CURSO ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTIN LOCAL DE SALUD

M d u l o

SIETE
PLANIFICACIN EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Caja Costarricense de Seguro Social Centro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS) Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Posgrado (SEP) Facultad de Medicina Escuela de Salud Pblica

2005

Planificacin en los Servicios de Salud: mdulo VII/ Julia Li Vargas. San Jos, C.R.: EDNASSS-CCSS. 2005 p.109 : 21.5 x 27 cm (Curso Especial de Posgrado Gestin Local de Salud) ISBN 9968-916-22-6

1. Planificacin. estratgica

2.

Servicios de Salud.

3. Planificacin

Comit Editorial lvaro Salas Chvez Ral Torres Martnez Carlos Icaza Gurdin Marianne Carballo Rosabal Equipo de Produccin Asesora pedaggica y metodolgica: Ral Torres Martnez Correccin filolgica: Ral Torres Martnez Edicin del sitio en Internet: Magally Morales Ramrez, BINASSS Apoyo secretarial: Carmen Villalobos Cspedes Coordinaciones del Curso Coordinacin institucional por CENDEISSS Marianne Carballo Rosabal Coordinacin acadmica por Escuela Salud Pblica, UCR Alcira Castillo Martnez Colaboracin en el Curso Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud
Primera edicin, 2005 Centro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS) Todos los derechos reservados Prohibida la reproduccin parcial o total de la obra sin la autorizacin previa del CENDEISSS. Las opiniones y contenidos de los mdulos, no necesariamente evidencian la posicin y las perspectivas de la Escuela de Salud Pblica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Costa Rica.

Autora de contenidos

Julia Li Vargas

CONTENIDOS

8 10 11

Introduccin Objetivo general del mdulo Primera Unidad: La planificacin: Generalidades y conceptos

11 12 13 14 16 20 20 21 21 31 32 45 45 46 46 48 50 50 55 57 61 61 63 63 66 66

Objetivo general de la primera unidad I. Qu es la planificacin? A. Definicin de planificacin B. La importancia de planificar C. La implantacin exitosa de la planificacin Segunda Unidad: Planificacin como proceso Objetivo general de la segunda unidad I. Etapas de la planificacin A. La formulacin y discusin del plan B. La ejecucin del plan C. El control y evaluacin del plan Tercera Unidad: La planificacin normativa a la operativa Objetivo general de la tercera unidad I. La planificacin segn el nivel de objetivos y temporalidad A. La planificacin segn el nivel de objetivos B. La planificacin segn la temporalidad II. La planificacin normativa A. La misin B. La visin C. Los valores III. La planificacin estratgica A. Concepto B. Los objetivos estratgicos C. Las estrategias IV. La planificacin tctica A. Definicin

67 67 69

V. La planificacin operativa A. Definicin Cuarta Unidad: La planificacin en el sector salud de Costa Rica

69 70 70 72 76 76 76 78

Objetivo general de la cuarta unidad I. La lgica del proceso de planificacin en el Sector Salud A. Plan nacional de desarrollo B. Los lineamientos del sector salud II. Los Compromisos internacionales A. Declaracin de Alma Ata 1978 B. Objetivo de desarrollo del milenio 2000 Quinta Unidad: La planificacin en la Caja Costarricense de Seguro Social

78 79 79 82 84 89 89 90 90 93

Objetivo general de la quinta unidad I. La planificacin estratgica en la CCSS A. Contexto B. El plan de atencin a las personas C. La planificacin operativa en la CCSS Sexta Unidad: La planificacin de servicios de salud Objetivo general de la sexta unidad I. La planificacin en salud A. Los elementos que intervienen B. El ciclo de planificacin de los servicios de salud

101 Bibliografa 104 Anexo 1

Presentacin

Prefacio
El Curso ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTION LOCAL DE SALUD, es la respuesta que el CENDEISSS y el Proyecto de Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social, en contrato con la Escuela de Salud Pblica, de la Universidad de Costa Rica, implementan para satisfacer adecuadamente la actualizacin de conocimientos terico-prcticos de los recursos humanos en el primer nivel de atencin. Este proyecto de capacitacin se realiza desde finales de 1996 y en esta oportunidad se ofrece en una versin actualizada. La articulacin de herramientas e instrumentos de gestin de los servicios de salud con las necesidades y las oportunidades que generan los procesos de reforma son parte de una posicin analtica y prctica frente a la problemtica y avances de nuestro Sistema Nacional de Salud y el modelo de atencin del primer nivel de atencin. Ms que una descripcin tcnica, sin contextualizacin institucional, de la realidad nacional y los marcos de referencia terica, el tratamiento de la temtica de la gestin intenta vincularse con la identificacin de los problemas centrales de nuestro sistema de salud. En trminos generales, la definicin del nivel de anlisis vinculado con los aspectos de la gestin, tiene un significado y una finalidad decididamente prctica, pero no ingenua. El abordaje propuesto en el Curso intenta, a partir de la concepcin del posicionamiento de los actores protagonistas de los servicios de salud, que son los estudiantes profesionales que trabajan en los EBAIS y en las reas de Apoyo, el desarrollo de sus capacidades organizacionales e institucionales y los mecanismos de coordinacin de las diferentes instancias de financiamiento, organizacin y provisin de servicios, factores relevantes en la definicin de la trayectoria del proceso de cambio y de sus resultados en materia de equidad, eficiencia y calidad. En todos los casos, los mdulos -dada su integracin- se vinculan y retroalimentan necesariamente, condicin favorecedora de la metodologa en uso (MOUSE), que permite que ninguno sea exhaustivo en el contenido que aborda sino con caractersticas de complementaridad, para dar cabida a la concepcin interdisciplinaria. Este mdulo y la serie a que pertenece constituyen el material didctico bsico del Curso de Gestin Local de Salud, que desencadena el desarrollo del aprendizaje significativo en el proceso de trabajo. Este esfuerzo se concreta en el conjunto de 11 mdulos elaborados por grupos de autores procedentes de los servicios de salud, tanto de la CCSS como del Ministerio de Salud y de la Universidad de Costa Rica, asesorados tcnica y metodolgicamente por la Escuela de Salud Pblica.

Alcira Castillo Martnez Directora Escuela de Salud Pblica Facultad de Medicina Universidad de Costa Rica

Introduccin
La Planificacin para algunos implica algo poco comprensible, difcilmente aplicable o de escaso inters dentro de su quehacer, sin embargo, es parte de nuestra rutina an cuando raras veces se es conciente de ello. Precisamente de la Planificacin ha dependido la sobrevivencia del ser humano, el xito de grandes personajes de la historia y la subsistencia exitosa de muchas organizaciones, y sin embargo, no implica secretos ni artes mgicas, requiere tan solo un poco de empeo por entenderla y deseos de aplicarla. Los servicios de salud no son la excepcin. En la actualidad, la gestin de los servicios de salud constituye un reto sin precedentes, pues las presiones a las que est sujeto el sistema son muchas y de diversa ndole: los cambios nunca antes se haban generado tan rpidamente. El conocimiento globalizado ha incidido en mayores demandas. Los mecanismos del mercado y la creacin de nuevas necesidades ponen en riesgo la sostenibilidad financiera del sistema. La poca claridad en cuanto a las estrategias para fomentar el desarrollo econmico y social de toda la poblacin, ha debilitado algunos elementos claves que impulsaron los logros en las dcadas de los sesentas y los setentas, y todo esto unido con los recursos que por definicin son escasos, las nuevas condiciones del perfil epidemiolgico y las modificaciones en la estructura poblacional. No obstante, la trascendencia de los servicios de salud por sobre cualquier otro elemento en el desarrollo econmico y social de un pas, es indiscutible y, por ello, la responsabilidad de esforzarse por guiarlos hacia la optimizacin de los recursos en beneficio de la poblacin no requiere explicaciones. Para esto, es necesario el desarrollo de la planificacin, empezando en las bases del sistema de salud, sobre las cuales descansa el xito alcanzado, evidente en los ndices de salud de los cuales an disfrutamos y que se comparan con los de los pases desarrollados, e, incluso, algunos estn por encima de ellos. Todo esto parece una gran tarea de dimensiones descomunales; sin embargo, no es nuevo en la historia del ser humano el enfrentarse a grandes retos, y con el esfuerzo y el trabajo conjunto, salir victorioso. La mejor forma de visualizar esto, es mediante un ejemplo de lo que la planificacin significa en el logro de una meta comn. El presente documento pretende guiar al lector en el tema de la planificacin, desde su reconocimiento en nuestra vida diaria, hasta la importancia de que sea asumida, los elementos que la constituyen y como pueden ser desarrollados en nuestro lugar de trabajo, en la bsqueda de formar parte del esfuerzo por mejorar cada da la gestin de los servicios de salud y, con ello, el estado de salud de la poblacin.

Claves

Objetivo especfico Ejemplo Resumen parcial

O Ej.

Res.

Conclusin parcial

Concl.

Objetivo general del mdulo

Proveer a los profesionales del primer nivel de los servicios de salud las herramientas de la planificacin, que les permitan adoptar alternativas ms efectivas mediante la vinculacin de los recursos existentes, el entorno y los problemas y necesidades de salud de la comunidad.

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Primera Unidad

LA PLANIFICACIN: GENERALIDADES Y CONCEPTOS

Objetivo general de la primera unidad

Comprender el papel de la planificacin en las organizaciones

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I. QU ES LA PLANIFICACIN?

Conocer el concepto de planificacin, la importancia de esta actividad en las organizaciones y los tipos que existen. Hay muchas acciones que se realizan rutinariamente, ya sea en el hogar o con los amigos, cuando salimos de compras, en nuestros estudios y en el trabajo, y, sin embargo, pocas veces somos conscientes de su importancia, como sucede con la planificacin. Desde la perspectiva de nuestra rutina diaria, es fcil comprender por qu planificamos, de no hacerlo esto implica el alto riesgo al no poder alcanzar nuestro propsito, de no llegar al lugar deseado o no terminar lo que se quera, o en su defecto, llegar a un resultado que no era el deseado. Por ello, no planificar implica tener muy posiblemente que enfrentar las contrariedades por el o los intentos fallidos. Ciertamente, la planificacin ha estado presente en la vida del ser humano desde siempre, esto entre otros factores, lo distingue del animal. Dada la incapacidad del ser humano de conocer con certeza lo que suceder en el futuro, la planificacin es un intento de tener una visin del maana y, con base en ella, buscar el mejor modo de hacerlo. Ya desde los tiempos prehistricos, hay evidencias de que los primeros seres humanos almacenaban alimentos como muestra de planificacin bsica para subsistir y en la historia, se observan los diferentes ejemplos; por el hecho de no ser actividades sistemticas, no quiere decir que no fuera planificacin. Cuando vamos a salir de vacaciones, previamente hemos identificado el dinero con el que contamos, los posibles destinos, el tiempo del que disponemos, el medio de transporte que usaremos, la ropa, la comida, los entretenimientos, incluso, como garantizaremos la seguridad de nuestra casa mientras estamos fuera.

Ej

Ej

Tambin planificamos cuando vamos a hacer las compras, cuando elegimos una escuela para nuestros nios, cuando determinamos el camino que tomaremos para llegar a un lugar especfico, cuando definimos las tareas que realizaremos en el da de trabajo, y en muchas situaciones ms.

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La planificacin es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el proceso administrativo, este ltimo se define como: Proceso racional que pretende con el uso ptimo de los recursos, alcanzar el objetivo comn de un grupo que conforma una organizacin.

Definicin

Ej

Brindar servicios de salud a la poblacin en el caso de una sede de EBAIS, clnica u hospital.

Ej

Formar profesionales en diferentes campos si se trata de una universidad.

La administracin comprende cuatro funciones bsicas: planificar, (TEMA Y OBJETO DE ESTE MDULO) dirigir, organizar, controlar y evaluar.

A.

DEFINICIN DE PLANIFICACIN
La planificacin1 trata de decidir qu se quiere, a dnde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomarn, los medios que se utilizarn y quines sern los responsables de llegar hasta donde se desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer el futuro, intenta mediante la planificacin minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades en la bsqueda por alcanzar el futuro que se desea. La planificacin se define como:

Barqun (2002) (Definicin)

Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y se asignan recursos para su logro, utilizando determinadas tcnicas que sitan en el tiempo y en el espacio las metas que se persiguen.

La planificacin es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el proceso administrativo. Este ltimo se define como un proceso racional que pretende, con el uso ptimo de los recursos, alcanzar el objetivo comn de un grupo que conforma una organizacin, ya sea brindar servicios de salud a la poblacin en el caso de una clnica u hospital, formar profesionales en diferentes campos si se trata de una universidad, brindar gua espiritual, si se refiere a una organizacin religiosa, o producir ganancias mediante la venta de un producto en el caso de una empresa con fines de lucro. La administracin comprende cinco funciones bsicas: planificar, dirigir, organizar, controlar y evaluar.

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Hernndez (1997) (Definicin)

Un proceso sistmico, integral, racional y continuo de previsin, organizacin y uso de los recursos disponibles de un pas, una regin, una empresa o una familia, con miras a lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados

1. Caractersticas segn Hernndez Una definicin ms elaborada de la planificacin es lo anterior, pues seala que es un proceso porque incluye la entrada de insumos (recoleccin de informacin), se da una accin transformadora (anlisis de la informacin y la toma de decisiones) y se obtiene un producto (un plan que define lo que se quiere lograr, cundo y con qu recursos). Este proceso es sistmico pues toma insumos que transforma en un producto, pero, a la vez, realimenta el flujo de tareas que implica y lo hace continuo; es integral porque para una mejor toma de decisiones, considera todos los factores que afectan las acciones de la organizacin para la cual se est planificando y es racional porque por una parte, hace uso de tcnicas y herramientas cientficas y, por otra, requiere de la decisin consciente sobre los cursos de accin que se tomarn. Al construir una definicin, se puede decir que la planificacin es una herramienta de trabajo que conlleva un proceso de eleccin racional de las alternativas de accin y de la asignacin de los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. Vale destacar que la planificacin es una herramienta de trabajo pues constituye un medio y no un fin en s misma lo que implica qu debe vigilarse por que realmente coadyuve en la gestin organizacional, en el uso ptimo de los recursos y en la seleccin de las mejores alternativas, y no que se convierta en un obstculo.

B.

LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR
1. Los Recursos Lo que hace a la planificacin una actividad importante en la gestin de las organizaciones, es el hecho de que los recursos siempre son escasos o limitados, mientras las necesidades son ilimitadas. El dinero que tenemos, es siempre una cantidad limitada an cuando sea muy alta; el recurso humano en las empresas es un nmero finito de personas; la planta fsica es un espacio dado que no se puede extender en forma indefinida. 14

Ej

Que los recursos sean escasos, obliga a tratar de identificar los medios que permitan su mejor uso para alcanzar los propsitos definidos. Todo esto se refiere a que propicia el uso racional de los recursos y, con ello, el desarrollo de la organizacin. 2. Planificar vs. improvisar En oposicin, no planificar o improvisar puede llevar a no concluir los proyectos , ya sea por que los recursos eran insuficientes, o por que no se distribuyeron en forma ptima o, sencillamente, porque los medios que se definieron no dieron como resultado el producto esperado. Hay quienes prefieren la improvisacin, porque requiere de poco esfuerzo, es ms rpida, informal y, a veces, econmica, mientras que la planificacin implica recursos, es laboriosa y requiere tiempo, sin embargo, la improvisacin tiene importantes desventajas, tales como que puede utilizarse solo en el corto plazo, es reactiva y riesgosa, pues se acta nicamente cuando ya se han dado los hechos, nunca hay prevencin, sus resultados son mnimos, y se ejecuta siempre bajo presin de tiempo (Sachse, 1990).

3. De la planificacin en las organizaciones A pesar de la trascendencia de la planificacin, su incorporacin en las organizaciones es relativamente reciente, y ya incorporada, ha habido importantes problemas en su implementacin que han dado paso a argumentos en su contra, an cuando no son del todo vlidos. Antes de la Segunda Guerra Mundial, la planificacin era una prctica comn en los pases de economas centralizadas o socialistas, sin embargo, en la dcada de los treinta y debido a la gran depresin, Gran Bretaa debi incrementar la intervencin estatal y con ello, introdujo la prctica de la planificacin. Finalizada la Guerra, la necesidad de reconstruir a Europa y de proveer a la poblacin de las condiciones para impulsar el desarrollo econmico y social, as como la necesidad de los pases imperialistas de buscar nuevas formas de desarrollo ante la prdida de poder sobre las colonias, propici la extensin de la planificacin. Para la empresa privada, la incorporacin formal de la planificacin se inici despus de la Segunda Guerra Mundial, justamente por las nuevas condiciones, como el inicio del auge econmico, la reduccin del tiempo entre un invento y otro, gracias a la investigacin y el desarrollo tecnolgico, y las mejoras en los procesos de produccin que propiciaron la aparicin de cada vez ms empresas competidoras, as como ms productos. Ante este nuevo contexto, las empresas requeran aproximarse de algn modo al futuro y buscar las mejores alternativas para llegar a donde queran.

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Hoy en da, con frecuencia se cree que la planificacin es exclusiva de las empresas privadas, y difcilmente se visualiza en las organizaciones pblicas, no obstante, su rol es igualmente importante, an cuando no pueden dejarse de lado las diferencias que hay entre ambos tipos de organizaciones. En el caso de las instituciones pblicas, presentan importantes diferencias en la toma de decisiones respecto de la empresa privada. Por una parte, la definicin de sus objetivos depende de lineamientos establecidos fuera de ella, que forman parte de las decisiones del gobierno central. Asimismo, muchas decisiones de este son de carcter poltico, ms que tcnico. Acciones efectuadas con base en decisiones polticas y definiciones externas, como la Reforma del Sector Salud, que forma parte de los ajustes estructurales propuestos por el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional para los pases latinoamericanos. Otra caracterstica de las instituciones pblicas respecto de la empresa privada es que, las acciones que parecen de corto plazo se toman ms tiempo, debido a la burocracia, a restricciones como el control, las presiones de diferentes grupos, las limitaciones de mano de obra y materia prima, la mayor incertidumbre y los medios ambientes inestables, debido a las variaciones en cuanto a las prioridades de un gobierno a otro. No obstante, estas particularidades de las instituciones pblicas son las que hacen necesaria la prctica de la planificacin, con el fin de que se defina con claridad el rumbo que se desea para ellas, considerando las necesidades de la poblacin (mediante el diagnstico); se facilite la organizacin y coordinacin del trabajo y por tanto, se logre mejor distribucin del tiempo, los recursos y los responsables (a travs de la programacin); y se d mayor grado de cumplimiento de las metas, as como facilite el control de las acciones y el uso de los recursos (con el control y la evaluacin de los objetivos y metas).

C. LA IMPLANTACIN EXITOSA DE LA PLANIFICACIN

1. Recomendaciones Segn la experiencia acumulada por algunos autores, hay recomendaciones importantes de atender cuando se desea que la planificacin sea exitosa.

Al inicio, es importante escoger un modelo sencillo para la planificacin y, poco a poco, mientras se van adquiriendo las habilidades y se tiene un mejor conocimiento de su manejo, se pueden hacer modificaciones y agregar nuevos elementos. 16

No debe dependerse de los consultores, pues si bien inicialmente pueden resolver algunas limitaciones, solo los miembros de la organizacin la conocen bien para basarse en su experiencia en el momento de definir su futuro (Sachse, 1990). No debe sobreestimarse la bibliografa, es decir, que si bien es importante conocer los conceptos, tcnicas y aspectos tericos sobre la planificacin, no necesariamente hay que ajustarse a la teora, pues mucha de ella ha surgido en pases desarrollados y con base en experiencias de la empresa con fines de lucro, por lo que ms bien hay que adaptarse a las condiciones particulares de la organizacin y su entorno. Quien coordine el proceso de planificacin debe tener buen conocimiento de la organizacin, es decir, que no es solo necesario que maneje los aspectos tericos de la planificacin, sino que debe conocer los detalles, comprender el entorno y poder aportar al proceso con base en la realidad de la organizacin. El proceso de planificacin debe ser participativo, es decir, que los diferentes grupos de la organizacin se sientan parte de l y, a la vez, se comprometan con las propuestas de los planes. Estos deben conocer que se hacen esfuerzos en la planificacin y cul es su sentido. Los primeros ejercicios pueden ser experimentales. No se puede ser tan exigente desde el inicio y esperar que la planificacin garantice el xito, ms bien se trata de experimentar y observar los resultados, para despus tener mejor criterio para la toma de decisiones definitivas para la implantacin del sistema de planificacin formal y definitivamente. Debe tenerse claro que la planificacin es una herramienta de trabajo y si bien es cierto que los primeros ejercicios requieren de mayor esfuerzo en tiempo y recursos, en el mediano plazo, por el contrario, debe constituir un ahorro, pues se han adquirido las habilidades y se tiene una visin ms clara sobre la planificacin del futuro de la organizacin. La planificacin no es la solucin para los tiempos de crisis, por el contrario, se debe empezar a planificar en los buenos tiempos, para preparar a la organizacin a fin de enfrentarse a los retos y la as malas pocas. La planificacin no constituye un fin en s misma, pero debe haber compromiso de la organizacin sobre lo que en los planes se propone; es decir, que la planificacin no debe realizarse solo para cumplir con un compromiso, sino que debe integrarse como herramienta de trabajo.

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No se debe creer que la planificacin es garanta de xito, pues como herramienta, coadyuva a un manejo ms profesional para la gestin de la organizacin, evitando basarse en las decisiones empricas y en las ocurrencias; por tanto, el xito depende ms de su uso adecuado, de la habilidad de sus gestores y del compromiso de la organizacin. El producto de la planificacin debe ser divulgado a todos los miembros de la organizacin, para que todos tengan conocimiento del rumbo que se toma y del futuro deseado y as poder ellos sentirse partcipes y colaboradores en su ejecucin.

Estos son los consejos ms relevantes de diferentes autores, que con base en sus experiencias, han llegado en muchos de estos puntos a coincidir en que son claves para lograr la implementacin exitosa del sistema de planificacin.

Concl

La planificacin no es una actividad exclusiva de expertos, por el contrario, est presente en muchas reas de la vida humana, y tiene como fin, hacer el mejor uso de los recursos para alcanzar lo que se desea en un plazo determinado.

La planificacin es tan importante en la empresa privada como en la pblica y para su implementacin exitosa, es conveniente observar varios elementos claves, como que sea un proceso participativo, definido segn las condiciones de la organizacin y sus recursos, debe coadyuvar en la gestin y no constituir un obstculo que se cumple por mero requisito administrativo, y debe partirse de un modelo sencillo que se ir ajustando y mejorando conforme se logre mayor experiencia.

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Resumen de la primera unidad La planificacin sirve en el corto y en el largo plazo, es activa, previsora, creativa, integradora, y permite alcanzar objetivos utilizando en forma ptima los recursos. Con la planificacin se pretende asegurar el futuro de la organizacin, buscando las mejores alternativas y detectando los posibles problemas y riesgos, para buscar los medios que permitan enfrentarlos en forma exitosa. La planificacin busca armonizar la organizacin con lo que sucede en el exterior; y a lo interno, pretende coordinar las distintas funciones que se realizan para que su accin conjunta permita alcanzar los fines de la organizacin, lograr la identificacin del recurso humano con los objetivos de la organizacin, decidir la mejor forma de utilizar los recursos, buscar nuevas alternativas (creatividad), ideas y medios de desarrollo, e identificar vas alternativas para enfrentar posibles cambios en las condiciones. La planificacin es importante para prever la incertidumbre del futuro. Esta puede reducirse en la medida que la cantidad y calidad de la informacin que se analice, permita prever posibles alternativas de accin; y con ello, establecer la va que se tomar para alcanzar los fines de la organizacin. Tambin, disponer de medios alternativos para enfrentar posibles cambios en el entorno. Es decir, que la organizacin se prepara para hacer frente a las contingencias y a tener visin de futuro.

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Segunda Unidad

PLANIFICACIN PROCESO

COMO

Objetivo general de la segunda unidad

Analizar las fases de la planificacin como un proceso integrado.

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I. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
Identificar cada una de las fases de la planificacin, as como algunas tcnicas para llevarlas a cabo.

La planificacin como un proceso, conlleva varias etapas, las cuales son aplicables tanto en la planificacin a largo como a corto plazo, tanto en lo estratgica como en lo operativo. Las variaciones estn en la extensin y el detalle de las tareas que cada una de estas etapas implica. Para llevar, a cabo el proceso de planificacin, es necesario como primer paso, definir como se efectuar; es decir, como debe planificarse el proceso de planificacin. Se requiere identificar las tareas que se realizarn, los mtodos que se utilizarn, los recursos y los responsables que van a participar. Posteriormente, se tendrn que seguir las tres etapas: la formulacin, la implementacin y la evaluacin. La primera etapa, la de formulacin del plan, va desde la bsqueda de la informacin para elaborar el diagnstico, hasta la discusin y aprobacin del plan. La segunda etapa es la de la implementacin y ejecucin del plan y la tercera y ltima, la de control y evaluacin, que sirve de realimentacin al proceso para los ajustes que correspondan. No obstante, cabe apuntar que estas etapas no son estrictamente secuenciales, pues es posible alterar el orden con el fin de hacer ajustes, segn lo requieran las condiciones; es decir, que el proceso debe ser flexible, sin que esto signifique que todo puede variarse en cualquier momento, sino ms bien, cuando las condiciones as lo ameriten, pues de lo contrario, no sera posible alcanzar el horizonte definido. A continuacin, se detalla cada una de las etapas del proceso de planificacin.

A. LA FORMULACIN Y DISCUSIN DEL PLAN

La formulacin del plan consiste en la toma de decisiones sobre los cursos de accin que se tomarn en las diferentes alternativas posibles, lo cual implica definir dnde se quiere llegar, cundo, con qu recursos y quines sern los responsables. Estas decisiones sern plasmadas en el plan, cuya elaboracin conlleva tres tareas:

Tareas del plan

1. Diagnstico de la situacin 2. Definicin de objetivos y metas 3. Identificacin y programacin de las actividades y recursos humanos, materiales, financieros, etc.

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1. Diagnstico de situacin Como paso inicial para la elaboracin de un plan, es necesario conocer el entorno de la organizacin, las condiciones tanto internas como externas, que permitan comprender cmo la afectan; a partir de ah decidir los medios que se utilizarn, para aprovechar los aspectos positivos y enfrentar los negativos, y de esta forma alcanzar los objetivos. Para la elaboracin del diagnstico y con el fin de que sea preciso y oportuno, la informacin que se recolecte debe cumplir con las siguientes caractersticas: a. Caractersticas Es decir, debe provenir de fuentes fiables, por ejemplo, no es prudente tomar informacin cuyo Objetiva y origen no se conoce con certeza como sucede con una conversacin informal o documentos cuya fuente confiable es desconocida, o cuyos mtodos de recoleccin no sean seguros. Lo que implica que debe obtenerse en el momento necesario para la toma de decisiones, por ejemplo, para tomar las decisiones sobre las acciones que se adoptarn prximamente sobre el programa de vacunas en el cantn de Goicoechea, no es oportuno que la informacin base para el anlisis llegue hasta hace tres aos atrs o que pertenezca al cantn de Montes de Oca, pues las condiciones en tres aos pueden haber cambiado y el comportamiento de la poblacin puede variar en forma importante de un cantn a otro. Que sea fcil de entender y que no induzca al error, a la confusin o a la mala interpretacin. Es decir, que debe ser pertinente a las decisiones que se van a tomar, por ejemplo, si se va a planificar lo referente a la atencin prenatal, no es relevante la informacin sobre la mortalidad en la poblacin adulta mayor. Se refiere a que debe incluirse toda la informacin necesaria. En este punto hay que tener cuidado en no caer en la parlisis por el anlisis, es decir, que sea tanta la informacin que se desee recolectar y analizar, que el tiempo requerido para llegar al punto de definir los objetivos y metas sea muy extenso. 22

Oportuna

Clara

Relevante

Suficiente

b. Ambiente interno El anlisis de la situacin debe incluir tanto al ambiente interno como el externo. En lo que corresponde al ambiente interno, se trata de conocer cul es la situacin de la organizacin, cmo est estructurada, cmo se dan sus procesos, cules son los lineamientos que la rigen, cules son las condiciones de sus recursos, entre otros aspectos, por ello, debe contar con informacin como: Las polticas y directrices generales de la organizacin, estas son las pautas generales sobre la prestacin de servicios. La organizacin administrativa, son las lneas de coordinacin con otras instancias, lneas de mando, sistemas de informacin, responsabilidades legales, procesos de trabajo, normas, procedimientos Los recursos disponibles: se refiere al recurso humano, la capacidad financiera, la disposicin de planta fsica, equipo y materiales Las condiciones de su oferta de servicios: Esto es respetando la capacidad de produccin, la calidad de sus servicios, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de los servicios.

c. Ambiente externo En lo referente al entorno exterior, es necesario conocer las condiciones de la comunidad donde est ubicada la organizacin, pero, adems, las del pas en general que tambin le afectarn, as como las elementos polticos, sociales y econmicos que afectan la situacin de salud de la poblacin, y que producen algn impacto sobre la demanda de servicios. Por ello, se deben incluir dentro del anlisis externo aspectos como: Las necesidades y problemas de salud de los usuarios, referente a las condiciones de vida de los grupos sociales, a la morbi-mortalidad, las tendencias epidemiolgicas, entre otros. Tendencias demogrficas, se refiere al crecimiento de la poblacin, evolucin por grupos de edad, migraciones Las condiciones socio-econmicas de la comunidad y del pas en general, como crecimiento de la economa, inflacin, empleo, poltica salarial, educacin, vivienda

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Tendencias polticas y lineamientos de gobierno y en particular, las del Sector Salud Otros factores que puedan incidir en los servicios, como la intervencin de instancias externas en las decisiones sobre la prestacin de los servicios como la Sala IV y la Defensora de los Habitantes; o a nivel internacional, como la promocin de polticas relacionadas con los servicios de salud, por ejemplo, patentes de medicamentos, restricciones sobre venta de medicamentos, entre otros

d. Una de las tcnicas utilizadas El anlisis de situacin de la organizacin constituye un insumo para el diagnstico general, pues mucha de la informacin que se requiere ya ha sido recolectada El FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta comnmente utilizada para el anlisis de la situacin; con esa informacin se presenta un cuadro de la situacin actual de la organizacin sobre los elementos que componen el FODA. Segn los objetivos y metas formulados se definen alternativas de accin, (anexo No. 1 descripcin de la metodologa FODA) . Para el anlisis de situacin de las organizaciones existen otro tipo de tcnicas; para efectos de este mdulo y por ser el FODA la ms utilizada en la CCSS, es la que se presenta.2 Por otra parte, en el anlisis de la informacin interviene la intuicin y el criterio de los tcnicos que participan, pues con su visin y desde su perspectiva, interpretan y le dan forma al diagnstico. Asimismo, es importante considerar en el anlisis la incorporacin de expertos o personas con mayores conocimientos en reas particulares, con el fin de evitar la preparacin e interpretacin de informacin que ya existe, como sucede con las tendencias econmicas, el crecimiento demogrfico nacional, indicadores generales comparados con otros pases como mortalidad, morbilidad, esperanza de vida, y tendencias internacionales en el plano poltico-econmico. En la elaboracin del diagnstico debe recordarse que su fin es el de determinar las caractersticas del entorno interno y externo que afectan directamente las opciones y oportunidades de la organizacin; el diagnstico no es el fin, es un medio que ayuda al planteamiento de objetivos y las metas realistas.

Otra metodologa para la identificacin de problemas y soluciones es la grfica de Pre-Definicin de Proglema

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e. Establecimiento de prioridades El ncleo de la planificacin es la toma de decisiones sobre el curso de acciones que tomar la organizacin. Cuando se tiene el diagnstico de situacin de la organizacin, se identificarn con base en el futuro que se desea, los posibles aspectos a retomar en el plan, segn los resultados del FODA. A partir de entonces, se deben determinar aquellos aspectos que son crticos para lograr la misin, la visin y las directrices generales. Es recomendable hacer una revisin general para identificar aspectos que no fueron sealados en el FODA, para que sean incorporados. Con los aspectos identificados, se deben priorizar los primeros cinco o diez ms importantes, aquellos que se consideren que van a tener mayor impacto. Esto permite que el esfuerzo de la organizacin se enfoque en aspectos realmente vitales, y de esta forma, no se desviar la atencin hacia asuntos de menor importancia. El resto de asuntos identificados y que no se encuentren entre los priorizados, se deben dejar para ser retomados posteriormente, o desechados. De los asuntos prioritarios, algunos de ellos requerirn ms investigacin y anlisis adicional, con el fin de identificar los medios para abordarlos. Despus de concluidas las investigaciones necesarias, se debe elaborar un resumen de las conclusiones y de las opciones que tienen mayor potencial para ser considerados como un asunto crtico. Este resumen servir de base para el establecimiento de los objetivos y los medios para alcanzarlos. 2. Definicin de objetivos Cuando ya se ha acordado el futuro que se desea en un perodo determinado para la organizacin, y se han definido los cursos de accin para llegar all, se deben establecer los objetivos y las metas. Estos elementos reflejan las decisiones tomadas en cuanto a lo que se desea lograr. Los objetivos definirn qu y para qu se va a hacer. El objetivo se define como la descripcin de un deseo general que se intenta lograr, el cual debe ser enunciado en forma clara, realista y breve, as como debe ser razonable, medible y traducible a acciones. Deben indicar qu se quiere y para qu.

Hernndez 1997 (Definicin)

25

Pueden elaborarse objetivos generales y especficos, de acuerdo con el alcance que tengan. Los objetivos generales sealan en forma global, lo que se desea alcanzar y los objetivos especficos detallan los alcances de los generales, establecen logros parciales. En conjunto, los objetivos especficos deben concluir a lograr el objetivo general. Objetivo general: Ejecutar el programa inmunizaciones en la poblacin de Siquirres. de

Ej

Ej

Objetivo especficos: - Dotar a Siquirres de las dosis de vacunas necesarias para atender el esquema de vacunacin de su poblacin en el ao 2006. - Programar los recursos humanos para la aplicacin de vacunas.

a. Requisitos y caractersticas de los objetivos En la elaboracin de los objetivos generales y especficos, es necesario que los primeros deben poder segregarse en al menos dos especficos. Cuando un objetivo no puede ser definido en objetivos especficos o parciales, entonces no se trata de un objetivo general, pues estos deben comprender logros amplios, que por definicin, para ser alcanzados, requieren de logros ms pequeos. En la elaboracin de los objetivos es necesario considerar algunas caractersticas, para que sean realmente comprensibles y alcanzables: Deben ser expresados de tal forma que sean fciles de comprender, que no requiera mayor explicacin para cualquier miembro de la organizacin. Debe haber medios que permitan con facilidad saber el grado de avance en su ejecucin. Los objetivos deben ser susceptibles de ser alcanzados, pero a la vez, deben implicar esfuerzo, pues de lo contrario, no incentivan al trabajo ni permiten a llegar ms all de donde se est. Deben ser expresados en forma clara, en forma breve y concisa.

Claros y lgicos

Medibles

Realizables

Concretos

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Establecidos en forma participativa

No deben ser elaborados por una o dos personas, sino por el contrario, deben considerar el criterio de la organizacin, de modo que todos se sientan identificados con el esfuerzo por alcanzarlos.

Pocos

Un nmero grande de objetivos no implica augurios de xito, por ello los planes deben contener un nmero racional de objetivos, pues difcilmente la organizacin se puede abocar al logro de muchos. Es necesario hacer una priorizacin de los aspectos ms relevantes y dirigir los esfuerzos para alcanzarlos. El alcanzarlos coadyuva en el cumplimiento de la misin y en la bsqueda del logro de la visin.

Fortalecer la misin

b. Redaccin de los objetivos Se deben observar dos claves, una de ellas de fondo es que se tienen que formularse como acciones que tienen un principio y un fin, y otra, de forma que deben utilizarse verbos que impliquen compromiso. En ocasiones se redactan objetivos ambiguos, que no implican un compromiso real, e, incluso, su medicin es difusa, como ocurre cuando se emplean infinitivos verbales como coordinar, apoyar, participar, mejorar, contribuir. Estos verbos no implican un producto en particular y cualquier accin, que se reporte relacionada puede inducir a reconocer que el objetivo fue alcanzado.

Ej

Objetivo: Apoyar el programa de inmunizaciones de la CCSS. Cuando se desee medir su cumplimiento, el apoyo puede darse como efectuado si el personal del establecimiento de salud cubri solo el 10% de la poblacin de acuerdo con el esquema de vacunacin, como tambin se puede dar por logrado si la cobertura fue del 50% o del 90%. El trmino apoyar no implica un compromiso importante y su medicin es ambigua, como se ve en este ejemplo.

27

Ej

No obstante, un objetivo redactado as: Ejecutar el programa de inmunizaciones para la poblacin de Siquirres en el ao 2006. El trmino ejecutar implica que el programa en su totalidad se debe haber cumplido, es decir, que se debi realizar un diagnstico para estimar a la poblacin que requerira de inmunizaciones en el 2006, se estim considerar las necesidades de inmunizaciones tanto en cantidad como en caractersticas, se realiz las gestiones para dotar al personal de salud de los materiales y suministros necesarios, se propici para que la poblacin acudiera a las inmunizaciones o en su defecto, buscar los mecanismos para llegar a la poblacin y, finalmente, se debe haber logrado el porcentaje definido de cobertura de las inmunizaciones en la poblacin de su rea de atraccin.

3. Definicin de las metas:

a. Concepto Las metas indicarn cunto y cundo, de los objetivos. Estas sealan lo que se quiere lograr en un tiempo definido, es decir, que amplan lo propuesto en el objetivo. Mediante las metas se mide el grado de avance en el logro de un objetivo, por eso deben ser medibles y fcilmente verificables, as como deben ser redactados en forma clara. Para la redaccin de una meta se debe incluir la respuesta a las interrogantes como las siguientes: que se desea, qu tipo (cantidad y calidad), para quin, por quines y cundo, en relacin con los objetivos. Cada objetivo puede tener una o ms metas. Con el fin de verificar que se han elaborado correctamente los objetivos generales, los especficos y las metas, es conveniente hacer una revisin a la inversa, es decir, corroborar que si las metas definidas se cumplen, se alcanzan los objetivos especficos y si estos se cumplen, se da por alcanzado el objetivo general.

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Para el objetivo: Identificar a la poblacin hipertensa para que se efecten las acciones que permitan la reduccin de la morbi-mortalidad producida por la hipertensin arterial. Se responde a las siguientes preguntas. Qu se quiere? Tamizar por hipertensin arterial para identificar a los hipertensos A la poblacin mayor de 20 aos El 70%

A quines? Ej

Cunto se quiere?

Quines lo harn?

En el primer nivel de atencin En el perodo del 2001 al 2006

Cundo?

Con esta informacin, la meta se podra presentar de la siguiente forma: Meta: Que durante el perodo del 2001 y 2006 se haya tamizado por hipertensin arterial al menos el 70% de la poblacin del pas mayor de 20 aos en los servicios del primer nivel de atencin (este estilo de redaccin lo utiliza la CCSS). 4. Identificacin y programacin de las actividades y los recursos Con base en los objetivos y las metas planteadas, se realiza la identificacin y programacin de los recursos. Esta etapa se refiere a la definicin racional de las actividades, recursos y plazos adecuados para el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto.

a. La programacin
La programacin es la definicin racional de las actividades, los recursos y el tiempo que requerir cada una de las metas para ser alcanzadas. Para llevar a cabo la programacin, se definen para cada meta las actividades que intervienen en su ejecucin, para luego ordenarlas cronolgicamente. Luego debe definirse la vinculacin existentes entre unas y otras; es decir, se identifica si una actividad que se

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realizan debe realizarse antes que otra, las actividades simultneas, y las actividades posteriores. A cada actividad se le debe asignar el tiempo que requiere para su ejecucin, as como los recursos necesarios y el responsable de que se lleve a cabo. Esta programacin debe realizarse con base en las posibilidades de la organizacin. La programacin debe proponerse con la participacin de aquellos responsables de la ejecucin, de modo que se sientan involucrados y se comprometan con su cumplimiento. La definicin de los responsables tiene gran importancia, pues es lo que asegura que alguien estar vigilante de que se efecten las actividades, sin embargo, es necesario que se identifique un solo responsable, y en los casos en que varias personas o dependencias tengan participacin en la ejecucin de las actividades, se debe establecer cul es el que tiene mayor responsabilidad, que incluso debe asegurarse de coordinar los esfuerzos de los otros participantes para que lleven a cabo las actividades. Cuando no se define un responsable o cuando se sealan varios sin destacar a ninguno, se corre el riesgo de que nadie asuma el control por la ejecucin de las actividades o que la responsabilidad quede diluida en la organizacin y, por tanto, no pueda pedirse a nadie que rinda cuentas. El presupuesto constituye la expresin en unidades monetarias de la programacin realizada. Se refiere a la asignacin de costos de las actividades que se debern realizar, y la estimacin de los ingresos, de las necesidades de inversin (adquisicin de equipo y planta fsica) y los gastos. El presupuesto se define para un perodo determinado, y tiene como fin definir el mejor uso y asignacin de los recursos, as como permitir el control de las actividades de la organizacin en trminos financieros.

b. El presupuesto (Concepto y finalidad)

Asimismo, su expresin en unidades monetarias posibilita una mejor comparacin entre diferentes unidades de la organizacin, as como permite el control de sus operaciones, define el lmite de las erogaciones, facilita la identificacin de las desviaciones, permite una comprensin ms clara de las metas propuestas y reduce al mnimo el desperdicio, pues evita las compras innecesarias y el despilfarro en materiales. El presupuesto hace posible tambin conocer el costo de los productos que se desea ofrecer a la poblacin (consultas, vacunas,

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cirugas) y con ello llevar un mejor control del uso de los recursos, pero, adems, permite determinar si los objetivos y metas propuestos son posibles de obtener de acuerdo con los recursos con que cuenta la organizacin. A partir de la definicin de los recursos que se requerirn en la ejecucin de las actividades, ya sean humanos, materiales, equipo, y planta fsica, estos se traducen a trminos monetarios, y se clasifican de acuerdo con los rubros existentes en la estructura presupuestaria. Cuando se define la necesidad de 16 horas mdico diarias de mdicos para atender la consulta de un EBAIS, el costo de contratar esas horas profesionales se debe distribuir en las diferentes cuentas presupuestarias como salarios fijos, antigedad, vacaciones, incentivos, entre otros.

Ej

B. LA EJECUCIN DEL PLAN

La ejecucin del plan es el final lgico esperado, es decir, el plan se elabora con el fin de ponerlo en prctica. En el sentido estricto de la administracin, la ejecucin del plan ya no es parte del proceso de planificacin; sin embargo, su importancia es tanta como la elaboracin, pues como antes se seal, la planificacin no es un fin en s misma, sino es ms bien una herramienta de trabajo para identificar el mejor curso de accin para alcanzar los objetivos de la organizacin y hacer uso ptimo de los recursos. 1. Aprobacin En lo que corresponde a la ejecucin del plan, debe haber sido revisado y discutido entre las autoridades y los encargados tcnicos de ponerlo en prctica, con el fin de analizar sus alcances, su coherencia y su viabilidad, y hacer los ajustes que corresponda para finalmente, lograr su aprobacin. 2. Divulgacin Posteriormente a la aprobacin, es trascendental una divulgacin efectiva del plan, de modo que todos los miembros de la organizacin lo conozcan, se sientan identificados y tengan conciencia de sus responsabilidades sobre el plan. Uno de los elementos claves en el xito de la implementacin del plan, es el conocimiento que todos los miembros tengan de l y sean conscientes del aporte que de ellos se espera.

31

3. Ejecucin Asimismo, para la puesta en prctica del plan, la organizacin debe identificar las necesidades de establecer, revisar o adecuar algunas de sus reas, como las lneas de coordinacin entre sus miembros, los sistemas o procedimientos, el ambiente fsico y las condiciones laborales y la distribucin de las responsabilidades. Adems de una efectiva divulgacin y asignacin de las responsabilidades, la organizacin debe identificar los ajustes que deben realizarse para la ejecucin del plan, como las necesidades administrativas del plan, el establecimiento de lneas de coordinacin, la definicin o adecuacin de los sistemas y procedimientos administrativos, el ambiente fsico y laboral.

C. EL CONTROL Y EVALUACIN DEL PLAN

El xito o fracaso de la ejecucin del plan se mide mediante el control y evaluacin del cumplimiento de sus objetivos y metas. El control y la evaluacin del plan son necesarios, con el fin de velar por su cumplimiento y para introducir mejoras o medidas correctivas cuando las condiciones as lo ameriten, de modo que se asegure el logro de los objetivos y metas.

1. Control y evaluacin Generalmente se interpretan los trminos control y evaluacin como sinnimos, sin embargo, vale sealar que el control se refiere a la comparacin de lo que se va logrando con respecto a lo propuesto. El control se lleva a cabo con regularidad, de modo que se puedan identificar desviaciones y se pueda corregir rpidamente. La evaluacin requiere de la informacin que se obtiene mediante control, para efectuar el anlisis sobre los factores que inciden en cumplimiento de los objetivos y metas: si hay diferencias entre propuesto y lo alcanzado, la evaluacin identifica los factores y forma en que inciden sobre el cumplimiento de lo propuesto. el el lo la

No obstante, para llevar a cabo el control y la evaluacin, antes es necesario la definicin de los indicadores, que son los que sealan la forma en que se medir el avance en el logro de los objetivos y las metas. Si bien es cierto, los indicadores son un elemento del control y la evaluacin, algunas personas prefieren irlos estableciendo durante el ejercicio de la formulacin del plan, pues permiten corroborar que las metas se han propuesto en forma adecuada; es decir, que ser posible ms adelante, efectuar el control y la evaluacin sobre la ejecucin del plan, pero adems, coadyuva en el 32

establecimiento, delimitacin y seleccin de metas y objetivos, pues ayudan a evidenciar lo que la organizacin est interesada en lograr. 2. Los indicadores a. Conceptos Un indicador se define como una medicin cuantitativa de variables o condiciones determinadas, mediante la cual es posible entender o explicar una realidad o un fenmeno en particular y su evolucin en el tiempo

BID, 1996

Quintero, 1996

Los indicadores son criterios para la evaluacin del comportamiento de una variable; permiten valorar las modificaciones de las caractersticas de la unidad de anlisis que se ha establecido, es decir, de los objetivos y las metas.

b. Finalidad Los indicadores son herramientas tiles para la planificacin y la gestin en general, y tienen como fin: Generar informacin til que permita mejorar la toma de decisiones en relacin con la asignacin y el uso de los recursos. Efectuar seguimiento de los objetivos y las metas planteados y con base en ello, incorporar las correcciones que permitan ajustarse a las nuevas condiciones. Evaluar el impacto de los objetivos y las metas.

c. Elaboracin del indicador Es necesario desglosar la meta o el objetivo en variables, es decir, en los componentes, elementos, atributos y/o temas relevantes que en conjunto conforman la meta u objetivo para el que se quiere construir el indicador, y de las variables identificadas se deben elegir las que sean realmente relevantes en la medicin de los esfuerzos por alcanzar los objetivos y metas. Con las variables relevantes identificadas, es necesario definirlas, con el fin de que no haya ambigedades en el momento de la evaluacin.

33

Ej

En el caso de la poblacin infantil, se definir el rango de edad que se considerar en el indicador. En el caso del indicador de mortalidad infantil, en la definicin se seala que es la relacin entre los nios de 0 a 1 aos fallecidos durante el ao y el total de nios nacidos en el mismo perodo.

Para cada meta propuesta, debe establecerse al menos un indicador que permita medir el avance en su alcance. La formulacin del indicador implica: Respuesta a interrogantes claves

Al finalizar el perodo, qu resultado concreto se espera obtener? Cmo saber si se ha logrado la meta/objetivo?, Qu se debe medir?, Dnde es conveniente hacer la medicin?, Cundo hay que medir, en qu momento, con qu frecuencia?, Cmo se debe medir?

En trminos generales, los indicadores se plantean en trminos cuantitativos, pues es posible una valoracin ms objetiva. Sin embargo, esto no implica que no sea posible elaborarlos de tipo cualitativo, para los cuales establecen escalas que permitan la compilacin de los resultados. Por ejemplo, si se desea valora la satisfaccin del usuario sobre un servicio se dispone una escala de muy satisfecho, satisfecho, inconforme, muy inconforme, psimo.

d. Tipos de indicadores Hay varios tipos de indicadores, lo que depende del momento del proceso que se desee evaluar. Se clasifican principalmente en indicadores de proceso, de resultados y de impacto. Indicadores de eficiencia, gestin o procesos: permiten la medicin del uso de los recursos, relacionndolos con la produccin, es decir, buscan medir el rendimiento del uso de los insumos. Ej Nmero de consultas de medicina general por hora mdico contratada.

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Indicadores de cumplimiento o resultados: pretenden medir la conclusin de una tarea, sealando el grado de consecucin de los objetivos y las metas.

Ej

% de cumplimiento vacunacin.

del

programa

de

% de tamizaje por cncer de crvix. Indicadores de impacto: buscan medir el aporte del logro de los objetivos y metas sobre la situacin inicial antes de su implementacin, es decir, cunto se modific la situacin inicial por la intervencin aplicada.

Ej -

Esperanza de vida La mortalidad infantil. El ndice de alfabetismo

La elaboracin de indicadores implica algn grado de complejidad, pues es necesario mucha rigurosidad y a la vez, imaginacin para que ciertamente puedan hacerse evidente los resultados que son atribuibles a los objetivos y metas que se intenta evaluar.

e. Caractersticas Para la construccin del indicador se deben considerar algunas caractersticas: la confiabilidad, la validez, deben ser prcticas e independientes. Confiabilidad, se refiere a la consistencia del indicador; es decir, que produzca los mismos resultados cuando se aplique a las mismas situaciones. Si se define tasa de mortalidad infantil, que siempre sea la relacin entre los nios menores de un ao fallecidos en el ao y cada mil nios nacidos vivos en un perodo determinado. Si en algunas ocasiones se incluyen los nios fallecidos de 0 a 2 aos, o de 0 a 5 aos, este indicador no sera consistente.

Ej

Validez, es decir, que su resultado mida realmente lo que se desea.

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La reduccin de muertes por SIDA no mide el xito en la implantacin del nuevo modelo de atencin basado en el primer nivel de atencin, a 6 aos de haberse iniciado. Seis aos es un plazo muy corto para esperar el impacto de los programas de prevencin de la enfermedad y de promocin de la salud, dado el perodo de incubacin de la enfermedad y, en el caso de las personas que aparecen infectadas no son tratadas en el primer nivel, sino que pasan Ej inmediatamente a ser atendidos en los hospitales, y se debe en gran parte a la atencin en ese nivel que se ha ampliado la esperanza de vida en ese grupo de pacientes y se ha reducido la mortalidad, pues por la complejidad de la patologa, requiere de servicios altamente especializados.

Prctico, se refiere a que deben medir lo que es importante y no lo que es fcil de medir. Deben medir el cambio atribuible al efecto de la gestin del objetivo, as como la recoleccin de la informacin para su estimacin debe implicar un costo asumible. Si un indicador requiere un gran esfuerzo para su elaboracin, no es prctico.

Independiente, es decir, que el indicador debe medir el efecto del objetivo o la meta. Cuando los resultados del indicador no se pueden atribuir directamente a las variaciones dadas en la situacin, este no es independiente. Fuentes de informacin, cuando se establecen los indicadores, es importante tambin identificarlas, es decir, los medios que se utilizarn para obtener la informacin que permitir la medicin del indicador.

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Para el objetivo: Ejecutar el programa de inmunizaciones para la poblacin de Siquirres en el ao 2006. Primero: se contestan las interrogantes Al finalizar el perodo, qu resultado concreto se espera obtener? Cmo saber si se ha logrado la meta/objetivo? Qu se debe medir? Ej En el primer nivel de atencin Dnde es conveniente hacer la medicin? Cundo hay que medir, Una vez al ao, al final en qu momento, con qu frecuencia? Cmo se debe medir? Relacionando personas vacunadas segn el programa de inmunizaciones y las personas que se estimaron deban vacunarse El cumplimiento programa inmunizaciones Por la alcanzada del de

cobertura

Porcentaje de cobertura

Segundo: se elabora el indicador El indicador para este ejemplo podra ser porcentaje de cobertura del programa de inmunizaciones Tercero: se definen los elementos del indicador Para su clculo se definira Nmero de personas vacunadas Nmero de personas que deban vacunarse en el ao

X 100

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Cuarto: se identifican las fuentes de informacin Nmero de personas vacunadas: en este numerador la fuente de informacin puede se el registro de vacunas del establecimiento. Nmero de personas que deban vacunarse en el ao: para este denominador la fuente de informacin puede ser el diagnstico del establecimiento de salud en el que conste la estimacin que se hizo de personas que deban vacunarse en el 2006.

Para la meta Que durante el perodo del 2001 y 2006 se haya tamizado por hipertensin arterial al menos el 70% de la poblacin del pas mayor de 20 aos en los servicios del primer nivel de atencin. Primero: se contestan las interrogantes: Al finalizar el perodo, qu resultado concreto se espera obtener?: Tamizaje por HTA a poblacin mayor 20 aos Ej Cmo saber si se ha logrado la meta/objetivo?: Con el nmero de personas mayores de 20 aos con tamizaje sobre HTA Qu se debe medir?: Porcentaje de tamizados Dnde es conveniente hacer la medicin?: Registros de los establecimientos de salud. Cundo hay que medir, en qu momento, con qu frecuencia?: Dos veces al ao, al final de cada semestre Cmo se debe medir?: Relacionando personas tamizadas durante el perodo y el nmero de personas mayores de 20 aos.

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Segundo: se elabora el indicador El indicador para este ejemplo podra sera Porcentaje de poblacin mayor de 20 aos tamizada por HTA Tercero: se definen los elementos del indicador Para su clculo se definira Nmero personas mayor 20 aos tamizada por HTA Nmero de personas mayores de 20 aos en el perodo 2001-2006

X 100

Cuarto: se identifican las fuentes de informacin, para este ejemplo:

Nmero de personas mayor 20 aos tamizada por HTA: en este numerador la fuente de informacin son los registros de los establecimientos de salud. Nmero de personas mayores de 20 aos en el perodo 2001-2006: en este denominador la fuente de informacin son las estimaciones de poblacin de las fuentes oficiales como el INEC (Instituto Nacional de Estadsticas y Censos) Direccin Actuarial de la CCSS. 3. El control a. Pasos El control tiene como funcin la verificacin de las actividades que se ejecutan con lo propuesto en los objetivos y metas; la identificacin del avance de lo ejecutado con respecto a lo planeado; comprobar que los funcionarios estn llevando a cabo sus responsabilidades; identificar fallas o desviaciones para poder corregirlas y la recoleccin de informacin estadstica que contribuya a la toma de decisiones. El proceso de control implica tres pasos:

39

Definicin de estndares de comparacin

Los estndares se refieren a las caractersticas del producto (servicio o bien) que se espera obtener, como pueden ser la calidad o la cantidad.

Ej

La toma de presin arterial es un ejemplo de estndar de calidad que se debe hacer con base en las guas de prctica clnica. Estndar de cantidad: cuatro pacientes por hora en la consulta de especialidades.

Cuando se definen los indicadores, se estn identificando las variables que se estarn controlando peridicamente. Este control implica que lo que est incluyendo como logro, es vlido. Institucin define que la consulta a la Madre embarazada debe darse con base en una gua que incluye toma presin arterial, peso, consejos sobre hbitos saludables, entre otros elementos. Si estos no fueron considerados o solo se hizo parcialmente cuando el personal dio la consulta, debe quedar registrado en el control y se deben buscar los mecanismos de correccin.

Ej

Medicin del desempeo y Se pueden hacer mediante diversas unidades de comparacin medida. con los estndares En cantidades producidas, o calidad del servicio, o uso del tiempo para la atencin de los servicios, o mediante el clculo de los costos monetarios de brindar un servicio o bien.

Ej

Se procede a partir de las mediciones de lo realizado Correccin y las comparaciones respecto de lo planeado. de las desviaciones Cuando no concuerdan se debe revisar las causas.

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Un mdico est contratado 8 horas diarias y debe atender 40 consultas mdicas. Al finalizar el mes se detecte que solo realiz 25 consulta diarias. Ej En este caso, se debe corregir la situacin y buscar las causas del bajo rendimiento. Por ejemplo, la causa podra ser que ese mdico tuvo que sustituir durante ese mes al director del establecimiento de salud, esta otra labor podra ser la justificacin. Si la situacin perdura, entonces deben decidirse alternativas adecuadas para corregir esa situacin.

4.

La evaluacin a. Concepto La evaluacin es el proceso de anlisis y valoracin de los resultados del plan. Contribuye a mejorar las acciones del plan, mediante el anlisis crtico de los resultados alcanzados sobre el plan. En este sentido, la evaluacin apoya el proceso de formulacin del plan, para la visualizacin de acciones futuras, con base en las enseanzas obtenidas. Se sustenta en la recoleccin de informacin para medir los logros alcanzados y el anlisis de ellos, sin embargo, debe apuntarse que la informacin no es evaluacin: es decir, que la sola presentacin de datos no implica evaluacin, sino que requiere del anlisis crtico y por, otra parte, un anlisis que no se basa en informacin tampoco es evaluacin, sino ms bien, una opinin. b. Tipos Existen diferentes tipos de evaluacin, segn el aspecto que se desee evaluar (Picado, 1991), sin embargo, aqu se mencionarn los ms relevantes. La evaluacin de los procesos tratan sobre la forma cmo se ejecut el plan y acerca de los resultados obtenidos; es decir, se trata de evaluar el grado de cumplimiento. En este tipo de evaluacin, se involucra la calidad, la cantidad de los productos o servicios con los recursos otorgados, los mtodos utilizados, la racionalidad en la distribucin de los recursos, la coordinacin de las acciones, la calidad de la toma de decisiones, la prontitud en la ejecucin de acciones correctivas, el desempeo del recurso humano, la resolucin de problemas y conflictos. La evaluacin de resultados analiza el efecto final alcanzado con el plan, y tiene como fin verificar en qu medida los objetivos y las metas propuestas se alcanzaron al concluir el perodo de vigencia del plan.

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La evaluacin del impacto pretende identificar las modificaciones que a lo largo del tiempo se produjeron con respecto a la situacin inicial, debido a la implementacin de los objetivos y metas propuestos en el plan. Esta se realiza un tiempo despus de haberse concluido la ejecucin del plan, buscando identificar hasta que punto la ejecucin de los objetivos y metas promovi el cambio hacia la direccin deseada. c. Momentos La evaluacin se puede efectuar en tres momentos, antes de la ejecucin del plan, durante o despus. Cada uno de estos momentos tiene instrumentos propios, as como mecanismos para efectuar el tipo de evaluacin, segn corresponda con sus objetivos y caractersticas. Evaluacin ex-ante, es previa a la ejecucin del plan. Se lleva a cabo cuando se ha concluido el proceso de formulacin y tiene como fin, evaluar la viabilidad y sostenibilidad del plan tanto en trminos financieros, como tcnicos, legales y polticos. Con esta evaluacin es posible la toma de decisiones, de implementar todos y cada uno de los componentes del plan o por el contrario de eliminar algunos, priorizar o modificar. Evaluacin durante, se lleva a cabo mientras se ejecuta el plan. Se disea durante la etapa de formulacin del plan y tiene como fin, indagar y analizar en qu medida las actividades que se realizan y los resultados que se obtienen responden a lo que se haba propuesto en los objetivos y metas. Esto permite contar con informacin para la realimentacin del proceso y aplicar las modificaciones al plan y a la ejecucin, cuando sea necesario. La diferencia de las modificaciones que esta evaluacin puede originar en relacin con los ejercicios de control peridico, es que implican mayor profundidad; es decir, que al darse el anlisis sobre los factores que influyen, pueden detectarse aspectos estructurales, mientras que con el control es ms fcil identificar desajustes coyunturales. Evaluacin ex-post, es la evaluacin de los resultados de la ejecucin del plan, del grado de cumplimiento final de los objetivos y las metas, en cuanto al uso de los recursos, la produccin, y la calidad estos. Implica tanto el anlisis de los procesos como de los resultados. Esta evaluacin se da inmediatamente despus de concluido el plan; no obstante, si se desea evaluar el impacto, se requiere dejar pasar un tiempo para analizar los resultados alcanzados en el tiempo por la ejecucin del plan. En este caso, se trata de identificar las condiciones iniciales, e identificar las modificaciones dadas como resultado del plan ejecutado. 42

Concl

La planificacin no es un fin en s misma, sino ms bien constituye una herramienta que ayuda a la organizacin del trabajo; de igual forma el control y la evaluacin coadyuvan en el proceso de planificacin verificando que se alcancen los objetivos y las metas propuestas; en el caso de redireccionar nuevamente los esfuerzos en el cumplimiento del plan, se harn las modificaciones necesarias. El fin ltimo de la planificacin, es alcanzar el ideal de organizacin que se desea, y, para ello, se requiere ir encaminando los esfuerzos diarios hacia all, mediante el planteamiento claro y concreto de las responsabilidades de cada uno de los miembros, que permita a todos ser conscientes de los objetivos comunes y de su importancia como parte del sistema.

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RESUMEN DE LA SEGUNDA UNIDAD

La planificacin es un proceso que forma parte de uno mayor, que es la Administracin. La planificacin conlleva tres etapas con varias tareas:
Formulacin y discusin del plan Elaboracin del diagnstico de la situacin actual Ambiente interno Ambiente externo Definicin de prioridades

Definicin de objetivos y metas Programacin Identificacin de actividades, tareas, responsables y tiempos Definicin de los recursos (presupuesto)

Ejecucin del plan

Aprobacin Divulgacin Ejecucin Control Definicin de estndares de comparacin Medicin del desempeo y comparacin con los estndares Correccin de las desviaciones De procesos De resultados De impacto

Control y evaluacin del plan

Evaluacin

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Tercera Unidad

DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA A LA OPERATIVA

Objetivo general de la tercera unidad

Identificar las diferencias entre planificacin normativa, estratgica, tctica y operativa, as como los elementos que las constituyen.

45

I.

LA PLANIFICACIN SEGN EL NIVEL DE OBJETIVOS Y TEMPORALIDAD

Comprender la pertinencia de los objetivos segn el nivel de la planificacin y el requisito de la temporalidad.

El proceso de planificacin se debe desarrollar en todos los niveles de la organizacin, sin embargo, es necesario que este se inicie desde arriba, pues los niveles inferiores requieren de las decisiones tomadas en los superiores para con base en ellas, definir su quehacer. No obstante, independientemente del nivel donde se lleve a cabo la planificacin, ya sea en el gerencial, en el intermedio o el operativo, implica el planteamiento de objetivos3, la definicin de lo que se quiere lograr, donde se desea estar en el futuro; la diferencia entre los objetivos de un nivel de planificacin y otro est en su alcance, unos se refieren a una parte de la organizacin, otros a toda la organizacin. Los objetivos que se plantean en la alta direccin comprenden el quehacer general, definen las grandes lneas de accin y su vigencia es de largo plazo, mientras que los que se establecen en los niveles operativos se refieren aspectos ms especficos y deben ser alcanzados en el corto plazo.

A. LA PLANIFICACIN SEGN EL NIVEL DE OBJETIVOS

1. La planificacin normativa Se da en el ms alto nivel de la organizacin y se trata de definir la razn de ser de la organizacin y sus orientaciones generales; es decir, establece la poltica general que incluye los valores o la ideologa que ser el marco para alcanzar los objetivos generales. Algunos autores incluyen la misin, la visin y los valores dentro de la planificacin estratgica; sin embargo, vale la pena separarlos, pues estos no deberan ser sujetos a modificaciones con regularidad, ya que se espera que la razn de ser de la organizacin y los valores que la sustentan cambie slo cuando ocurra un giro radical en el propsito de su existencia.

Un objetivo tambin se denomina fin, propsito, motivo.

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2. Planificacin estratgica Se enmarca en la toma de decisiones que tendr impacto en el largo plazo, a partir de la definicin de dnde se quiere estar en el futuro. Se plantean los logros parciales para llegar all y los medios para alcanzarlos. 3. Planificacin tctica Se definen los objetivos que permitirn alcanzar los objetivos de mediano plazo que permitirn alcanzar los macro-objetivos y las estrategias definidos con la planificacin estratgica. Generalmente los planes tcticos corresponden a los planes a mediano plazo de las principales reas de la organizacin. 4. Planificacin operativa Pretende concretar el logro de los objetivos y las metas de la planificacin estratgica y la tctica; es decir, se trata de definir los objetivos en el corto plazo que van a coadyuvar en el alcance de los de mediano y largo plazo, y al uso de los recursos y los responsables de ellos.

Diagrama 1 Tipos de planificacin

Planificacin normativa Planificacin estratgica Planificacin tctica Planificacin operativa

Debe considerarse que los niveles de planificacin no necesariamente son absolutos y dogmticos, lo que s es importante es la vinculacin y la articulacin entre ellos, recordando que se trata de una sucesin de objetivos relacionados entre s en forma lgica, secuencial, instrumental y determinante (Pineault, 1995), en que los objetivos definidos en el nivel operativo deben ir dirigidos por alcanzar los establecidos en el tctico, y estos en los del nivel estratgico, que, finalmente, llevarn a alcanzar la misin y la visin que se estableci.

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B. LA PLANIFICACIN SEGN LA TEMPORALIDAD

1. Tres temporalidades La temporalidad de la planificacin es la que define el alcance de los objetivos y metas que se propongan; es decir, define el marco de tiempo para llevar a cabo el plan. Se consideran tres temporalidades para la planificacin, el corto, el mediano y el largo plazo. Los productos de cada una de ellas deben estar vinculados con la siguiente, pues corresponde en la planificacin de largo plazo establecer el rumbo general, el horizonte donde se quiere que llegue la organizacin en el futuro, mientras que para el mediano plazo se deben definir los objetivos y metas que permitirn alcanzar el horizonte y en el corto plazo, los objetivos y metas corresponden ms bien al quehacer diario, pero dirigidos a alcanzar las propuestas de mediano y largo plazo.

Diagrama 2: Temporalidad de la planificacin

Definicin del futuro a largoplazo Logro de los objetivos largo plazo

Metas y objetivos

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

En trminos generales, los diferentes autores proponen como corto plazo, un ao; mediano plazo de tres a cinco aos y el largo plazo de cinco aos y ms, sin embargo, esta temporalidad tampoco es absoluta y dogmtica, ya que puede variar segn el tamao y la complejidad de la organizacin, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que ya estaba elaborado. Conforme aumenta el horizonte de la planificacin, la confiabilidad de los pronsticos, los supuestos y las estimaciones se reduce; es decir, que a medida que aumenta el perodo para el cual se planifica, mayores posibilidades hay de que se den variaciones en el entorno que pueden afectar el curso de los objetivos planteados. No obstante, no se trata de planificar tan solo en el corto plazo para evitar estos riesgos,

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sino ms es preciso bien combinar la planificacin de corto, mediano y largo plazo, pues se requiere de un propsito a largo plazo que le de coherencia al corto y mediano plazo; es decir, que vincule todo el quehacer de la organizacin hacia el logro del futuro deseado. Como se mencion antes, la clasificacin de la planificacin no es rgida, pues ms bien las caractersticas dependen de la organizacin, la importancia radica en la interconexin entre los diferentes niveles que se den, pues la ausencia de alguno de ellos crea un vaco que dificulta la coordinacin hacia el logro de los objetivos y del fin ltimo de la organizacin.

Res

Cuadro 1: Cuadro resumen de los elementos de la planificacin integral

Tipo de planificacin Normativa Duracin Propsito Actividades y procesos Polticas generales y propsitos Prioridades, orientaciones generales Formalizacin

Casi permanente

Definicin de la razn de ser, la ideologa Definicin de macro objetivos y estrategias generales Definicin objetivos de mediano plazo por reas, disposicin de recursos

Misin, visin, valores

Estratgica

5 10 aos

Plan estratgico

Tctica

3 5 aos

Distribucin de actividades y recursos para alcanzar macro objetivos por reas de la organizacin Formulacin y asignacin de actividades y recursos para los niveles operativos

Planes tcticos, de mediano plazo o programas

Operativa

1 ao

Definicin de objetivos de corto plazoUso de los recursos

Plan de corto plazo u operativo

Fuente: Adaptado de Pineault, Figura 1.10, pg. 18

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II. LA PLANIFICACIN NORMATIVA

Definir los elementos que la componen y sus caractersticas

La planificacin normativa se lleva a cabo en el ms alto nivel de la organizacin, pues implica la definicin de la orientacin general que debe seguirse. Esta fase implica el diseo de la imagen deseada, con base en los valores y el estilo particular de la organizacin. Los elementos de la planificacin normativa son la misin, la visin y los valores.

A. LA MISIN
Toda organizacin tiene una misin que la define y que responde a la interrogante cul es la razn de ser de nuestra organizacin? nuestro negocio?. La misin es una declaracin de la razn de ser de la organizacin que la distingue de otras similares. Es definida por los niveles superiores de la organizacin, pues son quienes tienen el conocimiento global y la evolucin que se desea que tenga en el tiempo No obstante, quienes participan de este nivel de planificacin deben obtener informacin, ideas, opiniones y realimentacin de grupos de otros niveles de la organizacin, as como de proveedores, usuarios e instancias externas, con el fin de obtener un amplio panorama sobre lo que sucede, de las expectativas de su recurso humano, de sus proveedores y sus usuarios. La misin es un enunciado casi permanente, sin embargo, toda organizacin con el paso de tiempo sufre modificaciones que van desde su gestacin, su nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la madurez, las crisis e incluso su posible desaparicin, por ello, es necesario su revisin en algunos momentos, la cual debe ser crtica en lo que concierne a su funcionamiento y sus propsitos. En trminos generales, debe describir la razn de ser de la organizacin y sus compromisos con la sociedad, delimitndola lo suficiente como para que otras parecidas queden excluidas; pero a la vez, debe ser lo suficientemente amplia como para que permita el crecimiento creativo, as como debe ser tan clara, como para que cualquiera pueda comprenderla, an quien no pertenezca a la organizacin.

Batista, 1997 (Concepto)

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1. Caractersticas a. Claridad y sentido No obstante, lo que s es generalizado es que el enunciado de la misin debe ser claro, y debe dar el sentido, la orientacin, el rumbo a todas las actividades que se realizan en la organizacin, y por ello debe ser la base para el establecimiento de los objetivos y las estrategias. b. Finalidad La misin constituye el objetivo ms elevado de la organizacin, seala su finalidad, el propsito que persigue, y es el punto de partida en un sistema de planificacin. Carecer de la misin implica que la organizacin acta sin conocimiento sobre su finalidad. c. Participativa Un requisito bsico de su elaboracin, es que sea participativa, es decir, que no sea elaborada por una o dos personas, sino que por el contrario, participen los miembros de los niveles superiores, que tienen a su cargo la direccin general de la organizacin, con el fin de que todos discutan en profundidad sobre el contenido de la misin y, a la vez, se sientan identificados con esto, pues finalmente ser responsabilidad de todos los miembros de la organizacin. Existen algunas diferencias de criterio en cuanto a qu debe incluirse en la misin. Algunos autores sealan que el enunciado de la misin debe ser breve, sintetizando los principales propsitos y valores esenciales que deben ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que participan en el desarrollo de la organizacin. Otros autores (Minztberg, 1993) apuntan que debe comprender adems de cmo es la organizacin, cmo querra ser, debe diferenciarse muy bien de otras, debe describir los valores y las prioridades de la organizacin. 2. Informacin necesaria Para la formulacin de la misin, antes es importante considerar la informacin en relacin con su razn de ser: Quines son los clientes o usuarios de la organizacin? Cules son los productos o servicios ms importantes de la organizacin? En qu condiciones de mercados opera? Cul es la tecnologa bsica de la empresa y cmo la gestiona? Cul es la actitud de la empresa en relacin con metas econmicas? 51

Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la organizacin y sus prioridades filosficas? Cules son las fortalezas y oportunidades? Cul es la imagen a que aspira la organizacin?

3. Otra informacin Para su elaboracin, debe responderse a las interrogantes Cul es la razn de ser de nuestra organizacin?, Para qu existimos?, Qu le aportamos a la sociedad?, Qu necesidades polticas y sociales llenamos?, Cul es el alcance y la composicin de los servicios que ofrecemos?, Qu problemas atendemos?, En qu somos nicos, distintos y exclusivos?, Quienes son nuestros principales beneficiarios? Por ltimo la misin debe tener redaccin clara e inspiradora, es decir, que al leerse estimule a los miembros de la organizacin a esforzarse por la organizacin. Una buena prctica es redactarla en primera persona del plural (nosotros: somos, brindamos, ofrecemos, ayudamos), pues esta implica participacin, compromiso, esfuerzo conjunto, trabajo en equipo. No obstante, no existe una frmula o instrucciones estrictas para su elaboracin, algunos las prefieren ms cortas que otras, o con mayor detalle, hay quienes les gusta que en pocas palabras (como un eslogan) se defina la misin.

Mdicos Sin Fronteras, es una organizacin internacional sin fines de lucro, dedicada a la accin humanitaria con servicios de salud y expresa su misin de la siguiente forma: Ej Mdicos sin Fronteras es una organizacin mdica internacional de accin humanitaria que aporta su ayuda a las vctimas de catstrofes de origen natural o humano y de conflictos armados, sin ninguna discriminacin de raza, sexo, religin, filosofa o poltica.4

Tomada de http://www.msf.es, visitada el 4 de noviembre del 2004

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El Hospital Jos Casimiro Ulloa, en Per, dice en su misin que: El Hospital de Emergencias Jos Casimiro Ulloa, es una Institucin especializada en recuperar la salud de las personas en situaciones de emergencias y urgencias intra y extra hospitalarias, brindando atencin mdica y quirrgica.5

Ej

Ej

Clnica de Medelln, en Colombia Somos una institucin hospitalaria de carcter privado, de alta complejidad en el nivel de atencin medica. Atendemos a las personas con un equipo humano calificado, comprometido en la prestacin de un servicio de salud integral, personalizado, con sentido tico y especial respeto por la dignidad humana, utilizando en forma racional los recursos fsicos y econmicos, con el ms alto nivel tecnolgico. Contribuimos con nuestro empeo al mejoramiento de la calidad de vida del ser humano y la comunidad, superando en todo momento sus expectativas de servicio, e igualmente a garantizar resultados econmicos que nos permitan permanecer en el tiempo, crecer, favorecer el desarrollo humano de nuestra gente y retribuir adecuadamente la inversin de los accionistas6.

5 6

Tomado de http://www.minsa.gob.pe/he_josecasimiroulloa/mision.html, visitada el 4 noviembre del 2004. Este hospital est en Per Tomada de http://www.clinicamedellin.com/html/vcorporativos.html, visitada el 4 noviembre del 2004

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Ej

Kings College Hospital, es un hospital universitario localizado en Londres, y expresa su misin en una corta frase: Logrando excelencia en el cuidado de los pacientes7

Concl

Todos estos ejemplos, tienen como fin ilustrar el texto y mostrarle al lector que no existe una nica forma de presentar la misin. Algunas se expresan en forma ms concreta, otras incluyen los principios de la organizacin, e incluso se hace mencin de aspectos que hacen a la organizacin nica y diferente como Kingston General Hospital, que menciona a la zona donde se ubica y que brinda sus servicios, as como su vnculo con otras instituciones de prestigio. Algunos autores consideran que la misin es nica en una organizacin, y que sus unidades operacionales no deben fijar misin, sino ms bien su propsito dentro de la organizacin; no obstante, otros estn de acuerdo en que cada componente o unidad de la organizacin elabore su propia misin; sin embargo, stas deben estar enmarcadas en la misin institucional, describiendo la razn de ser de cada unidad dentro del mbito de la organizacin, es decir, que no pueden alejarse del fin ltimo de la organizacin.

Ej

Si la organizacin se dedica a la prestacin de servicios de salud sin fines de lucro, la misin de una de sus unidades no puede sealar que su razn de ser es la venta de servicios de salud a una comunidad.

Tomado de http://www.kingsch.nhs.uk/about/mission.asp, visitada el 4 de noviembre del 2004. La traduccin al espaol es de la autora con base en el postulado en ingls Achieving excellence in patient care

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B. LA VISIN
La visin es la idea que se tiene de la organizacin en el futuro, el ideal para el largo plazo, es decir, que define hacia donde desea dirigir sus esfuerzos, el horizonte hacia donde se enrumba. 1. Concepto De igual modo que la misin, la visin la definen las altas autoridades, con el aporte de otros grupos de la organizacin, los usuarios, proveedores y otras instancias. La visin responde a las interrogantes Qu queremos?, Dnde queremos llegar?, Cmo queremos ser?, Cmo queremos que nos reconozcan?.

Muchos de los elementos mencionados para la elaboracin de la misin, son tambin vlidos para la visin. Debe plantearse en forma clara, para que pueda ser comprendida por cualquiera que la lea, debe ser un enunciado breve, conciso, preciso e inspirador de cmo se desea que luzca la organizacin en el futuro. Debe sealar claramente hacia dnde se desea direccionar los esfuerzos de la organizacin en el tiempo, y debe servir de base para la definicin de los objetivos y estrategias. En resumen, constituye la imagen de xito de la organizacin. Un buen planteamiento de la visin debe estar orientado a resultados, crear una imagen holstica de la organizacin que sea creativa, que exhorte a la unin, que su abarcadora, sea reflexiva sobre la diversidad de la organizacin y, finalmente, que se entienda fcilmente (Batista, 1997). Si bien la misin es trascendente en el sistema de planificacin, porque define el punto de partida, muchas organizaciones no plantean visin, pues de algn modo incorporan en la misin su imagen ideal. No obstante, a continuacin se presentan algunos ejemplos de visin.

La Clnica Medelln, en Colombia propone su visin en un corto prrafo: Ser en el ao 2007 la mejor institucin hospitalaria de alta complejidad en Colombia; reconocida en Latinoamrica por la calidad de sus servicios, el respeto por la dignidad humana, el nivel medicocientfico y la tecnologa de avanzada.8

Ej

55

Ej

El Kingston General Hospital, propone su visin en una expresin concreta, que primero hace referencia a sus bases (historia, deseo de mantenerse en el tiempo y su compromiso social): Guiados por nuestra historia, dirigidos por el futuro, comprometidos con nuestra comunidad: el ms valioso y respetado centro acadmico de salud.9

Kings College Hospital expresa su visin en puntos que considera trascendentes en su organizacin y en los cuales desea destacarse y marcar la diferencia: Kings College Hospital ser reconocido como: Provedor de cuidados segn las necesidades individuales de cada paciente y orientado a la mejor prctica Con instalaciones con un buen ambiente y suficiente flexibilidad para ajustarse a los cambios necesarios Que apoya el desarrollo de la comunidad de South East London Una organizacin que colabora con sus pacientes y sus cuidados, y con otras organizaciones de salud Un centro de clase mundial en la excelencia clnica y acadmica Una organizacin que es reconocida como un buen empleador, con un personal de alta calidad y con buen respaldo Una organizacin que valora la diversidad de su personal y sus pacientes10

Ej

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Concl Al igual que el enunciado de la misin, el de la visin tampoco implica que deban seguirse reglas especficas, sino ms bien depende del gusto de la organizacin y como considere que quede mejor expresado su deseo del futuro. La importancia radica en la claridad y en la inspiracin que pueda despertar en sus miembros, para que los esfuerzos se dirijan a alcanzar la imagen proyectada.

C. LOS VALORES
La planeacin normativa debe identificar los valores compartidos de la organizacin, porque deben influir en la forma en que sta trabaja y logra sus objetivos. Los valores compartidos son modos de conducta, actitudes, creencias, formas de ser, positivas y necesarias para alcanzar los objetivos y las metas de la organizacin. Es una conviccin o creencia estable en el tiempo, un determinado modo de conducta o una finalidad 1. Valor Rokeach, existencial; es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial 1999 contraria (Concepto)

2. Tipos de valores Algunos de los principales valores que toda organizacin considera son:

Honestidad Lealtad Integridad Colaboracin Responsabilidad Participacin Fidelidad Sinceridad Solidaridad

Esos son algunos ejemplos de valores que muchas organizaciones comparten. Cuando se identifican aquellos que son importantes para la organizacin, deben de ser jerarquizados para dar prioridad a los que deban ser atendidos, entendidos, promovidos y vividos primeramente, pues constituyen un aspecto clave.

57

Ej

En los servicios de salud un valor importante es la discrecin, pues lo que menos desea un paciente y la organizacin, es que se divulgue la situacin particular de los usuarios de los servicios.

3. Interrogantes por contestar Cules son las principales convicciones y creencias que guan el desempeo de la organizacin y que estn vinculados ineludiblemente con los grupos de inters?, Cules son los estndares de conducta con los que la organizacin se ha comprometidos, que orientan el comportamiento de su recurso humano? Despus de que se han identificado los valores, es necesario definirlos con precisin, con el fin de que todos los miembros de la organizacin comprendan de igual forma cmo se espera que se comporten, cul debe ser su conducta, y para que sean difundidos y fomentados.

Mdicos Sin Fronteras Independencia. Nuestra organizacin reivindica en nombre de la tica universal y del derecho a la ayuda humanitaria, la libertad total de ejecucin de su funcin. Por esta razn, MSF, con el fin de preservar su independencia de accin, diversifica al mximo sus fuentes de financiacin. Imparcialidad. MSF testimonia y denuncia las violaciones masivas de los derechos humanos y trabaja en beneficio de las poblaciones en situacin de conflicto y vctimas de catstrofes naturales. Nuestra organizacin presta ayuda independientemente de nacionalidad, sexo, creencia poltica o religiosa. Neutralidad. MSF no toma parte en los conflictos de orden poltico, tnico o religioso. El testimonio es la accin que sirve para informar, denunciar o acusar una situacin determinada y que nuestra organizacin utiliza para sensibilizar a grupos sociales, presionar gobiernos e informar a la opinin pblica. Dicho testimonio se basa en la neutralidad, es decir, la accin beneficia exclusivamente a las poblaciones vulnerables.

Ej

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tica Mdica. Los miembros de la organizacin respetan en todo momento los principios deontolgicos de su profesin y no pueden ser obligados a realizar acciones contrarias a los mismos. Derecho Internacional. La accin de MSF no se ampara solamente en valores ticos sino tambin en el Derecho Internacional Humanitario y la Declaracin de los Derechos Humanos. Toda intervencin de MSF debe tener en cuenta las disposiciones vigentes de ambos derechos.

Clnica de Medelln en Colombia Respeto: Las personas que laboramos en la Clnica Medelln creemos que el ser humano merece toda nuestra consideracin y por eso nuestras acciones van encaminadas al reconocimiento de su dignidad. As mismo, acatamos las normas y buenas costumbres dando un buen uso a los recursos de que disponemos, conscientes de que ste comportamiento nos genera una mejor calidad de vida. Por respeto somos prudentes, discretos, tenemos un alto sentido de la cortesa y el buen trato, y cumplimos con todos los compromisos adquiridos. El respeto a las personas comprende un trato justo, una escucha atenta y unas relaciones claras y transparentes. Racionalidad: Todos los actores de la organizacin somos conscientes de que los recursos en salud son escasos, independientemente de donde provengan y, por lo tanto, tenemos el compromiso y la obligacin de utilizarlos de tal manera que podamos obtener el mejor rendimiento, ser eficaces y lograr un menor costo en los procesos de atencin de la Clnica, manteniendo y garantizando los estndares de calidad en el servicio y seguridad para el paciente.

Ej

59

La racionalidad en la Clnica est implcita tambin en la sencillez y la austeridad con que se manejan todas las actuaciones corporativas de la Institucin. Idoneidad: La Clnica Medelln presta sus servicios con un equipo humano que se destaca por su capacidad profesional y tcnica, y por las actitudes y aptitudes para ejercer su labor independientemente del oficio, lo que nos permite alcanzar altos niveles de competitividad. Es la capacidad de lograr permanente mejoramiento a partir del conocimiento y de la experiencia aumentando la probidad y capacidad individual y colectiva. Integridad: Nuestros actos tienen como premisa un marco tico y moral regido por la honradez, la honestidad, la lealtad, la equidad y la justicia. Nos caracterizan, sin lugar a dudas, la rectitud en todas nuestras acciones. Los clientes y proveedores de la institucin slo podrn esperar de nosotros una respuesta justa y diligente a sus requerimientos. Compromiso: Todos y cada uno de los que trabajamos en la Clnica Medelln tenemos la obligacin de dar lo mejor de nosotros para alcanzar las metas propuestas por la institucin. Creemos que nuestros pacientes, clientes y proveedores tienen el derecho a exigir lo mejor de nosotros. Todos somos corresponsales y copartcipes del desarrollo de la organizacin y de sus resultados.

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III. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Definir los componentes y sus caractersticas ms importantes

A. CONCEPTO
La planificacin estratgica es la parte del proceso general de planificacin que se encarga de definir los objetivos en el largo plazo o macrobjetivos y las estrategias para alcanzarlos. La planificacin estratgica mantiene el vnculo entre la misin, la visin y los valores, con los objetivos y las estrategias, que permitirn acercarse a la imagen ideal que se tiene de la organizacin. La planificacin estratgica es la definicin de hacer realidad la cobertura universal a la poblacin, con equidad y calidad y, para ello, se establece la modificacin del modelo de atencin de los servicios de salud, dndole nfasis a la atencin primaria y al mejoramiento del acceso a los servicios con la creacin de los Equipos Bsicos de Atencin Primaria. Si bien esto tal vez no se haya cumplido en su totalidad, hace doce aos atrs fue parte de la planificacin estratgica.

Ej

Se basa en el anlisis de la informacin y en la intuicin y perspectivas de quienes participan, para estimar el futuro y decidir los cursos de accin en el largo plazo. Es original, en el sentido que es donde se definen lo que se desea alcanzar en el largo plazo y los medios. Vincula la planificacin normativa (misin, visin y valores) con los objetivos y estrategias por abordar. Define las pautas generales para la planificacin y la gestin de toda la organizacin. Vincula adems el futuro con la planificacin tctica y operativa, para poder alcanzarlo.

1. Caractersticas

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Es planteada y conducida en los ms altos niveles de la organizacin. Cubre perodos largos. No da lineamientos detallados. Se enfrenta a mayor incertidumbre que los otros niveles de planificacin por su temporalidad Es flexible, pues dada su temporalidad, se requiere ir haciendo modificaciones para ajustarse a las circunstancias cambiantes. Fomenta la planificacin y la comunicacin interdisciplinarias y de las diferentes unidades de la organizacin. Asigna prioridades sobre los propsitos de la organizacin y con base en ello, dirige los recursos hacia las reas prioritarias.

2. Inicio del proceso

Para iniciar el proceso de planificacin estratgica, se debe partir del planteamiento de la misin, visin y los valores de la organizacin. Con base en ellos, para el largo plazo, se plantearn los objetivos que se desean alcanzar para que coadyuven en el cumplimiento de la misin y en la bsqueda por alcanzar la visin.

Diagrama No. 3

Visin

Cursos de accin alternativos Misin

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Entre la misin y la visin existe un sinnmero de cursos alternativos de accin, sobre los cuales la organizacin deber valorar para elegir aquellos que prometan un mayor impacto positivo en relacin con los objetivos que se plantean. 3. Diagnstico Para decidir sobre los cursos de accin, se requiere del diagnstico sobre el entorno, que permita una eleccin lo ms acertada posible, con base en el anlisis y la intuicin de los participantes. En este momento se aplicarn las tcnicas de anlisis de situacin entre las cuales est el FODA, que permitir detectar las reas que requieren especial atencin para alcanzar los objetivos.

B. LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos son condiciones futuras que la organizacin desea alcanzar y que se deben concretar en enunciados escritos. Los objetivos estratgicos deben tener como horizonte el largo plazo, involucran recursos de alto valor, pueden estar relacionados con la expansin de la organizacin, alternativas para salir de las crisis, con el desarrollo de nuevos productos o servicios, con la reorganizacin, con proyectos grandes, entre otros. Es decir, que por tratarse de planificacin estratgica, deben implicar logros de gran impacto, que conlleven cambios importantes, dirigidos al cumplimiento de la misin y hacia el logro de la visin.

C. LAS ESTRATEGIAS
1. Varias definiciones Existen diferentes acepciones para la estrategia y no hay una definicin aceptada universalmente (Mintzberg, 1993). Algunos autores incluyen los objetivos y las metas como parte de la estrategia; es decir, que para intervenir una situacin especfica desarrolla un plan con objetivos y metas.

Estrategia como plan

Ej

Se podra considerar como estrategia el plan de accin que se elabora para la campaa de vacunacin de influenza para los adultos mayores.

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Estrategia como un patrn o modelo

Se refiere a la consistencia en el comportamiento, ya sea intencional o no.

Ej

El elevado nmero de das de internamiento preoperatorio podra clasificarse en este caso como estrategia. Esta definicin puede parecer un poco extraa, sin embargo, muchas personas le dan esta acepcin. Es decir, un medio para ubicar a la organizacin en un lugar, esta se asemeja ms a la acepcin militar, en la que se define la posicin con los competidores o los semejantes; se trata de alcanzar una ventaja sobre los dems similares. Un establecimiento que es el ms eficiente en el manejo de sus recursos hospitalarios en el rea de ciruga, pues con igual cantidad de recursos que otros, logra mayor cantidad de procedimientos quirrgicos efectuados. Es decir, como las caractersticas particulares que identifican una organizacin.

Estrategia como posicin

Ej

Estrategia como una perspectiva

Ej

El Hospital Nacional de Nios se reconoce por su desarrollo tecnolgico11 que lo pone a la vanguardia en Amrica Latina Esta es la acepcin aceptada dentro de la CCSS, y se refiere al medio para lograr un objetivo estratgico.

Estrategia como pauta de accin

Ej

Una estrategia propuesta para mejorar el desempeo de los establecimientos de salud, en cuanto a la asignacin de los recursos, el incremento de la produccin, la gestin del recurso humano, sera mediante el establecimiento de un contrato entre el establecimiento y el nivel central, en el que se pacta cantidad y calidad de servicios prestados y la asignacin de recursos financieros.

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La estrategia es un medio para alcanzar un objetivo, no se pretende que se defina con detalle, pues le concierne a la planificacin tctica y a la operativa ir estableciendo los detalles de cmo se ir logrando ejecutar la estrategia. Como se ha dicho antes, el proceso de planificacin no implica instrucciones exactas, sino ms bien la aplicacin de los elementos generales adaptados a las particularidades de la organizacin y la planificacin estratgica no es la excepcin. Por ello, deben utilizarse los mtodos aprendidos para la definicin de los objetivos estratgicos y la determinacin de las estrategias, mediante un proceso de evaluacin y seleccin de varias alternativas posibles, aquellas que probablemente brinden los mejores resultados. Para la planificacin estratgica debe llevarse a cabo al menos un ejercicio de evaluacin al ao, que permita identificar los avances, as como si es necesario hacer ajustes debido al entorno cambiante.

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IV. LA PLANIFICACIN TCTICA

Definir su principal finalidad y caractersticas

A. DEFINICIN
La planificacin tctica parte de los lineamientos planteados en la planificacin estratgica, con el fin de hacerlos efectivos en el mediano plazo. Generalmente se trata de planes de mediano plazo para cada una de las principales reas de la organizacin, en los que se incorporan las pautas definidas para el largo plazo. La diferencia radica en la temporalidad y en el nivel de la organizacin que la elabora y ejecuta, en este caso es de mediano plazo y se plantea y pone en ejecucin en los niveles intermedios. La CCSS est organizada en cinco grandes reas, la mdica, la de pensiones, la de operaciones, la financiera y la administrativa; en este caso, debera elaborarse un plan tctico para cada una de stas reas con base en los lineamientos definidos en el plan estratgico. 1. Caractersticas Como se seal, es conducida y ejecutada por el nivel medio de la organizacin. Se basa en las orientaciones establecidas en la planificacin estratgica. Se refiere a un rea especfica de actividad de la organizacin. Se incluye tanto informacin interna como externa. Est orientada a la coordinacin de los recursos.

Ej

Igual que en la planificacin estratgica, se debe efectuar el proceso de planificacin, como se apunta en la Unidad 2, realizando un diagnstico, una formulacin de objetivos y metas, el planteamiento de la programacin, y se debe efectuar el control y la evaluacin peridicamente. En la CCSS el Plan de Atencin a la Salud de las Personas PASP, constituye un plan tctico, pues abarca bsicamente el desarrollo de los servicios de salud, que es una de las reas de la Institucin.

Ej

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V. LA PLANIFICACIN OPERATIVA

Definir su finalidad y caractersticas

A. DEFINICIN
La planificacin operativa se refiere al establecimiento de objetivos y metas en el corto plazo, que permitan realizar los planteamientos de la planificacin estratgica y tctica. Estos planes se elaboran por cada una de las unidades de trabajo que tiene la organizacin. 1. Caractersticas Se basa en los planteamientos planificaciones estratgicas y tcticas. de las

Es conducida y ejecutada por las jefaturas de menor rango jerrquico. Se trata de actividades que son de ejecucin diaria. Sigue procedimientos y reglas definidas con precisin. Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un ao.

De igual modo que las anteriores, esta planificacin requiere de los elementos de la formulacin de planes, ejecucin y control y evaluacin, para la realimentacin del proceso general. Es cualquier PAO de un establecimiento de salud, que debe considerar los lineamientos generales de las Institucin definidos en la misin y visin, as como las prioridades definidas en el PASP y debe incluir las funciones que de rutina realiza el establecimiento para prestar los servicios a la poblacin.

Ej

67

RESUMEN DE LA TERCERA UNIDAD

El sistema de planificacin de una organizacin comprende varios niveles, interrelacionados entre s, pues su propsito es que el nivel superior defina los lineamientos para los siguientes, y los niveles inferiores deben ir retomndolos, de modo que finalmente se logre cumplir con la misin y se busque alcanzar la visin. La definen el nivel superior de la Planificacin normativa organizacin y se plasma en la misin, la visin y los valores Define los grandes lineamientos de la organizacin y se plasma en objetivos de largo plazo o macro objetivos y estrategias Se realiza en los niveles intermedios de la organizacin y para las principales reas funcionales Se realiza en el nivel operativo de la organizacin y su fin es el de lograr llevar al quehacer diario las condiciones que permiten implementar la misin y dirigir los esfuerzos por alcanzar la visin

Planificacin estratgica

Planificacin tctica

Planificacin operativa

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Cuarta Unidad

LA PLANIFICACIN EN EL SECTOR SALUD DE COSTA RICA

Objetivo general de la cuarta unidad

Conocer los diferentes instrumentos del proceso de la planificacin en el sector salud.

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I.

LA LGICA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN EN EL SECTOR SALUD

Identificar los componentes de la planificacin en el sector salud del pas, as como los instrumentos que de ella se derivan y su vinculacin con la planificacin de la CCSS. La Caja Costarricense de Seguro Social, como institucin pblica del Sector Salud del pas, debe incorporar en su proceso de planificacin, los lineamientos que dictan, primero, el gobierno central que se plasman en el Plan Nacional de Desarrollo, y segundo, las pautas que dicta el Ministerio de Salud, como ente rector del Sector. Asimismo, la CCSS debe incluir los compromisos que adquiere el pas, el sector o la Institucin misma, mediante compromisos nacionales como internacionales.

A. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

El Plan Nacional de Desarrollo, (PND) contiene los lineamientos para el sector pblico, definidos por el gobierno central. Este Plan se emite cada cuatro aos, pues cada nuevo gobierno establece sus prioridades y las pautas de accin que el pas deber seguir durante el perodo de gobierno. Es elaborado con la coordinacin del Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica, con base en el Programa de Gobierno del presidente de la Repblica en ejercicio y la participacin de algunos representantes de los diferentes sectores del Estado. El tema de salud, como uno de los pilares del desarrollo del pas, siempre ocupa un lugar importante, para el cual se proponen los rubros de mayor inters para el grupo de gobierno en ejercicio. 1. Contenido El documento incluye el diagnstico general o panorama del pas, describe los principales ejes de accin del Gobierno en ejercicio, y cuenta con tantos apartados como temas de inters se involucraron en el Plan. el PND 2002-2006 est estructurado en dos captulos, el primero incluye el panorama de la realidad actual, la visin de futuro del pas, los grandes retos nacionales y las respuestas estratgicas a bordar por el Gobierno, las cuales se presentan en el segundo captulo, en los cinco ejes de desarrollo.

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2. Dnde se incluye a la salud? En lo referente a salud, este tema est incluido en el eje de desarrollo de capacidades humanas. Un ejemplo de los retos propuestos sobre salud y en el que est involucrado la CCSS es: Reto:
Eficiencia en los servicios de salud que brinda

la CCSS Para una mayor cobertura de los servicios, es deber del Sector Salud suministrarlos, de manera que representen respuestas adecuadas con calidad, oportunidad y calidez a los problemas, cuando estos se presenten. No es posible que una persona enferma deba esperar para ser atendida por problemas de tipo administrativo que pospongan su bienestar fsico. Ej Los problemas de eficiencia en la prestacin de los servicios de consulta externa en medicina general y en la especializada, as como los tiempos de espera para cirugas y procedimientos-diagnsticos deben ser atacados de frente. Las personas responsables de realizar biombos deben ser ubicadas y castigadas para salvaguardar el buen nombre de la mayora de los funcionarios que trabajan en estas instituciones y, al mismo tiempo, se deben erradicar las prcticas corruptas que frenan el desarrollo del sistema, y limitan y coartan los resultados de la Institucin.

Ejemplo de objetivos planteados en relacin con este reto es:

Objetivos: Ej 1.2.5 Atencin de la enfermedad mediante un servicio oportuno y de calidad

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Entre las polticas se establecen grupos de la poblacin considerados prioritarios, y para los cuales se definen lneas de accin, as como problemas o temas que requieren de atencin particular, de esto ltimo a continuacin se muestra un ejemplo de poltica propuesta: Poltica: Ej 1.2.5.14 Descongestionamiento de cirugas especialidad en todos los hospitales del pas por

Para esta poltica se definieron dos acciones estratgicas:

Acciones estratgicas: Ej 1.2.5.14.1 Disminuir los tiempos de espera en ciruga por especialidad 1.2.5.14.2 Incrementar las cirugas ambulatorias a fin de garantizar la atencin oportuna y eficiente a los usuarios del servicio.

La Caja Costarricense de Seguro Social en su ejercicio de planificacin estratgica, debe revisar lo que le concierne a la Institucin plantea el Plan Nacional de Desarrollo (PND), se establecen algunas lneas de accin que son retomadas ms adelante en los otros niveles de la planificacin institucional.

B. LOS LINEAMIENTOS DEL SECTOR SALUD

El Ministerio de Salud, como institucin rectora del Sector Salud, es el encargado de definir las pautas generales que guiarn el quehacer de las organizaciones del sector. Al respecto, se encarga de emitir documentos con los lineamientos generales para la accin de las instituciones que pertenecen al Sector.

Los nmeros permiten hacer una hiperliga en el Doc. Plan Nacional de Desarrollo. El detalle del Plan Nacional de Desarrollo est disponible en la pgina web del Ministerio de Planificacin www.mideplan.gob.cr, o en el caso particular del PND 2002-2006, de donde se tomaron estos ejemplos, la direccin es http://200.91.84.76/pnd/ASP/inicio.asp. Consulte de PND y analice su estructura, seleccione uno de los puntos y aplique los conocimientos adquiridos con el mdulo.

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1. Plan Nacional de Salud

Mediante el anlisis nacional de salud que elabora, identifica los factores que requieren atencin con prioridad y, con base en ello, el Ministerio propone el Plan Nacional de Salud, que generalmente tiene de vigencia del perodo del gobierno presidencial. El ltimo Plan Nacional de Salud PLANS emitido, incluye un resumen de la metodologa de elaboracin. El diagnstico de la situacin de salud del pas, cuenta con tres apartados que corresponden a los mbitos prioritarios de trabajo y cada uno de ellos, est desglosado en reas de accin. mbito 2: Equidad, Universalidad, Acceso, y Calidad de las Acciones en Salud cuenta con siete reas de accin: Ej En el caso del rea de accin de Atencin Primaria, la poltica sealada es: Fortalecimiento de la atencin primaria a nivel nacional como parte del Modelo de Atencin Integral en Salud Asimismo, uno de sus objetivos generales dice ser: Garantizar una cobertura de vacunacin del 95% para prevenir la ocurrencia de enfermedades inmunoprevenibles Investigacin y Desarrollo Tecnolgico Vigilancia de la Salud Prevencin Atencin Primaria en Salud Tratamiento y Hospitalizacin Discapacidad y Rehabilitacin Atencin Ambulatoria

Este documento puede ser revisado a travs de la pgina web del Ministerio de Salud: www.netsalud.sa.cr.

Para la elaboracin de este documento, participaron representantes de las instituciones del Sector Salud, y estas estn comprometidas a considerar los lineamientos all expresados dentro de su proceso de planificacin.

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2. Poltica Nacional de Salud Mediante este documento, el gobierno emite las prioridades y estrategias que guiarn a las instituciones del Sector Salud. a. La Poltica Nacional de Salud contiene cuatro mbitos: Fortalecimiento y consolidacin del Sistema de Salud; Equidad, universalidad, acceso y calidad; Recreacin y promocin de la salud, Salud ambiental y desastres,

En el mbito de equidad, universalidad, acceso y calidad, unas de las reas prioritarias propuestas son:

Fortalecimiento de la atencin primaria: Se incorporan en la poltica, aspectos esenciales como el rescate de acciones de promocin de la salud, deteccin y prevencin de las enfermedades a travs de la visita domiciliar y la participacin social. Adems se plantea la atencin integral en problemas de salud como el cncer de crvix, mama y la salud buco dental. Para lo cual se establece la redefinicin del perfil funcional, del recurso humano y la creacin de nuevos del EBAIS.

Ej

La Poltica Nacional de Salud la constituyen lineamientos generales sobre los cursos de accin que se tomarn con base en las prioridades para que las instituciones del Sector Salud orienten sus esfuerzos.12 3. Agenda Sanitaria Concertada La Agenda Sanitaria Concertada implica un mayor compromiso de las instituciones del Sector Salud. Incluye la definicin de los 10 compromisos ms relevantes del Sector y, a partir de ellos, se dispusieron las acciones estratgicas y las instituciones responsables de ejecutarlas.

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1. Fortalecer y mejorar las intervenciones orientadas a sostener o incrementar los logros en: mortalidad infantil, mortalidad materna, enfermedades transmisibles y carencias nutricionales. 2. Promover la construccin de una cultura de salud con nfasis en promocin de la salud y en el fomento de estilos de vida saludables individuales y colectivos a. Los 10 compromisos de la agenda son: 3. Prevenir y atender las enfermedades no transmisibles y sus factores de riesgo 4. Promover y atender la salud mental en forma integral, con nfasis en la violencia social. 5. Mejorar la equidad, acceso, calidad y tica de servicios de salud con nfasis en la atencin primaria 6. Mejorar la salud ambiental con nfasis en el saneamiento bsico y el manejo integrado del recurso hdrico. 7. Fomentar acciones orientadas a la reduccin de la vulnerabilidad ante los desastres. 8. Consolidar la estructura y funcionamiento del sector salud. 9. Modular la inversin, el gasto y el financiamiento en coherencia con las polticas y las prioridades del sector salud. 10. Consolidar el Sistema Nacional de la Vigilancia de la Salud Un ejemplo de las acciones estratgicas del Compromiso 5 en la cual la CCSS es la responsable de su ejecucin. Disminucin de los tiempos de espera de la atencin especializada

Ej

Este documento puede ser revisado http://www.netsalud.sa.cr/poli0206/AGENDA.pdf .

en

su

versin

total

en

la

direccin

electrnica

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II. COMPROMISOS INTERNACIONALES

Conocer los principales compromisos internacionales relacionados con salud

Costa Rica, como parte de la comunidad internacional y miembro de las organizaciones internacionales relacionadas con la vigilancia y la proteccin de la salud, tiene el compromiso de asumir dentro de sus acciones, lineamientos que se pactan a nivel mundial, en procura de una mejor calidad de vida de la poblacin, incluida la nuestra. Salud para todos en el ao 2000, con el fin de que todos los pueblos alcanzaran un nivel de salud que les posibilitara llevar una vida social y A. DECLARACIN econmicamente productiva. Para esto, los pases DE ALMA ATA deban tomar las acciones necesarias con base en la estrategia de Atencin Primaria, lo cual (1978) comprometa a las naciones firmantes a dirigir sus servicios de salud hacia ella. Durante los aos de vigencia de Alma Ata, Costa Rica incorpor dentro de sus lineamientos para el Sector Salud, lo que all se haba acordado. En la actualidad, ante el vencimiento de Alma Ata, en la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en el ao 2000, un total de 189 pases firmaron los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Estos son ocho grandes objetivos que van desde la reduccin de la pobreza extrema a la mitad, hasta detener la propagacin del VIH/SIDA, con el fin de modificar la dinmica del desarrollo mundial.

B. OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO (2000)

En estos objetivos, tanto los gobiernos como los organismos de ayuda y la sociedad civil se comprometen a dirigir esfuerzos hacia el logro de las 18 metas propuestas que finalmente tendran un impacto sobre la salud.

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1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre 2. Lograr la enseanza primaria universal 3. Promover la igualdad entre los gneros y la autonoma de la mujer 4. Reducir la mortalidad infantil Objetivos definidos 5. Mejorar la salud materna 6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente 8. Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo

En lo que respecta a salud, est involucrados los temas relacionados con mortalidad en menores de 5 aos, mortalidad materna, VIH/SIDA, malaria y enfermedades graves, y medicamentos esenciales.

En el objetivo 6 se proponen dos metas con siete indicadores en total, a continuacin se muestra una de las metas: Meta Ej Meta 7: Haber detenido y comenzado a reducir, para el ao 2015, la propagacin del VIH/SIDA Indicador 18. Tasa de morbilidad del VIH entre las mujeres embarazadas de edades comprendidas entre los 15 y los 24 aos 19. Tasa de uso de anticonceptivos 20. Nmero de nios hurfanos por causa del VIH/SIDA

La Declaracin de los Objetivos del Milenio adems define a la Atencin Primaria en Salud como una de las estrategias fundamentales.13

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Quinta Unidad

LA PLANIFICACIN EN LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

Objetivo general de la quinta unidad

Definir los mecanismos utilizados en el proceso de planificacin en salud en la CCSS.

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I.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA CCSS

Analizar los componentes de la planificacin estratgica en el marco del Proyecto de Modernizacin institucional.

La CCSS a travs de varios aos, ha venido desarrollando su sistema de planificacin14. La Institucin ha desarrollado planes estratgicos, algunos tcticos, y cada ao todas las unidades realizan su proceso de planificacin, programacin y presupuestacin para el corto plazo.

A. CONTEXTO
Desde antes de la dcada de los noventa, cuando an no era comn el ejercicio de la planificacin en las instituciones del pas, tal como hoy la conocemos, la Direccin de Planificacin ya elaboraba los Planes Quinquenales. Estos documentos, como su nombre lo indica, tenan una temporalidad de cinco aos y abordaban algunas reas de la Institucin, principalmente lo relacionado con los servicios de salud. En la dcada de los noventa, la Direccin de Planificacin inici el desarrollo de una metodologa participativa para la elaboracin del plan estratgico y con la coyuntura del inicio de la implementacin del Proyecto de Modernizacin, se emiti el primer Plan Estratgico Institucional en el ao 1998, y para el ao 2002 se public el segundo. En su proceso de planificacin, tal como corresponde a las instituciones pblicas, la Caja parte de los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, as como de las directrices del Ministerio de Salud establecidas en el Plan Nacional de Salud, la Poltica de Salud y la Agenda Sanitaria Concertada para las instituciones relacionadas. Con base en estos insumos y del diagnstico de la situacin general del pas y de las condiciones internas de la organizacin, inicia el anlisis y la definicin de los cursos de accin que seguir en el mediano plazo.

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En el ltimo ejercicio de planificacin estratgica efectuado por la Caja, se revis la misin y la visin, dejando los postulados que a continuacin se presentan: Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la proteccin econmica, social y de pensiones, conforme la legislacin vigente, a la poblacin costarricense, mediante: El respeto a las personas y a los principios filosficos de la seguridad social: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad y Equidad. 1. La Misin institucional El fomento de los principios ticos, la mstica, el compromiso y la excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institucin. La orientacin de los servicios a la satisfaccin de los clientes. La capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios. La gestin innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad en la prestacin de servicios. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de recaudacin. La promocin de la investigacin y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la gestin administrativa.

2. La visin institucional

Plante que se trata de una Institucin articulada, lder en la prestacin de los servicios integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la poblacin, con servicios oportunos y de calidad, y en armona con el ambiente humano.

3. Plan Estratgico

Incluy diez reas estratgicas, y para cada una de ellas se defini un objetivo estratgico, el resultado esperado de l y los objetivos especficos.

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Para el rea estratgica No. 10: Servicio al Cliente se propone: Objetivo estratgico: Orientar la organizacin y el funcionamiento de la Corporacin al cliente reconocindolo como razn de ser de la Institucin. Resultado esperado: Al primer semestre del ao 2002, la CCSS habr diseado e implementado una estrategia de servicios al cliente, que considere el nivel tcnico-cientfica y la calidad en la atencin, con el fin de lograr la mxima satisfaccin del usuario. Objetivos especficos: Facultar, mediante la educacin, al cliente en el ejercicio de sus derechos y deberes. Estimular el servicio al cliente como elemento de la cultura organizacional.

Ej

A partir del Plan Estratgico, le corresponde a la organizacin llevar a cabo la planificacin de mediano plazo o tctica para cada una de las reas (servicios de salud, pensiones, tecnologas de informacin, desarrollo del recurso humano, entre otras). En la Institucin se han elaborado algunos planes tcticos, como el de Desarrollo de Tecnologas de Informacin 2001-2005, y el Plan de Atencin a la Salud de las Personas 2001-2006. En algunas ocasiones aparecen los planes tcticos con la denominacin estratgico, sin embargo, para evitar confusiones, siempre es recomendable considerar que la planificacin estratgica pertenece a los niveles superiores de la organizacin que definen las lneas de accin generales para toda la organizacin, con el fin de dirigir todos los esfuerzos hacia un fin comn. En el caso de planes de reas especficas, pueden ser elaborados con visin estratgica en busca de mejoras importantes, o de largo plazo con el fin de dirigir las acciones hacia un propsito a lo largo de varios aos, an cuando correspondan al nivel de la planificacin tctica. En ocasiones el trmino estratgico se vincula con la fuerza que puede producir en el ttulo del documento, y por ello se ha vuelto comn su uso en forma indistinta, en diferentes tipos de documentos y actividades.

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B. PLAN DE ATENCIN A LAS PERSONAS

1. Antecedentes En el ao 1998, como parte de las propuestas del Proyecto de Modernizacin de la CCSS, se inici el proceso para el desarrollo de la planificacin de los servicios de salud de la Institucin. Esta inquietud parta de la necesidad de planificar con base en las necesidades y problemas de salud de la poblacin, antes que con la oferta de servicios que se pudiera prestar con base en los recursos existentes. Esta experiencia constitua una novedad en Amrica Latina, pues nicamente en algunos pases desarrollados ya se haban realizado procesos relacionados, por las dificultades de conciliacin de los recursos, los problemas y necesidades de salud y la demanda de la poblacin por servicios cada vez ms sofisticados y costosos. Del diagnstico de situacin que haba dado las bases para la elaboracin del Proyecto de Modernizacin de la CCSS, se conoca que los costos de los servicios de salud han crecido a mayor velocidad que la produccin, que hay una alta concentracin de recursos en la atencin hospitalaria, que el perfil demogrfico y epidemiolgico se ha venido modificando, todo lo cual requiere un anlisis sobre la distribucin de los recursos que son escasos. Asimismo, unido a lo anterior, el conocimiento cientfico seala que el impacto sobre el estado de salud de la poblacin es mayor el que se obtiene por las prcticas de la promocin de la salud y la prevencin de la enfermedad que los servicios clnicos; as como las evidencias cientficas sobre acciones que se otorgan en los servicios de salud cuyo aporte es nulo o muy pobre, en contraste con otros cuya eficacia se ha comprobado. Todos los elementos citados, constituyeron el punto de partida para el desarrollo de la metodologa de elaboracin del primer Plan de Atencin a la Salud de las Personas15, el cual pertenece al nivel tctico, porque est dirigido particularmente a la prestacin de servicios de salud, que constituye uno de los dos pilares fundamentales de la CCSS. .

82

2.

La elaboracin del PASP Parte del diagnstico de la situacin de salud del pas, obtenido de la informacin de fuentes oficiales como el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, los sistemas de informacin de la CCSS, del Ministerio de Salud, entre otros. Asimismo, incorpora informacin obtenida mediante un anlisis cualitativo en el cual se recogi la percepcin de representantes de la poblacin, de los funcionarios de los servicios de salud, y de instituciones como las universidades, medios de comunicacin, sector privado en salud, la Contralora General de la Repblica, la Defensora de los Habitantes, la Organizacin Panamericana de la Salud, entre otros.

a. Problemas de salud

Con base en el diagnstico se identificaron los 10 problemas de salud ms relevantes (enfermedades cardiovasculares, diabetes mellitas, enfermedades respiratorias, cncer, salud mental, enfermedades emergentes malaria, tuberculosis, dengue-, HIV/SIDA, enfermedad diarreica, salud maternoinfantil, causas externas) para la poblacin y sobre ellos, segn criterios como la magnitud del problema (medida con la morbilidad mediante las consultas y los egresos hospitalarios), la gravedad (medida por la mortalidad con la tasa de mortalidad, los aos de vida potencialmente perdidos y las discapacidades) la tendencia, los compromisos y la percepcin segn el anlisis cualitativo.

Para cada uno de los problemas prioritarios se seleccionaron las intervenciones mediante un proceso de consulta a profesionales de la salud de diferentes disciplinas, as como la revisin de la evidencia cientfica, y la valoracin de la factibilidad tcnica, poltica, social, jurdica y econmica, para el pas y la Institucin. Un ejemplo de los contenidos del PASP, tomado del apartado de enfermedades cardiovasculares se muestra a continuacin. Objetivo de la intervencin: Contribuir a mejorar la salud cardiovascular y la calidad de vida mediante la prevencin, deteccin y tratamiento de los factores de riesgo; deteccin temprana y tratamiento de los infartos del miocardio y accidentes cerebrovasculares, y prevencin de la recurrencia de eventos cardiovasculares.

Ej

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Que en la meta No. 12 del Plan propone: 12.Al finalizar el ao 2006, la cobertura del tamizaje por hipertensin arterial en la poblacin de 20 aos y ms ser de al menos el 70% (lnea de base 54% cobertura al 2001). Meta que se basa que el tamizaje peridico de hipertensin est indicado en todas las personas mayor de 20 aos, constituyendo una recomendacin tipo A. (PASP, pag. 97), segn Guide to Clinical Preventive Services, del Preventive Services Task Force de EEUU. b. Prioridades El PASP constituye una herramienta de trabajo para los establecimientos de salud, pues les indica, por una parte, cuales son las prioridades de atencin del pas y la Institucin, as como las intervenciones que se deben garantizar. No obstante, an cuando los problemas que aborda el PASP estn presentes en la poblacin en general, en una comunidad puede presentarse un problema con caractersticas particulares, o el orden de prioridades con algunas variaciones, es necesario el anlisis de situacin de salud local, para conocer exactamente las necesidades de salud de su poblacin y sobre ellas, definir la oferta de servicios de los establecimientos. Por otra parte, el PASP tambin constituye una gua para la Direccin de Compra de Servicios de Salud, instancia con la cual los establecimientos pactan su Compromiso de Gestin, para la definicin de las metas en salud que deber obtener la Institucin durante el perodo, as como cada una de las unidades de salud que firman el contrato.

C. LA PLANIFICACIN OPERATIVA EN LA CCSS

La planificacin operativa en los establecimientos de salud de la CCSS, se concreta en el plan operativo, el compromiso de gestin y el presupuesto. Estos documentos eran preparados para una temporalidad de 12 meses calendario, de acuerdo con los perodos que observan todas las instituciones del Estado, sin embargo, a partir del ao 2005 se ha definido que la temporalidad de estos documentos ser de 24 meses con el fin de modernizar e integrar los procesos de planificacin, compra de Servicios de salud y financiamiento derivados de una planificacin de mediano plazo e instrumentalizada en un Plan Operativo, Compromiso de Gestin y el Presupuesto con perodos ampliados, segn lo seala el artculo No. 13 de la Sesin No. 7841 del 11 de marzo del 2004 de la Junta Directiva.

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1. El plan operativo
Para la elaboracin del plan operativo, la Direccin de Planificacin es la encargada de dictar las directrices metodolgicas, con el fin de que la informacin que se prepare en todas las unidades sea en condiciones semejantes y cumpla con los lineamientos que en relacin con planes y presupuestos para las instituciones pblicas establece la legislacin nacional. Esto, a la vez, le permite la consolidacin de los planes de todas las unidades en uno solo institucional, que resume el quehacer de la Caja para el perodo y que se presenta ante la Contralora General de la Repblica para su aprobacin.

a. Estructura programtica Como parte de los mecanismos que permiten la integracin de todos los planes operativos de la Institucin, se define la Estructura Programtica, la cual clasifica todas las actividades en programas y sub-programas. La actual estructura programtica cuenta con cuatro programas: Atencin Integral de la Salud de las personas Atencin Integral de las Pensiones Conduccin Corporativa Rgimen No Contributivo de Pensiones

El programa de Atencin Integral de la Salud de las Personas, bajo el cual le corresponde planificar y programar a las unidades que otorgan servicios de salud, cuenta con ocho sub-programas, segn se muestra:
Programa Cd. Subp. 01 02 01 Atencin Integral a la Salud de las personas 03 04 05 06 07 08 Subprograma Atencin Ambulatoria Primer Nivel Atencin Ambulatoria Segundo Nivel Atencin Ambulatoria Tercer Nivel Atencin Hospitalaria Segundo Nivel Atencin Hospitalaria Tercer Nivel Otros Servicios Subsidios e incentivos a la produccin en salud Inversiones en salud

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El detalle para la elaboracin del plan operativo se encuentra en el documento Lineamientos Bsicos Formulacin, Seguimiento y Evaluacin Plan Operativo disponible en la Direccin de Planificacin16. La elaboracin del plan operativo, con base en las directrices dictadas por la Direccin de Planificacin, debe partir del anlisis de situacin de salud17, con el fin de identificar las necesidades de la poblacin y la capacidad de oferta del establecimiento de salud. Asimismo, debe considerar los lineamientos generales de la Institucin establecidos en la planificacin estratgica (Plan Estratgico) y la planificacin tctica (Plan de Atencin a la Salud de las Personas PASP). Posteriormente, se definirn los objetivos, metas y las actividades, as como las necesidades de recursos, que ms tarde se traducirn a unidades monetarias, para la elaboracin del presupuesto. La elaboracin del plan operativo, es la base para la definicin del Compromiso de Gestin, pues le permite al establecimiento de salud, contar con la informacin y los argumentos necesarios para obtener los recursos que les permitir alcanzar los objetivos y metas planteados.

2. El Compromiso de Gestin
Como parte del Proyecto de Modernizacin y con el fin de fomentar el uso ptimo de los recursos, y mejorar la produccin de servicios tanto en cantidad como en calidad, se propuso el establecimiento de un mecanismo contractual entre el nivel central y los establecimientos de salud, al que se le denomin Compromiso de Gestin. La Direccin de Compra de Servicios de Salud es la encargada de definir los lineamientos en relacin con el Compromiso de Gestin y de pactar con las unidades de salud su produccin en cada uno de los perodos operativos. a. Qu es? El Compromiso de Gestin constituye un contrato legal en el que se establece la produccin en cantidad y calidad que brindar el establecimiento de salud, as como los recursos que el nivel central le otorgar para el cumplimiento del mismo. 18 Como parte del Compromiso de Gestin, se establecen las fichas tcnicas, que constituyen una gua sobre los criterios de evaluacin que se emplearn para velar que se est cumpliendo lo contratado y, en detalle, muestra para cada uno de los indicadores: las definiciones, los componentes, la forma de clculo, el sistema de evaluacin y las observaciones especiales.19

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3. El presupuesto
Los acuerdos pactados en el Compromiso de Gestin en cuanto a produccin, incluyen la definicin de los recursos financieros para su ejecucin. Estos recursos financieros deben ser segregados y clasificados de acuerdo con la naturaleza del gasto y las cuentas presupuestarias. La asignacin de recursos para la atencin de la consulta odontolgica, deber clasificarse entre los Servicios Personales, que incluye las cuentas relacionadas con salarios, Servicios no Personales, que corresponde a pagos de servicios como agua, luz, telfonos, entre otros, Materiales y Suministros y dems cuentas que constituyen el presupuesto de gastos de una unidad.

Ej

La Direccin de Presupuesto es la encargada de definir los lineamientos para la preparacin del presupuesto, con base en las pautas que dicta la Contralora General de la Repblica y la Ley de Administracin Financiera.20

87

Res

Diagrama No. 4 Lgica del proceso de planificacin en la CCSS

Plan Nacional Desarrollo
Areas prioritarias definidas por el Gobierno en ejercicio

Plan Nacional Salud Poltica Nacional Salud

Agenda Sanitaria Concertada

Lineamientos del Ministerio de Salud para las instituciones del Sector Salud

Plan Estratgico

Lineamientos de mediano plazo para todas las instancias de CCSS

Plan Atencin Salud Personas

Lineamientos de mediano plazo para la atencin de los servicios de salud

Plan Operativo Compromiso de Gestin

Presupuesto

Planificacin corto plazo de las unidades de salud de la CCSS

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Sexta Unidad

LA PLANIFICACIN EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Objetivo general de la sexta unidad

Definir la aplicacin del proceso de la planificacin en el campo de la salud.

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I.

LA PLANIFICACIN EN SALUD

Analizar los componentes de la planificacin de la salud

A. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN

La definicin de salud ha venido evolucionando a lo largo del tiempo. Inicialmente, se relacionaba nicamente con las habilidades mecnicas del cuerpo del individuo, por ello, la enfermedad se consideraba resultado de dificultades fisiolgicas y deficiencias orgnicas. Asimismo, los cuidados de salud eran comnmente considerados solo en el mbito mdico y, por tanto, las estrategias de atencin iban particularmente dirigidas hacia la atencin clnica del individuo, centrada en las actividades curativas en el nivel hospitalario (Green, 1999, pg. 44). Ms adelante, el concepto de salud fue ampliado y en la definicin de la Organizacin Mundial de la Salud para 1979 se defina como un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad. 1. Concepcin de salud En la actualidad, se considera que adems de las condiciones fsicas y mentales del individuo, en su estado de salud intervienen su relacin con la familia y la sociedad, as como las decisiones que toma sobre aspectos que afectan su cuerpo, como algunos hbitos, tales como el ejercicio fsico. Esta nueva visin del estado de salud, modifica la forma de planificar los servicios de salud. La nocin de que el estado de salud no solo est relacionada con las caractersticas fsicas y los servicios clnicos, sino que, adems, est condicionado por la intervencin de factores como la pobreza, las condiciones de vivienda, sanitarias, y de servicios sociales (educacin, recreo, entre otras). Ya haba aparecido en el Siglo XIX en el Reino Unido, con el movimiento de salud pblica, sin embargo, los avances tecnolgicos clnicos incidieron fuertemente en el nfasis que se le diera a la curacin y a las intervenciones mdicas.

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De los avances logrados en salud en la dcada de los sesenta, muchos se debieron ms que a avances mdicos, a cambios en las condiciones de vida21; sin embargo, esto no quiere decir que los servicios mdicos no son importantes, sino ms bien que dada la multifactorialidad del estado de salud, los esfuerzos deben dirigirse hacia aquellos elementos que pueden producir un mayor impacto positivo sobre el estado de salud de la poblacin.

2. Recursos y prioridades Como ya se sabe, existen mltiples factores que inciden sobre el estado de salud de la poblacin y por ello, es necesario considerar en el momento de la planificacin el nivel de impacto de las acciones que se realizarn y la distribucin de los recursos, de modo que estos sean dirigidos hacia los elementos que aportan mayor beneficio. No obstante, la preocupacin de cmo distribuir los recursos no es solo de los pases de menores recursos, pues independientemente de su condicin econmica, su estado de desarrollo y las caractersticas de sus sistemas de salud, diversos pases se han avocado a la bsqueda de mecanismos para una distribucin ptima de los recursos por un mayor impacto positivo sobre el estado de salud de su poblacin. Peridicamente se renen varios pases en la bsqueda de mtodos que permitan una priorizacin equitativa (BMJ, 1998). Los pases escandinavos, con sistemas de seguro social y de salud desarrollados ha mediados de los aos noventa iniciaron una bsqueda por mecanismos para la priorizacin y la definicin de la distribucin de los recursos en ptima. Otros ejemplos han sido el Estado de Oregon en EEUU, Canad, Nueva Zelanda y Holanda, que han buscado implementar mtodos explcitos para la definicin de las prioridades. Una razn de gran peso para esa bsqueda de un mecanismo explcito de priorizacin es que los recursos siempre son limitados, independientemente de las condiciones econmicas del pas. Es imposible otorgar todos los servicios de salud que la poblacin demande, y de no darse una definicin explcita, sera la presin de los diferentes grupos la que terminara realizando la priorizacin, lo cual, muy probablemente, originara una distribucin poco equitativa.

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3. Costos Asimismo, ante la falta de una definicin explcita de los servicios que la Institucin prestar prioritariamente, las presiones de diversos grupos inciden en la definicin de las prioridades sin que necesariamente medien mecanismos racionales ni equitativos de definicin (grupos como asociaciones sobre enfermedades particulares, la Sala IV, la Defensora de los Habitantes). Por otra parte, el costo econmico de muchas intervenciones se han venido incrementando por la aparicin de nuevas tecnologas, as como la legislacin sobre Derechos de Propiedad Intelectual, lo cual ejerce mayor presin sobre la estructura de gastos. 4. Aspectos epidemiolgicos Otro elemento es el perfil epidemiolgico de la poblacin que se ha venido modificando, y la esperanza de vida se ha prolongado a tal punto que es comparable a la de los pases desarrollados; sin embargo, esto trae consigo, la aparicin de enfermedades crnicas de alto costo y patologas propias de pases desarrollados, pero, a la vez, persisten problemas de pases en desarrollo, como el dengue. 5. Aspectos demogrficos En cuanto a la estructura de la poblacin, el grupo de los adultos mayores se est incrementando y en trmino relativos tiende a ser mayor en oposicin con los grupos ms jvenes. Esto, por una parte, afecta las condiciones de produccin del pas y, por otra, constituye una alerta en particular para el sistema de salud, dado los costos mayores que implica la atencin de las personas conforme aumenta su edad. Asimismo, las investigaciones cientficas y las facilidades de extensin del conocimiento, agregan un nuevo elemento; con claridad se conoce que las intervenciones en salud tienen capacidades variables de impacto sobre las condiciones de salud. As, se ha comprobado que es ms efectivo el consejo sobre hbitos saludables de alimentacin que el personal de salud le brinda a una madre de familia, que el mensaje que se emite mediante medios de comunicacin masiva (radio, tv, peridicos, revistas y otros). Todos estos son elementos que hacen imprescindible la bsqueda de mecanismos para el uso ptimo de los recursos y la distribucin racional y equitativa.

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La planificacin de los servicios de salud implica varias etapas: la determinacin de las necesidades de salud, la priorizacin de estas, la identificacin de las intervenciones y el desarrollo del plan, que incluye su ejecucin, control y evaluacin.

B. EL CICLO DE PLANIFICACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

El modelo de planificacin de los servicios de salud adoptado por la CCSS en la elaboracin del Plan de Atencin a la Salud de las Personas se presenta en un crculo, que hace referencia a una actividad sin fin. Grfico Ciclo de la planificacin en salud
Anlisis de situacin

Control y evaluacin

Definicin de las prioridades

Implementacin

Identificacin de las intervenciones

Definicin intervenciones y programacin

Fuente: Adaptado de Green, 1999

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1. Anlisis de situacin El anlisis de situacin de salud es la primera etapa de la planificacin. En ella se busca y analizan los datos en relacin con la estructura demogrfica (grupos de edad, composicin por sexo,etc.), las condiciones socio-econmicas, las condiciones de enfermedad y muerte, las polticas y los acuerdos en relacin con salud, entre otras, que permitan identificar y analizar los problemas y necesidades de salud del nivel local, (este tema se desarrolla en el Mdulo Anlisis de Situacin de salud con enfoque de espaciopoblacin, del curso especial de posgrado Gestin Local en Salud)

a. Identificacin para los problemas y necesidades de salud prioritarios

En elaboracin el Plan de Atencin a la Salud de las Personas se define como problema de salud aquello por lo que la gente se enferma, muere, incapacita, discapacita, y por lo que consulta los servicios de salud. Esta definicin se establece para identificar aquellos eventos que son del mbito de accin de los servicios de salud. Con frecuencia en los ASIS de un espacio poblacin, aparece como problema de salud, aspectos como: la falta de planificacin estratgica, la existencia de pocos telfonos pblicos, la necesidad de autobuses para llegar al centro de salud, entre otros. Estos aspectos sealados corresponden ms bien a necesidades de salud. En el proceso de planificacin los problemas de salud deben estar claramente identificados y analizados, de lo contrario se producen interferencias en la planificacin de los servicios de salud. Sin duda, el trabajo de los establecimientos debe coordinarse con otras instituciones y sectores en busca de mejores condiciones de vida para la poblacin; no obstante se debe tener presente que le corresponde al rea de salud planificar aquellas actividades que son propias de su responsabilidad, y coordinar con otras instituciones la resolucin de necesidades expresadas que influyen en la produccin de ciertos problemas de salud. En la obtencin de informacin para la determinacin de los problemas y necesidades de salud, es posible utilizar diferentes mtodos. Algunos utilizan informacin ya existente y a partir de ella, se elaboran indicadores que permitan la comparacin y la identificacin de los problemas prioritarios, as como es posible elaborar cuadros o grficas que permitan el anlisis. Otros mtodos implican la elaboracin de la informacin, incluyendo el 94

Ej

diseo de los instrumentos de recoleccin y la obtencin de la informacin. Algunos mtodos tienen mayor complejidad y requieren mayor conocimiento y experiencia, y su uso no es excluyente, es decir, que se pueden utilizar combinaciones de ellos. Pineault clasifica los mtodos en tres grupos: los que implican la elaboracin de indicadores a partir de informacin existente, las encuestas, y la bsqueda de consenso. Estos mtodos se utilizan para la identificacin de los problemas y necesidades de salud de grandes poblaciones (a nivel nacional o regional), para ello se existen fuentes de informacin como las bases de datos de la CCSS, el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, Centro Centroamericano de Poblacin de la UCR, entre otros; sin embargo, para usar este tipo de fuentes en el nivel local, debe tenerse especial cuidado, pues por una parte, existe dificultad de obtener datos especficos para poblaciones muy pequeas, y en caso de obtenerlos se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Por esta razn, en la recoleccin y anlisis de informacin sobre los problemas y necesidades de salud locales, se recomienda el uso de tcnicas cualitativas: grupos focales, tormenta de ideas, entrevistas a informantes clave y otras tcnicas de consenso; tambin el uso de estadsticas propias del establecimiento de salud sobre los servicios que presta. El uso de las tcnicas de consenso toma como base el consenso de un grupo de personas que conocen bien la situacin en estudio (este tipo de tcnicas puede ser consultada en libros sobre tcnicas participativas y de consenso).

Concl Adems de los problemas y necesidades de salud prioritarios identificados en el anlisis nacional, que en trminos generales, son comunes a toda la poblacin del pas, se debe analizar la situacin propia de la localidad, con el fin de determinar si existe alguno que se presenta con mayor frecuencia y que por tanto, es necesario identificarlo como prioritario para la comunidad. Un caso particular sera el dengue, que no est presente en todo el pas, sino que afecta zonas especficas, y es all donde se le debe prestar atencin particular al problema; o si en una comunidad tienen una situacin que propicia la prostitucin y por ello, la frecuencia de enfermedades de transmisin sexual es ms frecuente, all se le debe prestar atencin especial a este problema.

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2. La definicin de prioridades La definicin de los problemas de salud prioritarios constituye una tarea difcil, pues se requiere considerar mltiples factores en la toma de decisiones. Este proceso se inicia con la identificacin de los criterios que se utilizarn para valorar la importancia de un problema de salud, as como el peso que cada uno de estos criterios tendr. La magnitud, medida mediante la morbilidad y la mortalidad; la severidad, que se valora a travs de las incapacidades, discapacidades, calidad de vida, aos de vida potencialmente perdidos; el impacto social, es decir, como afecta al individuo, a la familia y a la comunidad; y el efecto econmico, como su impacto sobre la produccin.

Ej

Otros elementos que se consideran en la valoracin de los problemas de salud son las prioridades definidas por la institucin, el gobierno central, los compromisos internacionales. En el nivel local, como antes se mencion, el ejercicio de priorizacin no es tan complejo, pues en trminos generales, los problemas prioritarios definidos para la poblacin del pas, tienden a tener un comportamiento semejante a nivel local. Sin embargo, es conveniente revisar las condiciones locales para la identificacin de problemas que se observan particularmente, pero que pueden determinarse mediante los mtodos de consenso antes mencionados, pues tampoco es de esperar que sean un gran nmero de ellos, sino ms bien que se trate de uno o dos problemas. Es importante observar especial cuidado, en que los problemas de salud estn bien identificados. 3. La identificacin de las intervenciones En la identificacin de las intervenciones que se aplicarn para la atencin de los problemas y necesidades de salud prioritarios es importante la consideracin de varios elementos. Es importante considerar no acciones aisladas sino el conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para atender un problema de salud.

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a. Atencin integral Es importante considerar no acciones aisladas, sino el conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para atender un problema de salud. Es la propuesta de la toma de la citologa vaginal para la deteccin temprana del cncer de crvix. Esta accin en forma aislada no brinda ningn resultado importante, pues la atencin del problema del cncer de crvix requiere de una intervencin que va desde la promocin de hbitos saludables y examen peridico, hasta los procedimientos oportunos cuando aparece el problema, incluyendo lo cuidados paliativos si se requieren.

Ej

b. Evidencia cientfica En la seleccin y definicin de las intervenciones es importante la bsqueda de la evidencia cientfica que respalde su efectividad. Esto se refiere al movimiento denominado Medicina Basada en la Evidencia. Tanto las intervenciones ya en desarrollo como las nuevas propuestas deben respaldarse con informacin bibliogrfica sobre la evidencia sobre su efectividad y en el caso de las primeras, si se han realizado evaluaciones en cuanto a su impacto, de modo que permita determinar si continuarla o no. En el campo de la salud, durante mucho tiempo la prctica de la medicina se ha realizado con base en lo que indican los libros clsicos de texto, lo que sealan las autoridades cientficas de su medio (catedrticos, jefes de servicio), el sentido comn y la experiencia personal adquirida mediante el ejercicio de la profesin, por lo cual muchas de las prcticas no posean un fundamento slido. No obstante, en la dcada de los ochenta, en la Universidad de McMaster en Canad se acu el trmino de Medicina Basada en la Evidencia. Es un movimiento en las ciencias mdicas que se bas en la integracin y la conjuncin de la Medici- experiencia clnica personal (ganada en el ejercicio profesional) con la mejor evidencia cientfica na Basada disponible de todas las alternativas existentes en el mercado (obtenidas a travs de estudios de en la Eviden- investigacin clnica publicados en la literatura cientfica), tras su revisin exhaustiva y crtica (Soto, cia 1998). La MBE hace uso de disciplinas relativamente recientes como la epidemiologa y la bioestadstica.

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Sobre este tema es posible encontrar mayor informacin en la Internet en pginas como la colaboracin Cochrane, en las revistas cientficas como Gestin Sanitaria en espaol, British Medical Journal, entre otras.

4. Seleccin de las intervenciones

Cuando se trata de la priorizacin de los problemas de salud de la poblacin del pas, y para cada uno de estos problemas se debe hacer la seleccin de las intervenciones que se aplicarn, este ejercicio debe hacerse bajo mtodos que permitan sistematizar el proceso de recoleccin de la informacin y de la seleccin final. En el caso local, el ejercicio tiene dimensiones mucho menores, y le corresponder a los profesionales y tcnicos relacionados con la atencin del problema, llevar a cabo el proceso, y en conjunto, buscar las alternativas de solucin. No obstante, cabe mencionar que en esta rea, el equipo del Plan de Atencin a la Salud de las Personas ofrecen su colaboracin y asesora (PASP@ccss.sa.cr) Adems de la bsqueda del respaldo cientfico sobre las intervenciones, sea analizada su costo-efectividad, considerando que los recursos son limitados y por tanto, es necesario identificar las opciones que maximicen el impacto sobre las condiciones de salud y que a la vez, sean sostenibles en el tiempo. Asimismo, como antes se mencion, debe evaluarse la factibilidad poltica, tcnica, financiera, y legal. 5. Desarrollo, implementacin y evaluacin del plan Tal como se revis anteriormente, la elaboracin del plan implica varias etapas que se repiten cada vez que se elabora uno. Hasta este punto se tiene el diagnstico de la situacin, la identificacin de los problemas y necesidades prioritarios y la definicin de las intervenciones que se aplicarn para su atencin. En este punto, corresponde el planteamiento de los objetivos y las metas que se pretenden alcanzar en un perodo determinado con las intervenciones planteadas para los problemas prioritarios. Asimismo, se programarn las actividades, se definirn los recursos necesarios y se identificarn los responsables.

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Concl

En la implementacin del plan ser relevante la participacin que se diera en el proceso de elaboracin. Los procesos de planificacin tienen mayores posibilidades de xito en la implantacin, cuanto ms participativos hayan sido y cuanto ms identificado se sienta el recurso humano con los objetivos y las metas planteados. De igual modo que en cualquier otro plan, se deben realizar peridicamente los ejercicios de control y evaluacin, con el fin de hacer los ajustes necesarios segn lo exijan las condiciones, para asegurarse alcanzar las metas y objetivos.

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RESUMEN DE LA SEXTA UNIDAD

La planificacin en los servicios de salud hoy ms que nunca se hace necesaria ante varios factores: el cambio en el perfil epidemiolgico, el cambio en el perfil demogrfico, el incremento en el costo de los servicios, las presiones de la poblacin por ms y cada vez ms sofisticados servicios, la variabilidad de la efectividad de las intervenciones, y por las limitaciones de los recursos. La planificacin de los servicios de salud debe basarse en los problemas y necesidades de salud prioritarios de la poblacin, y para su atencin, la seleccin de las intervenciones debe basarse en varios elementos: la evidencia cientfica que respalda la efectividad, la equidad, el costo-efectividad, la factibilidad legal, tcnica, poltica y econmica. En el nivel local la informacin sobre los problemas y necesidades de salud se obtienen mediante tcnicas de consenso y los reportes sobre la atencin de los establecimientos de salud. Al igual que cualquier proceso de planificacin, se requiere que sea un proceso participativo, y en el caso de la definicin de las intervenciones, es necesario que participen los profesionales y tcnicos relacionados con la atencin del problema.

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ANEXO 1

FODA
El anlisis FODA debe su nombre a las iniciales de los elementos de estudio con el fin de conocer la situacin de la organizacin: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Constituye una til herramienta que permite identificar estrategias a implementar con base en el anlisis de las condiciones internas (fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas)de la organizacin. Por fortalezas se entienden aquellos aspectos que la organizacin realiza en forma correcta, es decir, que favorecen su xito; mientras que por debilidades se consideran aquellos que la organizacin debe mejorar. Las oportunidades son las condiciones del entorno o los acontecimientos que propician las condiciones de xito de la organizacin; y por el contrario, las amenazas son los factores del ambiente externo que pueden obstaculizar sus actividades y los esfuerzos por alcanzar la visin. El anlisis FODA vez permite un mejor conocimiento de la organizacin pues obliga a la identificacin y anlisis de los aspectos negativos y positivos de los mbitos internos y externos. El anlisis FODA se debe hacer en grupo, nunca una o dos personas nicamente, pues la participacin de un grupo considerable de personas permite una mayor visin del entorno y de identificacin de los factores que afectan la gestin de la organizacin. Primero deben identificarse los aspectos que se van a analizar, tanto para el mbito interno como para el externo, y para cada uno de ellos, se determinar las condiciones del factor y su impacto sobre la organizacin. Para el interno, se identificarn aspectos claves, como por ejemplo: Capacidad gerencial Uso de planes Asignacin de recursos con base en objetivos Estructura organizativa (adecuada, burocrtica) Capacidad de toma de decisin Clima organizacional Estilo gerencial Motivacin e incentivos Sistema de informacin Comunicacin interna Administracin y desarrollo de personal Adaptacin a los cambios Imagen de la organizacin Otros

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Capacidad de produccin Actualidad y pertinencia de equipos Condiciones de planta fsica Materiales y suministros necesarios Adaptacin a los cambios Sistema de control y evaluacin adecuados Definicin adecuada de objetivos y metas Procesos adecuados Otros Capacidad recurso humano Aptitudes adecuadas Actitudes adecuadas Experiencia tcnica Estabilidad Ausentismo Motivacin ndices de desempeo Otros Cada uno de los elementos que se identifiquen, se deben analizar para establecer la magnitud de la fortaleza o de la debilidad, y el impacto que tienen sobre la organizacin. Por ejemplo, se puede utilizar una escala de 1 a 3 donde 1 es el valor mnimo que indica una condicin desfavorable, 2 es una situacin media, y 3 es la condicin ptima para la organizacin. En el caso de querer analizar condiciones de la planta fsica, y esta est nueva y en una situacin ptima su calificacin como fortaleza sera 3. En el caso del sistema de informacin, si los participantes perciben que es malo, que la comunicacin formal no se da y que la escasa que existe es mnima y crea ms ansiedad e incertidumbre que si no se diera, por la ambigedad, lo limitada, y a destiempo, entonces se le otorgara un 1. Asimismo, si se trata de evaluar el impacto sobre la organizacin, en el caso del sistema de informacin se puede calificar como 3, pues una buena parte de la actitud del personal depende de ella, y de ella depende que todos comprendan que se espera de ellos y el deseo de cumplir correctamente con su trabajo. Esta informacin se debe recoger en un instrumento como se muestra a continuacin: Identificacin y anlisis de las fortalezas y debilidades Fortaleza Debilidad Impacto Capacidad recurso humano 1 2 3 1 2 3 1 2 1 Aptitudes adecuadas (estudios, capacidad) 2 Actitudes adecuadas (trato a pacientes) 4 Estabilidad

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De igual modo debe realizarse para el anlisis externo, considerando elementos como los econmicos (inflacin, devaluacin, PIB), polticos (estabilidad, prioridades, tendencias), socio-culturales (nivel acadmico, nivel de ingreso, desempleo), infraestructura (medios de comunicacin, vas de acceso, vivienda), geogrficos (localizacin, clima), demogrficas (tasas de natalidad, migraciones, composicin grupos de edad), entre otros factores. Despus de este anlisis, los factores identificados deben trasladarse a una matriz para lograr vincular las fortalezas con las oportunidades, las debilidades con las oportunidades, las fortalezas con las amenazas y las debilidades con las amenazas, con base en las cuales podrn identificarse las estrategias que debern seguirse intentando cumplir con la misin y alcanzar la visin. En la matriz deben colocarse los elementos segn el orden de importancia identificada en las matrices anteriores.

Matriz de identificacin de estrategias Debilidades (D) Factores internos Fortalezas (F) 1. 1. 2. Anotar las debilidades 2. Anotar las fortalezas 3. 3. Factores externos Estrategias DO Estrategias FO Oportunidades (O) 1. Usar las fuerzas para Superar las debilidades 2. Anotar las las aprovechar las aprovechando oportunidades oportunidades oportunidades 3. Estrategias DA Estrategias FA Amenazas (A) 1. Usar las fuerzas para Reducir las debilidades y 2. Anotar las amenazas evitar las amenazas evitar las amenazas 3.

Estrategias FO Con estas se intenta que la organizacin utilice las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas. Lo ideal es que la organizacin estuviera en este lugar, donde pudiera utilizar sus fuerzas internas para aprovecharse de las condiciones externas, por ello, generalmente se busca que las estrategias DO, FA o DA coadyuven en colocar a la organizacin en este punto. Cuando se tengan debilidades importantes, se pondr gran esfuerzo por superarlas y convertirlas en fuerzas, y cuando se enfrente a amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Estrategias DO Con ellas se pretende superar las debilidades aprovechndose de las oportunidades externas.

de

la

organizacin,

Estrategias FA Se trata de que la organizacin se aproveche de sus fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

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Estrategias DA Se trata de tcticas defensivas con las cuales se pretende disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Si las organizacin enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, podra ser seal de estar en una situacin muy precaria A partir de este anlisis, es posible identificar los posibles rumbos que tomar la organizacin y el planteamiento de los objetivos que desea alcanzar, as como los medios o estrategias que emplear para ello. Es importante sealar que la incorporacin de muchos factores en el anlisis o el desglose muy minucioso, puede generar un anlisis muy complejo y difcil de manejar. Asimismo, cabe sealar que ante las posibles alternativas que genera el anlisis, se priorice sobre las ms relevantes y las que causen mayor impacto sobre el logro de la misin y el alcanzar la visin.

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De la Autora

Dra. Julia Li Vargas Profesional en Ciencias Econmicas de la Universidad de Costa Rica. Doctorado en Ciencias Econmicas con nfasis en el Mercado de Medicamentos. Trece aos de experiencia en el campo de la Planificacin, de los cuales seis han sido en el rea de Planificacin de Servicios de Salud en la Caja Costarricense de Seguro Social.

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Autoridades Institucionales

CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL

Dr. Alberto Senz Presidencia Ejecutiva Dr. Zeirith Rojas Cerna Proyecto de Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud

CENDEISSS Dra. Olga Arguedas Arguedas Directora Ejecutiva

DRA. NURIA BAEZ BARAHONA Coordinadora Sub rea de Posgrados y Campos Clnicos

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

Dra. Yamileth Gonzlez Garca Rectora

DRA. MARA PREZ YGLESIAS Vicerrectora de Accin Social M.Sc. JORGE MURILLO MEDRANO Decano Sistema de Estudios de Posgrado M.Sc. ALCIRA CASTILLO MARTNEZ Directora Escuela de Salud Pblica Dra.. ILEANA VARGAS UMAA Directora Maestra en Salud Pblica

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C:\Documents and Settings\Administrador\Escritorio\ARCHIVO2005\MODULOSGLS2005\MODULOPLANIFICACIONSERVICIOSSALUD183-05.doc

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