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CASO1. MOTIVACION Cuando Elena Mestre termin su Master en Administracin de Empresas logr un puesto en una gran firma de auditora.

Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivel acadmico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabaj muy duro durante los cuatro aos que permaneci en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante los meses en los que eran ms solicitados los servicios de auditora, aceptaba de buen grado los trabajos difciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes. Haba sido una estudiante brillante desde la niez. Siempre haba mostrado un fuerte deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposicin para poner todo su empeo en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no slo le permita aplicar los conocimientos adquiridos en su poca de estudiante, sino que le obligaba a seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. La finalizacin de cada trabajo representaba uno de los momentos ms gratificantes, la presentacin del informe ante el cliente y su argumentacin de todos los puntos que constaban en ste le proporcionaban una informacin de primera mano de los resultados de su trabajo. Sin embargo, ltimamente haba empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros valdran la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya haba tenido muchas felicitaciones verbales). Pero haca poco se haba enterado de que tres de sus colegas, cuyo rendimiento era inferior al suyo, haban recibido mayores aumentos salariales que los que le haban concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compaeros. Otro colega tambin haba sido ascendido a un puesto ms elevado pese a que su actuacin era inferior a la de ella. No poda dejar de recordar estos casos. Se volvi recelosa porque estaba segura de que haba algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impeda su progreso profesional. Tard mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones. Finalmente aprovech la oportunidad que se le present cuando asisti a uno de los seminarios de especializacin que se organizaban con cierta periodicidad. All coincidi con el socio responsable del rea donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y aprovechando un ambiente algo ms relajado que el de la oficina, logr contarle lo que le preocupaba. l la escuch con atencin, conoca la trayectoria profesional de Elena durante el tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoci: "No debo decirte esto, y en cualquier momento y situacin negar que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho de que tus posibilidades de promocin en la compaa son escasas porque algunos de los socios ms antiguos y ms conservadores no estn preparados todava para aceptar la presencia de una mujer en un nivel alto de esta organizacin". Elena se sinti indignada, slo dijo: "Gracias por decrmelo", y se march. Al da siguiente present su renuncia. A la semana siguiente acept un trabajo con un salario superior en un 20% en el departamento de auditora interna de una empresa industrial. Al cabo de tres aos fue nombrada directora de ese departamento. (Adaptado de HAMPTON, D.: "Administracin", Mcgraw Hill, 1990) Preguntas: Con qu teoras de la motivacin relacionas la historia de Elena Mestre?.

De qu forma?.

CASO 2. MOTIVACION - LIDERAZGO El ascenso de Sara Corts Fernando Coln, el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria, ascendi a Sara Corts, la mejor vendedora de la firma, al puesto de supervisora de ventas. Sorprendentemente, Sara no est desempeando muy bien su nuevo trabajo. Sus subordinados dicen que es muy impaciente con ellos y que no es muy accesible cuando necesitan pedirle consejo o ayuda. Sara tampoco est muy satisfecha. Cuando era vendedora, tan pronto cerraba una venta, ya tena devengada sus comisiones. Como supervisora de ventas, sin embargo, su xito depende del trabajo de sus subordinados. Es ms, el importe de la gratificacin (bonus) se lo establecen ahora slo al final de ao. A Sara siempre se le ha tenido como una persona altamente motivada. Posee un lujoso apartamento en el centro de la ciudad, conduce un deportivo y vive a tope hasta lo que le permiten sus ingresos. Fernando est desconcertado ante la inconsistencia que al parecer hay entre la forma de trabajar de Sara antes y ahora. Como responsable de los recursos humanos de esta empresa, has sido consultado por Fernando sobre el problema descrito. Puesto que conoces diversas teoras de motivacin del contenido, qu interpretacin haras de la situacin?, qu solucin propondras?. Nuevos cometidos para el recepcionista Rafa es el recepcionista nocturno de un importante complejo hotelero de carretera. El director del hotel le hizo a Rafa la siguiente proposicin: Me gustara que, adems de tus tareas normales de atender las entradas y salidas de huspedes, verificaras y registraras en las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de habitacin que ocurran despus de las nueve de la noche. Creo que tendrs tiempo suficiente para hacerlo, porque, como t sabes, despus de esa hora no hay mucho movimiento en el mostrador de recepcin. Ni que decir tiene que tu sueldo ser aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta responsabilidad extra. El aumento resultaba muy atractivo para Rafa, y no tena ninguna duda de que el director cumplira con su palabra. Sin embargo, no estaba muy seguro de estar capacitado para desempear trabajos contables y as se lo hizo saber al director. Si finalmente Rafa asumiera esta nueva responsabilidad, cmo interpretaras su falta o no de motivacin?. En el caso de que no estuviera motivado, qu podra hacer el director para lograrlo?. La supervisora del centro de proceso de datos Paula, supervisora de un centro de proceso de datos, tiene varios programadores y operadores bajo su direccin. Paula es, por naturaleza, una persona considerada con los dems. Estima que el trabajo de los programadores es muy variado y complejo. Por otro lado, la labor de los operadores de ordenador, si bien requiere una gran exactitud, es rutinaria y est muy definida. Paula se lleva bien con ambos grupos. Sin embargo, en ocasiones aparece cuestionada su autoridad, pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictorias del director de los servicios de informacin. De acuerdo con Fiedler, qu estilo de liderazgo piensas que puede ser ms apropiado con los programadores?, y con los operadores?. Razona detalladamente la respuesta.

CASO 3. MOTIVACIN La Saturn Computer Company, al igual que muchas otras firmas de tecnologa avanzada de Silicon Valley, tuvo unos principios verdaderamente metericos. Como muchas otras, tambin empez a flaquear cuando se agudiz la competencia de las grandes corporaciones de la costa este. Al principio de comenzar Saturn su andadura, pareca que todo era un divertido juego. La alta direccin iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difcil distinguir, por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se present la crisis econmica, las cosas cambiaron radicalmente. El nmero uno de la empresa, de estilo desenfadado permaneci en el cargo; pero se contrat a un nuevo consejero delegado (CD), William S. Jones. Este proceda de una corporacin en la que imperaba el viejo estilo y el cuello almidonado y sus maneras eran mucho ms convencionales y tradicionales de las que se usaban en la compaa. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la de: "Veremos cunto dura este tipo; el presidente no tardar en volver a tomar las riendas del negocio". La primera crisis interna se desencaden despus que el nuevo CD convocara una reunin del comit de direccin para las ocho y media de la maana. Eran las nueve del da de la reunin y la mayora de los miembros del comit estaban enzarzados en una discusin. Jones, vistiendo chaqueta y corbata, se dirigi a los que llegaban tarde: "Lo dir una vez y no pienso repetirlo ms. Todos los asuntos oficiales de esta compaa comenzarn a la hora acordada. Los que no estn conforme con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes estarn bajo sospecha. Olvdense de toda la situacin anterior; de ahora en adelante, lo que cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, slo dos de los diez miembros del comit presentaron su dimisin. Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Jones emiti una serie de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio, avis repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad, fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tcticos. Ms adelante Jones se quej de falta de coordinacin entre los departamentos de investigacin, diseo, fabricacin y marketing. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia en todas estas reas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia nica. Algunos ejecutivos todava murmuraban preguntndose: "Por cunto tiempo seguir todava el presidente tolerando estas cosas?". Jones orden asmismo una revisin completa del sistema de retribucin de la compaa, decretando una reduccin del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la tabla. Esto origin que se marcharan otros tres de sus colaboradores ms cercanos. A pesar de todo, el jefe del departamento de investigacin coment: "Detesto lo que est ocurriendo aqu, pero el reto de desarrollar un ordenador que d al traste con IBM es tan grande para m que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricacin de quien se esperaba que estuviese con los disidentes, sorprendi a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de mi devocin, pero hay que reconocer que, por lo menos, est fijando unos objetivos que mi departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien". Por otro lado, el director de compras expres su descontento en estos trminos: "Jones me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante la zanahoria dicindome que tendr una jugosa gratificacin de fin de ao si lo logro. Pero

la cosa est en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer circular mi currculo por todo el valle". El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a Bob Hopkins, el vicepresidente de marketing. Hopkins tena fama de ser un llorn que iba todos los das al despacho del anterior CD a quejarse de ste o de aquel departamento. La tcnica que Jones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir tiene, que no pas mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar ms tiempo atendiendo a sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones. El tiempo pas y Saturn comenz a salir a flote bajo la direccin de Jones. Los ejecutivos tuvieron que reconocer a regaadientes que Jones conoca a fondo el negocio de los ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco tambin Jones fue suavizando su actitud de dureza y comenz a darle ms autonoma a los departamentos de investigacin y diseo; no obstante, mantuvo todava las riendas de los departamentos de fabricacin y compras. Ya no se habl ms del tiempo que durar Jones. La impresin general de sus colaboradores podra resumirse as: "No pens que l fuese la clase de persona que encajara aqu; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que necesitbamos para encauzar nuestro negocio". CUESTIONES A TRATAR - Motivacin de Jones y del jefe del departamento de investigacin, en relacin con las necesidades adquiridas de McClelland. - Proceso de motivacin del director de fabricacin y del director de compras, en relacin con la teora de las expectativas de Vroom. - Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de marketing. CASO 4. LIDERAZGO Marga Ferrer es, desde hace cinco aos, jefe de grupo en Castao & Asociados, una mediana empresa de consultora, que realiza una amplia gama de estudios de mercado, para todo tipo de empresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos, con suficiente anticipacin, para asignar las tareas a los miembros del equipo, asegurar la finalizacin del trabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La rotacin del personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en prcticas de estudiantes en los ltimos aos de carrera y contratos eventuales sin garantas de continuidad (normalmente un 80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situacin), lo cual viene siendo la prctica habitual en las empresas del sector. En diversas ocasiones, Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos negativos que dicha poltica de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. Adems, ella argumenta que ha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jvenes que con toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa que todo ello incide negativamente sobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de personal siempre argumenta que l garantiza que cada equipo cuente con el nmero de personas y cualificacin necesarios en cada perodo, y que sera excesivamente arriesgado cargarse con ms personal fijo en una empresa de este tipo que lucha por abaratar costes. A pesar de todo, Marga sigue mostrando un serio inters por solucionar los conflictos que a menudo surgen en el equipo. Comprende la tensin y la falta de motivacin de los miembros de su equipo a los que asusta la incertidumbre de su futuro profesional. Pero ella

no tiene atribuidas las competencias para recomendar ante la direccin a las personas cuyos contratos sern renovados, establecer algn tipo de incentivo monetario, etc..., as que ni siquiera cuenta con slidos argumentos para animarles a que se esfuercen en ser productivos, celosos con la calidad del trabajo que realizan, y que se sientan vinculados con la empresa. Finalmente, todo ello se traduce en unas fras relaciones entre Marga y su equipo. Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos, los contratados en prcticas y los eventuales. Los primeros no muestran demasiado inters por entablar amistad con personas que no van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los dems estn demasiado preocupados por su futuro como para alimentar cierto espritu de equipo. Las caractersticas del proceso de ejecucin de los trabajos, las oscilaciones de la demanda de este tipo de servicios, y la amplia gama de estudios que se les solicita, confieren cierta complejidad a la programacin de las actividades. Adems, en ocasiones se reciben encargos urgentes y debe variarse sobre la marcha la programacin realizada, por lo que algunas personas deben abandonar el estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro ms urgente. Esta situacin provoca confusin sobre todo en los eventuales y "en prcticas", que sin contar con una slida experiencia en la actividad, deben saltar rpidamente de un trabajo a otro. Realmente, los ratios de productividad de Castao & Asociados no son muy satisfactorios. Marga rene peridicamente a su equipo para comunicarles cul es la situacin y solicitarles propuestas de mejora. Las reuniones nunca resultan demasiado fructferas, y aun as tampoco est muy convencida de que realmente se esfuercen por poner en prctica las medidas propuestas en las reuniones. Explicar el liderazgo ejercido por Marga Ferrer a la luz del modelo de Fiedler, haciendo referencia a los siguientes aspectos: - Estilo del Lder. Caractersticas de la situacin. Congruencia entre los dos elementos anteriores. CASO 5. LIDERAZGO - VROOM 5.1. Problema de decisin sobre plazas de aparcamiento. En fecha reciente ha sido usted nombrado gerente de una nueva fbrica que se est construyendo actualmente. Ya ha sido seleccionado su equipo, constituido por cinco jefes de departamento, que estn trabajando en la seleccin de personal, la compra de equipos y, en general, anticipndose a los problemas que probablemente surgirn cuando se instalen en la nueva fbrica dentro de tres meses. El arquitecto le envi ayer los planos del edificio y, por primera vez, pudo examinar el aparcamiento del que dispondr. Hay un amplio espacio a lo largo de la carretera que lleva a la fbrica, dedicado fundamentalmente a los trabajadores por horas y a los supervisores de menor nivel. Adems, hay siete plazas de estacionamiento prximas a las oficinas, destinadas a visitantes y plazas reservadas. La poltica de la empresa requiere que se destinen a visitantes un mnimo de tres de dichas plazas, con lo que slo quedan cuatro plazas para distribuir entre usted mismo y sus cinco jefes de departamento. No hay forma de aumentar el nmero de plazas si no se cambia la estructura del edificio. Hasta ahora no ha habido claras diferencias de posicin dentro de su equipo, que ha venido trabajando unido y muy bien en la fase de planificacin de la operacin. Claro est que existen

diferencias salariales, puesto que el jefe administrativo, el jefe de fabricacin y el ingeniero jefe reciben algn dinero ms que el jefe de control de calidad y el jefe de relaciones industriales. Todos ellos han sido ascendidos recientemente a sus nuevos puestos y esperan que se les asigne una plaza reservada de aparcamiento como consecuencia de su nueva posicin en la empresa. Sus experiencias anteriores le indican que la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante a ciertas cosas que marquen su posicin en la empresa. Hasta ahora, usted y sus subordinados han venido trabajando en equipo y usted no quiere hacer nada que pueda afectar negativamente sus actuales relaciones. Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que usted hara si fuera el responsable de la situacin descrita. Para posterior referencia rodee con un crculo la opcin por la que se decida. AI AII CI CII GII 5.2. Problema de decisin sobre nuevas mquinas. Es usted el gerente de fabricacin de una gran fbrica de productos electrnicos. La direccin de la empresa se ha preocupado siempre por hallar mtodos para incrementar la eficiencia en el trabajo. Hace poco, se instalaron nuevas mquinas y se puso en prctica un nuevo sistema simplificado de trabajo, pero, ante la sorpresa general y la suya propia, el esperado ascenso de la productividad no se ha producido. Por el contrario, la produccin ha empezado a disminuir, la calidad ha empeorado y el nmero de empleados que abandonaron la empresa ha aumentado. Usted no cree que la culpa sea de las mquinas. Ha recibido informas de otras compaas que lo utilizan y dichos informes confirman su opinin. Tambin ha hecho usted que las repasen un grupo de representantes de la empresa que las fabrica y ellos le han comunicado que las mquinas estn operando a su mximo de eficiencia. Usted sospecha que la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevo sistema, pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores del primer nivel, cada uno de ellos a cargo de una seccin, ni el gerente de suministros. El descenso de la produccin se ha venido achacando a varias razones, como la escasa formacin de los operarios, la ausencia de un adecuado sistema de incentivos econmicos y la escasa moral de los trabajadores. Se trata, claro est, de un asunto sobre el que existe una gran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus subordinados no estn de acuerdo. Esta maana recibi una llamada de su gerente de divisin, quien acaba de recibir sus cifras de produccin de los ltimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupacin. Le indic que usted deba resolver el problema en la forma que considerara ms conveniente, pero que le gustara conocer, en el plazo de una semana, los pasos que usted pensaba dar para solucionarlo. Usted comparte con su gerente de divisin la preocupacin por el descenso de productividad y sabe que tambin preocupa a su gente. El problema est en decidir qu hacer para poner fin a esa situacin. Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que usted hara si fuera el responsable en la situacin descrita. para posterior referencia rodee con un crculo la opcin por la que se decida. AI AII CI CII GII

5.3. Problema de decisin de compras. Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de fabricacin. la empresa tiene veinte fbricas, todas ellas en el Medio Oeste. Histricamente, la empresa ha operado con un alto grado de descentralizacin, animando a cada uno de los gerentes de fbrica a operar bajo un mnimo grado de control y direccin desde las oficinas centrales. En el rea de compras, cada uno de sus ejecutivos, responsables ante el gerente de fbrica, realiza las compras para su fbrica. Parece existir poca o ninguna coordinacin entre ellos, y las relaciones existentes estn basadas en la competencia. Su puesto se cre cuando el presidente de la empresa empez a considerar la posibilidad de que surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas bsicas. Para proteger a la empresa contra dicha posibilidad, debe prescindirse o, al menos, modificarse la situacin de descentralizacin existente, con el objeto de enfrentarse a los actuales problemas. Ha sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia en compras para empresas, obtenida en otra firma que trabajaba de forma mucho ms centralizada. Su nombramiento se hizo pblico en el ltimo nmero de la revista de la empresa. Est usted ansioso por empezar su trabajo, especialmente porque slo faltan tres semanas para llegar a la temporada de mayor trabajo. Debe usted establecer un procedimiento para minimizar la posibilidad de que se produzcan graves de carestas de materias primas y, en segundo lugar, lograr economas asociadas con la fuerza que le dar centralizar las empresas. Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que usted hara si fuera el responsable en la situacin descrita. Para posterior referencia rodee con un crculo la opcin por la que se decida. AI AII CI CII GII 5.4. Problema de decisin sobre quejas de un cliente. Es usted gerente regional de una compaa internacional de consultores de direccin de empresas. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted, cada uno de los cuales goza de un considerable grado de autonoma en las relaciones con sus clientes. Ayer recibi una queja de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo realizado por uno de sus hombres. El tipo de problema no result muy claro, pero lo que s estaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habra que hacer algo para que recuperara su fe en la empresa. El consultor asignado a ese trabajo lleva seis aos con la compaa, conoce bien el anlisis de sistemas y es uno de los mejores de su profesin, su rendimiento es extraordinario y durante los cuatro o cinco ltimos aos ha sido el modelo a seguir por los consultores ms jvenes. Sin embargo, en los ltimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su pasada identificacin con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese cambio lo han observado tambin los dems consultores. No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente le dijo que, en ocasiones, le haba parecido que el consultor estaba drogado. Es importante llegar rpidamente a la raz del problema si quiere conservar un cliente tan importante como ese. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sera casi imposible reemplazarlo. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable", pero, cmo?.

Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que usted hara si fuera el responsable en la situacin descrita. Para posterior referencia rodee con un crculo la opcin por la que se decida. AI AII CI GI DI 5.5. Problema de decisin de contratacin de personal. Hace seis meses, empez usted a trabajar como gerente de investigacin y desarrollo de una gran empresa papelera. Su nombramiento fue consecuencia de una decisin de poltica de empresa conducente a eliminar fases del programa de investigacin bsica a largo plazo, iniciado por la compaa diez aos atrs, y a elaborar un programa de investigacin de aplicacin ms inmediata a las necesidades de la compaa. Es usted consciente de que se halla ante un trabajo difcil (su presupuesto total se va a reducir en un 25% respecto al de su antecesor en el cargo), pero entraa un reto a su capacidad y supone un aumento significativo de responsabilidad con relacin a su anterior trabajo. Su reputacin anterior de dirigente exigente, muy preocupado por los costos, se vio confirmada cuando hace unos meses no dud en comunicar a varios de sus subordinados que tenan seis meses para buscarse otro trabajo. Una de las personas que usted quera conservar, un especialista en anlisis de datos, encontr un trabajo mejor y present su renuncia, con slo dos semanas de preaviso. Usted trat de convencerlo para que se lo pensara, pero entendi perfectamente que esta persona estaba muy disgustada con la nueva misin asignada a investigacin y desarrollo y con el "arbitrario despido" de varios de sus ms ntimos amigos. Su renuncia supone una gran prdida. La excelente preparacin tcnica de esta persona compensaba con creces sus limitaciones en otros campos. Comienza usted, inmediatamente, a buscarle un sucesor, con la esperanza de hallar a alguien que pueda empezar a trabajar antes de que termine el mes. los requisitos de puesto de trabajo estn muy definidos. Necesita usted a una persona competente en anlisis multivariante y en diseo experimental, con experiencia en el trabajo con ordenadores, preocupado e interesado por resolver problemas prcticos en una actividad industrial como la de su empresa. Una llamada telefnica a su anterior trabajo le depara un par de candidatos al puesto. Usted ya se ha entrevistado con ambos, ha revisado sus cartas de recomendacin y ha hecho una evaluacin de sus cualidades. Tambin ha sabido que existe, dentro de su empresa otro candidato potencial. Este ltimo parece poseer la titulacin acadmica que usted precisa, pero desconoce si est familiarizado con la programacin de ordenadores. Quien ms sabe sobre este tema es su actual especialista en anlisis de datos. Usted espera decidirse por uno de los tres candidatos la semana prxima. Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que usted hara si fuera responsable en la situacin descrita. para posterior referencia rodee con un crculo la opcin por la que se decida. AI AII CI GI DI CASO 6. LIDERAZGO FIEDLER Hctor Dvila es en la actualidad jefe de fabricacin de ruedas dentadas y del laboratorio de desarrollo de engranajes en la fbrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Damos a continuacin un resumen de su progresiva evolucin educativa. Dvila se matricul, una

vez terminado el bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construccin de maquinaria. Durante sus estudios se haba especializado ya en el desarrollo de engranajes. Una vez terminada la carrera, se ofreci a distintas firmas, entre otras a la fbrica de maquinaria Hermanos Herrero, una empresa destacada a nivel nacional en el rea del desarrollo de engranajes. Esta empresa le hizo una buena oferta. Dvila acept y fue nombrado inmediatamente adjunto de Germn Herrero, uno de los propietarios de la firma. Durante el tiempo en que fue adjunto de Herrero, Dvila aprendi muchsimo. No obstante, estaba ms interesado en los aspectos tcnicos de la fabricacin que en las cuestiones de organizacin, de financiacin y de personal. Quera llevar a la prctica sus conocimientos tericos; despus de todo para eso haba estudiado duramente en la escuela. As que realizaba con preferencia informes tcnicos que se presentaban luego a la direccin de la empresa. Los conocimientos tcnicos de Dvila sorprendieron a Germn Herrero. Originalmente, Dvila deba trabajar como adjunto dos aos; sin embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto en el que pudiera demostrar lo que saba de su especialidad. Herrero haba previsto que Dvila ocupara una posicin de ejecutivo. Para poder desempear una funcin como sta, en la opinin de Herrero, eran necesarios, no slo los conocimientos tcnicos, sino tambin conocimientos de economa de empresa y del rea de la conducta humana. No obstante, estos dos ltimos aspectos le interesaban poco a Dvila. El siguiente incidente ilustra esta orientacin unilateral de Dvila: El Departamento de Desarrollo de nuevos productos haba propuesto un nuevo engranaje helicoidal de regulacin que presentaba ventajas especiales. Pero el jefe de administracin financiera se opona a su construccin con las siguientes objeciones: * la produccin de un engranaje de este tipo hara necesarias inversiones que sobrepasaban el volumen de inversin planificado para los siguientes tres aos; * las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables. Por estas razones la administracin financiera rechaz la propuesta del departamento de desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se present la propuesta a la direccin de la empresa para que tomara la decisin definitiva. De esta manera lleg tambin a las manos de Dvila, que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. En una larga conversacin, Herrero intent aclarar a su asistente que no se poda, en la situacin financiera actual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa mediana de construccin de maquinaria deba conocer con toda precisin sus lmites financieros. En esta rama haban quebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades financieras. Dvila no quiso comprender esto. Describi la construccin como genial; segn su informacin, el engranaje tena una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en un xito en el mercado de engranajes. Cuando no pudo convencer a Herrero reaccion enfadado: Si no producimos este engranaje, no s ya por qu he entrado en esta empresa. Crea que era una empresa moderna, orientada al futuro. Pero ahora veo que se estn tirando al cubo de la basura los mejores proyectos a causa de estos burcratas de las finanzas. Esos ignorantes se estn cruzando en el camino del progreso. Adems, no tienen ni idea de la cantidad de trabajo que ha costado este adelanto. Si hubiera sabido, seor Herrero, que usted escuchaba a esta gente, no hubiera aceptado su oferta. Preocupado por la orientacin unilateral de Dvila, Herrero dispuso que fuera destinado por un perodo de cuatro semanas al departamento financiero. Poco tiempo despus se le inform a Herrero de que Dvila no mostraba el ms mnimo inters en el trabajo de este

departamento. A las cuatro semanas Herrero mantuvo con Dvila una conversacin franca. En ella el propietario de la empresa lleg a la conclusin de que Dvila no haba aprendido prcticamente nada en este tiempo. La cosa estaba clara: Dvila no tena el ms mnimo inters por las cuestiones financieras. De nuevo intent Herrero aclarar a su joven adjunto que no se poda considerar la empresa desde puntos de vista exclusivamente tcnicos. Dvila estuvo de acuerdo; sin embargo, indic que no posea la ms mnima aficin por los aspectos comerciales. l era, en definitiva, un tcnico, y nadie poda hacer de l un financiero. Algunas semanas antes del final del tiempo de adjunta de Dvila, Germn Herrero habl con su hermano Vctor: Sabes, Vctor?, el joven Dvila me ha vuelto a hablar la ltima semana. Quera saber dnde le vamos a enviar despus. Dvila es un tcnico extraordinario que, desgraciadamente, no tiene la ms mnima idea de las cuestiones de economa de empresa y que, adems, debe aprender todava a tratar con personas. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una tarea difcil, que sea un desafo para l. Ya que queramos unir fabricacin y laboratorio de desarrollo de engranajes, qu pasara si nombrramos a Dvila jefe de esta nueva unidad?, qu piensas t de ello?. Vctor Herrero era el director comercial de la empresa. Habitualmente no se opona a su hermano cuando se trataba de cuestiones de organizacin de produccin. Esta vez, sin embargo, puso algunas pegas: No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Dvila directivo ahora? Por una parte, tenemos el problema de tener que explicar a los dos jefes de grupo que van a recibir un nuevo superior; por otra, Dvila no parece estar en situacin de cumplir con las tareas administrativas que estn ligadas con un puesto de este tipo. Germn Herrero consigui superar las objeciones de su hermano. El se cuidara personalmente de la fusin de ambos grupos. Por otra parte, quera proporcionarle a Hctor Dvila un asesor econmico por el perodo de un ao. Como asesor, Herrero haba elegido a Juan Ros, un jefe de grupo experimentado, de 63 aos, procedente de contabilidad, y que estaba, precisamente en ese momento, formando a su sucesor. Ros deba poner al corriente a Dvila a lo largo del ao siguiente sobre cuestiones de clculo y liquidacin. Vctor Herrero estuvo de acuerdo con este plan. Despus de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricacin y de una conversacin con Juan Ros, Germn Herrero no vio ninguna gran dificultad ms para la ejecucin de su plan. Con este fin, Herrero mantuvo una conversacin muy franca con Hctor Dvila. Le dijo que la direccin de la empresa quera ponerle en una posicin de responsabilidad plena. La calificacin tcnica de Dvila haba sido de una importancia primordial para la decisin. Ya que no sola ocuparse demasiado de las cosas administrativas, se iba a poner a su lado un asesor econmico durante un ao. Dvila acept esta oferta sin vacilacin alguna. En el plazo de un mes se haban tomado todas las medidas organizativas para unir los dos grupos en una unidad de organizacin bajo la direccin de Dvila. Dvila se puso a trabajar con toda su alma. Inmediatamente despus del comienzo de su actividad directiva consigui modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas, y que se haba considerado hasta entonces como irrealizable. No slo consigui modificarlo, sino que adems consigui que se utilizara con xito. En poco tiempo haba alcanzado una alta estimacin y una gran simpata, tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricacin. Se reconoci enseguida, que Dvila era, no slo un buen

especialista, sino que se preocupaba tambin por los intereses de sus trabajadores. Por ejemplo, haba instalado una toma de tiempos en los puestos de trabajo de mquinas, que durante aos haba sido objeto de diferencias serias entre la direccin y el comit de empresa. Se gan a los jefes de grupo en un tiempo rcord. El sucesor de Juan Ros se haba formado, mientras tanto, de forma que ste tena ahora suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de fabricacin y laboratorio de ruedas dentadas, y lo haca con gran inters e iniciativa. No obstante, cuando quera demostrar a Dvila algn proceso o procedimiento, ste se excusaba diciendo: no tengo tiempo, Ros, me debo ocupar de la fabricacin. Dado que Dvila segua sin mostrar ninguna disposicin por ocuparse de cosas administrativas, Ros se dirigi a los hermanos Herrero, quienes le aconsejaron apoyar a Dvila de la mejor forma que pudiera. Tarde o temprano encontraran un sistema para que Dvila se interesara tambin por las cuestiones econmicas. De ah en adelante Ros se puso a colaborar estrechamente con los jefes de grupo. Todas las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos seores, y diriga propuestas, planes y decisiones a Dvila, el cual siempre las suscriba sin ninguna objecin. Los jefes de los subgrupos se acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos jefes: Dvila, que ejerca la direccin tcnica, y Ros, que realizaba las funciones administrativas. Siete meses despus del nombramiento de Dvila, un anlisis que se realiz dio como resultado que una parte de la fabricacin de ruedas dentadas era antieconmica. Ros elabor un plan para la racionalizacin de esta parte de la empresa, que fue aceptada por los jefes de su grupo. Dvila, sin embargo, present objeciones contra este plan: No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional. Nunca se haba trabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros; tampoco antes haban estado los procedimientos de fabricacin tan organizados hasta el ltimo detalle, y ustedes pretenden decirme que estamos trabajando irracionalmente. Seor Ros, ya no hay nada que racionalizar. A esto replic uno de los jefes del subgrupo dirigindose a Dvila: Hctor, pienso que debemos tomarnos el problema en serio. Hace aos que esta parte de la empresa est en nmeros rojos. Hasta ahora no se haba concedido atencin al problema; el seor Ros es el primero que se preocupa en buscar la solucin. El plan de Ros me parece la nica solucin sensata. Ros apunt: Adems, hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de mtodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos Herrero han sido informados, y no tienen nada que cambiar del plan. Dvila estaba asombrado. Alguien haba puesto ya casi en marcha el plan sin contar en absoluto son su consentimiento. Pensaba que se haba pasado por encima de l y que se haba jugado sucio. Por la tarde de ese mismo da habl Dvila con el jefe del subgrupo que haba apoyado el plan de Ros: Lo que no puedo entender es por qu has apoyado el plan de Ros. No hubieras podido hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondi: Mira, no he pensado en ello en absoluto. El seor Ros resuelve los problemas econmicos, no es verdad?. Acaso se haba puesto de acuerdo contigo? Mi intencin no era en absoluto, como bien sabes, obrar a tus espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ros es efectivamente la mejor solucin ...

Dvila estaba enfadado. Habl primero con Germn y luego lo hizo tambin con Vctor Herrero. Ambos encontraron el plan de Ros extraordinariamente bueno y aconsejaron a Dvila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Una vez que el departamento de mtodos hubo apoyado el plan, llam por fin a Ros y le comunic que estaba de acuerdo con la realizacin del mismo. Poco despus Vctor Herrero y Ros mantuvieron una conversacin confidencial. En el curso de la misma Ros declar: Dvila no entiende todava hoy nada en absoluto de hojas de liquidacin, de cuestiones de presupuesto o de propuestas de proyectos. Es una lstima! Por una parte, tiene miedo de que le discuta su posicin directiva; por otra, debe confiar en m porque domino estos asuntos administrativos. No se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez se encierra ms en sus problemas tcnicos. Sin duda alguna, es un tcnico excelente y en este rea no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior tcnico; sin embargo, acuden a m cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece que este estado es insostenible. Tengo la sensacin de que mi presencia en el grupo ha estropeado ms cosas que arreglarlas. Cuestiones sobre el caso Maquinaria Hermanos Herrero l.)Qu variables propone Fred E. Fiedler como determinantes de la direccin? A: acentuacin de los intereses del personal, poder de posicin, precisin del reglamento, acentuacin de los intereses de la produccin; B: estructura de tareas, precisin del reglamento, relacin jefe-miembro valor LPC; C:valor LPC, relacin jefe-miembro, estructura de tareas, poder de posicin; D: valor LPC, relacin jefe-miembro, acentuacin de los intereses de la produccin, estructura de trabajo. 2. )Qu afirmacin describe mejor la situacin de Dvila desde el punto de vista de su poder de posicin? A: Hctor Dvila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo, su poder de posicin es extraordinariamente fuerte; B: el poder de posicin de Hctor Dvila est muy afectado por la autoridad tcnica de Ros, su poder de posicin es relativamente dbil; C: Hctor Dvila no posee, en absoluto, un poder de posicin, nadie le escucha, nadie ejecuta sus instrucciones; D: Hctor Dvila posee una posicin relativamente fuerte en el grupo, debido a su competencia en relacin con cuestiones administrativas. 3. )Qu afirmacin refleja mejor la relacin entre Dvila y el personal a sus rdenes (relacin jefe-miembro)? A: la relacin entre Dvila y su personal son muy malas desde su nombramiento como jefe de grupo; B: Dvila no ha conseguido claramente todava un contacto directo con los miembros del grupo; C: las relaciones entre Dvila y su personal no son, por supuesto, tensas, sino un poco fras; D: las relaciones de Dvila con su personal son a simple vista muy buenas; las relaciones son muy amistosas, al menos al principio. 4. )Qu afirmacin caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya solucin trabajan los colaboradores de Dvila?

A: las tareas son en extremo no estructuradas; las decisiones de Dvila son incomprensibles, adems de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros; B: las tareas parecen, al menos por lo que dice Dvila, estructuradas; Dvila toma claramente decisiones efectivas y claras. Por parte del personal, reina la claridad sobre objetivos y procedimientos para la realizacin de los mismos; C: las tareas estn relativamente no estructuradas, porque en el grupo en conjunto reina una cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de produccin; D: dado que Dvila no puede cumplir su funcin administrativa, reina una falta de claridad total sobre objetivos y procedimientos de produccin. Las tareas no estn estructuradas. 5. )Qu octante representa la situacin de tareas de grupo en el grupo de Dvila? A:octante I. B: octante II. C:octante III. D:octante IV. E: octante V. F:octante VI. G:octante VII. H:octante VIII. 6. )Qu correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento defini Fiedler para los octantes?. Intente establecer una relacin entre los resultados de Fiedler y el caso presentado. CASO 7: MARIANO RODRIGUEZ Mariano Rodrguez, ingeniero en Informtica, trabaja desde hace dos aos como programador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de software. En su equipo se encuentran cuatro programadores mas, adems del jefe de equipo, Juan Chacn. En un primer momento, Mariano estaba encantado con su puesto, ya que era el primer trabajo que consegua. Sin embargo, ltimamente no opina igual. Por un lado, el sueldo que recibe le parece insuficiente, ya que es el mismo que cuando empez, mientras que su situacin ha cambiado: quiere casarse, comprarse una casa, cambiar de coche, etc. y su sueldo actual no se lo permite. Adems, considera que con la formacin que tiene y la experiencia que ha adquirido durante estos dos aos, est ms que preparado para dirigir su propio equipo de programadores. Siente que sus capacidades se estn desaprovechando, ya que la mayora de sus compaeros tienen menos conocimientos que l. A Mariano siempre le ha gustado destacar por el trabajo bien hecho. Le gusta enfrentarse a tareas difciles que le supongan un reto y obtener informacin de primera mano sobre sus resultados. Por ello, su trabajo ya no le motiva, le resulta aburrido y montono y adems, los resultados no dependen de l en muchos casos, sino de las decisiones que toma el jefe de equipo. Siente que se ha quedado estancado y que hace tiempo que no aprende nada nuevo. Por otra parte, las condiciones de trabajo no son las ms adecuadas. Los cinco programadores comparten un pequeo despacho en el que solo hay tres ordenadores, por lo que tienen que turnarse para usarlos. En cambio, Juan Chacn posee su propio despacho con unas vistas preciosas, una mesa enorme y un equipo informtico con la ltima tecnologa. Todos se preguntan para qu lo querr, ya que Juan no est casi nunca all, pero esa es la poltica de la empresa.

Afortunadamente, las relaciones entre los cinco programadores son excelentes, aunque no se puede decir lo mismo de la relacin con el jefe de equipo. A nadie le cae bien Juan. Se quejan de que lo nico que le interesa es que se cumplan los objetivos y establecer procedimientos claramente definidos para hacer el trabajo, lo cual no es necesario ya que las tareas que deben realizar son sencillas y rutinarias. Sin embargo, no quiere saber nada de los problemas personales de sus subordinados. Nadie en el equipo respeta a Juan, todos se han acostumbrado a no hacer caso de sus instrucciones y no acuden a l cuando surgen problemas en el trabajo, ya que la mayora de las veces lo que hace es liarlos ms. Los programadores se han acostumbrado a tener dos jefes, Juan que es el jefe oficial y Mariano que es el que realmente los dirige. Esta situacin indigna especialmente a Mariano. l, al igual que los dems, ve que est mucho ms preparado que Juan para dirigir el equipo. Trabaja mucho mas duro que l, e incluso el propio Juan acude a Mariano cuando se encuentra con algn problema. Sin embargo, las felicitaciones, las primas y el despacho se los lleva Juan. Todo esto hace que ltimamente Mariano rinda poco y no se esfuerce todo lo que puede. Mariano ya no aguanta mas en la empresa. Estaba pensando en abandonar el trabajo, cuando lo ha llamado Lidia, una antigua compaera de carrera con la que haca tiempo que no hablaba y le ha contado lo siguiente: Tengo una oferta para ti. Mi empresa necesita un experto informtico para hacerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional. Si logras que queden satisfechos, te harn un contrato fijo, podrs crear tu propio equipo de programadores, tendrs un despacho magnifico y, ni te cuento del sueldo, 30.000 euros al ao mas comisiones. Estoy segura de que lo hars bien. Anmate, necesito que me contestes en dos das. Ahora tengo que dejarte. Un beso. La conversacin le ha generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad que esperaba y con ese sueldo podra ver cumplidos sus sueos. Est seguro que tiene capacidad de sobra para hacer el trabajo, pero Lidia siempre ha sido un poco fantstica, tiende a pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Est hecho un lo, no sabe que hacer. MOTIVACIN: Explica la motivacin de Mariano segn la Jerarqua de necesidades de Maslow y las Necesidades adquiridas de McLelland. Segn Herzberg en qu situacin se encuentra Mariano? Explica el comportamiento de Mariano segn la Teora de la Equidad de Adams. Cmo de motivado estar Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia segn las Expectativas de Vroom? LIDERAZGO Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacn y la situacin, segn Fiedler? Qu consecuencias podra tener esto en el rendimiento del equipo? CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA ngela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN, famosa consultora en administracin de empresas. Hasta ahora las cosas no le han ido muy bien. Cuando le concedieron la beca le hizo mucha ilusin, ya que el sueo de su vida siempre haba sido convertirse en consultora, para lo cual estudi Ciencias Empresariales e hizo un master en el extranjero. Sin embargo, lo que pareca una gran oportunidad no

result serlo. Desde que lleg a la empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar las cartas e informes que los consultores realizan para los clientes. ngela piensa que ha invertido mucho tiempo en formacin como para terminar trabajando de auxiliar administrativo. El trabajo lgicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha aprendido nada nuevo. Adems nadie reconoce su esfuerzo, ni siquiera le dan las gracias, y a ella siempre le ha gustado sentirse importante y que reconozcan lo que hace bien. Tambin es una persona muy sociable, le encarta conocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar para hacer amigos. Pero, se siente aislada. Ocupa una pequea mesa en el archivo que se encuentra en el stano, donde nadie baja nunca y adems tiene poca luz. Por eso nadie se acuerda de ella cuando van a tomar caf o una cerveza despus de la jornada. Sin embargo, esta maana ha ocurrido algo increble, el director general Joaqun Cruz, la ha llamado para hablar con ella. Est totalmente anonadada, pensaba que ni siquiera saba que exista. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella. Sin embargo, la conversacin ha sido muy distinta. Le ha dicho lo siguiente: ngela, ha llegado tu oportunidad en esta empresa. ltimamente tengo problemas para entenderme con mi equipo de consultores. No s cmo dirigirlos, mi relacin con ellos es muy cordial y, en general, existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Me respetan profundamente y siempre aceptan mis decisiones. S que les gustara que yo les indicara como tienen que hacer sus tareas, pero el trabajo de consultora requiere mucha intuicin y cada cliente es distinto, por lo que no se pueden establecer procedimientos. Intento ser muy considerado con ellos, es mi estilo natural, y me preocupo por su bienestar. Sin embargo, el equipo no funciona ltimamente. No s cul es el problema y he pensado que tu puedes ayudarme. Si quedo satisfecho te recompensar con un puesto de consultor y habrn acabado tus das como becaria. Ya tengo un caso guardado para ti. Todava no se lo puede creer, es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueo de su vida. Est segura de que puede solucionar el problema, solo le hace falta consultar los apuntes que tiene de cuando era estudiante. Sin embargo, no puede evitar que la duda la asalte: ser verdad lo que le est prometiendo Joaqun Cruz?. MOTIVACIN Explica la motivacin de Angela antes de recibir la oferta de Joaqun en funcin de las teoras de Maslow y McLelland. En qu situacin se encuentra Angela segn Herzberg antes de la oferta de Joaqun? Segn la Teora de las Expectativas de Vroom Cul es la motivacin de ngela para resolver el problema de Joaqun? LIDERAZGO Segn el Liderazgo Contingencial de Fiedler Por qu Joaqun est teniendo problemas con el equipo de consultores? Existe alguna solucin? CASO 9: ABCs En 1.980, Alvaro Gmez, fund ABCs, empresa dedicada a la fabricacin y venta de perfumes elaborados segn el mtodo tradicional. Por aquel entonces, la empresa contaba con un pequeo taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino, que se dedicaba a la obtencin de las flores; Amancio, encargado de elaborar los perfumes; y Margarita que atenda a los clientes que acudan al taller. Con el paso de los aos, ABCs fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es hoy da, y que poco tiene que ver con lo que era en sus orgenes.

En la actualidad, Alvaro Gmez sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamente todas las tareas que se llevan a cabo. A su cargo se encuentran sus tres hijos, que hoy dirigen cada uno su propio departamento. As, Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisa directamente a tres empleados que se dedican, cada uno de ellos, a abastecer a la empresa de uno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboracin de las esencias: jazmn, rosa y amapola. Aunque Florentino es muy considerado con los subordinados, y sus relaciones con ellos son excelentes, las cosas ltimamente no marchan bien del todo. Los empleados se quejan de que no saben cmo deben hacer sus tareas y que necesitan estar continuamente acudiendo a Florentino para que l les diga lo que tienen que hacer. Por supuesto lo respetan, porque tiene una gran experiencia y adems cuenta totalmente con el apoyo del Sr. Gmez. Al frente del departamento de Fabricacin se encuentra Amancio que es quien mejor conoce el proceso de elaboracin de los perfumes. Su departamento se divide en tres secciones con un responsable al frente de cada una de ellas: obtencin de las esencias, dilucin y envasado. La seccin de obtencin de las esencias se vuelve a dividir en otras tres jefaturas dedicadas cada una de ellas a una fase del proceso: trituracin de las flores, maceracin con agua y alcohol, y exprimicin. En cada seccin existe un grupo de operarios. La coordinacin en el departamento de fabricacin no presenta graves problemas ya que Amancio se ha ocupado de formar personalmente a todos los empleados de dicho departamento en el arte de la elaboracin de perfumes, lo cual les permite saber en cada momento qu tienen que hacer. Finalmente, Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos jefes de equipos que dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender los pedidos de las perfumeras y las grandes superficies respectivamente, que son los dos tipos de establecimientos en los que se venden los perfumes de ABCs. El sistema que utilizan para coordinar a los vendedores es el establecimiento de objetivos de ventas semanales. Adems de estos tres departamentos, ABCs cuenta con el departamento de Administracin formado por Petunia Rosales, recin diplomada en Ciencias Empresariales que se dedica a la elaboracin de facturas, albaranes, nminas, etc. Para llevar la contabilidad, Alvaro Gmez tiene contratados los servicios de una asesora desde la fundacin de la empresa. Este ao, el Sr. Gmez se ha propuesto el objetivo de implantar un sistema de aseguramiento de la Calidad y obtener el certificado de AENOR. Para ello ha decidido crear un nuevo departamento (departamento de Calidad) que se dedicar a realizar todas las tareas necesarias para la implantacin de las normas ISO: definir los procedimientos de trabajo, establecer las especificaciones de los productos, formar al personal, etc. Despus de pensar mucho sobre el tema, ha decidido que la persona mas adecuada para dirigir el departamento de Calidad es la responsable de Administracin. Para hacrselo saber se ha reunido con ella y le ha hecho la siguiente oferta: Petunia, pienso que eres la persona adecuada para hacerse cargo de la calidad. Posees estudios universitarios y me gusta como trabajas. Para las tareas administrativas contratar a otra persona y tu tendrs un periodo de prueba de tres meses y, si lo haces bien, sers nombrada Directora de Calidad y recibirs un suculento sueldo. No tienes que contestar ahora, puedes pensarlo si quieres. Despus de esta oferta Petunia se ha quedado pensativa. Sin duda alguna, dirigir su propio

departamento y tener un buen sueldo le resulta bastante atractivo, y sabe que el Sr. Gmez cumplir con su palabra. Sin embargo, durante la carrera no estudi nada de Calidad, y no tiene ni idea de cmo se implantan las ISO. No sabe qu hacer. Por otra parte, a pesar de que a Alvaro Gmez le apasiona su trabajo, es consciente de que va siendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. Hace tiempo que ronda esta idea, pero aun no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la direccin de ABCs. Sin duda se trata de una decisin importante que no se puede tomar a la ligera, ya que de ella depender el futuro de la empresa. Por otra parte, l nunca se ha enfrentado a una situacin como esta y no sabe qu variables debe tener en cuenta. l confa en sus hijos y le gusta como trabajan, pero no sabe si sern capaces de tomar las riendas de la empresa. Para colmo, sabe que a los tres les hara ilusin dirigir ABCs y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad, por eso no est seguro de que su decisin fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Lo que si tiene claro es que los tres quieren lo mejor para la empresa, ya que, al igual que l, la han visto nacer y crecer. ORGANIZACIN Seala las partes de la estructura segn Minzberg, los criterios de departamentalizacin utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinacin. Qu tipo de configuracin estructural es? A qu parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad? MOTIVACIN Comenta la motivacin de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad segn la Teora de las Expectativas de Vroom. En caso de que no est motivada qu medidas podramos tomar? LIDERAZGO Comenta la situacin del Departamento de Aprovisionamiento segn el liderazgo contingencial de Fiedler. Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la situacin? Qu estilo (AI, AII, CI, CII, GII) debera utilizar el Sr. Gmez para decidir su sucesor segn el modelo de Vroom y Yetton ----------------------DEPARTAMENTO: Economa y Empresa REA ACADMICA: Organizacin de Empresas PROFESORES: Elena Sousa Ginel Ana Beatriz Hernndez Lara Juan Carlos Moreno Muruve CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACIN Y LIDERAZGO CURSO 2003/2004 [pic]

Organizacin y Administracin de Empresas II Matemticas [pic] Diplomatura en Ciencias Empresariales 2curso Asignatura Obligatoria Anual. 12 crditos