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CAPTULO 4 GESTO DA FORA DE VENDAS

PLANEJAMENTO DE VENDAS:

O processo de planejamento de vendas de uma organizao deve prever algumas etapas bsicas, que mostram a direo a ser seguida, porm nem todas as organizaes conseguem efetivamente planejar suas vendas (devido a cultura organizacional, ao no profissionalismo de sua administrao ou a um ritmo de crescimento intenso e desorganizado. Alm do planejamento, os profissionais devem tambm desenvolver procedimentos e estimular posturas de trabalho que visem maior produtividade e, principalmente, a controles apurados para monitorar os planos elaborados. A complexidade do planejamento depender do tamanho da organizao, podendo aumentar o processo ou destacar algumas etapas para conseguir maior eficcia nos resultados.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS DAS ORGANIZAES:

1) AVALIAO DAS OPORTUNIDADES DO MERCADO (aproveitando as oportunidades do mercado, de acordo com a misso e objetivos da empresa).

2) ESTIMATIVA DO POTENCIAL DO MERCADO (identificar clara e objetivamente a capacidade do mercado em uma determinada rea geogrfica, ou setor de economia, de absorver uma quantidade de vendas de um produto ou servio).

Para avaliar as oportunidades do mercado, deve-se conhecer a demanda de mercado para o produto. Segundo Philip Kotler, a demanda para um produto o volume total que pode ser comprado por um definido grupo de consumidores em uma rea geogrfica definida, num determinado perodo de tempo, num definido meio ambiente mercadolgico, sob um definido programa de marketing.

O clculo do potencial de mercado, correlacionado com a avaliao das oportunidades de mercado, permite determinar e formular estratgias de vendas por segmento de mercado. Permite tambm, zonear os territrios de vendas, estabelecer roteiros de visitao, avaliar desempenhos, alocar a fora de vendas, estabelecer a previso, definir quotas de vendas, etc.

FRMULA PARA CALCULAR DEMANDA DE MERCADO: M = P1 x P2 x P3 M = DEMANDA DE MERCADO P1 = POPULAES OU ORGANIZAES QUE COMPRAM (QUEM SO E ONDE ESTO LOCALIZADAS) P2 = PODER DE COMPRA OU HABILIDADES PARA COMPRAR, BASEADA EM CRESCIMENTO, CRDITO, ETC DADOS ECONMICOS P3 = PROPENSO DE COMPRA, ESTILO DE VIDA, PREFERNCIAS DE COMPRA. INCLUI GOSTOS E ATITUDES, FATORES SOCIOLGICOS E PSICOLGICOS OUTRO EXEMPLO PARA CALCULAR O POTENCIAL DE MERCADO, COM BASE EM MTODOS DE DADOS SETORIAIS E MTODOS DE DADOS DO CENSO: MUNICPIO POPULAO RENDA (censo do municpio com cruzamentos de diversos indicadores de renda, como: depsitos bancrios, emprstimos, nmero de veculos licenciados, nr de telefones instalados, nr de ligaes eltricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia eltrica, nr de aparelhos eletrodomsticos em residncias, etc. DISPOSIO PARA GASTOS (pode ser medido pelos impostos como ICMS, IPI, ou nmero de empregados no varejo, etc)

3) PREVISO DE VENDAS (avaliar o que poder ocorrer no perodo seguinte, sob as diversas influncias conhecidas no momento, cruzando todas as informaes, identificando os volumes de vendas a serem atingidos no prximo perodo).

4) SEGMENTAO DE MERCADO (estabelecer corretamente e detalhamente o pblico alvo, para formular estratgias de vendas).

5) DISTRIBUIO E LOGSTICA (avaliar quais as melhores formas e caminhos para escoamento do produto/servios, tendo como meta principal, manter e gerar eficcia nas vias de distribuio para que os produtos/servios sejam colocados nos segmentos mais importantes, da maneira mais econmica.

PREVISO DE VENDAS Antigamente, para estabelecer as metas de vendas, as empresas consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras, estabeleciam as novas quantidades a serem produzidas. Outras vezes, determinavam o novo patamar utilizando a taxa de crescimento das vendas no ano anterior. Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos, como ajustamentos lineares, parablicos e equaes de mltiplas variveis, construdos a partir dos histricos de vendas, porm era necessrio que as condies ocorridas no perodo, considerado como base, continuassem a acontecer, o que nem sempre ocorre. As empresas brasileiras passaram, ento, a se basear em dados de pases mais desenvolvidos para determinar como seria a demanda do futuro, porm era tambm prejudicado pelos hbitos culturais, que variam enormemente de um pas para outro, e pelos saltos tecnolgicos, que evitam a passagem de todas as etapas ocorridas no pas de origem. Com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929 e a crise do petrleo de 1930, todos os pases e empresas do mundo foram atingidos de tal forma e intensidade que nenhum mtodo de previso pde antecipar. As empresas perceberam, ento, que qualquer um dos mtodos, por mais preciso que fosse, jamais poderia ter detectado com exatido os efeitos causados por essas crises. Ficou claro que existem situaes diferenciadas que podem influenciar uma empresa, mas que nem sempre ocorreram no passado e, portanto, no podem ser consideradas numa anlise que tenha por base o perodo anterior. Hoje importante ter uma ateno direcionada para os rumos dos negcios e para suas vocaes, pois atravs dessa viso ampliada e associada a seus objetivos que as empresas conseguiro entender com clareza os rumos de seus mercados. Construir previses de vendas pensar estrategicamente o negcio. ETAPAS DE UMA PREVISO DE VENDAS: 1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses 2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneo

3) Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles 4) Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado a cada caso 5) Reunir todas as informaes disponveis 6) Analisar as informaes 7) Verificar os resultados da anlise e compar-los entre si ou com outros fatores disponveis 8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados numericamente 9) Converter as dedues e as premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies particulares 10) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses. Na avaliao da previso de vendas, devem ser considerados fatores como: - Examinar criteriosamente as reais perspectivas do setor de atuao, ramo ou mercado e que possam gerar possibilidades otimistas ou pessimistas sobre a continuidade do negcio em si - Examinar tambm setores direta ou indiretamente relacionados ao negcio, pois assim pode-se ter uma viso mais ampla dos rumos globais e maior segurana na elaborao da previso de vendas. MTODOS DE PREVISES DE VENDAS: 1) NO CIENTFICOS: Os mtodos mais tcnicos, por serem mais caros e exigirem mais tempo e qualificao, so com o tempo substitudos por alternativas baseadas na percepo ou feeling. Assim, no mtodo no cientfico, os profissionais utilizam-se de informaes como histrico de vendas, dados agregados, que oferecem pouca segurana pois pressupe-se de que as variveis so estticas e que as condies ocorridas em perodos anteriores continuaro iguais nos prximos perodos, o que no verdade. 2) CIENTFICOS: a) Mtodo Matemtico: mdias mveis, mdia ponderada, regresso linear e simulao b) Mtodo de Opinio da Fora de Vendas: percepo da equipe comercial, perspectivas de mercado, anlise da equipe de vendas c) Mtodos de Levantamento: inteno de compra dos clientes, anlise do rendimento da ao comercial, avaliao da concorrncia d) Mtodo de Julgamento dos Executivos: baseado na experincia, utilizao do feeling de mercado e) Mtodos de Zona Piloto: agrupamento de variveis de caractersticas semelhantes, zonas de vendas, estimativa de mudanas econmicas f) Mtodos de Vendas Passadas: histrico de vendas, mdias de ndices de vendas, variaes sazonais g) Mtodo de inteno de compra: pesquisa prvia do mercado, expectativa do mercado, frustraes em compras passadas

Exemplos: Mdias mveis: Jan = 36 Fev = 39 Mar = 38 Abr = 42 Mai = 40 = 36+39+38+42+40 = 39 5 Mdias ponderadas: deve-se definir em primeiro lugar, com base em dados anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro. Por exemplo, para um produto, como sorvete ou biquni, no qual os meses de vero so mais importantes do que os meses de inverno, determinam-se maiores ndices para esses perodos mais representativos para o produto. Utilizando-se do exemplo acima, teramos: Jan = 36 Fev = 39 Mar = 38 peso 5 peso 4 peso 3 Abr = 42 Mai = 40 peso 2 peso 1

= (36x5)+(39x4)+(38x3)+(42x2)+(40x1) 5+4+3+2+1 RELATRIOS COMERCIAIS: uma ferramenta que possibilita ao profissional de vendas, desenvolver e observar como dever fluir todo o processo comercial, as avaliaes dos possveis pontos de estrangulamento do processo, assim como as reas da organizao: vendas, cobrana e distribuio, que estaro em maior grau de vulnerabilidade para cumprir os prazos pr-estabelecidos. A principal funo desses relatrios o fornecimento de dados que sero avaliados pela organizao e cruzados com os nmeros referenciais do planejamento, oramentos e previses de vendas realizados no incio do processo. Algumas organizaes julgam que os relatrios comerciais estimulam a burocracia e o excesso de controle, argumentam que a funo principal dos profissionais de vendas vender e no preencher relatrios e que o tempo dispendido para preenchimento destes relatrios podem diminuir o volume de vendas no mercado. Entretanto, como o processo de vendas no se encerra com o fechamento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relatrios comerciais so teis para reas como marketing (lanamento de novos produtos, promoes, elaborao do plano de marketing, etc); compras (suprimento das matrias-primas necessrias); produo (planejamento de volumes de produo e alocao de estoques); recursos humanos (treinamento, capacitao); financeira (fluxo financeiro), permitindo, assim, que todas as reas envolvidas recebam informaes necessrias para o seu funcionamento, aprimoramento e monitoramento do processo implantado, alimentando o SIM (Sistema de Informaes em Marketing), dando controle e segurana administrao de vendas. ANEXO FORMULRIO RELATRIO COMERCIAL (DISPONVEL XEROX ) FICHA DO CLIENTE: demonstra o potencial de compras, ltimas vendas realizadas, qual o nome do comprador, dados cadastrais (endereos de entrega, cobranas), potencial do cliente, freqncia de visitas necessrias para que exista atendimento adequado, possibilitando ao vendedor organizar seu plano de viagens e atendimentos, facilitando a ordenao do fluxo de vendas. ANEXO FORMULRIO FICHA DO CLIENTE (DISPONVEL XEROX)

FICHA DE CADASTRO PARA CONCESSO DE CRDITO: o vendedor deve estar orientado para a questo do pagamento das vendas, desde a verificao se o cliente tem crdito at o acompanhamento se o ttulo gerado pela venda foi pago. A ficha de cadastro para concesso de crdito d ao departamento financeiro da organizao, grande parte das informaes necessrias para a concesso de um limite de crdito adequado ao cliente. A organizao dever confirmar se os dados mencionados na ficha so reais e vlidos, alm de averiguar as atuais condies de crdito em empresas correlatas, e, se for norma da organizao, poder exigir que documentos mencionados nas fichas sejam anexados ao pedido de concesso de crdito para facilitar e agilizar sua liberao. ANEXO FORMULRIO FICHA DE CADASTRO CONCESSO DE CRDITO (XEROX) MAPA DE VENDAS: possibilita ao vendedor uma viso imediata da evoluo dos seus resultados perante os objetivos traados para o perodo, oferecendo condies ao vendedor para mudar a sua estratgia de vendas diante do mercado. ANEXO MODELO (XEROX) PEDIDO: maior fonte de dados que o vendedor poder gerar para a organizao, acionando vrios fluxos internos e d informaes para uma srie de relatrios visando a avaliao e correo da atuao da organizao no mercado. EXERCCIO: CRIAR UM MODELO DE PEDIDO RELATRIO DE VISITAS: um mapa em que alguns dados mencionados so transformados em ndices estatsticos que serviro para medir o desempenho de um vendedor, uma equipe, uma gerncia ou at mesmo da prpria organizao, dando maior controle s atividades comerciais, pois permite a formao de um histrico de resultados que serviro para futuras anlises comparativas. ANEXO MODELO (XEROX) MAPA DE AVALIAO DE VISITAS: ferramenta para direcionar as aes da equipe comercial, permitindo o desenvolvimento de treinamentos, visando a um melhor desempenho futuro da equipe e habilitao de vendedores que demonstrem deficincias especficas, inclusive servindo para retratar a eficcia das polticas comerciais, estratgias implantadas e desempenho dos produtos. ANEXO MODELO INDICADORES DA EFICCIA EM VENDAS (XEROX) RELATRIO DE DESPESAS DA EQUIPE COMERCIAL: ferramenta que as reas financeiras e controladoria podero avaliar se a rentabilidade est dentro dos parmetros indicados no plano oramentrio. As equipes de vendas possuem certa autonomia de gastos, mas por questes como a de auditoria interna, prudente ter um controle mais pontual dos nveis das despesas geradas. As organizaes podero, a seu critrio, definir polticas de despesas com a equipe comercial, baseadas em alguns procedimentos que visam facilitar o controle do processo. ANEXO MODELO (XEROX)

EXEMPLOS DE POLTICA DE DESPESAS DE VENDA:

1) Roteiros nas cidades-sede do vendedor: sero reembolsveis somente despesas com combustveis 2) Roteiros externos cidade-sede do vendedor: sero reembolsveis combustveis, hospedagem, alimentao, gorjetas dependendo do critrio de cada organizao 3) Roteiros de longa distncia: sero reembolsveis combustveis, hospedagem, alimentao, gorjetas (a critrio da organizao), transportes (avio, txi, nibus), representaes (despesas como jantares, eventos com clientes, fornecedores, autoridades).

INFORMATIZAO EM VENDAS: VANTAGENS E DESVANTAGENS

1) VANTAGENS: - Aumento da capacidade de tratamento das informaes comerciais - Agilidade na obteno das informaes sobre os clientes - Maior confiabilidade nos dados - Integrao de subsistemas de vendas - Maior delegao de poder aos vendedores - Maior controle - Economia e melhor aproveitamento do tempo do vendedor - Incentivo e maior facilidade no planejamento - Oferecimento de novos servios aos clientes 2) DESVANTAGENS: - Diluio de responsabilidade - Deslocamento do poder para os que dominam a tecnologia - Excesso de informaes (poluio de informaes) - Evaso das informaes de vendas - Temor de desemprego - Possibilidade de fraude e prejuzos - Burocracia, desorganizao - Ineficincia, inflexibilidade e rigidez