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EDUARDO GONZLEZ MARTNEZ COMUNICACIN ASCENDENTE GRUPO: 1701

Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente fluye en forma apuesta a la comunicacin descendente, es decir, de los empleados o colaboradores hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar realimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, tambin sirve para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo. La comunicacin ascendente tambin se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la persona. El gerente de capacitacin se podra comunicar con el Vicepresidente de Ventas con el propsito de definir los requisitos concretos de capacitacin de sus empleados. Los ejecutivos estn facilitando a los administradores de niveles bajos y a los empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. Un empleado puede causar equvocos si distorsiona la informacin ascendente: comunicndole al jefe slo las buenas noticias, estando de acuerdo con el jefe siempre, evitando presentar opiniones personales que difieran de las del jefe, aislando al jefe de informacin negativa. Los administradores deben crear una cultura que propicie la comunicacin ascendente. Deben fomentar que sus empleados compartan informacin sobre sus xitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores. Esta cultura propicia una comunicacin ascendente honrada, como va para contrarrestar la tendencia de los empleados a ocultar informacin con potencial lesivo. Fomenta la participacin de los empleados en la toma de decisiones, recompensa la apertura y limita las polticas inflexibles y los procedimientos arbitrarios.

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Al actuar en forma constructiva en la comunicacin ascendente el administrador la refuerza y limita el aislamiento de los ejecutivos. El ejecutivo que concede demasiada importancia a la comunicacin descendente, que permanece encerrado en su despacho y que delega responsabilidades indebidamente, aumentar su aislamiento.

Forma de la comunicacin Ascendente


Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Estas son las herramientas de comunicacin ascendente ms usadas en las empresas e instituciones

Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. Reuniones con los miembros del equipo Grupos de trabajo interdepartamentales Reuniones con otras divisiones Actos o eventos internos Encuesta de Clima laboral Intranet Auditoria de comunicacin Correo institucional

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Evaluacin del Desempeo


Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Usos de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

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Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medicin central. 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsiones.

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Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Pasado Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

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9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Mtodos para la Evaluacin del Desempeo 1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.

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Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados. Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados. Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado. Subjetividad en las mediciones Las mediciones subjetivas del desempeo, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. Determinar quin efectuar la evaluacin. Decidir sobre una filosofa de evaluacin. Superar deficiencias de evaluacin. Diseo de un instrumento de evaluacin. Retroalimentacin de informacin a los empleados.

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Seleccin del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeo La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). Productividad: Puede medirse mediante logros laborales especficos. Caractersticas personales: Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas. Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. Werther y Davis (1996), establecen que A menudo, una caracterstica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracterstica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).

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Buzn de sugerencias
El buzn de sugerencias transfiere el saber de los clientes internos y externos de la organizacin y sus observaciones en una relacin en donde gana el cliente y la organizacin. Es un canal en el que todos participan brindando ingenio, creatividad y la respuesta que se da debe estar en relacin con lo que esta pasando en la empresa. Permite lograr varios objetivos. Se debe percibir que la direccin valora el programa por lo que tendr que dar una respuesta rpida, dar seguimiento continuo de anlisis. El personal debe percibir su inters y respeto por la respuesta de sus inquietudes de esta manera se desarrollar un ambiente pleno de confianza y comunicacin que facilitar mucho el cumplimiento de las tareas4. La respuesta debe ser rpida, indicando los datos necesarios para su aplicacin y agradeciendo el inters. Si no se enva una respuesta del comentario se deber decir al mismo que su mensaje ha sido recibido y que se proceder a darle una respuesta rpida. En algunos casos se puede brindar un nmero seriado de ticket. Ejemplo: El buzn de sugerencias muestra como una organizacin habla y escucha. Si la informacin funciona nacen crculos virtuosos que contagian, cuando los exploradores del cambio se expresan con una mirada creativa, generan energa hacia el objetivo y tornan irreversible el proceso de transformacin. Se debe animar a los usuarios a hacer uso del buzn de sugerencias para, como ya se mencion, lograr comunicacin bidireccional. Hay que motivar al personal a enviar cartas a alguna rea previamente determinada, presentando preguntas o incluso quejas o sugerencias. Se puede usar los mensajeros instantneos o los correos electrnicos. El correo electrnico tiene la funcin de recibir mensajes instantneos a los encargados de revisar el correo electrnico de la empresa, si se cuenta con ste, para dar respuesta rpida a los comentarios que ah se envan. En muchas empresas se cuenta con un correo institucional, el cual lleva el nombre del empleado, su apellido y el correo de la empresa. Por lo que los empleados tendrn que hacer uso de ste al enviar un correo electrnico dentro de la organizacin como a su jefe inmediato.

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Ejemplo: Empleado: Daniela Prez Nava Organizacin: Universidad Politcnica de Tlaxcala Correo electrnico: daniela.perez@uptlax.edu.mx

El buzn puede implementarse en una red social que nicamente incluya a los empleados de la empresa y en la cual se puedan identificar fcilmente con una clave o signo que sea exclusivo de cada trabajador, ah el formato debe contemplarse de manera tal que este apartado se titule notas de obligada respuesta para que as sea ms llamativo al personal y se motive a que ellos escriban libremente sabiendo que se les tenga que dar una respuesta, esto podra implementarse en las redes (FACEBOOK, Hi5 TWITTER etc) que ms auge tienen actualmente en donde casi todos pueden ver la informacin que se maneja con sus contactos y adems Facebook ofrece apartados de eventos, fotos, notas etc.

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Encuestas de satisfaccin
Mucho se ha discutido en relacin si es necesario medir o no la satisfaccin de nuestros clientes - para el caso de las instituciones que conforman la APF los clientes son en realidad los usuarios de los servicios que ofrecen -. La realidad es que s. En si la satisfaccin del usuario la podramos definir como: la percepcin que este tiene de que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas en relacin al producto o servicio. En otras palabras es el conjunto de sensaciones que tiene el usuario sobre el bien o servicio adquirido, al utilizarlo y saber que funciona con normalidad. Algunas de las herramientas ms utilizadas para poder conocer la percepcin de nuestros usuarios son: las entrevistas personales, entrevistas telefnicas, los cuestionarios y encuestas, los grupos de enfoque. Sin embargo una de las tcnicas de mayor uso consiste en la aplicacin de una encuesta, para medir la satisfaccin del usuario. Debemos de ser consientes que existen dos tipos de datos que podemos recabar mediante alguna de las herramientas. Los tipos de datos son: cualitativos y cuantitativos. La diferencia entre ambos tipos reside en que los datos cualitativos pretenden entender de manera subjetiva la experiencia del usuario, es a travs de observaciones, entrevistas, etc. Mientras que los datos cuantitativos son medibles, porque se recolectan de acuerdo a un estndar predeterminado, como lo es una escala numrica (1 =Excelente 5 = Psimo), usando encuestas, etc. Las siguientes son algunas consideraciones a tener presentes al desarrollar una estrategia para medir la satisfaccin del usuario a travs de Encuestas de Satisfaccin. Definir el objetivo de la encuesta. Identificar que informacin es la que se pretende recabar. Casos concretos seran: el servicio brindado por el personal, la rapidez del servicio, tiempos de espera, aspecto de las instalaciones, reclamaciones, etc. Este es el primer paso y el ms importante, aunque muchos suelen brincrselo, y los problemas llegan cuando se analizan los resultados obtenidos.

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Definir la escala de medicin. Determinar la escala a utilizar para la encuesta, se puede seleccionar una o varias escalas dentro de la misma encuesta. La seleccin de la escala a utilizar determinar en gran medida las preguntas, la distribucin de la encuesta y el cmo se recogen los datos. Dentro de las principales escalas se pueden mencionar las siguientes: Escala de tres puntos (1 = Malo, 2 = Regular, 3 = Bueno) Escala de cinco puntos (1 = Malo, 2 = No tan malo, 3 = Neutral, 4 =Bueno, 5 = Muy Bueno) Escala de diez puntos (1 = Nada importante 10 = Muy importante) Definir el nmero y tipo de preguntas. Anteriormente se ha dicho que no existe un nmero ideal de preguntas para una encuesta, sin embargo debe de lograrse que la encuesta recabe la informacin que se necesita para cumplir un objetivo. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas, de preferencia pueden utilizarse preguntas abiertas al principio. Sin embargo no hay que abusar de este tipo de preguntas, recordando que para poder medir la satisfaccin del cliente necesitamos datos duros y esos se pueden obtener a travs de las mediciones (escalas). Realizar pruebas piloto. Llevar a cabo pruebas piloto antes de liberar la versin final, haciendo pruebas con colaboradores, familiares, amigos, etc. El fin de llevar a cabo estas pruebas es identificar todas aquellas preguntas que pudiesen no resultar claras y entendibles, as como la distribucin de las mismas en la encuesta. Logre una ventaja competitiva utilizando encuestas de satisfaccin A menudo, el valor de la satisfaccin es subestimado. Una parte esencial de la evaluacin de la satisfaccin incluye evaluar la insatisfaccin. Los usuarios y los empleados insatisfechos, a menudo tienen la informacin que no hace falta para lograr un producto o servicio exitoso. Entender cuando y por qu se manifiesta la insatisfaccin, le ayuda a implementar cambios para ganar y retener usuarios.

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Las

encuestas

sobre

satisfaccin

recogen

informacin

valiosa

Hoy en da, las encuestas sobre satisfaccin y los cuestionarios se utilizan cada vez con mayor frecuencia. Piense cuntas veces le solicitan que complete un cuestionario cuando compra un producto o disfruta de un servicio. Cualquiera sea el medio por el que se realicen: mailing, telemarketing o internet; usted encuentra cuestionarios sobre satisfaccin en restaurantes, consultorios mdicos, seminarios e incluso en los cines. Las encuestas sobre satisfaccin responden preguntas difciles

Una encuesta de satisfaccin bien diseada puede darle la respuesta a su pregunta ms crtica: Estn satisfechos mis usuarios? Las organizaciones utilizan encuestas sobre satisfaccin para alcanzar estos objetivos:

Entender las expectativas y los requerimientos de sus clientes, empleados, pacientes y miembros. Determinar en que medida satisface su organizacin esas expectativas y requerimientos. Desarrollar estndares de servicio o producto basndose en sus hallazgos. Observar las tendencias de forma tal de poder tomar acciones inmediatamente. Establecer prioridades, objetivos y estndares para evaluar si est alcanzando esos objetivos. Evaluar el impacto que produce un cambio en una poltica, producto o servicio.

Las encuestas sobre satisfaccin lo ayudan a tomar las decisiones correctas Las organizaciones exitosas hacen del anlisis de satisfaccin una parte integral de sus negocios. Utilizan la estadstica para traducir las respuestas en informacin valiosa a fin de obtener el mximo de sus datos. Esta lista de los beneficios que brindan las encuestas sobre satisfaccin demuestra cmo las organizaciones han logrado xito utilizando las encuestas sobre satisfaccin y analizndolas por medio de las estadsticas.

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Las encuestas ayudan a los analistas a identificar qu sucursales, plazas o localidades de una organizacin pueden o necesitan mejorar, para ofrecer a sus usuarios una mejor experiencia de uso. Los resultados del anlisis estadstico le ayudan a la gerencia a decidir que recursos, como entrenamiento y tecnologa (entre otros), necesitan sus sucursales. Encuestas en sitios de internet

Debido al gran auge que han ganado los sitios de internet en todo el mundo, la audiencia en ellos se ha convertido en un punto clave para su existencia y adems, en su principal fuente de ingresos ya que la publicidad ha aprovechado la oportunidad para introducirse en estos. Pero esto no sucede en todos los casos, existen sitios a los que solo les interesa el numero de visitantes que tienen cada cierto tiempo, con el fin de realizar comparativos de relevancia de informacin o bien, conocer el tipo de usuarios que frecuentan dicha pagina. Dichos documentos estadsticos tambin sirven para conocer las preferencias de los usuarios y de alguna manera, contribuir a la personalizacin del portal, esto a travs de las visitas que hace sobre cada una de las ligas o banners de publicidad, lo cual significa que existe cierto inters. Los sistemas de medicin se dividen principalmente en tres tipos:

Basado en el usuario: obtiene informacin del usuario a travs formularios, encuestas, programas instalados en sus ordenadores que registran todo acerca de la forma en que navegan. Basado en la publicidad: analiza el trfico mediante los banners y los archivos log (archivos de registro) de los servidores de anuncios. Orientado al sitio web: el sitio recupera la informacin mediante sus archivos log del servidor y sus aplicaciones HTML y/o Java

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Reuniones con los miembros de trabajo


Prepara la agenda de la junta por escrito. Especifica claramente lugar, fecha, hora de inicio y trmino de la junta, as como las personas que tomaran parte en la junta de trabajo. Realiza por escrito los temas a tratar durante la sesin, los tiempos asignados para cada tema, el objetivo o propsito de la junta. Bastar con un par de enunciados. No te extiendas demasiado. Eso si el objetivo debe de ser claro para todos. En cuanto a la seleccin de las personas que tomaran parte de la junta de trabajo, ten en consideracin que debes de ser muy cuidadoso a la hora de seleccionar, esto con el fin de no convocar a personas que no tengan relacin alguna con los temas a tratar. Esto es uno de los principales problemas que se presentan. Enva una copia de la agenda, ya sea por va correo electrnico, fax o copia fotosttica antes de la junta a cada persona que tomar parte en la sesin. Cercirate que hayan recibido la agenda. Lleva un par de copias ms a la junta de trabajo, debido a que es muy comn que personas que asistan olviden llevar su agenda. Empieza y termina la junta a la hora pactada. Por respeto a las personas que llegaron puntales comienza la junta, puedes aprovechar este periodo de tiempo, para repartir o proporcionar el material necesario para la junta de trabajo, como podran ser copias de informes, marcadores, etc. Esto con el fin de dar un espacio de tiempo a que todas las personas lleguen. Ten siempre en consideracin los tiempos para cada tema, as como la hora de finalizacin de la junta. Esto es nuevamente por respeto a las personas y sus tiempos. Repasa la agenda con el grupo. Mediante una breve introduccin repasa con el grupo, todos los temas a tratar, tiempos asignados, as como los objetivos o propsito de la junta de trabajo. Esto con el fin de lograr que todos los miembros tengan una imagen clara de los resultados que se esperan obtener. Y se encuentren en la misma sintona.

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Respeta la agenda cumpliendo con todos los puntos establecidos. Lleva a cabo la sesin cumpliendo con el orden establecido en la agenda, as como con los tiempos previamente establecidos. Esto no quiere decir que una vez que el tiempo de un tema se ha terminado debe de continuar con el siguiente. Este punto se deja a consideracin de la persona responsable o lder de la junta. Debido a que un tema puede ser de suma importancia para conseguir el objetivo o propsito de la sesin. Evita las desviaciones. Es muy comn que durante las juntas de trabajo, las personas se desven con comentarios o ideas, que pueden no aportar mucho al objetivo establecido en la agenda. Por lo cual debes de prestar suma atencin a los comentarios de los participantes e intervenir rpidamente, para evitar as una mayor desviacin del objetivo o propsito de la junta de trabajo. Si durante la realizacin de la junta de trabajo se presentan problemas, que no puedes solucionar utiliza algunas herramientas para la solucin de problemas y as continuar con la sesin. Diversifica la participacin. Permite que todas las personas asistentes participen y colaboren, esto con el fin de enriquecer los temas tratados. Recuerda todas las ideas son muy valiosas. Evita a toda costa que una persona monopolice la conversacin. Asigna tiempos para hablar, o te puedes valer de la asignacin de un orden especfico para que los miembros puedan aportar sus ideas. Resume los temas tratados. Una vez que todos los temas de la junta sean abordados realiza un pequeo resumen de cada una de ellos en donde especifiques claramente, que fue lo que se acord as como el responsable de llevar a cabo las acciones mencionadas dentro de la junta de trabajo. Puede realizar una minuta, en donde se registren todos los acuerdos y acciones a tomar por todas las personas, ah mismo puede recabar las firmas de compromiso de sus colaboradores, y envirselas por los medios ya mencionados anteriormente. Para poder dar seguimiento a los temas tratados.

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BIBLIOGRAFA
http://www.herramientasparapymes.com/como-realizar-juntas-de-trabajo-efectivas http://www.sip.gob.mx/experiencia-de-usuario/116-experiencia-de-usuarioencuesta www.univalle.edu/publicaciones/journal/journal5/pag10.htm http://es.scribd.com/doc/23154081/Comunicacion-ascendente http://psicologia.costasur.com/es/tipos-de-comunicacion-en-la-organizacion.html www.articulosinformativos.com/La_Comunicacion_Ascendente-a112.