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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE ÀS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Fernando José Barbin Laurindo Professor Doutor do Depto. de Eng. de Produção da EPUSP E-mail: fjblau@usp.br 1. Introdução e Justificativa A chamada “Nova Economia” estende a competição no mercado a uma amplitude mundial, não mais local ou regional. Desta forma, os fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercussão no resto do mundo. Além disso, as inter-relações entre empresas podem envolver agentes muito distantes fisicamente. A Tecnologia da Informação (TI) é vista como o fator de viabilização desta integração em abrangência mundial, bem como de criação de novas estratégias de negócio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e e ntre empresas e seus consumidores. Importante ressaltar que, de acordo com Porter & Miller (1985), a TI deve ser entendida de maneira ampla, “para abranger todas as informações que são criadas e utilizadas pelos negócios, assim como o grande espectro de t cnologias cada vez e mais convergentes e interligadas, que processam essas informações. Além dos computadores, portanto, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações, automação industrial e outros hardwares e serviços estão envolvidos”. Dentro deste cenário, a Internet aparece como a aplicação de TI mais visível, já que fornece a infra-estrutura sobre a qual são desenvolvidas as aplicações estratégicas de TI, onde se destacam o E-Business e o E-Commerce (Evans & Wuster,1997; Frontini, 1999). Surgem as organizações virtuais, com empresas que atuam exclusivamente na Internet, e também empresas tradicionais passam a atuar também na web. Além disso, novas formas de associação e relacionamento entre as empresas. A TI viabiliza uma nova forma de integração: a integração virtual, que surge como uma forte alternativa à integração vertical, que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva, conforme Venkatraman & Henderson (1998). Passado um primeiro momento em que muitas iniciativas inovadoras surgiram e desapareceram, vive-se um momento no qual é clara a necessidade de uma estratégia bem definida. O interesse maior inicial no business to consumer (B2C) passa para o business to business (B2B), onde grandes empresas exploram as características desta nova e potente ferramenta. Na visão de Porter (2001), embora a Internet seja a melhor plataforma de TI para reforçar uma estratégica distintiva, as empresas têm cometido muitos erros na sua utilização por falta de visão estratégica. Em torno destes conceitos e tendo em vista este cenário, é de grande importância o estudo do alinhamento estratégico entre TI e negócio, de forma que toda a potencialidade da Internet possa resultar em novas formas de organizações intra e extra-empresas. Além disso, o desenvolvimento de um quadro teórico adequado, bem como modelos de análise e avaliação da eficácia das aplicações de TI devem ser enfatizados, para que possa haver um direcionamento mais adequado da estratégia e das ações das empresas. Particularmente, é necessária uma melhor compreensão destes fatos na economia brasileira, já que a literatura

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Atividades . 1999). Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva. pois tem capacidade de influenciar cada uma das cinco forças competitivas (Porter. o sistema de valor contempla as cadeias de valor de uma indústria desde os fornecedores até o consumidor final. seria o conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Os autores identificaram nove atividades genéricas. A cadeia de valor. A cadeia de valor compõe-se de uma série de atividades independentes conectadas através das ligações. reduzindo custos. a TI pode afetar a competição de três possíveis maneiras: • muda a estrutura do setor. têm destacado-se as aplicações de TI. Ao fazer isto. em relação à realidade internacional . 1985) Fernando José Barbin Laurindo 2 . 2001. para Porter e Millar.acadêmica tem explorado menos o que ocorre em termos de estratégia de TI nas empresas operando no Brasil. como o ecommerce e o e-business (Porter. O Papel Estratégico da Tecnologia da Informação A TI tem desempenhado um importante papel na estratégia de empresas líderes nos mercados competitivos. conforme Figura 1. que existiram sempre que uma atividade afetar o custo ou a eficiência de outras atividades. mudando a forma de executar as atividades de valor e também a natureza das ligações entre elas. A questão básica para entender o papel da TI é a obtenção de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor (Porter & Millar. • cria novas vantagens competitivas. Cada atividade. tem um componente físico e outro de processamento de informações. 1985). sendo que novamente as ligações conectam as atividades dentro deste sistema de valor (Figura 2). aumentando diferenciação e alterando o escopo competitivo. Em particular. 1979). Cada uma destas atividades seria uma “atividade de valor”. • dá origem a negócios completamente novos. para ser realizada. que podem ser classificadas em dois grupos: atividades-meio (ou de suporte) e atividades-fim (ou primárias). Ampliando o conceito. 2. Evans & Wurster. A TI permeia as cadeias de valor.Meio Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologias Aquisição de insumos Logística interna Atividades-fim Operações Logística externa Marketing e vendas Prestação de serviços Margem Figura 1: A cadeia de valor (Porter & Millar.

McFarlan (1984) propôs a análise de cinco questões básicas sobre as aplicações de TI. este seria o caso de empresas de educação e de advocacia. Em empresas cujos produtos e processos contém muita informação. relacionadas às forças competitivas (Porter. no tocante a necessidade de informação. para Ward (1988). Contudo. para Duhan et. posição que é corroborada por Doyle (1991). 1985) Para avaliar o impacto estratégico da TI. Nestas situações. al. a análise da cadeia de valor fica prejudicada no caso de empresas baseadas em conhecimento (como consultorias). considerando a cadeia de valor (ver Figura 3). empresas de consultoria também estariam neste mesmo enquadramento. A "Matriz de intensidade da informação" analisa o "quanto" de informação está contido no processo e no produto. 1985). (2001). não havia indicação de exemplo para o quadrante “alta informação contida no produto” e “baixa de intensidade da informação no processo”. Ainda segundo Duhan et. 1979): • • A TI pode estabelecer barreiras à entrada de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores. (2001). bem como alterar o poder de barganha? 3 Fernando José Barbin Laurindo . No artigo original de Porter & Millar. JORNAIS. 1985) O potencial que a TI tem de realizar estas mudanças varia de acordo com as características do processo (cadeia de valor) e do produto. nas quais é difícil identificar o valor que é agregado em cada atividade. al. ALTA Ex: REFINARIA DE PETRÓLEO Ex: BANCOS. COMPANHIAS AÉREAS INTENSIDADE DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE VALOR (PROCESSO) Ex: CIMENTO BAIXA BAIXA INFORMAÇÃO CONTIDA NO PRODUTO ALTA Figura 3: Matriz de Intensidade de Informação (Adaptado de Porter & Millar. os autores defendem que a abordagem das competências essenciais de Prahalad & Hamel (1990) seria mais adequada para planejar o uso estratégico dos sistemas de informação.Cadeia de valor de fornecedores Cadeia de valor da empresa Cadeia de valor dos canais Cadeia de valor do comprador Valor cadeia acima Valor para a empresa Valor cadeia abaixo Figura 2: O Sistema cadeia de valor (Porter & Millar. os sistemas de informação vão ter grande importância (Porter & Millar.

mas também do potencial da TI mudar os rumos do negócio. (iii) infra-estrutura organizacional e processos. Desta forma. As novas formas de organização e de inter-relação das empresas podem ser entendidas através do Modelo de Alinhamento Estratégico (Henderson & Venkatraman. Na “tranformação tecnológica”. Estas perspectivas estão presentes nas Fernando José Barbin Laurindo 4 . conforme Figura 4. Os autores destacam que a estratégia deve considerar os domínios interno e externo da empresa. a TI possibilita a criação de novas estratégias de negócio (como no caso de uma empresa puramente virtual). Este planejamento deve ser um processo contínuo. como a formação de parcerias e redes de cooperação. já que usualmente esta última é considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. pois os fatores externos apresentam-se em constante mutação. e (iv) infra-estrutura de sistemas de informação e processos. Este modelo permite entender como novas estratégias de negócio podem implicar em novas estratégias de TI e como novas estratégias de TI possibilitam novas estratégias de negócio. Traz como novidade o fato de se considerar que a estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa. Além disso. 1993. há quatro principais perspectivas de alinhamento estratégico. de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detém. Luftman. (ii) estratégia de TI.• • • A TI pode alterar a base da competição (baseada em custo. pode ser seriamente prejudicada na acirrada competição pelo mercado. Portanto. 1996). nos âmbitos da estratégia e de infra-estrutura). A TI pode gerar novos produtos? Estas questões servem como orientação aos executivos na sua busca de novas vantagens competitivas através da TI. segundo este modelo. a TI surge como viabilizadora de estratégias de negócios (como no caso de uma empresa tradicional que passe a atuar na Internet) enquanto que no “potencial competitivo”. Os autores propõem uma análise não só do impacto do negócio na TI (enfoque tradicional). Isto é particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas empresas de um ramo de atividades. O domínio externo compreende o mercado e as respectivas decisões de atuação da empresa. O Modelo do Alinhamento Estratégico tem como premissa que a administração eficaz da TI requer balanceamento entre as decisões em todos os quatro fatores acima. demanda o monitoramento das disponibilidades de novas tecnologias no mercado. mas também em fatores externos (mercado). seja na sua organização interna como na sua relação com as outras empresas e com seus consumidores. devem ser considerados quatro importantes fatores: (i) estratégia de negócio. são as perspectivas “tranformação tecnológica” e “potencial competitivo” (Luftman et al. tendo como ponto de partida ou a estratégia de negócio ou a estratégia de TI. para planejar a TI. podem ser usadas para nortear usos estratégicos da TI visando a formação de novas inter-relações entre as empresas. 1993). diferenciação ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de barganha nas relações com os compradores. Dois importantes conceitos são o ajuste estratégico (relação entre estratégia e infraestrutura) e a integração funcional (relação entre funções TI e negócio. De acordo com Henderson & Venkatraman. O domínio interno diz respeito à estrutura administrativa da empresa. De especial interesse para este presente texto. O "Modelo do Alinhamento Estratégico" destaca e analisa a importância estratégica da TI nas empresas e está baseado não só em fatores internos (empresa). Se a empresa não estiver acompanhando estas mudanças. para ser um fator de desvantagem para quem não a utiliza.

pode-se acrescentar. Para cada um dos oito tipos de aplicações.estratégias de empresas que usam a TI para criar novas formas de relação com consumidores. Farbey et al (1995) propuseram um modelo. EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA Estratégia de Negócios Estratégia de TI Estratégia de Negócios Estratégia de TI Infraestrutura Organizacional Infraestrutura de TI Infraestrutura Organizacional Infraestrutura de TI POTENCIAL COMPETITIVO NÍVEL DE SERVIÇO Estratégia de Negócios Estratégia de TI Estratégia de Negócios Estratégia de TI Infraestrutura Organizacional Infraestrutura de TI Infraestrutura Organizacional Infraestrutura de TI Figura 4 . que denominaram “a ’Escada’ de Avaliação de Benefícios” ("the Benefits Evaluation Ladder").Perspectivas do Alinhamento Estratégico.MIS) e Sistemas de Apoio à Decisão (Decision Suport Systems – DSS) Fernando José Barbin Laurindo 5 . voltado para a avaliação de aplicações de TI e que fornecesse indicações para a ação em cada caso. seus conceitos podem ser muito úteis para o planejamento estratégico de relações entre empresas viabilizadas ou potencializadas pela TI. aumenta a extensão dos benefícios potenciais (e portanto. Este modelo apresenta uma classificação das aplicações de TI. que podem ser mais objetivos (nos degraus mais baixos) ou mais subjetivos (à medida em que se sobe a escada). há a indicação de quais seriam os fatores a serem considerados para avaliar a TI. dispostas em diversos “degraus”. os riscos. parceiros. mas também a complexidade. que correspondem aos degraus de “escada de benefícios”. Fonte: Adaptada de Henderson & Venkatraman (1993) Embora o modelo do alinhamento estratégico tenha sido concebido para analisar a estratégia da TI em uma organização. À medida em que se “sobe a escada”. a eficácia). compradores e fornecedores. a incerteza e a dificuldade de “vender” a idéia aos stakeholders. Os oito tipos de aplicações de TI identificados (cada um correspondendo a um degrau da escada de avaliação) são: • Mudanças Obrigatórias • Automação • Sistemas de Valor Adicionado Direto • Sistemas de Informações Gerenciais (Management Information Systems .

Também para estes autores. como no caso citado por Malone et al. Além disso. tornando-a mais competitiva. alterando suas atividades fim. já que são ao mesmo tempo compradoras e vendedoras. de contratos e de busca da melhor alternativa de fornecimento). segundo Malone et al. já que traz novas possibilidades de relacionamentos e de busca de informações para as empresa e torna mais fácil a localização das empresas com melhor desempenho ou com melhores condições de preço. Devido à redução dos custos de transação (incluindo custos de negociação. as empresas tenderiam a passar a comprar bens e serviços que anteriormente seriam mais vantajosos de serem produzidos internamente. 2000. Os Mercados Eletrônicos Malone et al. mesmo pequenas empresas podem associar-se e assim enfrentar grandes participantes de mercados eletrônicos estabelecidos.• • • • Infra-Estrutura Sistemas Inter-Organizacionais Sistemas Estratégicos Transformação do Negócio A partir do “degrau” Infraestrutura. Fernando José Barbin Laurindo 6 . embora os modelos acima tenham sido propostos sob o prisma da corporação. faz-se necessário ampliar sua visão para abranger redes de interrelação organizacionais e analisar a TI não somente na cadeia de valor da empresa. A partir do instante que as aplicações de TI permitem que haja acesso a várias alternativas de compradores e vendedores. Laurindo et al. estariam em posição privilegiada para estabelecer um mercado eletrônico. surgiram conexões via TI entre uma empresa e um fornecedor ou ainda uma empresa e um comprador. Desta forma. Quando uma empresa isoladamente não tiver poder suficiente para criar um mercado eletrônico. Empresas de manufatura. Para que haja uma visão clara de como a TI pode trazer novas alternativas de operação e estratégia. ficam mais claras as situações em que uma rede interligando empresas teria impactos significativos. este poderá ser criado por associações de empresas. Uma aplicação de TI eficaz atende aos requisitos da empresa ou organização em que se insere. dentro das organizações e também nos seus inter-relacionamentos. A existência de mercados eletrônicos pode ser tanto uma ameaça como uma oportunidade para os intermediários tradicionais. 2001). tendo em mente os conceitos de cadeia de valor. (1989) vislumbraram a possibilidade da TI causar uma ruptura nos padrões do comércio e distribuição. deve-se observar que. Inicialmente. Também é preciso analisá-la de maneira ampla. esta preocupação torna-se mais explícita. Em conseqüência. 3. surge um mercado eletrônico. Nos tipos de aplicações de TI do degrau “Sistemas Inter-Organizacionais”. as empresas que tenham posição forte em seus mercados podem impor que suas necessidades de informação sejam supridas pelos seus fornecedores no formato que utilizam. mas também abrangendo todo o sistema de valor da indústria na qual se insere. de impacto estratégico e o alinhamento entre estratégias de TI e de negócios (Laurindo. é preciso que se tenha em mente a noção da eficácia das aplicações de TI. de um mercado eletrônico criado por uma associação de fazendeiros de algodão nos Estados Unidos. a integração vertical passaria a ser uma alternativa menos interessante em muitos casos e redes de empresas que executam etapas diferentes na cadeia de valor podem formar parcerias de valor agregado passariam a ter um papel importante dentro da estrutura das indústrias. bem como produzir novas formas de interligação entre fornecedores e seus clientes.

A internet como Agente Estratégico Como visto acima. que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva. Para entender melhor o "espaço (ou mercado) virtual'".De acordo com Rayport & Sviokla (1995). Para estes autores. • • • • • Estes princípios. a organização virtual pode ser uma abordagem estratégica visando criar e distribuir ativos intelectuais e de conhecimento. Anghern (1997) desenvolveu um modelo (ICDT . a Internet possibilitou que o mercado virtual se tornasse realidade. criando uma complexa rede de relações. Estes três estágios eram abordados. que não se consomem ao serem usados e. que alguns chamam de Cyber Space. em especial as economias de escopo e de escala. proporcionando valor em vários mercados diferentes. cinco princípios deveriam ser seguidos: A lei dos ativos digitais. portanto. A organização virtual compreenderia os três vetores acima citados (interação com os consumidores. pelo qual se pode visualizar quatro formas de atuação na Internet. ao lado de uma maior possibilidade de interagir com os clientes. que são menores na cadeia de valores virtual do que na cadeia de valores física. Compressão dos custos de transação. A partir do uso disseminado dos sistemas integrados de gestão (ERP – Enterprise Resouce Planning) e da adoção dos protocolos padrão Internet. como resultado da combinação dos quatro princípios acima. Este fato. que torna mais fácil a existência das organizações virtuais. surge a possibilidade de uma plataforma tecnológica comum. 4. mostram oportunidades para que novas formas de organização intra e interempresas possam surgir. que surge como uma forte alternativa à integração vertical. configuração de ativos de TI e nivelamento de conhecimento) e três estágios: o nível das tarefas. o espaço virtual de informação. Para obter sucesso no marketspace. Novas economias de escala.Information. o nivelamento do conhecimento e a importância de uma sólida plataforma de TI constituem a base para a estratégia das organizações virtuais para Venkatraman & Henderson (1998). Distribution and Transactional). pelo qual a empresa se torna visível aos consumidores de todo o mundo. A forma como a Internet é usada deve ser estudada visando à obtenção de maior eficácia nos resultados (Laurindo & Lamounier. Equilíbrio oferta e demanda. 2000). vinte e quatro horas por dia. permitindo a pequenas empresas atingirem baixos custos unitários em mercados dominados por grandes empresas. há uma diferença entre o mercado real (marketplace) e o mercado virtual (marketspace). A TI viabiliza uma nova forma de integração: a integração virtual. á uma mudança de visão do lado da oferta para uma visão do lado da demanda. Primeiramente. Surgiram ou foram viabilizadas novas formas de cooperação e relação entre empresas. podem ser usados indefinidamente. como por exemplo. usualmente. aplicações isoladas de EDI – Eletronic Data Interchange e integração de CAD/CAM entre compradores e fornecedores. Há a possibilidade de coleta Fernando José Barbin Laurindo 7 . de maneira independente. Novas economias de escopo. permitindo que sejam criados novos ativos digitais. ao mesmo tempo em que permite a busca de bens físicos e tangíveis. o nível da organização e o nível das redes interorganizacionais. Comunication.

Busca de receitas em propaganda e em taxas por “cliques”. uma vez que a Web permite atingir um número muito maior de consumidores. os competidores em E-Business têm desobedeci o aos preceitos da d boa estratégia. etc. Uma empresa que forneça um serviço virtual alternativo a um serviço tradicional. as empresas podem dispensar intermediários para atingir seus consumidores. Um ponto relevante a ser considerado é o da segurança das transações. está relacionada com a noção de quais interesses o negócio virtual representa (uma empresa. No espaço virtual de distribuição. a variável riqueza tem importância significativa. etc. riqueza e afiliação. Isto significa saber quantos consumidores podem ser acessados e quantos produtos podem ser oferecidos a estes consumidores. o alcance ré a diferença mais sensível entre e-commerce e o comércio tradicional. de várias maneiras: “Caça” indiscriminada aos clientes. consumidores. de forma a “merecer” um preço atrativo. competir em alcance é um fator crítico de sucesso. propaganda. ganhando tempo e reduzindo custos. Finalmente. Riqueza está relacionada com a profundidade e nível de detalhes das informações fornecidas aos consumidores. Para Porter (2001). ou seja. Usualmente.de informações valiosas acerca dos visitantes. no espaço virtual de transações. mas permite o risco dos consumidores facilmente fazerem muitas comparações. cuja palavra chave é interação. Usualmente. fórum de discussões. Permite quebrar limitações físicas. A variável afiliação é relevante para um portal que faça intermediação entre empresas. Deve-se ressaltar que. Afiliação seria uma nova dimensão competição na Web. tanto B2C (business to consumer) como o B2B (business to business).. via descontos. busca de vendas e não de resultados. que seriam difíceis ou custosas de serem obtidas de outras formas (como opiniões de leitores de livros de todo o mundo). Alcance está relacionado ao acesso e a conexão. agregando e disponibilizando informações importantes para os clientes. pagamento facilitado e alcance de um universo de consumidores muito maior. Os autores também explicam que diferentes estratégias para diferentes tipos de empresas atuando na Internet. Pode haver a própria entrega do produto via Web. O próximo é o espaço virtual de comunicação. no momento da análise feita por Anghern. reuniões virtuais. temos o e-commerce. criando diferentes formas de comunicação entre empresas e clientes: correio eletrônico. a noção geral era que as barreiras de entrada no espaço virtual ainda seriam muito reduzidas. Para uma empresa do tipo “pure player”. Podem prestar diversos tipos de serviços. um grupo de empresas. as empresas têm tido problemas em usar adequadamente está dimensão da competição no mercado virtual.). sejam indivíduos ou empresas. Evans & Wurster (1999) consideraram três importantes variáveis para a compreensão da competição no mercado virtual na Web (que eles chamam de “vantagem navegacional”): alcance. ou entre empresas puras de Internet ( pure players) ou empresas tradicionais atuando também na Web. ao invés de buscar lucro. incentivos aos canais. Há muitas estratégias possíveis na competição pelo Cyber Space. ao invés em concentrarem-se em entregar valor aos clientes. por exemplo. dependendo das opções entre B2B ou B2C. como é o caso da venda de softwares. Há grandes ganhos associados e este espaço: processamento automático de pedidos. Estes problemas podem ser superados se as empresas fortalecerem suas ligações com seus consumidores. • • Fernando José Barbin Laurindo 8 .

que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer nível de sofisticação em TI e que seja capaz de proporcionar todas funcionalidades requeridas. Há setores onde estas redes podem ser identificadas. soluções de compromisso entre atender às necessidades dos consumidores e conseguir eficiência operacional. somente as aplicações de TI b aseadas na Internet podem abranger todo o espectro de possibilidades definido pelos três requisitos acima. Em muitos casos. uma fábrica única poderia ser substituída para uma rede de inúmeros fabricantes. 5. a organização virtual não pode se concretizar. A Internet pode fortalecer estas forças. mas usar princípios da boa estratégia. Contrariamente ao que se pensava. conforme Upton & McAffe (1996). isto é. Vantagens competitivas mais sólidas provém de forças mais tradicionais.• • • • • • • Precipitação em oferecer qualquer produto ou serviço. integrada verticalmente. Para obter uma vantagem competitiva via Internet não é necessário uma abordagem radicalmente nova para os negócios. Porter crê que a Internet não seja revolucionária para a maioria das indústrias e empresas estabelecidas. as organizações virtuais tinham várias dificuldades para se tornaram realidade. Organizações virtuais Antes da Internet. Dentro da concepção de organização virtual. Ressaltam ainda que com a Internet surge a possibilidade do surgimento dos intermediários da informação (“information brokers”). conforme a classificação exposta por Slack (1993). a Internet é a melhor plataforma de TI para reforçar uma estratégica distintiva desenvolvida até hoje. a empresa virtual teria vantagens em relação a uma empresa tradicional. Quando todas empresas estiverem na Internet. cada qual fazendo o que sabe fazer de melhor. Portanto. Isto explica a razão de muitas empresas tradicionais (“brick and mortar”) estarem obtendo bons resultados ao usar a Internet como um canal adicional e não um negócio à parte. contudo. tais como as indústrias automobilística e têxtil. no tocante a participação em um mercado onde se pode livremente buscar compradores e vendedores de bens e serviços. geralmente as torna mais valiosas. mas não as anula. pelas suas características de abrangência e de uniformização de padrões. associado principalmente aos crescentes problemas de coordenação. Por outro lado. o uso eficaz da Internet para viabilizar novas formas de organização e relacionamento entre empresas passa necessariamente por uma visão estratégica de sua utilização. que poderiam realizar a integração que permite a existência das fábricas virtuais. crescem também os riscos. conteúdo proprietário e atividades físicas distintivas. ela deixará de ser fonte de vantagens. Upton & McAffe consideram que há três requisitos para uma fábrica virtual: que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer estágio de relacionamento. Raramente a Internet anula fonte de vantagens competitivas. ao invés de buscar trade-offs. à medida que os benefícios aumentam. De acordo com estes autores. tornando-se um critério qualificador e não mais ganhador de pedidos. Para Porter. De acordo com Chesbrough & Teece (1996). Fernando José Barbin Laurindo 9 . tais como produtos diferenciados.

a partir da disseminação do uso da Internet. o que pode ser constatado no aumento de trocas de arquivos nas datas próximas aos milestones. Também possibilitou que todos membros da equipe do projeto pudessem acessar informações relativas à estrutura do projeto. altos custos de comparação de produtos. além de agregar vendedores e fornecedores. contudo. O uso da Internet também enfatizou a importância dos marcos (“milestones”) na coordenação das diversas equipes participantes do projeto. A possibilidade de criação de intermediários da informação feita por Upton & McAffe (1996) tem diversos exemplos. conforme Kaplan & Sawhney (2000). cronogramas. puderam acessar todas informações relativas a desenhos de engenharia. altos custos de processo de compra. bem como os impactos mais significativos estão no B2B. cadeia de suprimentos fragmentada. 1998). além de participar de grupos de discussão. atas de reuniões. deveriam disponibilizar serviços para facilitar as transações. indiferenciação de produtos e vendedores. Em um primeiro momento. Estes intermediários passaram a ter função importante dentro dos mercados eletrônicos. Hameri & Nihtilä (1997) destacam o uso da Internet para viabilizar o desenvolvimento de novos produtos. Ressaltam. Para Ehrens & Zapf (1999) estes intermediários seriam os “metamediários” que. Contudo.6. Podem também vender produtos Fernando José Barbin Laurindo 10 . Citam um caso de um grande projeto. as empresas que atuavam no B2C tiveram atenção maior do grande público. em diferentes locais. usando a Internet como um canal adicional. modelos tridimensionais. passando a serem denominadas de empresas “click and mortar”. Sood et al (2001) e Ehrens & Zapf (1999). altos custos de busca de informações. conforme é ressaltado em Phillips & Meeker (2000). o maior volume de recursos financeiros. A gama de aplicações de TI via Internet envolvendo a relação entre empresas cresce a cada dia. resultados de testes de protótipos e demais informações técnicas e de engenharia. Dentre as empresas do tipo pure player. Havia o domínio de uma tecnologia (a Internet) e buscou-se uma estratégia de negócios que obtivesse vantagem com este conhecimento (Kotha.com. Note-se que cada vez mais empresas tradicionais (“brick and mortar”) passam a atuar no B2B. que representa uma aplicação da perspectiva “potencial competitivo” do Modelo do Alinhamento Estratégico (Henderson & Venkatraman. listas de parâmetros. Conceito similar e mais disseminado é dos “e-hubs”. que seriam mercados virtuais entre empresas (B2B marketplaces). Na concepção destes autores. Os e-hubs podem tanto ser de empresas “independentes” (neutral) como de empresas participantes das transações que nele ocorrem (biased). 1993). no qual a Internet teve papel crucial. participantes do projeto. que a Internet foi utilizada prioritariamente para compartilhar informações. tornou-se emblemático o caso da Amazon. estes metamediários seriam agentes independentes das empresas compradoras e vendedoras. envolvendo centenas de pessoas e inúmeras empresas e institutos de pesquisa. As características de mercados favoráveis aos metamediários seriam: mercados de grande porte. que aliam o lado tradicional ao virtual. ao invés de tentar reforçar a colaboração entre diferentes grupos. Graças ao seu uso. Exemplos de Uso Estratégico da Tecnologia da Informação via Internet Há diversas situações em que os conceitos de mercados eletrônicos e organizações virtuais têm tido aplicações reais. Podem ser verticais (atendendo a uma indústria específica) ou horizontais (atendendo a várias indústrias).

principalmente os pequenos e médios. PaperExchange. O surgimento do conceito de mercados eletrônicos e a disseminação do uso da Internet como meio que o viabiliza aumentou muito o alcance e o impacto das aplicações de TI. SciQuest. Adauctiuon. BizBuyer. Os autores identificam quatro diferentes tipos de e-hubs. PlasticsNet. que reúne GM. aumentando assim seu poder de barganha e agregando outros serviços correlatos. O poder de barganha das usinas passa a ser consideravelmente maior. Ford. conforme vendam produtos operacionais ou de manufatura e façam operações sistemáticas ou pontuais: • MRO (maintenance. bem como seus potenciais fornecedores de itens operacionais (Sordili. O portal que a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) está desenvolvendo com outras treze grandes mineradoras pode ser um exemplo de e-hub do tipo Catalog.com. tem esta característica.com. envolvendo relações com consumidores e redes com outras empresas. para o qual está sendo desenvolvido o portal NetCana. Exemplos: e-Steel.com. Inicialmente abrange as usinas produtoras do Estado de São Paulo. W. nos quais os compradores. Os portais que os Governos Federal brasileiro e estadual paulista estão implantando tem características análogas. 7. repair and operating): e-hubs horizontais que vendem sistematicamente. em mercados específicos verticais ou horizontais. 2001). Mostrou ainda que este impacto não está mais restrito a questões de organização interna das empresas. • Yield managers: e-hubs horizontais que vendem em operações pontuais. que no comércio tradicional teriam dificuldades em negociar diretamente com as grandes mineradoras (Guimarães.W. Grainger. Exemplos: Employease. CapacityWeb.com. MRO. como desenvolvimento virtual de produtos (Baer & Davis. Considerações Finais e Perspectivas Este texto mostrou que a TI pode ter um impacto estratégico das organizações e discutiu as formas como este impacto pode ocorrer. Exemplos: Chemdex. Nissan e Renault. Outra iniciativa na mesma linha está sendo desenvolvida no setor de produção de cana de açúcar. O portal da indústria automobilística (COVISINT). • Exchanges: e-hubs verticais que vendem em operações pontuais.com. Permite que as grandes montadoras negociem em bloco inclusive partes importantes dos veículos. unem-se para comprar. DaimlerChrysler. ao concentrar as compras de suas repartições (Paduan. Esta operação de compras de governos na Internet é chamada B2G (business to government). Note-se que as compras sistemáticas envolvem contratos negociados com fornecedores qualificados enquanto que nas compras eventuais o comprador visa satisfazer necessidades imediatas ao menor custo possível. 2001). Fernando José Barbin Laurindo 11 . • Catalog: e-hubs verticais que vendem sistematicamente. Altra Energy.com. além de proporcionar outros serviços. IMX Exchange.com. 2001). Exemplos: Ariba. se comparado na situação onde cada empresa comprava isoladamente. 2001).operacionais (que não fazem parte do produto final) ou de manufatura (fazem parte do produto final) e fazer operações sistemáticas ou pontuais (eventuais). Kaplan & Sawhney também citam um outro formato de e-hubs: os “agregadores reversos” (reverse aggregators). Visa a atingir um número maior de compradores.

coloca-se a proposta de realização de pesquisas visando estudar as estratégias adotadas nas empresas brasileiras para a utilização eficaz da Tecnologia da Informação (TI). algumas questões devem estar incluídas em uma agenda de estudos: • Como o e-business pode alterar as forças competitivas dentro de uma indústria? • Qual o papel da TI (em especial da Internet) em viabilizar estratégias de negócios préexistentes envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas? • Qual o papel da TI (em especial da Internet) em criar novas estratégias de negócios envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas? • Como os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) influem nas relações entre empresas? • Como se dá o desenvolvimento e implantação de usos estratégicos da TI (em especial no caso de aplicações de TI envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas)? • Quais conceitos têm sido usados na construção destas aplicações? Portanto. A partir destes conceitos e destes fatos. em especial aquelas que alteram as relações entre empresas.Embora haja diversos trabalhos apresentando e analisando casos destas aplicações no âmbito internacional. a realidade brasileira ainda necessita ser estudada com maior atenção. Fernando José Barbin Laurindo 12 . bem como planejar a sua utilização de forma eficiente e eficaz. tendo em vista a proliferação de aplicações de grande repercussão. sobretudo. de competitividade. de forma a que as organizações possam obter ganhos de produtividade e. A análise das questões acima dentro da perspectiva brasileira acima permitirá aumentar a compreensão dos conceitos apresentados neste texto. como aquelas voltadas ao "comércio eletrônico".

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