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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 - 2010 EPSEL S.A.

Junio 2006 Chiclayo-Perú

Tabla de Contenido

1- SITUACIÓN INSTITUCIONAL

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2.1.1 ENTORNO NACIONAL ............................................................................................................... 8 2.1.2 ENTORNO REGIONAL ........................................................................................................... 10 2.1.3 ASPECTOS RELEVANTES DEL SECTOR SANEAMIENTO................................................................ 13 2.1.4 GOBIERNO REGIONAL Y SU PAPEL EN EL SECTOR DE SANEAMIENTO.......................................... 17 2.1.5 ENTORNO ESPECÍFICO A LA EPS........................................................................................... 23 2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA 27

2.1 FORTALEZAS..................................................................................................................... 27 2.2 OPORTUNIDADES............................................................................................................. 27 2.3 DEBILIDADES.....................................................................................................................28 2.4 AMENAZAS......................................................................................................................... 29 2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EPS....................................................... 30 2.5.1 GESTIÓN COMERCIAL.................................................................................................30 2.5.2 GESTIÓN OPERATIVA.................................................................................................. 30 2.5.3 GESTIÓN FINANCIERA................................................................................................ 32 2.5.4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA......................................................................................32 2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO.................................................................................. 34 2.5.6 EDUCACIÓN SANITARIA ............................................................................................ 34 2.5.7 ENTORNO A LA EPS...................................................................................................... 34 3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPSEL S.A. 36

3.1 MISIÓN.................................................................................................................................. 36 3.2 VISIÓN AL 2010...................................................................................................................... 36 3.3 VALORES EMPRESARIALES........................................................................................................ 36 3.3.1 RESPONSABILIDAD.................................................................................................................. 36 3.3.2 CONDUCTA ÉTICA Y MORAL................................................................................................... 36 3.3.3 TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................. 36 3.3.4 RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA........................................................................................... 36 3.3.5 VOCACIÓN DE SERVICIO.......................................................................................................... 36 3.3.6 ENFOQUE AL CLIENTE............................................................................................................. 37 3.3.7 SOLIDARIDAD........................................................................................................................ 37 4. DIAGNÓSTICO INTERNO 38

4.1 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS.........38 4.1.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 38 4.1.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 38 4.1.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 38 4.1.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 39 4.2 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA TÉCNICA..........................................................39 4.2.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 39 4.2.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 39 4.2.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 39 4.2.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 40 4.3. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL............................................. 40 4.3.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 40 4.3.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 40 4.3.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 41 4.3.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 41 4.4. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL.................................................. 41 4.4.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 41 4.4.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 42 4.4.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 42 4.4.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 42 4.5. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA....................................... 43 4.5.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 43 4.5.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 43 4.5.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 43 4.5.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 44 5. ESTRATEGIA GENÉRICA, POLÍTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S.A. 45

5.1 ESTRATEGIA GENÉRICA............................................................................................... 45 5.2 POLÍTICAS DE GESTIÓN COMERCIAL ..................................................................... 45 5.3 POLÍTICAS DE GESTIÓN TÉCNICA ............................................................................ 45 5.4 POLÍTICAS DE INVERSIÓN ...........................................................................................46 5.5 POLÍTICAS DE DIRECCIÓN........................................................................................... 46 5.6 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS...................................................................................46 5.7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................................... 47 5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A................................................................. 48 6. PLAN ESTRATÉGICO EPSEL S.A. 2,006 – 2,010 53

......2.............................................. TÁCTICAS DE DIRECCIÓN................................................................5.. TÁCTICAS DE GERENCIA COMERCIAL.. 60 6..... TÁCTICAS DE GERENCIA OPERACIONAL..........................................3............A... TÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN..............9..6.. 65 6...2... 60 6..............................3................2.................. 62 6.................. 62 6.......2............................ 66 6...4..........A..................................... AMBIENTE INTERNO DE EPSEL S.....4................................................................................................1...............................2.....2. 60 6....................................................................................................2....A.......2........................................2....2.................................3 DEFINICIÓN DE TÁCTICAS .............. 62 6.....................................3.2.................. 61 6........ ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA COMERCIAL...............2.................2............................. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN..........1...............3................................................9........................................................ TÁCTICAS RECURSOS HUMANOS...........9...................................6....................... 66 6................................ TÁCTICAS LOGÍSTICA......... ESTRATEGIAS................................3... 60 6.. 66 6..............57 6................................................ TÁCTICAS CONTABILIDAD................................................2............ ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.... TÁCTICAS DE GERENCIA ADMINISTRATIVA...................3.................2............ ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN............. VOCABULARIO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODA ANEXO D: INDICADORES ESTRATÉGICOS HISTÓRICOS Y PROYECTADOS ..........A........................5.........................6..................8........7.... 63 6.1 ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.........7..........2..... ESTRATEGIAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIÓN SANITARIA................ ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS................................3.......3..........................................................3.. TÁCTICAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIÓN SANITARIA..... ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA TÉCNICA..........................................2.......... ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA OPERACIONAL....................................................... EL MERCADO ACTUAL Y FUTURO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EL DESARROLLO FUTURO DE EPSEL S............. 61 6.............................................................1................. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...............      IMPACTO DE EPSEL S..................3......... ESTRATEGIAS DE INFORMÁTICA..... TÁCTICAS DE GERENCIA TÉCNICA ...............................3..3..........1...................... TÁCTICAS DE INFORMÁTICA. 53 6... 65 6..........A................... 63 6.............2......9................................... 66 6.......3......... TÁCTICAS DE TESORERÍA........................ 66 6.8..............3..9....................... 67 6...................2.............. 67 ANEXOS ANEXO A: LISTA DE PARTICIPANTES ANEXO B: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO ANÓNIMO EN EPSEL S..........................................2......... 65 6.............................53 6.........1........................ AMBIENTE EXTERNO DE EPSEL S.. 66 6..... 63 6...2 ESTRATEGIAS POR GERENCIAS...2..................................................................2.........................................................................................1 INDICADORES ESTRATÉGICOS..... y EL DESARROLLO PERSONAL ANEXO C: FLUJO LÓGICO DEL PROCESO................2.2..........................................3.................................... 57 6............................................................

es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus actividades enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:  Ley Orgánica de Municipalidades. aprobados por Resolución de Junta Empresarial Nº 00996-EMAPAL-PJE  Estructura Orgánica. integrando a las Municipalidades Distritales. Ley Nº 27972  Ley de la Actividad Empresarial del Estado. que fueron transferidos al Ministerio de Vivienda y Construcción. creándose el Sistema Nacional de Agua Potable y Alcantarillado –SENAPA En el año 1984. se aprueba el cambio de nombre de EMAPAL por el de EPSEL S. SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE.A. En el año 1960. . las acciones de SENAPA fueron transferidas a las Municipalidades Provinciales de Chiclayo. Ley Nº 24948  Ley General de Sociedades.1MARCO LEGAL EPSEL S. convirtiéndose en una empresa municipal el 06 de junio de 1994. DS Nº 007-2006-VIVIENDA  Estatutos de la Empresa. Ley Nº 26887  Ley General de Servicios de Saneamiento. En octubre de 1990. pasaron al Ministerio de Fomento y Obras Públicas hasta el año 1967. Lambayeque y Ferreñafe.A. encargada de administrar los servicios en Chiclayo y en veintitrés localidades del departamento. aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 09 de 15.5 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A. a cargo del Municipio.SITUACIÓN INSTITUCIONAL 1. se instaló la primera Junta General de Accionistas.J Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996. posteriormente el 03 de diciembre de 1996. 1. Ley Nº 26887 y su Reglamento  Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015.2BREVE RESEÑA HISTORICA INSTITUCIONAL Los servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operación en la ciudad de Chiclayo en el año 1930.12.2003 1. pasando a denominarse EMAPAL por Resolución de Junta Empresarial Nº 003-94-EMAPAL/P.

1. Sistema de recolección que comprende: Conexiones domiciliarias. que comprende: Captación. tiene como finalidad la prestación de los servicios de saneamiento. conexiones domiciliarias. tratamiento y conducción de agua tratada. redes y emisores.A. Sistema de distribución.A. III. EPSEL S. que los brinda a través de los siguientes servicios: IServicio de Agua Potable a.A. c. que comprende: Almacenamiento. . b. sistemas de letrinas y fosas. IIServicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial. a. unidades sanitarias y otros. piletas. almacenamiento y conducción de agua cruda. Sistemas de recolección de disposición de aguas de lluvia.6 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. sumideros. Sistema de tratamiento y disposición de las aguas servidas. redes de distribución y dispositivos de entrega al usuario. inclusive la medición.3- FINES DE EPSEL S.Servicios de disposición sanitaria de excretas. Sistema de producción. b.

Por su parte el país presenta déficit de infraestructura física que limita la integración de los mercados domésticos y la inserción de empresas . La brecha fiscal pasó de -2. En el mes de marzo de 2006 la economía peruana registró un crecimiento de 10. la pobreza en el Perú se redujo entre los años 2001 al 2005 de 54.5 %.7% en Impuestos y 9.8% y para el año 2006 se espera un crecimiento de alrededor de 5%.mayo 2006) llegó a 2. la inflación en el mes de mayo de 2006 bajó en 0.3% el año 2005.49 por ciento en tanto que la inflación anualizada (junio 2005 . que superó el valor registrado en el año 2004 de 4. este último continúa mostrando un claro dinamismo. Entre los primeros se encuentran los elevados costos de acceso al mercado. La inflación acumulada en los primeros cinco meses del año llegó a 1.1% a 18.3%.1% a 10.DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 2.0%. hace evidente la incapacidad del sistema formal para asimilar a una fuerza laboral que crece a una tasa de 2. se mantiene los niveles de pobreza de hace al menos tres décadas. La tasa de desempleo en el primer semestre del año 2005.8% en Manufactura La inflación a fines del 2005 fue de 1.5%.49%.1 Entorno nacional a) Situación de la economía peruana La tasa de crecimiento del PBI en el año 2005 llegó a 6.7% principalmente como consecuencia del mayor dinamismo del sector de pesca con 38. mientras la pobreza extrema se redujo de 24. ineficiencia del Poder Judicial y legislación laboral. creció de 10.3% a 49. al año 2005 no se recupera los niveles de ingreso del año 1975.23 por ciento. el menor valor en los últimos tres años. destacando el crecimiento de 15. El desarrollo económico del país está restringido por factores que afectan el clima de inversión y por la infraestructura inadecuada que a su vez limita la productividad de los factores de producción. registraron avances. Sin embargo. que a su vez redundan en la existencia de un sector informal que proporciona empleo a casi el 60% de los ocupados en el país.2% y construcción con 20. 14. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL 2.53 con respecto al mes de abril de 2006.1%.2%.1.A.6% en Comercio. llevan a concluir que esta recuperación es modesta. El resto de sectores productivos.1. muestran una tendencia positiva y se estima que para el año 2006 sea de -0.3% en el año 2002 a -0.7 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.9% al año (325 mil personas). 2.

8 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. sobre todo en el sector de saneamiento. Preocupa sin embargo. se cuentan con condiciones internas que aseguran el crecimiento sostenido en los próximos años a un nivel de 5.25%. con niveles mínimos de déficit fiscal. exportaciones y fuente de divisas. el nivel de desempleo. b) Perspectivas El fortalecimiento de la demanda de las economías norteamericana y japonesa podría sostener el precio de las materias primas y metales en los niveles actuales. el incremento del precio del petróleo por su influencia en el incremento de los precios de combustibles y derivados. las presiones de sectores sociales por mayores ingresos. como referencia el costo logístico en el Perú representa 34% del valor del producto y en países industrializados.619 millones. el nivel de eficiencia del Poder Judicial. el nivel de corrupción imperante y que se mantengan las condiciones que impidan un mayor nivel de inversión. Dada la importancia de la producción minera en el crecimiento económico. Sin embargo preocupa entre otros aspectos. el centralismo. además se estima que a fines del mes de junio de este año subirá a 5.A. Por otra parte.3% para el período 2007-2009. Aunque la situación económica del país es lo suficientemente sólida para confiar que el impacto de dicha medida no sea recesivo.183 millones. El déficit en infraestructura calculado al año 2004 es de US$ 30. el déficit de infraestructura física que existe. la elevación de la tasa de interés de los fondos federales a 5. es de 10%. la calidad de salud y educación. En el caso del sector de saneamiento se requiere una inversión de US$ 4. el cómo hacer para llegar el beneficio del crecimiento económico a los sectores menos favorecidos.5%. sin duda existe el riesgo que dicha medida condicione el sesgo de la política monetaria peruana ante un posible reajuste de las divisas latinoamericanas. las perspectivas son favorables. propiciando incluso un ligero alza. nacionales en el mercado global.00% en el mes de mayo del año 2006 condiciona las perspectivas de evolución de la economía peruana. con niveles estimados de inflación anual del 2. todos estos aspectos constituyen un reto que debe ser atendido por el nuevo gobierno. el nivel de pobreza existente y en especial de la pobreza extrema. c) Conclusiones del Entorno General Las condiciones económicas internacionales se presentan favorables para el país. como en ocasiones anteriores. .

1.560 habitantes.078. que son los destinos preferidos por los Lambayecanos.2 Entorno Regional a) Aspectos demográfico y social De los resultados de los censos definitivos del año 2005. con una crecimiento poblacional de 2. se ha determinado que la población de la región de Lambayeque ascendió a 1´090. se estimaba que tenía una tasa de crecimiento poblacional del 2.0%). vale destacar que el saldo migratorio en ese mismo período intercensal es positivo en el caso de Cajamarca con 16. La población estimada al 2002 de la provincia de Chiclayo era de 701. muestra un desplazamiento migratorio de orientación rural a urbana y de sierra a costa.008 y Loreto con 382.094 habitantes durante el periodo intercensal 1981-1993.9 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. La ciudad de Chiclayo.5% anual (por encima del promedio nacional de 2. esa es la población que elige Lambayeque como nueva residencia.222. esto es un promedio de 13. Tumbes 2. 400 habitantes. que determina un leve incremento con relación a los valores registrados año 1996 Las principales actividades económicas de la región Lambayeque son la industria manufacturera. La Libertad 2. que es menor a la población total estimada para el año 2002 de 1´121. significa que en 65 años la población de la región aumentó en 897. Lima y Callao.809 habitantes más por año.6% b) Entorno Macroeconómico Lambayeque contribuye en 3. Piura y Amazonas y se establece principalmente en la provincia de Chiclayo.01% de la población nacional y si relacionamos este dato con la población del año 1990 de 902. 2. La migración determina un saldo migratorio negativo de 1. Amazonas con 2.842 habitantes.320 y Ancash 671.450 habitantes.1% del PBI Nacional. Piura con 2. el comercio y la agricultura. Sin embargo. Al año 2000 el PBI per cápita de la región registra un proceso de recuperación. De otro lado el saldo migración es negativo en Lima y Callao con 17. Este valor del 2005 representa el 4. que aportan el 72% al Producto Bruto .364. siendo la ciudad de Chiclayo la de mayor atracción poblacional de la región y en la costa norte del país.568.A.200 habitantes representando el 68% del total de la población de la Región. El 79% de la población que llega a Lambayeque provienen de Cajamarca.

A. En ese mes se tuvieron arribos por 31. papa.88% del total de plazas-camas a nivel nacional como referencia La Libertad posee el 3. que en conjunto representan 70. Entre los que subieron están caña de azúcar 9%. mango 15% y camote 59%. un valor de 29%. maíz amiláceo. camote 70% y maíz amiláceo 12%. algodón rama. . predominando la agricultura y 19% se dedica a actividades secundarias. el sub sector agrícola cayó en 4% en relación con el mismo período del año 2005.206. 27% se dedican a las actividades primarias. Mientras que en Chiclayo predomina la actividad terciaria en 64% y la secundaria en 23%. sobre todo en comercio. en las provincias de Ferreñafe y Lambayeque predomina la agricultura en 62 y 59% respectivamente y la actividad terciaria registra en ambos casos.136.10 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. de los cuales nacionales fueron 29.33 y extranjeros a 1.61% en 2001. La región de Lambayeque al mes de marzo de 2006 posee el 1.62 días. maíz duro amarillo.34 días. papa 571%. yuca. mango. Sin embargo entre enero-marzo 2006. maíz choclo. alfalfa 28%.57%. Interno regional. en Lambayeque las actividades del sector terciario ocupan al 54% de la PEA. limón sútil 5%.930 y extranjeros 1. se evidencian diferencias. con arribos nacionales con 1. en los últimos cinco años solo ha incrementado en 0. Entre los productos que disminuyeron estuvieron arroz con 40%. con un valor de 1. según en Valor de la Producción del Sub sector Agrícola en la región. Sin embargo cuando esta composición se compara entre Chiclayo y las provincias de Lambayeque y Ferreñafe. En el año 2005. alfalfa. limón sútil. Con relación a las actividades económicas y la PEA.4% del Valor de la Producción de dicho Sub sector. los principales productos son arroz cáscara. caña de azúcar. La región de Lambayeque. El Valor de Producción Agropecuaria en la región creció en 9% en el mes de marzo de 2006 en relación con el mismo mes del año pasado. al mismo tiempo son los sectores que absorben al mayor porcentaje de la Población Económicamente Activa Ocupada. sin embargo. la crisis económica de los años anteriores ha ocasionado la contracción de la oferta laboral. el sub sector agrícola creció en 21% y el pecuario disminuyó en 6%. maíz duro amarillo 33%. Al mes de marzo del 2006 el tiempo de permanencia promedio en la región es de 1.27 puntos porcentuales. camote.

sobretodo en lo que a provisión de servicios de saneamiento se refiere. Si bien los beneficios de los elementos impulsadores señalados anteriormente. La política de incentivo al turismo constituye uno de los ejes impulsadores. siendo importante sentar desde ya las bases compatibles con el crecimiento y dinámica poblacional. que tiene como principal objetivo la regularización del riego. será beneficiada con el proceso de articulación que generara el Corredor Interoceánico Nor Oriental. La inversión privada en el sector pesquero. la recuperación de áreas agrícolas con problemas de salinidad y /o mal drenaje y el aprovechamiento hidroenergético.11 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. disminuyendo aquellos con alto consumo de agua y comercialización interna por otros con menor demanda hídrica y de comercialización externa. así como construir infraestructura de embarque y desembarque. podrá dotar del impulso requerido. hay efectos inmediatos que se desprende de la implementación de las mismas. que de persistir aumentaran la crisis económica de la población. factor que dinamiza la economía de la zona y de sus agentes receptores. . siendo el Puerto Eten el punto final del Corredor Bioceánico Perú-Brasil. así como la promoción de atractivos y los circuitos turísticos. debe ser considerada para todo tipo de proyecto de envergadura macro regional. Las características productivas actuales de la agricultura en el departamento.A. El sistema hidráulico Tinajones. generados por la presencia de inversión publica o privada. necesitándose incrementar y modernizar los niveles tecnológicos empleados. de ahí que se este concibiendo un Programa de sustitución de cultivos. restaurantes y hospedajes. principalmente el de las comunicaciones ya sean terrestres. agua y clima. vías de acceso. aéreas e incluso marítimas. Lo anterior. originan un uso inadecuado de los factores de producción: tierra. conjuntamente con la política de promoción y de ejecución de proyectos de irrigación como Olmos. permitirá garantizar volúmenes de producción y comercialización que justifican la implementación de un terminal marítimo en la zona. como "centro" del norte del Perú. por su ubicación geográfica. pero necesita reforzase el mejoramiento de la infraestructura de apoyo: saneamiento básico. Complementariamente Chiclayo. se avizoran a un mediano plazo. el mejoramiento de los sistemas de distribución del agua de riego. c) Conclusiones del Entorno Regional Lambayeque. económica y social a generarse.

las cuales atienden 17. El Plan Nacional del Sector de Saneamiento es un marco de orientación para integrar y armonizar las acciones de los diversos agentes que intervienen el desarrollo del Sector. EPS GRAU S. de las cuales 45 son las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. estrategias. fiscalizar. SEDALIB S. elaborado por el ente rector que contiene los objetivos.000 conexiones de agua potable.435 conexiones se encuentra SEDAPAL.1) Gestión de los Servicios Cobertura de Agua Potable La cobertura promedio en las EPS es de 81%. sancionar y resolver controversias y reclamos de los usuarios de acuerdo con los alcances y limitaciones establecidas en la ley. las EPS Grandes han registrado un valor de 82% y en el año 2005 EPSEL S. a corto. Como ente regulador del sector esta la SUNASS. reconocidas por la SUNASS. que prestan los servicios de agua potable y alcantarillado en los distintos departamentos del Perú.000 a 10. (Arequipa). b) Resultados de las EPS b. se publicó el “Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015”. existe una distorsión en el estimado de población. así como los programas.1. se tiene 23 EPS. En marzo del año 2006.3 Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento a) Aspectos generales del Sector Al año 2004 en el sector existen 54 EPS. (Lambayeque). normar. que será corregida por la Oficina de Planificación. 2.A.A. Las EPS Medianas son aquellas comprendidas entre 10 y 40 mil conexiones totales de agua potable.166 miles de habitantes. Hay que anotar que en este último resultado. que determinaría un nivel mayor en ese indicador y que reflejaría la situación actual. mediano y largo plazo. metas y políticas para el desarrollo de dicho sector. se tiene un total de 21 EPS y dentro de las EPS Pequeñas.A. (Piura). Destacando por su cobertura que supera 1`051. (La Libertad) y EPSEL S. regular. cuyas funciones son supervisar.A. Entre las EPS Grandes (de 40 a 200 mil conexiones totales de agua potable) se tienen un total de 9 EPS. con diferencias notables en cuanto a la cobertura de servicios y resultados de gestión.12 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. . aquellas de 1. destacando SEDAPAR S. inversiones y fuentes de financiamiento.A. de 64%.A.

se aplica la misma observación indicada en la cobertura de agua potable. Es necesario indicar la variabilidad de este indicador tanto a nivel de las EPS. tiene un crecimiento lento y sólo el 20% de las aguas residuales son tratadas. se encuentra cerca del promedio nacional con 16. Al año 2004 el . al finalizar el 2005. inferior al promedio nacional.A.75 horas. Continuidad del Servicio de Agua Durante los últimos años se ha elevado el nivel promedio de continuidad. En EPSEL S. Producción Unitaria La producción unitaria muestra tendencia ascendente a nivel de las EPS. de 58%. En el año 2005EPSEL S. se encuentra en un promedio de 98% a nivel de las EPS. el indicador de EPSEL S. registra un valor de 81%.A.A. Sin embargo hay que considerar que éstos son valores que superan el promedio de empresas latioamericanas e incluyen elevados niveles de pérdidas técnicas y comerciales. otras de 4 horas y dentro de ellas.A. las EPS Grandes han registrado un valor de 68% y en el año 2005 EPSEL S. las EPS tienen en promedio a 17 horas al día y el promedio en las EPS Grandes es de 15 horas. Presencia de Cloro Residual La presencia de cloro residual. por su alto impacto ambiental. EPSEL S. la producción unitaria fue de 271 litros por habitante por día. Agua no Facturada El agua no facturada encuentra sus factores determinantes en las pérdidas operativas y en la distribución por la obsolescencia y mantenimiento de la infraestructura. registrando en el 2005 un valor promedio de 291 litros por habitante por día. así como en las pérdidas comerciales por el bajo nivel de micromedición.A. obtenido en el año 2005 es de 100% Tratamiento de Aguas Residuales El tratamiento de las aguas residuales si bien es parte de los objetivos de las EPS. como indicador de la calidad de agua. Cobertura de Alcantarillado La cobertura promedio en las EPS es de 68%. tienen sus localidades distintos promedios.A. con algunas que registran una continuidad de 24 horas.A.13 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Para el caso del valor obtenido por EPSEL S.

14 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. sin embargo EPSEL S. b.74 personas x mil conexiones.A.A. Tarifa Media En cuanto a la tarifa media.A. las EPS Grandes tienen un promedio de S/ 1.A. mientras que el promedio en las EPS es de 2. por debajo de ambos promedios con S/ 1. promedio en las EPS fue de 43%.A. tiene un nivel de 11.04 para el año 2005.8 meses.29 por m3. las EPS Grandes de 83%.A.2) Indicadores Financieros Morosidad En cuanto al promedio de morosidad de las EPS es de 5 meses mientras en las EPS Grandes se encuentran encima del promedio con 8 meses. por debajo del promedio de las EPS Grandes que fue de 49%.. mientras que en EPSEL S. sin variación desde el año 2002.. que muestra el porcentaje de los ingresos operativos de los costos operativos. a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%. logró 42% en el 2005. obtuvo 73% en el año 2005. c. sólo ha logrado una micromedición de 15% en el año 2005. que posee durante el año 2005 fue de 5.A. el promedio en las EPS es de S/ 1. en las EPS Grandes es de 41%.30 por m3 y específicamente EPSEL S. Relación de Trabajo La relación de trabajo. mientras que EPSEL S. los niveles de eficiencia del personal de EPSEL S. mientras que en EPSEL S.83 personas por 1000 conexiones de agua potable. Conexiones Activas Este indicador a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%. las EPS Grandes de 79%. Micromedición La micromedición en las EPS fue de 54%.A. Conclusiones del Sector de Saneamiento Uno de los temas críticos para las empresas prestadoras de servicios de saneamiento es conseguir fuentes de financiamiento de la inversión para realizar las obras de gran . mientras que EPSEL S. Trabajadores por mil conexiones En cuanto a la eficiencia administrativa se tiene que.95 y el de las grandes empresas es de 4.. obtuvo 84% en el año 2005.

pasará por la elaboración de los Planes Maestros Optimizados según lo propuesto por la SUNASS. las expectativas de apreciar cómo se desarrollarán las actividades en esas localidades.15 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. que requieren esfuerzos e inversión para reducir las brechas de esos indicadores con niveles conseguidos por empresas de Latinoamérica. Los principales indicadores de gestión de las EPS muestran oportunidades de mejoras. Un aspecto crítico en las EPS es el nivel de actualización y especialización de su personal. en algunas EPS tienen un mayor grado de interferencia. a la fecha quedan esfuerzos por realizar. hacia soluciones a los problemas de las EPS. este organismo no promueva las estrategias que dinamicen al Sector. El papel de la Dirección Nacional de Saneamiento en relación con las EPS ha sido casi desapercibido sin mayor transcendencia. hacen que en Sector por un lado se hayan presentado las protestas a esos esfuerzos y por otro lado. reducen la capacidad de tomar financiamiento. Por su lado. que aunada a la escasa oferta de préstamos de mediano y largo plazo. El hecho de haberse concesionado los servicios en Tumbes y estar en camino el proceso de Piura y Paita. como promover el Sistema Nacional del Capacitación del Sector de Saneamiento.A. contradictoriamente las EPS cada vez dedican menos recursos a los esfuerzos de mejorar el talento humano en sus organizaciones. con marco legal . En muchos casos las delicadas situaciones financieras de corto plazo. situación que se espera se mejore en los próximos años. A la fecha. el nuevo gobierno ha planteado entre las ideas para el sector es el Programa Agua para todos. configuran una situación difícil. envergadura y la ampliación de la cobertura. Cabe destacar los esfuerzos que se realizan a través de la Asociación Nacional de Empresas de Saneamiento ANEPSSA para una mayor presencia en el sector. Un aspecto que siempre está presente en la gestión de las EPS es la intervención política en determinadas decisiones que ejercen las Juntas de Accionistas y los miembros del directorio. El incremento de las tarifas embalsadas por muchos años. salvo los aporte de la cooperación financiera extranjera.

Se tiene que reconocer que los esfuerzos del actual Gobierno que finaliza su gestión. debido a que no reciben ningún tipo de beneficio. En dicho Plan se plantean seis objetivos estratégicos de largo plazo priorizados al 2010.. Como política del OE1 se ha definido “Incremento de la cobertura de los servicios de saneamiento básico” y se han planteado dos estrategias: • • Incorporando mayores servicios de agua potable y alcantarillado a la red pública en áreas urbano marginales a cargo de EPSEL S. OE 5: Proteger. Conservar y Mejorar el Medio Ambiente. en alianza estratégica con las instituciones de promoción al desarrollo: organizaciones no gubernamentales y la cooperación internacional . como son los colegios profesionales.1. ha estado orientado en especial a impulsar al sector de Vivienda.16 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A. a la fecha no se ha constituido en el organismo regulador que se requiere. en ocasiones ha tenido discrepancias con el ente rector. En muchas EPS cuestionan el papel desempeñado y hay propuestas en el sentido de dejar de aportar a ese regulador.A.4 Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento El Gobierno Regional de Lambayeque cuenta con un Plan Desarrollo Regional Concertado Lambayeque 2010. Hay dos de ellos que están relacionados directamente con los servicios de saneamiento.” y el Objetivo Estratégico 5. además se requiere que los cargos gerenciales sean cubiertos mediante concurso público. entre otras medidas. La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS. el Objetivo Estratégico 1. entre otros aspectos y la publicación del Plan de Saneamiento 2006-2015 que deberá ser validado por el nuevo Gobierno. propicio. con participación de instituciones organizadas de la sociedad. Cabe destacar los cambios en la Ley de Saneamiento. 2. que ha tenido una labor más sancionador.A. Impulsando proyectos de saneamiento básico (agua y alcantarillado) por parte del gobierno regional y gobiernos locales en áreas urbanas y rurales que no son atendidas por EPSEL S. entre los que está mayor tiempo de vigencia de los Directorios. En el marco legal se requiere cambios en la composición de los Directorios. OE 1 “Mejorar las condiciones de vida de la población regional con énfasis en los sectores vulnerables desde una perspectiva de igualdad de oportunidades y equidad de género. que ha sido elaborado el año 2004.

Impulsar el tratamiento de residuos industriales. Además el OE1 tiene como resultados estratégicos para el año 2006. considera en Saneamiento Básico: • • • Construcción de sistemas de agua potable y alcantarillado en áreas urbano marginal y rural. Las viviendas con alcantarillado conectadas a la red pública se incrementó de 50 al 70% El OE 1 además se divide en nueve objetivos estratégicos de mediano plazo al año 2006 y en el número 4 figura “Ampliar la cobertura del servicio de saneamiento básico y vivienda.143.857. se ha definido el resultado estratégico al 2006 “Todos los sistemas de alcantarillado cuentan con plantas de tratamiento de aguas servidas. que están relacionados con los Servicios de Saneamiento: • • Las viviendas con conexión de agua a la red pública se han incrementado de 61% al 80%. .A. clasificación y eliminación de la basura. Conservar y Mejorar el Medio Ambiente. El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los Proyectos Sociales y Lucha contra la Pobreza. Construcción de drenaje fluvial en principales ciudades. plantea el Programa de Saneamiento Básico Regional con un costo estimado de US$ 2.17 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.” El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los proyectos estratégicos de impacto regional. Tratamiento metropolitano del sistema de recojo.” El Objetivo Estratégico 5 OE 5: Proteger. el cual considera las siguientes metas: • • • Instalación red de agua rural y urbano marginal Instalación red de desagüe rural y urbano marginal Perforación de pozos tubulares/semi tubulares para consumo humano. Como parte del OE5. dentro del Proyecto Sociales. tiene como política: “Impulso al tratamiento de los residuos sólidos y líquidos” con dos estrategias: • • Impulsar la ejecución de proyectos de construcción de pozos de oxidación y rellenos de residuos sólidos.

• Establecer las condiciones para el desarrollo urbano equilibrado y sostenible. económica social y equipamiento de los centros poblados y áreas de influencia .) • Rehabilitación y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento en área urbana. propiciando el ordenamiento.A. fomentando la participación de las organizaciones de la sociedad civil y de las iniciativas privadas.” Y como objetivos ha definido: • Articular el espacio regional mediante una propuesta de ordenamiento territorial que configure un sistema urbano regional y cree las condiciones para el fortalecimiento y consolidación de los centros poblados.000M3) en zonas rurales y urbanos marginales (Convenio con EPSEL S. • Fomentar la iniciativa e inversión privada y la participación de las organizaciones de la sociedad civil. conservación. dotación suficiente de equipamiento e infraestructura urbana. rehabilitación o mejoramiento de servicio de agua potable y alcantarillado en el área rural y urbano marginal (Convenio con EPSEL S. actuando como una fuerza motriz del crecimiento económico. la mayoría de los centros de población urbana y rural brindan condiciones básicas para el desarrollo de la vida humana.18 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. mantenimiento y protección de los centros poblados y sus áreas de influencias en condiciones ambientales adecuadas y sostenibles. Igualmente. crecimiento.A. • Rehabilitación y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento rural o de pequeñas ciudades. con adecuados marcos e instancias de gestión y control de la calidad ambiental. en la expansión de la cobertura de la infraestructura de servicios básicos. 25 Obras de interés social consistente en la ampliación.” Y como visión ha definido ” Lambayeque cuenta con un sistema urbano regional jerarquizado.) El Gobierno Regional cuenta con una Dirección Regional de Vivienda y Saneamiento que ha definido como misión “Vivienda tiene como misión mejorar las condiciones de la vida de la población facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios básicos. que se plasman en la existencia de viviendas adecuadas para todos. conformado por un área metropolitana principal. reducidos niveles de contaminación y altos niveles de integración y cohesión social.A. que facilitan la organización de las actividades productivas y de servicio así como la complementación de las actividades económicas primarias. abastecimiento de agua potable (Vol=25. ciudades intermedias y menores.

El papel de la región no solo debe ser en promover obras de saneamiento. su participación en el Sector no ha sido preponderante. en especial los niveles de coordinación con EPSEL S. 5% es afirmada. entre otras.Oyotún. Mocupe – Cayaltí . y 20% son vías sin afirmar. Conclusión del papel del Gobierno Regional en el Sector de Saneamiento Se puede concluir que si bien en el Gobierno Regional cuenta como parte de sus objetivos y estrategias. Más aún cuando se requieren fuentes de financiamiento para realizar obras de envergadura en la infraestructura sanitaria. en especial la que no tiene acceso a los servicios y que son al mismo tiempo la de menores recursos y en situación de pobreza. Las carreteras de categoría regional en su mayoría necesitan de rehabilitación y mejoramiento del asfaltado: Pimentel – Chiclayo – Chongoyape. de manera proactiva. Ferreñafe – Batangrande – Incahuasi.A. de convocar esfuerzos para mejorar los Servicios de Saneamiento y coordinar con la empresa prestadora de servicios de la región. Todo lo anterior constituye una oportunidad que debe promover EPSEL S. Cabe mencionar que en esta Dirección se han realizado diagnóstico de vivienda y saneamiento. en beneficio de la población de la Región. de Agua Potable. de los cuales el 33% se encuentran asfaltadas. 42% son trochas carrozables.A. Transportes La red vial departamental es de 2. .A. del Servicio de Alcantarillado y diagnóstico de saneamiento de agua y saneamiento de la Región Lambayeque donde se hace énfasis información de EPSEL S.225. Un Sector tan importante como el de Saneamiento no se puede desarrollarse sin la participación activa de los principales actores. entre otro. han sido mínimos y no han estado orientados a establecer un Plan Concertado Regional en Saneamiento.19 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Esta Dirección también ha formulado una propuesta para la capitalización y de regionalización de la deuda de FONAVI en Lambayeque. de una serie de actividades relacionadas a los Servicios de Saneamiento Básico y que cuenta con una Dirección Regional de Vivienda y Saneamiento. para atender la problemática de los Servicios.2 Km.A. requiere constituirse en promotor de obras de envergadura.

registra un crecimiento vegetativo de 3. la Región de Lambayeque cuenta con cinco universidades como la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de mayor antigüedad. son provisionales como los de Reque.6% y la secundaria de 5. superior al promedio nacional de 50% según datos del INEI y UNICEF. Además existen variados Institutos Tecnológicos. .0.20 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Cascajal. sin embargo se encuentran abandonadas y sufren interrupciones todos los años que perjudican a las poblaciones mas alejadas. Universidad Señor de Sipán.2%.5 a 6.7 a 6. Los puentes estratégicos del sistema vial nacional y regional afectados por el fenómeno “El Niño” del año 1998. SENATI. el porcentaje de desaprobados en primaria ha disminuido de 7. SENATI a especialistas en mecánica automotriz y de producción. A nivel de educación superior.2%. sin embargo se ha registrado en ambos casos un incremento de la deserción. el resto de universidades se ubican en la provincia de Chiclayo. A excepción de la Universidad Pedro Ruiz Gallo que se ubica en la provincia de Lambayeque.9 a 5. Saltur. Educación La población en edad escolar de Lambayeque representa 4% de la población escolar nacional con 369.194 alumnos/año. la Universidad de Chiclayo. SENCICO. La tasa de escolaridad entre 1985 y 1997 se incrementó de 59 a 73%.5 a 5. en los años 2001 y 2002. Las carreteras vecinales representa 72% de la red vial y son las que integran centros de producción con los centros de consumo. La educación en la niñez y adolescencia alcanza un nivel de desarrollo medio de 57%. siendo IDAL.6% promedio anual. Universidad Particular San Martín de Porres.A. Entre los años 1988 a 2002. además la deserción escolar primaria ha bajado de 6. Universidad Santo Toribio de Mogrovejo. Motupe. que recientemente inauguró su local en Chiclayo. SENCICO forma a técnicos en gasfitería. con 10. los más importantes en la región.730 alumnos. entre otros y no se cuenta con presupuestos para su construcción definitiva. así mismo solo esta universidad es nacional. en secundaria de 9.

Comunicaciones Lambayeque cuenta con un buen nivel de cobertura de telefonía y presencia de Internet que mejoran el acceso de los usuarios a la comunicación e información. • El nivel de educación en la región requiere ser mejorado.21 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Se requiere mejorar infraestructura en apoyo al turismo y los servicios de saneamiento tienen en este esfuerzo.A. dentro de un esfuerzo nacional.418 usuarios entre los años 1998 y 2000. tienen un papel importante.5 líneas distribuidas por cada kilómetro cuadrado. En el año 2000 existían 61. En Lambayeque existen 4. . todo ello puede ser un indicio de la calidad ofrecida en este servicio. Además en ese mismo período crecieron el número de discotecas de 8 a 38 Conclusiones de aspectos de Transportes. de las cuales el 81% eran de la categoría de Abonados (en total 49.484 líneas) El número de clientes del servicio de televisión por cable se ha incrementado 1. Entre los años 1990 a 1999. los restaurantes crecieron de 412 a 693. Comunicaciones e infraestructura de apoyo al turismo • Se requiere mejorar la infraestructura de transportes de manera de facilitar la comunicación. traslado de pobladores y transporte de productos a los mercados de consumo. • • La región cuenta con un nivel adecuado de comunicaciones y acceso al Internet.056 líneas telefónicas instaladas. de manera de formar a jóvenes con capacidades y habilidades orientados a las nuevas exigencias del mercado laboral. Educación. ha disminuido los restaurantes de 3 tenedores y predominan los de un tenedor y no clasificados. Además durante los años 1993 y 1998 las estaciones de radio.731 a 6.5 líneas de abonados por cada 100 habitantes y 3. sin embargo no se cuentan con restaurantes de 4 tenedores. en especial las de difusión sonora se incrementaron en 10% y las estaciones de televisión (transmisoras y retransmisoras) crecieron en 50% Infraestructura de apoyo al Turismo Los establecimientos de hospedaje y restaurantes crecieron de 65 a 143 entre los años 1991 y 2001.

entre otros.1 Entorno específico a la EPS Evaluación del Poder de Negociación de Proveedores Proveedores de recursos hídricos EPSEL S. En cuanto a los gastos de servicios se tiene un gasto de S/ 4’745. precio y oportunidad. . lo que no sucede en el caso del servicio telefónico. Considerando que las compras se efectúan bajo la Ley de Contrataciones y Adquisiciones. por ser de uso público no representan costos significativos para la empresa. tarifas por servicios básicos.A. combustibles y lubricantes.306. se abastece de agua proveniente de dos fuentes: superficiales en 75% y subterráneas con 25% aproximadamente. Las aguas superficiales son adquiridas al Ministerio de Agricultura y tiene como fuente principal de captación el Reservorio Tinajones. los requisitos impuestos por el nuevo Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones. no queda margen para las negociaciones directas con los proveedores. pero dada la gran cantidad de ofertantes se tiene la posibilidad de elegir los bienes y servicios más convenientes en cuanto a calidad. comprendiendo la compra de insumos y suministros. al ser un rubro monopólico.. Sin embargo. En el caso del agua proveniente del subsuelo es extraída de los 37 pozos propios.A. Con relación a las aguas superficiales. viene restando oportunidad. no entrando en ningún tipo de negociación. 2. a. sobre todo cuando se trata de adquisiciones para cubrir situaciones de emergencia.22 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. En el caso de los servicios públicos como energía eléctrica. Una situación que afecta la relación con los proveedores de bienes y servicios es limitaciones para cumplir con sus pagos.907 comprendiendo gastos de transporte y financiamiento. por la situación económica financiera que se tiene. alquileres. dificultando la pronta atención.5 a. a.2 Proveedores de Bienes y Servicios Durante el año 2004 se efectuaron gastos por la adquisición de bienes por un valor de S/ 3’317. que al existir varias operadoras se ha elegido la que brinda las mejores alternativas para la empresa.1. no da margen a negociación. Esto determina no poder negociar mejores condiciones de pago y pone en una desventaja en la negociación con los proveedores. mantenimiento y reparación.

Debido a su gran infraestructura.A. implementación del laboratorio. así como la existencia de cuatro universidades en la localidad con carreras profesionales relacionadas con los procesos de producción. la gran oferta de profesionales en el ámbito nacional. además de los créditos de la banca comercial peruana. Para mitigar esta situación se han firmado convenio con instituciones tales como A Trabajar Urbano y Municipios.23 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. administración. sobre todo para obras de envergadura y que su posición financiera actual. la empresa podría estar en condiciones de acceder a la banca nacional para la obtención de créditos. así como del Estado Peruano. Es momento de revisar el concepto de contribuciones reembolsables con la población de manera de adelantar ciertas ampliaciones de redes. contable y financiera. programa a Trabajar Urbano. la población entre otros. los requerimientos de inversiones para ampliar la cobertura del mercado y la difícil situación económica financiera por la que atraviesa EPSEL S. a.3 Proveedores de Fondos Considerando la antigüedad de la infraestructura.4 Proveedores de Recursos Humanos Los altos niveles de desempleo. Los fondos en los últimos años han estado determinados por líneas de financiamiento de países extranjeros como Francia y Alemania (que han permitido concretizar obras importantes como la nueva planta de tratamiento de agua potable. pero que sean pagadas a la población según lo contempla la ley de saneamiento.A. la grave situación de la cartera de cuentas por cobrar comerciales. entre otras obras). ofrecen las condiciones de recursos humanos idóneos en la región. Pero siempre queda por financiar las obras de mayor envergadura y hay que tomar en cuenta que no se está cumpliendo con el pago del préstamo del Gobierno Francés. por el elevado nivel de pasivos corrientes. no le permiten acceder a nuevos créditos y lo que queda es promover la participación de agentes financiadores como el Municipio. Concluimos que la EPS tiene un bajo poder negociación con proveedores de fondos. . a. limita el poder de negociación ante los proveedores de líneas de financiamiento de la banca privada.

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Es preciso indicar que en el ámbito departamental, no existe oferta de profesionales especializados en saneamiento, debido a la carencia de instituciones educativas de nivel superior en temas hídricos., situación que es similar a nivel nacional Pero la importancia de la empresa en el ámbito nacional, permite atraer personal capacitado de distintas partes del país, pero una seria limitación es la referida al nivel de remuneración que se le ofrece y la escasa oportunidad de capacitación y desarrollo de personal que se tiene en la empresa. Por lo tanto, mejorará el nivel de negociación de la empresa en este aspecto cuando se revise la estructura salarial, se desarrollen programas de capacitación y para el desarrollo de personal. Por lo tanto es bajo el nivel de negociación con los proveedores recursos humanos. a.5 Proveedores de Normas

El principal proveedor de normas es la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento –SUNASS- que regula a EPSEL S.A. y a las demás empresas del sector, proponiendo las políticas relativas a la prestación del servicios, el sistema tarifario y la promoción del desarrollo de las entidades prestadoras; siguiéndole el Ministerio de Economía y Finanzas, a través de las directivas que regulan la gestión presupuestal y el Sistema Nacional de Inversión Pública –SNIP- que norma el proceso de inversión en sus tres fases: preinversión, inversión y post inversión. Teniendo en cuenta estos aspectos, se concluye que EPSEL S.A no posee un mayor poder de negociación en el ámbito legal y técnico normativo. b) Evaluación del Poder de Negociación de Clientes Los clientes de la EPS son principalmente de la categoría doméstica, sin embargo los comerciales e industriales representan una parte importante de la facturación de la EPS. La EPS depende principalmente de los recursos que recauda. Hay mayor información por parte de los clientes sobre normas del aplicables al sector y derechos. Está definido el sistema reclamos, con intervención de SUNASS como última instancia, donde las EPS en general no tienen una buena posición, se entiende que el usuario es el desprotegido y que la empresa hace uso de su posición monopólica. Un aspecto a considerar en el caso de los clientes industriales es la calidad de los efluentes que entregan a las redes, que supera los parámetros de diseño en caso de

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las EPS con sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los años 60 y solo existen ordenanzas que se refieren al respecto. Hay ciertas organizaciones en los usuarios del servicio, asociaciones, en algunos casos los comités de defensa, toman partido en temas relacionadas con los servicios de saneamiento. Se aprecia al sector de saneamiento como uno de los que no se ha ajustado, en los cuales no debe haber incremento de tarifas. En donde se encuentra cierta coincidencia es el la oposición al las diversas modalidades de participación del sector privado en especial con la posibilidad de concesionar la empresa. Un aspecto en el cual hay que reforzar en la concientización del usuario, orientado al buen uso de los servicios de agua potable y alcantarillado y al pago oportuno de las tarifas. Si entendemos a la Educación Sanitaria como un elemento clave en la comercialización de los servicios y en reducir los costos de mantener y operar los sistemas, esos determinará que se dediquen los recursos que requiere esa importante función. Se puede concluir que el poder de negociación de los clientes con relación a la empresa es medio.

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2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA

2.1 FORTALEZAS • La calidad del Agua Potable cumple con los estándares señalados por la OMS (ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD) Nacional de Servicios de Saneamiento). • • • Solidez y respaldo patrimonial. Alto volumen de aguas residuales tratadas Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atención de las actividades técnicas. • Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el servicio de agua potable. • • Alto nivel de operación de Estaciones de Bombeo con energía eléctrica. Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite cumplir con las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y Alcantarillado. • Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo (Mantenimiento de redes). • Suministro de agua segura y SUNASS (Superintendencia

2.2 OPORTUNIDADES • • Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales Actual política del Gobierno en el Desarrollo del Sector Construcción para Viviendas uni y multifamiliares, así como locales comerciales con financiamiento bancario. • Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las aguas residuales. • Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO que brindan capacitación técnica en saneamiento básico.

• Puesta en marcha de Proyectos Regionales. Italo – Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras. . ANEPSSA como posibilidad de asistencia técnica en el sistema comercial Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de análisis de agua. por laboratorio especializado. de • • • Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios. como Olmos y otros. 2. Carencia de control de desagües no domésticos. asistencia técnica capacitación especializada del personal profesional de la empresa. Comisión Ambiental Regional (CAR) y CONAM. No se cuenta con catastro técnico y comercial actualizado. promovidos por la DNS SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboración del PMO y ha establecido un cronograma de presentación. que mejorarían la capacidad económica de la población departamental. Insuficiente nivel de macro y micro medición Alto nivel de morosidad. Déficit de cobertura de agua potable Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %. y en la • Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten alianzas estratégicas. • Cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas Educación Sanitaria (EDUSAN).27 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. • Apertura con organizaciones ambientales regionales. a favor del sector de saneamiento.A. • • • Inversión en la Región de Lambayeque en Saneamiento Inicios del PMRI en 9 localidades. • El apoyo de la Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPÓN).3 DEBILIDADES • • • • • • • Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.

Sistema de Gestión de RR. Propuesta de Privatización o cambio de modelo de gestión de la EPS del país. Inadecuado proceso de selección de personal para la contratación. no se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto. 2.4 AMENAZAS • • • Demasiada Injerencia política en el manejo de la empresa.28 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Elevados niveles de pérdidas físicas y comerciales. Falta de apoyo del gobierno central.HH. Inadecuada distribución de Personal. Insuficiente identificación Institucional del personal. ROF. debilitado Sistema Comercial con restricciones Limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de cabecera Tarifas desactualizadas Bajos niveles de reposición de equipos y maquinarias.A. . evaluación de planes y programas. entre otros. el hardware no es adecuado a los requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos • • • • • • • • • • • • Sistema Informático de Gestión Empresarial no está integrado. • Obsolescencia de plataforma informática. Capacitación insuficiente del personal. • • • Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo Limitada Orientación al cliente No se realiza un proceso eficiente de monitoreo. MOF. Documentos de gestión no actualizados. • • • Escasa utilización de los indicadores de gestión Bajo nivel de profesionalización del personal técnico Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.

cuenta con laboratorio central equipado para realizar evaluaciones de calidad de los servicios de agua potable y alcantarillado.5.5 RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EPS 2.5. Rechazo de la población a incrementos tarifarios.2 GESTIÓN OPERATIVA Se tiene un alto nivel de pérdidas físicas y comerciales. a pesar de contar con la experiencia en la zona piloto en Chiclayo.A. Destrucción de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos. • • Incremento del índice inflacionario. como El Niño que generan deterioro del sistema sanitario. la infraestructura operativa que no se renueva como se requiere por falta de recursos financieros. • • • • • • • Desarrollo urbanístico al margen de lo establecido por el Plan Director. con inadecuados procesos y procedimientos de atención. La empresa garantiza el suministro de agua potable a la población. Falta de cultura en la población en el uso del agua.1 GESTIÓN COMERCIAL El Sistema Comercial tiene seria restricciones. Presencia de fenómenos naturales. el riesgo latente de contaminación de los cuerpos receptores por ciertos componentes que no se pueden remover en el proceso de tratamiento de aguas residuales. Existe por lo tanto. instalación de empresas mineras 2. No se cuenta con catastro comercial actualizado. provenientes de clientes no domésticos. con poca orientación hacia la atención de calidad al cliente.29 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. En la EPS no se han desarrollado esfuerzos efectivos para disminuir las pérdidas. . Contaminación de agua por actividades agrícolas. vertimiento de aguas residuales sin tratamiento. Sin embargo a la fecha no se realizan control de los desagües no domésticos. Se registra alto nivel de morosidad. que permita evaluar parámetros de dichos efluentes. no se cuenta con catastro técnico actualizado. con insuficiente nivel de macro y micro medición. Cambio de reglas de juego por SUNASS. 2. Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático.

máquinas y vehículos. lo cual ocasiona problemas en el servicio y malestar en la población.30 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. lo cual incrementaría la demanda por servicios de saneamiento y exige que la EPS mejore la calidad de servicios. en un 70 % es antiguo. La reposición de equipos y maquinarias no se hace según se requiere. Un concepto que se debe reconsiderar es promover ciertas ampliaciones de redes con la modalidad de contribuciones reembolsables. así como locales comerciales con financiamiento bancario. La empresa tiene oportunidad para ampliar la cobertura de servicios de saneamiento. que se constituye en una oportunidad de negocio a evaluar. dejan de funcionar y no se reparan. los equipos y maquinarias se van deteriorando. Es importante la política del Gobierno para promover el desarrollo de viviendas uni y multifamiliares. La mayor parte de las estaciones de bombeo operan con energía eléctrica y se requiere concluir con este esfuerzo. La región de Lambayeque realiza inversiones en Saneamiento sin embargo se requiere que la EPS coordine mejor con la región con una actitud proactiva El sistema de redes de alcantarillado se encuentra en mal estado. Se requiere seguir contando con la participación de agentes para incrementar la cobertura de los servicios. . no se conocen otras iniciativas en la EPS para racionalizar gastos y costos. requieren inversión para su renovación. La EPS realiza alto volumen de tratamiento de aguas residuales y existe normatividad ambiental que permite re-uso de las aguas residuales.A. una seria limitación es el financiamiento de las obras de ampliación de redes. presión. entre otros indicadores de calidad. Hay limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de cabecera que se requieren y es buena infraestructura operativa en las obras de cabecera para el servicio de agua potable. disminuyendo la capacidad operativa de la EPS. que se estima que se mantendría en el siguiente Gobierno. Salvo ésta. Faltan ejecutar y controlar programas de mantenimiento preventivo y correctivo en obras. en continuidad. como fenómeno El Niño que pueden generar deterioro de la infraestructura sanitaria. por la existencia de mercado de clientes factibles y potenciales. Hay un riesgo en el agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático y la presencia de fenómenos naturales.

A ello no ayuda la actual estructura salarial que tiene diferencias. que determina que el personal no tenga niveles adecuados de productividad. Es inadecuada distribución de Personal. 2. entre el personal que está en sindicato y otros que no lo están. que no se desarrolle. Sin embargo en su mayor parte el personal no está actualizado. obras de cabecera. compra de micro y macro medidores. hay que aprovechar que existen en la región Centros Educativos Universitarios. Se debe aprovechar que en la gestión de esa área se cuenta con personal capacitado. Es inadecuado proceso de selección de personal para la contratación. sobre todo en el nivel de dirección. Muchas veces el personal que no se ajusta al puesto y no hay programas para dotar de habilidades y capacidades.HH.3 GESTIÓN FINANCIERA Falta capacidad financiera en la EPS para cubrir compromisos a corto plazo. está debilitado. Pueden ayudar en la calificación del personal de la empresa. SENATI. Se requiere realizar inversiones como ampliación de redes. Es bajo nivel de profesionalización del personal técnico. se requiere renegociar los elevados pasivos corrientes que presionan la situación financiera de la EPS.4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA El sistema de Gestión de RR. . como consecuencia de la falta de motivación y perspectiva que tiene en la EPS. que brindan capacitación técnica en saneamiento básico.A. entre otras acciones.5. La proporción de empleados y obreros es de 1 a 1. que no está especializado. 2. se limita a cumplir con sus funciones. Es insuficiente la capacitación del personal. renovación de sistema de redes de alcantarillado. Se cuenta con personal con experiencia para cubrir las actividades técnicas y operativos. cuando lo ideal es que se remunera según el nivel de responsabilidad y las funciones que desempeña el trabajador. que está relacionado con el nivel de motivación existente. Es insuficiente identificación Institucional del personal. La mayor parte del personal de la EPS hace lo mínimo necesario.5. a su profesionalización.31 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Hay diferencias en las remuneraciones. desatendido en recursos. en los últimos años se ha disminuido el número de horas de capacitación por persona al año. sobre todo los del nivel profesional. SENCICO. no se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto. con casi nula motivación.

5. Los funcionarios y jefes no actúan considerando que así como tienen a cargo un conjunto de activos físicos. sin tomar en cuenta el desempeño del trabajador. La mayoría de los procedimientos en la empresa se caracterizan por ser burocráticos. que se refleja entre otras áreas en la contratación del personal. No se cuenta con información de costos y gastos que permita a los responsables realizar el control de estos conceptos. que no es un trabajo adicional y que ésta no es labor del área de recursos humanos. Hay injerencia política en el manejo de la empresa. no se incentiva al personal para mejorar la productividad. orientado hacia una racionalización. No se trabaja en base a objetivos y resultados. no funciona el equipo gerencial para el análisis de resultados y planteamiento de medidas de mejora. . caracterizados por su lentitud. en la renovación o no de los contratos. no se dirige con el ejemplo. En ocasiones se presiona por realizar determinadas ampliaciones en desmedro de las renovaciones que se tienen que realizar y se van postergando. a la sanción. es débil el nivel de coordinación que existe entre las Gerencias de la EPS. el hardware no es adecuado a los requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos. No se delega efectivamente.A. con exceso de actividades que no generan valor. el énfasis actual es al castigo. a encontrar culpables. No se supervisa efectivamente las actividades de los subordinados y la calidad de las actividades realizadas por las empresas service. un componente importante de su trabajo es mejorar la productividad del talento humano. con orientación de los trabajadores hacia los objetivos de la empresa y el desarrollo del personal. El sistema informático de gestión empresarial no está integrado y hay obsolescencia de plataforma informática. En la EPS no se trabaja en equipo habiéndose perdido ese forma de trabajo.32 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.4 DIRECCIÓN No está fortalecido el liderazgo de funcionarios y jefes de la EPS. 2.

Hay instituciones que tienen intereses comunes a la EPS para realizar trabajos de concientización y educación de los usuarios.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO No hay cultura de planeamiento en la EPS.5. Esto no permite una gestión fluida y que se realice con el sustento legal respectivo. como la Comisión Ambiental Regional (CAR) y CONAM. La SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboración del PMO y ha establecido un cronograma de presentación para las EPS. Italo – Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras. Existe oportunidad para el apoyo de Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPÓN). Hay experiencia de la EPS en el trabajo sectorial. Se ha evidenciado destrucción de infraestructura sanitaria por intereses ajenos.33 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. se cuenta con buenos contactos en la región.7 ENTORNO A LA EPS En la situación económica. como el MOF. Hay rechazo de la población a que se realicen incrementos tarifarios.A. es necesario establecer alianzas estratégicas. . ROF. Se tiene apertura con organizaciones ambientales regionales. 2. Se planea para cumplir con solicitudes de organismos externos a la EPS.6 EDUCACIÓN SANITARIA Falta cultura en la población en el buen uso del agua.5. No se realiza un proceso eficiente de monitoreo. no para gestionar Las tarifas están desactualizadas. Se presenta mal uso de los servicios de alcantarillado que ocasionan atoros. Los documentos de gestión no están actualizados. entre otros. de 2. la estructura salarial. Es escasa la utilización de los indicadores de gestión. evaluación de planes y programas. 2. Se puede retomar la cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas Educación Sanitaria (EDUSAN). existe un bajo riesgo del incremento del índice inflacionario. Se requiere que la EPS asigne los recursos necesarios para su elaboración y cumpla con el plazo establecido para su presentación en SUNASS.

como Olmos y otros. Con relación a los Objetivos del Milenio relacionados con la reducción del déficit de cobertura de servicios. los procesos de PSP se tendrán que evaluar dentro de la politica del sector al respecto. que mejorarían la capacidad económica de la población departamental. Con respecto a la capacidad económica de la población. inversión. lo que hace que la EPS tenga que generar y gestiones los recursos financieros que requiere. requiere que igual en la Región. es beneficioso la puesta en marcha de Proyectos Regionales. Puede representar esfuerzos nacionales. asistencia técnica y en la capacitación especializada del personal profesional de la empresa. El desarrollo urbanístico se ha hecho al margen de lo establecido por el Plan Director. Falta de apoyo del gobierno central. Hay experiencia del trabajo con la GTZ en EPSEL.34 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. . ANEPSSA es una posibilidad de asistencia técnica en el sistema comercial.A. hay experiencia anterior con la EPS y se cuenta con personal capacitado. una actitud preactiva de la EPS. Existe el riesgo del cambio de reglas de juego por SUNASS. asistencia técnica y lograr apoyo de la cooperación técnica Existe el riego de que se efectivice la propuesta de privatización o cambio de modelo de gestión de la EPS.

acuerdos y demás compromisos.1 Responsabilidad Cumplir satisfactoriamente con los compromisos asumidos.2 Conducta Ética y Moral Respeto y cumplimiento de normas. que contribuyan a mejorar sus condiciones de vida. 3. más allá de nuestras funciones y responsabilidades. con personal calificado.3 Trabajo en Equipo Es la interacción armónica de conocimientos y experiencias para lograr el objetivo común y predeterminado 3.3. con iniciativa hasta que se cumpla con el objetivo. 3.1 Misión Prestar servicios de saneamiento básico con calidad a la población del Departamento de Lambayeque.A. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPSEL S. caracterizada por el mejoramiento continuo en la calidad del servicio.3.2 Visión al 2010 Ser reconocida por sus clientes como una organización confiable.4 Respeto a la Dignidad Humana Tratar a clientes y trabajadores sin distinción de toda índole: social. raza. educación y credo.3. reglamentos.3 Valores Empresariales 3.5 Vocación de Servicio Es la disposición permanente y voluntaria de contribuir al mejoramiento de nuestra empresa. preservando el medio ambiente y logrando el desarrollo empresarial sostenido con niveles óptimos de rentabilidad. motivado que trabaja en equipo y con una adecuada administración de sus recursos 3.35 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A. 3. . que permita una excelente convivencia en la sociedad 3. laboral.3. superando los obstáculos que se enfrentan. 3. sexo.3. 3.

3.6 Enfoque al Cliente Todo el accionar de la empresa.7 Solidaridad Ser consecuente con los demás y estar dispuesto a cooperar para el logro del objetivo establecido . el satisfacer y superar las necesidades de nuestros clientes externos e internos.3. 3. 3.36 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. deseos y pensamientos tienen como objetivo final.A.

A.37 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. . entre otros) • • • • • Organismos dispuestos a invertir y financiar en el sector de saneamiento. Elevado número de procesos contenciosos administrativos. No se cuenta con manuales de gestión actualizados. Oportunidades • Suscribir convenios con organismos externos (Universidades. Define los lineamientos y estilos de gestión Cuenta con personal de dirección y asesoría con experiencia en el sector.1. Falta de procedimientos de selección de personal.1. Personifica la máxima autoridad ejecutiva. 4. Existencia de clientes factibles y potenciales.1 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS 4. DIAGNÓSTICO INTERNO 4. Haber incorporado personal a la modalidad de personal estable. Falta definir políticas de personal. Fortalezas • • • • • Representa la única EPS en el departamento de Lambayeque. Disposición del personal al cambio. PARSSA. Coordinación con todas las áreas y sistemas. Oferta de capacitación al personal. Programas Sociales como A Trabajar Urbano.1. 4.1. Debilidades • • • • • • No se cuenta con herramientas de gestión.2. Municipios.3. 4. Gran porcentaje de equipos de cómputo son obsoletos.

1.2.A. 4.3. Carencia de software y hardware. Escasez de unidades móviles. Normatividad de SUNASS.4.38 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Amenazas • • • • • • • Injerencia política en la gestión empresarial.2.2. 4. . 4. Presencia de fenómenos naturales El Niño.2. Oportunidades • Adquisición de nuevos conocimientos y tecnologías. Exceso de personal. Experiencia en formulación directivas internas y procedimientos. Coordinación permanente y trabajo en equipo. Equipo topográfico obsoleto.2 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA TÉCNICA 4. Infraestructura inadecuada de trabajo. Denuncias de carácter laboral. Contar con Plan Operativo Anual. Cambio en la política nacional. Debilidades • • • • • No contar con MOF y ROF actualizado y aprobado. Fortalezas • • • • • • Estructura Orgánica adecuada. Contar con personal calificado Se cuenta con directivas internas y normativas de gestión. Aumento de la tasa de inflación.1. 4.

Privados. superficial y subterránea.A. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL 4. • Desarrollar en forma óptima los procesos de potabilización y control de calidad del agua. Oportunidades • Manejar ampliaciones de servicio financiadas por el gobierno central. • • Implementación de Catastro técnico y planoteca. Insuficiente número de personal. • Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento que involucra la Gerencia Operacional. . Disponibilidad de infraestructura de almacenamiento. • Manejo adecuado de la planta de tratamiento de aguas residuales en la ciudad de Chiclayo.3. 4.39 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.3. • Adecuada operación que asegura la continuidad del abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo. conducción y tratamiento para garantizar abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo hasta el año 2010.4. y/o inversión extranjera. Escaso e inoportuno apoyo logístico.2. ONG. 4. • Acceso a nuevas tecnologías para el saneamiento. Amenazas • • • • • Falta de liquidez para ejecución de obras.2. Fortalezas • • Manejo adecuado de las fuentes de agua.3. Coordinación escasa entre gerencias. 4. Rotación continua del personal.1. Modificación continua del plan anual de inversiones.

• Operación y mantenimiento de estaciones de bombeo con equipos deficientes por su antigüedad y número • Operación y mantenimiento de Redes de Alcantarillado deficientes por su antigüedad. equipos y otros.3. Amenazas • • • Cambios climatológicos en el mundo con impacto en el Valle de Chancay.1.4. 4. La no atención oportuna de los requerimientos de insumos. Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por atención limitada de los requerimientos.40 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Infraestructura de distribución de agua es antigua por lo tanto no se puede mejorar la presión de abastecimiento.3. 4. • • Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades operacionales. tanto periodísticas y penales. Presencia de fenómenos naturales. Personal capacitado. Fortalezas • • Ambiente adecuado para atender al cliente.A. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL 4.3. • Inadecuado manejo de las plantas de aguas residuales en algunas localidades de la jurisdicción.4. . 4. como sequía e inundaciones Contaminación del agua por: o o o • • Actividades agrícolas Vertimiento de aguas residuales sin tratamiento Instalación de empresa mineras Denuncias por contaminar el medio ambiente.4. Debilidades • • Deficitaria distribución en ciertas zonas de algunas localidades.

Falta motivación del personal. Plan de sinceramiento de deuda y recuperación de la cartera morosa. 4. • • • • • Se cuenta con hardware de punta. Debilidades • • • • • • • • • • • • • Alto porcentaje de clientes domésticos. Laboratorio de aferición de micromedidores.4. .3.4.2. Recuperación de cartera morosa.4. Servicios comerciales tercerizados. Carencia de archivo general. Tarifas inadecuadas. Falta mayor apoyo en recuperación de cartera morosa Bajo posicionamiento empresarial a nivel local. Alto porcentaje de cartera morosa.4. Actualización permanente del catastro de usuarios. 4. Amenazas • Rotación permanente de personal. equipos y herramientas. Oportunidades • • Alto porcentaje de usuarios no atendidos. Bajo índice de micromedición. Deficiente sistema informático comercial.41 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Falta de unidades móviles. 4. Carencia de manual de procedimientos. Inadecuado ambiente de trabajo. Falta capacitación permanente al personal.A.

Incremento de usuarios clandestinos.5. Existencia del CAFAE con fondos para el desarrollo de actividades recreativas. Sistema integrado SUMIN a pesar del tiempo es eficiente. No existe línea de carrera y política de promoción y/o ascenso de personal. No aumento tarifario. 4. . Fortalezas • • Se cuenta con personal técnico calificado con experiencia en saneamiento básico. Deficiente implementación del proceso de selección del personal. 4. Debilidades • El sistema de remuneraciones no responde a un estudio técnico del recurso humano.3. Existencia de equipo multi disciplinario para la capacitación interna y facilitadores en Educación Sanitaria.42 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. 4. • • • • Ingerencia política.5. Normatividad de SUNASS que sea desfavorable a la empresa.1.5. • • • No existen programas de motivación e inducción del personal. Demanda interna en eventos de capacitación. El Comité permanente para desarrollo de procesos de selección – adquisiciones. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA 4.2. • • • Plan Anual de Adquisiciones.A. Oportunidades • • • Capacitación por CONSUCODE en temas de adquisiciones. • Ausencia de una cultura laboral orientada al servicio al cliente con un enfoque de calidad total.5.

Asignación de personal sin tener perfil para el puesto. • • • • • • • Constante rotación de personal impide conocimiento total de los procesos. . Amenazas • Normas de restricción en materia de remuneraciones. Exceso de personal administrativo sin experiencia ni calificación. Exceso de requerimientos de bienes y servicios sin una adecuada o ninguna programación. • • Deficiente monitoreo de requerimientos en stock de almacén.4. • No atienden con el presupuesto para los eventos de capacitación.A. Proceso de selección para convocatoria que no son restringidos. Pago no oportuno a proveedores para atención de Orden de Compra O/C y Orden de Servicio O/S. Requerimiento de personal innecesario por parte de otras áreas. 4. Proceso de cotizaciones es lento por el exceso de requerimientos y pérdida de credibilidad del proveedor.5.43 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. • • Reducido nivel de capacitación en el manejo de los sistemas. MOF está desactualizado. como medidas de austeridad.

que le permita generar los recursos necesarios para financiar las ampliaciones y obras de renovación prioritarias que se necesitan.1 ESTRATEGIA GENÉRICA Para definir la estrategia general de EPSEL S. así como racionalizar costos y gastos. haremos uso de la Matriz del Análisis FODA. que se busca satisfacer sus necesidades de servicios de saneamiento.A. 5. • Se hacen evaluaciones continuas para conocer el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atención de clientes. Se asignan recursos a programas de mantenimiento preventivo y correctivo.A. 5.A. Es decir EPSEL debido a la situación en la que encuentra. significa un ahorro real. lo que ahora se invierte en esas funciones.2 POLÍTICAS DE GESTIÓN COMERCIAL • • Se reconoce que la empresa se debe a sus clientes que ellos son su razón de ser. El enfoque de la estrategia general es incrementar ingresos. 5.44 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. ESTRATEGIA GENÉRICA. Es primordial el mejoramiento continuo de los procesos de atención de cliente. Esto lo tiene que realizar de acuerdo a las prioridades que se establezcan.Oportunidades. POLÍTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S. . caracterizados por una mayor eficiencia y cordialidad así como por la solución oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado. sobre todo con apoyo efectivo al Sistema Comercial y Técnico. tiene que poner énfasis en reducir sus debilidades de manera de estar en mejores condiciones de aprovechar las oportunidades que se le presenta en el entorno. Entre las propuestas de políticas corporativas tenemos: 5.3 POLÍTICAS DE GESTIÓN TÉCNICA • • Se prioriza la reducción del nivel de pérdidas físicas y comerciales. del cual concluímos que la estrategia de la empresa que debe desarrollar la empresa se ubica en el cuadrante D-O: Debilidades.

Se mejora de manera continua los procesos y procedimientos. Se ejerce la supervisión de las actividades del personal a cargo. priorizando las actividades que ofrezcan mejores resultados. que es un medio y no un fin en si mismo. no se puede controlar. 5. de manera efectiva. • • Se promueve el trabajo en equipo en la EPS. • • Los jefes tienen responsabilidad integral por la gestión de los recursos humanos que tiene a su cargo. • Las inversiones se basan en el análisis de costo-beneficio. Los jefes se orientan a mejorar la productividad del personal.4 POLÍTICAS DE INVERSIÓN • La prioridad de las inversiones de la empresa es hacia la mejora de los servicios de saneamiento. en especial entre las Gerencias. . programas y presupuestos. 5. Lo que no se planea. sobre otros temas como por ejemplo el administrativo.5 POLÍTICAS DE DIRECCIÓN • El estilo de dirección se basa en el ejemplo y está orientado a la definición de planes y objetivos.A. Se utiliza el planeamiento y programación de las actividades. cuenta con el apoyo de sistema de indicadores de gestión que permite el seguimiento y control.45 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. de manera de eliminar las actividades que no generan valor. de reducir el tiempo en la atención. Los jefes de la EPS tienen capacidad de tomar decisiones para la mejora de la gestión del área y asumen las responsabilidades de las decisiones que adopten. se reconoce que no es una actividad adicional a las de los jefes. Los jefes determinan las necesidades de capacitación de su personal en base a los objetivos del área y de la empresa. 5. debido a que reconocen el valor del talento humano en el éxito de su gestión.6 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS • • La asignación de recursos económicos se basa en criterios de eficiencia y rentabilidad. Lo que no se controla no se gerencia. • • • • Se reconoce la importancia de realizar el seguimiento y evaluación de los planes.

• La austeridad se entiende como reorientar los recursos de las áreas donde se tienen menor retorno de la inversión hacia las áreas que generen mayores ingresos o que racionalicen los gastos. • • • La infraestructura de la empresa se utiliza de manera óptima. de manera de desarrollar actividades en conjunto. como parte de su responsabilidad social de la empresa. La tecnología de información y de comunicación son medios que se utilizan para optimizar el trabajo del personal y se asignan en las áreas donde se tenga un mayor impacto. • Las actividades de la empresa se desarrollan preservando el medio ambiente y se busca ser un “buen vecino” en las áreas donde desarrolla sus actividades.46 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Se supervisa las actividades encargadas a terceros.7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS • La remuneración del personal se basa en las funciones y en el nivel de responsabilidad remuneración. convenios de gestión en base a resultados. de manera que el postulante cumpla en mayor grado con los requisitos. • • Se ejecutan programas de desarrollo de personal y promueven actividades de bienestar social que se orientan a lograr una mayor cohesión en el personal. 5. las áreas con mejores resultados y que generen mayores ahorros tienen un mayor apoyo de la empresa en el desarrollo de sus actividades. se realiza considerando el perfil del puesto. • Se establecen con las áreas de la empresa. en función a intereses en común. del trabajador. • • • El énfasis de la EPS es ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento y mejorar los servicios de saneamiento. de manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos para esas actividades. para lograr la máxima rentabilidad dentro de su tiempo de vida. • Se establecen acuerdos y convenios con otras organizaciones relacionadas al sector de saneamiento y sobre todo con las de la Región y las Municipalidades. A igual función corresponde igual . Se promueve el financiamiento de ampliación de redes vía contribuciones reembolsables u otros formas de financiamiento. proyectos. En el proceso de contratación de personal. Los programas. actividades e iniciativas de mejora son evaluados para medir sus impactos en el cliente.A. con mayores impactos que hacerlo de manera individual.

que no se resuelva la deuda FONAVI.8. 5. • Se reconoce y premia al personal de la empresa con buena gestión que es reconocido por el resto de trabajadores. . pero que pueden influir en los resultados. • El personal se caracteriza por ser polifuncional. Situación económica nacional y regional 3. • • Se promueve la formación de reemplazos en los puestos críticos. están: 1. Se promueve e incentiva las sugerencias e iniciativas del personal. lograr el 50% de la inversión que se requiere para financiar obras de envergadura y ampliación de redes y que la intromisión política sea igual a la que existe en la actualidad. Deuda del FONAVI 4.A. • La capacitación que es recibida con financiamiento de la EPS se replica a otros integrantes de la empresa. como una manera de incentivar ese comportamiento en la empresa. Intromisión política en la gestión de la empresa Se proponen dos escenarios que son los siguientes: 5. Entre las variables que se ha elegido para construir dos escenarios futuros para EPSEL en el periodo 2006-2011. orientadas a reducir gastos e incrementar ingresos. Concesión de la empresa 2.47 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.1 Escenario 1. que se mantenga igual la situación económica nacional y regional. definido con el color verde Este escenario define que no se produzca la concesión de la empresa. de manera de buscar su efecto multiplicador y de asegurar su aprendizaje. se mantiene actualizado en su especialidad y las actividades de capacitación se orientan a tener esta habilidad. las cuales no dependen directamente de la gestión de la empresa. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliación de redes 5.A.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.

Situación económica nacional y regional 3. Se ha elaborado una tabla donde figuran las variables. a. 20% Nota: En ambos escenarios.8. 20% Peor que la actual.2 Escenario 2. lograr el 70% de la inversión que se requiere para financiar obras de envergadura y ampliación de redes y que la intromisión política sea menor a la actual. 60% En proceso de solución. definido con el color celeste Un escenario es que se produzca la concesión de la empresa. que se encuentre en proceso la solución de la deuda FONAVI que. 30% Desarrollo de alternativa a concesión. Proceso de concesión . 60% Mejor a la actual. 5. 30% Lograr 50% de lo requerido.48 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. 10% Igual a la actual. 65% Mayor a la actual. 30% Igual que la actual.3 Descripción de variables en construcción de escenarios futuros Se procederá a describir las variables que se emplean en ambos escenarios. en la variable situación económica nacional y regional se propone que tenga el mismo valor “Igual a la actual” 5. 50% Lograr el importe requerido. 5% Lograr 70% de lo requerido. que se mantenga igual la situación económica nacional y regional. 30% Si. 40% Menor que la actual. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliación de redes 5. Intromisión política en la gestión de la empresa No. los probables resultados y un estimado de la probabilidad de su ocurrencia Tabla de Variables. 20% Negociada.A. Resultados y probabilidad de ocurrencia Variable Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 1. Concesión de la empresa 2.8. 20% No resuelta. Deuda del FONAVI 4.

una vez producido ello. es fundamental como una fuente importante para cubrir las necesidades de inversión en este sector. Cabe mencionar que una parte de los trabajadores considera que la concesión es un riesgo que enfrenta la EPS y existe preocupación por lo que ocurriría con el personal.A. para de esa manera propiciar condiciones para desarrollo de la región. Pero para que se inicie el proceso. Sobre el proceso de participación del sector privado en saneamiento.A. Si ocurriera la concesión de EPSEL S. probablemente con una mayor participación de la población y el orden en el cual la empresa podrá ser incluida en el proceso.A. Situación económica nacional y regional Sobre la situación económica nacional se espera que los indicadores continúen su tendencia positiva y sobre la economía de la región. en vista de definir cómo quedará el recurso humano de la empresa estimando que una parte no sería contratado por la empresa responsable de la concesión. lo que exige se desarrolle programas de especialización sobre todo al personal operativo.” De esta afirmación se desprende la intención que habría en el nuevo gobierno de continuar el proceso de concesiones. de ahí dependerá de la política que aplique el nuevo gobierno en el Sector. y que la región realice las inversiones. lo será en la medida que el gobierno regional continué su buena gestión. es necesario desarrollar acciones para mejorar la calificación del personal. De hacerse realidad la concesión de Piura y Paita consideramos que eso facilitaría el proceso en EPSEL S. en un comentario sobre la necesidad de inversión para cumplir con los Objetivos del Milenio sostiene: “Aquí la participación de la inversión privada para alcanzar las metas de las políticas de agua saneamiento vía operadores especializados con compromisos de inversión. b.49 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. está actualmente en marcha el proceso de concesión de las provincias de Piura y Paita que se espera concluya en este año. De un documento de ideas en el sector de saneamiento elaborado por el Partido Aprista. como la realización de la carretera interoceánica con el Brasil y los mega proyectos como Olmos. hay que tomar en cuenta las modificaciones que se harán. por su cercanía y similitud en el tamaño con la empresa. contratos de gestión entre otros modelos de alianzas pública-privada.. se requiere la aprobación expresa de las Municipalidades que integran la EPS. .

esto redundará en mayores y mejores puestos de trabajo. se espera que configurará un ambiente propicio para promover inversiones en el sector de exportaciones. Ante una situación económica estable. por lo tanto mejoras en la situación de la población. se requiere tomar acciones en el ámbito de la EPS y con el conjunto de las EPS a través de ANEPSSA. la empresa tenga aprobado el Plan Maestro Optimizado por SUNASS y que pueda aplicar los incrementos de tarifas para financiar las inversiones que requiere la empresa para la mejora del servicio. e. d. Si la empresa no toma la iniciativa para su negociación. c. por el retorno de inversión que esto representa. Financiamiento de las inversiones Sobre las fuentes de financiamiento para obras de envergadura y ampliación de redes. Intromisión política en la gestión de la empresa . Deuda del FONAVI Sobre la deuda que se tiene la EPS con el FONAVI. como se propone en la definición de la estrategia general para la EPS. luego de una liquidación justa de las deudas imputadas a la empresa. población y actores como ONG y otros. por ejemplo el de frutas y vegetales y que redunde en la mejora de la situación económica de los pobladores de la región. la EPS requiere en el corto plazo. De otro lado la inminente firma del TLC con los EE. Para el caso de ampliación de redes se requiere fortalecer y promover las alianzas estratégicas con la Región. Se estima que a partir del año 2008. que se produciría en este años. estas gestiones son importantes para llegar a una solución y establecer una forma de pago.UU. debido a la importancia por el importe de ésta.A. Municipalidades.50 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. seguir mejorando su situación financiera y para ello tiene que realizar esfuerzos propios tanto para incrementar los ingresos como en racionalizar los costos. puede estar afectada a las acciones legales que afecte su situación patrimonial y económica. Una atención especial debe estar en la reducción de pérdidas físicas y comerciales. de acuerdo a múltiples experiencias la respecto.

A. Es importante promover una mayor participación de los usuarios debidamente organizados en la gestión de la empresa. la empresa tiene una obligación que es la de mejorar su gestión y requiere un cambio en la forma de dirigir. que faciliten la gestión técnica Una alternativa sería conformar directorios integrados por miembros connotados y calificados de la región que pueden ser del Colegio profesionales. de manera que sean concientizadas en la necesidad de constituirse en promotores del desarrollo de la empresa. representantes de los usuarios y de organizaciones reconocidas en el medio. que sirva de elemento para fijar resultados esperados. Un área no explorada es mejorar la productividad del personal. para lo cual es necesario definir sus salarios y beneficios. Cabe mencionar que de sea el escenario que se presente. Sobre el nivel de intromisión política en la gestión política. Se requiere la firma del contrato de explotación que se prevé en la Ley General de Saneamiento. . es una variable clave que requiere de una decisión de las autoridades municipales. previo a tomar decisiones sobre el personal que “no encaja” en determinadas áreas y se mantienen allí porque no hay un mejor lugar para destinarlo.51 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Un aspecto a considerar sería someter a concurso público los cargos de gerentes. basada en resultados.

Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente. Igual ocurre con “Tiempo promedio de atención de reclamos operativos”.1. como la “% de grado de satisfacción del trabajador” y “Grado de satisfacción con el servicio ofrecido”. 2. los correspondientes al Presupuesto presentado al Ministerio de Economía y Finanzas y los indicadores estratégicos de uso en la empresa.010 6. que a la fecha de realizada esta fase. no se contaban con los resultados actuales .A. Mejorar los Ingresos de la EPS. Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervención activa del equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado con valores históricos para cada indicador proporcionado por Planificación.A. de manera de contar con los indicadores necesarios para medir el avance de los cinco objetivos estratégicos propuestos en el presente Plan Estratégico. OE4. así mismo se han definido otros. Mejorar la Calidad de Atención al Cliente. 6.1 Indicadores Estratégicos Los indicadores estratégicos se han seleccionado considerando las definiciones utilizadas por la SUNASS. 6. lo que ha ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los últimos años y a establecer los valores metas. Algunos indicadores estratégicos se tendrán que calcular con la realización de la evaluación correspondiente. PLAN ESTRATÉGICO EPSEL S.52 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. OE5.1. OE2. OE3. Para los indicadores del año 2005. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento. que se deben determinar por medio de encuestas.006 – 2. Optimizar el Uso de los Recursos Económicos. se tiene los valores obtenidos a fines de año que han sido proporcionados por la Oficina de Planificación. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OE1.

Las tendencias de incremento propuestas en este plan se mantendrían. A la fecha la Oficina de Planificación calcula esos indicadores tomando en cuenta una proyección de población realizada en los años 1997. Esto significaría que de contarse con una información preliminar debería ayudar a reformular algunas metas. asumiendo que a partir del año 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentaría en el mes de junio de 2007. los informes mensuales y trimestrales . Un comentario aparte merece el cálculo actual de la cobertura tanto de agua como alcantarillado. Es indispensable que la línea base ser revisada. A la fecha se cuenta con la información preliminar del censo realizado en el año 2005. solo se contará con recursos generados por el esfuerzo de la empresa. como se puede apreciar en el cuadro correspondiente. Cuando se actualicen los datos y se realicen las proyecciones correspondientes. Los correspondientes a los siguientes años se han tomado como referencia los valores históricos. Se recomienda plantear una actividad de cruce de información que debe ser realizada por la Oficina de Planificación. en esos dos años. Un supuesto importante en la determinación de las metas es que entre los años 2006 al 2008.A. Es indispensable reconocer que la falta del Plan Maestro Optimizado. Para el cálculo de los indicadores del año 2006 se han tomado los propuestos por la empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Esto ayudará mucho a mejorar la calidad de la información. del trabajo en equipo se han identificado ciertas inconsistencias. los indicadores presentan un incremento mayor que en el período 2006-2008. En compensación hemos contado con la experiencia del equipo gerencial que ayudó a establecer estos parámetros. que permitirá financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los servicios de saneamiento. no ha permitido contar con información clave para la determinación de los indicadores estratégicos de los siguientes cinco años.53 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. estos valores experimentarán modificaciones hacia arriba.

54 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. se requiere que se determine los procesos y procedimientos críticos que deben ser documentados y que se comparen con lo que a la fecha se tienen documentados. . para determinar la línea base correspondiente. En el caso de indicador del Objetivo Estratégico Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente.A. Se propone un nuevo indicador para medir el nivel de micro medición. Este valor es menor al calculado por la empresa utilizando en concepto de % de medidores operativos. que serán parte del sistema de monitoreo de evaluación de este Plan Estratégico que se planteará más adelante. % de procesos y procedimientos actualizado. que es el % de micro medición con medidores menores de cinco años desde la fecha de instalación. definidos por SUNASS.

02 41.00 61.67% 8.71 0.30 10.00% 88.90 1.70 10.01 73.55 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.c.00 230.40 63.73 0.00 4.00 8.00% 88.00 100.00 % de tratamiento de aguas residuales Notas (1) Realiza encuesta para línea base % 81.00 253.80 4.50 2.90% 4. 4.00 9. Optimizar el uso de los recursos económicos-financieros % 5.05 Relación de trabajo meses equivalentes de mora 0.70 0.90 4. Mejorar los Ingresos de la EPS Agua No Contabilizada % 42.00% 1.50 39.00 243.21 1.40 0.34 72.67 70.26 67.50 5.20 5.50 38.00 40.35 17.83 5.21 60.75 0.50% % de micromedición medidores con menos de 5 años 1. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento horas/día 16.50 % de procesos y procedimientos actualizados (2) Horas de perfeccionamiento/trabajador/año 0.05 17.40% 3.27% 81.00 100. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente Trabajadores por mil conexiones T/1000 C 5.00 68.75 17.00 100.50 0.71% 2.50% 5.50 4.25 3.60 64.00% 3.00% (2) Definir procesos críticos (3) Para determinar valor base .50% Indice de Liquidez 0.00 Presión promedio m.46 1.a.00 257.00 35.00% % del presupuesto dedicado a renovación de redes % 1.30 2.80 11.00% 90.20% 16.31 0.73 0.00 100.00 6.50% 2.50% 3.00 4. Valores Logrado 2005 META 2006 2007 2008 2009 2010 % gastos de capital no vinculados a proyectos de inversión / Total de Presupuesto % 2.00 Cobertura de agua potable % 64.A.80 % grado de satisfacción del trabajador (1) 3.94% 3.50 7. DETERMINACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN 2006-2010 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Unid.00 100.68 Cobertura de alcantarillado % 58.65 18.00 18.69 Morosidad 11.00% 36.00 248.30 Dotación L/hab/día 271. Mejorar la Calidad de Atención al Cliente Grado de satisfacción con el servicio ofrecido (1) Tiempo promedio de atención de reclamos operativos (3) días Presencia de cloro residual % 100.20 62.34% 11.04% 6.72 0.10 4.30% 81.20% 3.00 3.00 Continuidad promedio 5.

1 Lograr el incremento tarifario.5 Mejorar la calidad de los Recursos Humanos 1.3 Mejorar la gestión logística. 1.2.4 Reducir la cartera morosa .1 Reestructurar sistema de costos. 1.2 Mejorar el sistema de contable.11 Concluir con la electrificación de pozos 1.10 Renovar infraestructura sanitaria obsoleta 1.A.3 Ampliar la Cobertura de Micro y Macro Medición 2.8 Mejorar manejo presupuestario 1.9 Mejorar procesos y procedimientos 1.12 Mejorar control de combustible e insumos claves 1.2.7 Renovar de equipos y maquinarias 1.1 Estrategias por Objetivos Estratégicos a.56 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. 2. 1. 1. 6.4 Mejorar la función financiera. ESTRATEGIAS 6.13 Actualizar e implementar manuales de gestión 1. 1. Objetivo Estratégico 2 (OE-2): Mejorar los Ingresos de la EPS Estrategias 2. Objetivo Estratégico 1 (OE-1): Optimizar el uso de los recursos económicos Estrategias 1.6 Implementar tecnología de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros usuarios.2 Reducción de pérdidas técnicas y comerciales 2.14 Reducir los costos laborales por mala gestión del personal b.

3.8 Revisar la política de pago para corte efectivo. que supere diferencias. rotar.7 Incrementar el nivel de conexiones activas 2.6 Reestructurar personal.12 Mejorar la función de medición c.A.5 Formular estructura salarial.2 Desarrollar ambiente laboral con satisfacción del personal. 3. Implementar política de racionalización orientada a incrementar productividad. revisar perfil del personal 3. 2.11 Mejorar función del catastro comercial y técnico.7 Cambiar proporción de empleados y obreros.1 Desarrollar Sistema de Gestión de Recursos Humanos orientado a la productividad.8 Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador 3.10 Incentivar la prescripción de deudas antiguas. en relación al pago 2. 3. con ANEPSSA y EPS. SUNASS 2. como EPS 2. ubicarlo.5 Promover mejora de la normatividad.10 Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa . software GIS. formar facilitadores internos y realizar la réplica al personal 3. gestionar en coordinación de ANEPSSA y otras EPS interesadas 2.9 Revisar las políticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad 2. pago de acuerdo a la responsabilidad y carga de trabajo 3.4 Capacitar y especializar al personal 3. quiebre de las deudas 2. Objetivo Estratégico 3 (OE-3): Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente Estrategias 3.9 Calificar al personal técnico.3 Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen. orientados al trabajo en campo 3.57 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.6 Solicitar un techo tarifario para EPS.

12 Incrementar Locales para la Cobranza CAR 4.12 Mejorar las capacidades de Supervisión 3.15 Desarrollar el programa de línea de carrera d. documentos legales. entre otros 4.58 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.13 Mejorar las capacidades gerenciales 3. con niveles de remuneración.14 Análisis de los reclamos y medidas para solución 4.3 Capacitar al personal de atención al cliente. reclamos. rotación y desarrollo de carrera 4.13 Tercerizar la atención al cliente 4.1 Mejorar la comunicación y coordinación corporativa.6 Motivar al personal de atención al cliente.7 Reducir el tiempo de atención al cliente 4.A.4 Mejorar el nivel de transparencia en la información a clientes y trabajadores.) 4. Sistemas. en atención.interna: individuo. Objetivo Estratégico 4 (OE-4): Mejorar la Calidad de Atención al Cliente Estrategias 4.8 Desarrollar y mejorar proceso de atención al cliente 4.10 Definir perfil del personal de atención al cliente 4.9 Implementar software integrado para atención de clientes. que proporcione información de calidad 4. 4.2 Tender a mejorar cada vez más en lo concerniente a la atención al cliente (Reingeniería externa . 3.11 Ejercer las medidas disciplinarias con el personal 3. normas. 4.11 Desarrollar infraestructura de atención al cliente en otras zonas de EPS 4.14 Formar personal de reemplazo en los puestos claves 3.5 Definir niveles de satisfacción del cliente por medio de encuestas 4.15 Realizar evaluación del personal . etc.

2 Optimizar la distribución de agua potable. software GIS. como EPS 6.2. 5.2. Estrategias de la Gerencia Comercial • • • • Reducir la cartera morosa Reducción de pérdidas comerciales Ampliar la Cobertura de Micromedición Incrementar el nivel de conexiones activas .2.2 Estrategias por Gerencias 6.3 Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas 6.2. Objetivo Estratégico 5 (OE-5): Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento Estrategias 5.1. Estrategias de la Gerencia Técnica • • • • Renovar infraestructura sanitaria obsoleta Reducción de pérdidas técnicas Ampliar la Cobertura de Macro Medición Mejorar función del catastro técnico.A.2. 5. Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas • Concluir con la electrificación de pozos 6.2.3.59 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Optimizar la distribución de agua potable.2.2. Estrategias de la Gerencia Operacional • • • Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda.1 Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda. e.

• Promover mejora de la normatividad.60 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. en coordinación con ANEPSSA y EPS. Estrategias de Dirección • • Mejorar la comunicación y coordinación corporativa. software GIS. gestionar en coordinación de ANEPSSA y otras EPS interesadas • Reestructurar al personal e implementar política de racionalización orientada a incrementar productividad 6. como EPS Mejorar la función de medición Tender a mejorar cada vez más en lo concerniente a la atención al cliente Reducir el tiempo de atención al cliente Desarrollar y mejorar proceso de atención al cliente Desarrollar infraestructura de atención al cliente en otras zonas de EPS Incrementar Locales para la Cobranza CAR Tercerizar la atención al cliente Análisis de los reclamos y medidas para solución 6.5. Implementar tecnología de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros usuarios.4.2.2. SUNASS • Solicitar un techo tarifario para EPS. • • • • • • • • • • • • Revisar la política de pago para corte efectivo. quiebre de las deudas Mejorar función del catastro comercial.2. en relación al pago Revisar las políticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad Incentivar la prescripción de deudas antiguas.2.A. Estrategias de Planificación • • • Lograr el incremento tarifario Fortalecer Sistema de Información Gerencial Fortalecer el sistema de planificación estratégica .

Promover en los clientes una correcta utilización de los servicios que presta la EPS 6. Estrategias de Informática • Implementar software integrado para gestión comercial. • • • • • • • Viabilizar fuentes de financiamiento Implementar banco de proyectos Mejorar sistema de evaluación y control Mejorar manejo presupuestario OP Mejorar procesos y procedimientos OP Actualizar e implementar manuales de gestión OP Fortalecer Sistema de Planificación. que proporcione información de calidad • Optimizar el soporte informático orientado a la gestión 6. Capacitar y especializar al personal para incrementar su nivel de productividad y hacerlo polifuncional .2.7.2. Programación y Control 6. Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.2.A.6.61 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.8. Estrategias de Imagen Institucional y Educación Sanitaria • • • Definir niveles de satisfacción del cliente Mejorar el nivel de transparencia en la información a clientes y trabajadores. • • • Desarrollar ambiente laboral con satisfacción del personal.2.2. Estrategias de Recursos Humanos • • Mejorar la calidad de los Recursos Humanos Desarrollar Sistema de Gestión de Recursos Humanos orientado a la productividad.2.

Renovar de equipos y maquinarias Mejorar control de combustible e insumos claves Reducir los costos laborales originados por mala gestión del personal 6. formar facilitadores internos y realizar la réplica al personal • • • • • • Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa Ejercer las medidas disciplinarias con el personal Mejorar las capacidades de Supervisión Realizar evaluación del personal Cambiar proporción de empleados y obreros. que supere diferencias. Acondicionar el bombeo de la Planta Nº 2 de Lambayeque a las pozas de almacenamiento. Mejorar la función financiera.62 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.1. orientar al trabajo en campo Desarrollar el programa de línea de carrera 6.9.3 DEFINICIÓN DE TÁCTICAS 6.3. • • Efectuar el mantenimiento de los presedimentadores de la Laguna Boro. . pago de acuerdo a la responsabilidad y carga de trabajo • • Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador Calificar al personal técnico.2.2. Tácticas de Gerencia Operacional Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda. • Reformular estructura salarial. Estrategias Administrativas • • • • • • • Reestructurar sistema de costos Mejorar el sistema de contable Mejorar la gestión logística.A.

Nueva Arica y Santa Rita. Elaborar estudios para construir un presedimentador en el ingreso a la Planta 2 de Lambayeque. Mocupe. • Reparar e implementar válvulas en las redes de distribución para cerrar circuitos cada 500 m. • Incrementar la capacidad de almacenamiento en Ferreñafe. Optimizar funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas • Acondicionar las líneas de descarga final de las plantas de tratamiento de aguas residuales • Mejorar las obras de ingreso y salida de las plantas de tratamiento de aguas residuales. • • • • Electrificar los pozos de Posope Alto. • Implementar redes matriciales para mejorar los parámetros de servicio de agua. • Completar la Obra de By pass de agua cruda en Boró. • Efectuar limpieza y desarrollo de los pozos de Reque. Automatizar la Operación de los pozos. • Estudiar la implementación de desarenadores en las plantas de Tratamiento de aguas residuales.A.63 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Nuevo Íllimo. Optimizar la distribución de agua potable. • Efectuar la limpieza y desarenado de las Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales. Mejorar la conducción de Agua cruda en fuentes superficiales. Mocupe Nuevo y Tradicional y Túcume. . Túcume y Puerto Eten.

Mejorar directivas de facilidades de pago. • • • Comprar software y aplicativos de GIS. .4. Implementar comité de quiebre de deuda. Tácticas de Gerencia Comercial Estrategia: Reducción de pérdidas comerciales • • • Incremento del nivel de micromedición. Tácticas de Dirección Promover mejora de la normatividad de saneamiento vigente. mediante acciones pre judiciales y judiciales Mejorar la eficiencia de las actividades de corte Realizar canje o recuperación de deuda con Municipalidades. Tácticas de Gerencia Técnica Estrategia: Reducción de pérdidas técnicas • Incrementar nivel de macro medición 6. • • • • • • Sincerar deuda Recuperar cartera morosa. Ejercer medidas legales como EPS ante SUNASS y el MVC. 6.3.A. Disminución de usuarios en corte con reconexión arbitraria Estrategia: Reducción de cartera morosa. Estrategia: Implementar software geo referenciado.3.64 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. Capacitar a personal en uso y manejo del software GIS.3.2.3. Implementar con hardware apropiado 6. • • Elaborar propuestas y/o alternativas a la normatividad a través de ANEPSSA. Reducir nivel de clandestinaje.

técnicas y comerciales • Incrementar actividades de educación sanitaria. Tácticas Contabilidad Optimizar el sistema de costos • • • • • Analizar y reformular la estructura de costos.9.65 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.O 6. 6.7.6. Mejorar el sistema contable • Reducir el tiempo para contar con información financiera oportuna.3.3.5. Adecuar el flujo de información.M. Tácticas de Imagen Institucional y Educación Sanitaria Lograr el incremento tarifario. Capacitar a los usuarios en uso de la información.9. Tácticas de Planificación Lograr el incremento tarifario • Concluir el P.3. Revisar la base de asignación de costos Especificar las funciones del personal.3. confiable y consolidable • Promover el conocimiento e interés de los usuarios de la información financiera . • Diseñar e implementar campaña de sensibilización para la aceptación de tarifas Reducción de pérdidas de agua.3. Tácticas de Informática 6.1.8. 6. Tácticas de Gerencia Administrativa 6. Tácticas Recursos Humanos 6.3.

Tácticas de Tesorería .A.9.3. del tipo círculo de calidad • • • • Capacitar a los usuarios en temas informáticos Uso de la información Mejorar control en uso de recursos Compartir experiencias e información 6.3.2.66 Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S. • • • Manejo de stock mínimo en almacenes Optimizar programación de insumos Mejorar retroalimentación del abastecimiento Mejorar la función financiera • • Buscar refinanciamiento de deudas de corto plazo Optimizar la programación de pagos Mejorar la calidad de los Recursos Humanos • • Mejorar nivel de comunicación interna Promover reuniones de trabajo para proponer mejoras.3. Tácticas Logística 6. Mejorar la gestión logística • Mejorar sistema informático de logística y su nivel de conectividad con otros sistemas • • Mejorar procesos y procedimientos del control de inventarios de insumos Determinar los estándares de consumo de los productos claves con criterios técnicos.9.