideal pentru excese bugetare, conform unei reguli care spune că ˝ lucrul se prelungeşte pentru a acoperi tot timpul aflat la dispoziţie˝.
 limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv,

problemele apărând, în mod obişnuit, datorită că planul iniţial se elaborează fără a lua în considerare resursele disponibile, mai târziu elaborându-se calendarele de activitate, care dovedesc imposibilitatea respectării acestui plan, deoarece resursele necesare sunt insuficiente sau sunt folosite pentru realizarea altor proiecte. Pentru a fi cu adevărat eficiente, elementele constitutive ale planului trebuie să se bazeze pe estimări sigure, dispuse într-o ordine logică. Planul de proiect ideal implică o cooperare adecvată între participanţii cheie, orientată spre satisfacerea cerinţelor beneficiarului, cărora trebuie să le corespundă capacităţile şi resursele disponibile.

8.2. Tehnici de planificare
Tehnicile de planificare se divid în două grupe:
 Tehnici operative, cele mai utilizate, datorită simplităţii şi vizualităţii lor:

 calendarele sau planificarea sub formă de tabele;  diagramele cu bare;  diagramele liniilor de echilibru.  Tehnici complexe:  analiza logică;  analiza de reţea. Calendarele Calendarele sunt cea mai simplă formă de planificare de proiect, fiind utilizată pentru proiecte mici sa pentru părţi din proiectele complexe. Cunoscând termenul de finalizare a proiectului, planificatorul defalcă, pe secvenţe temporale consecutive, executarea componenetelor importante ale realizării proiectului (proiectarea, achiziţionarea, execuţia, asamblarea etc). Conform programului stabilit, în şedinţele de analiză a derulării realizării proiectului, se evidenţiază starea proiectului,
200

problemele şi întârzierile, cauzele întârzierilor şi consecinţele acestora, stabilindu-se unde ar trebui să se găsească proiectul şi unde se găseşte acesta în realitate în relitate. Un exemplu simplu de calendar este prezentat în tabelul din tabelul nr. 14. Tabelul nr.14. Proiectarea Achiziţia Execuţia Asamblarea De la 05. 04. 2005 20.05. 2005 05. 06. 2005 04. 07. 2006 Până la 14. 05. 2005 18. 06. 2005 30. 06. 2005 15. 07. 2005

De regulă, nerespectarea planificării calendaristice se datorează acordării unei insuficiente atenţii detaliilor şi evaluării superficiale şi neoperative a stării realizării proiectului conform calendarului. Diagramele cu bare Diagramele cu bare derivă din diagramele Gantt, folosite de multă vreme pe scară largă, fiind considerate, în continuare, foarte valoroase pentru planificare, datorită că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar şi uşor de adaptat la o diversitate de cerinţe de planificare. Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate constitui un mijloc puternic de control al proiectelor simple, coordonatorii de la toate nivelurile utilizându-le ca instrument de control a activităţii de zi cu zi, chiar şi în cazul planificării computerizate programele de lucru sunt traduse în diagrame cu bare. Într-o diagramă cu bare, timpul se prezintă pe axa orizontală, aşa cum se evidenţiază în graficul din figura nr. 16.. Figura nr. 16. Activitatea Proiectare Achiziţie Execuţie Asamblare
201

Săptămâna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1 0 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

20

În diagramă s-au folosit săptămâni calendaristice, putându-se folosi, însă, şi zile, luni, ani, alese astfel încât să fie adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală reprezintă o activitate din proiect, lungimea acesteia fiind proporţională cu durata estimată a activităţii respective, denumirea şi descrierea activităţii fiind trecută pe acelaşi rând, în partea stângă. Eficienţa diagramei poate fi crescută prin utilizarea unui cursor, deplasabil pe diagramă, care poate evidenţia activităţile sau operaţiile care ar fi trebuit terminate şi cele care rămân de realizat. În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei, reprezentate prin coduri de culori diferite sau haşurate diferit, care pot semnifica diferitele departamente, sectoare, domenii, personae etc., diagramele cu bare codificate fiind cea mai simplă metodă de programare a resurselor în proiectele Diagramele cu bare utilizate pentru planificarea activităţilor continue ale diverselor departamente, subcontractori, nu pot fi trasate, evident, decât pe perioade finite de timp, atunci când se ajunge la sfârşitul perioadei respective diagrama trebuind recalculată în întregime şi refăcută de la început. Pentru a evita această situaţie, se utlizeză panourile mobile, detaşabile sau glisante, care oferă programelor continuitate, fără să mai fie nevoie de restructurarea întregii diagrame la sfârşitul perioadei reprezentate, atunci cînd un panou, fie acest A, reprezentând o perioadă, este detaşat, celelalte panouri se reordoneză ( panoul B devine A etc). Limitele diagramelor cu bare apar în cazul proiectelor cu un număr mare de operaţii, fiind nevoie de reprogramarea activităţilor, care este dificilă şi uneori imposibilă. În cazul diagramelor cu bare excesiv de complicate se constată că este greu de urmărit vizual barele fără să se treacă la altă linie, pentru depăşirea acestei situţii, specifice planificării mai detaliate, sunt utilizate metode de planificare mai eficiente. Una dintre problemele diagramelor cu bare este că nu pot fi folosite pentru indicarea relaţiilor de interdependenţă dintre diversele activităţi. În figura nr. 15 se prezintă o

202

diagramă cu bare simplă cu linii verticale, pentru a indica condiţionările dintre operaţii, barele interconectate putându-se folosi la proiectele relative mici.

Figura nr. 15.
Activitatea 1 A Săptămâna 19

H

Diagramele liniilor de echilibru Diagramele liniilor de echilibru sunt mai complexe decât cele cu bare, necesitând mai mult efort de concepere şi fiind mai dificil de interpretat. O variantă a acestei diagrame se foloseşte la programarea aprovizionării cu materiale, putând fi aplicată la proiectele care presupun livrări în loturi succesive, dar în cantităţi care diferă de la un lot la altul. O altă variantă, relativ mai simplă şi mai adecvată, se foloseşte pentru proiectele în care trebuie realizate unul câte unul, într-o succesiune planificată, mai multe produse identice sau în proiectele în care se aplică repetitiv proceduri identice la un număr de departamente identice, de fapt la orice proiecte care necesită repetarea de mai multe ori, în
203

decursul intervalului de timp planificat, a unor activităţi care se încadrează în tipare identice. În figura nr 16 este prezentată o diagramă simplă cu linii de echilibru, în cazul construirii unui ansamblu de 5 locuinţe, aceasta fiind o reluare a diagramei anterioare, însă legăturile verticale indică modul cum echipele de muncă trec de la o locuinţă la alta.

204

Figura nr.18.

case A V B

Activităţi C D E

IV

III

II I

1

2 săptămâni

16

În figura de mai sus se observă că există linii de legătură logică între activităţi asemănătoare, acestea reprezentând constrângerile determinate de resurse, iar sensul
205

acestora este că nu se poate începe o activitate la o casă nouă înainte de terminarea ei la casa anterioară. Acesta generează timpi morţi pentru lucrătorii care execută lucrări de mai scurtă durată, trebuind să aştepte până ce ceilalţi îşi termină lucrările, soluţia fiind introducerea intervalelor tampon, simbolizate prin săgeţi. Analiza secvenţială (logică) Cadrele de analiză logică reprezintă o modalitate de structurare a principalelor elemente ale unui proiect, evidenţiind legăturile logice dintre informaţiile şi datele iniţiale ale proiectului, activităţile planificate şi rezultatele aşteptate. Metoda este utilizată nu numai în proiecte de sprijin şi dezvoltare, ci şi proiectele de investiţii publice. Această metodă va fi prezentată detaliat într-un capitol ulterior, destinat acestei metode. Analiza de reţea Această metodă subsumează mai multe tehnici de planificare de proiect, folosite plenar de la sfârşitul ailor ´50, când au fost aplicate la planificarea proiectelor de apărare. Reţelele permit reprezentarea interdependenţelor dintre diferitele activităţii şi operaţii implicate în realizarea proiectelor, şi oferă posibilitatea cuantificării priorităţilor, luând în considerare toate estimările privind durata diferitelor activităţi, activităţile care nu pot fi amânate fiind identificate ca fiind critice, pentru realizarea lor fiind concentrate, din timp, resursele necesare. Această metodă va fi prezentată detaliat într-un capitol ulterior, destinat acestei metode.

8.3. Analiza de reţea în programarea resurselor
Programarea resurselor este un subiect complex, care poate fi abordat din mai multe perspective. La nivel de strategie, aceasta poate fi considerată a fi un element important, folisit pentru elaborarea planurilor pe termen lung, însă managerul de proiect utilizeză programarea resurselor pentru planificarea pe termen scurt, oferind prin aceasta şi informaţii vitale pentru fundamentarea strategiilor pe termen lung.
206

Managementul resurselor poate fi abordat şi în funcţie de domeniul de activitate şi de concepţiile de management ale organizaţiilor, şi în acest sens se delimitează două situaţii: ▪ în sectoarele în care se utilizează în proporţie mare muncă sezonieră sau în care o mare parte a activităţii se realizeză prin subcontractori, programarea internă şi de detaliu a resurselor se poate limita la persornalul redus angajat permanent, deşi şi în acest caz treebuie să se cunoască necesarul de resurse, pentru a se putea avertiza subcontractorii; ▪ în sectorele în care se utilizeză masiv muncă permanentă programarea resurselor este importantă, trebuind să se elaboreze programe de lucru detaliate, care să satisfacă necesarul fiecărui proiect şi care să ofere, totodată, o privire de ansamblu asupra solicitărilor exercitate asupra volumului de muncă. Resursele care trebuie programate sunt diverse, ele cuprinzând: o resursele de muncă; o instalaţiile şi echipamente; o materiile prime şi materialele; o resursele financiare, fluxurile de lichidităţi; o spaţiile de lucru. De regulă, programarea resurselor non-umane este similară, în general, programării forţei de muncă, diferenţirea apărând în denumiri şi unităţi de măsură, însă, pentru anumite resurse programarea prin metodele obişnuite este dificilă, fiind necesară folosirea unor metode adecvate resurselor respective, în cazul spaţiilor de lucru, de exemplu, utilizânduse machete sau modelarea tridimensională. De obicei, reţelele nu pot fi utilizate ca atare pentru indicarea volumului de resurse la un moment dat pe parcursul proiectului, la trasarea lor, de altfel, nici nu se ia în considerare resursele care vor fi disponibile, presupunându-se că începerea unei activităţi depinde de terminarea celei anterioare, nu de existenţa resurselor necesare la momentul respectiv. De
207

aceea, în general, reţelele indică numai constrângerile dintre activităţile care fac parte din succesiunea logică, dezirabilă a lucrărilor. Astfel, deşi reţeaua poate fi corectă din punct de vedere teoretic, logic, este puţin probabil ca toate activităţile componente reţelei să fie programate şi să înceapă la momentul optim, putându-se descoperii că este imposibil să se respecte duratele indicate pe drumul critic, din cauza constângerilor suplimentare impuse de insuficienţa resurselor. Cu toate acestea, construirea reţelelor şi analiza duratelor trebuie considerate ca fiind primii paşi importanţi ai procesului, mai larg, de programare a resurselor, constrângrile impuse de resurse fiind tratate separate, deoarece acestea necesită, cel puţin, încă o etapă de programare, după determinarea marjei de timp şi a traseului drunului critic. Rezultatele analizei duratelor, timpilor din reţea sunt utile la stabilirea priorităţilor diferitelor activităţi, în cazul în care mai multe activităţi concurează pentru utilizarea aceloraşi resurse putându-se aplica anumite reguli de prioritate, care fac ca resursele să fie orientate acolo unde sunt necesare în primul rând, de obicei, maximum de prioritate atribuindu-se activităţii cu marja de timp cea mai mică. Pe baza acestor informaţii, managerul proiectului poate adopta o serie decizii, planificând, de exemplu, să se angajeze încă un subcontractor, care să permită depăşirea perioadelor dificile.

8.4. Principiile şi logica programării resurselor
Logica programării resurselor semnifică abordarea integrată a trei aspecte ale programării: componentele, etapele şi interdependenţele, abordare realizată prin metode diferite, în funcţie de complexitatea proiectului, şi deci de multitudinea resurselor, şi de obiectivul programării resurselor. Principalele componente ale logicii programării resurselor sunt prezentate în continuare. Definirea proiectului, care vizeză delimitatea şi descrierea obiectului proiectului, a elementelor şi caracteristicilor acestuia, precum şi a resurselor disponibile ale firmei care va realiza obiectul respectiv ( de exemplu, construcţia unui depozit de deşeuri).

208

Elaborarea reţelei proiectului, utilizând fie diagrama cu precedenţe, fie diagrama cu săgeţi, prezentate în capitolul referitor la analiza de reţea şi drunul critic. Pentru aceasta, este necesară stabilirea locaţiei materialelor şi a utilajelor, structurii şi calificării forţei de muncă, unităţii de măsură a timpului. De regulă, la trasarea reţelei nu se ia în considerare utilizarea simultană a resurselor limitate, în activităţi care se desfăşoară simultan, abordarea acestei probleme realizându-se printr-un alt tip de programare, precum diagrama cu bare. Analiza duratelor, care se realizeză pe baza datelor din diagramele cu precedenţe sau cu săgeţi, construindu-se tabelul duratelor pe operaţii, conform codificărilor din diagrame, o formă simplificată a acestui tabel fiind prezentat în tabelul nr. 15. Tabelul nr. 15. Cod DP Cod DS Operaţi Durata Început Sfârşit Început < 10 Sfârşit Marjă < 9 totală 5 Resurse e > > I 3 1 4 În tabel sunt folosite următoarele simboluri: ▪ DP = diagrama cu precedenţe; ▪ DS = diagrama cu săgeţi; ▪ > = cel mai devreme; ▪ < = cel mai târziu. Luând în considerare datele din tabelul astfel construit, presupunând că toate termenele minime de execuţie sunt respectate şi ignorând posibilele limitări de resurse, se poate determina durata totală a proiectului. În reţea sau în analiza timpilor din cadrul reţelei nu există nici o indicaţie directă referitoare la numărul de personal necesar, la cantitatea de muncă necesară pentru a realiza proiectul. Diagrama cu bare. Primul pas care trebuie făcut pentru stabilirea necesarului de forţă de muncă este să se convertească reţeaua într-o diagramă cu bare, fiecare bară orizontală reprezentând o activitate din reţea, având lungimea proporţională cu durata estimativă a acesteia. Dacă este vital ca proiectul să fie terminat la timp, în condiţiile măsurării duratei
209

în zile lucrătoare, contractorul poate utiliza, de exemplu, marjele de timp, formate din sâmbetele dimineaţă şi serile zilelor lucrătore, neincluse în planul iniţial. Programarea resurselor se poate face prin utilizarea, pe diagrama cu bare, a unor benzi cu coduri de culoare sau haşurate, care pot fi detaşate şi rearanjate, dacă este nevoie să se modifice programul. Realizarea programării resurselor presupune concentrarea asupra următoarelor aspecte:

Agregarea (gruparea) resurselor. Dacă planificatorul reprezintă fiecare activitate ca începând la cea mai devreme dată posibilă, indiferent de necesitate şi priorităţi, va apare un dezechilibru, determinat de distribuirea inegală a volumului de muncă, cu multe goluri şi vârfuri, acest tip de plan numindu-se plan cu resurse agregate, care reprezintă o etapă spre realizarea planului cu resurse repartizate.

Un principiu important este acela că multe dintre activităţile reprezentate au, aşa cum este evidenţiat prin analiza duratelor, diferite marje de timp, ceea ce înseamnă că începutul acestor activităţi poate fi amînat pentru a echilibra volumul de muncă, fără a depăşi termenul de execuţie al proiectului. Cu ajutorul benzilor mobile se pot reprograma activităţile necritice în aşa fel încât să se elimine, cel puţin parţial, vîrfurile de suprasolicitare a forţei de muncă.

Programul pentru resursele limitate este optimizat, prin nivelare, rearanjându-l cu ajutorul benzilor mobile, astfel încât să se folosesească numai resursele disponibile, conservând însă constrângerile logice ale reţelei, durata proiectului, în mod normal, extinzându-se.

Nivelul consumului unor resurse limitate în scopul respectării termenului de finalizare a proiectului, stabilit cu beneficiarul, fie prin extinderea unor resurse limitate, de exemplu, cele de muncă, fie prin optimizarea consumul altor resurse, fie, în ultima instanţă, să se renegocieze, dacă este cazul, termenul de finanlizare al proiectului.

210

Trebuie avut în vedere că, în orice situaţie, programarea se face în limitele constrângerilor dictate de logica reţelei, astfel încât să nu se programeze începerea unei activităţi înainte de terminarea celei care o precede. Mai mult, dacă termenul de predare rămâne acelaşi, nici o activitate nu trebuie planificată mai târziu de timpul său maxim de demarare, adică dincolo de cea mai târzie dată la care i se poate permite să înceapă în cadrul analizei timpilor de reţea, aceasta însemnând că activităţile care nu sunt critice pot fi întârziate atât cît le permite marja de timp, iar activităţile critice, cu marja zero, trebuind programate să înceapă cât mai devreme posibil.

Marja de timp sau rezerva de timp poate fi analizată pe baza figurii nr. 17.

Deşi activitatea a VIII a a fost scoasă din reţea, în figură sunt reprezentate toate datele referitoare la marjă. Data cea mai devreme de demarare a acestei ectivităţi ese ziua a 8 a, iar cea mai târzie admisă este ziua a 20 a. Luând în considerare că durata acestei operaţiuni este de 1 zi, se constată că această operaţiune poate fi întârziată cu 11 zile, fără a intârzia activitatea care urmează, aceste 11 zile fiind marja de timp totală de care dispune operaţiunea. Dacă însă, din cauza întârzierilor din proiect sau din cauza unei decizii de reprogramare a resurselor, această operaţiune are loc mai târziu de data minimă posibilă de începere, o partea din marja totală de timp se pierde, având, de regulă, efecte în lanţ în cadrul reţelei. Luarea în calcul a acestor efecte determină definirea mai multor tipuri de marje de timp. Marja totală a unei activităţi este definită ca fiind perioada cu care poate fi întârziată acea activitate, dacă toate activităţile care o preced încep la termenul lor minim posibil şi dacă activităţile care urmează încep nu mai devreme de termenul lor cel mai apropiat de pornire, prevăzut în plan. Formula de calcul a marjei totale este următoarea:
MT = TMic − Tmip − DAC = 22 − − = 17 2 3

(5)

unde, - MT = marja totală a activităţii considerate;
211

- TMic = termenul maxim permis pentru începerea activităţii considerate; - Tmip = termen minim posibil de începere a activităţii precedente; - DAC = durata activităţii considerate. Figura nr. 17

17

2

19

Operaţiunea a VIII a 20 1 22

17 10 2 Operaţiunea a VIII a 17

20 16

22

17 * Marja liberă Marja independentă Marja totală

18

19

20

21

22

Marja liberă a unei activităţi este definită ca fiind marja care rămâne atunci când toate activităţile, atât anterioare activităţii considerate, cât şi cele ulterioare acesteia, au loc la termenele lor minime posibile de începere, această marjă luând în considerare necasitatea întârzierii activităţii considerate. Să presupunem că activitatea a VIII a trebuie întârziată,
212

deoarece în momentul planificat pentru începerea ei este penurie din resursa muncă. Dacă prin analiza reţelei se constată că următoarea activitate,a IX a, nu poate începe înainte de ziua a 20-a, înseamnă că activitatea a VIII a poate fi amânată până cel târziu în ziua a 18 a, datorită efectelor negative care le-ar putea avea, în caz contrar, asupra activităţilor ulterioare. Determinarea acestei marje se face astfel:
ML = Tmic − Tmip − DAC = 20 − − = 17 2 1

(6)

unde, - ML = marja liberă; - Tmic = termenul minim posibil de începere a evenimentului considerat. Marja independentă este definită formal ca fiind marja de timp disponibilă atunci când evenimentul anterior are loc la termenul său maxim permis, iar toate activităţile care urmează au loc la termenele lor minime posibile. Determinarea acestei marje se face astfel:
MI = Tmic − TMip − DAC = 20 − − = 17 2 1

(7)

Marjele independente sunt relative rare, de cele mai multe ori, dacă se aplică formula de mai sus într-o reţea, rezultatele vor fi zero. Marja remanentă reprezintă marja de timp rămasă pentru fiecare activitate neterminată, în fiecare moment al derulării proiectului, deoarece pe parcursul realizării proiectului marja totală nu mai are semnificaţie pentru managerul de proiect, aceasta putând fi redusă deliberativ, de exemplu, prin decizii de întârziere ale unei activităţi, în cadrul procesului de reprogramare a resurselor. Activităţile care ajung să aibă marja remanentă zero devin, în mod evident, activităţi critice, ele trebuind să beneficieze de prioritate în alocarea resurselor. Uneori, pe parcursul derulării proiectului pot apare marje remanente negative, datorită impunerii datelor ţintă pentru activitatea finală sau pentru orice activitate din reţeaua proiectului, şi aceste date programate nu pot fi respectate , din următoarele cauze:
213

▪ durata minimă posibilă pentru realizarea unei activităţi cu data fixă de terminare este mai mare decât timpul permis de data fixată; ▪ întârzierea lucrărilor împiedică finalizarea activităţilor la termenul lor maxim permis; ▪ activităţile trebuie întârziate peste termenul lor maxim din cauză că resursele sunt insufuciente. În această situaţie, activităţile cu marjă negativă devin hipercritice, fiind nevoie de intervenţia promtă a managerilor. Modul de abordare a programării resurselor este, de obicei, determinat de opţiunea de planificare, sau regula de prioritate, care se adoptă, anume limita de resurse sau limita de timp. În figura nr. 18. se prezintă grafic conceptele de timp limitat şi de resurse limitate, elipsa, care reprezintă proiectul, putând fi imaginată ca un balon necomprimabil, turtit între cele două constrângeri principale, de timp şi de resurse. Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan, în care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depăşite niciodată, aceasta însemnând, de multe ori, că se acceptă ca data de terminare a proiectului să fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei timpilor de reţea. Cu alte cuvinte, menţinerea consumului de resurse între limitele existente este considerat un obiectiv principal la planificarea proiectului în timpul cel mai scurt. Programarea cu timp limitat presupune că obiectivul prioritar îl reprezintă finalizarea proiectului la o anumită dată, fixată, aceasta fiind, de regulă, termenul minim posibil de terminare (durata drumului critic). În acest caz, programarea impune acceptarea tuturor supraîncărcărilor cu resurse care se pot prevedea, luând, eventual, în considerare posibilitatea de a le soluţiona prin subcontractarea unor lucrări sau prin restructurări pe termen scurt a resurselor.

214

Figura nr 18.

Limita resurselor marginale

Limita de timp (data programată de terminare)

Decalarea permisă

Proiectul
Limita normală de resurse timp

8.5. Aspecte practice ale programării resurselor
În cazul în care limitarea resurselor sau a timpului nu contribuie, prin ea însăşi, la un program acceptabil, soluţia este încălcarea acestor limite sau relaxarea acestora în vederea realizării unui compromis, delimitându-se, în acest sens, trei căi: utilizarea resurselor marginale pentru extinderea limitelor resurselor disponibile; găsirea de resurse alternative; decalarea datei de finalizare a proiectului. Înainte de aplicarea eficientă a programării resurselor în practică planificatorul şi managerul de proiect vor trebui să găsească soluţii la o serie de întrebări care, fie că evideanţiază problemele existente, fie că determină decizii care trebuie adoptate Principale aspecte problematice sunt prezentate în continuare.

215

Alegerea resurselor de muncă care trebuie programate, aceasta depinzând de domeniul căruia îi aparţine proiectul programat, concentrându-se asupra resurselor cheie şi divizând programarea pe fazele determinante ale proiectului. Alegerea unităţilor de măsură pentru resurse, acestea trebuind să fie simple, luând în considerarea fracţionarea aceloraşi resurse pe mai multe activităţi, utilizarea unităţilor multiplicative, convenţionale de resurse, precum şi utilizarea unităţilor oră-om. Delimitarea resurselor cu rate constante sau variabile de utilizare, de regulă presupunându-se că viteza sau rata de utilizare a oricărei resurse rămân constante pe durata întregii activităţi, însă este posibil să se planifice şi acele activităţi în care resursele se utilizeză în mod neuniform. Specificarea nivelurilor de resurse pe departamente, estimându-se eficienţa fiecărui department sau tip de resursă şi considerându-se proporţia de alocare a resursei pentu fiecare departament şi determinându-se facorul rezidual, cu care se pot acoperi eventualele penurii conjuncturale de resurse sau activităţile care nu pot fi programate. Elaborarea calendarelor, adesea specifice sistemelor informatice de operare, permit recunoaşterea datelor caracteristice pe intervale mari de timp, resursele fiind distribuite în funcţie de zilele de lucru din calendar, probleme apărând în cazul activităţilor în zilele libere, în concedii etc, în acestă situaţie utilizându-se calendare suplimentare, adaptate situaţiilor concrete. Programarea costurilor legate de forţa de muncă se realizeză, prin programe de calculator, luând în considerare costurile unitare ale tuturor tipurilor de resurse, pentru fiecare categorie de resursă stabilindu-se o rată de cost pe unitatea de timp din reţea, adesea consemnăndu-se rate speciale pentru resursele marginale. Programarea costurilor pentru materiale şi echipamente se poate realiza prin plasarea pe reţea a costurilor prevăzute prin buget, în dreptul activităţilor de aprovizionare respective, programul de calculator compilând după aceea calendarele de cheltuieli. Pe baza programării planificatorilor se pot determina momentele în care trebuie asigurate fondurile necesare pentru plata materialelor care se achiziţionează, luîndu-se în
216

considerare plăţile, amânările de plată şi plăţile anticipate, pe această bază elaborându-se programarea fluxurilor de numerar pentru costurile materiale. Programarea fluxurilor de numerar, utilizeză calendarele de flux de numerar, care indică fie ieşirile de numerar generate de cheltuieli, fie intrările de numerar generate de venituri şi economii, fie o combinaţie între cheltuieli şi venitul rezultat, adică fluxurile nete, pentru fiecare sumă de bani stabilindu-se un moment de timp la care suma respectivă treebuie încasată sau plătită. Indiferent dacă se utilizeză în evaluarea proiectului sau chiar pentru strângerea fondurilor necesare derulării acestuia, programele de flux de numerar sunt legate de calendarele operaţiilor proiectului. În tabelul nr. 16 este prezentat, simplificat, programul fluxului de numerar pentru construirea unui obiectiv. Tabelul nr. 16. Activitatea Proiectare Achiziţie mater. Construirea infr. Clădire princip. Depozite Sumă rezervă Majorărări Total Cod A B C D E R M 10 45 I 10 Anul 1 II III IV I 20 50 70 10 15 80 200 350 10 25 65 45 10 15 30 435 20 95 30 20 25 550 Anul 2 II III 150 15 170 50 25 40 450 Buget IV 160 935 145 20 5 50 80 195 390 115 160 255 2160

100 40 10 60 20 40 60 290

10 20 185

Înainte de a putea elebora un program viabil de proiect, trebuie să se ia în considerare o serie de factori, precum: o obiectivele proiectului, performanţe, calitate, calendar, buget; o obiectivele EMP;
217

o cerinţe impuse de existenţa altor proiecte; o fonduri băneşti disponibile; o fonduri băneşti necesare; o resursele disponibile; o resursele necesare o timpul necesar; o timpul disponibil; o timpu de lucru suplimentar; o concedii, îmbolnăviri, timp nefolosit; o secvenţa operaţiilor care pot fi executate. Cunoscând aceşti factori, programarea resurselor parcurge următoarele etape:  definirea obiectivelor tehnice şi financiare;  elaborarea programului  divizarea proiectului în porţiuni controlabile;  ordonarea detaliată a operaţiilor;  estimarea duratei fiecărei operaţii şi activităţi;  estimarea duratei proiectului şi aprecierea semnificaţiei relative a fiecărei activităţi în raport cu obiectivele temporale;  armonizarea programului cu resursele disponibile;  repartizarea sarcinilor pe participanţii la proiect şi pe persoane. Metoda aleasă pentru programare depinde de destinaţia proiectului, progamarea trebuind efectuată pe mai multe niveluri în cadrul organizaţiilor, cuprinzând planuri generale, strategii şi programe cotidiene. Programele de proiect sunt plasate între cele două extreme, servind la mai multe scopuri, în contextual general al planificării.

Concluzii
218

Planificarea realizării proiectelor evidenţiează relaţia dintre timpul disponibil şi timpul necesar derulării activităţii, pentru a fi cu adevărat eficiente, elementele constitutive ale planului trebuind să se bazeze pe estimări sigure, dispuse într-o ordine logică. Planul de proiect ideal implică o cooperare adecvată între participanţii cheie, orientată spre satisfacerea cerinţelor beneficiarului, cărora trebuie să le corespundă capacităţile şi resursele disponibile. Operaţionalizarea planului în programe impune programarea resurselor, logica acesteia reclamînd o abordare integrată a trei aspecte ale programării: componentele, etapele şi interdependenţele, abordare realizată prin metode diferite, în funcţie de complexitatea proiectului, şi deci de multitudinea resurselor, şi de obiectivul programării resurselor. Reţelele permit reprezentarea interdependenţelor dintre diferitele activităţii şi operaţii implicate în realizarea proiectelor, şi oferă posibilitatea cuantificării priorităţilor, luând în considerare toate estimările privind durata diferitelor activităţi, activităţile care nu pot fi amânate fiind identificate ca fiind critice, pentru realizarea lor fiind concentrate, din timp, resursele necesare.

Teste de autoevaluare
1. Planificarea orientată spre obiectiv este însoţită de următoarele pericole :  scurtarea arbitrară a tuturor estimărilor,  modificarea obiectivelor în timpul realizării,  eliminarea tuturor rezervelor posibile,  inadecvarea resurselor la obiective. Precizaţi care dintre pericolele enumerate nu sunt adevărate. 2. Marja independentă este definită formal ca fiind marja de timp realizabilă atunci când evenimentul anterior are loc la termenul său maxim permis, iar toate activităţile care urmează au loc la termenele lor minime posibile. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 3. Tehnici de planificare operativă sunt:
219

a) calendarele, b) analiza logică, c) diagramele cu bare, d) diagramele în reşea. Precizaţi care dintre tehnicile enumerate sunt corecte. 4. Principalele componente ale logicii programării resurselor sunt: a) definirea proiectului, b) elaborarea reţelei proiectului, c) analiza duratelor, d) agregarea (gruparea) resurselor, e) elaborarea diagramei cu bare, f) analiza marjei de timp sau rezervei de timp. Precizaţi care dintre componentele enumerate nu sunt specifice lugicii programării. 5. Marjele de timp în cazul programării resursei timp sunt următoarele: a) Marja totală , b) Marja disponibilă, c) Marja independentă, d) Marja remanentă . Precizaţi care dintre marjele enumerate nu este corectă. 6. Una dintre căile de relaxare a resurselor limitate alocate unui program o reprezintă decalarea datei de finalizare a proiectului. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată. 7. Dintre etapele programării resurselor se evidenţiază următoarele : a) elaborarea programului b) divizarea proiectului în porţiuni controlabile; c) estimarea duratei fiecărei operaţii şi activităţi;
d) estimarea duratei proiectului;

e) selectarea resurselor adecvate;
220

f) armonizarea programului cu resursele. Precizaţi care dintre etapele evidenţiate nu este corespunzătoare. 8. Printre aspectele problematice ale programării resurselor, se evidenţiază : a) Alegerea resurselor de muncă care trebuie programate, b) Delimitarea resurselor cu rate constante sau variabile de utilizare, c) Specificarea nivelurilor de resurse pe departamente,
d) Programarea costurilor legate de forţa de muncă, e) Programarea costurilor pentru materiale şi echipamente,

f) Armonizarea costurilor cu bugetele disponibile, g) Programarea fluxurilor de numerar. Precizaţi care dintre aspectele enumerate nu este corect

9. Finanţarera proiectelor
Obiectivul proiectului îl constituie prezentarea caracteristicilor finanţării proiectelor şi a instrumentelor utilizate, precum şi explicarea mecanismelor de finanţare, a riscurilor asociate finanţării şi a căilor de acoperire a acestora. Concepte cheie: proiectare financiară, finanţare pe proiect, finanţare fără regres, montaj financiar, instrument de finanţare, riscuri asociate, flux de numerar, finanţare intermediară, inovaţie financiară, garanţie.

9.1. Caracteristicile finanţării proiectelor
Finanţarea publică a infrastructurii s-a dovenit neperformantă, la preţuri neeconomice, aceasta şi datorită ingerinţelor politice în gestiunea fondurilor, înţelegerea acestei probleme conducând la adoptarea variantei finanţării private, o cale eficientă de finanţare privată fiind finanţarea pe proiect.

221

Finanţarea pe proiect reprezintă un concept care a evaluat până la însemna o tehnică specifică de finanţare. În acest context, cei care acordă fondurile, de regulă prin împrumuturi, sunt interesaţi numai de fluxurile de numerar şi de câştigurile proiectului, care reprezintă surse de fomduri pentru rambursarea împrumuturilor, fiind puţin interesaţi de bonitatea celor angajaţi în realizarea proiectului (organizaţii, administraţii, comunităţi etc). Acest mod de abordare a problemei a determinat apariţia unor noi posibilităţi de finanţarea a proiectelor, a noi categorii de proiecte, precum cele de dezvoltare regională şi rurală. Deoarece un proiect este o entitate distinctă, separată de cea a promotorilor proiectului, a participanţilor la realizarea acestuia, neavând impact consistent asupra bilanţurilor specifice unor firme, instituţii sau organizaţii, finanţarea pe proiect mai este denumită finanţare fără regres sau cu regres limitat, relaţiile dintre diversele părţi care participă la finanţarea unui proiect stabilindu-se printr-o varietate de aranjamente contractuale. Este important ca managerul de proiect să cunoască competent nu doar raporturile contractuale şi riscurile asociate aspectelor tehnice ale proiectelor, ci şi pe cele asociate finanţării acestora, instrumentele şi montajele financiare utilizate în procurarea fiondurilor pentru realizarea unor proiecte de succes fiind, adesea, tot atât de importante ca şi elementele tehnice ale proiectului. Termenul de finanţare a proiectelor acoperă o gamă largă de structuri de finanţare, toate aceste structuri au, însă, o trăsătură comună: finanţarea nu depinde esenţial de sprijinul creditorilor sau sponsorilor (donatorilor), nici de valoarea activelor fizice care fac obiectul proiectului, cei care furnizeză fondurile acordând importanţă performanţei proiectului în sine. În acest sens, finanţarea proiectelor poate fi definită, într-o primă accepţiune, ca modul de finanţare a efectuării unui ansamblu coerent de activităţi orientate spre realizarea, atingerea unui obiectiv de dezvoltare regională, în particular rurală, circumscris unui domeniu delimitat, cei care furnizează resursele financiare considerând ca garanţie a împrumuturilor fluxurile de numerar şi cîştigurile obţinute prin realizarea
222

proiectului, acestea constituite ca surse de obţinere a fondurilor pentru rambursarea împrumuturilor acordate. Rezultă că fiecare proiect se susţine prin propriul montaj financiar, garantat exclusiv prin valoarea proiectului sau a ˝produsului ˝ rezultat din realizarea proiectului, proiectele fiind considerate, cum am spus, ca entităţi organizatorice distincte. În acest sens sunt create şi entităţi de management a proiectului, EMP, finanţatorii acordând fonduri EMP-urilor în termeni de finanţare fără regres sau cu drept limitat de regres, ceea ce înseamnă că împrumuturile depind integral de fluxurile de lichidităţi generate de EMP şi că activele EMP se utilizeză drept garanţie la împrumut. Prin urmare, chiar dacă pot exista mai mulţi sponsori sau fondatori constitutivi ai unui EMP, creditorii nu au drept de revendicare asupra nici unor alte active, decât proiectul în sine. Pornind de la definiţiile de mai sus, se pot identifica următoarele caracteristici generale ale finanţării proiectelor: o constituirea entităţii de management a proiectelor (EMP); o finanţare fără regres sau cu drept limitat de regres; o tranzacţie extrabilanţieră; o flux sigur de venituri generat de către proiect, ca garanţie principală pentru finanţare; o instrumente diferenţiate de finanţare; o participanţii la finanţare; o riscurile finanţării Entităţi de management a proiectului (EMP) Finanţarea proiectelor demarează cu constituirea EMP, ca persoană juridică distinctă, independentă de cei care promovează proiectul şi funcţionând conform unei concesiuni, de obicei acordată de către administraţia regională sau naţională. Capitalul de pornire al EMP este, de regulă, asigurat de către fondatori, sponsorii sau donatorii iniţiali, de regulă EMP
223

având un grad ridicat de îndatorare, adică un nivel ridicat al raportului dintre datorii şi capitalul propriu, format eventual din acţiuni sau participaţii. Finanţare fără regres au cu drept limitat de rgres În cazul finanţării fără regres, cei care acordă împrumuturi, atât prin instrumente de îndatorare, cât şi prin instrumente de investiţii de capital, nu au acces executoriu la fondurile sau patrimoniul sponsorilor, fondatorilor proiectului. În situaţia dreptului limitat de regres, însă, se acordă un acces executoriu la patrimoniul şi fondurile generale ale sponsorilor, dacă acesta emite o garanţie de rambursare, dar numai pentru anumite riscuri. În cazul unei performanţe slabe a proiectului, creditorii au dreptul, în baza unei cluze de intervenţie, să schimbe echipa managerială care gestionează proiectul. Tranzacţie extra-bilanţieră Datorită faptului că finanţarea proiectului este fără regres, le oferă sponsorilor un instrument specific prin care să-şi asigure finanţarea proiectului din fonduri în afara bilanţului propriu, aceasta permiţând finanţarea unei mari varietăţi de de poroiecte, care, altfel, nu ar fi putut obţine fondurile necesare, mai ales cînd sponsorii: nu vor să-şi expună patrimoniu la obligaţii de plată care urmeză să fie contractate în legătură cu proiectul ori încearcă să-şi limiteze expunerea la risc din acest punct de vedere; nu dispune de o situaţie financiară suficient de solidă pentru a putea obţine împrumuturi pe baza patrimoniului propriu. Garantarea prin fluxuri certe de beneficii din exploatarea proiectului Fluxul viitor de beneficii pe care urmează să-l aducă proiectul constituie elementul cel mai important din orice montaj financiar al proiectului, întreaga finanţare a proiectului depinzând de un flux de lichidităţi asigurat fie direct, fie indirect prin realizarea proiectului. De exemplu: pentru o centrală electică nou construită, se poate avansa un contract de furnizare a energie, pentru amenajarea unui drum cu taxă, un contract de cesiune care să permită încasarea directă a taxei etc. Diversitatea instrumentelor financiare
224

Organizarea finanţării unui proiect poate propune utilizarea unei varietăţi de instrumente financiare.
 Instrumentele de îndatorare, furnizeză adesea capitalul principal pentru

acoperirea finanţării proiectelor, oferind creditorului un câştig specificat pe o perioadă de timp determinată. În cazul finanţării proiectelor, randamentul capitalului împrumutat este legat de fluxurile de venituri ale entităţii de proiect şi nu este protejat decât de activele acestei entităţi. Există o mare varietate de instrumente de îndatorare, dintre care se pot menţiona: creditele bancare, obligaţiunile şi titlurile de creanţă neconvertibile. Fondurile împrumutate din surse externe sunt denumite datorie de prim rang, adică datorie care se rambursează înaintea obligaţiilor aferente capitalului în acţiuni şi datoriei de rang inferior. Datoria rezultată din investiţia făcută de către cei care deţin acţiuni sau obligaţiuni emise de către entitatea proiectului se numeşte datorie secundară.
 Acţiunile şi instrumentele echivalente generează capitalul iniţial, de pornire al

EMP, furnizat de către sponsorii proiectului. Pe perioada de realizare a proiectului entitatea poate emite acţiuni sau instrumente echivalente pe piaţa de capital, pentru a-şi finanţa parţial faza de execuţie şi perioada iniţială de funcţionare a amenajării rezultate. Acţiunile emise de către entitatea de proiect reprezintă capital de risc, adică datorie secundară, care vine după titlurile de creanţă, ca ordine de prioritate în executarea activelor entităţii. Deţinerea acestor acţiuni dă drept de participare la împărţirea profiturilor proiectului şi la orice eventuală apreciere a valorii enităţii de proiect. Totodată, randamentul acţiunilor este primul care va suporta efectul dificultăţilor financiare ale entităţii.
 Ajutoarele şi donaţiile. Acestea reprezintă resurse financiare, fonduri, adesea

concretizate în echipamente, asistenţă, materiale etc, furnizate entităţii de proiect de către instituţii financiare internaţionale, regionale, guvernamentale,
225

nonprofit sau donatori privaţi etc, avînd sau nu interese directe în realizarea proiectului, fonduri nerambursabile, condiţinate de utilizarea fondurilor conform protocoalelor sau contractelor, în caz contrar fondurile nefiind eliberate entităţii, uneori nerespectarea condiţiilor atrăgând penalităţi.
 Finanţarea

intermediară,

se

realizează

prin

instrumente

care

sunt

esenţialmente sub formă de datorie, dar posedă şi unele caracteristici ale capitalului în acţiuni, denumirea sub care se face referire la aceste instrumente fiind de cvasi-capital în acţiuni sau dartorie secundară, precum: titlurile obligatare convertibile în acţiuni, acţiuni preferenţiale şi alte instrumente care au atât caracteristici de datorie, cât şi de investiţie. Pentru calcularea indicatorilor de îndatorare, datoria secundară este tratată uneori ca element de capital propriu al entităţii de proiect.
 Contractanţii, furnizorii şi clienţii-cumpărători. În finanţarea multor proiecte

contractanţii asigură finanţarea sub forma contribuţiei la capitalul entităţii de proiect sau prin obţinerea de credite în nume propriu. Similar, furnizorii de echipamente pot participa la finanţarera proiectului prin contractarea unor credite furnizor, adesea susţinute de organizaţii specializate în garantarea creditelor. Majoritatea proiectelor finanţate prin montaje financiare cu clienţiicumpărători, beneficiari, precum proiectul de construcţie a unor echipamente de de poluare, îşi poate vinde produsul unor firme poluante, firmele cumpărătoare participând la finanţarea proiectului prin plata unui avans client, a achiziţionării viitoare a echipamentului, putând însă contribui şi la constituirea capitalului în acţiuni al entităţii de proiect.
 Garanţiile de plată a datoriei. Acestea reprezintă fonduri contingente alocate

de către cei care garantează împrumuturile, creditele furnizor sau avansurile client, pentru a proteja interesele împrumutătorilor şi ale investitorilor în caz de pierderi financiare.

226

 Asigurările. Acestea sunt resurse alocate societăţilor de asigurări pentru

compensarea pierderilor înregistrate de proiect, în caz de accidente, cum ar fi incendii şi alte evenimente care pot fi asigurate. Diversitatea participanţilor Organizarea finanţării unui proiect presupune o varietate de participanţi, care pot fi: privaţi, aceştia având uneori preponderenţă; publici, statul, care asigură o parte din fonduri şi eventualele stimulente; instituţii şi organizaţii financiare şi nonfinanciare donatoare; investitori şi împrumutători autohtoni şi internaţionali (multilaterali, bilaterali, comerciali).
 Participanţii privaţi. Firmele private sau alţi participanţi privaţi, autohtoni sau

străini, au adesea rolul principal în montajul organizat prin tehnici de finanţare a proiectelor. Implicarea sectorului privat se realizeză în majoritatea aspectelor proiectului: ca sponsor primar al proiectului, în cazul ţărilor mai puţin dezvoltate sponsorizarea realizându-se, de regulă, alături de un sponsor din partea guvernului ţării gazdă sau al autorităţilor regionale. Implicarea în relizarea proiectului a autorităţilor locale creează încrederea necesară împrumutătorilor şi investitorilor, dat fiind că, proiectul beneficiază de sprijinul deplin al autorităţilor (naţionale, regionale, locale); ca parte principală răspunzătoare de executarea şi exploatarea proiectului; ca parte principală răspunzătoare pentru finanţarea proiectului, prin intemediul instituţiilor financiare private şi al băncilor comerciale; ca garant sau furnizor al altor tipuri de garanţii pentru anumite de tranzacţii; ca asigurător sau cumpărător al produselor sau serviciilor oferite prin exploatarea proiectului.
 Guvernul. Rolul jucat de către guvernul gazdă este, de regulă, crucial pentru

succesul proiectelor finanţate prin tehnici specifice de finanţare a proiectelor. Majoritatea ţărilor puţin dezvoltate suferă din cauza unor sisteme legale şi
227

financiare relativ rudimentare, incomplete sau distorsionate, în condiţiile în care finanţarea proiectelor depinde de existenţa unor sisteme dezvoltate de legislaţie contractuală. Comparativ cu un proiect finanţat din fonduri publice, de la bugetul statului, unde activitatea tuturor instituţiilor şi organizaţiilor este monitorizată printr-un sistem birocratic reglemntat, în cazul montajelor de finanţare activitatea la parametrii necesari se asigură prin contracte de penalităţi. Prima şi cea mai importantă sarcină a guvernului gazdă va fi, prin urmare, să se asigure că au fost implementate reformele necesare în materie de legislaţie şi reglementări, pentru ca finanţarea proiectelor să devină o alternativă viabilă la finaţarea de la buget a proiectelor. Pe lângă aceasta, guvernul gazdă poate participa la proiect în diverse moduri: ▪ în calitate de cosponsor al proiectului, alături de sponsorii privaţi; ▪ contribuind la capitalul în acţiuni; ▪ contribuind la capitalul împrumutat; ▪ punând la dispoziţie anumite tipuri de garanţii, cum ar fi garanţia împotriva riscului politic; ▪ punând la dispoziţie anumite resurse necesare proiectului, care s-ar putea afla încă sub controlului statului; ▪ prin achiziţionarea producţiei pe care urmează s-o ofere exploatarea proiectului, cum ar fi producţia de electricitate; ▪ oferind anumite stimulente fiscale, cum ar fi scutiri de impozite şi taxe, amânări la plata impozitului pe profit şi subvenţii.
 Administraţiile regionale sau zonale. În ultima instanţă, acestea constituie,

prin comunităţile administrate, grupurile ţintă ale proiectelor şi, în acest sens, sunt direct interesate şi implicate în realizarea proiectelor, fiind beneficiarii direcţii. Participarea lor la finanţare proiectului se face prin fonduri de la bugetele proprii disponibilizate la nivelul entităţii de proiect, prin împrumuturi angajate pe piaţa de capital, şi orientate spre entitatea
228

proiectului, prin garanţii şi stimulente, prin punerea la dispoziţie entităţii a resurselor locale necesare, inclusiv resurse de muncă şi echipamente.
 Guvernele străine. În cazul multor proiecte finanţate prin tehnici specifice de

finanţare a proiectelor, implicarea unor guverne străine poate fi foarte importantă, acestea putând avea diverse forme de participare: ▪ punând la dispoziţie împrumuturi bilaterale pentru proiect; ▪ sprijinind împrumuturile oferite de către creditorii privaţi şi creditele de furnizor, prin intermediul agenţiilor naţionale de garantare a creditelor de export sau al băncilor de export-import; ▪ prin cumpărarea producţiei oferite de compania de exploatare a proiectului; ▪ asigurând materiile prime necesare pentru exploatarea proiectului.
 Agenţiile multilaterale. Unele proiecte beneficiază de implicarea unor agenţii

sau organisme multilaterale de finanţare, cum ar fi Banca Mondială, Agenţia Internaţională de Finanţare, Banca Europeană de Investiţii sau Fondurile Regionale şi Structurale de finanţare. Implicarea acestora se face, de regulă, prin participarea complementară la finanţarea privată a proiectelor, având o funcţie catalizatore. Vasta experienţă pe care o deţin echipele de experţi ale acestor agenţii în finanţarea proiectelor de infrastructură din ţări mai puţin dezvoltate, sporeşte încrederea altor împrumutători sau finanţatori în viabilitatea proiectului. De regulă, aceste agenţii participă la finanţare prin furnizarea de împrumuturi şi investiţii de capital, precum şi prin co-finanţare alături de alte agenţii multilaterale. Diversitate de riscuri În cazul metodelor convenţionale de finanţare, cei care acordă împrumuturi iau în considerare nu numai perspectiva de succes a proiectului, ci şi bonitatea generală a sponsorilor proiectului. Riscurile asociate unui anumit proiect nu sunt de o importanţă esenţială, deoarece împrumutătorii au acces la patrimoniul sponsorilor proiectului. În cazul
229

finanţării de proiect, cel care se împrumută este, de regulă, un EMP. În mod normal, EMPul nu are nici un fel de experienţă anterioară pentru a-şi proba bonitatea, fiindcă a fost constituit numai pentru implementarea şi exploatarea unui proiect anume. În continuare împrumutătorii şi investitorii nu vor avea drept de regres sau vor avea doar unul limitat, la patrimonial celor care sponsorizeză proiectul. Cheia demersului de finanţare a proiectelor prin împrumuturi şi investiţii constă în informarea prudentă, pentru a cunoaşte riscurile asociate unui proiect şi a analiza modului în care sunt repartizate aceste riscuri fiecărui participant la proiect, deoarece este uşor să finanţezi un proiect, dar dacă acesta nu a fost bine conceput, s-ar putea ca banii să nu mai fie recuperaţi decât cu greutate şi cu pierderi. Riscurile asociate unui proiect sunt următoarele:
 Riscul de proiect. Studierea atentă a modului în care urmeză să fie exploatat

un proiect, în situaţii dificile, se impune în egală măsură pentru orice proiect, indiferent de ţara sau zona în care este plasat. Evaluările riscurilor de diminuare şi întrerupere a fluxurilor viitoare de lichidităţi constituie principala problemă care preocupă pe investitori şi împrumutători.
 Riscul de credit al împrumutaţilor. Pe lângă riscurile de proiect asociate

proiectului în sine, există riscuri asociate bonităţii EMP-ului creat pentru implementarea proiectului, riscul ca acesta să nu-şi respecte obligaţiile de plată din cauza intrării în stare de faliment sau din cauza unei deteriorări grave a situaţiei sale financiare.
 Riscul de credit al sponsorilor. În montajele de finanţare a proiectelor riscul

material al sponsorilor se limitează la resursele investite în proiect de către aceştia. Pe piaţa creditului calificativul de solvabilitate al EMP–ului nu va fi acelaşi cu calificativul de solvabilitate al sponsorului proiectului, implicarea unor sponsori cunoscuţi şi cu reputaţie bună întărind poziţia de bonitate a entităţii de proiect, iar orice modificare în calificativul de solvabilitate al sponsorului va influenţa calificativul entităţii de proiect, cu atât mai mult dacă schimbarea este negativă.
230

 Riscul de ţară. În multe situaţii de finanţare a proiectelor, guvernul ţării gazdă

emite garanţii sau contra-garanţii ale statului pentru capitalul împrumutat de către EMP. Calificativul de solvabilitate al unui guvern naţional se numeşte calificativ (rating) de ţară, referitor la creditele luate de către stat, orice modificare a acestui calificativ de ţară putând influenţa şi viabilitatea proiectului.

9.2. Instrumentele financiare
Necesitatea instrumentelor de finanţare Toate proiectele au nevoie de finanţare, nici un proiect neputând fi realizat fără resurse financiare, însă natura şi valoarea finaţării necesare în diferite stadii ale proiectului pot varia semnificativ. Pentru majoritatea proiectelor, rata cheltuielilor înregistrează o evoluţie diferianţiată de-alungul diferitelor etape ale ciclului de viaţă al proiectului: începând cu faza de evaluare, când se consumă îndeosebi resurse umane specializate în domenii de analiză, continuând cu faza de proiectare şi cea de execuţie, şi terminând cu faza operaţională. În termeni generali un proiect parcurge trei faze principale: 9.3. 9.4. 9.5. definirea şi evaluarea proiectului; implementarea / executarea proiectului; exploatarea proiectului.

Profilul exact al curbei fluxului de numerar pentru un proiect depinde de factori diverşi, cum ar fi: timpul consumat cu stabilirea obiectivelor proiectului, obţinerea aprobărilor, finalizarea soluţiei de proiectare, finalizarea contractelor şi finalizarea montajului financiar, ritmul de execuţie şi valoarea lucrărilor executate, precum şi de viteza de operare. Faptul că fluxul de lichidităţi rămâne negativ, până la atingerea pragului de rentabilitate al proiectului, evidenţiază că un proiect tip are nevoie de finanţare din surse exterioare, până în momentul atingerii acestui prag. Profilul acestei curbe evidenţiază că în faza iniţială este nevoie de mai puţine resurse de finanţare, însă pe măsură ce proiectul se apropie de faza implementării necesarul de finanţare creşte, atingând nivelul maxim în faza
231

finalizării execuţiei, panta acestei curbe exprimând şi rata cheltuielilor. După ce proiectul este dat în exploatare, când începe să genereze venituri, necesarul de finanţare din afara poiectului devine din ce în ce mai mic, în final proiectul furnizând suficiente resurse pentru exploatare şi întreţinere, precum şi un oarecare surplus, însă chiar şi după depăşirea pragului de rentabilitate proiectul poate avea nevoie de finanţare pe perioade scurte, pentru a face faţă diferenţelor negative dintre încasări şi plăţi. În finanţarea proiectelor, acest flux viitor de numerar este elementul care justifică obţinerea resurselor investite în proiect, sarcina celor care se ocupă cu finanţarea proiectului fiind să organizeze acest flux de numerar astfel încât, pe de o parte, să satisfacă necesităţile de finanţare a proiectului şi, pe de altă parte, să prezinte interes pentru agenţiile, împrumutătorii şi investitorii dispuşi să investească fonduri pentru realizarea proiectului. Pentru atingerea, în mod eficace, a acestui obiectiv este esenţială cunoaşterea temeinică a instrumentelor financiare disponibile, precum şi a pieţelor financiare pe care se tranzacţionează aceste instrumente. Procurarea resurselor finaciare necesare finanţării proiectelor, suplimentare investiţiilor de capital şi donaţiilor de orice fel, se realizeză prin emiterea unor titluri de valoare sau prin vânzarea unor astfel de titluri. Titlurile de valoare respective, cunoscute şi sub denumirea de instrumente financiare, sunt sub forma unui drept de participare la viitorul flux de lichidităţi al proiectului şi, totodată, sub forma unui drept condiţionat de lichidare a patrimoniului proiectului, care serveşte drept garanţie pentru situaţia în care fluxurile viitoare de lichidităţi nu se materializeză conform aşteptărilor. Natura şi rangul de privilegiu în ceea ce priveşte dreptul de retenţie a lichidităţilor şi patrimoniului variază în funcţie de instrumental financiar utilizat. De fapt, instrumentele financiare reprezintă mijloace specifice utilizate de către EMP-uri pentru a obţine resursele financiare necesare finanţării proiectului, în trecut aceste instrumente erau sub forma împrumuturilor (datorie) şi sub forma acţiunilor (investiţie).

232

Dezvoltarea puternică a pieţelor de capital, precum şi apariţia unor inovaţii financiare au condus la apariţia a numeroase alte tipuri de instrumente financiare, care au atât caracteristici de datorie, cât şi caracteristici de investiţie, aceste instrumente purtând, aşa cum s-a arătat, denumirea de finanţare intermediară, prezentarea acestor instrumente fiind făcută mai sus. Pe lângă datorie, investiţii şi finanţare intermediară un proiect poate apela şi la alte tipuri de instrumente, cum ar fi: finanţarea prin leasing, finanţarea cu capital de risc şi ajutorul nerambursabil. Deoarece necesarul de finanţare al unui proiect depinde de fluxul viitor de lichidităţi, care la rândul său depinde de timp, un alt mod de clasificare a instrumentelor financiare este cel de natură temporală, adică gruparea instrumentelor financiare în instrumente pe termen lung şi instrumente pe termrn scurt:  finanţarea pe termen lung: titluri de creanţă, titluri de participare şi finanţare intermediară, care au o scadenţă de plată de peste 1 an;  finanţare pe termen scurt: instrumente financiare care au, de regulă, o scasdenţă de rambursare de sub 1 an. Instrumente de finanţare pe termen lung Un proiect va solicita finanţare pe termen lung în principal pentru investiţii cu durată mare de rentabilizare, finanţarea pe termen lung fiind necesară fiindcă activul creat de către proiect are o perioadă de gestaţie, înainte să genereze venituri. Finanţarea pe termen lung ajută proiectul prin faptul că amână, parţial sau în totalitate, plata dobânzilor sau dividendelor asupra titlurilor de valoare emise, până în momentul în care proiectul începe să aducă venituri. Principalele tipuri de instrumente financiare pe termen lung sunt prezentate în tabelul nr. 17. Tabelul nr. 17. Tip de instrument
233

Instrumentul

De îndatorare Acţiuni De intermediere

Împrumuturi colective; Împrumuturi în euro; Titluri de creranţă; Credit de export; Credit de furnizor; Credit de cumpărător. Acţiuni commune; Acţiuni preferenţiale. Obligaţiuni cu dobândă normală şi puţin riscante; Obligaţiuni cu dobândă mare şi riscante; Obligaţiuni cu dobândă variabilă; Obligaţiuni cu discount mare; Obligaţiuni condiţionate de profit; Euroobligaţiuni; Fond de subscriere a obligaţiunilor; Fond de

asigurare a cambiilor, Warante; Obligaţiuni convertibile. Alte instrumente Depozite în custodie; Finanţarea prin leasing (operaţional, financiar, cu vânzare iniţială); Capital de risc; Ajutor rambursabil Instrumente de finanţare pe termen scurt Proiectele au nevoie de îndatorare pe termen scurt în două forme:
o

necesarul de capital circulant sau rulant, aceste fonduri devenind necesare din momentul în care proiectul este dat în exploatare, pentru a acoperi decalajul de timp dintre plăţile ce se cer făcute pentru materii prime, componente şi echipamente necesare funcţionării obiectivului creat prin proiect, şi încasările rezultate din vânzarea producţiei;

o

finanţarea de legătură, sau îndatorarea provizorie, pentru acoperirea deficitului temporar de lichidităţi, atunci când se ştie sigur că există o sursă de fonduri garantată pentru lichidarea împrumutului provizoriu.

Opţiunile de finanţare pe termen scurt, la care poate să apeleze un proiect pentru cerinţele de capital circulant din faza operaţională, altele decât resursele interne, pot fi grupate în trei categorii: împrumuturi bancare negarantate; împrumuturi bancare garantate; alte surse, cum ar fi efectele comerciale sau acceptele bancare.

9.3. Proiectarea financiară
234

Similar folosirii de către ingineri a tehnicilor şi instrumentelor speciale pentru a accede la o soluţie de proiectare acceptabilă, şi specialiştii în montaje financiare apeleză la instrumente şi tehnici financiare specifice pentru a îmbunătăţii performanţa financiară a unui montaj. Termenul de proiectare financiară poate fi definit ca fiind elaborarea şi aplicarea, în mod creator, a tehnologiei financiare, pentru a rezolva probleme financiare şi a exploata oportunităţi financiare sau utilizarea unor instrumente financiare pentru a restructura un model financiar existent, sub forma unui alt model cu calităţi şi caracteristici (cost, randament, risc, scadenţe, conversii etc) mai avantajoas. Tehnicile de proiectare financiară se utilizează pe scară largă în modelarea şi prognoza pieţelor financiare, în eleborarea de instrumente financiare derivate, pentru acoperirea riscurilor, în mangementul riscului valutar şi a celui financiar, în managementul investiţiilor şi al alocării activelor, precum şi în managementul solvabilităţii. Instrumentele utilizate de către proiectanţii financiari sunt create în ultimile două-trei decenii, şi anume: contracte de vînzare la termen a valorilor mobiliare (firwards), contracte de vînzare în avans (futures), tranzacţii de schimb cu valori mobiliare (swaps), contracte de opţiuni (options). Aceste instrumente elementare sunt combinate în diferite moduri de către proiectanţii financiari, pentru a alcătui sisteme mai complexe, apte să satisfacă nevoile specifice ale clienţilor lor, mai jos fiind prezentate unele instrumente de acest fel: ▪ cotarea în avans; ▪ cotarea în avans a ratei dobânzii; ▪ cotarea în avans a cursului de schimb; ▪ contractul de cotare în avans; ▪ contracte financiare la termen; ▪ tranzacţii de schimb cu titluri financiare; ▪ ordine de tranzacţionare cu plafoane (minime sau maxime), ▪ ordine de tranzacţionare restricţionate;
235

▪ opţiuni de curs; ▪ opţiuni compuse; ▪ titluri garantate cu active.

9.4. Managementul riscului financiar
Există proiecte considerate cu grad ridicat de risc, din cauza incertitudinii pe care o presupune metoda de finanţare, şansa ca un proiect să aibă succes putând fi sporită, dacă se identifică riscurile financiare şi se adoptă măsuri de contracarare a impactului acestora. Finanţarea proiectelor mari, indiferent dacă acestea sunt finanţate (sponsorizate) de către organizaţii publice sau private, comportă numeroase riscuri şi, în acest sens, entităţile beneficiare vor trebui să ia în considerare riscurile asociate, de regulă, proiectelor mari: riscuri de construcţie şi exploatare, riscuri asociate generării veniturilor, precum şi riscuri asociate modului în care urmează să fie finanţat proiectul. Riscul asociat metodelor de rambursare este determinat de incertitudinea intrărilor şi ieşirilor de lichidităţi, multe proiecte având nevoie de mecanisme flexibile de rambursare a finanţării, pentru a-şi asigura succesul chiar şi în eventualitatea apariţiei unor schimbări în structura fluxului de lichidităţi. Fluxurile de lichidităţi ale proiectelor trebuie evaluate între două variante liumită de scenariu (optimist şi pessimist), pentru a avea siguranţa că rambursarea fondurilor va putea fi făcută chiar în cazul manifestării riscurilor. Evaluarea şi validarea finanţării proiectelor Viabilitatea financiară a unui proiect trebuie să fie clar demonstrată în faţa potenţialilior investitori şi împrumutători (creditori). Atunci când evaluează atractivitatea propunerii de finanţare a unui proiect, sponsorii trebuie să analizeze riscurile asociate proiectului, respectând, de regulă, următoarele criterii: finanţarea trebuie să fie cât mai eficientă; utilizarea competentă a finanţării cu dobânzi fixe, pentru reducerea la minim a riscurilor; finanţarea trebuie obţinută pe termen lung, eliminându-se astfel riscul de refinanţare.
236

Proiectul trebuie să dispună de surse clare şi bine definite de venit, care să fie suficiente atât pentru acoperirea serviciului datoriei şi rambursarea capitalului împrumutat la scadenţele stabilite, cît şi pentru a asigura o rentabilitate a investiţiei pe acţiune, care să fie proporţională cu riscul asumat de către investitori, aferent unei realizări pe termen lung a proiectului. De exemplu, Banca Europenă de Investiţii finanţează, de regulă, pe termen de 25 de ani proiectele de infrastructură, şi pe termen de maxim 14 ani, proiectele pentru realizarea unor obiective industriale şi de producţie. Investitorii instituţionali, de tipul societăţilor de asigurări şi ale fondurilor de pensii iau în considerare proiecte cu rate fixe ale rentabilităţii pe termen de maxim 20 de ani, care corespund cerinţelor de lichiditate ale fondurilor pe care le administrează. În multe cazuri, împrumutătorii consideră că un montaj financiar consistent este acela care permite rambursarea împrumuturilor chiar şi în situaţia de materializare a celui mai nefavorabil scenariu. Atunci când se aleg sursele şi instrumentele de capital necesare, trebuie luate în considerare mai multe elemente: soliditatea montajului financiar, percepţia asupra riscurilor şi a limitelor de ţară, gradul de complexitate al pieţelor de capital autohtone. Unul dintre cele mai importante elementele ce se cer satisfăcute în cadrul unui proiect este modul în care se pot furniza garanţii împrumutătorilor cu drept limitat de regres au fără drept de regres. Dacă promotorul proiectului falimentează, iar strategia aplicată are la bază un montaj financiar fără drept de regres, împrumutătorul poate constata că dispune de un activ parţial finalizat, care nu are nici o valoare de piaţă. În acest sens, în scopul de a-i proteja pe împrumutători, montajul financiar cuprinde adesea diverse proceduri de siguranţă:
● veniturile se încasează într-unul sau mai multe conturi de garanţie

custodială, administrate de către un agent custodial, care este independent de promotorul proiectului;
● dreptul de beneficiu al diverselor contracte încheiate de promotor, cum ar

fi: contractul de execuţie, garanţia de bună execuţie, garanţiile furnizorilor
237

şi contractele de asigurare, va fi, de regulă, cesionat unui custode, în beneficial împrumutătorilor;
● împrumutătorii vor insista, uneori, să primească dreptul de a prelua

proiectul (clauzele de intervenţie), în caz de nerespectare a condiţiilor tehnice sau financiare, care poate duce la situaţia de faliment a proiectului, precum şi de a aduce alţi contractori, furnizori sau operatori pentru finanlizarea completă a proiectului;
● împrumutătorii şi agenţiile de garantare a creditelor de export vor insista,

uneori, ca guvernul, aurorităţile regionale sau administraţiile locale să adopte măsuri de susţinere a proiectului, cum ar fi deschiderea unor linii de credit secundar, ˝în aşteptare˝, care din punct de vedere legal pot fi asimilate garanţiilor publice. Printre elementele necesare pentru finanţarea cu succes a proiectelor se evidenţiază creditul fără drept de regres şi cu drept limitat de regres, finanţarea datoriei integral în moneda ţării gazdă, finanţarea emisiunilor de acţiuni în monede considerate valute forte, inovaţii majore în finanţarea proiectelor, creditori încrezători în succesul proiectului şi guverne sau autorităţi regionale pregătite să accepte unele riscuri şi să pună la dispoziţie resurse limitate. Contractul dintre client şi împrumutător nu poate fi definit decât atunci când acesta din urmă deţine suficiente informaţii pentru a evalua viabilitatea proiectului, în majoritatea cazurilor finanţatorul analizând, ca sursă de rambursare a fondurilor, proiectul în sine, mai degrabă decât activele proiectului. Parametrii cei mai importanţi pe care îi vor lua în considerare finanţatorii, sunt următorii:
o

dimensiunea totală a proiectului, aceasta determinând mărimea fondurilor necesare şi efortul necesar pentru obţinerea acestora, precum şi rata rentabilităţii interne din cadrul proiectului şi rentabilitatea capitalului propriu, în acţiuni;
238

o

datele referitoare la atingerea pragului de rentabilitate, datele critice la care investitorii în acţiunile proiectului pot evalua obţinerea de profit din investiţia făcută;

o

evenimentele de referinţă, jaloanele, care reprezintă date semnificative referitoare la finanţarea proiectului; sinteza montajului financiar creditor, conţinând costul real al fiecărui împrumut, suma trasă şi anul în care tragerile din împrumut ating valoarea maximă.

o

Un montaj financiar pe bază de împrumuturi, bine structurat, trebuie să îndeplinească următoarele trei obiective primordiale:  maximizarea datoriei pe termen lung;  maximizarea finanţării cu dobândă fixă;  minimizarea riscului de refinanţare. Este importantă înţelegerea faptului că, impactul planului financiar asupra condiţiilor proiectului poate fi mult mai mare decât cel al soluţiei tehnice de proiectare sau al costurilor de execuţie a proiectului. Procesul de management al riscului financiar Atât împrumutaţii, cât şi împrumutătorii trebuie să adopte un program de management al riscurilor (PMR), managementul riscurilor netrebuind abordat într-un mod imprevizibil, intempensiv, ci într-o manieră structurată pe cinci etape, şi anume: ● identificarea obiectivelor financiare ale proiectului; ● identificarea surselor expunerii la risc; ● cuantificarea gradului de expunere, ● evaluarea impactului expunerii asupra strategiei financiare şi economice a proiectului; ● adoptarea măsurilor de reducere a expunerii. Idetificarea obiectivelor financiare
239

Primul pas constă în elaborarea unei imagini raţionale, clare asupra proiectului, solicitanţii de fonduri şi împrumutătorii trebuind să-şi stabilească dezideratele referitoare la finanţarea unui proiect. Mulţi solicitanţi de fonduri doresc nu numai împrumuturi pe termen lung, dar şi posibilitatea de a le rambursa din veniturile realizate, adesea riscul de nerambursare, de neplată reducându-se dacă împrumutatul dispune de suficiente încasări la începutul perioadei de exploatare, pentru a putea acoperi serviciul datoriei. Totodată, multe proiecte suferă întârzieri ale datei de intrare în exploatare, ceea ce majorează obligaţiile de plată ale celor împrumutaţi, în multe cazuri aceştia solicitând finanţatorilor acordarea unei perioade de graţie, tocmai pentru a acoperi întârzierile de acest gen. Cei care acordă împrumuturi caută fluxuri de lichidităţi pozitive, trebuind să se asigure că, dacă oferă cel mai bun montaj financiar pentru proiect şi obiectivele lor vor fi atinse. Dacă obiectivul finanţatorului reprezintă un împrumut pe termen scurt, riscul cel mai mare va apărea la începutul perioadei de exploatare, iar dacă proiectul nu generează suficiente venituri, finanţatorul va putea fi nevoit să ia în considerare o tranzacţie de schimb, de conversie a datoriei în acţiuni. După definirea obiectivelor financiare ale proiectului se determină costurile totale, inclusiv costurile de execuţie şi de exploatare, şi se întocmeşte un model cumulativ al fluxului de lichidităţi. Modelul poate fi folosit pentru a se face o estimare rapidă a valorii prezente a lichidităţii încasate în poerioada de exploatare, a ratei interne de rentabilitate a proiectului şi a perioadei de recuperare a investiţiei proiectului. Iniţial, modelul se elaborează fără a lua în calcul potenţialele riscuri, fiind însă necesar ca estimările şi programele să constituie o reflectare a costurilor şi a duratelor din cadrul ciclului de viaţă al proiectului, estimările inexacte, în condiţiile unor bugete fixe, conducând adesea la fluxuri de lichidităţi proiectate prea optimist, care nu exprimă cu adevărat efectele materializării riscurilor în perioada derulării unui proiect. În multe cazuri, costul finanţării nu este inclus în fluxul de lichidităţi, care se elaborează în această etapă, multe EMP-uri preferând să apeleze la rentabilitatea investiţiei ca măsură a profitabilităţii, fiind necesară, totuşi, includerea în fluxul de lichidităţi a
240

costului finanţării, alături de celelalte cossturi şi venituri ale proiectului. Totodată, capitalul circulant trebuie şi el luat în considerare în calcularea fluxului de lichidităţi, deoarece anumite riscuri s-ar putea să se materializeze, având ca rezultat suplimentarea necesarului de finanţare mult peste nivelul estimat. Identificarea surselor riscului financiar Riscul sugerează, în general, o schimbare neaşteptată şi nedorită, ceea ce nu este valabil întodeauna în cazul tranzacţiilor financiare, deoarece în acest caz există două părţi care adoptă poziţii diametral opuse. De exemplu, un EMP decide să-şi finanţeze o parte din necesarul de capital printr-o emisiune de obligaţiuni cu dobândă fixă. Dacă, după efectuarea emisiunii, dobânda pieţei creşte, emitentul va fi favorizat, deoarece continuă să plătească investitorilor în obligaţiuni un cupon cu o dobândă mai mică decât dobânda pieţei. Pentru investitorii în obligaţiuni, însă, încasarea în continuare a unui cupon fix, cu o dobândă mai mică decât aceea a pieţei, devine nefavorabilă. Aşadar, aceeaşi schimbare este favorabilă pentru o parte şi nefavorabilă pentru cealaltă parte. Dacă emisiunea de obligaţiuni ar fi fost cu dobândă variabilă, emitentul ar fi considerat că majorarea dobânzii de pe piaţă este nefavorabilă, în timp ce investitorii în obligaţiunile sale ar fi considerat-o favorabilă. Deoarece, în cadrul tranzacţiilor financiare există totdeauna două părţi, o anumită schimbare le poate afecta în moduri diametral opuse şi, în acest sens, este prudent ca riscul să fie definit ca o variaţie a unui rezultat aşteptat. Riscul financiar poate fi definit ca impact asupra performanţei financiare a unei entităţi supuse la risc, orice eveniment sau acţiune care are impact asupra performanţei financiare a unei entităţi fiind generator de risc financiar. În general, conform surselor care le generează, riscurile financiare ar putea fi grupate în următoarele categorii: ● risc valutar; ● risc de rată a dobânzii; ● risc de capital;
241

● risc comercial; ● risc de lichiditate; ● risc de contraparte; ● risc de ţară.

9.5. Căi de reducere a riscurilor financiare
Managementul riscului financiar se poate defini ca fiind proiectarea şi implementarea unor sisteme sau proceduri pentru menţinerea sub control a riscului financiar. O protecţie totală, împotriva oricăror modificări ale factorilor care generează risc financiar, ar presupune acţiuni de contracarare atât a efectelor adverse, cât şi a celor fără impact negativ, această abordare nefiind, însă, întotdeauna cea mai recomandabilă în cazul unei tranzacţii financiare. De exemplu, cineva care se împrumută în dolari americani, şi locuieşte în Europa, ar prefera să se protejeze împotriva întăririi monedei americane, dar ar dori să profite şi de pe urma scăderii ratei de schimb dolar american / euro. Gestionarea riscului financiar cu ajutorul diverselor tehnici de proiectare financiară nu se face gratis, plătindu-se un preţ pentu utilizarea acestor instrumente. Un instrument de asigurare care să ofere o protecţie totală contra riscului financiar, dar nici un beneficiu în cazul modificărilor favorabile ale variabilei de risc, s-ar putea să fie mai ieftin de procurat decât un instrument care asigură protecţie contra modificărilor adverse, dar permite şi obţinerea de beneficii, în caz de modificare favorabilă pentru cel protejat. Instrumentele de proiectare finaciară gen contracte de cotare în avans, cotaţii la termen, cotaţii în avans şi tranzacţii de schimb garantează un anumit rezultat viitor, dar nici un beneficiu în cazul modificărilor favorabile. Opţiunile, însă, pe lângă faptul că garantează un anumit rezultat viitor, permit şi obţinerea beneficiului determinat de modificările favorabile. Prin urmare, este absolut esenţial ca, înainte de a se decide utilizarea unui instrument particular de management al riscului, să se definească precis obiectivul urmărit, succesul sau eşecul strategiei de management al riscului depinzând de obiectivul prestabilit în aplicarea acestui gen de management. Gestionarea riscului valutar
242

Există diverse instrumente disponibile pentru gestionarea riscului valutar. Dacă EMP doreşte să elimine impactul produs de fluctuaţiile ratelor de schimb valutar, poate să folosească instrumente, cum ar fi contracte de cotare în avans a cursului de schimb (forward) sau poate încheia un swap (schimb) de creanţe în valute diferite sau la termen. De exemplu, dacă un EMP britanică trebuie să ramburseze un împrumut pe termen scurt în dolari americani, cu scadenţa peste 6 luni, poate încheia un contract de cotare în avans, fixând în prezent valoarea, cursul la care va cumpăra dolarii americani peste 6 luni. Această tranzacţie oferă o protecţie totală contra oricăror modificări ale cursului de schimb liră sterlină / dolar american, fie ele adverse sau favorabile, EMP nebeneficiind însă de nici un câştig, dacă dolarul devine slab. În cazul în care sesizeză că dolarul s-ar putea să evalueze în favoarea sa, dar în continuare nu vrea să-şi asume nici un risc, EMP poate cumpăra o opţiune, acest instrument fixând în prezent cursul de schimb între cele două valute, dar oferind entităţii şi posibilitatea de a cumpăra dolari de pe piaţa liberă, în caz că cursurile îi vor fi favorabile. EMP poate folosi şi alte instrumente cu opţiune, cum ar fi opţiunea la valoare maximă, opţiunea la valoare minimă, opţiunea cu restricţii, sau unul dintre instrumentele ceva mai exotice: opţiunea la valoare medie şi opţiunea la valoare medie de exerciţiu sau opţiunile combinate, pentru a-şi gestiona expunerea la riscul valutar. În funcţie de percepţia pe care o are asupra pieţei, EMP poate alege un instrument de proiectare financiară care să-i aproximeze cât mai bine cerinţele de protejare împotriva riscului valutar, la preţul cel mai bun. În ţările mai puţin dezvoltate, piaţa instrumentelor derivate fie nu există, fie se află într-un stadiu incipient, de-alungul timpului, riscul valutar în aceste ţări fiind suportat de către stat sau de către întreprinderile publice. O dată cu privatizarea economiei, sponsorii privaţi ai proiectelor locale se confruntă, în prezent, cu probleme serioase de acoperire a riscului valutar, riscul deprecierii monedei reveninind, aşadar, sponsorilor proiectelor şi, în ultima instanţă, consumatoriilor serviciilor oferite, pentru a se proteja împotriva riscului valutar, sponsorii privaţi din aceste ţări încearcând să lege preţul serviciului oferit de o valută străină, considerată mai stabilă. Prin urmare, există un imperativ urgent de
243

dezvoltare a pieţei instrumentelor derivate din aceste ţări, pentru ca investitorii în proiecte să poată benefecia de facilităţile oferite şi să se protejeze împotriva riscului valutar. Gestionarea riscului de rată a dobânzii Şi pentru gestionarea riscului dobânzii există o mulţume de instumente financiare, primul şi cel mai important fiind contractul de cotare în avans, forward. De exemplu, dacă peste 6 luni o EMP doreşte să obţină un împrumut în valută pentru alte 6 luni, şi se aşteaptă ca dobânda să crească atunci când va lua împrumutul, poate cumpăra în prezent un forward, prin acesta fixând rata dobânzii pentru împrumutul viitor, aceasta oferindu-i o acoperire totală a riscului dobânzii. Cumpărarea unui contract la termen, future, cu fixarea dobânzii poate oferi acelaşi grad de protecţie, dar contractul la termen trebuie încheiat în forma standardizată impusă de piaţă, cu privire la unitatea de tranzacţie, rata dobânzii şi scadenţa, neputând fi adaptat la cerinţele clientului, aşa cum se întâmplă cu contractul forward. Atât contractele în avans, cât şi cele la termen sunt utilizate mult pentru gestiunea riscului schimbării ratei dobînzii. Contractele în avans şi la termen pot să asigure o protecţie împotriva expunerii pe termen scurt, cea pe termen lung putând fi gestionată prin schimbul (swap-ul) de creanţe, aceste contracte putând fi adaptate, ca şi contractele în avans, la cerinţele particulare ale clienţilor. Din diversitatea modalităţilor în care pot fi utilizate swap-ul de creanţe pentru gestionarea riscului de rată a dobânzii, se evidenţiază următoarele swaps-uri:

Schimbări de dobândă variabilă cu dobândă fixă: reprezintă forma cea mai simplă de swap de rată, care transformă riscul dobânzii variabile într-o dobândă fixă, eliminând astfel orice expunere viitoare la eventuale modificări ale ratei dobânzii. De exmplu, o EMP care a luat un credit pe 5 ani cu o dobândă variabilă cu rata egală cu rata dobânzii interbancare +/- 0,5%, şi se teme că rata dobânzii ar putea să crească, poate să facă schimb, cu o bancă sau orice altă contraparte, în cadrul căruia va primi timp de 5 ani o dobândă variabilă de rata interbancară +/- 0,5%, şi va plăti celui cu care a făcut
244

schimbul o dobândă fixă, stabilită în funcţie de rata de schimb medie, astfel, EMP protejându-se complet împotriva oricăror modificări ale ratei interbancare.

Schimb din dobândă fixă în dobândă variabilă: deşi mai rar întâlnit, poate facilita transformarea unei datorii cu rată fixă într-o datorie cu rată variabilă. De exemplu, o EMP s-a împrumutat acun 5 ani cu dobândă fixă, ca să-şi menţină datoria la un nivel constant, dar şi pentru-că nu anticipa că rata dobânzii va scădea. În prezent, însă, dobânda a scăzut, şi se preconizeză că va rămâne la un nivel scăzut pe toată perioada de până la scadenţa împrumutului, EMP schimbîndu-şi opinia ar vrea să transforme obligaţia de plată cu rată fixă într-o obligaţie de plată cu rată variabilă. În acest caz, poate face un schimb de creanţe cu o contraparte care deţine o obligaţie de plată cu rată variabilă, beneficiind astfel de reducerea dobânzii pe piaţă, expunându-se însă la riscul majorării dobânzii.

Schimb din dobândă fixă în variabilă şi iar fixă. Acest tip de schimb poate fi folosit de către o entitate care doreşte să-şi transforme o obligaţie cu rată fixă într-una variabilă, iar apoi, dacă ratele dobânzii devin nefavorabile pe piaţa instrumentelor cu dobândă variabilă, poate angaja un al doilea schimb de creanţe, car să-i transforme obligaţia variabilă într-una fixă.

Schimb din dobândă fixă/variabilă/fixă, cu creanţe exprimate în valute diferite. Acest schimb poate fi utilizat de către o firmă care are posibilitatea de acces pe pieţele de capital din mai multe ţări, în acelaşi timp cu posibilitatea de a folosi valute diferite. Firma poate să se împrumute de pe piaţa mai ieftină cu dobândă fixă/variabilă, după care să facă schimb de creanţe în valuta pe care o doreşte, tot cu dobândă fixă/variabilă, pentru-ca împrumutul să-i revină mai ieftin.

245

Toate instrumente de gestiune a riscului ratei dobânzii prezentate mai sus garantează o rată fixă a dobânzii, în funcţie de obiectivul pe care îl urmăreşte firma, deci elimină complet riscul respectiv. Opţiunile, pe de altă parte, pot să ofere protecţie împotriva modificărilor adverse ale ratei dobânzii, dar păstrând, în acelaşi timp, posibilitatea de a beneficia de pe urma modificărilor favorabile. De exemplu, cumpărarea unui forward îi asigură cumpărătorului o anumită rată a dobînzii pe o perioadă de timp specificată, dar cumpărarea unei opţiuni asupra foward-ului respectiv, instrument care se mai numeşte şi garanţie a dobânzii, îi conferă cumpărătorului şi dreptul de a alege între rata dobânzii specificată de forward şi rata dobânzii care prevalează pe piaţă în momentul exercitării opţiunii. Un împrumutat poate să cumpere o opţiune de cumpărare asupra unui forward, care-i conferă dreptul, nu şi obligaţia, de a ordona tranzacţia la un anumit nivel de rată a dobânzii. Dacă dobânda prevalentă pe piaţă se dovedeşte a fi, până la urmă, mai mare decât cea prevăzută prin forward, împrumutatul poate să-şi exercite opţiunea de a alege rata specificată de forward, limitându-şi astfel costurile de împrumutare. Dacă ratele dobânzii se dovedesc mai mici, împrumutatul poate lăsa să expire opţiunea şi să se împrumute la dobânda pieţei. Pe de altă parte, un investitor poate utiliza o opţiune de vânzare pentru a-şi garanta un minim de rentabilitate a investiţiei. Pentru gestiunea riscului de rată a dobânzii pot fi utilizate în mod eficace şi ordinele de tranzacţionare la valoare minimă sau maximă, ordinele cu restricţii, opţiunile cu plafon maxim al dobânzii, schimbul de creanţe cu opţiune. Opţiunile cu plafon maxim al dobânzii şi opţiunile de schimb sunt deosebit de utile pentru situaţii neprevăzute, pentru a obţine o protejare mult mai ieftină contra riscului dobânzii, pentru gestiunea opţiunilor de debit secundare, pentru extinderea sau reducerea duratei de exerciţiu a schimburilor de creanţe şi pentru speculaţii. Gestiunea riscului de capital Riscul de capital se manifestă prin variaţia valorii de piaţă a acţiunilor, orice mişcare a preţului de piaţă al acţiunilor afectând direct deţinătorii acţiunilor respective. Unele
246

instrumente de proiectare financiară, cum ar fi contractele la termen şi opţiunile, pot fi utilizate eficace pentru a-i ajuta pe deţinătorii de acţiuni să-şi gestioneze riscul de capital. Pentru emitentul de acţiuni, riscul de modificare a preţului acţiunilor pe piaţă nu este unul direct, ci indirect, preţul de piaţă al acţiunilor fiind un barometru al ˝stării de sănătate˝ al firmei. Dacă o entitate de proiect a vrut o performanţă bună sau deţine un potenţial serios de a-şi creşte performanţele, atunci preţul de piaţă al acţiunilor sale va fi mai ridicat, tot mai mulţi investitori dorind acţiuni ale unei asemenea entităţi, existând deci posibilităţi de a obţine fonduri suplimentare, fie prin emisiuni de acţiuni, fie prin instrumente de debit. Dar, în timp ce investitorii externi pot folosi instrumentele de proiectare financiară pentru a-şi gestiona riscul de capital, emitetul de acţiuni nu are voie să facă tranzacţii cu acţiuni proprii, putând însă deţine informaţii interne care l-ar putea tenta să se aventureze în speculaţii improprii, în detrimental deţinătorilor de acţiuni care nu au acces la acest gen de informaţii. Uneori, însă, firmele care au nevoie de fonduri, într-un moment când preţul acţiunilor lor este în scădere, recurg la emisiuni de acţiuni cu preţ preferenţial pentru acţionarii existenţi, adică la un preţ sub cel al pieţei, atât pentru a păstra capitalul acestora şi a menţine interesul pentru firmă, cât şi pentru a obţine resurse suplimentare, pe termen lung, firma trebuind să obţină rezultate bune, dacă vrea ca acţiunile ei să fie performante pe piaţă. Gestiunea riscului comercial Evoluţiile înregistrate în domeniul dreptului contractual au determinat progrese în gestiunea riscului comercial, multe tipuri de riscuri comerciale putând fi gestionate, în mare măsură, prin intermediul prevederilor contractuale, utilizându-se următoarele tipuri de contracte :
 Contractului cu cost de referinţă sau cu cost ţintă poate fi de ajutor în

reducerea riscului comercial legat de finanlizarea unui proiect. În cadrul unui contract cu cost ţintă, darea în exploatare mai devreme se recompensează, iar întârzierea se penalizeză, această condiţie contractuală fiind însă cu dublu tăiş, adică reprezintă o ameninţare, cît şi un stimulemt
247

pentru contractor, obligându-l să finalizeze proiectul cât mai devreme posibil sau fără nici o întârziere. De exemplu, în cadrul proiectului de construire a unei centrale electrice într-o zonă defavorizată, sponsorul privat al proiectului va plăti o penalizare anumită pentru fiecare zi de întârziere peste data convenită de punere în funcţiune pe parcursul primelor 6 luni de întârziere, şi o penalizare şi mai mare după aceea. De asemenea, se poate gestiona şi specificaţia de capacitate a proiectului, raportând-o condiţionat la o sumă fixă, în cazul în care contractorul reuşeşte să realizeze capacitatea specificată, va încasa banii, dacă nu, pierde suma respectivă.
 Contractul la cheie, pentru transferul riscului de construcţie, larg utiliziat

ca bază contractuală pentru executarea lucrărilor de construcţii, atât în cadrul proiectelor finanţate din fonduri publice, cât şi a celor finanţate din fonduri private. În unele cazuri, contractul la cheie se atribuie pe baza unui preţ total fix de contract sau a unui preţ total indexat, corelat cu inflaţia. Multe organizaţii achizitoare sau promotoare consideră contractul la cheie un mijloc de transfer al majorităţii riscurilor asociate cu proiectarea, execuţia, punerea în funcţiune şi faza iniţială de exploatare a unei investiţii pe proiect. Alegerea unui contract la cheie poate fi adesea determinată de fondurile puse la dispoziţie de către împrumutători sau investitori, şi prin acordarea unor fonduri nerambursabile în beneficiul unui promotor. În finaţarea operaţiilor de export există tendinţa de favorizare a contractelor la cheie, ceea ce a făcut ca multe ţări subdezvoltate să accepte, fără condiţii, un asemenea tip de contracte, ca mijloc de finanţare a unor proiecte. De multe ori, promotorii care nu dispun decât de un buget limitat şi nu-şi pot permite să înregistreze costuri suplimentare, se consideră avantajaţi de preţul total fix pe care îl oferă un contract la cheie.

248

 Contract de operare, gestionează riscul asociat exploatării unui proiect,

specificând obligaţiile în ceeace priveşte operarea, cum ar fi întreţinerea obiectivului executat sau gradul minim de exploatare a capacităţii. De exemplu, contractul de întreţinere pentru un proiect de amenajare energetică ar putea impune ca acesta să devină disponibilă, în stare perfectă de funcţionare, începând de la o anumită dată şi pentru o anumită perioadă.
 Contracte de achiziţie şi furnizare, gestionează riscurile legate de

rezultatele şi resursele proiectului, putând fi de două tipuri:

Contracte de preluare şi plată, prin care cumpărătorul este obligat să plătească pentru ceea ce produce şi livrează proiectul, ceea ce garantează că va exista o piaţă sigură pentru producţia rezultată

Contracte de preluare ori plată (cu plata condiţionată de preluare) prin care producătorul este obligat să plătească produsul rezultat din proiect, chiar dacă nu a avut loc preluarea. În acest caz, obligaţia de plată există adesea chiar şi atunci cînd produsul proiectului nu a fost realizat, obligaţia tip preluare ori plată obligându-l pe cel care şi-a asumat-o să plătească preţul contractului în orice situaţie, indiferent dacă proiectul a fost afectat de distrugerea completă a obiectivului construit sau de alte cazuri de forţă majoră (explozie nucleară, confiscare, condamnare în instanţă etc). În mod similar, pentru resursele aprovizionate de către terţi se pot încheia contracte pe termen lung cu furnizorii acestor resurse. Dacă achizitorul produsului proiectului este o întreprindere din sectorul public, de pildă o întreprindere publică de transport şi distribuţie a energiei electrice, atunci firma privată care produce energia electică poate insista ca guvernul să-i garanteze contracte de tip preluare şi plată sau preluare ori plată.

249

Dacă proiectul cumpără resurse de pe piţa liberă, atunci există, în general, suficiente instrumente de proiectare financiară pentru a se putea gestiona riscul de cost al acestor resurse, precum instrumentele derivate pentru mărfuri, pentru pieţele dezvoltate de mărfuri instrumentele de schimb (swaps-uri), cu limită maximă sau minimă a preţului, şi chiar opţiunile fiind ceva obişnuit. O altă metodă de gestiune a riscului comercial o reprezintă asigurarea, existând un potenţial semnificativ pentru dezvoltarea pieţei private a asigurărilor contra riscurilor comerciale. O dată cu retragerea treptată a statului din derularea proiectelor de infrastructură, ale căror riscuri şi le asuma, de regulă, în totalitate, dezvoltarea asigurărilor private pentru gestiunea riscului comercial a devenit esenţială, în caz contrar însuşi procesul de privatizare neavând succes. Această dezvoltare nu va ajuta numai la sartisfacerea cerinţelor de acoperire a riscului comercial, dar însă-şi existenţa unei asemenea pieţe va avea o influenţă catalizatoare asupra consolidării economiei de piaţă. Guvernele pot sprijini dezvoltarea acestei pieţe, încurajând înfiinţarea unor fonduri de garantare şi contribuind la capitalul iniţial al acestor fonduri. De exemplu, proiectul unui drum cu taxă într-o regiune aglomerată dintr-o ţară mai puţin dezvoltată, poate fi asigurat contra riscului de trafic prin intermediul unei pieţe de asigurări dintr-o ţară dezvoltată. Gestiunea riscului de lichiditate Gestiunea cu succes a riscului de lichiditate are ca fundament managementul adecvat al fluxurilor de lichidităţi din cadrul proiectului. Întârzierile în execuţie şi amânarea intrării în funcţiune, probleme operaţionale, probleme apărute în aprovizionarea cu resurse şi în preluarea producţiei proiectului-toate acestea pot conduce la decalaje în intrările şi ieşirile de lichidităţi, deci la apariţia riscului de insuficienţă a lichidităţii. Ca şi în cazul riscului comercial, adoptarea unor aranjamente contractuale adecvate poate să ajute, în foarte mare măsură, la buna gestiune a acestor riscuri. Problema lipsei de lichiditate din cauza depăşirilor de cost poate fi gestionată prin obţinerea unei linii de credit în aşteptare, care chiar dacă este scumpă, în comparaţie cu împrumuturile obişnuite, reprezintă o soluţie de rezolvare în cazul în care apar depăşiri de cost.
250

O altă metodă de gestiune a riscului de lichiditate este conversia datoriei în acţiuni, în condiţiile în care problema de ilichiditate este pe o perioadă scurtă şi proiectul are şanse evidente de succes. Acest lucru oferă creditorilor posibilitatea participării la profiturile viitoare generate prin funcţionarea obiectivului proiectat şi executat, conversia modificând în totalitate natura obligaţiilor de plată ale EMP. În cazul acţiunilor, EMP nu este obligat să le facă plăţi acţionarilor decât atunci când se declară un dividend, ceea ce contribuie la sporirea lichidităţii, însă cu un grad mai mic de control. Gestiunea riscului de contraparte Riscul de contraparte al împrumutătorului este mult mai mare decât riscul de contraparte al celui împrumutat, acesta din urmă putându-şi asigura obţinerea fără probleme creditului, alegându-şi creditori cunoscuţi pe piaţă şi cu reputaţie bună. Împrumutătorii, însă, trebuie să gestionaeze riscul de neplată din partea celui împrumutat, prin intermediul unei garanţii emise de către sponsorul proiectului. În finanţarea proiectelor unde dreptul de regres împotriva sponsorilor proiectului este fie limitat, fie nul, împrumutătorii vor insista, de obicei, să primească o garanţie din partea băncii celui împrumutat. Gestiunea riscului de ţară Riscul de ţară este riscul aflat în sfera de control a ţării care se împrumută, guvernele gazdă putând emite garanţii împotriva unor evenemente generatoare de risc de ţară. Dacă entitatea care achiziţionează produsul proiectului este un monopol de stat, atunci guvernul poate să pună la dispoziţie garanţii pentru contracte de tip preluare şi plată sau preluare ori plată, aceste garanţii nefiind, însă, totdeauna acceptate de către finanţataorii internaţionali, de multe ori, aceştia solicitând garanţii din partea ţării creditoare sau din partea unor bănci multilaterale, care să-i protejeze împotriva riscului de ţară. Chiar dacă o agenţie multilaterală este de accord să furnizeze garanţia respectivă, rolul guvernului gazdă nu dispare, deoarece agenţia poate insista, de regulă, ca şi guvernul gazdă să emită o contra-garanţie.

251

Garanţii contra riscului de ţară pot fi emise şi de către agenţiile pentrru creditele de export din ţările OECD, acestea oferind garanţii împotriva riscului de neplată fie exportatorilor autohtoni, fie băncilor care oferă credite unor importatori străini de bunuri şi servicii autohtone. În forma lor cea mai limitată, garanţiile sau asigurările din partea agenţiilor pentru garantarea creditelor de export nu pot fi emise decât contra riscului de ţară, riscurile comerciale trebuind să fie acoperite de către exportatori sau bănci, însă, în majoritatea cazurilor, garanţia acoperă atât riscul de ţară, cât şi riscul comercial, prima de asigurare percepută fiind, în mare măsură, subvenţionată, suma maximă acoperită de aceste garanţii limitându-se adesea la o mică parte din finanţarea totală a proiectului. Pentru promovarea fluxurilor de capital privat către ţările mai puţin dezvoltate, băncile multilaterale de dezvoltare, precum Banca Mondială, şi-au creat scheme de garantare, garanţiile fiind emise numai pentru capital sub formă de datorie, şi nu pentru capital sub formă de acţiuni, ajutând astfel ţările slab dezvoltate să pătrundă pe pieţele internaţionale de capital şi să-şi prelungească scadenţele datoriilor. Banca Mondială emite garanţii şi pentru finanţarea proiectelor, în cadrul Fondului Extins de Co-finanţare, pentru acoperirea riscului de ţară asociat proiectelor de infrastructură.

Concluzii
Finanţarea proiectelor reprezintă o componentă decisivă a executării acestora, resursa financiară fiind adesea scumpă, rară şi riscantă. În acest sens, EPM trebuie să promoveze un management financiar competent şi eficient, prin care să asigure montaje financiare adecvate şi operaţionale pentru finanţarea proiectelor, prin utilizarea unei diversităţi de instrumente financiare, specifice fazelor şi caracteristicilor proiectelor. Totodată, finanţarea trebuie să permită acoperirea riscurilor asociate diferitelor aspecte ale proiectelor, precum costurile, comercializarea, operaţiile financiare, astfel încât derularea şui finalizarea proiectului să dispună de resurse financiare sigure, ieftine şi uşor de accesat.

Teste de autoverificare
1. Finanţarea proiectelor poate fi definită ca modul de finanţare a efectuării unui ansamblu coerent de activităţi orientate spre realizarea, atingerea unui obiectiv de
252

dezvoltare regională cei care furnizează resursele financiare considerând ca garanţie a împrumuturilor ………………….......... prin realizarea proiectului, acestea constituite ca surse de obţinere a fondurilor pentru rambursarea împrumuturilor acordate. Completaţi spaţiul punctat cu formularea adecvată definiţiei propusă în capitol. 2. Finanţarea fără regres fără regres semnifică faptul că cei care acordă împrumuturi nu au acces executoriu la fondurile sau patrimoniu sponsorilor, fondatorilor proiectului. Precizaţi dacă afirmaţia este falsă sau adevărată. 3. Instrumente financiare principale utilizate pentru finanţarea proiectelor sunt: a) acţiunile, b) acreditivele, c) ajutoarele şi donaţiile, d) finanţarea intermediară,
e) finanţarea de către contractanţi,

f) instrumentele de compensare, g) asigurările, h) finanţarea prin leasing, i) finanţarea cu capital de risc. Precizaţi care dintre instrumentele enumerate nu sunt adevărate. 4. Etapele programului de management al riscurilor în finanţarea proiectelor sunt : a) identificarea obiectivelor financiare ale proiectului; b) identificarea surselor expunerii la risc; c) evaluarea impactului expunerii asupra strategiei financiare a proiectului; d) adoptarea măsurilor de reducere a expunerii. Precizaţi care este etapa care lipseşte din enumerarea de mai sus.

253

5. Pentru gestionarea riscului dobânzii există o mulţime de instumente financiare, printre acestea evdenţiindu-se acoperirea prin compensare a ratei dobînzii. Părecizaţi dacă afirmaţia de mai sus estre adevărată sau falsă. 6. Componente ale gestiunii riscului financiar, imanent finanţării proiectelor de dezvoltare regională, sunt :
a) gestiunea riscului valutar,

b) gestiunea riscului dobânzii , c) gestiunea riscului de capital, d) gestiunea riscului de faliment, e) gestiunea riscului comercial, f) gestiunea riscului de lichiditate, g) gestiunea riscului de îndatorare, h) gestiunea riscului de contraparte, i) gestiunea riscului de ţară . precizaţi care dintre componentele de mai sus nu sunt adevărate. 7. În abordarea secvenţială, un proiect de dezvoltare este considerat ca o succesiune de evenimente, care identifică şi delimitează componentele secvenţiale, procesul secvenţial fiind abordat ca o succesiune de ipoteze care pot fi analizate şi descrie. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus cuprinde trăsătura definitorie a abordării secvenţiale. 8. Un montaj financiar pe bază de împrumuturi, bine structurat, trebuie să îndeplinească următoarele trei obiective primordiale: a) minimizarea datoriei pe termen lung; b) maximizarea finanţării cu dobândă fixă; c) minimizarea riscului de refinanţare. Precizaţi care dintre obiectivele enumerate nu este adevărat. 9. Gestionarea riscurilor comerciale asociate executării proiectelor se realizeză prin următoarele tipuri de contracte: a) Contracte cu cost de referinţă sau cu cost ţintă,
254

b) Contracte la cheie, c) Contracte de operare,
d) Contracte cu clauze de acoperire.

Precizaţi care tip de contract nu este folosit la gestiunea riscurilor comerciale.

255

10. Proiectarea secvenţială
Obiectivul capitolului rezidă în explicitarea logicii imanente a metodei secvenţiale de proiectare, evidenţierea elementelor definitorii în cadrul matricei proiectului şi a interacţiunilor dintre acestea, precum şi operaţionalizarea metodologică a algoritmului de construire a matricei proiectului. Concepte cheie: grup ţintă, resurse, activităţi, rezultate, factori, indicatori, obiective, matricea proiectului, reuniunea de dezbateri, arbore, strategia prioiectului,

10.1. Prezentarea metodei secvenţiale
Semnificaţie şi utilizare Planificarea inadecvată constituie o problemă principală care afectează programele şi proiectele de sprijin a dezvoltării. Documentele de planificare sunt adesea corespunzătoare şi clare în ceea ce priveşte condiţiile materiale şi financiare ale proiectului, echipa de lucru precum şi rezultatele scontate, dar, analiza aprofundată a obiectivelor pe termen lung a grupurilor ţintă şi a factorilor externi, care determină succesul sau eşecul, lipsesc de cele mai multe ori. Deficienţele din etapa de planificare se reflectă, de obicei, în sisteme inadecvate de monitorizare. Pe parcursul etapei de implementare a proiectului se pune prea mult accentul pe rezultatele aşteptate şi prea puţin pe aspectele sociale şi politice şi pe efecte ale proiectului asupra mediului în care se desfăşoară acesta. Ca rezultat, proiectul se realizeză adesea în direcţii nedorite, nereuşind să răspundă cerinţelor grupului ţintă ales iniţial, uneori având chiar efecte negative neprevăzute, care ar fi putut fi evitate printr-o planificare sistematică. Se impune deci îmbunătăţirea planificării pregătirii proiectului, cu accent pe monitorizare, analiză şi evaluare pe toată durata de derulare a programelor, dovedindu-se că investiţiile făcute pentru eficientizarea planificării conduc la creşterea calităţii proiectelor.
256

Cadrul de analiză secvenţială reprezintă un răspuns la această problemă, a planificării realizării proiectelor. Cadrul de analiză secvenţială prezintă o modalitate de structurare a principalelor elemente ale unui proiect, subliniind legăturile secvenţiale dintre datele iniţiale ale proiectului, activităţile planificate şi rezultatetele aşteptate, constituind un instrument analitic pentru conducere şi planificare, urmărind atingerea obiectivelor proiectelor. Utilizarea modelului contribuie la realizarea următoarelor cerinţe ale planificării proiectelor:  clarificarea scopului şi necesităţii proiectului;  identificarea cerinţelor informaţionale;  definirea clară a elementelor-cheie ale proiectului;  analiza situaţiei proiectului încă din fazele preliminare;  comunicarea între toate părţile implicate;  identificarea modalităţii de măsurare a rezultatelor proiectului. Conceptele metodei Modelul secvenţial este specific proiectelor de dezvoltare, al cărui scop este acela de a induce schimbarea în mediul, regional sau local, vizat de către proiect, presupunându-se că rezultatele aşteptate sunt agreate de către partenerii implicaţi, făcând asfel posibilă agregarea obiectivelor pe termen scurt şi lung. Este necesar, în acest sens, ca descrierea modului în care realizarea proiectului va afecta mediul în care se va desfăşoara să fie clară, astfel încât în fazele ulterioare să fie posibilă verificarea atingerii obiectivelor şi satisfacerii cerinţelor grupului ţintă. Un proiect de dezvoltare se bazeză pe resurse pe care le utilizeză, pe implementarea anumitor activităţi şi pe obţinerea anumitor rezultate care vor contribui la atingerea obiectivelor dorite. Resursele, activităţile şi rezultatele sunt elementele cheie ale proiectului, însă nu reprezintă în sine o certitudine a succesului proiectului. Măsura în care un proiect reuşeşte sau nu, depinde atât de un anumit număr de factori interni, care pot fi controlaţi de către conducerea proiectului, căt şi de un număr de factori
257

externi, aflaţi în afara controlului conducerii de proiect, fiind necesară identificarea, monitorizarea şi analiza factorilor externi, care pot determina eşecul proiectului, chiar dacă implementarea s-a realizat conform planificării iniţiale. Desfăşurarea metodei secvenţiale În abordarea secvenţială, un proiect de dezvoltare este considerat ca o succesiune de evenimente, care identifică şi delimitează elementele cheie ale proiectului, având aceeaşi cauză, în cazul în care aceste evenimente vor fi incerte, procesul secvenţial fiind abordat ca o succesiune de ipoteze care pot fi analizate şi descrise. Succesiunea determinativă dintre elementele cheie ale proiectului este prezentată în matricea proiectului (MP) din figura nr 19. În fazele iniţiale ale proiectului certitudinea asupra ipotezelor este ridicată, însă pe măsură ce rezultatetele depind din ce în ce mai mult de managementul proiectului, gradul de certitudine asupra ipotezelor din fazele ulterioare este mai redus, nesiguranţa fiind determinată de acţiunea factorilor externi şi de ipotezele de la fiecare nivel. Figura nr. 19.
Obiective pe termen lung Factori externi

Obiective pe termen scurt

Factori externi

Rezultate

Factori externi

Activităţi

Factori externi

Resurse

Condiţii preliminare

Contextul Matricea evidenţiază două categorii de relaţii în cadrul proiectului:
258

o relaţii orizontale dintre elementale proiectului şi obiectivele acestuia,

până la atingerea obiectivelor, proiectul fiind reprezentat de elementele pe care conducerea le poate controla;
o relaţii verticale, dintre elementele direct influenţate de proiect şi factorii

externi, aflaţi în afara controlului conducerii proiecdtului. Monitorizarea atât a atingerii obiectivelor, cât şi a factorilor externi, pe parcursul duratei de viaţă a proiectului, precum şi utilizarea informaţiilor disponibile vor creşte probabilitatea succesului. Compoziţia matricei Matricea prezentată mai sus poate fi completată cu indicatorii ataşaţi obiectivelor şi rezultatelor, structura matricială de bază a proiectului fiind prezentată în schema din tabelul nr, 18. Metoda secvenţială se utilizeză atât pe parcursul planificării iniţiale, cât şi ca instrument de conducere pe durata de implementare a proiectului. În etapa planificării are loc analiza pas cu pas a situaţiei existente şi a măsurilor care trebuie luate, matricea proiectului fiind rezultatul final al procesului de planificare utilizând această metodă. Ulterior, matricea se poate utiliza ca punct de pornire pentru formularea părţii tehnice a descrierii proiectului şi a planului de operaţiuni, servind totodată ca element de referinţă în perioada de viaţă a proiectului, în special pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului. Tabelul nr. 18. Matricea proiectului 1.Obiective pe termen lung Obiectivul suprem al proiectului şi grupul ţintă. 2. Obiective pe termen scurt 1. Indicatori de măsurare a gradului de atingere a obiectivului pe termen lung. verificare. 2. Indicatori de măsurare a gradului de realizare a
259

1. Factori externi, evenimente, condiţii sau decizii necesare realizării

Modalităţi de măsurare şi de obiectivului pe termn lung. 2. Factori externi, evenimente condiţii sau

Efectul obţinut

care

trebuie obiectivelor pe termen scurt. verificare. 3. Indicatori de măsurare a nivelului rezultatelor. Modalităţi de măsurare şi de verificare.

decizii din afara controlului atingerea obiectivelor pe termen lung. 3. Factori externi, evenimente, condiţii sau decizii, din afara controlului conducerii, necesare, pentru atingerea obiectivelor pe

Modalităţi de măsurare şi de conduceri, necesare pentru

şi grupul ţintă. 3. Rezultate pe care conducerea proiectului le poate garanta şi grupul ţintă.

4.Activităţi desfăşurate pentru a produce rezultatele.

4.

Resurse,

bunuri

termen scurt. sau 4.Factori externi, evenimente şi condiţii din afara capacităţii de control a proiectului, necesare pentru realizarea rezultatelor.

servicii necesare pentru desfăşurarea activităţilor.

Reuniunea de dezbateri (RDZ) O componentă esenţială a metodei secvenţiale o reprezintă reuniunea de dezbateri, de brainstorming, care poate fi organizată în faza iniţială sub o formă scurtă, în care se decide acceptarea şi continuarea proiectului, sau în fazele desfăşurării proiectului, sub o formă amplă, implicând toţi participanţii la proiect de la nivel naţional, regional şi local, organizaţii şi instituţii finanţatoare, reprezentanţi ai comunităţilor afectate de rezultatele proiectului, specialişti, şi evident reprezantanţi ai grupurilor ţintă. În cadrul reuniunii se realizeză discuţii şi dezbateri libere, facilitând comunicarea între partenerii interesaţi şi ameliorând elementele şi rezultatele proiectului conform nevoilor, cerinţelor şi oportunităţilor apărute, oferind posibilitatea unei percepţii a conceperii şi realizării comune a proiectului, accentuând responsabilitatea şi implicarea partenerilor în desfăşurarea acestuia. Condiţiile esenţiale ale realizării dezbaterilor sunt:
260

 să se desfăşoare în zona de realizare a proiectului;  să participe toţi partenerii implicaţi,  să fie moderat de către un facilitator independent. Pentru a creşte eficienţa proceselor de gândire, discuţie şi de lucru în cadrul reruniunii se utilizeză tehnica vizualizării, prin utilzarea cartonaşelor colorate sau a proiectării informatice pentru prezentarea şi analiza ideilor şi formularea soluţiilor. În acest sens, vor trebui respectate unele reguli ale vizualizării, şi anume: atitudine pozitivă; formulare precisă şi concisă; centrare pe concret, pe fapte; moderarea organizată a dezbaterii; reformularea afirmaţiilor participanţilor de către moderator pentru a facilita înţelegerea corectă etc.

10.2. Planificarea prin metoda secvenţială
Etapele planificării Reuniunea de dezbateri se focalizeză pe aspectele cheie a unei situaţii complexe existente, înţelegerea procedurii de planificare fiind determinată de: o cantitatea de informaţii disponibile; o complexitatea problemelor de rezolvat; o numărul şi abilităţile participanţilor. Punctul de plecare al reuniunii îl reprezintă definirea şi delimitarea clară a problemelor curente ale zonei, printr-un studiu de prefezabilitate, de exemplu, informaţii disponibile tuturor participanţilor, completate cu informaţii referitoare la grupurile de interese şi necesităţile acestora, situaţia socio-culturală etc. Analiza presupune patru etape consecutive: identificarea legăturilor directe şi cauzale dintre activităţi şi planificarea, constituită din 3 faze, aceste etape fiind prezentate în continuare. Reuniunea cuprinde două componente analitice, deduse din matricea proiectului:  Analiza situaţiei  Analiza participării la proiect,
261

 Analiza problemelor,  Analiza obiectivelor,  Analiza alternativelor.  Concepţia proiectului  Identificarea principalelor elemente ale proiectului,  Factorii externi,  Indicatorii. Analiza participării la proiect Lipsa informaţiilor despre cei afectaţi de proiectele de dezvoltare poate reprezenta cauza principală a eşecurilor acestora, de aceea este necesară o cunoaştere clară a intereselor diferitelor grupuri şi instituţii implicate. În acest sens, este necesară identificarea tuturor părţilor implicate, obiectivele proiectului trebuind să reflecte cerinţele şi interesele acestora, îndeosebi ale acelora afectate pozitiv sau negativ prin realizarea proiectului. Identificarea părţilor presupune: o delimitarea tuturor celor afectaţi de către problema centrală identificată şi formulată; o gruparea acestora pe categorii relative omogene din punct de vedere al intereselor; o ierarhizarea grupurilor în funcţie de prioritatea intereselor. În cadrul reuniunii analiza poate fi aprofundată pe baza unor criterii acceptate de către toţi participanţii, pentru a identifica caracteristicile grupurilor. Analiza aprofundată a anumitor grupuri vizeză: selectarea grupurilor semnificative, analiza detaliată a acestor grupuri din punctul de vedere al principalelor probleme care afectează grupul, principalele necesităţi şi interese, punctele tari şi slabe ale grupului, principalele conflicte de interese, modurile de cooperare, dependenţele grupului.

262

Este important ca în cadrul reuniunii să se asigure consensul asupra priorităţilor acordate anumitor interese şi puncte de vedere, evidenţiindu-se grupurile care au cea mai mare nevoie de asistenţă financiară, cele care trebuie sprijinite, conflictele ce pot apare datorită acestor priorităţi. Analiza problemelor Pe baza informaţiilor disponibile se analizeză situaţia existentă, identificându-se principala relaţie dintre probleme, vizualizându-se problemele sub forma de arbore. Este important ca toate opţiunile importante să rămână deschise în timpul analizei problemei, scopul acestei etape fiind de a stabili un tablou general al situaţiei. Trebuie identificate probleme reale, existente, şi nu posibile, imaginare sau viitoare. O problemă nu semnifică absenţa unei soluţii, ci o stare negativă de fapt, fiecare problemă fiind delimitată şi definită individual, distinct. Selectarea unui punct de plecare presupune identificarea, plecând de la sugestiile tuturor participanţilor, a problemelor majore existente, conform intereselor acxestora, şi selectarea, în urma analizei, a celei mai importante probleme. Consensul trebuie obţinut nu prin votul formal, ci prezentarea relaţional-cauzală a problemelor, prin tehnica brainstorming, prin acordarea de puncte etc. Arborele problemelor şi efectelor, prezentat în figura nr.20. se constituie într-un instrument de analiză a interdependenţelor cauzale. Cauzele reale şi directe ale problemei centrale sunt plasate în partea de jos a arborelui, iar efectele reale şi directe ale problemei centrale vor fi plasate în partea de sus a acestuia. Construirea arborelui trebuie să permită evidenţierea relaţiilor cauză-efect între probleme, fiind necesară revenirea asupra arborelui în perioada analizei, pentru a-i verifica validitatea şi corectitudinea, făcându-se ajustările necesare. Figura nr. 20.

263

Cauze reale şi directe

Problema centrală

Efecte reale şi directe

Cauzele reale şi directe ale problemei centrale sunt plasate în partea de jos a arborelui, iar efectele reale şi directe ale problemei centrale vor fi plasate în partea de sus a acestuia. Construirea arborelui trebuie să permită evidenţierea relaţiilor cauză-efect între probleme, fiind necesară revenirea asupra arborelui în perioada analizei, pentru a-i verifica validitatea şi corectitudinea, făcându-se ajustările necesare. Analiza obiectivelor În analiza obiectivelor, arborele problemelor este transformat în arborele obiectivelor, care reprezintă soluţii viitoare ale problemelor. Problema centrală este astfel transformată în obiectivul prioritar al proiectului. Dacă este necesar, vor fi eliminate obiectivele, derivate prin reformularea pozitivă a problemelor, care apar ca nerealiste sau nenecesare, adăugând noi obiective care se dovedesc necesare şi trasând liniile de legătură care vor indica relaţiile dintre metodele propuse şi rezultate, verificând totodată dacă atingerea obiectivelor de la un anumit nivel este suficientă pentru atingerea obiectivelor de la nivelul subsecvent. Analiza alternativelor Scopul analizei alternativelor constă în identificarea opţiunilor posibile, aprecierea fezabilităţii acestora şi alegerea unei singure opţiuni ca strategie de proiect.
264

În acest sens, în arborele obiectivelor se încercuiesc variantele posibile metoderezultate, care pot deveni proiecte, variantele, alternativele alese fiind discutate în cadrul seminarului de către grupurile de interese referitor la implicaţii, efecte. Identificarea alternativelor se înscrie în următorul algoritm: • identificarea relaţiilor metode-rezultate, ca posibile variante sau componente ale proiectului; • eliminarea obiectivelor care sunt, în mod evident, nedorite sau de neatins; • eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă; • discutarea implicaţiilor posibile asupra grupurilor. Variantele posibile ale proiectului vor fi selectate în funcţie de următoarele criterii:  Criterii opţionale • costul total; • beneficii posibile obţinute de către grupurile ţintă prioritare; • probabilitatea atingerii obiectivelor; • riscurile asociate, sociale, ambientale etc.  Criterii funcţional-operaţionale • tehnic: oportunitate, utilizarea resurselor locale, situaţia pieţei etc, • financiar: costuri, posibilitatea mobilizării fondurilor etc, • economic: eficacitate, nivel de trai etc, • instituţional: capacitate şi resurse de sprijin etc, • social: distribuţia costurilor şi a beneficiilor, limite social culturale, implicarea şi motivarea locală etc, • mediul ambiental: externalităţi asupra mediului, costuri şi beneficii de mediu etc. Pe baza informaţiilor criteriale se stabilişte strategia proiectului, selectarea strategiei putând urma următoarele etape:
265

 aprecierea fezabilităţii diferitelor alternative;  selactarea uneia dintre alternative ca strategie a proiectului;  asigurarea consensului prin introducerea de crirerii adiţionale sau modificarea alternativei cea mai acceptată, incluzând sau eliminând elemente din arborele obiectivelor. Identificarea principalelor elemente ale proiectului După alegerea strategiei, elementele principale ale proiectului derivă din arborele obiectivelor, fiind transferate în prima coloană a matricei proiectului (MP). Obiectvul pe termen lung reprezintă obiectivul general la realizarea căruia proiectul trebuie să contribuie, constituind justificarea proiectului, iar obiectivele pe termn scurt prezintă efectele dezirabile ale proiectului, circumscriind scopul proiectului pentru grupul ţintă. Rezultatele reprezintă mărimi comensurabile ale obiectivelor de atins, pe care conducerea proiectului trebuie să le obţină şi să le menţină pe toată durata de viaţă a proiectului. Activităţile sunt exprimate ca procese, fiecare activitate vizând un anumit rezultat delimitat, iar resursele includ fonduri, personal, bunuri. Factorii externi Identificarea factorilor externi porneşte de la analiza suficienţei resurselor pentru desfăşurarea activităţilor, şi a nevoii de activităţi suplimentare care trebuie desfăşurate în afara proiectului (factori externi). Identificarea implică următoarele aspecte: o derivarea factorilor din arborele obiectivelor sau din elemente ale acestuia neincluse în poroiect; o formularea prin propoziţii positive ; o interconectarea logică a factorilor de pe diferitele niveluri ale matricei, fiecare nivel trebuind să conţină condiţiile necesare şi suficiente pentru nivelul
266

superior, exprimarea factorilor externi făcându-se cu detalii operaţionale, cu indicatori, pentru a putea fi monitorizaţi; o aprecierea factorilor externi trebuie făcută în funcţie de importanţă şi posibilităţi. Schematic, verificarea semnificaţiei factorilor externi este prezentată în figura nr.21 . Figura nr. 21.
Eliminarea factorilor neimportanţi sau improbabili

Aprecierea probabilităţii manifestării factorilor

Probabilitate mare, dar nesigură Monitorizare influenţare

Factori distrugători modificarea proiectului respingerea proiectului

Aprecierea semnificaţiei factorilor externi permite evaluarea şanselor de succes ale proiectului, factorii cu importanţă redusă pentru proiect sau cu probabilitate mică de manifestare fiind eliminaţi. În cazul în care un factor este foarte important pentru succesul proiectului, dar are probabilitate mică să se manifeste, atuunci el constituie un factor distrugător, trebuind să fie modificat sau abandonat. Indicatorii Indicatorii, plasaţi în coloana a doua a matricei, măsoară gradul de atingere a obiectivelor la diferite momente de timp. O prezentare sintetică a formulării indicatorilor, în cazul ipotetic, al ameliorării producţiei agricole într-o zonă rurală, se găseşte în tabelul nr. 19. Tabelul nr. 19 Scop Indicator direct Indicator indirect Venit mărit pentru Valoarea producţiei Valoarea achiziţionării de agricultori vândute
267

produse durabile Valoarea construcţiilor agricole

Indicatorii utilizaţi sunt baza pentru evaluare şi monitorizare, aceştia putând fi :  cantitativi: de exemplu, tone, litri, kilometrii;  valorici, monetari: mii lei;  calitativi: eficienţa, rentabilitatea, grad de acoperire etc ;  comportamentali: utilizarea facilităţilor agricole, economisirea etc. În contextual modelului secvenţial, indicatorii specifică standardele de performanţă care trebuie atinse pentru a se realiza obiectivul pe termen lung, obiectivele pe termen scurt şi rezultatele, indicatorii trebuind să evidenţieze: ogrupul ţintă, pentru cine; ocantitatea, cât; ocalitatea, cât de bine; odurata, până când; olocaţia, unde. Formularea corectă a indicatorilor reclamă respectarea următoarelor cerinţe:  esenţialitatea, reflectarea exactă a unui aspect esenţial al unui obiectiv;  independenţa, un indicator fiind utilizat numai pentru un singur obiectiv,  obiectivitatea, reflecarea realităţii şi nu a impresiilor subiective;  plauzabilitatea, reflectarea schimbărilor care aparţin proiectului;  disponibilitatea datelor;  verificabilitatea, posibilitatea măsurării independente a indicatorilor. Operaţionalizarea proiectului impune revizuirea valorilor orientative ale indicatorilor, stabilite în etapa pregătitoare a acestuia, treptat aceste valori fiind înlocuite cu indicatorii specifici proiectului. Indicatorii pentru care nu pot fi stabilite mijloace informaţionale relevante şi sigure de verificare vor fi înlocuiţi cu indicatori verificabili, iar indicatorii pentru a căror verificare sunt necesare costuri mari vor fi înlocuiţi cu indicatori mai simpli şi mai puţin costisitori.

268

În acest context, rezultă că formularea indicatorilor trebuie să includă specificarea mijloacelor de verificare. Verificarea utilităţii unui indicator presupune analiza următoarelor aspecte:  disponibilitatea informaţiilor din sursele existente;  actualizarea şi certitudinea informaţiei;  necesitatea colectării de informaţii speciale;  beneficiile colectării şi prelucrării informaţiilor justifică costurile reclamate.

10.3. Verificarea metodei de planificare a proiectului
După elaborarea pe etape a modelului proiectului, este necesară verificarea globală a asestuia, punctul de plecare constituindu-l matricea proiectului, în varianta cuprinderii în cadrul matricei şi a mijloacelor de verificare. Verificarea globală vizeză următoarele aspecte, corespunzător elementelor matricei proiectului: Grupurile ţintă O regulă de bază a modelului rezidă în aceea că proiectele de dezvoltare trebuie concepute pentru a satisface nevoile oamenilor, a indivizilor sau a grupurilor de indivizi, pentru aceasta fiind necesară stabilirea clară a beneficiarilor deirecţi, a grupurilor ţintă precum şi altor grupuri afectate pozitiv sau negativ, pentru grupurile ţintă proiectul avînd impact şi relevanţă. Totodată, trebuie identificate conflictele de interse, acestea fiind corelate cu factorii externi. Menţionarea şi definirea corectă a grupurilor ţintă presupune: o specificarea lor în coloana indicatorilor la nivelul obiectivelor de dezvoltare, al obiectivelor imediate şi al rezultatelor; o definirea exactă, utilizând în caz de nevoie următoarele criterii: aria geografică a grupului, domeniul de activitate, situaţia economică, nevoile şi accesul la servicii sociale, genul şi vârsta, statutul social, etnia, clasa socială etc. o specificarea nivelului adecvat al proiectului pentru fiecare grup ţintă.
269

Obiectivul de dezvoltare Obiectivul de dezvoltare este obiectivul general, principal, la realizarea căruia proiectul trebuie să contribuie. De regulă, succesul realizării acestui obiectiv depinde de un număr de alte proiecte asociate sau procese aflate în afara controlului efectiv al proiectului. Obiectivul de dezvoltare trebuie definit exact, pentru a fi folosit ca punct de referinţă pe durata implementării proiectului, fiind circumscris unei anumite probleme, trebuind să fie realist şi specific. Fundamentarea şi operaţionalizarea obiectivului de dezvoltare depinde de respectarea următoarelor condiţii: osă fie compatibil cu politica de dezvoltare a zonei, regiunii, ţării; osă fie agreat de instituţiile şi organizaţiile de sprijin, inclusiv financiar; osă dispună de justificare suficientă pentru proiect; osă nu fie prea ambiţios, greu de atins prin obiectivele immediate; ogrupurile ţintă să fie definite exact; osă fie definit ca un scop final dezirabil şi nu ca un mijloc; osă fie exprimat în termini verificabili; osă nu conţină obiective corelate cauzal. Obiectivul imediat Obiectivul imediat stabileşte scopul operaţional, situaţia care se aşteaptă să fie predominantă ca urmare a relizării proiectului, el fiind realizarea anticipată a proiectului, în afara controlului direct al proiectului. În stabilirea acestui obiectiv trebuie îndeplinite următoarele condiţii: osă fie definit ca un singur obiectiv; osă fie specificate grupurile ţintă; osă aibă o contribuţie semnificativă la realizarea obiectivului de dezvoltare;
270

osă fie realist, să fie exprimat prin rezultatele finale ale proiectului; osă fie în afara controluli direct al proiectului; osă fie exprimat ca o stare de fapt de atins, şi nu ca un proces; osă fie definit précis şi verificabil. Rezultatele Rezultatele sunt realizări garantate ale proiectului, ca o consecinţă a activităţilor sale. Îndeplinirea obiectivului imediat presupune că un număr de rezultate sunt realizate, în diferite etape ale proiectului, diferenţa dintre rezultate şi obiectivul imediat constând în faptul că acestea nu sunt tot atât de semnificative pentru managementul de proiect ca şi obiectivul imediat. Definirea rezultatelor urmăreşte următoarele aspecte:  includerea tuturor rezultatelor necesare realizării proiectului;  includerea numai a rezultatelor care pot fi garantate;  considerarea fiecărui rezultat ca un mijloc necesar pentru realizarea obiectivului imediat;  fezabilitatea rezultatelor în condiţiile resurselor disponibile;  definirea exactă şi verificabilă a rezultatelor. Activităţile Activitatea reprezintă o acţiune prin care se transformă resursele disponibile în rezultate planificate, într-o anumită perioadă de timp. Pentru fiecare rezultat vor fi desfăşurate una sau mai multe activităţi, activităţile incluse în proiect fiind orientate către grupurile ţintă, cele care nu vizeză rezultate concrete fiind eliminate. Definirea necorespunzătoare a obiectivelor şi rezultatelor combinată cu abundenţa exagerată activităţilor constituie o problemă operaţională a proiectului. Sintetic, definirea activităţilor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: ◊ includerea tururor activităţilor necesare producerii de rezultate anticipate;
271

◊ contribuţia tuturor activităţilor la realizarea rezultatelor de la nivelul superior; ◊ includerea numai a acelor activităţi derulate în cadrul proiectului; ◊ formularea activităţilor ca acţiuni în curs de desfăşurare, şi nu ca rezultate îndeplinite; ◊ adecvarea rezultatelor la situaţia instituţională, culturală, tehnologică, ecologică etc. din zona, regiunea, ţara unde se implementează proiectul; ◊ dimensionarea realistă a timpului necesar desfăşurării activităţilor. Resursele Resursele reprezintă materia primă a proiectului, fiind necesare pentru a produce rezultatele scontate. Acestea sunt formate din resurse financiare, fonduri, materiale, de personal, tehnologice puse la dispoziţie de diverşii partenerii implicaţi în realizarea proiectului (donatori, guvern, administraţii locale, organizaţii şi istituţii etc. Descrierea obiectivelor şi a rezultatelor trebuie să permită dimensionarea adecvată a resureselor, fără exagerării şi eludări, descrierea detaliată fiind făcută în cadrul planificării operaţionale a proiectului. Dimensionarea resurselor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii. • corelarea directă cu activităţile; • asigurarea condiţiile necesare şi suficiente pentru derularea

activităţilor planificate; • detalierea adecvată şi limitată, pentru a fi înţelese; • definirea precisă şi verificabilă (cantitate, valoare, calitate, cost); • adecvarea la situaţia din zona, regiunea sau ţara unde se aplică proiectul. Factorii externi
272

Factorii externi sunt situaţii, evenimente, condiţii sau decizii necesare succesului proiectului, dar care sunt, de regulă, în afara controlului managerilor proiectului. Datorită faptului că majoritatea proiectelor operează în medii potrivnice, în care factorii externi pot intârzia şi chiar compromite realizarea obiectivelor şi rezultatelor, este necesară identificarea din timp a acestor factori pentru a fi luaţi în considerare, în scopul: odeterminării riscurilor sau a probabilităţilor de succes; oevitării riscului de reconsiderare şi reconcepere a proiectului; ostabilirii ariei şi limitelor de responsabilitate în conducerea proiectului; odelimitării ariilor în care sunt necesare informaţii sau investigaţii suplimentare. Formularea factorilor externi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:  formularea pozitivă şi dezirabilă;  corelarea cu nivelul corespunzător al proiectului;  excluderea factorilor neimportanţi;  exluderea factorilor cu probabilitate mică de manifestare;  reconsiderarea proiectului în cazul existenţei unor factori distructivi (importanţi, dar nedizerabili);  definirea precisă şi verificabilă. Indicatorii Indicatorul defineşte performanţa standard care trebuie stabilită pentru atingerea obiectivului. Indicatorii direcţi reflectă schimbările directe determinate de proiect, în caz că utilizarea acestor indicatori nu este economică sunt folosiţi indicatorii indirecţi. Dacă informaţiile necesare pentru măsurarea indicatorilor (mijloace de verificare) nu sunt disponibile din sursele existente, acestea sunt generate de către proiect, prin sondaje, studii etc, în ambele cazuri revizuirea mijloacelor de verificare, a informaţiilor se
273

realizează sub următoarele aspecte: relevanţa, disponibilitatea, costurile, siguranţa, indicatorii fiind utili numai în măsura în care pot fi generate mijloace de verificare. Constituirea şi verificarea indicatorilor se realizeză avînd în vedere următoarele condiţii: o specificitatea din punctual de vedere al grupului ţintă, cantităţii, calităţii, localizării, perioadei; o disponibilitatea statistică, observaţională, contabilă a informaţiilor; o procurarea, informaţiilor nedisponibile, cu costuri rezonabile; o relevanţa, ca măsură a realizării obiectivelor; o siguranţa şi actualizarea mijloacelor de verificare; o culegerea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor ca activităţi în cadrul proiectului; o specificarea resurselor necesare pentru constituirea informaţiilor. Programe de anvergură Programele şi proiectele trebuie să aibă un singur obiectiv imediat, aceasta contribuind la clarificarea priorităţilor, a responsabilităţilor şi, prin aceasta, la îmbunătăţirea managementului. Programele de anvergură, care operează pe domenii complexe ale regiunii sau zonei, pot fi considerate ca un set de proiecte şi subproiecte, fiecare din rezultatele unui program fiind obiective imediate ale diferitelor proiecte. În asemenea cazuri este necesară verificarea dacă rezultatele sau obiectvele imediate ale programului nu intră în conflict, discrepanţa dintre obiectivele în conflict fiind eliminată, reordonându-se priorităţile. Asamblarea proiectelor într-un program de anvergură este prezentată în figura nr.22 . Figura nr. 22.

274

O R

Matricea programului

O

O

O

Matricele proiectelor

unde: O = obiective immediate; R = rezultate.

10. 4. Utilizarea modelului secvenţial
Posibilităţi de utilizare Metoda secvennţială reprezintă un instrument pentru un management de proiect mai eficace şi mai eficient, în acest sens metoda contribuie la realizarea următoarelor cerinţe: o stabilirea strategiilor şi liniilor directoare pentru implementarea proiectului; o verificarea logicii care susţine proiectul, astfel încât orice schimbări care sunt necesare sunt conforme cu concepţia de ansamblu a proiectului; o monitorizarea şi verificarea atât a proiectului, cât şi a impactului proiectului. Stadiile principale în dezvoltarea unui proiect de dezvoltare sunt:  identificarea;  studiul de fezabilitate;  conceperea proiectului;  planificarea detaliată;  monitorizarea;  revizuirea proiectului;  evaluarea.
275

Acest proces secvenţial nu se aplică riguros proiectelor de diferite tipuri şi dimensiuni, şi în acest sens se pot delimita următoarele tipuri de proiecte:
oprograme cu proiecte, unde metoda va fi folosit atât pentru programul

însuşi, cât şi pentru proiectele componente;
oproiecte de anvergură, unde folosirea unor resurse considerabile pentru

planificare şi concepere sunt justificate, iar folosirea metodei este o necesitate;
oproiecte experimentale, unde folosirea metodei este necesară în funcţie de

dimensiuni;
oproiecte mici, solicitând puţine resurse pentru planificarea, conceperea şi

folosirea metodei;
onon-proiecte, proiecte eveniment, precum susţinerea financiară, seminarii

etc, unde folosirea metodei nu are sens. Identificarea În acest stadiu propunerera iniţială de proiect este conturată şi formulată, perspectiva fiind largă, însă informaţiile limitate. Ideia proiectului este evaluată în funcţie de politica de dezvoltare şi priorităţile zonei sau regiunii, liniile directoare ale eventualilor donatorilor de fonduri, piaţa existentă. Principala justificare a proiectului în acest stadiu este descrierea grupurilor ţintă şi a factorilor externi care pot influenţa proiectul, interesul fiind concentrat asupra contextului şi efectelor anticipate ale proiectului şi nu asupra resurselor, activităţilor şi rezultatelor acestuia. Încă din acest stadiu poate fi folosită metoda secvenţială, printr-o şedinţă de 2-3 ore, cu 4-5 parteneri interesaţi, cu putere de decizie. Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate include colectarea informaţiilor şi datelor, analiza şi evaluarea necesară pentru pregătirea conceperii acestuia, trebuind să ofere un cadru complet al proiectului, cuprinzînd informaţii despre:

276

- justificarea globală a proiectului ( perspective, obiectivul de dezvoltare, obiectivul imediat); - grupurile ţintă potenţiale, nevoile lor şi efectele anticipate, pozitive sau negative ale proiectului; - factorii externi importanţi care pot fi decisivi pentru succesul sau eşecul proiectului; - rezultatele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului. Studiul nu trebuie să fie un studiu tehnic, detaliat, ci unul relevant pentru o analiză cuprinzătoare a problemelor şi pentru procesul de luare a deciziilor, echipa trebuind să fie interdisciplinară, utilizarea metodei fiind recomandabilă. Conceperea proiectului În procesul conceperii proiectului, a structurării de bază a acestuia, sunt identificaţi factorii externi şi unele elemente ale sistemului de monitorizare, perspectiva fiind întregul proiect şi contextul acestuia, nefiind vizate detalii despre activităţi sau resurse, trebuind însă definite componentele principale ale proiectului. În acest stadiu este folosită metoda secvenţială ca un instrument major de planificare, aşa cum a fost prezentată în capitolle 2 şi 3, metoda mobilizând, în cadrul seminarului, mai multe părţi implicate în proiect la nivelul conducerii şi al factorilor de decizie, creând mediul favorabil înţelegerii, motivării şi cooperării. Planificarea detaliată În stadiile anterioare nu se elaborează un plan detaliat pentru implementarea proiectului, care să cuprindă rezultatele aşteptate, activităţile şi resursele, sistemul de monitorizare, timpul alocat şi bugetul. Acest plan detaliat este elaborat, de regulă, de către conducerea proiectului, cu sau fără utilizarea unor experţi externi, planul de implementare trebuind să utilizeze terminologia şi formatul metodei, sistemul de monitorizare conceput în cadrul planului detaliat oferind o bază adecvată pentru urmărirea etapelor, dar şi pentru etapa când

277

obiectivele proiectului sunt atinse, adică a efectului proiectului asupra grupurilor ţintă şi a altor grupuri afectate. Monitorizarea Monitarea reprezintă urmărirea continuă sau periodică a implementării proiectului, atât a progresului realizării sale fizice, cât şi a impactului acestuia asupra mediului său. Formatul (documentul) standardizat de monitorizare permite analiza tendinţelor şi definirea strategiilor, fiind util atunci când apar schimbări în cadrul personalului, a echipelor de conducere şi a factorilor de decizie. Formatul trebuie să permită monitorizarea activităţilor, resurselor şi a rezultatelor prin raportare la obiectivele immediate şi la cele de dezvoltare, precum şi înregistrarea modificărilor apărute în factorii externi. Raportul stadial al realizării proiectului oferă informaţii necesare revizuirii proiectului, utilizându-se un format bazat pe elementele metodei secvenţiale. Revizuirea proiectului Revizuirea proiectului este un element al urmăririi stadiale a realizării acestuia de către finanţatori şi donatori, de către beneficiari, vizând progresivitatea realizării, scopul fiind de a oferi îndrumare şi de a face recomandări referitoare la strategia şi conducerea proiectului. Revizuirea se face în zona, regiunea sau ţara beneficiară a proiectului, reclamând participarea tuturor părţilor implicate, realizându-se o trecere în revistă a informaţiilor disponibile în urma monitorizării, precum şi studii speciale, atunci când este necesar. Accentul nu trebuie pus asupra aspectelor tehnice şi operaţionale, în detrimentul analizei impactului şi utilităţii proiectului, termenii de referinţă ai proiectului trebuind să fie revizuiţi pe baza metodei secvenţiale. Evaluarea Evaluarea reprezintă o apreciere independentă a impactului sau relevanţei proiectului, realizată de către evaluatori externi, fiind o combinaţie de învăţare, îndrumare şi control, bazată pe ceea ce a fost realizat prin proiect.

278

Evaluarea se bazează pe revizuirea informaţiilor existente, discuţii cu toate părţile implicate şi studierea impactului, fiind orientată spre decizie şi mai puţin spre detaliu, deoarece, dispunând de monitorizări şi revizuiri adecvate şi comprehensive, nu mai este necesară analiza detaliată atunci când proiectul este evaluat, în acest stadiu fiind necesar ca termenii de referinţă pentru evaluare să se bazeze pe metoda secvenţială.

10. 5. Aplicarea practică a metodei ca instrument de planificare
Punctul de plecare pentru reuniuni de dezbateri îl reprezintă o descriere a situaţiei care trebuie analizată, sub forma unui studiu de prefezabilitate, a unui raport de preevaluare etc. Se va folosi un exemplu tip ipotetic, simplu, prin care se defineşte problema. Definirea problemei În zona Vaideiasca există un ansamblu industrial, format din întreprinderi de profil diferit, alimentar, confecţii şi electrocasnic. În ultima perioadă ansamblul se confruntă cu diminuarea gravă a producţiei, aceasta generând deteriorarea condiţiilor de lucru, şomaj şi reducerea veniturilor, scăderea calităţii produselor, nemulţumirea clienţilor şi a furnizorilor, producerea de poluare reziduală, cu efecte negative asupra locuitorilor din zonă, această situaţie reducând piaţa, cererea de produse. Cauza esenţială o reprezintă gradul de uzură fizică şi morală a echipamentelor, a tehnologiei, dar şi a degradării comportamentului lucrativ al angajaţilor. Autorităţile regionale au hotărât, împreună cu firmele de pe platformă, să se organizeze o reunuine de dezbateri la care să participe organizaţii şi instituţii comunitare, administrative, specialişti, finanţatori şi donatori, experţi în diverse probleme cu care se confruntă ansamblul industrial. Analiza participanţilor Pe baza informaţiilor disponibile, sunt identificate următoarele grupuri de participanţi, prezentate în tabelul nr. 20. Tabelul nr.20. Grupuri implicate Grupuri de interese Grupuri de impact
279

Alte grupuri

direct Firme Salariaţi

Patroni Administraţia Finanţatori

Organizaţii comunitare Clienţi Furnizori Firme de infrastructură

Populaţia zonei Mass-media

În cadrul reuniunii se decide analiza mai detaliată a trei grupuri, conform informaţiilor din tabelul nr. 21 Tabelul nr. 21. Firmele Probleme Pierderi datorită reducerii producţiei, a restrângerii pieţei, costuri antipoluare, a reparării Interese echipamentelor Creşterea calităţii şi a pieţei, reducerea poluării. Potenţial Capacitate de a soluţiona problema prin sprijin financiar. Relaţii Depinde de implicarea administraţiei, instituţiilor financiare şi a furnizorilor de Integrarea în muncă, viaţă decent, reducerea cheltuielilor sănătate. Calificare adaptare. Pot alege locuri de muncă în alte zone apropiate, pot practica agricultura.
280

Salariaţii Reducerea veniturilor, deteriorarea relaţiilor familiale, accidente de muncă

Clienţii Diminuarea gamei de produse locale, reducerea puterii de cumpărare, deteriorarea mediului acestora, în calitate de locuitori . Reducerea distanţei până la creşterea calităţii

producţiei, recuperarea asigurarea unui nivel de suse alternative de produse, de produselor. adecvată, Cerere potenţială de comercializare adecvată. Posibilitatăţi de aprovizionare alternativă, capacitate de achitare a mărfurilor.

stabilitate, capacitate de consum, structură de

echipamente. Participanţii la reuniune decid să se acorde prioritate salariaţior, realizându-se o analiză complexă. Analiza problemei Se consideră că şomajul şi reducerea veniturilor reprezintă problema centrală în zona Vaideiasca, arborele problemelor interactive, prezentat în figura nr, 23, cuprinzând cauzele şi efectele directe. Analiza obiectivelor Problemele sunt reformulate astfel ca soluţionarea acestora să devină obiective, în cadrul seminarului hotărându-se ca schimbarea echipei manageriale să reprezinte un obiectiv al proiectului elaborat pentru soluţionarea problemei centrale, arborele obiectivelor fiind prezentat în figura nr. 24. Analiza alternativelor În cadrul reuniunii se consideră că extinderea pieţei este în afara sferei de influenţă a proiectului, fiind eliminată ca obiectiv al acestuia. Pe baza rezultatelor analizei de participare, în cadrul arborelui obiectivelor sunt identificate trei opţiuni alternative, şi anume: 1. schimbarea echipei manageriale; 2. înlocuirea echipamentelor şi a tehnologiilor; 3. combinată, 1 +2. Figura nr. 23.

281

Fonduri pentru ajutoare sociale

Depopularea zonei

Diminuarea puterii de cumpărare

Migrarea populaţiei spre alte zone

Şomaj şi reducerea veniturilor

Managementul defectuos

Diminuarea producţiei

Contractarea pieţei

Echipamente neperformante

Tehnologii învechite

Figura nr. 24.
Reducerea fondurilor sociale de ajutor Stoparea depopulării zonei

Ameliorarea puterii decumpărare

Reorientarea migraţiei populaţiei

Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor

Îmbunătăţirea managementului

Creşterea producţiei

Reducerea concurenţei

Schimbarea echipei manageriale

Înlocuirea echipamentelor

Perfecţionarea tehnologiilor

În figura nr. 25 este prezentat arborele alternativelor. Figura nr. 25.

282

Reducerea fondurilor sociale de ajutor

Stoparea depopulării zonei

Ameliorarea puterii decumpărare

Reorientarea migraţiei populaţiei

Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor

Îmbunătăţirea managementului

Creşterea producţiei

Extinderea pieţei

Schimbarea echipei manageriale Opţiunea 1

Înlocuirea echipamentelor Opţiunea 2

Perfecţionarea tehnologiilor

Participanţii la reuniune vor trebui să stabilească criteriul folosit pentru a evalua viabilitatea diferitelor opţiuni, rezultatele fiind prezentate în tabelul nr. 22. Tabelul nr.22. Cost Şanse de succes Cost / beneficiu Orizont de timp Risc social Opţiunea 1 scăzut scăzut ridicat scurt mic Opţiunea 2 ridicat scăzut scăzut lung mic Opţiunea 3 ridicat ridicat ridicat lung mic

Opţiunea 1 presupune constituirea unei echipe manageriale, pregătită în domenii ale managementulu tehnic, social, commercial, financiar etc, cu şanse mici de succes dacă echipamentele şi tehnologiile nu sunt înlocuite. Opţiunea 2 este costisitoare şi nu există nici o garanţie că rezultatele vor fi positive în cazul unui management defectuos.
283

Opţiunea 3 se dovedeşte cea mai costisitoare dintre cele trei, însă are o probabilitate mai mare de succes. Apreciind prin tehnici numerice viabilitatea alternativelor se alege alternativa nr 3. Definirea elementelor principale Elementele principale ale proiectului sunt vizualizate în coloana din stânga a matricei proiectului, MP, unele elemente fiind derivate din arborele obiectivelor. Se remarcă faptul că numai rezultatele pot fi garantate de proiect, în timp ce obiectivul imediat este în afara sferei de acţiune a proiectului. Matricea elementelor principale ale proiectului este prezentată în tabelul nr. 23. Tabelul nr. 23.
1. Obiectivul de dezvoltare Nivel de trai mai ridicat în zonă 2. Obiectiv imediat Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor 3. Rezultate Echipă managerială competitivă, profesionistă Echipamente de producţie noi Tehnologii performante, adecvate 4. Activităţi Angajarea unei noi echipe manageriale Achiziţionarea de echipamente performante Îmbunătăţirea tehnologiilor, noi tehnologii Controlul poluării 5. Resurse Fonduri pentru management Fonduri pentru investiţii Fonduri pentru modernizare Fonduri pentru întreţinere

Determinarea factorilor externi Unii dintre factorii externi sunt, de asemenea, derivaţi din arborele obiectivelor. În acest exemplu un singur asemenea factor este prezent, şi anume atenuarea concurenţei, care favorizeză recâştigarea pieţei, creşterea vînzărilor şi a veniturilor. Matricea proiectului, MP, completată cu factorii externi este prezentată în tabelul nr. 24. Tabelul nr. 24.
284

1. Obiectivul de dezvoltare Nivel de trai mai ridicat în zonă 2. Obiectiv imediat Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor 3. Rezultate Echipă managerială competitivă, profesionistă Echipamente de producţie noi Tehnologii performante, adecvate 6. Activităţi Angajarea unei noi echipe manageriale Achiziţionarea de echipamente performante Îmbunătăţirea tehnologiilor, noi tehnologii Controlul poluării 7. Resurse Fonduri pentru management Fonduri pentru investiţii Fonduri pentru modernizare Fonduri pentru întreţinere

Factori externi Stabilizarea zonă Factori externi Extinderea pieţei Factori externi Climatul, disciplina de muncă se ameliorează poulaţiei în

Factori externi Poluarea este monitorizată la nivel regional

Stabilirea indicatorilor Indicatorii permit verificarea realizării rezultatelor şi a obiectivelor, unii dintre indicatori putând fi identificaţi din arborele obiectivelor. Un indicator al obiectivului imediat arată cu cât s-a diminuat şomajul şi cu cât a crescut veniturile în zona Vaideiasca, şi începând cu ce dată va fi posibilă verificarea îndeplinirii obiectivului imediat. Matricea, completată şi cu indicatorii relevanţi, este prezentată în tabelul nr. 25. Tabelul nr.25.
1. Obiectivul de dezvoltare Indicatori Vânzări / locuitor 285 Factori externi Stabilizarea poulaţiei în zonă

Nivel de trai mai ridicat în Gradul de economisire

zonă 2. Obiectiv imediat Diminuarea şomajului creşterea veniturilor 3. Rezultate Echipă managerială competitivă, profesionistă Echipamente de producţie noi Tehnologii performante, adecvate 4. Activităţi Angajarea unei noi echipe manageriale Achiziţionarea de echipamente performante Îmbunătăţirea noi tehnologii Controlul poluării tehnologiilor, Indicatori şi Rata şomajului Venitul / locuitor Indicatori Ponderea deciziilor descentralizate Participări în echipe zonale de rezolvare a problemelor 5. Resurse Fonduri pentru management Fonduri pentru investiţii Fonduri pentru modernizare Fonduri pentru întreţinere Factori externi Poluarea este monitorizată la nivel regional Factori externi Extinderea pieţei Factori externi Climatul, disciplina de muncă se ameliorează

Mijloace de verificare  sondaje privind perceperea stării şi calităţii vieţii;  statistici oficiale regionale sau naţionale;  numărul şi valoarea impozitelor pe venit colectate.

Concluzii
Proiectarea secvenţială este integrativă şi compoziţională, realizând integrarea secvenţială, conform logicii imanente de derulare a elaborării proiectului, a elementelor determinante ale acestuia, utilizând o matrice a succesiunii elementelor de fundamentare. Metoda secvenţială relevă importanţa şi rolul fiecărui element, caracteristicile acestuia şi interacţiunea acestuia cu elementele din aval şi amonte, oferind posibilitatea algoritmării
286

pas cu pas a elaborării proiectului, asigurând în final comparabilitatea dintre obiective şi indicatorii de măsurare a rezultatelor demersului proiectiv. În ansamblu, proiectarea secvenţială reprezintă o proiectare în reţea adititivă, elementul supus fundamentării fiind dedus din cele fundamentate anterior şi contribuind la fundamentrea celor ulterioare pe secvenţa matricială.

Teste de autoevaluare
1. Metoda secvenţială de proiectare, utilizând cadrul de analiză secvenţială(CAS), prezintă o modalitate de structurare a principalelor elemente ale unui proiect, ............................................... constituind un instrument analitic pentru conducere şi planificare şi urmărind atingerea obiectivelor proiectelor. Complectaţi spaţiul punctat cu formularea corespunzătoare definiţiei din capitol. 2. Elementele cheie succesive din cadrul matricei metodei secvenţiale de proiectare sunt: a) Obiective pe termen lung, b) Condiţii preliminare. c) Resurse,. d) Instrumente, e) Activităţi, f) Rezultate, g) Indicatori. Precizaţi care dintre elementele enumerate nu face parte din matrice. 3. În cazul în care un factor este foarte important pentru succesul proiectului, dar are probabilitate mică să se manifeste, atunci el constituie un factor marginal, trebuind să fie modificat sau abandonat. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 4. Indicatorii, plasaţi în coloana a doua a matricei, măsoară gradul de atingere a obiectivelor la diferite momente de timp, putând fi : a) cantitativi, b) valorici, monetari,
287

c) calitativi, d) de dinamică, e) comportamentali. Precizaţi care dintre indicatorii enumeraţi nu sunt specificaţi în matrice. 5. Obiectivitatea indicatorilor reprezintă o cerinţă asigurată de metoda secvenţială de proiectare. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă. 6. Criteriile opţionale utilizate pentru selectarea variantelor posibile ale proiectului în cadrul metodei secvenţiale, sunt. a) beneficii posibile obţinute de către grupurile ţintă prioritare, b) probabilitatea atingerii obiectivelor, c) riscurile asociate, sociale, ambientale, d) eficacitatea şi oportunitatea, e) externalităţi asupra mediului, costuri şi beneficii de mediu. Precizaţi care dintre criteriile enumerate nu sunt opţionale. 7. Cerinţele pentru formularea corectă a indicatorilor în cadrul metodei secvenţiale de proiectere sunt următoarele: a) consistenţa, reflectarea exactă a unui aspect esenţial al unui obiectiv; b) independenţa, un indicator fiind utilizat numai pentru un singur obiectiv ; c) obiectivitatea, reflecarea realităţii şi nu a impresiilor subiective; d) operaţionalitatea, capacitatea de a fi utilizabil în calcule; e) plauzabilitatea, reflectarea schimbărilor care aparţin proiectului; f) verificabilitatea, posibilitatea măsurării independente a indicatorilor. Precizaţi care sunt cerinţele nespecifice formulării corecte a indicatorilor. 8. Proiectele de dezvoltare, din perspectiva metodei secvenţiale, se pot delimita în următoarele tipuri de proiecte: oprograme cu proiecte, oproiecte de anvergură,
288

oproiecte experimentale, oproiecte complexe, onon-proiecte. Precizaţi care dintre tipurile de proiecte enumerate nu face parte din această delimitare.

289

11. Proiectarea configuraţională
Obiectivul capitolului îl reprezintă prezentarea specificului metodei configuraţionale, a tehnicilor specifice ale acesteia, precum şi a utilităţii acesteia în elaborarea proiectelor. Concepte cheie: sistem de notare, drum critic, marjă de timp, logica reţelelor, analiză de reţea, activitate fictivă, cod, activitate de interfaţă, jalon.

11. 1. Premise şi simboluri
Proiectarea configuraţională în reţea este un termen generic, care se referă la mai multe metode de planificare şi proiectare a dezvoltării, îmbunătăţite treptat, şi adoptate pe scară largă într-o mulţime de domenii de activitate. Avantajele principale ale acestei metode de proiectare sunt:
 foloseşte

un sistem de notaţii sugestive, care permit reprezentarea

interdependenţelor dintre diferitele activităţi şi operaţii de proiectare;
 permite cuantificarea priorităţilor, pe baza analizei tuturor estimărilor

referitoare la durata diverselor activităţi, evidenţiind din timp activităţile critice. Diversitatea sistemelor de notare utilizate în proiectarea în reţea pot fi grupate în două categorii, în funcţie de care se delimitează două clase de reţele:
oreţelele cu săgeţi, în care activităţile sunt notate cu săgeţi: o o o o

diagrame cu săgeţi, DS; metoda drumului critic, MDC; analiza drumului critic, ADC, toate acestea fiind sinonome; tehnica de evaluare şi revizuire a programelor, PERT. diagramele de precedenţă. DP; metoda potenţialelor, MP;
290

oreţelele cu noduri, în care activităţile sunt notate cu noduri: o o

o

reţelele cu conexiuni.

Diagramele cu săgeţi constituie un instrument prin care se poate explica logica planurilor de activitate propuse pentru proiecte, datorită utilizării conceptelor de drum critic şi de reserve (marje) de timp disponibile. Uşurinţa în utilizare face ca aceste diagrame să fie agreate în şedinţele de brainstorming, când se discută şi conturează un proiect. Diagramele de precedenţă, adică secvenţiale, pot fi mai uşor folosite, permiţând proiectarea unei game mai largi de constrângeri, delimitând mai bine momentul de pornire şi a celui de terminare a activităţilor. Reţelele cu săgeţi sunt adecvate pentru schiţele iniţiale de plan, fiind desenate uşor şi rapid, ulterior însă acestea sunt convertite în diagrame de precedenţe, logica de precedenţă fiind uşor de trasat grafic şi de editat pe calculator.

11.2. Analiza drumului critic folosind diagrama cu săgeţi
În centrul acestei metode se află shema logică de reţea, care acordă atenţie deosebită reprezentării cât mai exacte a relaţiilor şi a interdependenţelor tuturor activităţilor din proiect. Notaţiile grafice prin cerculeţe şi săgeţi, reprezentând noduri şi arce, semnifică evenimente şi activităţi caracteristice proiectului. Simplificat, o diagramă prin săgeţi este prezentată în figura nr.26. Figura nr. 26.
1

2

4

5

3

291

Fiecare cerc reprezintă un eveniment, cum ar fi începerea sau terminarea unei activităţi, săgeata care uneşte două evenimente reprezentând activitatea care trebuie să aibă loc pentru a putea fi considerat încheiat cel de al doilea eveniment. În exemplul simplificat există patru activităţi care leagă cinci evenimente. Prin convenţie, săgeţile activităţilor sunt trasate de la stânga la dreapta, diagramele cu reţele nefiind desenate la scară, lungimea săgeţilor neavând nici o semnificaţie. Evenimentele sunt numerotate pentru a putea fi identificate, iar activităţile primesc un număr de identificare, format din numerele evenimentelor care le preced şi le succed. Nici o activitate nu poate să înceapă înainte de încheierea tuturor activităţilor care converg în evenimentul său de start. În exemplul luat, activitatea 4-5 nu poate să înceapă înainte de terminarea activităţilor 1-4, 2-4, 3-4. Pentru a înţelege metodologia, vom aplica diagrama la o situaţie simplă, a deschiderii finanţării unui proiect, evidenţiind interdependenţa activităţilor şi derularea în sens unic a evenimentelor, situaţie prezentată în figura nr. 27 Figura nr. 27.
0 1 Cererea de finanţare 5 5 2 Analiza cererii 35 40 3 Deschiderea finanţării 15 55 4

Numerele trecute deasupra săgeţilor activităţilor indică durata estimată a fiecărei activităţi, iar numerele trecute deasupra fiecărui cerculeţ reprezintă durata minimă a realizării activităţilor succesive până la evenimentul respectiv, duratele estimate ale evenimentelor fiind duratele minime necasare pentru a putea realiza aceste evenimente. Schema evidenţiază, de exemplu, faptul că deschiderea finanţării nu poate avea loc până nu se realizeză înregistrarea cererii şi analiza cererii de finanţare. În figura nr. 28. se prezintă un exemplu simplificat de analiză a duratelor într-o reţea cu săgeţi, unitatea de măsură a duratei fiind săptămâna. Reţeua de mai jos reprezintă o configuraţie de activităţi şi evenimente, conţinând mai mult decât o cale de-alungul săgeţilor, care pot fi parcurse pentru definitivarea proiectului
292

prin realizarea evenimentului 6. În exemplul luat există trei rute posibile, una trecând prin linia punctată, care reprezintă activitatea fictivă. Activităţile fictive nu reprezintă o relaţie reală, având todeauna valoarea zero, fiind mai degrabă o constrângere sau o relaţie de dependenţă dintre două activităţi, în exemplul luat începutul actvităţilor 3-6 depinzând nu numai de terminarea activităţii 2-3, ci de terminarea activităţii 1-4, altfel spus, activitatea 3-6 nu poate începe până nu s-au realizat evenimentele 3 şi 4. Figura nr. 28
1 2 1 0 1 5 0 5 4 5 1 6 5 7 2 3 2 5 3 5 4 9 6 9

Durata minimă totală pentru realizarea parcursului evenimentelor se determină prin însumarea duratelor estimative ale activităţilor implicate, în exemplul luat, luându-se în considerare activitatea fictivă, constrângerea, activitatea 3-6 nu poate fi realizată decât după realizarea activităţii 1-4, astfel că parcursul normal până la evenimentul 6 va dura 9 săptămâni (şi nu 7, cum ar arăta parcursul 1,2,3,6). Duratele maxime de realizare a evenimentelor se determină urmând parcursul invers, pornind de la evenimentul 6, prin scăderea secvenţială din durata minimă de realizare a acestui eveniment a duratelor activităţilor subsecvente, duratele maxime astfel determinate fiind trecute dedesubtul cercurilor care semnifică evenimentele. Astfel, evenimentul 5 are o durată minimă de 6 săptămâni (5+1) şi o durată maximă de 7 săptămâni (9-2), el putând fi întârziat cu 1 săptămână, deoarece se încadrează în timpul minim de realizare a

293

evenimentului 6 (duarta maximă a evenimentului 5 plus duarata realizării activităţii 5-6, adică 7+2). Acolo unde există mai mult de o singură cale, trebuie aleasă cea mai lungă dintre acestea, astfel încât rezultatul în urma scăderii să aibă valoarea cea mai mică, situaţie evidenţiată de evenimentul 4, unde ruta corectă de scădere trece prin activitatea fictivă. Duratele minime şi maxime pot fi aplicate şi activităţilor, calculându-se în acest fel rezervele (marjele ) de timp disponibile. Astfel, să considerăm activitatea 5-6:
odurata activităţii 5-6 : 2 săptămâni; omomentul minim de demarare : începutul săptămânii a 6-a; omomentul minim de terminare (6+2): sfârşitul săptămânii a 8-a; omomentul maxim de terminare: sfârşitul săptămânii a 9-a; orezervă totală de timp: (9-8): 1 săptămână.

Marja de timp indică perioada de timp de manevră la dispoziţie între demararea şi terminarea unei activităţi. Atunci când într-o diagramă se trec duratele (timpii) minime şi maxime admise, cel puţin unul dintre secvenţele de evenimente are durata maximă egală cu cea minimă, marja de timp fiind zero, aceste evenimente fiind critice pentru finalizarea proiectului în timpul cel mai scurt, ruta care leagă aceste evenimente fiind numită drumul critic, activităţile critice trebuind să aibă prioritate în alocarea resurselor, fiind în atenţia managerilor proiectelor.

11.3. Analiza drumului critic prin diagrama de precedenţă
Sistemul de notaţie de precedenţă este preferat, fiind metoda dominantă în prezent, din următoarele motive: osunt mai uşor de înţeles, asemănându-se cu schemele logice ale proceselor tehnologice sau cu schemele de blocuri; opermite reprezentarea clară a activităţilor care se pot suprapune sau care, dimpotrivă, trebuie separate printr-un decalaj de timp;
294

opot fi uşor tratate prin programe de calculator. Similar diagramelor cu săgeţi, reţelele cu precedenţe nu pot fi utilizate pentru a programa resursele, decât prin conversie prin folosirea calculatorului. În tabelul nr. 26 este prezentată notaţia de precedenţă folosită pentru activităţi. Fluxul activităţilor este, ca şi în cazul diagramei cu săgeţi, de la stânga la dreapta, diagramele nefiind desenate la scară, lungimea liniilor neavând nici o semnificaţie. Tabelul nr. 26. Momentul de pornire cel mai apropiat Durata Momentul de încheiere cel estimativă mai apropiat Numărul activităţii. Descrierea activităţii Momentul de pornire cel mai Marja de Momentul de încheiere cel îndepărtat timp mai îndepărtat

Fiecare activitate are un număr de identificare unic, numit codul activităţii, esenţial pentru programele pe calculator, acest coduri putând fi numere mici de serie, dar şi coduri alfanumerice complexe, în funcţie de complexitatea reţelelor şi a proiectelor planificate. Toate actvităţile cuprinse într-un proiect sunt unite prin săgeţi, care reprezintă doar constrângeri şi legături, notaţia cu precedenţe oferind mai multă libertate decât metoda săgeţilor, legăturile simple, secvenţiale (de la început la sfârşit) fiind cele mai utilizate, legăturile mai complexe fiind evitate. Proiectul simplu al deschiderii finanţării, prezentat prin diagrama cu săgeţi, este reluat prin diagramei de precedenţă, în figura nr. 29. Figura nr. 29.
Durata activităţii Momentul cel mai apropiat Momentul cel mai îndepărtat

0

20

20

20

1
2. analiza

21

21

5

26

1. cererea de finanţare

3. deschiderea

295

Duratele estimative ale activităţilor sunt prezentate mai jos: Codul activităţii 1 2 3 Descriere Cererea de finanţare Analiză Deschidere Durata estimativă 5 35 15

Activităţile fictive nu sunt necesare în reţelele cu precedenţă, putând fi utile însă ca activităţi de pornire şi de finalizare sau ca activităţi de interfaţă comune pentru două sau mai multe reţele de proiect diferite. În figura nr. 30 se prezintă o reţea de precedenţă simplă, echivalentul reţelei cu săgeţi, toate duratele evenimentelor fiind reprezentate în săptămâni. Figura nr.30.
Momentul de începere cel mai apropiat
0 1 1 1

Durata

Momentul de finanlizare cel mai apropiat
3 5 4 9

2

2 (1-2) 2 0 0 0 2 3

3 (2-3) 3 2 5

4 (3-6) 5 0 9 9 0 9

8 Început 0 5 5 5 1 6 6 2 8

8 Încheiere 9 0 9

5 (1-4) 0 0

6 (4-5) 6 1 7

7 (5-6) 7 1 9

Momentul de încheiere cel mai îndepărtat

Marja

Momentul de finalizare cel mai îndepărtat

Figura de mai sus prezintă drumul critic, în varianta cu precedenţe, drumul critic fiind prezentat prin linii îngroşate, numerele activităţilor dintre paranteze indicând activităţile corespunzătoare din versiunea diagramei cu săgeţi.
296

În reţeaua din figura nr.30. durata minimă posibilă a întregului proces s-a calculat prin însumarea duratelor estimate ale activităţilor, pe diferite căi, de-alungul legăturilor, de la stânga la dreapta, totalul depinzând de calea urmată. De exemplu, timpul minim posibil al activităţii 4 pare să fie 3 (0+1+2), dacă se merge pe calea activităţilor 1,2,3, însă activitatea 4 nu poate începe mai devreme de săptămâna a 5-a, deoarece este constrânsă de calea cea mai lungă, care trece prin activităţile 1 şi 5, în consecinţă, timpul minim posibil de terminare a acestei activităţi este la sfârşitul săptămânii a 9-a. Astfel, timpii minimi posibili de pornire şi de terminare ai fiecărei activităţi se obţin prin adunarea timpilor activităţilor care le preced pe calea cea mai lungă a reţelei. Urmând acest procedeu în întreaga reţea, până la activitatea a 8-a de la sfârşitul proiectului, rezultă că durata minimă posibilă a proiectului este estimată la 9 săptămâni. Utilizând parcursul invers, să considerăm activitatea a 7-a, al cărui timp de pornire este săptămâna a 6-a, cu 3 săptămâni mai puţin decăt durata minimă posibilă de terrminare a activităţii a 8-a, care încheie proiectul. Rezultă că activitatea a 7-a, având la dispoziţie 3 săptămâni pentru a fi realizată, poate fi întârziată cu 1 săptămână, fapt indicat în caseta activităţii, în care avem timpul maxim admis trecut în colţul din stânga jos. De data aceasta, rezultatul se calculează prin scădere de la dreapta la stânga (9 – 2 = 7, în cazul activităţii 7). Se pot trece acum şi celelalte valori din partea de jos a casetei, anume marja de timp de o săptămână şi timpul maxim admis de terminare a activităţii , adică săptămâna a 9-a. Similar ca în diagrama cu săgeţi, există o rută care leagă evenimentele critice, având durata minimă egală cu durata maximă, această rută fiind drumul critic.

11.4. Metoda PERT
Această metodă reprezintă o tehnică de evaluare şi revizuire a programelor, fiind foarte asemănătoare analizei drumului critic, deosebirea principală constând în modul de estimare a duratelor activităţilor. În cadrul metodei PERT pentru fiecare activitate sunt necesare trei estimări:
297

-

to

= durata cea mai optimistă; = durata cea mai probabilă; = durata cea mai pesimistă.
te

tm

tp

Pornind de la aceste estimări, se calculează durata probabilă a fiecărei activităţi, distribuţie:
te = to + 4 × tm + tp 6

,

pe baze statistice, pornind de la premiza că erorile se înscriu în curba normală de

(8)

Rezultatele folosesc la determinarea probabilităţii ca proiectul să fie determinat la termenul planificat, în cazul multor activităţi folosindu-se programele informatice. Avînd în vedere faptul că estimările sunt mai degrabă optimiste decât pesimiste, se poate folosi o curbă de distribuţie asimetrică, folosindu-se o variantă a formulei de mai sus:
te = to + 3 × tm + tp 6

(9)

Indiferent de baza statistică, PERT va genera drumul critic în aceleaşi mod ca şi oricare metodă de analiză de reţea, accentul deplasându-se însă dinspre analiza cost-timp şi determinarea drumului critic, spre o abordare statistică, care permite cacularea probabilităţii finalizării proiectului la o dată fixată. Adesea, se constată că începerea unei activitatăţi nu depinde de terminarea completă a activităţilor imediat precedente, aşa cum se întâmplă în analiza tip reţea. De exemplu, constituirea parţială a resurselor de finanţare se poate realiza înainte de finalizarea unui proiect. În figura nr. 31 este prezentat un fragment dintr-o reţea mai mare , fiind vorba de trei categorii de activităţi: proiectarea, asigurarea resurselor preliminare de finanţare, procurarea materialelor. Figura 31 a prezintă reţeaua, aşa cum a fost schiţată iniţial, cu cele trei categorii de activităţi dispuse secvenţial, legate prin constângeri rigide de tip început-sfârşit, activităţi aflate pe drumul critic, contribuind cu 28 săptămâni la durata totală a proiectului, ceea ce se consideră inancceptabil.
298

Reexaminarea reţelei dezvăluie o eroare fundamentală de logică, şi anume: este necesar oare să se termine integral procesul de proiectare pentru a se începe constituirea preliminară a surselor de finanţare? Este evident că nu, aceste activităţi putându-se suprapune, într-o anumită măsură, şi totodată, unele echipamente mari, cu durate lungi de livrare, ar putea fi comandate dinainte, imediat ce proiectanţii elaborează specificaţiile. În figura 31 b s-a încercat, prin refacerea reţelei, să se evidenţieze principalele suprapuneri ale activităţilor, constrângerile rigide fiind diminuate prin introducerea activităţilor fictive, fiecare cu o anumită durată. Constituirea surselor financiare poate începe la două săptmâni după începerea proiectării, dar nu se poate încheia decât la trei săptămâni după terminarea acesteia. Procurarea materialelor poate începe după trei săptămâni de la începerea fazei de constituire a resurselor financiare, moment în care se estimează că se pot constitui depozite furnizor. Unele echipamente nu pot fi comandate înainte de constituirea tuturor resurselor potenţiale de finanţare, de aceea livrarea acestora nu este de aşteptat mai devreme de patru săptămâni după constituirea resurselor de finanţare. Deşi nu s-a demarat nici-o acţiune de urgentare, durata de realizare a acestui fragment de reţea s-a redus de la 28 de săptămâni la 17 săptămâni, dimiduându-se cu 40%. În notaţia cu săgeţi activităţile suprapuse, dependente una de alta prin natura fluxului de operaţiuni sau prin informaţii, sunt numite activităţi în trepte Strict vorbind, logica din figura 31 b nu rezistă la o analiză mai atentă, de aici putându-se înţelege că faza de finanţare poate să înceapă la două săptămâni de la săptămâna 0, chiar dacă nu s-a efectuat până atunci nici un fel de proiectare, sau că procurarea materialelor poate să înceapă în săptămâna a 5-a, indiferent de stadiul în care se află procurarea resurselor financiare. Însă nu aceasta a fost intenţia planificatorului atunci când a trasat reţeaua, pentru a elimina această înţelegere putându-se sugera două alternative. În figura nr. 31c se descrie aceeaşi succesiune de activităţi, dar, prin divizarea proiectării în două faze, apoi prin repetarea aceleiaşi divizări pentru faza de procurare a
299

resurselor financiare, se pot defini mai clar adevăratele relaţii şi constrângeri. Însă şi de această dată se obţine o soluţie greşită, alta decât cea anterioară, constând în restricţia impusă procurării de materiale, care, în realitate, poate să înceapă nu la sfârşitul finanţării, ci după terminarea primei faze de proiectare. Adevărata reprezentare se obţine prin trasarea reţelei din figura 31 d, unde toate activităţile fictive sunt plasate corect. Activităţile suprapuse şi celelalte constrângeri mai complexe sunt mai bine reprezentate prin notaţia cu precedenţe. În acest caz, complexă este orice legătură care diferă de constrângerea obişnuită de tip început-sfârşit, care face ca o activitate să nu înceapă decât după terminarea celei dinaintea ei. Figura 32 prezintă cele patru tipuri de precedenţe care pot fi utilizate. Metoda cu precedenţe echivalentă săgeţilor în trepte din figura 31 d se bazeză pe legături de tipul celor reprezentate în figura nr. 32 b, această notaţie oferind o soluţie cu mult mai elegantă la problema activităţilor suprapuse. Figura nr. 31.

300

0

10 proiectare

10

6 finanţare

16

12 materiale

28

(a)
0 proiectare 10 10 0 2 faza 1 proiectare 13 2 finanţare 3 faza 1 10 17 materiale Echipamente mari Alte echipamente 8 10 3 13 2 8 faza 2 10

2 2 finanţare 6

3

faza 2 18 4 22

3 5 12 materiale

4

(b)
0 proiectare 2 faza 1 2 8 faza 2 5 10 10

(c)

2 finanţare

3 faza 1

3 faza 2

13

5 procurare materiale

8

13

4

17

echipamente mari

alte echipamente

(d)

Chiar şi o relaţie normală de tipul început-sfârşit poate fi făcută mai complexă, dacă este nevoie, prin plasarea unei valori de timp deasupra legăturii, ceea ce va determina o întârziere între terminarea unei activităţi şi începutul următoarei, acest tip de relaţii cu
301

decalaj fiind util pentru activităţi precum finanţarea pe rezultate sau acoprirea riscurilor financiare prin derivative. Figura nr. 32
10 zile Activitatea A x 15 zile Activitatea B 10 zile Activitatea A x (a) Constrângerea de tip sfârşit-început. Activitatea B nu poate începe decât după x zile de la terminarea activităţii A (b) Constângerea de tip început-început. Activitatea b nu poate fi considerată terminată decăt după x zile de la începerea activităţii A 10 zile Activitatea A x 15 zile Activitatea B 15 zile Activitatea B

10 zile Activitatea A x

15 zile Activitatea B

(c) Constrângerea este de tip sfârşit-sfârşit. Activitatea B nu poate fi considerată terminată decât după x zile de la terminarea activităţii A

(d) Constrângerea de tip început- sfârşit. Activitatea B nu poate fi considerată terminată decât după x zile de la începerea activităţii A.

Reţelele cu precedenţă pot reprezenta clar relaţiile complexe dintre activităţi, însă în cazul legăturilor, una câte una, a unui mare număr de activităţi secvenţiale, se poate obţine o diagramă mai clară folosind săgeţile pentru activităţile fictive, decât echivalentul lor cu precedenţe. Activităţile fictive pot fi reprezentate însă şi în notaţia cu precedenţe, prin introducerea unor activităţii cu durata zero, aceste activităţi fiind utile pentru simplificarea logicii, putând servi în calitate de colectori de activităţi, proiectelor. la începutul şi la sfârşitul

11.5. Aplicarea analizei reţelelor
Trasarea reţelei de proiect Planificatorul, cel care desenează reţeaua de proiect, trebuie să fie competent, adică analist de reţea, participanţii la şedinţe trebuind să aibă cunoştinţe în logica reţelelor. Dincolo de regulile proiectării, asupra soluţiei rezultate referitor la reţeaua de proiect îşi pune amprenta viziunea planificatorului, acelaşi proiect putând fi reprezentat, prin reţea,
302

diferit de către planificatori diferiţi, soluţiile putând fi toate corecte, însă numai una este cea mai relevantă, adecvată şi eficientă. Pregătirea unei şedinţe de brainstorming depinde de dimensiunea proiectului, în cazul proiectelor mari trebuind să existe purtători de cuvânt, cu autoritate, pentru un număr anume de participanţi care au interese comune. În cadrul şedinţelor reprezentările reţelei vor folosi diagramele cu săgeţi, fiind trasate mai repede, după şedinţă acestea fiind convertite în reţea cu precedenţe. Contribuţia analistului planificator constă în conducerea şedinţelor, acesta urmărind, prin punerea de întrebări, să se respecte logica reţelei, analistul retrasând reţeaua ori de câte ori participanţii sunt de acord cu o anumită logică de urmat. Capcanele trasării reţelei constă în corelarea incorectă a secvenţialităţii activităţilor în derularea proiectului, în discordanţele referitoare la duratele alocate activităţilor, planificatorul trebuind să verifice continuu logica reţelei, ori de câte ori există mai multe activităţi care converg într-un eveniment sau rezultă din acesta. Indiferent de notaţia folosită, în cazul legăturilor multiple, care intră sau ies dintr-un nod, este necesar să se verifice logica legăturilor. Nivelul de detaliere în planificarea reţelelor Gradul de detaliere, adică numărul de activităţi, depinde de dimensiunea proiectului, de durata sa, de mărimea unităţilor de timp alese, de mulţimea informaţiilor de detaliu care se cunosc, de scopul creării reţelei, o reţea de proiect cu prea multe activităţi îngreunând înţelegerea, distorsionând logica, dificil de utilizat şi în corelaţie cu alte proiecte. Există mai multe principii care pot contribui la determinarea gradul de detaliere al reţelei de proiect, şi anume:
oActivităţile cu durate foarte scurte nu vor fi reprezentate ca activităţi

separate, mai ales dacă nu necesită resurse, putând fi incluse ca părţi ale altor activităţi relevante. Însă, unele activităţi cu durată scurtă, dar importante pentru succesul proiectului, vor fi reprezentate ca activităţi separate. Unităţile de măsură a timpului utilizate depind de durata proiectului;
303

oTransferul responsabilităţi, pentru realizarea proiectului, între structuri

organizaţionale distincte necesită întreruperea succesiunii activităţilor printr-o activitate nouă, reprezentată în diagrama cu săgeţi prin crearea unui nou eveniment. În cazul diagramelor cu precedenţă, pornind de la faptul că scopul principal al reţelei constă în a permite planificarea şi controlul activităţilor din proiect, se vor elabora liste cu atribuţiile managerilor importanţi, reţeaua trebuind să cuprindă toate operaţiile incluse în aceste liste ;
oControlul costurilor trebuie să acorde suficientă atenţie activităţilor asociate

lor, atunci când se concepe diagrama reţelei. În acest sens, pentru anumite activităţi, incluse în diagramă în scopul realizării unei secvenţialităţi complete a activităţilor şi a le corela duratele, se va lua în considerarea valoarea obiectului acestei activităţi (de exemplu, pentru pregătirea şi fundamentarea finanţării proiectului sau pentru achiziţionarea materialelor), aceasta permiţând planificarea rambursărilor sau a angajamentelor de plată;
oDivizarea reţelelor mari în reţele mici, permite delimitarea nevoilor de

informare strategică a conducerii superioare a proiectului (în cazul proiectelor mari) şi a necesităţilor de cunoaştere detaliată, de către fiecare participant la proiect, a propriilor activităţi şi operaţiuni implicate în realizarea acestuia. Reţelele detaliate, componente ale reţelei principale de control, sunt corelate, astfel încât evenimentele lor corespondente să fie programate la aceleaşi date şi cu aceeaşi marjă de timp, reţeaua principală permiţând identificarea activităţilor lor comune, considerate activităţi de interfaţă. Interfeţe şi jaloane Adesea, o activitate sau un eveniment dintr-o reţea poate avea o legătură logică cu o activitate sau un eveniment din altă reţea sau poate impune acestora o constrângere, aceste activităţi constituindu-se în activităţi de interfaţă. Identificarea activităţilor de interfaţă se impune în cazul proiectelor mari, în care reţeaua generală pentu întregul proiect a fost divizată într-un număr de subreţele mai mici, divizare determinată de divizarea muncii,
304

divizarea organizaţională a proiectului, configuraţia participării la proiect etc. Interfeţele trebuie să definească legături cu adevărat logice, nefiind folosite pentru a descrie probleme de organizare de tipul competiţiei pentru utilizarea resurselor limitate, acestea fiind evidenţiate în diagrame, de exemplu, prin linii duble. Jaloanele reprezintă puncte de verificare pe traseul reţelelor şi a planurilor, în scopul realizării controlului proiectelor, aceste puncte fiind constituite din activităţi relevante. Programele de calculator pentru programarea proiectelor permit filtrarea şi raportarea în funcţie de ce jaloane se doreşte să conţină acestea, ceea ce ajută la controlul evoluţiei proiectului în raport cu timpul şi costurile planificate, precum şi cu elaborarea rapoartelor pentru beneficiari, pentru grupurile ţintă. Estimarea duratei activităţilor La trasarea unei reţele este necesar să se evalueze duratele tuturor activităţilor reprezentate, în vederea determinării duratei de execuţie şi, în subsidiar, a costurilor. Unităţile de timp folosite depind de dimensiunea şi durata proiectului, programele de calculator putând lucra chiar şi cu minute, acolo unde se impune o precizie mai mare. Estimarea duratelor pe activităţi se poate face aleator sau într-o anumită ordine, procedura obişnuită constând în însumarea estimărilor pe măsură ce se trasează reţeaua, reţeaua putînd circula pe la toţi participanţii implicaţi în realizarea proiectului. Adesea, la prima parcurgere a reţelei se poate observa că data de terminare a proiectului este prea îndepărtată, planificatorul fiind solicitat să propună o dată mai apropiată. În acest sens, se pot lua în considerare acţiunile de urgenţă, care însă sporesc costurile fără a adăuga valoare la proiect, planificatorul fiind nevoit uneori să reducă arbitrar duratele activităţilor, soluţie care poate avea consecinţe periculoase asupra succesului proiectului. O cale judicioasă este să se reexamineze structura logică a reţelei, autenticitatea constrângerilor, posibilitatea suprapunerii anumitor activităţi etc. Aspecte diverse
305

Planificatorul trebuie să controleze şi să conducă şedinţele astfel încât să se ajungă la un plan fezabil, pornind de la o situaţie aparent imposibilă, trasarea reţelei de la dreapta la stînga putând, adesea, contribui la depăşirea acestei situaţii. Limitarea resurselor şi anumite constrângeri suplimentare pot genera probleme suplimentare pentru logica reţelei sau pentru estimarea activităţilor, de exemplu, în efectuarea mai multor activităţi de către acelaşi executant, existenţa activităţilor paralele sau suprapuse, în condiţiile limitării resurselor disponibile. Soluţia primară constă în ignorarea acestor constrângeri în faza iniţială a proiectului, scopul trasării reţelei iniţiale constând în găsirea soluţiei logice pentru cea mai convenabilă structurare a activităţilor, ulterior, prin analiza duratelor, stabilindu-se dimensiunile marjelor existente, ceea ce determină priorităţile în efectuarea activităţilor, toate aceste informaţii formând o bază solidă pentru a putea programa mai târziu resursele. Analiza reţelelor nu necesită decât exercitarea bunului simţ, elemente notaţiei fiind simple şi reduse, indiferent cât de complexă este reţeaua. Înţelegerea logicii reţelelor necesită exersarea de aplicaţii practice, cunoaşterea practică a subtilităţilor limbajului reţelelor fiind o necesitate, tehnicile de stabilire a căilor critice putând fi uşor aplicate dacă conceptele şi principiile logice sunt corect înţelese. Planificarea nu este o tehnică de precizie şi reţelele sunt cu atât mai utile cu cât sunt mai simple şi nu conţin altceva decât activităţile şi constrângerile esenţiale. Benaficiile ce rezultă din simpla trasare a unei reţele sunt, de multe ori, valoroase în sine, chiar dacă nu se face estimarea duratelor, nu are loc nici o analiză a timpilor, iar reţeaua nu este folosită pentru controlul activităţilor, Managerul de proiect trebuie să poată conta pe sprijinul şi cooperarea tuturor participanţilor interesaţi şi implicaţi în realizarea proiectului, pe toată perioada de realizare, de la iniţiere la predarea acestuia beneficiarilor, grupurilor ţintă. Evident, el trebuie să beneficieze de sprijinul şi încurajările autorităţilor regionale şi naţionale sau internaţinale, acceptarea unanimă a ideii planificării şi controlului proiectelor prin reţele constituind o condiţie determinantă a succesului proiectului.
306

Concluzii
Metoda configuraţională utilizeză logica reţelelor, fiind o cale de proiectare sincronică a interacţiunilor şi codeterminărilor dintre componentele proiectării, clasele şi tipurile de reţele specifice metodei permiţând armonizarea şi compatibilizarea duratelor activităţilor, precum şi coordodarea derulării proiectului prin minimizarea duratei totale. Prin notaţiile utilizate, prin artificiile logice introduce, dar şi prin coerenţa logicii interactive dintre elementele reţelei de activităţi, cele două tehnici complementare, drumul critic şi PERT, deschid posibilităţi de fundamentare pe calculator a derulării, finanţării şi monitărizării proiectelor de investiţii vizând dezvoltarea regională.

Teste de autoevaluare
1. Tipuri de reţele din cadrul clasei reţelelor cu săgeţi, sunt : a. diagrame cu săgeţi, DS; b. metoda drumului critic, MDC; c. tehnica de evaluare şi revizuire a programelor, PERT; d. reţelele cu conexiuni. Precizaţi care dintre tipurile enumerate nu face parte din clasa reţelelor cu săgeţi. 2. În centrul metodei analizei drumului critic, utilizând diagrama cu săgeţi, se află …………………………….shema logică de reţea, care acordă atenţie deosebită reprezentării cât mai exacte a relaţiilor şi a interdependenţelor tuturor activităţilor din proiect. a) analiza duratei minime; b) schema minimizării resurselor; c) shema logică de reţea; d) logica optimizării duratei. Completaţi spaţiul punctat cu formularea corespunzătoare prezentată în capitol. 3. Durata minimă totală pentru realizarea parcursului evenimentelor, în cazul diagramei cu săgeţi, se determină prin însumarea duratelor estimative ale activităţilor implicate. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
307

4. Metoda PERT reprezintă o tehnică de evaluare şi revizuire a programelor, fiind foarte asemănătoare analizei drumului critic, deosebirea principală constând în modul de însumare a duratelor activităţilor. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 5. Printre problemele care trebuie să fie soliţionate, pentru utiliuzarea practică a metodei configuraţionale de proiectare, se enumeră : a) gradul de detaliere a activităţilor, b) identificarea activităţilor de interfaţă, c) evidenţierea interdependenţelor, d) constituirea punctelor de verificare, numite jaloane, e) evaluarea duratelor tuturor activităţilor, f) existenţa resurselor limitate, a constrîngerilor suplimentere. Precizaţi care dintre problemele enumerate nu este corectă. 6. Componentele analitice ale analizei situaţiei, în cadrul reuniunii de dezbateri în cazul metodei configuraţionale de proiectere, sunt : a) Analiza participării la proiect , b) Analiza problemelor , c) Analiza factorilor externi, d) Analiza indicatorilor, e) Analiza obiectivelor , f) Analiza alternativelor. Precizaţi care dintre componentele enumerate nu sunt corect considerate. 7. Activităţile fictive nu reprezintă o relaţie reală, având todeauna valoarea zero, fiind mai degrabă o constrângere sau o ……………………… dintre două activităţi, constrângerile rigide fiind diminuate prin introducerea activităţilor fictive, fiecare cu o anumită durată. a) relaţie de dependenţă, b) relaţie de transfer,
308

c) relaţie recursivă. Completaţi spaţiul punctat cu formularea corectă. 8. Elementele principiale care contribuie la determinarea gradului de detaliere a unui proiect în cadrul metodei configuraţionale, sunt : a) Activităţile cu durate foarte scurte, b) Transferul responsabilităţi, c) Controlul costurilor, d) Divizarea reţelelor mari în reţele mici. Precizaţi care dintre elementele enumerate nu contribuie la determinarea gradului de detaliere a unui proiect în cadrul metodei configuraţionale.

309

12. Dezvoltarea regională prin selectarea proiectelor
Obiectivul capitolului rezidă în evidenţierea importanţei selecţiei proiectelor,
pentru dezvoltarea regională, în funcţie de criterii favorabile regiunilor vizate, a grupurilor ţintă, succesul şi impactul proiectelor depinzând de factori care, adesea, sunt puţin luaţi în considerare.

Concepte cheie: regiune mai puţin dezvoltată, promotor, cost de oportunitate,
întârziere în finalizare, subvenţii, analiza cost-beneficiu, audit de proiect, selectivitate.

12.1. Caracteristici distinctive ale proiectelor regionale

dezvoltării

Banca Europeană de Investiţii (BEI) finanţează un număr mare de proiecte care susţin politicile UE, incluzând coeziunea socială şi economică, adică reducerea disparităţilor între venituri, urmărindu-se impactul proiectelor asupra sectoarelor şi regiunilor. Inevitabil, informaţiile culese sunt disparate şi insuficiente, deoarece există puţine serii statistice la un nivel redus de dezagregare pentru a fi utilizate în analizele ex-post. Orice studiu de caz vizeză în principal evidenţierea problemelor existente şi evaluarea exactă a magnitudinii acestora. De regulă, se constată că peste 80 % dintre proiectele de dezvoltare finanţate au avut un impact pozitiv asupra regiunilor, peste jumătate dintre acestea avînd un impact puternic, pentru a îmbunătăţii impactul proiectelor finanţate fiind necesară înţelegerea tipului de proiect care contribuie cel mai mult şi mai bine la dezvoltarea regională. Din punctul de vedere al UE regiunea mai puţin dezvoltată este definită, în principal, în termenii unui venit semnificativ mai mic decât venitul mediu european sau venitul pe cap de locuitor, aceasta fiind în mod tipic baza de plecare.

310

Pentru cei care elaborează politicile şi care rafinează imaginea regiunii mai puţin dezvoltate vor fi luaţi în considerare şi alţi indicatori, precum:  dimensiune mare a populaţiei ocupate în agricultură;  nivel mai ridicat al şomajului;  densitate mai mică a reţelei infrastructurii, măsurată de exemplu prin lungimea străzilor şi a autostrăzilor pe km. pătrat, dar nu în mod necesar atunci când se exprimă în km. pe cap de locuitor;  capacitate inovativă redusă, măsurată prin numărul de patente sau cheltuieli de cercetare dezvoltare pe cap de locuitor, schimbările tehnice fiind induse din afara regiunii mai puţin dezvoltate. Această abordare, obişnuită pentru decidenţii politicilor, este de un interes limitat pentru investitorii care iau în considerare implementarea unui proiect într-o regiune specifică, şi pentru a distinge finanţatorii de antreprenorii care sunt responsabili de realizarea proiectelor, cei din urmă vor fi numiţi promotori. Promotorul proiectului şi cel care elaborează politica vor avea abordări divergente, sub două aspecte cheie.
 Pe de o parte, decidentul ester interesat de o abordare largă şi graduală a

unei dezvoltări generale, în timp ce promotorul se angajează în decizii de da/nu, problema fiind dacă regiunea este acceptabilă pentru o nouă afacere;  Pe de altă parte, mulţi dintre factorii pe care macroeconomiştii îi consideră ca slăbiciuni economice sunt văzuţi, de către promotori, ca avantaje. De exemplu, venitul pe cap de locuitor redus înseamnă că salariile mici sunt acceptabile unei largi fracţiuni a populaţiei şi că fluctuaţia ocupării va fi probabil mai mică; densitatea mai redusă a populaţiei şi densitatea mai limitată a industriei înseamnă că pământul va fi mai ieftin; nevoia de a importa inovaţii din afara regiunii permit unor firme să obţină, cel puţin temporar, un avantaj de monopol în regiune.
311

Acesta este paradoxul: o dezvoltare insufucientă crează condiţii favorabile promotorilor. Un model neoclasic simplu va prezice că promotorul va alege să investească în regiunea mai puţin dezvoltată. Totuşi, în realitate, aglomerarea în regiunile mai dezvoltate continuă să fie un proces cumulativ. Studiile de caz realizate în acest sens nu confirmă credinţa tradiţională a decidenţilor politici. Infrastructura săracă de transport reprezintă o problemă stimulativă, deoarece dezvoltarea aşteptată a reţelei de străzi şi a infrastructurii asociate va necesita implementarea de programe publice pentru dezvoltarea acestora. Dotarea slabă a capitalului uman nu este privită ca o problemă deosebită, deoarece poate fi rezolvată prin programe de instruire şi pregătire sau salarii mai mici. Opinia generală a promotorilor este că subvenţiile vor compensa suficient infrastructura redusă şi capitalul uman slab. Nici accesul la tehnologia care va fi implementată nu este o problemă, deşi tehnologiile selectate nu sunt în mod necesar cele mai eficiente nici cele mai avansate. Chiar dacă infrastructura şi capitalul uman mai slabe nu sunt o piedică absolută pentru promotorii proiectelor de dezvoltare, pentru unii investitorii acestea pot fi obstacole majore pentru succesul investiţiilor, evidenţiindu-se două probleme.
 O problemă importantă pentru promotori constă în faptul dacă există pur

şi simplu activităţi în regiunea mai puţin dezvoltată, aceasta însemnând, în primul rând, modul cum sunt percepute implementarea proiectelor şi dezvoltarea afacerii, multe organizaţii, în special cele publice locale, având un nivel redus de instruire şi pregătire în domeniu, confruntându-se cu un număr foarte mic de asemenea situaţii şi proceduri. De asemenea, aceasta înseamnă că promotorii vor duce lipsă de etaloane, de bază de comparaţie pentru afacerile din regiune, având puţine posibilităţi de a angaja specialişti care au lucrat în domeniul în care se realizeză proiectul. Totodată va fi limitat feedbackul promotorului de la subcontractor sau consumator, aceasta însemnând că proiectul va fi mai relevat, că se va confrunta cu grupuri de interese locale, adesea intermediate de către administraţiile locale, care vor fi mai frecvente şi mai
312

intense, şi în acest sens căutarea lucrătorilor va fi mai dificilă, existând totodată constrângeri în alegerea subcontractanţilor în afara regiunii. Mai mult, deoarece inovaţia este exogenă regiunii, promotorul cu o nouă tehnologie va benefecia de feedback pozitiv mai redus decât într-o regiune dezvoltată, şi de mai puţină susţinere în cazul dificultăţilor.
 O a doua problemă este legată de vaguitatea sau opacitatea faţă de

procedurile pentru alocarea subvenţiilor, sau procedurile de autorizare precum cele de construire sau de mediu. Grupurile de interese (proprietarii de pământ, lucrătorii, consumatorii, vecinii proiectului etc) tind să considere un nou proiect ca o oportunitate importantă, şi ei încearcă să obţină o miză în proiect, prin interferenţa politică în subvenţionare sau autorizare, lucru mai greu de obţinut în regiunii industrializate, în care un nou proiect va fi un alt proiect.

12.2. Etiologia întârzierilor proiectelor
Scopul promotorilor este să realizeze obiectivele afacerii unui proiect în cadrul unei perioade şi costuri acceptabile, dificultăţile proiectului rezultând fie din depăşirea costurilor, fie din întârzeri, ele nefiind în mod necesar simultane. Depăşirea costurilor afectează mai mult promotorii, care pot sau nu pot să transfere aceste depăşiri consumatorilor, în timp ce consecinţele întârzierilor pot uneori fi repartizate direct între promotori şi grupurile locale (consumatori, angajaţi etc), în condiţiile în care cadrul instituţional este suficient de slab, neimpunând promotorilor plata daunelor, fiind clar că un proiect presupune diminuarea costului impus consumatorilor viitori în caz de întârzieri. Aceasta se poate întâmpla şi în cazul proiectelor inovative, atunci când o regiune ratează, pentru un timp, aplicarea unei inovaţii cruciale. O întârziere în utilizarea resurselor Sud. În timp ce majoritate dificultăţilor proiectelor, şi în particular neînţelegerile între părţile implicate, se transformă în întârzieri, proiectele din regiunile europene din sud se
313

poate avea un cost de opotrtunitate ridicat pentru promotor,

studiile de evaluare ale UE aratătând că amânarea proiectelor sunt prevalente în Europa de

adaptează astfel încât amânările, întârzierile determină depăşirea costurilor stabilite, limitate. Totuşi, amânările afectează structura financiară a proiectului, în anumite cazuri perioada de graţie a unui împrumut sfârşind înainte ca proiectul să fie finalizat. Întârzierile pot rezulta din managementul inadecvat al promotorilor, însă, de regulă, în regiunile mai puţin dezvoltate aceste întârzieri sunt determinate de practicile inadecvate ale administraţiilor publice locale. Cum generează promotorii întârzieri ? Promotorii generează patru tipuri de probleme care pot duce un proiect în impas.
 Existenţa unui proiect inadecvat, nepotrivit, multe proiecte eşuează datorită

insuficienţei studiilor iniţiale şi a planurilor tehnice şi comerciale, de regulă toate studiile de evaluare ale instituţiilor financiare ale UE confruntându-se cu acest fenomen. Unele proiecte eşuează, de asemenea, deoarece constrângerile de aprovizionare au condus la contracte cu companii incapabile să realizeze furnizarea echipamentelor sau materialelor.În alte cazuri, întârzierea unor proiecte este determinată de întârzirile înregistrate la alte proiecte (de exemplu, un proiect industrial poate întârzia datorită întârzirii unor proiecte de infrastructură). Totuşi, dificultăţile nu sunt determinate de accesarea tehnologiilor de vârf, ci din posibilităţile de utilizare ale acestora, capabilităţile angajaţilor locali fiind inadecvate, tehnologia este disponibilă, însă informaţia asupra acesteia şi cunoaşterea modului de utilizare s-ar putea să nu fie suficiente.
 Există un neajuns în identificarea celor interesaţi de proiect şi, în acest sens,

în stabilirea beneficiilor şi costurilor care pot fi repartizate în cadrul geografiei sociale a regiunii, deoarece fără o analiză integrată a celor interesaţi şi afectaţi de proiect (estimând cum modificările directe şi indirecte în venituri, datorate proiectului, sunt distribuite şi cum se comformează aceasta obiectivelor principale ale proiectului) nu este posibilă identificarea problemelor potenţiale ale implementării.
314

 Există o insuficienţă în identificarea adecvată a drepturilor „implicite” de

proprietate, existând adesea drepturi vagi de proprietate, bazate pe tradiţie şi cultură mai degrabă decât pe lege, care pot totuişi fi luate în considerare de către administraţiile locale. De exemplu, populaţia locală poate considera că este proprietara locurilor de muncă create prin noul ptoiect sau că noul proiect (de exemplu un nou drum) nu poate justifica demolarea imobilelor construite recent. Promotorii nu reuşesc uneori să identifice aceste aspecte implicite şi mecanismele de aplicare, de constrângere potrivite (de exemplu influenţa potenţială a unor grupuri ale celor interesaţi asupra proiectelor lor).
 Există o lipsă „a unei infrastructuri de rezolvare a problemei” prin decizii

legale şi consultanţă specializată, astfel că acţiuni mai puţin semnificative consumă mult timp în dispute referitoare la aspecte specifice de detaliu ale proiectului de dezvoltare. De asmenea, o problemă tehnică nu poate fi uşor depăşită, deoarece nu există în regiune experţi care să aibă cunoştinţele adecvate, şi atunci când pot fi mobilizaţi specialişti naţionali şi internaţionali, aceştia se confruntă cu constrângeri ale mediului local. Un aspect principal este acela că multe proiecte nu dispun sau dispun insuficient de o strategie a managementului riscului şi în cazul unui eveniment neprevăzut existând rar programe sau planuri de intervenţie, uneori managementul întregului proiect luând-o aiurea, măsurile de reabilitare fiind trenate până la terminarea proiectului, iar măsurile preventive fiind întârziate până devin inutile, astfel că acestea devin în final măsuri de modificare, de corectere a unor efecte nedorite. În concluzie, întârzierile apar datorită: • lipsei unei plan adecvat al proiectului; • lipsei unei identificări a celor interesaţi de proiect; • lipsa unor drepturi de proprietate legal definite, • lipsei unei infrastructuri rezolutive a problemelor.
315

Responsabilitatea sectorului public pentru întârzieri În multe dintre proiectele evaluate, administraţia publică, adesea administraţia locală, are o parte din responsabilitatea pentru întârzieri. Proiectele sectorului privat au de multe ori performanţe mai bune decât proiectele publice şi proiectele neperformante ale sectorului privat au fost generate, adesea, de către autorităţile publice. Mecanismele care determină sectorul public şi administraţia publică să contribuie la înregistrarea de întârzieri se circumscriu deficienţelor de cunoaştere şi slăbiciunilor organizaţionale. Una din probleme poate fi chiar lipsa instrumentelor de management ale secorului public, aceasta fiind revelată prin prezentarea nefundamentată a proiectelor sectorului public. Dacă acestea pot fi atribuite insuficenţei instrumentelor de prezentare, foarte adesea slaba prezentare ascunde efectiv slăbiciunile proiectului. De exemplu, prezentarea unei secvenţe greşite de evenimente, care explică diferiţi paşi ai dezvoltării proiectului, este uneori „rectificată” de către analiştii externi ai proiectului, când de fapt, aceasta constituie o greşeală a promotorului iniţial, în fluxul necesar de evenimente al proiectului. Poate exista de asemenea confuzia între orientări previzionale şi normative, administraţia publică fiind, prin natură, influenţată de politici şi este, deci, un loc în care economia pozitivă şi cea normativă coexistă. Există multe situaţii în care previziunile nu sânt definite ca ceea ce se poate întâmpla, ci ca ceea ce se doreşte să se întâmple, o asemenea tendinţă fiind evidentă, de exemplu, în cazul companiilor de transport ale sectorului public. Problemele apar atunci când analizele cost-beneficiu sau previziunile profitului se bazează pe ceeace se doreşte referitor la cerere, şi aceasta se întâmplă adesea cînd bugetul este utilizat ca un instrument de negociere pentru a obţine aprobarea proiectelor. Există, aici, un cerc vicios între deficienţele informaţionale şi cele instituţionale. Lista mecanismelor care împiedică operarea eficientă a sectorului public este lungă, între acestea putându-se evidenţia:
 Confuzie reglementativă. Aceasta se întâmplă cu autorităţile locale, atunci

când obiectivele lor sunt confundate cu acelea ale instituţiilor locale sau ale
316

grupurilor de presiune, aceasta poatând apare din sentimentul că firmele private care vin din afara regiunii încearcă să obţină mai mult din regiune decât ele aduc în regiune, ceeace uneori se şi întâmplă. Ca rezultat, există o tendinţă de a încerca şi de a forţa companiile din afara regiunii să cheltuiască mai mult atunci când implementează un proiect şi de a complica obţinerea profitului de către acestea.
 Aversiunea la risc care conduce la inacţiune. Administraţiile adesea au

interese greşite, fiind mai important să eviţi greşelile decât să faci acţiuni adecvate şi nu există interes pentru a căuta ce este mai bine decât ce este mai acceptabil. Deşi nu este imposibil să ataci o administraţie pentru eşec, aceasta este mult mai dificil, şi pentru a nu risca să se confrunte cu administraţiile în viitor, promotorii încearcă rar aceasta. Din contră, o administraţie poate fi uşor criticată şi urmărită în justiţie pentru acţiunile realizate. Deci, ca rezultat al aversiunii lor faţă de risc, administraţiile sunt au fost, de obicei, conduse spre acţiuni eşuate atunci când s-au temut să ia decizii greşite. Structura stimulativă a administraţiei publice determină adesea managerii să cheltuiască întregul buget, decât să încerce să salveze o parte din el, astfel că nu există constrângeri de costuri. Similar, structura stimulativă favorizeză întârzierile, în unele cazuri, întârzierile împingând proiectele spre vârful agendei politice şi administrative, amplificând profitul managerilor care iau în considerare o asemenea alternativă. Când nici costurile, nici timpul nu sunt sub un control strict, managementul eficient al proiectului este virtual imposibil, în acest context fiind de a semenea dificil pentru administraţia publică să realizeze ce are întradevăr importanţă pentru managerii de proiect din sectorul privat (de exemplu, că timpul corect pentru eliberarea unei autorizaţii de construcţii poate fi esenţial).
 Confuzia între subvenţie şi proceduri de autorizare. Multe organizaţii publice

îşi utilizează bugetul ca un instrument de negociere, ceeace ese inclus în buget
317

presupunându-se că este autrorizat. O cale de asamblare a bugetului este de a obţine subvenţii, existând astfel foarte adesea caracterizarea greşită a unui proiect subvenţionat ca unul care serveşte la primirea autorizaţiilor. Atunci când procesul bugetizării şi procesul autorizării se confundă, împrumuturile proiectelor bune face posibil să fie alocate granturi altor proiecte, de exemplu acelea care nu pot obţine împrumuturi, aceasta întâmplându-se fie deoarece moneda împrumutată este înlocuibilă, fie deoarece procesul de obţinere a grantului este atât de descentralizat, încât conduce la problema agentului principal, autorităţile care le acordă încercând să maximizeze granturile primite, în loc să încerce maximizarea eficienţei programului de investiţii. Problema agentului principal descrie o situaţie în care există un jucător numit principal, şi unul sau mai mulţi jucători numiţi agenţi, cu funcţii de utilitate diferite de aceea a principalului, principalul putând acţiona mai eficient prin agenţi, decât direct, şi trebuie să găsească scheme stimulative pentru a obţine de la ei un comportament cel puţin parţial conform intereselor principalului.
 Bugetizarea săracă. Pentru ca un proiect să obţină autorizarea pentru finanţare

de la buget, există tendinţa de a propune mai multe bugete decât pot fi finanţate de la buget. Fără obligativitatea procedurilor multianuale de bugetizare este posibil să înceapă un proiect, chiar dacă numai cheltuielile datorate în primul an de construcţie să fie acoperite. Confuzia dintre procedurile de bugetizare şi autorizare stimulează, favorizeză de asemenea supraestimarea costurilor şi timpului, în scopul de a obţine mai multe proiecte autorizate. De fapt, o penurie bugetară este un mijloc de a negocia pentru a obţine mai mult. Multe dintre administraţiile locale din regiunile mai puţin dezvoltate primesc subvenţii semnificative de la regiunile din afară şi în multe cazuri, nevoile finanţate în trecut influenţează nivelul subvenţiilor viitoare şi cu cât o regiune cheltuieşte mai mult, mai mult obţine în viitor.

318

Eşecul organizaţional al administraţiei puiblice se extinde în afara spaţiului slab dezvoltat, existând multe posibilităţi ca sursele de subvenţionare şi cererile pentru finanţare să fie, de regulă, simultan acordate câtorva organizaţii independente, de exemplu în cadrul UE. Şi cum asemenea cererii se aşteaptă să fie respinse, planurile sunt adesea superambiţioase. La fel, poate fi insuficientă coordonare între furnizorii fondurilor publice, care, în plus, urmăresc obiective diferite. Ca rezultat, programele lor de finanţare pot fi inconsistente şi astfel multe dintre programele supra ambiţioase pot obţine subvenţii. Problema nu este că prea multă monedă se scurge spre regiuni, şi asta se întâmplă adesea, ci că moneda este răspândită pentru prea multe proiecte. Resursele implementate regiunii sunt atunci supra exagerate şi întinse pe o perioadă lungă, ceeace conduce la întârzeri 12. 3. Proiectul de dezvoltare ca un joc strategic Tratarea acestor trăsături diverse poate fi de obicei privită în contextul jocului strategic. Punctul cheie este că un proiect nou apare uneori ca un chilipir pentru regiune, cei interesaţi (angajaţii, furnizorii, clienţii etc) forţând promotorul să se angajeze să le cedeze o mare parte din venituri. Există rar o evaluare corectă a promotorilor care vin în regiunile slab dezvoltate referitoare la resursele alocate unui proiect şi veniturile generate de către acesta. Negocierea selectivă În acelaşi mod în care teoria vorbeşte despre contracte selective, se poate vorbi, în mod rezonabil, şi de o „negociere selectivă”, considerând negocierea ca un joc în care jucătorii fac simultan oferte, până când acestea devin compatibile şi pot fi admise ca fiind „selective”, situaţii caracterizate prin aceea că numărul de jucători care ofertează poate varia, aleatoriu şi secvenţial, de la o repriză (a jocului) la următoarea. Se poate considera un joc, care urmează această regulă: o mamă doreşte să împartă o plăcintă între copii ei, dar ea nu poate niciodată să-i adune pe toţi la masă în acelaşi timp, aşa încât aceştia să spună cât de mare doresc bucata de plăcintă. Însă dorind să nu fie nedreaptă cu nici un copil, ea a obţinut de la fiecare informaţii referitoare la preferinţele acestora. Totuşi, dacă fiecare din cei patru copii ai ei doresc câte o treime din plăcintă, ea va trebui să o ia de la început.
319

Bunul simţ sugerează, însă, cum poate fi găsită soluţia: plăcinta poate fi servită rece, copiilor le poate fi foame, unul din copii poate fi o personalitate mândră, mama poate ameninţa că nu le mai dă plăcintă, dacă copii nu acceptă etc. Într-un limbaj puţin mai formal, ne putem gândi la jucătorii i care solicită o parte, yi, din totalul resuselor R. Dacă suma tuturor solicitărilor este mai mică decât R, atunci toţi jucătorii implicaţi în această rundă obţin partea pe care o solicită, rămânând o sumă R *, R*= R –
∑ yi

. Totuşi, dacă suma tuturor yi depăşeşte R, atunci nu se distribuie nimic.

Aceasta înseamnă că jucătorii pot fi capabili să blocheze sau să întârzie distribuirea veniturilor, dacă sunt siguri că ofertele lor sunt incompatibile cu ale celorlalţi. Mai mult, unii jucători pot să nu participe la rundă, dar ei exercită un veto asupra rezultatului, cerând ca jocul să continue şi o nouă rundă va fi organizată. Un joc de acest tip poate continua până ce nici unul dintre jucători nu mai doreşte să lungească jocul, acesta neconvergând spre o soluţie, în afară de cazul în care apare un timp suplimentar sau „nerăbdarea”. De exemplu, resursele totale, R, se pot reduce la fiecare rundă datorită unui factor de discount, sau un jucător se poate retrage înainte din joc după n runde (acest jucător, de obicei, nu obţine nimic) sau fiecare jucător trebuie să plătească o taxă pentru a participa la o rundă. Totuşi, este clar că dacă un jucător este nerăbdător, să zicem, promotorul, şi un jucător nu este, să zicem administraţia locală, se foloseşte rezultatul normal al teoriei negocierii: cel mai nerăbdător pierde. Se poate sublinia că ajungerea la o soluţie presupune că: • timpul are valoare, • dezacordul este rezultatul cel mai rău, • resursele împărţite sunt dezirabile. Acest condiţii nu sunt în mod necesar realizate în proiectele care sunt luate în considerare, de exemplu, pentru grupuri ambientale, de mediu sau pentru competitori direcţi un proiect care a fost realizat nu este în mod necesar rezultatul cel mai rău. Abordarea negocierii proiectelor ca un joc deschide promotorilor mai multe căi, şi anume:
320

 Jocul ar putea să nu fie o încercare de renegociere şi strategia unui promotor

de proiect poate consta în face renegocierea neatractivă, de exemplu, reducerea numărului de runde putând scurta procesul renegocierii;
 Totuşi, un rezultat al încercării de renegociere

poate să nu existe şi, în

asemenea cazuri, cea mai bună strategie a promotorului va fi de a se retrage din joc şi de a abandona proiectul;
 Confruntaţi cu această situaţie, unii promotori au elaborat strategii care, cu

ajutorul analizei ex-post, par să fie strategii de succes şi sustenabile. Un promotor identifică înainte toţi deţinătorii de interese şi apoi începe negocierea cu fiecare dintre ei; promotorul s-a aşteptat să negocieze cu toţi deţinătorii de interese, negociind, într-adevăr, la fiecare stadiu, în numele tuturor deţinătorilor de interese absenţi, conservând partea lor de venituri. Această strategie poate fi încununată cu succes, în parte din cauză că toţi deţinătorii de interese sunt nerăbdători: promotorul se oferă să preia o uzină care are urgent nevoie de un „balon de oxigen”, şi foarte puţin timp pentru a-l aştepta, la costuri, potenţial, foarte mari pentru deţinătorii locali de interese;
 Sistemul fondurilor care vin tocmai la timp este o metodă foarte eficientă

pentru a ajunge la un rezultat.
 Unii promotori vor încerca să evite contactul cu mediul local cât mai mult

posibil, solicitând autorizaţii minime de construcţie, asumându-şi finanţarea numai după ce acestea sunt obţinute şi limitând contactele lor cu oamenii din zonă la a angaja personal şi la plata impozitelor. Această strategie, a refuzului angrenării în joc cât de mult posibil, este eficace cu companii care nu se bazeză crucial pe nici o resursă local, fiind chiar mai eficace cu companii care pot uşor schimba schema tehnică a proiectului lor (planuri ale unui proiect anterior construit aiurea sunt uneori folosite pentru noi aplicări în locaţii diferite, reducând astfel costurile de bază ale noului proiect);

321

 Unii

promotori identifică pe acei deţinători de interese care vor face,

probabil, cereri mari, şi încearcă să negocieze cât mai târziu posibil cu ei, de exemplu când nu sunt suficiente resurse disponibile pentru a satisface acele cereri, şi când alţi deţinători de interese au mult de pierdut în colapsul negocierilor;
 Unii promotori pot amâna proiectele lor până cei mai avizi deţinători de

interese se confruntă cu costuri înalte, dacă proiectul nu începe să fie realizat (de exemplu, prin congestionarea dotărilor existente), dar această strategie poate să se întoarcă împotriva lor, datorită unor strategii derivate, care fac proiectul neatractiv. Aceasta abordare se conformează cu teoria: pentru ca întârzierile să aibă loc, trebuie să existe echilibre multiple.
 O strategie pentru promotor poate consta în

forţarea deţinătorilor de

interese spre acceptarea ofertelor pe care le poate, dacă nu accepta, atunci respinge, cu alte cuvinte eliminând orice alte situaţii de echilibru, cu două excepţii (una dintre acestea fiind inexistenţa proiectului), această posibilitate nefiind, totuşi, todeauna deschisă promotorului. De exemplu, un serviciu public nu poate pur şi simplu face oferte la care, dacă nu le acceptă, trebuie să renunţe, deoarece ameninţarea renunţării nu este nici credibilă, nici fezabilă. O tipologie a proiectelor Pornind de la cele prezentate mai sus, studiile recente în domeniu sugerează că o simplă matrice doi pe doi poate fi utilizată pentru a surprinde diferenţele importante dintre proiecte, ceea ce reprezintă premiya selectivităţii, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 27. Tabelul nr. 27. Proiecte mari mare Sector nou : strategie – să devină un deţinător local de interese. Sector matur şi infrastructură publică : strategie – ignoră, pe cât posibil, orice deţinător local de interese.
322

Proiecte mici

Offshore : strategie – ignoră mulţi deţinători locali de interese Proiecte noi

Reţea : strategie – negociază cu toţi deţinătorii locali de interese. Proiecte pentru îmbunătăţiri

Cele două dimensiuni ale matricei sunt dimensiunea şi costurile de baz, dimensiunea proiectului fiind definită prin referinţă la investiţiile în regiune, mai degrabă decât industria specifică a acesteia. În fiecare element specific al matricei se poate identifica un tip particular de destinaţie a proiectelor relevante pentru dezvoltarea regională, acestea fiind :
 Sector şi infrastructură mature . Acestea sunt proiectele mari, adesea

instituţiile publice promovează sau extind reţele largi de infrastructură, sau proiecte private în industrii relativ stabile şi cu dinamică lentă. Tipic, perioada de timp pentru schimbare nu este o prioritate principală şi implementarea proiectului este adesea pe un plan secundar.
 Sectoare noi. Acestea sunt proiecte mari, dar în industrii mai dinamice în care

schimbările trebuie să fie mai atent conduse. Ele adesea sunt asociate cu introducerea unei industrii sau subindustrii într-o anumită regiune, ele având nevoie de ajutor semnificativ şi adesea afectează părţi importante ale comunităţii locale.
 Reţele. Acestea nu sunt reţele mari, fiind adesea joint venture (companii

comune) sau afaceri în jurul companiilor existente. De regulă, joint venture includ parteneri străini care aduc echipamente şi tehnologii noi pentru a înbunătăţii o companie existentă. Punctul critic al succesului acestor proiecte este relaţia cu toţi ceilalţi deţinători de interese şi alte părţi interesate.
 Offshore. Proiectele constituirii de companii comune, offshore, sunt în general

finanţate de către companii străine, fiind interesate să pornească o nouă afacere în regiune, acestea fiind adesea proiecte relativ mici, care implică organizarea unei noi afaceri, ]n multe cazuri profiturile fiind transferate în afară.
323

Strategiile de succes pentru inroducerea unui proiect în geografia socială a regiunii apare ca o combinaţie a acestor patru tipuri de proiecte. Promotorul unui mare proiect, care complementează facilităţile existente într-un sector bine stabilit, de exempu infrastructura, va fi nevoit să accepte multe dintre solicitările deţinătorilor de interese. De exemplu, nu poate exista alternativă pentru o companie de cale ferată care realizeză o linie, şi strategiile existente sunt imposibile, aceasta părăsind afacerea foarte expusă la cereri extraordinare din partea deţinătorilor de interese. Există numai opţiunea să încerce să elimine unii deţinători de interese din cadru. Invers, promotorul unui proiect mare într-un nou sector este în poziţia să modifice mediul în favoarea sa şi să facă propuneri pe care le poate prelua sau părăsi. Când o companie auto propune să creeze un sector de fabricare auto într-o ţară, posibilitatea retragerii este reală mult timp, chiar atunci când construcţia a fost începută. Promotorul unui nou proiect mic poate încerca să rămână izolat de mediul local. Totuşi, dacă proiectul va modifica o operaţie care există atunci este mai bine să încerce să fie complet integrat, în scopul de a avea o vedere completă a negocierilor care vor urma cu deţinătorilor locali de interese, de exemplu să negocieze reacţiile active mai mult decât pasive ale cererilor deţinătorilor care pot fi formulate. O ipoteză importantă poate fi adăugată acestei analize, inovaţia, care pare să fie o posibilă a treia dimensiune a matricei. De exemplu, într-un sector matur proiectele cu slabă inovaţie par a avea succes mai mare, în timp ce în cadradul offshore din matrice opunerea pare să fie reală. Un anumit impact al inovaţiei care se aşteaptă, datorită difuziunii inovaţiei în regiune, poate fi descris ca plăţi marginale inevitabile, care schimbă natura jocului , dificultatea, totuşi, aflându-se în identificarea inovaţiei, în sensul dacă inovaţia este generată de ceea ce există în regiune sau în altă parte, fiind necesare analize comparative.

12. 4. Implicaţiile politice
În timp ce un promotor trebuie să definească o strtegie care este conformă caracteristicilor proiectului său, eficienţa proiectului, ca un vehicul al dezvoltării regiunii, poate fi de asemenea schiţată pe baza tipologiei de mai sus.
324

Pe baza informaţiilor din analiza multor proiecte implementate, se evidenţiază că multe proiecte offshare, de exemplu noi companii care se bazeză foarte puţin pe regiune, şi proiecte mature, de exemplu proiecte mari în sectoare consolidate, precum infrastructura, au un impact observabil limitat asupra dezvoltării regiunii. Proiecte mici, care îmbunătăţesc operaţiuni, activităţi existente şi sunt bine integrate în mediul local, proiecte reţea, par a avea un mai mare impact direct, atunci când se observă după câţiva ani operaţiunile. Proiectele mari care crează un sector nou în regiune, proiecte în sectoare noi şi de asemenea o serie de oportunităţi legate, de asemenea par să aibă un suficient impact imediat asupra dezvoltării regiunii. Dezvoltarea proiectelor offshore şi mature poate fi mai puţin justificabilă pentru dezvoltarea unei regiuni pure, cel puţin vizând obiective pe termen scurt, putând fi justificată oarecum ca suport. De exemplu, o schemă hidrodetehnică într-o regiune mai puţin dezvoltată poate avea un impact limitat asupra dezvoltării economice a regiunii imediate, dar va contribui la dezvoltarea resurselor de energie sustenabilă ale ţării sau la nivel de UE şi poate fi finanţată pe această bază. Finanţarea numai a unui anumit tip de proiect crează o economie regională neechilibrată cu proiecţii de creştere problematice. Cum se poate dezvolta o regiune fără infrastructură? Practic, cine va dori să trăiască acolo, cu alte cuvinte cum va creşte capitalul uman? Proiectele mature pot fi considerate ca o condiţie necesară pentru dezvoltarea regiunii, pentru impulsionarea dinamicii muncii. Unele proiecte mici izolate, de tip offshore, pot ulterior să fie dezvoltate în cadrul unor activităţi mai integrate, astfel intensificând impactul dezvoltării economice a proiectului în regiune. Cunoscând că întârzierile, îndeosebi în ţările din Europa răsăritenă, reprezintă un simptom al dificultăţilor proiectelor şi al neînţelegerilor dintre deţinătorii de interese, furnizorii de fonduri externe pot avea un rol util în reducerea toleranţei întârzierilor la proiecte prin condiţiile contractelor de împrumut şi granturi, de exemplu un audit de proiect mai complet la toate proiectele care au mai mult de doi ani întârziere. Impunerea

325

unui audit independent asupra proiectelor va constitui un mod de a întării responsabilitatea referitor la aceste întârzieri. Motivul combaterii întârzierilor nu se găseşte în impactul lor asupra profitabilităţii, care este de obicei limitat, ci în faptul că ele relevă alte probleme mai fundamentale în mediul local al firmei. Deoarece deficienţele autorităţilor publice au fost identificate ca o problemă, un program de pregătire care să orienteze sectorul public spre îmbunătăţirea eficienţei, conţinutului proiectelor şi managementului riscului va fi de dorit în multe cazuri. Impactul asupra sectorului public nu este doar un aspect cantitativ a cît de mult este pregătită regiunea să se implice, ci de asemenea un aspect calitativ, referitor la cât de bine organizată este această intervenţie. În final, multe întârzieri depind de granturi şi sprijnul public care pot fi negociate, întro anumită măsură, negocierea putând avea loc deoarece regulile sunt complexe şi puţin transparente. În multe cazuri, este pur şi simplu imposibil, ex post, să se evalueze nivelul sprijinului public primit pentru un proiect, granturi ale autorităţilor locale, naţionale, europene puţin coordonate şi consistente. Prin urmare, e nevoie, pentru simplificare, de o mai mare transparenţă, şi o mai completă consistenţă a regimului de subvenţii., aceaste fiind impusă şi de competiţia politică. Se poate spune, fără nici un dubiu, că poziţia geografică şi rentabilitatea sunt predictori insuficienţi ai impactului unui proiect. O rentabilitate satisfăcătoare este necesară, dar nu este condiţie suficientă pentru ca un proiect să aibă un impact pozitiv asupra dezvoltării regiunii. Ca şi pentru poziţia geografică, nu este neapărat necesar pentru un proiect să fie localizat într-o regiune mai puţin dezvoltată pentru a avea un impact asupra dezvoltării regiunii. Oricum, este evident că selecţia proiectelor reprezintă un punct critic.

Concluzii
Plasându-se într-un spaţiu necunoscut, adesea ostil, proiectele dezvoltării regionale promovate de către promotori externi, se confruntă cu un set de probleme, cu partenerii
326

locali care au interese şi motivaţii diverse, adesea divergente, şi în acest sens proiectul de dezvoltare poate fi abordat ca un joc între parteneri, jucători. Selecţia tipului de proiect adecvat şi care să fie de succes implică cunoaşterea regiunii, a localizării, a potenţialului infrastructural şi instituţional, a perceperii proiectului de către grupurile de interese, de către administraţiile locale, în caz contrar proiectele riscând să înregistreze costuri mult mai mari decât cele aşteptate, să nu furnizeze veniturile previzibile, în condiţiile întârzieriilor care se vor înregistra pe faze, în finalizarea proiectului, şi îndeosebi a prelungirii perioadei de atingere a parametrilor maximi şi a recuperării investiţiei. Suuccesul aşteptat poate fi un eşec, selecţia proiectelor reprezentând un punctul critic.

Teste de autoevaluare
1. Din punctul de vedere al UE regiunea mai puţin dezvoltată este definită prin următorii indicatori: a) venit pe cap de locuitor semnificativ mai mic decât venitul mediu european; b) dimensiune mare a populaţiei ocupate în agricultură; c) nivel mai ridicat al şomajului; d) densitate mai mică a reţelei infrastructurii; e) capacitate inovativă redusă. Precizaţi care este indicatorul principal utilizat în cadrul UE pentru definirea regiunii mai puţin dezvoltate. 2. Din puctul de vedere al promotorilor o dezvoltare insufucientă a unei regiuni crează condiţii favorabile promotorilor. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 3. Întârzierile, în cazul proiectelor promovate de către UE a) managementul inadecvat, b) lipsa resurselor de finanţare,
327

în ţările slab

dezvoltate, în ţările din estul Europei, sunt de terminate în principal de următoarea cauză:

c) practicile inadecvate ale administraţiilor publice locale, d) lipsa infrastructurilor necesare. Precizaţi care dintre cauzele enumerate are rolul principal. 4. Întârzierile în finalizarea proiectelor apar datorită următorilor factori esenţiali: a) lipsei unei plan adecvat al proiectului; b) lipsei unei identificări a celor interesaţi de proiect; c) lipsei specialiştilor locali; d) lipsei unei infrastructuri rezolutive a problemelor. Precizaţi care dintre factorii enumeraţi nu este considerat esenţial. 5. Problema agentului principal descrie o situaţie în care există un jucător numit principal, şi unul sau mai mulţi jucători numiţi agenţi, principalul putând acţiona mai eficient prin agenţi, decât direct. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă. 6. Lista mecanismelor care împiedică operarea eficientă a sectorului public cuprinde: a) Confuzie reglementativă, b) Aversiune la risc, c) Confuzie între subvenţie şi proceduri de autorizare, d) Centralizare administrativă, e) Bugetizarea săracă. Precizaţi care dintre mecanismele enumerate nu corespunde listei prezentată în capitol. 7. În cadrul matricei prin care se surprind diferenţele semnifictive dintre proiecte sunt identificate următoarele tipuri destinaţii ale proiectelor investiţionale relevante pentru dezvoltarea regională: a) Sectoare noi, b) Sectoare inovative, c) Sectoare mature, d) Reţele.
328

Precizaţi care dintre tipurile enumerate nu corespunde matricei. 8. Abordarea negocierii proiectelor ca un joc deschide promotorilor următoarele căi strategice: a) asigurarea neatractivităţii renegocierii; b) retragerea din joc; c) identificarea anticipată a tuturor deţinătorilor de interese şi începerea negocierii cu fiecare dintre ei; d) utilizarea sistemului fondurilor; e) evitarea contactului cu mediul local cât mai mult posibil, prin refuzul angrenării în joc; f) identificarea deţinătorilor de interese care vor face, probabil, cereri mari, şi încercând negocierea cât mai târziu posibil cu aceştia; g) amânarea proiectele până cei mai avizi deţinători de interese se confruntă cu costuri înalte, dacă proiectul nu începe să fie realizat; h) forţarea deţinătorilor de interese spre acceptarea ofertelor pe care le poate, dacă nu accepta, atunci respinge, eliminând orice alte situaţii de echilibru. Precizaţi care dintre strategiile enumerate se conformează cu teoria: pentru ca întârzierile să aibă loc, trebuie să existe echilibre multiple.

329

13. Dezvoltarea regională în U.E. şi în România
Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea, analiza şi interpretarea strategiei, politicii şi planificării dezvoltării regionale în cadrul UE, evidenţierea obiectivelor, instrumentelor, principiilor şi instituţiilor care asigură realizarea politicii regionale europene, în special a politicii de finanţare, precum şi prezentarea modului de abordare a dezvoltării regionale în Romînia din 1990 şi în noua perspectivă europeană. Concepte cheie: strategie, politică, plan, program, coeziune economică şi socială, obiectiv, principiu, instrument, euroregiune, zonă asistată.

13.1. Disparităţi regionale
Intervenţia statului în scopul atenuării discrepanţelor regionale se impune, conform a două criterii de bază: o eficienţa naţională, prin alocarea mai adecvată a resurselor; o echitatea, care conduce la creşterea solidarităţii umane, regionale. În cadrul UE se manifestă două tendinţe în dezvoltarea regională, anume, atenuarea şi accentuarea disparităţilor regionale, respectiv de convergenţă şi divergenţă în dezvoltarea regională. Tendinţa de divergenţă în dezvoltarea regională în UE, înregistrată din anii ´80, pare paradoxală pentru efortul instituţional şi reglementativ de integrare europeană, de la jumătatea anilor ´90 evoluţia dezvoltării regionale în UE relevând tendinţe oarecum contradictorii. Disparităţile continuă să existe, îndeosebi între zonele urbane şi cele rurale, regiuni puternic urbanizate fiind cele în care ponderea preponderentă o are sectorul terţiar sau cele cu economie dominantă în sectorul secundar, totodată, în UE fiind evidente şi disparităţile regionale în domeniul infrastructurii.

330

Este probabil că diverganţa dezvoltării regionale în UE se va menţine şi în viitor, unul din determinaţii principali ai acestei tendinţe fiind mobilitatea redusă a forţei de muncă, reticenţa, mai mult sau mai puţin evidentă, a statelor membre faţă de o politică regională centralizată şi unitară, implicând transferul de competenţe între regiuni şi naţiuni, ceea ce ar putea adânci disparităţile regionale în cadrul UE. Succesul abordării dezvoltării regionale este condiţionat de mulţi factori, dintre care unii au un rol sinergic şi sunt urmăriţi special pentru a reduce volumul eforturilor şi a amplifica efectele scontate ale politicilor de dezvoltare regională. Pot fi delimitate trei categorii de condiţionări ale dezvoltării regionale, şi anume:  la nivel naţional: ● reforma economiei naţionale în spiritul economiei de piaţă, al concurenţei; ● liberalizarea pieţelor ; ● convergenţa principalelor politici macroeconomice ale ţărilor participante la cooperarea regională.
 dezvoltarea regională durabilă implică condiţionări suplimentare, şi anume:

● stabilitatea şi contituitatea mediului de producţie şi schimb; ● optimizarea resurselor umane; ● reconsiderarea fiscalităţii.
 la nivelul ţărilor, se evidenţiază condiţionări specifice, diferenţiate, precum:

● investiţii în învăţământ şi educaţie; ● finalizarea procesului de privatizare; ● infrastuctură compatibilă cu cea din ţările dezvoltate; ● integrarea politicii de dezvoltarea regională cu cea sectorială; ● respectarea calităţii factorilor de mediu; ● descentralizarea administraţiei centrale etc.

13.2. Delimitări conceptuale
331

În practica dezvoltării economice regionale se delimitează 4 instrumente secvenţiale prin care se transpun concepţiile şi dezideratele dezvoltării în seturi de decizii şi mijloace pentru relizarea dezvoltării regionale. Strategia, care semnifică capacitatea de a combina prospectiv operaţiile şi activităţile, pentru împlinirea unei viziuni, a unei misiuni, a unor scopuri; Elaborarea strategiei regionale presupune parcurgerea următoarelor etape:  analiza diagnostic a situaţiei dezvoltării regionale;  fixarea obiectivelor strategice;  elaborarea variantelor pentru atingerea obiectivelor;  selectarea uneia dintre aceste variante. În practică se delimitează trei obiective majore ale strategiei dezvoltării regionale: ● realizarea unei distribuţii echilibrate a veniturilor şi condiţiilor de viaţă pe plan regional; ● restrângerea, între anumite limite, a şomajului pe regiuni; ● diminuarea riscului scăderii populaţiei unei regiuni ca urmare a emigrării. Politica, care semnifică asamblarea practică, conform unei axiologii ideologice, concretizată în reglementări şi structuri, a mijloacelor, resurselor, metodelor, procedurilor etc orientate spre realizarea obiectivelor strategice. Strategiile regionale sunt concretizate în politicile regionale, care cuprind instrumentele specifice, operaţionale de realizare a obiectivelor strategice. Politica regională include toate activităţile care influenţează, în mod semnificativ, dezvoltarea unei regiuni, vizând ameliorarea dezechilibrelor în dezvoltarea regiunilor, evidenţiate prin compararea unor indicatori economici specifici dezvoltării regiunilor sau indicatori macroeconomici, adaptaţi dezvoltării regionale. Planul, care semnifică transpunerea strategiei într-un set ordonat secvenţial de termene şi decizii pentru atingerea obiectivelor care concretizeză scopurile strategiei, viziunea acesteia. Planul reprezintă operaţionalizarea prospectiv-acţională a strategiei şi instrumentul de traspunere a politicii adoptate în obiective, termene şi potenţialităţi.
332

Politica regională este transpusă în practică prin planificarea regională, prin care se activizeză instrumentele economice, se structurează obiectivele şi instrumente pe o perioadă determinată. Planificarea regională se structurează în două componente:  componenta economică şi socială, care vizeză obiectivele, instrumentele şi acţiunile promovate pentru a asigura dezvoltarea regională;  componenta distribuţioinală, fizică, care se referă la amplasarea spaţială a obiectelor dezvoltării regionale. Programul, semnifică combinarea concretă a resurselor şi factorilor disponibili şi necesari realizării, conform unei eşalonări determinate în timp şi într-un cadru organizat, a obiectivelor determinate prin plan. Activitatea de planificare regională se concretizeză în planurile şi programele de dezvoltare regională, circumscrise strategiilor economico-sociale.

13.3. Perspectiva istorică
Tratatul de la Roma enunţa necesitatea dezvoltării armonioase, reducerea decalajelor între regiuni şi a întârzierilor în dezvoltare a celor defavorizate, prevăzând înfiinţarea Fondului Socilal European, destinat susţinerii ocupării forţei de muncă şi a mobilităţii acesteia pe teritoriu comunitar. O politică regională efectivă a fost promovată începând cu anii 1972-1975, odată cu aderarea Angliei, Irlandei, Danemarcei, ultimile două confruntându-se cu mari probleme rurale. În plus, restructurările industriale generau probleme în alte ţări, precum Anglia, Franţa, Germania, Belgia, aceasta ducând la instituirea Fondului European de Dezvoltare Regională, funcţionând din 1975, în scopul susţinerii programelor de deuzvoltare regională. Politica regională demarată avea o dublă semnificaţie: o ca o componentă a ajutorului financiar comunitar, menită să completeze eforturile naţionale de corectare a inegalităţilor regionale;
333

o ca o componentă a mecanismului de transfer financiar net spre ţările defavorizate. Criza economică din 1973, restructurările economice care au urmat, aderarea Spaniei, Portugaliei, Greciei au pus într-o lumină nouă problematica disparităţilor regionale. Mai mult, gestiunea deficitară a fondurilor structurale, pe fondul procesului de constituire a Pieţei Unice, au agravat dezechilibrele regionale. Actul unic, din 1986, recunoaşte capacitatea politicii regionale de a atenua disparităţile regionale, datorită efectelor positive ale integrării, în 1988 definindu-se clar obiectivele, principiile şi instrumentele politicii regionale, fondurile comunitare fiind redistribuite în favoarea statelor şi regiunilor mai puţin dezvoltate. Reforma din 1993 nu a fost semnificativă faţă de momentul 1988, vizând cu precădere criteriile de eligibilitate a proiectelor pentru a beneficia de finanţare europeană destinată dezvoltării regionale, aderarea Austriei, Finlandei şi Suediei, în 1995, concretizându-se prin introducerea unui nou obiectiv în politica regională europeană. Tratatul de la Maasrticht crează Fondurile de coeziune, de care benefeciază ţările mai sărace din UE, conceptul de coeziune economică devenind unul din pilonii Comunităţii Europene. În Agenda 2000, se porneşte de la idea de coeziune economică şi socială, conceptul de integrare fiind credibil numai în condiţiile menţinerii coeziunii sociale şi economice între ţările membre. Obiectivele de politică regională, în cadrul UE, definite în anul 1988 şi reconsiderate, ca sferă de cuprindere şi conţinut, în anii 1993 şi 1995, au fost următoarele:  dezvoltarea şi ajustarea structurală a regiunilor cu întârziere în dezvoltare, peste 70% din fondurile structurale europene : FEDER, FSE, FEOGA, IFOP, avînd această destinaţie;  reconversia regiunilor grav afectate de declinul industrial, finanţate prin FEDER şi FSE;

334

 combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a tinerilor şi promovarea egalităţii de şanse între bărbaţi şi femei, finanţat prin FSE;  adaptarea forţei de muncă la mutaţiile industriale şi la evoluţia sistemelor de producţie, finanţate prin FSE;  adaptarea structurilor agricole în cadrul reformei Politicii Agricole Comune (PAC), modernizarea şi restructurarea pescuitului, finanţate prin FEOGA şi IFOP;  dezvoltarea zonelor rurale, vizând redistribuirea forţei de muncă din agricultură spre îndeletnicirii specifice zonelor rurale (agro-turismul, microindustria artizanală), fiind finanţat prin FEDER, FSE şi FEOGA;  dezvoltarea şi ajustarea structurală a regiunilor care au o densitate a populaţiei extrem de redusă (sub 8 locuitori pe kilometru pătrat), introdus în 1995, după aderarea Suediei şi Finlandei, fiind finanţat prin FEDER, FSE şi FEOGA. Reforma din 1999 a urmărit îmbunătăţirea mecanismelor de finanţare regională, sub următoarele aspecte: ● ameliorarea eficienţei instrumentelor structurale; ● menţinerea nivelului bugetar al coeziunii economice şi sociale; ● extinderea coeziunii regionale spre noile ţări membre.

13.4. Strategia
Alegerea setului de obiective pe baza căruia să se elaboreze politica de dezvoltare regională se face luând în considerare anumite criterii de ierarhizare a obiectivelor, criterii care sunt circumscrise viziunii şi concepţiei referitoare la strategia de dezvoltare, criteriile de ierarhizare a obiectivelor, cele mai relevante fiind:  aria de cuprinere sau al spaţialităţii: local, regional, interregional, etc;  orizontul de timp: scurt, mediu, lung;  mărimea eforturilor necesare (financiare, materiale etc);
335

 nivelul de decizie sau de finanţare. Specifice strategiei de dezvoltare regională sunt următoarele criterii:  durata de reducere a disparităţilor dintre regiuni;  maximizarea potenţialului de dezvoltare regională;  concordanţa cu strategiile naţionale şi sectoriale;  protecţia mediului;  convergenţa;  condiţionalitatea;  emergenţa, prin crerarea condiţiilor accesului produselor şi serviciilor din regiune pe pieţele internaţionale. Identificarea şi formularea obiectivelor reprezintă activitatea esenţială a strategiei dezvoltării regionale, pentru aceasta decidenţii trebuind să opteze între mai multe obiective, să recurgă la criterii de evaluare a variantelor, astfel încât politicile promovate să constituie cele mai bune opţiuni pentru procesul de dezvoltare regională. La baza dezvoltării regionale obiectivul principal este acela al diminuării dezechilibrelor regionale existente, alături de care se definesc obiective care conturează strategic tipologia largă a politicilor de dezvoltare regională. În 1988 ONU recomanda 3 obiective pentru strategiile de dezvoltare regională:  încurajarea unei economii deschise, competitive, în condiţiile asigurării protecţiei mediului înconjurător;  crearea de locuri de muncă productive, stabile pe termen lung;  protecţia mediului natural, prin utlizarea mai eficientă a resurselor neregenerabile şi regenerabile. La nivelul UE obiectivele prezentate anterior, în capitolul 3, sunt derivate din prevederile Tratatului de la Roma, care stipula ca obiectiv ˝ dezvoltarea armonioasă, prin reducerea diferenţelor între regiuni şi a gradului de înapoiere economică a ţărilor mai puţin dezvoltate˝.
336

Operaţionalizarea acestor obiective a condus la formularea de noi obiective, specifice, de exemplu, politicilor de colaborare tranfrontalieră, precum:  dezvoltarea reţelelor de cooperare transfrontalieră;  ajutorarea ţărilor asociate de la graniţele UE să se adapteze cerinţelor pieţei unice;  cooperarera cu state membre ale UE situate la graniţa Uniunii. Pe plan internaţional au fost formulate următoarele obiective suplimentare, cu impact asupra dezvoltări regionale:  formarea de spaţii consonante cu economii viabile economic;  creşterea volumului comerţului, investiţiilor şi a capacităţilor de producţie;  dezvoltarea sistemelor de producţie competitive;  îmbunătăirea experienţei în marketing;  favorizarea accesului firmelor pe pieţele externe, competitive, concurente. Fiecare ţară, în cadrul preocupărilor de dezvoltare regională, îşi dezvoltă propriul set de obiective, din care decurg politicile regionale. Mai jos sunt prezentate, selectiv, obiective din strategiile de dezvoltare regională a unor ţări din cadrul UE:  formarea profesională şi crearea de noi locuri de muncă;  modernizarea agriculturii;  dezvoltarea zonelor rurale;  dezvoltarea infrastructurii;  protecţia mediului;  promovarea turismului;  cooperarea regională;  dezvoltarea serviciilor de consultanţă tehnologică;  efectuarea de investiţii în centrele de cercetare;  dezvoltarea incubatoarelor de afaceri;
337

 dezvoltarea unei economii de piaţă în fiecare regiune;  acordarea de facilităţi oamenilor de afaceri şi investitorilor;  crearea condiţiilor pentru dezvoltarea durabilă;  urbanizarea mediului rural;  promovarea agriculturii organice;  dezvoltarea economiilor alternative sau complementare;  integrarea politicilor sectoriale la nivel regional;  atenuarea disparităţilor regionale existente. În condiţiile accentuării procesului de globalizare se evidenţiază formele de colaborare regională tip cluster, roi, ciorchine, orientate în jurul unei ţări pivot, dezvoltarea în triunghi etc, făcând posibilă afirmarea ţărilor în spaţiul economic globalizant. Obiectivul principal al politicilor de dezvoltare s-a deplasat de la diminuarea disparităţilor la afirmarea pe pieţele globalizate. Ţările membre ale UE şi cele asociate trebuie să-şi aleagă obiectivele dezvoltării regionale în concordanţă cu cele preconizate de către UE, care reprezintă o condiţie impusă prin eligibilitatea programelor finanţate de către comunitate.

13.5. Politica
Alegerea criteriilor de elaborare a politicilor de dezvotare regională depinde de: caracteristicile regiunii, minimizarea eforturilor şi maximizarea efectelor scontate, timpul de referinţă etc. La delimitarea regiunilor se iau în considerare: existenţa unui echilibru economic minimal; unitatea de limbaj; culturile comune; moştenirile istorice etc. Constituirea euroregiunilor se bazează pe interesele politice, pe compatibilitatea legislativă şi politică. Principiile politicilor de dezvoltare regională

338

Identificarea şi aplicarea unor principii ale politicilor de dezvoltarea regională permit abordarea unitară a acestui proces, optimizarea eforturilor la nivel regional şi naţional, asigurarea unei baze comune în cazul colaborării între ţări. Princpiile esenţiale ale politicii regionale, formulate în cadrul UE, sunt:
 principiul subsidiarităţii, care presupune aplicarea deciziilor la nivelul la

care apar problemele de rezolvat sau la care soluţionarea acestora se face optim;
 principiul concentrării sprijinului financiar, spre regiunile cele mai sărace şi

spre activităţile cu impact maxim la nivel regional, acest principiul implicând selectivitatea priorităţilor;
 principiul programări multi anuale, se referă la integrarea armonioasă a

obiectivelor şi poiliticilor într-o strategie unitară a dezvoltării regionale;
 principiul subordonării, care afirmă necesitatea subordonării planurilor de

dezvoltare regională unor obiective prioritare ale politicii regionale europene;
 principiul parteneriatului, afirmă necesitatea cooperării între toţi partenerii

publici sau privaţi, implicaţi în procesul dezvoltării regionale, în toate fazele folosirii fondurilor comunitare;
 principiul adiţionării sau a selectării proiectelor, în scopul minimizării

costurilor adiţionale,
 principiul cofinanţării, presupune ca fiecare program să aibă asigurat

suportul financiar necesar, incluzând şi sprijinul financiar particular, internaţional sau de altă natură, în afara celui public.
 principiul coerenţei, care presupune încadrarea eforturilor pentru sprijinirea

regiunilor într-o strategie de lungă durată, proiectele de dezvoltare regională trebuind să fie corelate, şi circumscrise planului general de dezvoltare;
 principiul evaluării, implică ca evaluarea să fie făcută atât pe parcursul

implementării proiectului, pentru a putea interveni pentru corectarea
339

devierilor, cât şi la finalizarea proiectului, pentru a constata în ce măsură sau atins obiectivele;  principiul sincronizării politici regionale cu cea sectorială; Principiile dezvoltării durabile pot inspira principii ale politicilor de dezvoltare regională, precum:  prevenirea poluării la sursă;  integrarea acţiunilor de protecţie a mediului în ansamblul politicilor de dezvoltare regională;  încurajarea parteneriatului, inclusiv de tip voluntar;  amplficarea cercetării-dezvoltării în domeniul tehnologiilor curate;  recurgerea, când este posibil, la materiale alternative, reciclate;  transferul către ţările mai puţin dezvoltate a tehnologiilor tehnologice. În cazul euroregiunilor sunt recunoscute următoarele principii:  respectarea prevederilor constituţiilor şi ale legilor naţionale;  angajarea organelor regionale şi locale în acţiuni externe numai cu acordul autorităţilor naţionale centrale. Promovarea regionalizării, ca reacţie la globalizarea economiei, a dus la apariţia diferitelor forme de colaborare între ţări, cu scopul de a obţine o anumită poziţie pe pieţele globalizate, ghidâdu-se după următoarele principii:  existenţa unor ţări cu rol de pivot;  trecerea treptată la standardelor internaţionale;  includerea politicilor în strategiileşi politicile de dezvoltare economică. În cazul formelor de cooperare tip roi (cluster, ciorchine) se evidenţiază principiile:  creşterea avantajelor economice prin sinergismul părţilor;  promovarea polilor de creştere drept catalizatori ai ridicării economice a ţărilor participante.

340

Aplicarea principiului programării permite asigurarea unui anumit grad de coerenţă şi compatibilitate între diferite activităţi care beneficiază de asistenţă privind fondurile structurale. Instrumentele politicii regionale Instrumentele cuprind: a) fondurile structurale, b) instrumentele financiare de coeziune, c) instrumentele financiare ale Băncii Europene de Investiţii, d) iniţiativele comunitare Fondurile structurale reprezintă principalele instrumente de finanţare a realizării obiectivelor politicii regionale, stabilite în 1988, aceste fonduri fiind următoarele:
 Fondul European pentru Dezvoltare Europeană, FEDER, furnizeză resurse

financiare şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare vizând realizarea obiectivelor 1 şi 2;
 Fondul Social European, FSE, furnizeză resurse financiare şi asistenţă pentru

proiecte de dezvoltare regională vizând realizarea obiectvului 3, şi suplimentar 1 şi 2;
 Fondul European de Orientare şi Garantare Agricolă, FEOGA, furnizează

resurse şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare vizând realizarea obiectivelor 1 şi 2;
 Instrumentul Financiar pentru Orientare în domeniul Pescuitului, IFODP,

furnizează resurse şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare regională vizând realizarea obiectivului 2 de dezvoltare rurală şi a zonelor dependente de pescuit. Fondul de coeziune, creat în 1992, vizeză mediul şi infrastructura de transport, după 1999 s-a decis reducerea imprtanţei principiului condiţionalităţii. Fondurile structurale şi de coeziune s-au constituit, după 1988, în principal ca suport financiar al politicii regionale, asistenţa acordată fiind destinată regiunilor cel mai puţin

341

dezvoltate din UE, principalul dezavantaj fiind acela al forţei financiare limitate, ceea ce diminuează capacitatea acestora de a reduce disparităţile regionale. Iniţiativele Comunităţii au constituit una din componentele reformei din 1988, scopul lor iniţial constând în gestionarea, în teritoriu, a efectelor creării Pieţei unice interne, în prezent reprezentând programe independente cofinanţate din fonduri structurale, caracteristica acestor fonduri fiind dimensiunea lor transfrontalieră, din 1999 numărul de iniţiative reducându-se de la 13 la 4. Noi provocări ale politicii regionale în UE În viitor, se presupune că, politica regională va fi influenţată de consolidarea Uniunii Economice şi Monetare şi de lărgirea UE către estul şi centrul Europei. În procesul lărgirii UE problematica dezvoltării regionale a ţările candidate şi transformările structurale din economie vor constitui obiective principale, trasferurile bugetare necesare realizându-se din fondurile structurale. Conform strategiei de pre-aderare, noul instrument financiar, similar fondului de coeziune al UE (ISPA), împreună cu noul program PHARE şi cu instrumental financiar pentru agricultură şi dezvoltarea rurală, constituie suportul financiar al politicii comunitare privind procesul de lărgire. Un prim pas la constituit lansarea de către Comisia Europeană a Programului Special de Pregătire (SPP), precum şi crearea, în vederea sprijinirii ţărilor candidate pentru pregătirea aderării, a două noi instrument ISPA şi SAPARD. Fondul ISPA, deschis tuturor ţărilor membre, va viza transporturile şi protecţia mediului. Orientările de bază ale politicii comunitare de coeziune economico-socială vor rămâne, în principiu, aceleaşi şi pentru statele candidate, lansarea noilor instrumente financiare, modelate după fondurile structurale şi de coeziune, avînd rolul principal de a de a iniţia ţările candidate în utilizarea şi gestiunea ulterioară, după aderare, a acestor instrumente.

342

Probleme dificile vor apare în cazul ţărilor din cadrul UEM, în cazul confruntării acestora cu o rată a şomajului peste media comunitară şi un nivel de creştere net inferior mediei din UEM, caz în care ţările respective nu vor putea utiliza politica monetară şi fiscală pentru a gestiona declinul economic, cu efecte posibile asupra nivelului de dezvoltare şi convergenţă regională. În cadrul UEM, singurele mecanisme de ajustare şi reducere a dezechilibrelor regionale vor fi: o favorizarea mobilităţii forţei de muncă, care însă, datorită obstacolelor liberei circulaţii a acesteia, precum şi barierelor culturale, lingvisice etc are eficienţă limiatată; o modificarea salariilor, împiedicată, însă, datorită rigidităţii ridicate a salariilor în UE; o transferurile fiscale, dinspre regiunile dezvoltate către cele mai sărace sau afectate de declin economic. Provocările cu care se confruntă statele participante la UEM sunt mult mai mari decât cele legate de identificarea şi utilizarea celor mai eficiente metode şi instrumente pentru creşterea convergenţei regionale, acestea vizând însăşi funcţionarea UEM, deoarece, după cum este recunoscut, succesul unei grupări integraţioniste depinde, într-o mare măsură, de gradul de convergenţă regională şi de modul în care economiile participante înregistrează performanţe economice similare. Politica rurală Proiectele finanţate prin FEOGA au fost completate cu programe în favoarea regiunilor defavorizate şi a zonelor rămase în urmă, măsurile preconizate fiind aplicate orizontal, fiind realizate în mod descentralizat. Sunt finanţate zonele rurale eligibile circumscrise obiectivului nr 1, din fondurile structurale, cele circumscrise obiectivului nr 2 fiind finanţate prin FEOGA, secţiunea garantare. Finanţarea obiectivului nr.2 se va face prin intermediul FEDER, a fondului FSE,
343

şi a IFOP, toate acţiunile întreprinse în favoarea regiunilor rurale neeligibile pentru fondurile structurale, fiind cofinanţate prin FEOGA. Programul SAPARD se orientează spre investiţii în holdingurile agricole şi îmbunătăţirii prelucrării şi marketingului produselor agricole, fiind destinat şi dezvoltării rurale. Noul cadru financiar trebuie să asigure, într-un mod coerent şi în limite bugetare rezonabile, evoluţia Politicii agricole comunitare, PAC, şi a incidenţelor pe o perioadă suficient de îndelungată.

13.6. Planificarea şi programarea
Elaborare şi administrare Planurile de finanţare regională, finanţate în cea mai mare parte, din fondurile structurale, cuprind informaţii standardizate, precun şi o serie de proiecte pentru creşterea nivelului de dezvoltare a regiunii, în conformitate cu obectivele politicii regionale. Procesul decizional variază în funcţie de tipul de program:
 pentru programele de iniţiativă naţională, adoptarea acestora este

precedată de elaborarea unui cadru comunitar de sprijin, prin care se facilitează stabilirea unor strategii commune regiunilor;
 pentru programele de iniţiativă comunitară, acestea sunt propuse de către

statele membre, după cosultări cu Comisia executivă, pe baza orientărilor generale elaborate de către aceasta, complectând planurile de iniţiativă naţională prin probleme cu incidenţe comunitare particulare. Procesul de evaluare al planurilor de dezvoltare regională este relizat de către departamente specializate ale Comisiei. Procedurile administrative de desemnare a regiunilor, zonelor, ce pot beneficia de finanţare comunitară prin intermediul instrumentelor financiare ale politicii regionale a UE, sunt stabilite şi se aplică conform Tratatului referitor la Ajutoarele de stat.

344

Regiunile defavorizate susceptibile de a primi finanţare în cadrul politicii de dezvoltare regională , numite regiuni asistate, sunt acelea în care nivelul de trai este anormal de scăzut şi există şomaj ridicat. Conform Tratatului de la Roma, o altă categorie de zone, numite zonele de dezvoltare, sunt considerate acelea cu un PIB /locuitor cu cel puţin 15% sub media naţională şi rata şomajului cu cel puţin 10% peste media naţională. Un tratament special este acordat regiunilor slab polulate, delimitate conform densităţii populaţiei, localizării topografice, dar şi nivelului PIB /locuitor şi al ratei şomajului. Infrastructura instituţională a dezvoltării regionale în cadrul UE. La nivel european În anul 1988 a fost creat Consiliul consultativ al colectivităţilor regionale şi locale, având ca obiectiv elaborarea şi implementarea unei noi politici regionale, structură instituţională înlocuită, în 1993, prin Tratatul de la Maastricht cu Comitetul regiunilor, având un rol important în aplicarea principiului subsidiarităţii. Începînd cu intrarea în vigoare a Tratatului de la Amsterdam în 1999, acest comitet a fost consultat, de către Consiliul Ministerial al UE, în 10 domenii: coeziunea economică şi socială, reţele de infrastructură transeuropene, sănătate, educaţie, cultură, politica angajării forţei de muncă, politica socială, mediu, pregătirea profesională, noi transporturi. Comitetul regiunilor, considerat un campion al parteneriatelor, a creat două tipuri de parteneriate: verticale, promovând colaborarea internaţională între diferite nivele, local, regional, internaţional, european; orizontale, care implică colaborarea dintre autorităţile locale şi regionale şi organisme şi asociaţii locale, parteneri sociali, organisme neguvernamentale. Comisia Europeană, are un rol esenţial în promovarea politicilor şi programelor regionale, vizând următoarele activităţi referitoare la proiectele de dezvoltare regională: evaluarea proiectelor de dezvoltarea regională; monitorizarea evoluţiei proiectelor de dezvoltare regională; coordonarera asistenţei acordate diferitelor regiuni; interpretarea şi
345

aplicarea legislaţiei comunitare; aprobarea nivelului alocărilor indicative; desemnarea zonelor asistate şi a celor de dezvoltare. Banca Europeană de Investiţii, creată în 1958, are un rol esenţial în finanţarea proiectelor de infrastructură în regiuni mai puţin dezvoltate, instrumentele finaciare create de către bancă putând fi utilizate şi pentru dezvoltarea reţelelor transeuropene. La nivel naţional şi regional La nivel naţional, instituţiile de coordonare a politicilor regionale sunt organizate după modele diferite în diversele ţări europene:
● modelul cu un singur minister, implică centralizarea tuturor funcţiilor de

conducere a politicilor regionale la nivel naţional, într-un singur minister, în teritoriu politicile fiind coordonate de către Agenţiile de dezvoltare regională (Grecia, Portugalia, Marea Britanie);
● modelul dual, presupunând divizarea responsabilităţlor privind dezvoltarea

regională între două organisme centrale (Finlanda, Italia, Franţa ). Ţările în care politica regională se caracterizeză printr-un grad ridicat de descentralizare instituţională sunt statele federale, Austria, Elveţia, Germania, Belgia, unde soluţionarea problemelor regionale se realizeză la nivel local, autorităţile locale fiind cele care au responsabilităţi pe linia elaborării şi implementării planurilor de dezvoltare regionale, rolul autorităţilor centrale fiind de a coordona şi de a interveni în cazul apariţiei dificultăţilor. În teritoriu, pentru o mai bună coordonare şi aplicare a politicilor de dezvoltare regională în cadrul regiunilor beneficiare, au fost create, cum s-a arătat, Agenţiile de Dezvoltare Regională (ADR), îndeplinind orice misiune în interesul comun sau general al unui anumit teritoriu. Pentru exemplificare, abordarea specifică a programului SAPARD (Programul de Preaderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală), constă în defalcarea substanţială a responsabilităţilor privind administrarea fondurilor către ţările candidate, precum şi descentralizarea programării.
346

Pentru-ca o ţară candidată să poată începe implementarea programului SAPARD are obligaţia să îndeplinească trei condiţii:

aprobarea planului pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală pe 7 ani, de către comitetul STAR al UE;

▪ acreditarea Agenţiei SAPARD în fiecare stat candidat, de către Fondul Naţional; ▪ încheierea unui Acord Financiar Multianual şi a unui Acord Financiar Anual cu fiecare dintre ţările candidate, prin care sunt stabilite regulile comunitare şi angajamentele financiare ale uniunii pentru fiecare an.

13.7. Elaborarea scenariilor
Elaborarea politicilor dezvoltării regionale vizând seturi de obiective, poate conduce la valori diferite ale rezultatelor, în funcţie de accentul care se pune pe unul sau altul dintre obiective, de modificarea premiselor, de schimbările în mediul economic. Prognozele traiectoriilor viitorului în spaţiul exogen regiunilor de referinţă, pot genera scenarii diferite de realizare a politicilor de dezvoltare regională. Proiectarea unor scenarii ajută decidenţii să evidenţieze implicaţiile fiecărei situaţii evolutive posibile asupra dezvoltării regionale, coieficienţi de risc fiind asociaţi diferitelor scenarii, pentru a mări plauzabilitatea acestora. Metodologic, elaborarea scenariilor se face printr-o abordare sistemică a spaţiului regional considerat, dându-se valori prezumtive intrărilor şi ieşirilor din spaţiu, şi observându-se modificările posibile în configuraţia, comportamentul şi parametrii spaţiului regional. În UE predomină două scenarii:
● scenariul de coeziune europeană justificat de: necesitatea existenţei unui

echilibru între centru şi periferie, mai buna valorificare a potenţialului endogen al UE, apariţia iniţiativelor teritoriale, regionale de dezvoltare, apariţia unor pieţe noi, intensificarea cooperării transfrontaliere, dezvoltarea reţelelor transeuropene.
347

● scenariul globalizării, înţeles ca interfaţă între politicile locale şi

tendinţele, privite la nivel global, ale viitorului, justificat prin: existenţa pieţelor mondiale de produse, globalizarea finanţelor, globalizarea reţelelor de informaţii şi de comunicaţii, progresul tehnologic cvasigeneralizat. Ţările dezvoltate se implică în programele de dezvoltare regională în calitate de pivot al dezvoltării, pentru a juca rolul de pivot o ţară trebuie să satisfacă următoarele condiţii: osă aibă nivel ridicat de dezvoltare; osă prezinte potenţial de experienţă acumulată; osă ofere know-how altor ţări; osă aibă o poziţie semnificativă pe pieţele globalizate. Scenariile de dezvoltare regională, bazate pe cooperarea cu o ţară pivot, folosesc această poziţie pentru a amplifica volumul comerţului, al finanţelor, al producţiei şi pentru îmbunătăţirea acordurilor da marketing.

13.8. Politica dezvoltării regionale a României
Evoluţie şi organizare În primii ani după 1989 nu s-a acordat atenţia cuvenită dimensiunii regionale a strategiei dezvoltării. În 1995, cu prilejul elaborării strategiei de pregătire a aderării României la UE, s-a luat în considerare explicit problematica regiunilor, a comunităţilor locale, două capitole ale strategiei fiind consecrate dezvoltării teritoriale. În perioada 1996-1998 a fost derulat un Program pentru politica de dezvoltare regională, iniţiat de către UE şi guvernul României în cadrul PHARE, unul din principalele scopuri fiind pregătirea unui set de principii fundamentale pentru elaborarea politicii rergionale, finalizat în Carta Verde-Politica de dezvoltarea regională în România, având ca obiective:  pregătirea României pentru integrarea în UE şi pentru a deveni eligibilă în vederea acordări unor ajutoare din fondurile structurale;
348

 reducerea disparităţilor între diferitele regiuni ale României;  integrarea activităţilor din sectorul public, pentru a reliza un nivel superior de dezvoltare a regiunilor. Ca rezultat al acţiunilor întreprinse a fost adoptată, în 1998, Legea privind dezvoltarea regională în România, în cadrul căreia politica regională este definită ca ansamblul politicilor autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale, elaborate în scopul îmbunătăţirii performanţelor economice ale unor arii geografice, constituite în regiuni de dezvoltare, în număr de 8, şi care beneficiază de sprijinul Guvernului, al UE şi altor instituţii şi autorităţi naţionale interesate. Structura instituţională angajată în strategii şi politici regionale cuprinde:  Consiliul Naţional pentru Dezvoltare Regională, CNDR;  Agenţia pentru Dezvoltare Regională , ADR, (desfiinţată în 2002);  Direcţia Generală pentru Dezvoltare Regională, din cadrul Ministerului Dezvoltării şi Prognozei, înfiinţată în 2002 şi desfiinţată în 2003;  Ministerul Integrării, care a preluat coordonarea politicilor dezvoltării regionale;  Ministerul Administraţiei şi Internelor, care se ocupă de zonele defavorizate. Premisele procesului de dezvoltare regională evidenţiază condiţionările procesului, şi anume: ● stoparea declinului economic şi înscrierea pe traiectoria creşterii economice structurale; ● modernizarea cadrului legislativ, prin armonizarea cu reglementările UE, şi respectarea acestuia; ● asigurarea stabilităţii politice; ● protejarea mediului încojurător; ● transformarea treptată a creşterii economice, vizând dezvoltarea durabilă;
349

● consonanţa economiei naţionale cu cerinţele organizaţiilor regionale şi ale ţărilor vecine. În România definirea regiunilor de dezvoltare a luat în considerare criteriul integrării funcţionale potenţiale, constituindu-se 8 regiuni de dezvoltare, în jurul unor centre polarizatoare, suplimentar considerându-se complementaritatea resurselor, a activităţilor economice, sociale etc. Politicile de dezvoltare regională nu pot definite decă nu se iau în considerare criteriile eficienţei economice, coeziunii sociale şi ale orizontului de timp. Principiile politicilor de dezvoltare regională Carta verde referitoare la ˝ Politica de dezvoltare regională a României˝ enumeră următoarele principii ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale, promovate, de altfel, în cadrul UE:  principiul subsidiarităţii,  principiul concentrării sprijinului financiar,  principiul programări,  principiul parteneriatului,  principiul adiţionării sau a selectării proiectelor,
 principiul cofinanţării.

În perspectivă, aceste criterii de elaborare a politicilor regionale vor include şi criteriile dezvoltării durabile, precum: protecţia biosistemelor; eficienţa capitalului natural şi uman; valorificarea resurselor locale, echitatea între generaţii şi regiuni etc. Obiectivele politicilor de dezvoltare regională Pe lângă obiectivele stabilite în cadrul UE, şi prezentate în capitolul 3, specific României se evidenţiază obiective, precum: ▪ modernizarea şi dezvoltarea sistemelor de transport, comunicaţii, informaţii; ▪ crearea unui mediu favorizant de afaceri ; ▪ modernizarea sistemelor de educaţie şi de instruire a populaţiei;
350

▪ stimularea pieţei interne a construcţiei de locuinţe. În martie 1999 CNDR a adoptat conceptul de dezvoltare regională, prin care sunt promovate şi obiective, precum:  diminuarea dezechilibrelor regionale existente, stimularea dezvoltării echilibrate, revitalizarea zonelor defavorizate;  preîntimpinarea producerii de noi dezechilibre;  corelarea politicilor de dezvoltare regională cu politicile sectoriale;  stimularea cooperării interregionale interne şi internaţionale. Pentru România obiectivele strategiei de dezvoltare regională sunt marcate de trei deziderate: ▪ diminuarea dezechilibrelor regionale, precumpănitor cele care afectează gradul de civilizaţie;

conducerea proceselor de dezvoltare regională în concordanţă cu criteriile UE, care au legătură cu eligibilitatea proiectelor de dezvoltare;

▪ promovarea produselor româneşti pe pieţele externe. Elaborarea obiectivelor de dezvoltare regională în România se realizeză prin luarea în considerare a intereselor locale, regionale, globale, fundamentând politicile de dezvoltare regională. Conform acestor obiective au fost formulate principiile strategice la nivel naţional şi local referitoare la dezvoltarea regională:  promovarea mecanismelor economiei de piaţă în toate regiunile;  creşterea capacităţii regiunilor de a-şi susţine propria dezvoltare;  promovarea unei dezvoltări armonioase a teritoriului şi a reţelei de localităţi;  promovarea principiilor dezvoltării durabile;  crearea condiţiilor pentru şanse egale ale regiunilor la informare, cercetaredezvoltare, educaţie etc. Instrumente ale politicii de dezvoltare regională
351

În stadiile incipiente ale dezvoltării regionale din România, asistenţa acordată de către stat era de cea mai mare importanţă, reprezentând cel mai important instrument de politică regională. Cea mai mare gamă de instrumente ale politicii de dezvoltare regională o reprezintă stimulentele financiare, precum: o granturi, îndeosebi cele financiare pentru investiţii; o subvenţii pentru investiţii şi pentru dobânzile la creditele angajate; o reduceri şi scutiri de impozite; o facilităţi pentru amortizarea capitalului fix; o subvenţii pentru angajarea şi utilizarea forţei de muncă; o facilităţi pentru transport; o împrumuturi; o garanţii de stat pentru împrumuturi. Instrumentul cel mai utilizat în realizarea programelor regionale este Fondul de dezvoltare Regională, FDR, creat pe baza principiului cofinanţării. În România gestionarea FDR a fost în responsabilitatea Agenţiilor de Dezvoltare Regională interjudeţene, la nivelul celor 8 micro-regiuni. Sursele de finanţare pentru aceste agenţii au fost: Fondul Naţional de Dezvoltare Regională, FNDR, administrat de către CNDR, bugetele locale, sectorul privat, agenţiile internaţionale de finanţare, Guvernul României sprijinind finanţarea programelor de dzvoltare regională. Crearea instrumentelor pentru implementarea politicii regionale trebuie să conjuge trei aspecte complementre:  planificarea regionlă / teritorială, pentru coordonarea spaţială a politicilor sectoriale în cadrul regiunii şi pentru îmbunătăţirea condiţiilor localizării;  realizarea unui sistem de fiscalizare diferenţiată, în funcţiile de priorităţile dezvoltării regionale;
352

 crearea unui sistem informaţional regional. Planificarea şi finanţarea Începând cu 1999 a fost elaborate şi actualizat Planul Naţional de Dezvoltare (PND), realizat în parteneriat cu agenţiile regionale, ministerele, alte instituţii guvernamentale şi non guvernamentale, construit pe baza planurilor de dezvoltare regională din cele 8 regiuni de dezvoltare. PND reprezintă documentul de programare prin care se fundamentează accesul României la fondurile de tip structural. În acest sens, fundamentarea finanţării privind dezvoltarea regională a României în perioada de pre-aderare şi de post-aderare, a cuprins şi cuprinde următoarele aspecte:
● priorităţi şi obiective de dezvoltare, finanţate din componenta de coeziune

economică şi socială; ● instrumente de finanţare: ▪ pre-aderare: PHARE, SAPARD, ISPA. ▪ post-aderare: fonduri structurale (FEDER, FSE, FEOGA, FP), fondul de coeziune.
● principii şi mecanisme de finanţare: programe, planuri de dezvoltare şi

reconversie. ● stabilirea alocărilor pe tipuri de asistenţă: parteneriat; adiţionalitate (asistenţă financiară, contribuţii private etc); concentrarea; implementarea, monitorizarea; evaluarea; efectuarea plăţilor. În prezent, fondurile structurale ale UE, pentru sprijinirea finanţării politicii regionale a României, vizeză următoarele obiective: o promovarea dezvoltării şi ajustarea structurală a regiunilor rămase în urmă; o sprijinirea reconversiei economice şi sociale a zonelor care se confruntă cu dificultăţi de ordin structural; o sprijinirea politicilor de adaptare şi modernizare a educaţiei, instruirea şi ocuparea forţei de muncă.
353

Strategia de dezvoltare regională elaborată în România trebuie să se încadreze în tendinţele şi orientările europene în domeniu, aplicarea cu succes a strategiei depinzând, în viitor, atât de finanţarea necesară, cât şi de modul de reacţie la provocările comportamentale: participarea, comunicarea, mentalităţile, atitudinile.

Concluzii
Dezvoltarea regională în Europa a fost marcată hotărâtor de constituirea, evoluţia şi expansiunea UE, care a promovat, prin instituţii, organisme şi reglementări armonizarea şi convergenţa treptată a principiilor, obiectivelor şi instrumentelor strategiilor şi politicilor dezvoltării regionale europene. Europa se confruntă cu disparităţi de dezvoltare economică regională, cu tradiţii şi mentalităţi diferanţiate, cu structuri sociale şi instituţionale specifice teritoriilor naţionale etc, toate aceste discrepanţe trebuind să fie armonizate, în efortul de a creea un spaţiu european comun, echitabil accesibil tuturor, însă cu condiţia respectării reguluilor europene acceptate şi asumate, şi în acest sens managementul european regional trebuie să constituie cadrul reglementat de orientare, coordonare şi distribuire a beneficiilor şi eşecurilor, a eforturilor şi efectelor. Romînia, acceptată din 2007 în spaţiul european al UE, va trebui să promoveze concepţia comună a dezvoltării regionale, regiunile devenind treptat spaţii europene, transnaţionale, părţi a unei Europe delimitată de frontierile comune al UE.

Teste de autoevaluare
1. Planul, semnifică combinarea concretă a resurselor şi factorilor disponibili şi necesari realizării, conform unei eşalonări determinate în timp şi într-un cadru organizat, a obiectivelor determinate prin strategie. Precizaţi dacă definiţia de mai sus este adevărată sau falsă. 2. Obiectivul principal al dezvoltării regionale este : a) dezvoltarea unei economii de piaţă în fiecare regiune, b) diminuării dezechilibrelor regionale existente, c) dezvoltarea zonelor rurale,
354

d) protecţia mediului, e) cooperarea regională, f) dezvoltarea unei integrarea politicilor sectoriale la nivel regional, g) atenuarea disparităţilor regionale existente. Precizaţi care dintre obiectivele enumerate este cel principal. 3. Principii strategiei şi politicii dezvoltării regionale, formulate în Carta Verde refiritoare la « Politica de dezvoltare regională a României », sunt : a) principiul subsidiarităţii, b) principiul concentrării sprijinului financiar, c) principiul programări, d) principiul parteneriatului, e) principiul cofinanţării. Completaţi setul de principii cu principiul care lipseşte, conform enumerării din capitol. 4. În stadiile incipiente ale dezvoltării regionale din România, asistenţa acordată de către stat era de cea mai mare importanţă, reprezentând principalul stimulent financiar pentru promovarea dezvoltării regionale în România. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă. 5. Criterii specifice strategiei de dezvoltare regională sunt: a) maximizarea potenţialului de dezvoltare regională; b) concordanţa cu strategiile naţionale şi sectoriale; c) protecţia mediului; d) transformarea ruralităţii; e) emergenţa. 6. Principii esenţiale ale polticii regionale în cadrul UE, care nu se regăsesc în setul de principii formulate în Carta Verde referitoare la « Politica de dezvoltare regională a României », sunt : a) Principiul subordonării,
355

b) Principiul coerenţei, c) Principiul parteneriatului, d) Principiul evaluării, e) Principiul sincronizării, f) Principiul cofinanţării. Precizaţi care dintre principiile enumerate sunt conforme afirmaţiei de mai sus. 7. Fondului European de Dezvoltare Regională, funcţionează din anul : a) 1971, b) 1975, c) 1980, d) 1988. Precizaţi care dintre anii enumeraţi este cel corect. 8. Pentru a juca rolul de pivot de dezvoltare ţară trebuie să satisfacă următoarele condiţii: a) să aibă nivel ridicat de dezvoltare; b) să ofere know-how altor ţări; c) să prezinte potenţial de experienţă acumulată; d) să aibă o poziţie semnificativă pe pieţele globalizate. Precizaţi care dintre condiţiile enumerate nu este corectă.

356

Concluzii
Proiectele dezvoltării regionale reprezintă instrumentele prin care se fundamentează şi se demarează implementarea obiectivelor economice, industriale în spaţiile regionale, conform strategiilor, planurilor şi programelor de dezvoltarea regională. Dezvoltarea regională prin proiecte permite realizarea unei alocări raţionale, oportune şi eficiente a resurselor conform priorităţilor dezvoltării regiunilor, politicilor regionale, resurelor disponibile şi potenţialul de dezvoltare al regiunilor. Elaborarea proiectelor şi realizarea obiectivelor de investiţii, de orice natură, pe baza acestor proiecte reclamă o abordare integrativă a întrergului proces de realizare a proiectului, de la faza iniţială a conceperii acestuia, prospectarea nevoilor, a bazinului absorbativ al zonei regionale, până la atingerea parametrilor, a obiectivelor propuse prin proiect. Conţinutul acestei lucrării, este concetrat pe problematica „logisticii proiectelor”, care semnifică abordarea interacţională a tuturor fazelor, etapelor realizării proiectelor, armonizarea timpului, resurselor şi activităţilor implicate în această realizare. Aceasta presupune structurarea integrată a conceperii, analizei, strategiei, planificării, programării, organizării, finanţării, derulării şi finalizării proiectelor, creând condiţiile interconectării tuturor activităţilor într-un flux primar continuu, spre care converg toate operaţiile, acţiunile şi fazele realizării proiectelor, constituind fluxuri secundare, terţiare etc, logistica proiectului presupunând respectarea cerinţelor de adecvare referitoare la: tip (natura proiectului), resurse, timp, calitate, costuri, spaţiu, informaţii. Logistica interacţională a proiectului impune abordarea în reţea a procesului realizării proiectului, toate componentele relizării, indiferent de natură, formând o reţea caracterizată prin codeterminări, interconectări şi interaţiuni, concretizate procesual în fluxuri, circuite şi cicluri specifice fiecărui proiect de dezvoltare regională. Asigurarea unei logistici corespunzătoare naturii proiectului şi condiţionărilor regionale se poate obţine prin constituirea, din faza iniţială, a structurii de management al
357

proiectului, condusă de managerul de proiect, care reprezintă resposabilul de proiect, având în subordine, în funcţie de dimensiunea proiectului, managerii operaţionali şi funcţionali. Managementul de proiect se bazeză pe un set de principii generale şi de principii specifice fiecărei compente a realizării proiectului, principii care permit asigurarea coerenţei, completitudinii şi consistenţei procesului de proiectare în întregul său, oferind totodată posibilitatea definirii criteriilor, obiectivelor, instrumentelor şi procedurilor de realizare a proiectului, prin luarea în considerare a celor opt cerinţe de adecvare. Aplicarea unei logistici corespunzătoare în realizarea proiectelor evidenţiază importanţa unor aspecte specifice dezvoltării regionale, ale proiectării şi implementării obiectivelor de investiţii, şi anume:
 abordarea proiectelor de dezvoltare zonală, urbană şi îndeosebi rurală, din

perspectivă regională, abordarea regională a dezvoltării rurale, de exemplu, permiţând cunoaşterea mai bună a condiţiilor, resurselor şi nevoilor locale, luarea adecvată în considerare a cerinţelor deţinătorilor locali de interese, colaborarea mai eficientă cu administraţiile locale, coagularea sinergică a eforturilor tuturor celor implicaţi în dezvoltarea zonală sau locală etc;
 utilizarea informaţiilor oferite de indicatorii dezvoltării regionale, ierarhizaţi,

detaliaţi, selectaţi şi corelaţi în funcţie de cerinţele proiectelor realizate, indicatorii oferind informaţii sintetice şi relevante asupra aspectelor de interes pentru proiect, informaţii economice, financiare, sociale, de mediu, infrastructurale etc, setul de indicatori regionali putând fi adaptat şi dezvoltat conform principiilor statistice şi contabile de structurare şi fundamentare;
 luarea în considerare a riscurilor posibile, care pot afecta calitatea

proiectelor, realizarea la timp a acestora, capacitatea de finanţare, coagularea grupurilor de interese etc, riscurile financiare constituind, adesea, componenta de risc esenţială a derulării realizării proiectelor, managementul riscurilor financiare reprezentând o responsabilitate directă a managerului de proiect,
358

afectarea finanţării putând duce la întârzieri semnificative sau chiar la abandonarea proiectelor. Logistica în reţea a realizării proiectelor dezvoltării regionale dispune de instrumente operaţionale adecvate, derivate din teoria grafurilor, teoria matricială şi teoria optimizării, oferind posibilitatea elaborării şi aplicării unor metode de proiectare specifice, adaptate cetinţelor tipurilor de proiecte realizate, prin care se asigură analiza multicriterială şi multisectorială a spaţiului regional, înlănţuirea conectivă a fazelor realizării proiectului, alocarea şi ajustarea pe faze şi activităţi a resurselor, organizarea şi programarea derulării proiectului, managementul integrat al proiectului etc. În acest sens, cele două metode prezentate, metoda secvenţială, diacronică şi metoda configuraţională, sincronică permit valorificarea potenţialului proiectiv al instrumentelor derivate din abordarea în reţea, oferind deschideri metodologice şi operaţionale de proiectare corespunzătoare configuraţiei în reţea a spaţiilor regionale şi rurale. În perspectiva dezvoltării regionale în spaţiul european, realizarea proiectelor transnaţionale şi multisectoriale reclamă utilizarea instrumentelor de proiectare tip reţea, interacţiunile şi interconexiunile dintre diversitatea de elemente şi componente din cadrul spaţiilor regionale europene (populaţionale, de potenţial, financiare, economice, instituţionale, sociale, culturale etc) impunând luarea în considerare a capacităţii acestor instrumente de a analiza, programa şi implementa integrativ aceste proiecte, şi de a asigura deschiderile necesare obiectivelor proiectate spre ansamblul de probleme cu care se confruntă regiunile: inegalităţile, poluarea, slaba tehnologizare, distorsiunile administrative, depopularea, infrastructura inadecvată etc. Proiectele promovate de către UE oferă logistica metodologică, operaţională şi factorială, necesară implementării adecvate a obiectivelor dezvoltării regionale în spaţii diverse, în condiţiile în care spaţiile regionale şi rurale vizate dispun da capacitatea instituţională, de potenţial şi de interes necesară realizării acestor proiecte. Principiile, obiectivele şi criteriile de selectare a proiectelor comune pe ansamblu UE permit armonizarea, concentrarea şi conectarea eforturilor financiare spre zonele care au nevoie de
359

dezvoltare, conform logicii priorităţilor concentrice, alocarea fondurilor făcându-se în funcţie de trei criterii: tipul de proiect, natura destinaţiei, prioritatea investiţiei. Dezvoltarea regională pe proiecte, conform unei strategii coerente şi unitare în spaţiul european, constituie o prioritate, managementul integrat al proiectelor, coform diversităţii reţelelor diferenţiate a spaţiilor regionale, zonale şi locale (urbane şi rurale) în toate statele şi la toate nivelurile asigurând premisele succesului şi performanţelor acestor proiecte.

Bibliografie
1. ***

; Approaches in selecting a core set of indicators, www.unece.org/stats/rural/chapterVII . pdf

2. .*** ; Cadrele de analiză logică. Îndrumar pentru întocmirea proiectelor; FIMAN, Editura Expert, bucureşti, 1997. 3. Chaves Rodrigo A, ş.a.; Financial markets, credit constraints, and investment in rural Romania; The World bank, Washington D.C.,2000. 4. Constantin Daniela Luminiţa, Elemente fundamentale de economie regională; Editura ASE, Bucureşti, 2004. 5. Dumitraşcu Vadim; Reţeaua creatoare. Tendinţe post moderne în organizarea economică; Editura Economică, Bucureşti, 2001. 6. ***; Economy aspects of regional integration. www.fao.org/docrep/004/y4793e/y4793e05.htm 7. Hâncu Dan Corneliu; Dezvoltarea rurală; MATRIX ROM, Bucureşti, 2004.
8. Holley June; Transforming your regional economy through uncertainty and

suprise: learning from complexity science, network theory and the field. www.neworkweaving.com/june_files/Regional%20Trans11.12.03.pdf
9. Gardener Janet şa;

Decentralised financing and development programme;

www.uncdf.org/english/evaluations/pdf 10.Jula Dorin; Economie regională; Editura Estfalia, abucureşti, 2002. 11.Lock Dennis; Management de proiect; CODECS, Bucureşti, 2000.
360

12.Manea Gheorghe; Elementele politicii de dezvoltare regională în contextul dezvoltării industriale; Oeconomica, 2/2001. 13.Moga Toader, Rădulescu Carmen Valentina; Dezvoltarea complexă a spaţiului rural, partea I-a; Editura ASE, Bucureşti, 2004. 14.Moşteanu Narcisa Roxana; Finanţarea dezvoltării regionale în România; Editura Economică, Bucureşti, 2003. 15.Nijkamp Peter, editor; Handbook of regional and urban economics, vol.I, Regional economics; Elsevier Science B.V., Amsterdam, 2000. 16.Rauch Theo ş.a. ; Regional rural development; www2.gtz.de/dokumente/bib/02-5046.pdf 17.Robert J Stimson, ş.a.; Regional economic development. Analysis and planning strategy; Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2002.
18. Rossert Bertrand; Contributing to regional development through project

selections; 5/y001a06.pdf

www.eib.europa.eu/Attachments/efs/eibpaper/y00n1

×

19. Sandy Dall’Erba; European regional development policies: history and current

issues. www.ips.uiuc.edu/eu/dallerba2.pdf 20.Turner Simister ş.a.; Manual Gower de management de proiect; CODEX, Bucureşti, 2004.

361

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful