Caso Colgate Palmolive El lanzamiento canadiense de Extravaganza en 1986, comenzó con cocktails servidos por meseras vestidas como

Cleopatra, la antigua reina de Egipto. Luego de la cena de gala con una presentación multimedia de la marca, finalizando con el premio ganado por el comercial. Hoy las memorias se hacen realidad, una nueva forma de alzar, una nueva textura, un nuevo estándar en belleza, Hoy los recuerdos congelados en las ancianas piedras traen a la vida.... Cleopatra. Cada uno de los Distribuidores había recibido una pirámide tridimensional de oro como invitación, con esto las expectativas eran muy altas. Ellos estaban enfermos de marcas de descuento, todas básicamente iguales, y estaban buscando algo diferente y excitante. Finalmente, el nuevo jabón Cleopatra fue revelado a una audiencia de 1,000 personas, un evento gigante para el estándar Canadiense, y la respuesta fue extremadamente positiva. Tan entusiastas fueron, que al final de la noche el equipo de ventas de ColgatePalmolive había recibido 2,000 ordenes, Bill Graham, el VP Divisional de Marketing para Canadá y Steve Boyd, Gerente de Grupo de Productos, estaban de acuerdo con que la noche había sido un gran éxito y que el futuro de Cleopatra se veía rosa. La experiencia Francesa con Cleopatra El jabón Cleopatra fue primero introducido en Francia en Noviembre de 1984. En Mayo del año siguiente la marca había alcanzado una participación de Mercado increíble del 10% a pesar del 23% de sobreprecio en comparación con otras marcas. De hecho, el mayor problema de Colgate-Palmolive fue mantener arriba la demanda. A fines del año 1985, la participación de mercado llegó a un 15%. Cleopatra había llegado a ser la marca número uno de Francia. El éxito en Francia recibió gran publicidad dentro de la organización. Orgullosos de esta experiencia, el Grupo de Marketing Global situado en Nueva York se puso a buscar nuevos mercados para este producto. Ellos pensaron que si esto había funcionado en Francia, podría gustar en otros lugares del mundo. Canada, especialmente Quebec de habla francesa, vista como una elección obvia para ellos. En la reunión anual en Nueva York, este grupo fuertemente le recomendó a la gerencia de Canadiense que hiciera la prueba en Canadá para ver si Cleopatra era una propuesta para ellos.

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Ellos no querían tener una guerra de precios en todos los costos. trataron y contestaron la pregunta. La idea de un mercado de prueba para Cleopatra fue recibido con una mezcla de sentimientos por los Canadienses. fueron hechos planes para realizar un rápido lanzamiento para el año siguiente. Gerente de Grupo de Producto para Canadá. La investigación confirmó las creencias de Steve Boyd y de la mayoría del equipo de Marketing en Toronto que pensaban que Cleopatra podría ser una ganadora. Algunos gerentes. 2 . como Ken Johnson. los resultados fueron positivos. especialmente porque ellos sabían que Steve Boyd. Esta era una oportunidad idílica. fue entusiasta. Haciendo un balance. fue convencido y trabajaría en ello. y dudaba que Cleopatra lo fuese. Sin embrago. Ellos posicionarían a Cleopatra como una marca Premimum en calidad y precio diferenciándola de sus demás marcas. fue más escéptico. Ken creía que lo que Canadá realmente necesitaba era una marca fuerte. Algunos Antecedentes sobre Colgate-Palmolive en Canadá. Canadá le mostraría a la gente de Nueva York que a la misma fórmula le iría tan bien o mejor que en Francia. Una pregunta fundamental que había que responder: Era razonable pensar que los consumidores de Quebec aceptarían a Cleopatra? Se realizaron dos tipos de investigación. ellos mostraban que tanto el jabón como el concepto gustarían. como el Gerente Asistente de Producto Stan House. Ellas fueron introducidas al producto. 50% contestó que si. ellas fueron expuestas a la propaganda propuesta para Cleopatra y luego se les preguntó si lo comprarían. Otros gerentes. Inmediatamente. El Segundo estudio usando un consumidor promedio.La reacción de la subsidiaria canadiense a Cleopatra. La primera encuesta fue dirigida a un grupo de mujeres profesionales. Según Steve. Ellos pensaron que esto serviría para revertir la tendencia negativa de rentabilidad que amenazaba a la industria en ese momento. A ellas se les regaló una barra de jabón para probarla en casa y fueron llamadas una semana después para saber sus reacciones. su precio y su publicidad y luego se les preguntó sus gustos y disgustos. 64% de las que usaron el jabón comprarían Cleopatra tan pronto como estuviera a la venta. El equipo de Marketing Canadiense determinó que Cleopatra no iría a competir con las otras marcas. la decisión fue tomada para proceder y realizar el test en el mercado. ambas conducidas por Toronto. especialmente escogidas y traídas para el evento.

muchas de sus marcas eran líderes mundiales. La subsidiaria canadiense abrió sus puertas en 1912 y desde entonces había crecido a una corporación de 250 millones de dólares por año. Procter & Gamble y Lever. Los gerentes de marca tomaban decisiones sobre todos los aspectos de marketing. Jabón Palmolive. donde cada persona era responsable por una marca o bien grupo de marcas. Enjuague Bucal. En conjunto con sus dos competidores. La oficina principal y productora fue ubicada en un edificio en Toronto. Cashmere Bouquet y Jabón Cleopatra Cuidado del Hogar: Palmolive líquido. Marketing fue organizado en la oficina principal bajo el sistema de manejo de producto. Jabón Irish Spring. Alberta y Columbia británica. Este mercado fue probablemente uno de los más competitivos en 3 . el mercado del jabón en Canadá le entregaba 105 millones de dólares a sus productores. En 1986. Detergente Fab. Detergente Poder del Ártico. El gerente de producto debía estar seguro de que sus marcas recibieran los recursos necesarios de la oficina principal. La pasta de dientes Colgate fue # 1.Colgate-Palmolive. Limpiador Ajax y Líquido multiuso Ajax. Estado del mercado del Jabón en Canadá. Por ejemplo. Detergente ABC. desde investigaciones de mercado hasta promociones. Con ventas anuales de 5. las oficinas de venta fueron localizadas en las seis regiones a través de Canadá: Maritines. Palmolive Automático. Estas utilidades eran proyectadas con un crecimiento del 4-5% in los últimos años. Colgate-Palmolive de Canadá manufacturaba y vendían una amplia gama de productos dentro de Canadá y también proveían marcas para Puerto Rico y Estados Unidos. ambas competían en el mercado agresivo e innovador del cuidado personal y cuidado del hogar en el mercado canadiense. ambos con 1 billón de dólares en sus subsidiarias. Shampoo Halo. y el jabón Palmolive fue # 2 en el mundo en sus respectivos mercados.7 billones de dólares. que vendía una variedad de productos de cuidado personal y productos para el cuidado del hogar mundialmente. The Prairies. Quebec. Los mayores productos vendidos en Canadá fueron: Cuidado Personal: Pasta de Dientes Cepillos de dientes. Baggies envoltura para comida. planeación y ejecución. reportando a un gerente de grupo de productos quien era responsable ante el VP de marketing. una corporación multinacional de productos de consumo con operación en 58 países.

de hecho el consumidor promedio podía ver la pelea por su atención a cada momento en Televisión y en las revistas. ellos decidían cual promover. El mercado fue dividido en tres distintos grupos: el segmento de cuidado de la piel. La competencia se basaba en precio. etc. y la utilidad del segmento por 4. paquetes dobles. (2 barras vendidas juntas) era la norma. en el segmento de cuidado de piel. "un jabón es un jabón" con pocas diferencias percibibles entre las marcas. dado que no habían ventajas competitivas reales o diferencias significativas en la mayoría de las marcas. el destino de la marca estaba en sus manos. El crecimiento de volumen en el mercado había sido lento y coincidía con el crecimiento de la población canadiense (1. la única forma de sobrevivir era quitarle participación de mercado a otros productos del mercado.5% anual). Esto no ayuda a la rápida expansión esperada. cuales precios cortar y la posición dentro del anaquel. 8. Para la mayoría de los consumidores. distribuidores eran poderosos. nuevas fragancias. La tendencia hacia unir paquetes había desarrollado (más de una barra de jabón empaquetado y vendido como una unidad). el máximo de participación que se esperaba que no llegara más allá de 10%. La competencia continuaba a nivel de la tienda. 6. en el segmento de refresco fue dominado por paquetes de 3 y 4. 2. Bombardeados por publicidad a través de todos los medios posibles. Los jabones líquidos habían entrado al mercado y alcanzado un 8% de participación. Porque de la competición interna. 5 y 6 packs.0%-1. Había algunas buenas razones por qué la competencia era tan feroz: 1. Había muchas marcas nuevas y nuevas variedades de marcas existentes. y por la presión incrementada por los distribuidores de tener acuerdos y precios competitivos. Por ejemplo. Ellos podían escoger con quien hacer negocio. Por eso. Al interior de la tienda. los consumidores compraban las "marcas aceptables" en precio. Los consumidores tenían un grupo de marcas "aceptables" que ellos estaban dispuestos a comprar (usualmente 3 o 4). el segmento de refresco y el segmento de utilidad (referencia a Cuadro 2).el cual Colgate-Palmolive pudo competir. El 4 . 4. Había crecido la competencia de productos con marcas privadas y sin nombre. Los avances tecnológicos eran lentos y los relanzamientos estaban creciendo en el segmento de "cosméticos" en natural (nuevos colores.) 5. 3. donde se les limitaba el espacio en un premium. Basado en la reacción actual del consumidor. 7. llegan y se mantienen como marcas aceptables donde la batalla competitiva entre las marcas se desarrollaba. lo que había reducido el número de compras de cada consumidor durante el año.

5 . Dove había estado publicitándose por años como un jabón facial.9% Utilidad (Precio) 27.8% 32. Líder del mercado y competía exitosamente en los tres segmentos del mercado. Bajo en aditivos y perfume. aunque las mujeres lo usaban también. con una herencia de 100 años y siempre poderoso " Yo uso este jabón. El Mercado de Quebec Quebec es la segunda provincia más grande de Canadá en población y la más grande en territorio.3% 28.3% Refresco 34. Teniendo una base de consumidores leales.8% 1986 38. Aunque había unas 15 marcas principales perfiladas (Recuadro 3) sólo 4 de ellas habían podido desarrollar un nicho distintivo.mercado de cuidado de la piel era el más grande de los tres mercados. con buen rendimiento en el mercado masculino como un jabón refrescante. Visto como una "marca familiar que te da limpieza".2% 1987 38. principalmente porque su formulación única y sus capacidades humectantes. la cual es 2 veces y 1/2 el tamaño de Francia.4% 33. Su fuerte perfume y su alta capacidad espumosa eran asociados con gran limpieza por los consumidores.7 millones de personas (26% del total de Canadá) era compuesto por la porción sur de esta inmensa región. el cual estaba dividido como sigue: 1985 Cuidado de la piel 37. La formulación del detergente le permití protestar frente a otras marcas que se jactaban por "lavar y dejar limpio sin tener restos de jabón". En el segmento del cuidado de la piel. 6. Irish Spring hecho especialmente para hombres.4% 28. Zest esta posicionado también el segmento de refresco. bajo en aditivos y perfume. era visto como el "Cadillac" del segmento y con un precio acorde. Especialmente atraía a la gente de áreas de agua impura. Ivory era una "institución" en el mercado del jabón en Canadá. porque mi mamá lo usaba" posicionamiento de jabón puro.9% (detalles de participación de mercado para cada uno de los tres segmentos de las compañías más grandes y sus competidores es exhibido en el Cuadro 3).

ellos querían evitar el tener que confiar en los distribuidores y ser forzado a ofrecer una gran cantidad de concesiones y descuentos. Ellos querían manejar directamente la demanda . la decisión fue lanzar Cleopatra como un "Jabón de belleza de calidad Premium y precio premium". Adicionalmente conocían los riesgos. Este acercamiento fue muy distinto a la norma de la industria. antiguamente británicas. tenían que pagar grandes sumas de dinero a los distribuidores para lograr que su producto fuese incluido en su "libro de cuentas". la línea de productos podía incluir: Irish spring. teniendo un buen desempeño en el segmento de utilidad. y Cleopatra. Dove. Habiendo decidido renunciar a estos pagos. generando interés en Cleopatra a través de fuerte publicidad y promociones en los medios. utilizaban estrategias de marketing que diferían de las usadas en el resto del país. la mayoría de la población de Quebec era de origen francés. el equipo de marketing decidió que no sería financieramente factible de lanzar Cleopatra como cualquier otro jabón. La estrategia canadiense de Marketing de Cleopatra. sería crítico para Colgate-Palmolive realizar la mejor programación para la promoción en medios y propaganda para el lanzamiento. Sin embargo. el jabón de calidad premium para el cuidado de la piel digno de competir con el líder del mercado. La marca principal y sus posiciones en el mercado de Quebec eran similares a las del resto de Canadá. Sin necesidad de decir que para esta cultura única. No sólo era una marca premium. bien posicionada y con un nicho fuerte en el segmento de refresco. volantes con publicidad semanal. de calidad en todos los aspectos. donde los manufactureros normalmente. De hecho. 6 .Distinto de las otras 9 provincias. Luego. en el cual el éxito estaría en su habilidad de competir por precio.3 millones de los hogares de Quebec tienen el francés como primera lengua. el jabón Palmolive. Luego de considerar tanto estos aspectos como el resultado de los dos estudios de mercado. ellos tendrían que pagar en descuentos y concesiones para obtener una muestra de sus productos por los distribuidores. el cual tenía una participación pobre por el agua suave de QUebec. posicionado como un jabón para el cuidado de la piel de toda la familia. Las excepciones eran Zest. Quebec concentraba el 28% del volumen de mercado del jabón y era levemente superdesarrollado en proporción al total de población. Si era lanzada. pero era complementada por una línea de productos Candienses de Colgate-Palmolive y la acompañaba una historia de éxitos anteriores. Cleopatra se mostraba como un excelente prospecto para Canadá. Cashmere Bouquet. sobre el 80% de los 2. y Lux el cual tenía un buen resultado y una imagen tremendamente europea.

posicionamiento adecuado en anaqueles. De este modo. El presupuesto asignado a Cleopatra era el más alto del mercado de jabón. En otras palabras. La televisión fue escogida como la forma más obvia para focalizar los recursos y crear un impacto y reconocimiento del grupo objetivo. podrían ser cobrados por un jabón gratis en la tienda más cercana. especialmente con objetivos basados en años de 11 meses para el primer año. Hacer que esta estrategia funcionara. el líder del segmento. la primera vez y el primero que tendría en mente para probarlo. siempre popular para el consumidor promedio canadiense. por cada 100 minutos de publicidad de jabón. ellos sabían que tenían que obtener tanto consumidores y vendedores entusiastas con la marca. comenzaba la primera semana de Mayo. y había ganado un número importante de reconocimientos. El objetivo fue claro para todos: asegurar que Cleopatra obtuviera la mayor “Participación de Voz”. Igualmente importante que la estrategia de marketing era la promoción de ventas. Esto significaba poner énfasis en la publicidad. Por lo cual era esencial generar expectativas desde el primer día. De hecho. dentro de Quebec. una pequeña y una grande. “Cupones por barras de jabón gratis” entregados a 250. El estudio había establecido que el 64% del mercado compraría Cleopatra luego de probarlo en casa. se centraría en la prueba del producto. La campaña. estando al lado de Dove y . definida como el mismo número de caras que poseía Dove. el resultado del estudio de mercado en Francia había sido particularmente positivo. Su promoción tenía que ser potente. que el equipo de marketing quería que fuese “un evento”. la campaña promocional. finalmente. 15 minutos irían destinados a Cleopatra. Lanzado en Roma en una forma elaborada. Todas las tiendas estaban totalmente informadas. 7 . mantener la estrategia de precio premium de Cleopatra. mujeres entre 18 y 49 años. 100% de distribución del producto a través de distribuidores por cuentas.000 dueñas de casa en Quebec.El objetivo planteado era ambicioso: un 4. fijada en una ronda de Mayo a Octubre. El comercial de TV en Quebec (Cuadro 4) era el mismo que el usado en Francia con dos modificaciones.5% de participación para 1986. tenía que ser tan buena que los consumidores demandaran la marca y así forzar a los distribuidores a mantenerlo en stock. en su categoría. Este comercial había sido uno de los más memorables partes de la estrategia de marketing de Francia. máxima presencia en anaqueles. con una cantidad de 15%.

Pero. conforme a las demás marcas. (Precios comparativos se pueden ver en el cuadro 5) El producto en sí mismo había sido desarrollado en Francia. Los resultados del lanzamiento en Canadá. y lograban altas expectativas en estimular el interés en la marca. el mercado de jabón de Quebec era uno de los más competitivos. El material laminado era único. él se sentía seguro que las cosas cambiarían positivamente. Los estudios de las marcas actuales mostraban que ofertas vía correo y sorteos eran muy exitosos con los consumidores. La forma del jabón era especialmente grabada. Como Cleopatra se había posicionado como una marca de calidad premium. a diferencia de Francia donde se le envolvía un papel simple. un collar y un par de aros ambos a sólo 12. 8 . desde entonces la marca comenzó a perder su blanco. históricamente la marca más cara. El tamaño de la barra era levemente grande que el producto francés. lujo y prestigio. no se le habían hecho modificaciones para su ingreso en el mercado Canadiense. Steve Boyd había advertido a su equipo que no esperaran ni por un instante un milagro. El logo de Cleopatra era estampado en un color marfil. para hacerlo diferente fácil de tomar y de usar. Su formulación única contenía los mejores ingredientes. La estrategia de precio de Cleopatra era ser más alto que el de Dove. otro rasgo diferenciador. no sólo reflejaba la luz y hacía que permaneciera fuera de los productos de la competencia. Los consumidores que compraban joyas recibían un cupón que era ingresado al grupo de posibles ganadores de un collar Cleopatra de oro avaluado en 3. las ventas han comenzado a crecer de golpe. El perfume. Como los canales de distribución habían sido positivos al lanzamiento.99 dólares. incluyendo el equivalente a un 15% de crema de belleza. fue descrito como “producir una fragancia inolvidable”. descuentos no eran ofrecidos. Sólo en la noche del lanzamiento el 67% de los objetivos del primer mes habían sido logrados.Estaba también “ La colección dorada de Cleopatra y el sorteo promocional” a través de los cuales ofrecían un amplio rango de joyas de moda a precios razonables. sino que a la vez prevenía el escape del perfume. Cada barra de jabón venía envuelto en una lámina de papel dorada. Debido al lanzamiento. Por ejemplo. y tomaba tiempo el establecer una marca.500 dólares. Cleopatra era el jabón de más alta calidad de la Compañía en Canadá.71 dólares. que otorga una rica espuma cremosa que deja la piel notablemente más suave. 48 paquetes individuales eran puestos en una sola caja que se vendía a 41. intentando comunicar calidad. Después de todo. mezcla Francesa.

En Enero de 1987 era claro que se necesitaban estudios serios de marketing y fue desarrollado un estudio fue requerido. (El desempeño para el año 1986 y los primeros tres meses del año 1987 son exhibidos en el cuadro 6) (las pérdidas financieras de 1986 y la primera parte de 1987 son exhibidas en el cuadro 7) La distribución también fue menor a las expectativas. Pero nada de eso se había desarrollado. Dos paneles fueron escogidos en Quebec: • • Una muestra al azar de 204 consumidores Una muestra de 99 consumidores que probaron Cleopatra.000 y se obtuvo.000. El sorteo. Camay tenía un 49%. la fuerza de ventas hizo un manejo restringido de los descuentos de la marca.500 personas habían participado a fines de Diciembre. la publicidad había creado un 63% de reconocimiento. había sido un chasco ya que sólo 1. y presentó una presencia en los anaqueles gradualmente deteriorada (Ver cuadro 8) Sin embargo. los resultados continuaron siendo desalentadores dentro del primer año.5%. La participación de mercado alcanzada era sólo de un 0. sin embargo. muy por el contrario una contribución negativa de -442. llegando a un alza de 1. “uso”. “calificación de la marca”. y un 21% de los cupones habían sido cobrados.Sin embargo. Luego de 13 semanas. A fines del año 1986. Pasado el primer año.000 fueron tan sólo $755. A fines de la promoción. Tenía la posición número uno en Quebec.9%. Cleopatra simplemente no se vendía y al no venderse no podría alcanzar ese crecimiento explosivo que todos habían anticipado y esperaban que estuviese “a la vuelta de la esquina”. el más alto en el segmento de cuidado de la piel. Las ventas esperadas de sólo $3. “gustos y disgustos”. “Publicidad que recuerdas” e “información acerca de la prueba” 9 . estudios a pequeña escala habían sido hechos en tiendas para determinar la reacción del consumidor.8% en Octubre/Noviembre comparada con el objetivo de 4. Cleopatra había logrado su objetivo en “participacíón de voz” (propaganda). el cupón de barra gratis había sido distribuidos a través de todas las dueñas de casa de Quebec.775. 90preguntas fueron realizadas en oren de obtener la información necesaria: “Reconocimiento de marca”. Dove un 24% y Aloe y Lanolin un 13%. Se esperaba una contribución de $389.000.

V. manoseaba sus papeles y hacía como si escuchara a Bill Graham. y tratar de obtener el 4. ellos sugirieron que quizas Cleopatr no debía ser posicionada del todo. si era necesario. ¿Por qué ocurrió este fiasco tan grande? Steve estaba pensando profundamente en que para que Cleopatra tuviera éxito como la mejor marca en Quebec y quizás en todo Canadá. El “Grupo de Marketing Global” en Nueva York sentía fuertemente que no había algo equivocado en la marca. Más aún con 10 .5% de participación de mercado dándole más tiempo y soporte. Siendo que la estrategia sería casi igual. Continuar la estrategia con modificaciones menores. Ellos proponían re-pensar l estrategia base. Ken Johnson Gerente de Producto y Stan House Gernte asistente de Producto. No había una forma peor para obtener un perdedor. pero que la implementación había sido pobre. Él no ayudaría si sentía que él trataría de encontrar una forma de hacer que Cleopatra trabajara. Admitir su derrota y discontinuar la marca. Stev Boyd. Por ello era totalmente irrealista si esperaba que una marca tuviese éxito de la noche a la mañana. Pero. Un pequeño nicho sería más sensible: Steve Boyd sabía que él tenía tres opciones: 1. y Quebec es totalmente.P: de Marketing en Canadá. habían estado a cargo del estudio para tratar de resolver el enigma de Cleopatra. Ken quería desechar la marca la marca. ellos no habían llegado a un acuerdo sobre qué debían hacer. Francia la amaba. Él decía que Cleopatra era sólo un error para Canadá y que no debería haberse lanzado nunca en este lugar. cuando decía “No puedo entenderlo.5% de participación de mercado. 3. Alterar la estrategia o dejar el producto tal como era. Con una inversión bastante cuantiosa y un poco de paciencia él confiaba que Cleopatra podría obtener su objetivo de 4. si Cleopatra había estado en el mercado algo más que un año. como un producto de cuidado de la piel compitiendo a la par con Dove. Pero ¿Cómo? Los resultados del estudio estaban en la mesa. como el Grupo de Marketing Global había sugerido. Este producto fue estrella en Francia. Gerente del Grupo de Producto.El dilema. ÉL acusaba a Ken por ser miope e inpaciente. parte de la cultura francesa”. 2. Stan era inflexible en la idea de que la marca necesitaba más tiempo. debían reaccionar rápido para rectificar la situación.

tendría él realmente alguna elección? 11 .distribuidores que hoy literalmente echaban la marca fuera de los anaqueles.

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