La Cultura Empresarial y el Liderazgo Schein, Edgar H.

Cultura Empresarial: Una Definicin Las culturas empresariales son creadas por lderes, y una de las funciones mas decisivas del liderazgo bien puede ser la creacin, conduccin y -siempre y cuando sea necesariola destruccin de la cultura. De hecho, existe la posibilidad de que lo nico realmente importante que hacen los lderes sea la creacin y conduccin de la cultura, y que el cultura, nico talento de los lderes este dado por su habilidad de trabajar con la cultura. El deseo de cambiar la cultura puede equivaler a la destruccin del grupo y a la creacin de uno nuevo, que construir o desarrollara una nueva cultura. La cultura es un fenmeno profundo, complejo y de difcil comprensin, pero que vale profundo, la pena esforzarse por entenderla. Una definicin formal de cultura empresarial Los siguientes son algunos de sus sentidos ms usuales: 1) Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos. 2) Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. 3) Los valores dominantes aceptados por una empresa. 4) La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes. 5) Las reglas de juego para progresar en la empresa. 6) El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes u otros terceros. La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, y algo localizable solo grupal, all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor, llamada compaa o empresa, la cual posee una cultura global. En cualquiera de estos niveles estructurales de una empresa, se llamar cultura a un modelo de presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Niveles de Cultura Nivel 1: Producciones. El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y 1: Producciones. creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio material, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus elaboraciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros. Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia los valores 2: propios de cada individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situacin o problema. La primera solucin tendr la jerarqua de un valor, al cual por lo general el fundador es quien la

propondr. Pero el grupo no puede sentir la misma conviccin hasta que no la admita colectivamente como una solucin vlida al problema. Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. nicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegaran a convertirse en presunciones. Nivel 3: Presunciones Subyacentes Bsicas. Cuando la solucin a un problema sirve 3: repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones bsicas que han llegado a ser algo tan admitido, que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural soluciones preferidas; las cuales preferidas; sus miembros consideraran inconcebible una conducta basada en cualquier otra permisa. Como los lderes implantan y transmiten la cultura Mecanismos primarios de implantacin Aquello que es atendido, medido y controlado por los lderes. Por prestar atencin se entiende a todo aquello que es objeto de inters y comentario, lo que es medido controlado, recompensado y de otras maneras sistemticamente tratado. tratado. Incluso las observaciones casuales y los interrogantes que constantemente se plantean en torno a una determinada rea, pueden llegar a ser eficaces mecanismos formales de control y medicin. Si los lderes son conscientes de este proceso, el hecho de prestar sistemticamente atencin a ciertas cosas pasa a constituir un slido medio para transmitir un mensaje. Reacciones de los lderes ante las situaciones criticas y las crisis empresariales. empresariales. Cuando una empresa afronta una crisis, la forma q en que los lderes y otros actan ante ella crea normas, valores y mtodos de trabajo nuevos, y revela al tiempo importantes presunciones subyacentes. Las crisis son igualmente significativas en la creacin y transmisin de la cultura, porque en cierto modo la agudizada implicacin emocional que se registra en esos periodos, aumenta la intensidad del aprendizaje y ser ms probable que se recuerde lo que se ha aprendido. Planificacin intencionada de las funciones, la enseanza y la preparacin. Los preparacin. fundadores y los lderes nuevos de las empresas por lo general, aparentan saber que su propia conducta manifiesta posee un enorme valor para la transmisin de los valores y las presunciones a los dems miembros, especialmente a los recin llegados. Criterios para el reparto de recompensas y jerarquas. Los miembros de cualquier jerarquas. empresa, debido a su propia experiencia en cuanto a promociones, estimaciones de rendimiento y discusiones con el jefe, llegan a descubrir qu es lo que la empresa valora y qu lo que castiga. Si el propsito de los fundadores es el de asegurar el aprendizaje de sus valores y presunciones, precisan para ello crear un sistema de recompensas, promocin y jerarqua que sea adecuado a esas presunciones. Criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la jubilacin y la segregacin. las empresas tienden a encontrar atractivos a aquellos candidatos que

guardan semejanza con los miembros ya integrados por su estilo, presunciones, valores y creencias. Son vistos como los sujetos ms idneos, a menos que un tercero ajeno a la empresa este claramente implicado en la contratacin. Las presunciones bsicas se ven adems reforzadas por los criterios que rigen las promociones, las jubilaciones anticipadas y la segregacin efectiva de los miembros. Mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento Organizacin y estructura de la empresa. La organizacin del ente es expresin de actitudes muy apasionadas, pero no de una lgica demasiado estricta. Los fundadores suelen contar con teoras sobre la forma de organizar la empresa con miras a la mxima efectividad. Algunos presumen que ellos son los nicos que en ltima instancia pueden determinar lo que es correcto; en consecuencia instauran una jerarqua estricta y controles altamente centralizados. Otros, que la fuerza de su empresa radica en su gente, y en consecuencia crean una empresa en la que la autoridad queda reducida a la mnima expresin posible. Otros que creen que su fuerza reside en las soluciones negociadas; por consiguiente, contratan gente enrgica, pero crean luego estructuras que obligan a esas personas a negociar sus soluciones con los dems. Algunos son partidarios de minimizar la interdependencia, al objeto de dejar en libertad de cada unidad de la empresa; otros, de instaurar inspecciones y balances, de manera que nunca ninguna unidad pueda funcionar autnomamente. Sistemas y procedimientos empresariales. Pueden formalizar el proceso de prestar atencin y reforzar as por ende el mensaje de que el lder realmente se preocupa por determinadas cosas. Las elaboraciones rutinarias de presupuestos y planes, suelen servir, ms que para la presentacin de planes y proyectos, para recordar a los subordinados que en lo que el lder considera que debe ser atendido de manera preferente. Diseo del espacio fsico, fachadas y edificios. Esta categora esta pensada para abarcar todas las caractersticas visibles de la empresa con las que se toparan los usuarios, los clientes, los vendedores, los empleados nuevos y los visitantes. Los mensajes que pueden deducirse del entorno fsico son sustentadores potenciales de los mensajes del lder, pero solo en el caso de que se imaginen para tal fin. Las ancdotas sobre los acontecimientos y las personas importantes. A medida que un grupo va desarrollando y acumulando una historia, parte de la misma se resume en ancdotas sobre las actuaciones y la conducta de los lderes. As, la ancdota refuerza las presunciones y ensea estas a los recin llegados. Declaraciones formales sobre la filosofa, credos y estatutos de la empresa. Las declaraciones formales no pueden ser entendidas como un medio para definir la cultura de la empresa. Cubren, en el mejor de los casos, un reducido segmento de la esfera publica de la cultura, aquellos aspectos que los lderes consideran conveniente publicar en calidad de ideologa de la empresa.