Nama : Dainty Ratnasari

NPM : 170610080154
Evaluasi 1abatan SDM

Metode The Hay System
Banyak deIinisi yang dikemukakan oleh para ahli tentang evaluasi jabatan, tetapi
umumnya semua deIinisi itu mengandung pengertian yang sama yaitu penentuan nilai relative
atau harga relative dari suatu jabatan dalam organisasi tertentu, yang hasilnya kemudian dapat
dijadikan sebagai patokan untuk menyusun skala atau skema penggajian. Harus ditekankan
disini, bahwa evaluasi jabatan tidaklah bertujuan untuk mengukur atau menilai hasil kerja
seseorang dan karenanya jika proses ini melibatkan pekerja dalam suatu jabatan tertentu, ia harus
merasa bebas dari perasaan akan dinilai, sehingga didapatkan gambaran yang objektiI tentang
nilai relative pekerjaannya bagi perusahaan atau organisasi tertentu.
Untuk dapat melakukan evaluasi jabatan, organisasi atau perusahaan harus sudah
mempunyai deskripsi dan spesiIikasi jabatan yang diperoleh dari proses analisa jabatan. Karena
itu dapat pula dikatakan bahwa evaluasi jabatan merupakan kelanjutan dari proses analisa
jabatan/pekerjaan. Uraian lebih lengkap tentang analisa jabatan/pekerjaan dapat Anda baca pada
modul 2, kegiatan belajar 5. Kemudian harus pula diingat bahwa evaluasi jabatan hanya
menghasilkan harga atau nilai relative suatu jabatan, tidak menentukan berapa besar bayaran atau
imbalan yang akan diberikan kepada pemegang jabatan tersebut. Penentuan besaran gaji
ditentukan oleh kebijaksanaan serta kemampuan perusahaan yang tidak akan dibahas secara detil
pada tulisan ini.
Ada berbagai metode evaluasi jabatan yang dikenal, tetapi dalam tulisan ini hanya akan
di bahas tiga metode yang banyak digunakan dalam praktek sehari-hari, yaitu : Ranking Method
Metode ini adalah yang paling sederhana dan tertua dalam melakukan evaluasi jabatan. Tahap
awal dari metode ini adalah melakukan pemeringkatan jabatan atau pekerjaan untuk setiap divisi
atau departemen. Pemeringkatan dapat dilakukan berdasarkan uraian dan spesiIikasi serta
persyaratan jabatan. Dalam hal ini harus ditetapkan apa jabatan atau pekerjaan yang paling sukar
sampai yang paling mudah. Misalnya untuk divisi atau departemen penjualan, peringkat
jabatannya adalah manajer penjualan, kepala cabang, supervisor penjualan, kepala bagian
administrasi penjualan, salesman, staI administrsai penjualan. Divisi atau departemen lainnya
juga harus menyusun pemeringkatan serupa untuk jabatan-jabatan atau pekerjaan di divisinya
masing-masing. Setelah semua divisi menyerahkan pemeringkatan jabatannya, maka ditunjuk
suatu komite untuk menentukan ranking atau peringkat jabatan untuk seluruh perusahaan.
Biasanya komite ini terdiri dari perwakilan setiap divisi. Komite mempelajari serta
membandingkan setiap jabatan dan kemudian menetapkan peringkatnya. Dalam hal ini bisa saja
terjadi bahwa satu atau lebih jabatan berada dalam peringkat yang sama, misalnya supervisor
administrasi penjualan, kepala bagian umum dan supervisor produksi memiliki peringkat jabatan
yang sama. Hasil komite kemudian dijadikan dasar untuk menetapkan golongan penggajian.
Metode ini sangat sederhana dan hanya sesuai untuk organisasi kecil dengan jabatan yang
tidak terlalu banyak. Dalam kondisi ini masih dimungkinkan adanya beberapa orang yang cukup
mengetahui dan menguasai semua jenis pekerjaaan yang ada di organisasi tersebut. Sebaliknya,
jika organisasi perusahaan cukup besar, akan sukar untuk mengetahui dan menguasai pekerjaan
yang ada, sehingga dapat dipastikan hasilnya akan kurang teliti dan dapat menimbulkan
keresahan di kalangan pekerja.
Paired Comparison Method. Metode ini merupakan bentuk lain dari ranking method,
hanya pada metode ini telah dilakukan pembobotan secara sederhana untuk setiap pekerjaan
dengan membandingkannya terhadap keseluruhan pekerjaan yang ada di suatu organisasi. Jadi
pada metode ini setiap jabatan dibandingkan dengan seluruh jabatan lainnya yang ada dalam
organisasi tersebut, kemudian diberi nilai atau bobot dengan ketentuan, nilai 0 jika jabatan
tersebut lebih rendah bobotnya daripada jabatan yang diperbandingkan, nilai 1 jika jabatan
tersebut sama bobotnya dengan jabatan yang diperbandingkan, dan nilai 2 jika jabatan tersebut
lebih tinggi bobotnya dari jabatan yang diperbandingkan.
Seluruh nilai bobot yang diperoleh suatu jabatan di jumlahkan untuk mendapatkan nilai
bobot akhirnya. Nantinya setelah seluruh jabatan mendapatkan nilai bobot akhir, maka di buat
peringkat jabatan dari jabatan yang nilainya tertinggi sampai yang terendah.
Seperti halnya dengan ranking method, pada metode ini pemeringkatan juga dilakukan oleh
suatu tim atau komite yang terdiri dari perwakilan setiap departemen atau divisi dan orang-orang
yang mengetahui jenis-jenis pekerjaan yang ada di dalam perusahaan. Hasil analisa jabatan
seperti uraian jabatan, spesiIikasi jabatan serta persyaratan jabatan juga akan sangat membantu
dalam menetapkan perbandingan antara satu jabatan dengan jabatan lainnya.
Metode ini cukup sederhana dan mudah dilakukan, tidak memerlukan keterampilan
khusus bagi orang yang melakukannya. Tetapi dilain pihak, seperti halnya ranking method,
hasilnya kurang tajam dan kurang memiliki derajat pembeda antara satu pekerjaan dengan
pekerjaan lainnya.
Point Method. Salah satu metode yang paling sering digunakan untuk melakukan evaluasi
jabatan adalah point method. Metode ini dipandang lebih teliti dan objektiI dalam menentukan
nilai suatu jabatan. Untuk dapat menggunakan metode ini organisasi sudah harus memiliki uraian
jabatan yang lengkap disertai dengan spesiIikasi dan persyaratan jabatan.
Pada awalnya, organisasi menetapkan Iaktor-Iaktor jabatan yang akan dijadikan landasan
untuk melakukan evaluasi, kemudian untuk setiap Iaktor ditentukan tingkatannya dan kemudian
setiap Iaktor atau gabungan beberapa Iaktor dibuat bobotnya sehingga pada akhirnya dapat
diperoleh nilai (point) untuk setiap jabatan atau pekerjaan. Setelah semua jabatan mempunyai
nilai, yang biasanya dilakukan melalui Iorum khusus antara komite dengan perwakilan setiap
divisi atau departemen, akhirnya dapat ditetapkan penggolongan jabatan.
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas, berikut secara ringkas akan diuraikan
proses evaluasi jabatan yang pernah dilakukan di salah satu perusahaan minyak asing di
Indonesia.
Pada perusahaan tersebut, jabatan-jabatan yang ada dievaluasi berdasarkan 2 Iaktor
utama yaitu skills dan responsibility. Skills terdiri dari tiga dimensi yaitu keahlian yang
diperlukan (trade), tingkat pemecahan masalah (problem solving) dan kewenangan menetapkan
keputusan (autonomy). Sedangkan responsibity terbagi atas dimensi dampak kesalahan (impact)
dan aspek administrasi (administration aspect), serta peralatan yang digunakan (equipment) dan
jumlah bawahan (personnel).
Setiap dimensi memiliki deIinisi khusus yang terdiri dari 5 tingkatan, semakin tinggi tingkatan
menunjukkan semakin tinggi pula tingkat kesulitan pekerjaan/jabatan tersebut. Sebagai contoh
dimensi tingkat pemecahan masalah terdiri dari :
O Tingkatan 1 : hubungan antara Iakta dan konsep dalam memecahkan masalah sangat
jelas, hampir tidak diperlukan kemampuan analisa dan pemikiran strategis.
O Tingkatan 2 : hubungan antara Iakta dan konsep dalam pemecahan masalah cukup mudah
dilihat dan dapat dipelajari melalui pengalaman atau pengetahuan sehari-hari
O Tingkatan 3 : masalah yang dihadapi cukup kompleks dan berhubungan satu sama lain.
Pemegang jabatan harus mampu menemukan hubungan antara setiap elemen
permasalahan
O Tingkatan 4 : masalah terdiri dari berbagai elemen yang hubungannya satu sama lain
tidak terlalu jelas. Kemampuan menetapkan pendekatan yang disertai alasan logis
diperlukan untuk memecahkan masalah
O Tingkatan 5 : masalah sangat tidak jelas dan berubah dengan cepat. Elemen yang
diketahui sangat terbatas dan pemangku jabatan harus mampu menangkap elemen-
elemen baru untuk memecahkan masalah. Seringkali masalah merupakan hal yang baru
dan belum pernah dialami sama sekali oleh organisasi.
Komite harus menentukan tingkatan dimensi untuk setiap jabatan, yang biasanya dilakukan
melalui wawancara langsung dengan pemegang jabatan dan atasannya ataupun jika dipandang
perlu dengan rekan-rekan kerjanya. Setelah didapatkan semua tingkatan dimensi, nilai tersebut
dikonversikan menurut tabel yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga didapatkan nilai untuk
skills dan responsibility setiap jabatan.
1ob Evaluation Form
Tahapan yang paling 'krusial dalam proses evaluasi jabatan adalah pada saat penentuan
akhir golongan jabatan untuk setiap jabatan yang ada di organisasi tersebut. Setelah komite
menghitung total point untuk setiap jabatan, hasil perhitungan serta penggolongan ini dibawa ke
Iorum yang dihadiri oleh seluruh perwakilan divisi/departemen untuk mendapatkan pengesahan.
Pada proses ini sering terjadi keberatan dari divisi atau departemen tertentu tentang golongan
jabatan di divisi atau departemennya dan juga di divisi atau departemen lainnya. Biasanya,
perwakilan divisi menganggap bahwa golongan jabatan di divisi lain terlalu tinggi sedangkan di
divisinya sendiri terlalu rendah. Mereka beranggapan bahwa tugas dan tanggung jawab di
divisinya merupakan tulang punggung organisasi dan karenanya harus mendapatkan golongan
jabatan yang lebih tinggi. Hal ini sangat wajar karena pada akhirnya golongan jabatan akan
berhubungan langsung dengan golongan penggajian dan mempengaruhi besar kecilnya gaji
seseorang. Untuk itu, komite harus mampu memberikan alasan dan penjelasan-penjelasan yang
logis tentang Iaktor-Iaktor yang ada pada setiap jabatan.
Survey Penggajian. Dengan melakukan evaluasi jabatan, diharapkan keadilan penggajian
di dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat tercapai, sehingga jabatan yang memang
memberikan sumbangan besar terhadap pencapaian tujuan perusahaan akan mendapatkan
imbalan yang lebih besar daripada jabatan lainnya. Atau dengan kata lain, secara internal telah
ada keseimbangan dan keadilan dalam sistem imbal jasa. Tetapi bagaimana halnya jika
dibandingkan dengan perusahaan lain ?
Kita sering mendengar, atau bahkan pernah mengalami sendiri, karyawan yang pindah
dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya hanya untuk mendapatkan gaji yang lebih besar.
Atau juga kita sering mendengar orang mengatakan bahwa kerja di bank itu enak karena gajinya
besar. Atau juga orang mengatakan bahwa jadi salesman di perusahaan A lebih enak daripada di
perusahaan B. Sukar memang untuk mengatakan bahwa dugaan-dugaan tersebut benar atau salah
dan tentunya ada berbagai hal yang harus dilihat untuk membandingkan hal-hal tersebut.
Misalnya, jika seseorang mendapatkan gaji Rp. 1.000.000,- sebulan dengan jam kerja rata-rata
40 jam seminggu, dibandingkan dengan orang lainnya yang mendapatkan gaji Rp. 1.250.000,-
sebulan, tetapi harus bekerja nyaris 12 jam setiap harinya untuk jabatan yang sama, siapa yang
sebenarnya mendapatkan imbalan lebih layak ? Si A atau si B ? Kalau dilihat dari total gaji
bulanan memang B lebih besar, tetapi kalau kita hitung menurut jam kerja, A yang lebih tinggi
imbalan jasanya. Ini kalau kita lihat baru dari perbandingan jam kerjanya saja, belum hal lainnya
yang mungkin pada akhirnya menunjukkan bahwa sebenarnya A mendapatkan imbalan yang
lebih layak.
Untuk membandingkan gaji di satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dikenal suatu
kegiatan yang disebut dengan survey penggajian. Kegiatan ini bertujuan untuk membentuk
keadilan eksternal serta berguna untuk menetapkan besaran imbalan agar tetap kompetitiI dalam
memberikan imbalan kepada karyawan. Memang kegiatan ini bukanlah hal yang mudah dan
sederhana. Kegiatan ini hanya dapat dilakukan spesialis SDM atau Konsultan SDM yang bekerja
sama dengan berbagai perusahaan. Selain itu biasanya hanya perusahaan-perusahaan besar yang
mau terlibat dalam kegiatan ini, selain karena biayanya mahal, mereka juga memang harus
benar-benar memperhatikan imbalan bagi karyawannya, agar tidak 'dibajak oleh saingannya.
Pada dasarnya kegiatan survey penggajian berusaha untuk membandingkan jabatan-jabatan yang
ada dalam suatu perusahaan dengan jabatan-jabatan sejenis di berbagai perusahaan lainnya.
Biasanya, perbandingan dilakukan pada perusahaan-perusahaan yang sejenis pula, misalnya
diantara sesama perusahaan minyak atau antara perusahaan perbankan. Hasil dari survey ini akan
menunjukkan apakah suatu perusahaan memberikan imbalan lebih baik, sama atau justru
dibawah perusahaan lainnya.