UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES


ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA
COMERCIAL



EXAMEN PROFESIONAL


AREA:
DIRECCION Y GESTION
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
FINANZAS


PRESENTADO POR:

BACH. ADELMA CONTRERAS MAMANI

Para optar el Titulo Profesional de:
INGENIERO COMERCIAL



TACNA - PERÚ
2011
2














AGRADECIMIENTO:
A mis padres por su
apoyo.
3

CONTENIDO

INTRODUCCION ...................................................................................................................................................... 6
CAPITULO I .............................................................................................................................................................. 8
DIRECCION Y GESTION ......................................................................................................................................... 8
1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO .............................................................. 8
1.1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................. 8
A. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................... 8
B. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO .............................................. 10
1.1.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO ................................................................................................................. 11
A. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO .................................................................. 11
B. INVENCIÓN DE NUEVAS MÁQUINAS ............................................................................................ 12
C. TIPOLOGÍA ....................................................................................................................................... 12
D. DESVENTAJA .................................................................................................................................. 13
1.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GESTOR ............... 13
1.2.1. DEFINICIONES IMPORTANTES ..................................................................................................... 13
A. LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 13
B. LIDER ............................................................................................................................................... 14
1.2.2. TEORIAS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 14
1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR ..................................................................................... 22
1.3. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER .... 22
1.3.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER .................................................. 22
1.3.2. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA ......................... 25
A. AMENAZA DE INGRESO ................................................................................................................. 28
B. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES .......................... 47
C. PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS .................................................................................... 57
D. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ........................................................................ 60
E. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................................. 65
1.3.3. LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL ......... 68
1.3.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .......................................................... 69
A. POSICIONAMIENTO ........................................................................................................................ 70
B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO ......................................................................................................... 70
C. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO ............................................................................................... 71
D. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................. 73
E. ANÁLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ...................................... 73
1.4. ANALISIS DE LA TEORÍA DE “JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW” 75
1.4.1. DEFINICION DE MOTIVACION ....................................................................................................... 75
1.4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES ......................................................................................................... 75
A. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW .............................................................................. 75
B. TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG ............................................................................... 81
C. TEORÍA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989) ........................................................................ 84
D. TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR, 1966) ................................................... 85
E. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ................................................................................................... 85
F. TEORÍA ERC DE ALDERFER .......................................................................................................... 88
G. TEORÍA DE FIJACIÓN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969) ..................................................... 89
H. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS .......................................................................... 90
CAPITULO II ........................................................................................................................................................... 91
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES ................................................................................................ 91
2.1. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE CADA CASO ............ 91
2.1.1. MARKETING ..................................................................................................................................... 91
2.1.2. PLAN DE MARKETING .................................................................................................................... 93
4

A. DEFINICION DE PLAN DE MARKETING ........................................................................................ 93
B. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING ................................................................................... 93
2.1.3. PROPAGANDA ................................................................................................................................. 95
2.1.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 95
A. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN ....................................................................................................... 97
B. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES ......................................... 97
C. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ......................................................................................... 97
D. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................................... 98
E. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES .............................................................. 98
F. DISEÑO, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS .......................................................... 98
G. DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS .......................................................................................... 99
2.1.5. COMERCIO INTERNACIONAL ...................................................................................................... 100
A. DEFINICION ................................................................................................................................... 100
B. OMC - Organización Mundial del Comercio ................................................................................... 101
2.1.6. PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 107
A. CONCEPTO .................................................................................................................................... 107
B. TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD .................................................................................... 108
2.2. SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 111
2.2.1. SEGMENTACION DE MERCADOS ............................................................................................... 111
A. CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS .................................................................... 111
B. ENFOQUES PARA LA ELECCIÓN DE LOS MERCADOS META ................................................. 112
C. RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO .......................................................................... 113
D. REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ .................................................................. 114
E. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN ................................................................................................ 115
F. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN ........................................................................................... 119
G. EL PROCESO DE SEGMENTACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO-META ............... 121
H. TÉCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIÓN ........................................................................... 124
2.2.2. EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO .................................................................................. 125
A. LA METODOLOGÍA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO ...................................................... 126
B. LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .............................................................................. 127
2.2.3. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA EN
TACNA ............................................................................................................................................ 128
2.3. GLOBALIZACIÓN Y MARKETING INTERNACIONAL ................................................................... 129
2.3.1. CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN ................................................................................................ 129
A. FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO ......................................................................... 129
B. BENEFICIOS POTENCIALES ........................................................................................................ 129
C. RIESGOS ........................................................................................................................................ 130
2.3.2. MARKETING INTERNACIONAL ................................................................................................... 130
A. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMÉSTICO Y EL MARKETING INTERNACIONAL ... 131
B. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE ................................................................................. 132
C. SELECCIÓN DE MERCADOS ....................................................................................................... 135
D. ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL ....................................................................... 143
E. EMPRESA INTERNACIONAL ........................................................................................................ 146
2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS ............ 150
2.4.1. INTERNACIONALIZACIÓN DE SERVICIOS ................................................................................. 150
2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS ....................................................................................................... 152
A. VENTAJAS ..................................................................................................................................... 152
B. DESVENTAJAS .............................................................................................................................. 153
2.4.3. DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR ................................................................. 154
2.4.4. TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN ..................................................................................................... 155
A. TOTAL ............................................................................................................................................ 155
5

B. PARCIAL ......................................................................................................................................... 156
2.4.5. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIÓN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS .................................................................................................................................... 156
2.4.6. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN: LIZARRÁN ................... 157
2.4.7. ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION ...................................................................... 158
CAPITULO III ........................................................................................................................................................ 159
AREA DE FINANZAS ........................................................................................................................................... 159
3.1. ANALISIS DE RENTABILIDAD, COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE VALOR ....................... 159
3.1.1. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD ................................................................................................. 159
A. CONCEPTO DE RENTABILIDAD .................................................................................................. 159
B. RATIOS DE RENTABILIDAD ......................................................................................................... 159
3.1.2. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL .............................................................................. 161
A. COSTO DE CAPITAL ..................................................................................................................... 161
B. WACC ............................................................................................................................................. 162
3.1.3. CREACIÓN DE VALOR .................................................................................................................. 164
3.1.4. CASO PRÁCTICO .......................................................................................................................... 164
3.2. SISTEMA FINANCIERO ................................................................................................................. 166
3.2.1. SISTEMA FINANCIERO PERUANO .............................................................................................. 166
A. INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO ............................................. 167
B. ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO ................................... 167
3.2.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO .................................................................................. 169
A. AGENTES SUPERAVITARIOS ...................................................................................................... 169
B. AGENTES DEFICITARIOS ............................................................................................................. 169
C. AGENTES INTERMEDIARIOS ....................................................................................................... 169
D. ACTIVOS FINANCIEROS ............................................................................................................... 169
3.2.3. CARACTERÍSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL MERCADO FINANCIERO .................. 169
3.3. METODOS DE ANALISIS BURSATIL ............................................................................................ 170
3.3.1. EL MERCADO BURSATIL ............................................................................................................. 170
3.3.2. ANALISIS FUNDAMENTAL ............................................................................................................ 171
3.3.3. ANALISIS TECNICO ....................................................................................................................... 174
A. EL CHARTISMO ............................................................................................................................. 175
B. TENDENCIAS ................................................................................................................................. 175
3.4. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION ............................................................ 176
3.4.1. ANALISIS DE RIESGO ................................................................................................................... 176
A. COEFICIENTE DE VARIACION ..................................................................................................... 177
B. FRECUENCIA DE NEGOCIACION ................................................................................................ 177
3.4.2. PORTAFOLIO DE INVERSION ...................................................................................................... 177
3.4.3. CASO PRÁCTICO .......................................................................................................................... 178
CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 179
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................... 182
FUENTES EN INTERNET .................................................................................................................................... 184
ANEXOS ............................................................................................................................................................... 185


6

INTRODUCCION
El presente trabajo constituye el resultado de un proceso de investigación y
compilación de temas relacionados al quehacer de los profesionales en negocios;
como es el caso de los Ingenieros Comerciales.
Es de conocimiento que para obtener el Título profesional de Ingeniero Comercial,
los bachilleres de la mencionada carrera, mediante la modalidad de Examen
Profesional, deberán presentar un trabajo monográfico, basado en las evaluaciones
que componen dicho examen. Para dar cumplimiento a esta disposición y alcanzar
los objetivos de la formación profesional de esta carrera, se pone a disposición el
presente trabajo monográfico; cuyas aéreas de formación que trata son las
siguientes: Dirección y Gestión, Marketing de Negocios Internacionales y Finanzas;
que son imprescindibles para todo tipo de negocio, ya sean negocios grandes o
pequeños.
Para mejor comprensión, los temas están agrupados en tres Capítulos; las cuales
son: Capitulo I: Dirección y Gestión, Capitulo II: Marketing y Negocios
Internacionales y Capitulo III: Finanzas.
En el Capítulo I: Dirección y Gestión; trata temas teóricos de la organización en sí,
de la forma de gestión, los planes y las estrategias de la empresa; del análisis de su
posición actual y de su relación con todo su entorno, como son sus competidores y
aliados. También se encarga de estudiar a los colaboradores de la institución y de la
importancia de los mismos en la efectividad de la empresa, de cómo motivarlos y la
forma de trabajo.
En el Capítulo II: Marketing y Negocios Internacionales. Que es de vital importancia
con el creciente auge de la globalización, las tecnologías de información y las
comunicaciones. En primera instancia se detallan conceptos básicos de marketing,
publicidad, propaganda, plan de marketing y comercio internacional; con el afán de
comprender mejor su alcance y empleo. De otro lado trata acerca de la
7

segmentación de mercados y posicionamiento de productos y servicios; de la
Implicancia de la globalización en el Marketing y la Internacionalización de los
servicios; así como sus ventajas y desventajas.
El Capítulo III: Finanzas. Un tema importante de toda empresa es el aspecto
financiero, con ello nos referimos al análisis de la inversión en términos de
rentabilidad, determinación de costo de capital y la creación de valor de la empresa;
conociendo de esta forma si es conveniente o no realizar dicha inversión. También
en este capítulo tratamos el Sistema Financiero, sus características y elementos; así
como las Instituciones que se encargan de regularla en nuestro país. De otro lado
se toca el Mercado Bursátil y su análisis; para ello tomamos en consideración dos
teorías bastante conocidas como son: el análisis Técnico y Fundamental. Así
también analizamos la rentabilidad y riesgo de activos financieros (acciones),
tomando en cuenta el coeficiente de variación y la frecuencia de negociación, y el
portafolio de inversión.
Finalmente en la última parte de este trabajo se presentan las conclusiones del
trabajo.
Se pone a consideración el presente para su consideración como base teórica.

La bachiller.
8

CAPITULO I
DIRECCION Y GESTION
1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
1.1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO
El viejo paradigma o modelo de la estructura de las organizaciones
estaba basado en supuestos respecto a la jerarquía, a saber, que los
líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a cargo de
las metas y los procesos laborales de la organización. El paradigma
de los equipos, por otra parte, se fundamenta en otras hipótesis, es
decir, que el conocimiento y, por lo tanto la información y las
respuestas, existen en toda la organización, en las capacidades y
conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se
reúnen en equipos. Según este modelo, las metas se determinan
conjuntamente y los procesos de trabajo se erigen en torno a los
equipos de expertos.
1

A. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y
el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las
organizaciones, se encuentran:
a. Para los individuos
 Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más
duros y difíciles.

1
STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edición) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA
S.A. (pp. 565- 566).
2
WIKIPEDIA, (n. d.). Trabajo en Equipos. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
9

 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde
diferentes puntos de vista.
 Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
 Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos
profesionales.
 Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones
individuales que cada individuo tenga.
 Se experimenta de forma más positiva la sensación de un
trabajo bien hecho.
 Las decisiones que se toman con la participación de todo el
equipo tienen mayor aceptación que las decisiones
tomadas por un solo individuo.
 Se dispone de más información que cualquiera de sus
miembros en forma separada.
 El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la
hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y
minimiza las frustraciones.
 Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de
los demás:
 Logra una mayor integración entre las personas para poder
conocer las aptitudes de los integrantes.
b. Para las empresas y organizaciones
 Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones
por consenso.
 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la
organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y
discutir en grupo las soluciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
10

 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
B. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
EQUIPO
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie
de desventajas que habría que tener en consideración. Entre
ellas, pueden referirse las siguientes:
- Tomar las decisiones de forma prematura.
- Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de
un líder.
- Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones
y acciones, retrasando su puesta en marcha.
- Que existan presiones sobre miembros del equipo para
aceptar soluciones.
- Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos
desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo
las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino
también sus características socio-psicológicas y de personalidad
de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar
tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo
marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo
11

de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de
participación disfuncional son:
- La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el
desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.
- El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la
negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la
lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la
feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia
temas menos significativos.
- La deserción, no estar presente física ni psicológicamente,
aislarse y ausentarse sin razones.
- La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad
imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
1.1.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO
3

La división del trabajo en términos generales trata de la
especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Se encuentra ligada al
proceso de industrialización y al desarrollo del capitalismo.
A. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
- Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas
las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
- Ahorro de tiempo; ya que el operario no tiene que cambiar
constantemente de herramienta.
- Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos,
con lo que el error disminuye.

3
WIKIPEDIA, (n. d.). Trabajo en Equipos. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo.
12

- Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos
experiencia puede incorporarse al mercado laboral.
B. INVENCIÓN DE NUEVAS MÁQUINAS
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla
pondrá más atención; que si realiza una donde deba estar
rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es
decir, al realizar una tarea más complicada perderá la
concentración en el momento de la rotación. En el texto de Smith
"Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las
Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las
maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar
el trabajo). Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso
se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de
Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien
al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta
10.000 alfileres.
C. TIPOLOGÍA
La división del trabajo por tipos: Cuando un trabajador realiza las
distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el
rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
a. División industrial
Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria
o empresa.
13

b. División vertical
Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o
actualmente de lugar a distintas profesiones.
c. División colateral
Es la división por la cual se separan distintas profesiones.
D. DESVENTAJA
Respecto a la motivación en el trabajo, la división del trabajo
puede concluir en la pérdida de interés en el mismo, por su
relativa simplicidad y la suma de actividades repetitivas al
producir, creando aburrimiento en el trabajador e incluso
ausentismo, además en un futuro podría generar dependencia al
empleado, ya que solo se dedicaría a una sola actividad y
únicamente para esas labores tendría utilidad y por tanto
obstruye la rotación y los ascensos.
1.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LÍDER
Y GESTOR
1.2.1. DEFINICIONES IMPORTANTES
A. LIDERAZGO
Ralph M. Stogdill; en su resumen de teorías e investigaciones del
liderazgo, señalaba que ―existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto‖.
Podemos entender el liderazgo gerencial como el proceso de
14

dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo
4
.
B. LIDER
Líder, del inglés leader, es una persona que actúa como guía o
jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de
los integrantes debe reconocer sus capacidades y su liderazgo.
El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o
sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para
que trabajen en conjunto por un objetivo común.
De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del grupo, el
líder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin
explicarlas ni justificarlas), democrático (discute con el grupo y
decide por consenso) o laissez faire (es el líder liberal, aquel con
una conducta pasiva que delega el poder en los demás).
El Tao de los Líderes:
La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta
donde no haya llegado jamás (Henry Kissinger)
1.2.2. TEORIAS DE LIDERAZGO5
Para fines de ilustración y comprensión se empleará un cuadro que
resume las principales teorías y enfoques del liderazgo, sus
principales representantes y las características del líder que definen:

4
STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edición) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA
S.A. (pp. 514)
5
Rosanna Del VALLE Silva Fernández, (n. d.). Teorías del liderazgo. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml
15

- Enfoques teóricos del liderazgo
- Enfoque personal – conductual del liderazgo
- Enfoques situacionales de contingencia del liderazgo
- Enfoques emergentes del liderazgo
16

a. Enfoques Teóricos del Liderazgo


Enfoques


Personal - Conductual Situacional de Contingencia Emergentes
Premisa
Enfatiza las características personales que
diferencian a los líderes y el comportamiento de
los líderes efectivos. Concibe el liderazgo desde
la perspectiva genética, a través de la búsqueda
de rasgos o características que compartían los
individuos a quienes de les reconoce como
líderes, por ejemplo: Martín Luther King, Mahatma
Gandhi y Simón Bolívar.
Relaciona el liderazgo con las contingencias o
condiciones situacionales.
Consideran el liderazgo
ejercido desde la perspectiva
ética y moral.

Principales Teorías
- Teoría De los Rasgos.
- Teoría del Comportamiento.
- Teoría de la Red.
- Modelo de Contingencia de Fiedle.
- Teoría Situacional de Hersey y Blanchard.
- Teoría de la Trayectoria – meta de Robert House.
- Modelo de Líder participación de Vroom y Yetton.
- Liderazgo carismático.
- Liderazgo
transformacional.
Representantes
- Kikpatrick y Locke.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
- Investigadores de la Universidad Estatal de
Ohio.
- Investigadores de la Universidad de Michigan.
- Blake y Mouton.

- Fred Fiedler
- Hersey y Blanchard.
- Robert House.
- Víctor Vroom y Phillip Yetton.
- Víctor Vroom y Arthur Jago.

- Robert House.
- Warren Bennis.
- Conger y Kanungo.
- Weber.
- Burns.
- Bennis y Nanus.
- Tickhy y Devanna.




Aspectos
Resaltantes
(Cont)
17

Teorías

Aspectos
Resaltantes

Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Teorías Situacionales
Teoría de la
Trayectoria
Teoría de las
Decisiones de
Liderazgo
Premisa
―Los líderes nacen, no se hacen‖




―El estilo de un líder está orientado
hacia un énfasis centrado en el
empleado o en el puesto‖



―El liderazgo de éxito depende de la
relación entre la situación
organizacional y el estilo del líder‖.
―El líder debe saber
identificar las
características
personales de los
subordinados y las
presiones del entorno,
para orientarlos hacia el
cumplimiento del
objetivo de la
organización‖


―Qué tanta
participación de los
subordinados debe
permitir el líder, en
la toma de
decisiones‖.

Precursores

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc
Murry, Investigadores de la Universidad
de Ohio, Rensis Likert.
- Paul Hersey, Henneth Blanchard,
Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y
Warren Schmidth.
Robert House y Yerense
Mitchell.


Víctor Vroom,
Phillip Yetton.

Aportes
- Stogdill señala cinco aspectos
fundamentales que posee todo
líder: Inteligencia y erudición,
rasgos físicos, personalidad,
condición social y experiencia, y
orientación a la tarea.
- Ghiselli orienta sus estudios en la
relación entre los rasgos de la
personalidad, la motivación y la
afectividad del liderazgo,
concluyendo que los rasgos de la
personalidad varían desde muy
importante hasta sin ninguna
importancia.
- Lewin, Lippit y White identificaron
tres estilos básicos de liderazgo:
Autócrata, Laissez – Faire y
demócrata.
- Mc Murry compara las
características del líder autócrata
benevolente y el demócrata.
- Investigadores de la Universidad de
Ohio estudiaron el efecto de varios
estilos de liderazgos sobre el
desempeño del grupo y la
satisfacción en el puesto,
identificando dos dimensiones en las
cuales están interesados
- Hersey y Blanchard sostienen que el
estilo de liderazgo más efectivo
debe variar con el nivel de madurez
de los subordinados; refiriéndose
este nivel a la necesidad de logro, la
disposición y habilidad y la
educación y/o experiencia de los
subordinados.
- Fieldler, conjuntamente con sus
asociados concluyó que la
efectividad del estilo de liderazgo
depende de la interacción del
comportamiento motivacional del
líder con tres variables situacionales



Distinguieron dos
variables contingentes
que todo gerente debe
comprender: Las
características
personales de los
subordinados y las
presiones del entorno.

Establecen una
serie de preguntas
y un conjunto de
reglas, para
proteger la calidad
y la aceptación de
la decisión, que
permite al líder
analizar la situación
problemática y
escoger la opción
más adecuada.

18



Teorías
Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Teorías Situacionales
Teoría de la
Trayectoria
Teoría de las
Decisiones de
Liderazgo
Aportes
Los gerentes: La estructura de iniciación y la
consideración.

- Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos
desde siete características operativas:
1) Explotador o autoritario,
2) Benevolente – autoritario. 3) Consultivo,
4) Grupo participativo.

En la organización: Las relaciones
líder – miembro, la estructura de la
tarea y la posición del líder.
- Tannenbaun y Schmidth
formularon el continuo
situacional, teoría que sostiene
que el estilo de liderazgo más
efectivo es contingente con
diversas fuerzas: en el líder, en
el subordinado y en la situación.


Crean una serie de
estilos de
liderazgos:
Autócrata I,
autócrata II,
Consultivo I y
Consultivo II.
Conclusiones



No hay rasgos
permanentes que
caracterizan a los líderes,
ni indicación de qué tanto
de un rasgo debe poseer
una persona, para ser un
líder efectivo.

El líder que se centra en el trabajador,
desarrolla relaciones abiertas y amistosas con
sus empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales; en tanto
que si está orientado al puesto, el líder realiza
su labor, fundamentado en la planeación,
organización, delegación, toma de decisiones,
evaluación de desempeño y el ejercicio de un
estrecho control administrativo.


La situación organizacional puede
incluir variables tales como el
entorno, los valores de los gerentes
y subordinados, las actitudes y las
experiencias, así como la naturaleza
del trabajo que debe desempeñarse,
incluyendo el tiempo y el dinero. El
objetivo del líder situacional es
pronosticar el estilo de liderazgo
más efectivo bajo circunstancias
variables.
Reconocer o despertar en los
subordinados la necesidad de
resultados sobre los cuales el
líder tenga algún control,
incrementar los resultados
personales para los
subordinados por la
realización del objetivo y
finalmente, hacer la trayectoria
hacia estos resultados más
fácil de recorrer asesorando y
dirigiendo.

El líder tiene la
habilidad para variar
su comportamiento,
desde un estilo
altamente autócrata
a uno altamente
participativo
dependiendo de la
decisión que deba
tomar.


Aspectos
Resaltantes
(Cont)
19

b. Enfoque Personal – Conductual del Liderazgo
Teorías



Teoría De los Rasgos

Teoría del Comportamiento Teoría de la Red
Premisa ―Los líderes nacen, no se hacen‖
―El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el
empleado o en el puesto‖
Desarrollan una red administrativa
con base en los estilos:
―preocupación por la gente‖ y
―preocupación por la producción‖
Representantes
- Kikpatrick y Locke.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
- Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.
- Investigadores de la Universidad de Michigan.
- Blake y Mouton.
Aportes
- Identifican seis rasgos como las
características asociadas
constantemente a los líderes:
1. Impulso necesario para lograr los
cambios.
2. Deseo de dirigir e influenciar a otros.
3. Honradez e integridad para construir
relaciones de confianza.
4. Autoconfianza necesaria para
concenver a sus seguidores.
5. Inteligencia para percibir visiones y
tomar las decisiones correctas
apegadas a sus valores que exaltan
el trabajo.
6. Persistencia y la competencia con la
completa información de la situación.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa. conceptualizaron tres
estilos de comportamiento de los líderes, según la descripción de
los subordinados: Lider autocrático, democrático y laiseez - faire.





- La red tiene cinco posiciones
posibles claves a lo largo del
cuadrante, las cuales permiten
visualizar el estilo de un líder:
Empobrecida, actividad, club
campestre, en el centro de la
carretera, equipo.
- Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, definieron al
líder centrado en el logro de las metas organizacionales, como
aquel con alto grado en la iniciación de la estructura, en
contraposición con aquel de elevada consideración.
- Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos
dimensiones del comportamiento del líder: Líderes orientados a
los empleados y los líderes orientados a la tarea o producción.
Conclusiones
- Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los líderes. La previsión de éxito de un líder en diferentes
situaciones, involucra algo más complejo que unas características personales o comportamientos preferidos.
- El líder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales; en tanto que si está orientado al puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en la planeación, organización, delegación, toma de
decisiones, evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

Aspectos
Resaltantes
20

c. Enfoques Situacionales de Contingencia del Liderazgo
Teorías

Aspectos
Resaltantes

Modelo de Contingencia Teoría Situacional Teoría de la Trayectoria – Meta Modelo de Líder -Participación
Premisa
El desempeño del grupo efectivo
depende de la unión conveniente entre
el estilo de interactuar del líder con sus
subordinados y el grado hasta el cual la
situación le proporciona control e
influencia.
Existen cuatro estilos
específicos de liderazgo:
Comunicar, vender, participar y
delegar.
El debe líder apoyar a sus seguidores a
que alcancen sus propias metas y
proporcionar la necesaria dirección y/o
respaldo, para asegurarse de que éstos
sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organización.

Relaciona el comportamiento
del liderazgo y la
participación en la toma de
decisiones.
Representantes
- Fred Fiedler - Hersey y Blanchard - Robert House
- Víctor Vroom y Phillip
Yetton
Aportes
- Desarrolló el cuestionario del
compañero menos preferido (CPM), el
cual pretender medir si una persona está
orientada a las relaciones o la actividad.
- Propuso tres criterios situacionales
que podrían manejarse para crear el
enlace efectivo con la orientación del
comportamiento del líder; Relaciones
líder – miembro, estructura de la
actividad, poder del puesto.
- Relacionaron cuatro etapas
de madurez de las personas en
el ejercicio de un cargo.
- Identificó cuatro estilos de liderazgo:
Director, apoyador, participativo y
orientado hacia los logros.
- Propone dos variables situacionales de
contingencia que moderan las relaciones
de comportamiento y resultados del
liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera
del control del subordinado (sistema de
autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
que son parte de las características
personales del subordinado (experiencia y
habilidades).
- El modelo es un árbol de
decisiones que incorpora
siete contingencias y cinco
alternativas de liderazgo, los
cuales pueden ser factibles
en una situación
determinada: Autocrático I,
II, Consultor I, II y Grupo II.
Conclusiones
- El estilo de liderazgo de una persona
es innato y fijo. Por lo tanto, es
innecesario determinar el estilo, se
debe evaluar la situación y luego
enlazar al líder con la situación.
- Al integrar los componentes
en este modelo situacional, a
medida que los seguidores
alcanzan altos niveles de
madurez, el líder disminuye
tanto el control como el
contacto con ellos.
- Supone que los líderes son flexibles, la
teoría trayectoria – meta implica que el
mismo líder puede mostrar cualquiera
de estos estilos de liderazgo
dependiendo sólo de la situación.
- Proporciona un conjunto
de reglas en secuencia
que debe seguirse para
determinar la forma y
cantidad de
participaciones en la toma
de decisiones.

- Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar,
la situación y posteriormente, a la persona. Así, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas, en lugar de líderes
autocráticos y participativos.

21

d. Enfoques Emergentes del Liderazgo

Teorías
Aspectos
Resaltantes

Liderazgo Carismático Liderazgo Transformacional
Premisa
Los líderes carismáticos poseen una serie de características que los
identifica.
Existen dos significados del liderazgo transformacional:
1. Se refiere al sentido semántico y no técnico de la palabra ―transformar‖: Cualquier proceso de
liderazgo que origine cambios en la organización puede llamarse liderazgo transformacional.
2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeño excepcional, al elevar la motivación y
conducta humana tanto del líder como de los seguidores y cambiar el propósito de los recursos
comprometidos.
Representantes
- Robert House
- Warren Bennis
- Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill
- Burns
- Bennis y Nanus.
- Tickhy y Devanna
Aportes
- Según House, un líder carismático debe poseer: Confianza muy
alta, dominio y fuerte convicción en su punto de vista, tanto en el
manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los
objetivos y metas organizacionales.
- Burns: Identificó tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideración individual y
estimulación intelectual.
- Bennis encontró cuatro aspectos en común al estudiar a 90 de los
líderes más efectivos y exitosos: Visión o sentido de propósito,
comunicación de esa visión a sus seguidores en términos claros,
consistencia y constancia en la persecución de esa visión,
conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor
provecho de ellas.
- Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 líderes y encontraron cuatro áreas de competencia
en común: Atención individualizada, un propósito, confianza en su posición y el desarrollo de sí
mismo, concluyendo que la visión fue significativa en la efectividad del líder transformacional, la
cual inspira y cambia el propósito en acción.
- Conger y Kanungo proponen que los líderes carismáticos tienen
una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal
con esa meta, confían en sí mismos, son asertivos y se les
percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar
de administradores del status quo.
- Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los
individuos catalogados como líderes transformacionales del proceso de cambios
organizacionales; revitalizaron la institución con nueva visión, actualizaron la misión y promovieron
intercambios interinstitucionales.
Conclusiones
- La mayoría de los expertos afirman que a los individuos se les
puede entrenar para exhibir comportamientos carismáticos, para
que sus subordinados tengan un mejor desempeño.
- El líder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen
un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atención a las preocupaciones y
necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, así, percibir los problemas con una nueva cara.
Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeño.


1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR
Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es
un líder. En la realidad existen características que diferencian a uno
de otro, pues un líder y un gerente pueden desempeñar distintos
papeles dentro de una organización; y el ideal es por supuesto que
todo gerente sea un buen líder.
6

Las diferencias más importantes que se pueden mencionar entre los
líderes y los gestores son las siguientes:
- Un líder recibe el poder de sus seguidores, mientras que un
gerente recibe el poder que le otorga su jefe inmediato y el
carácter de ese poder es formal, mientras que el líder no siempre
tiene un poder formal.
- Los líderes tienen seguidores; que generalmente los siguen por
admiración o referencia; los gestores en cambio por la misma
naturaleza de su cargo tienen subordinados; el reto es hacer que
esos subordinados se conviertan en sus seguidores.
- El tipo de poder que ejercen los líderes puede ser de experto y/o
referente, los gestores generalmente tienen un poder formal.
1.3. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER
7

1.3.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

6
ALTONIVEL, (n. d.). Diferencias entre los Líderes y los Gerentes. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.html
7
PORTER, Michael (1997). Estrategia Competitiva (pp. 23- 53)
23

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el
entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de
un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas
del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al
sector industrial son de importancia principalmente en un sentido
relativo; dado que las fuerzas por lo general afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni
coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector
industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y
va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La
situación de la competencia en un sector industrial de depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, que están mostradas en la Fig. 1
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a
medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden
variar desde intensas en sectores industriales como el de los
neumáticos, papel y acero —en donde ninguna empresa obtiene
rendimientos espectaculares— hasta relativamente débiles en
sectores industriales como equipos para campos petroleros y de
servicios, cosméticos y artículos para aseo personal —en donde son
bastante comunes los rendimientos elevados.
24

FIGURA Nº 01
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL









Este modelo relaciona las características estructurales clave de los
sectores industriales, Que determinan lo intenso de las fuerzas en
competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objetivo
de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas
estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los
competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar
por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de
ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión
competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa,
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Amenaza de
Nuevos Ingresos
Poder negociador
de los proveedores
Poder negociador
de los clientes
COMPRADORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL


Rivalidad entre los
competidores
existentes
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
FUENTE: Estrategia Competitiva, Michel Porter, 1997
25

refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde
los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y
señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial
prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o
como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también
resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí
el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma
individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran
parte de los conceptos en este tema.
Para evitar repetición innecesaria, se usará el término ―producto‖ en
vez de ―producto o servicio‖ para designar la producción de un sector
industrial, aun cuando los principios del análisis estructural que aquí
se formulan se aplica igualmente a empresas industriales y de
servicio. El análisis estructural en cualquier país o en el mercado
internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias
institucionales.
1.3.2. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA
COMPETENCIA
Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el
grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos entre sí. En la práctica suele haber mucha controversia
sobre la definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita
estar la sustitución en términos de producto, proceso o límites
geográficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posición
para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto
del análisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido
fijados los límites del sector industrial.
26

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para
hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia
la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas
el rendimiento, que obtendría la empresa ―perfectamente
competitiva‖. Este rendimiento mínimo o de ―mercado libre‖ se
aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo de esa tasa a
largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las
empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al
final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasas de
rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve
para estimular la inversión de capital en un sector industrial, ya sea
mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas
existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector
industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital
ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y,
consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener
rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas —nuevos ingresos, amenaza de
sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador
de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores—
refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más
allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales son todos
La competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse
rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y
27

la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el
mercado en un sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos
rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más bajo.
Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa
rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos
potenciales. El caso extremo de ―intensidad competitiva‖ en un sector
industrial está representado por la competencia perfecta de los
economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no
tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la
rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y
los productos son todos similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar
la competencia en cada sector industrial. En el campo de la
producción de barcos tanque transoceánicos, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las
más importantes compañías petroleras), en tanto que en la
producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original
(OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los
factores determinantes son la competencia internacional y los
materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el
poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los
muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la
rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las
condiciones económicas durante el ciclo del negocio influyen en la
rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos
sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas,
28

huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque
tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento
central del análisis de la estructura de un sector industrial o ―análisis
estructural‖, está en identificar las características básicas
fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno
económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la cual
debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas
tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de
su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser
el punto de partida para el análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son
relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva.
Estas se analizarán una por una.
A. AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial
aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación
en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas
que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y
mercados comúnmente utilizan sus recursos generando
inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por
lo tanto, la adquisición dentro del sector industrial con el
propósito de hacerse de una posición en el mercado
probablemente se deberá considerar como ingreso, aun cuando
no se constituya una entidad del todo nueva.
29

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede
esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
a. Barreras para el Ingreso
Existen seis factores principales que actúan como barreras
para el ingreso:
i. Economías de escala
Las economías de escala se refieren a las reducción en los
costos unitarios de un producto (u operación o función que
entra en la elaboración de un producto) en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías
de escala frenan el ingreso obligando al que pretende
hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una
fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o
tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una
desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las
economías a escala pueden estar presentes en cada
función de un negocio, incluyendo fabricación, compras,
investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución.
Por ejemplo, las economías de escala en producción,
investigación, comercialización y servicio son quizá las
barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la
computación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y
General Electric.
30

Las economías de escala se pueden relacionar a un área
funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o
pueden derivarse de operaciones o actividades particulares
que forman parte de un área funcional. Por ejemplo, en la
manufactura de receptores de televisión, las economías de
escala son grandes en la producción de la pantalla de la TV
a color, y son de menor importancia en la fabricación de
gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante
examinar por separado cada uno de los componentes del
costo para su relación particular entre el costo unitario y la
escala.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser
capaces de alcanzar economías similares a las de escala,
si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a
la reducción de costos por volumen con otros sectores de la
empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples
puede fabricar pequeños motores eléctricos, que a su vez
se utilizan para producir ventiladores eléctricos, secadoras
de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo
electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de
los motores se extiende más allá del número de motores
necesarios en un mercado determinado, la empresa; en
sectores múltiples diversificada en esta forma; obtendrá
economías en la fabricación de motores que excedan a las
existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en,
digamos, secadoras de cabello. De este modo, la
diversificación relacionada alrededor de operaciones o
funciones comunes puede eliminar las restricciones de
volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial
31

dado
(-)
. El competidor de nuevo ingreso está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las
actividades o funciones potencialmente compartibles
sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de
ventas, los sistemas de distribución, compras, etc.
Los beneficios de compartir son especialmente
significativos si existen costos conjuntos. Los costos
conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el
producto A (o una operación o función que forma parte de
la producción de A) debe tener capacidad inherente para
elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios aéreos
de transportación de pasajeros y la carga aérea en donde,
debido a las restricciones tecnológicas sólo se puede
ocupar un espacio determinado en el avión para los
pasajeros, dejando espacio disponible para carga y
capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben
incurrirse para colocar el avión en el aire, y existe
capacidad para la carga sin tomar en cuenta el número de
pasajeros que lleva el avión. Así, la empresa que compite
tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja
sustancial sobre la empresa que compite sólo en un
mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los
negocios que implican procesos de fabricación que
comprenden subproductos.

(-)
Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operación o función
compartida esté sujeta a economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del
mercado dado. Si éste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al compartir. Una
empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto
depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operación o función. Estas
economías son a corto plazo, y una vez que la capacidad está totalmente utilizada y ampliada, el
costo real de la operación compartida resultara evidente.
32

El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los
ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una
desventaja si las empresas establecidas lo hacen.
Una situación común de costos conjuntos se presenta
cuando las unidades comerciales pueden compartir activos
intangibles tales como un nombre comercial o
conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo
necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede
aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a
pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo
tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos
intangibles pueden conducir a importantes economías.
Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se
presenta cuando existen economías para la integración
vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción
o distribución. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja en costos, así como al posible
cierre de insumos o mercados para sus productos si los
competidores establecidos están integrados. La exclusión
en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayoría
de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría
de los proveedores ―vende‖ internamente sus productos. La
empresa independiente se enfrenta a una situación difícil
para obtener precios comparables y puede resultar
―exprimida‖ si los competidores integrados le ofrecen
condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El
requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de
represalias y también otras barreras de ingreso que se
tratan a continuación.
33

ii. Diferenciación del producto
La diferenciación del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o
sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a
los que participan en él, a realizar grandes gastos para
superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo
general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia
toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al
prestigiar el nombre de una marca son en particular
riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el
ingreso.
La diferenciación del producto es quizá la barrera de
ingreso de mayor importancia en los productos para el
cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos,
banca de inversión y firmas de contabilidad. En la industria
cervecera, la diferenciación del producto está aunada a las
economías de escala en producción, mercadotecnia y
distribución creando fuertes barreras.
iii. Requisitos de capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se
requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigación y desarrollo (I y D). El
capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones
de producción sino también para cosas como crédito al
34

cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al
campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por
rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual
aumentó mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto
las principales empresas de hoy cuentan con recursos
financieros para ingresar casi a cualquier industria, los
enormes requisitos de capital en campos como las
computadoras y la extracción de minerales limitan el grupo
de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en
los mercados de capital, el ingreso representa un uso
riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las
primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo
cual constituye una ventaja para las empresas en
operación.
(-)

iv. Costos cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos por cambiar de proveedor; esto es; los costos
que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los
costos del reentrenamiento del empleado, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y
calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica
como resultado de depender del apoyo ingenieril del
proveedor, rediseño del producto, o incluso costos
psíquicos por terminar una relación.
(--)
Si estos costos del

(-)
En algunos sectores industriales los proveedores están dispuestos a financiar el ingreso con el fin
de aumentar sus propias ventas (buques tanque; equipo para la explotación forestal). Esto
obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
(--)
Los costos cambiantes también pueden estar presentes para el vendedor.
35

cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo
ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o
desempeño, para que el comprador cambie al actual. Por
ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches
para uso en hospitales, los procedimientos para administrar
las soluciones a los pacientes difieren entre los productos
competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV
no es compatible. Aquí el cambio encuentra una gran
resistencia de parte de las enfermeras responsables de la
administración del tratamiento y requiere una nueva
inversión en aditamentos.
v. Acceso a los canales de distribución
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para su
producto. Al grado en que los canales lógicos de
distribución para el producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a
los canales de que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similar, lo cual reduce las utilidades. Por
ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los
anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente
mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de
venta para el detallista o algunos otros medios.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o
menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados
los competidores existentes, es obvio que será más difícil el
ingreso al sector industrial. Los competidores existentes
36

pueden tener lazos con los canales basadas en antiguas
relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones
exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un
fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el
ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribución completamente
nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
Desventajas en costo independientes de las economías de
escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas
de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingresos independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:
- Tecnología de producto patentado: se mantiene la
propiedad de los conocimientos del producto o de sus
características de diseño mediante patentes o secreto.
- Acceso favorable a materias primas: las empresas
establecidas pueden haber contratado las fuentes más
favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la
oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las
empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur
obtuvieron el control de algunos grandes depósitos de
azufre en domos salinos muy favorables hace muchos
años, antes de que los derechohabientes del mineral se
dieran cuenta de su valor como resultado de la
tecnología minera Frasch, Los descubridores de
depósitos de azufre en la mayor parte de los casos eran
compañías petroleras desilusionadas que exploraban en
busca de petróleo y que no valoraban los depósitos de
azufre.
37

- Ubicaciones favorables: las empresas establecidas
pueden haber posesionado las ubicaciones favorables
antes de que las fuerzas del mercado subieran los
precios para captar su valor total.
- Subsidios gubernamentales: los subsidios
preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
- Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos
negocios, existe la tendencia observada de que los
costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere
más experiencia acumulada en la elaboración de un
producto. Los costos bajan debido á que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más
eficientes (la clásica curva de aprendizaje), mejoras en
la distribución de planta se desarrollan equipos y
procesos especializados, se logra mejor funcionamiento
del equipo, los cambios en el diseño del producto hacen
más fácil su fabricación, mejoran las técnicas para la
medición y el control de las operaciones, etc. La
experiencia es sólo un nombre para ciertas clases de
cambios tecnológicos y puede aplicarse no sólo a la
producción, sino también a la distribución, logística y
otras funciones. Como en el caso de las economías de
escala, las reducciones de costos con la experiencia se
relacionan no sólo con la empresa como un todo sino
que se originan de las operaciones y funciones
individuales que componen la misma. La experiencia
puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en
otras áreas, así como en la producción o en las
operaciones de la producción, y debe examinarse cada
38

componente de los costos para efectos de la
experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia
parecen tener máxima importancia en ramas industriales
que implican un elevado contenido de mano de obra que
desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricación de aviones, construcción de
barcos). Casi siempre son más importantes dichas
reducciones de costo en las primeras fases y en las
etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y
después alcanzan menores mejoras proporcionales. Las
economías de escala son citadas con frecuencia entre
las razones por las que los costos declinan con la
experiencia. Las economías de escala dependen del
volumen por periodo y no del volumen acumulado, y
analíticamente son muy distintas de la experiencia, aun
cuando las dos suelen presentarse juntas y son difíciles
de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de
escala y experiencia se tratarán con más amplitud
posteriormente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector
industrial, y si las empresas establecidas, pueden
patentar la experiencia, entonces el efecto es una
barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin
ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que
las empresas establecidas, y deben soportar grandes
pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser
inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la
experiencia y los costos de las empresas establecidas
con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas,
39

en especial el líder en el mercado, que ha acumulado
experiencia con más rapidez, tendrá un flujo de efectivo
más elevado debido a sus costos más bajos y
consecuentemente podrá invertir en el desarrollo de
nuevas técnicas y equipo. Sin embargo, es importante
reconocer que empeñarse en la reducción de los costos
de la curva de la experiencia (y en las economías de
escala) puede requerir una importante inversión de
capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los
costos continúan declinando con el volumen incluso
cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de
nuevo ingreso nunca se pondrán al día. Varias
empresas, en forma notable Texas lnstruments, Blacl
and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado
exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar
un volumen acumulado al principio del desarrollo del
producto, a menudo con precios que anticipan las
futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia
puede incrementarse si en la industria hay empresas
diversificadas que compartan operaciones o funciones
sujetas a tal reducción con otras unidades de la
empresa, o en donde hay actividades relacionadas con
la empresa de las cuales se pueden obtener
experiencias incompletas pero útiles. Cuando una
actividad como la producción de materia prima se
comparte entre varias unidades comerciales, obviamente
la experiencia se acumula con más rapidez de lo que
sería si la actividad se aplicará sólo a satisfacer las
40

necesidades de una actividad industrial, o cuando la
entidad empresarial tiene actividades relacionadas
dentro de la misma, las unidades hermanas pueden
recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún
costo, ya que mucha de la experiencia es un activo
intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acentúa
la barrera de ingreso proporcionada por la curva de
experiencia, siempre que se satisfagan las otras
condiciones para lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la
formulación de la estrategia que posteriormente se
tratarán sus implicaciones para la formulación de la
misma.
vi. Política gubernamental
Otro aspecto importante que representa una barrea ingreso
es la política gubernamental. El gobierno puede debilitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales
como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al
acceso a materias primas (como terrenos carboníferos o
lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los
de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la
expedición de carga son ejemplos obvios. Las restricciones
gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminación
del aire y del agua, seguridad y normas del producto y
reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la
contaminación puede requerir de incrementos en la
inversión del capital necesario para el ingreso y
41

sofisticación tecnológica e incluso de grado óptimo de
escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación
del producto, en industrias comunes tales como la de
alimentos y otros productos relacionados con la salud
pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no
sólo elevan el costo del capital de ingreso sino que también
dan a las empresas establecidas información anticipada del
ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del
producto del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La política gubernamental en
tales áreas tiene ciertamente beneficios sociales directos,
pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el
ingreso que no son reconocidas.
b. Reacción Esperada
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto
a la reacción de los competidores existentes también influirán
como una amenaza al ingreso. Si se espera que los
competidores existentes respondan enérgicamente para hacer
difícil; al que ingresa; su permanencia en el sector, entonces el
de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones
que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y
que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
- históricamente ha existido una fuerte represalia en el
sector a los que ingresan;
- empresas establecidas con sustanciales recursos para
defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad
productiva sobrada para satisfacer las necesidades
42

futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o
clientes;
- empresas establecidas con gran compromiso en el sector
industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
- crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la
habilidad de éste para absorber nuevas empresas sin
deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.
c. Estructura de Precios Baja como un Disuasivo al Ingreso
La condición del ingreso a un sector industrial se puede
resumir en un importante concepto hipotético llamado el precio
disuasivo al ingreso; la estructura prevaleciente de precios (y
condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del
producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales
derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial)
junto con los costos esperados de salvar las barreras al
ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción
de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor
que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán
pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de
entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso
depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no
solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector
industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas
por la competencia a fijar precios por debajo de este precio
hipotético disuasivo al ingreso. Si sus precios están por arriba
de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser
43

de corta duración porque se disiparán por el costo de combatir
o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
d. Características de las Barreras de Ingreso
Existen características adicionales de las barreras de ingreso
que son vitales desde el punto de vista estratégico. Primero,
las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto
varían las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo,
la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a
la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo
absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la
tecnología patentada. No es de sorprender que Kodak se
lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la
industria de impresión de revistas ha desaparecido,
reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economías de escala aumentaron con la
automatización posterior a la Segunda Guerra Mundial y con
la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de
nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también
tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos
productores de vino de los E.U.A., en la década de 1960 para
promover la introducción de nuevos productos, elevar los
niveles de publicidad y emprender una distribución nacional,
ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las
economías de escala en la industria y haciendo más difícil el
acceso a los canales de distribución. En forma similar, la
decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos
recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de
partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho
44

las economías de escala y elevó las barreras de ingreso en
cuanto a la inversión de capital.
Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o
habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un
sector industrial en forma más barata que a otras. Por
ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien
desarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos
de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras
empresas. La habilidad para compartir los costos también
proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.
e. Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso
Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la
experiencia tienen distintas propiedades como barreras de
ingreso. La presencia de economías de escala siempre
representa una ventaja en costos para las empresas que
producen en gran escala (o para la empresa que puede
compartir actividades) en comparación con las empresas que
producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente,
presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más
eficientes, sistemas de distribución, organización de servicio y
otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.
(-)
Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una
escala comparable o la diversificación apropiada que permita
compartir costos. La empresa que produce en gran escala o
diversificada puede derramar sus costos fijos de operación
sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa

(-)
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economías de escala no nulifique su ventaja por la
proliferación en la línea de productos.
45

más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente
eficientes, no las utilizará plenamente.
Algunas limitaciones a las economías de escala como
barreras al ingreso de las empresas existentes, desde el punto
de vista estratégico son las siguientes:
- Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos
pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso
para la diversificación, tales como la diferenciación del
producto (por servicio responsable) o la habilidad para
crear rápidamente tecnología patentable.
- El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que
produce grandes volúmenes; si las instalaciones diseñadas
para alcanzar economías de escala, son más
especializadas y menos flexibles para adaptarse a los
cambios tecnológicos.
- El compromiso para lograr economías de escala utilizando
la tecnología existente puede opacar la percepción de
nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas
de competir que sean menos dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la
escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia
no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo
esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no
esté disponible a los competidores existentes o potenciales
mediante (1) copiado, (2) contratación de los empleados de la
competencia o, (3) la compra de la maquinaria más avanzada
a los proveedores de equipo o por la adquisición de
conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con
frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si
46

fuera posible, la experiencia se acumularía con más rapidez
para la segunda y tercer empresa en un sector industrial,
porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos
aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la
experiencia no se puede mantener patentada, los
competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener
ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los
nuevos métodos (por haber operado a la antigua en el
pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de
ingreso son los siguientes:
- La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el
producto proceso que conduzcan a una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de
experiencia diferente
(-)
. Los de nuevo ingreso pueden
sobrepasar a los líderes de la industria y caer en la nueva
curva de experiencia, para lo cual los líderes están en mala
posición para saltar.
- La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede
implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la
diferenciación de producto por la imagen o progreso
tecnológico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado
barreras sustanciales basadas en el cambio tecnológico en
sectores industriales, en las cuales otras empresas están
siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en
productos tales como calculadoras y minicomputadoras.

(-)
Para un ejemplo de este desarrollo tornado del historial de la industria automovilística, véase
Abernathy y Wayne (1974), Pág. 109.
47

- Si más de una empresa fuerte en un sector está basando
su estrategia sobre la curva de experiencia, las
consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al
momento en que sólo una de ellas siguiendo una estrategia
así, el crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de
la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
- La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través
de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los
desarrollo del mercado en otras áreas o puede opacar la
percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la
experiencia pasada.
B. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a
manipular su posición —utilizando tácticas como la competencia
en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía—. La rivalidad se presenta porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar
su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es
decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón
de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y
al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y
contra jugadas tienen una escalada, entonces todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores
condiciones que antes.
48

Algunas formas de competir, en especial la competencia en
precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a
todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de
rentabilidad. Las rebajas de precio son rápidas y fácilmente
igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de
la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las
campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector
industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por
frases tales como ―belicosa‖, ―amarga‖, ―implacable‖, en tanto que
en otros sectores industriales se le llama ―política‖ o
―caballerosa‖. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes
factores estructurales que interactúan.
a. Gran número de competidores o igualmente equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la posible
rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen
que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando
hay relativamente pocas empresas, si están más o menos
equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se
crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con
recíproca correspondencia y a tener los recursos para
represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial
está sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en
la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina
así como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.
49

En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya
sea exportando desde su país de origen o participando
directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un
papel importante en el análisis de la competencia. Los
competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias
que se observarán después, deben ser tratadas igual que a
los competidores nacionales para propósitos del análisis
estructural.
b. Crecimiento lento en el sector industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participación
en el mercado para las empresas que buscan expansión. La
competencia para la participación en el mercado es mucho
más volátil que la situación en la cual el crecimiento rápido del
sector asegura que las empresas pueden mejorar los
resultados al sólo mantenerse al paso del sector industrial, y
donde se pueden consumir todos los recursos financieros y
administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
c. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad
en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y
aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos,
es la proporción de los costos fijos en relación al valor
agregado, y no los costos fijos como proporción de los costos
totales. Las empresas cuyas compras por concepto de
insumos represente una parte importante del costo (bajo valor
50

agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su
capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la
proporción absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es
aquella en la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil
o costoso de almacenar. En este caso las empresas están
sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las
ventas. Esta clase de presión mantiene bajas las utilidades en
ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricación
de ciertos productos químicos peligrosos y algunas empresas
de servicio.
d. Falta de diferenciación o costos cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin
diferencia, la elección por parte de los compradores está
basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas
formas de competencia son en especial volátiles, como ya se
ha dicho. Por otra parte, la diferenciación del producto crea
capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a
que los compradores tienen preferencias y lealtad por
proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos
con anterioridad, tienen el mismo efecto.
e. Incrementos importantes de la capacidad
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el
equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
51

especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de
capacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como
los que afligen a la producción de cloro, cloruro de vinilo y
fertilizantes de amonio.
f. Competidores diversos
Los competidores difieren en estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con sus compañías matrices,
tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la
forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el
proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar
con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de ―reglas de juego‖ para el sector industrial. Las
decisiones estratégicas adecuadas para un competidor
pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis
de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los
sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias.
Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas
empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden
quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre
el capital invertido para mantener la independencia de su
propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y
pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las
empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la
empresa grande. En forma similar, las empresas que
consideran a un mercado como salido para su exceso de
52

capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping
(-)
, pueden
adoptar políticas contrarias a las de las empresas que
consideran al mercado como primario. Por último, las
diferencias en las relaciones de las unidades comerciales
competidoras con sus casas matrices también son una parte
importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo,
una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical
de negocios en su organización corporativa, bien puede
adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una
empresa libre que compita en la misma industria, o una unidad
comercial que sea una ―productora de efectivo‖ en la cartera
de negocios de su casa matriz, a la cual se le está ordenando
comportarse en forma distinta a otra que esté siendo
desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la
falta de otras oportunidades en la matriz.
g. Intereses estratégicos elevados
La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si
varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por
ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a tener éxito en determinado sector industrial para
apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa
extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una
fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el
mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial
o credibilidad tecnológica. En tales situaciones, los objetivos
de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso

(-)
Término usado en el comercio internacional para indicar que una nación inunda el mercado de otra
con grandes cantidades de uno o varios artículos con precios inferiores de venta en el país de
origen.
53

más desestabilizadores porque son expansionistas e implican
disposición potencial para sacrificar utilidades.
h. Fuertes barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos
y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando están ganando rendimientos bajos e
incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes
de barreras de salida son las siguientes:
- Activos especializados: activos altamente especializados
para el negocio o ubicación en particular que tienen poco
valor de liquidación o costos elevados de transferencia o
conversión.
- Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales,
costos de reinstalación, capacidades de mantenimiento
para partes de repuesto, etc.
- Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la
unidad comercial y otras en la compañía, en términos de
imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados
financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que
la empresa le considere una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio.
- Barreras emocionales: la renuencia de la administración a
tomar decisiones de salida económicamente justificadas es
causada por identificación con el negocio en particular,
lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera,
orgullo y otras razones.
- Restricciones sociales y gubernamentales; éstas
comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental
para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y
54

efectos económicos regionales; éstos son especialmente
comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de
capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que
pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez
de ello, se aferran tétricamente y, debido a su debilidad, tienen
que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente baja como
resultado.
i. Rivalidad Cambiante
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad
competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy
común es el cambio en el desarrollo del sector industrial
producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector
industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento,
resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y
(con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del
vehículo recreativo de principios de la década de 1970, a casi
todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el
lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados,
excepto para los competidores más fuertes, para no
mencionar la salida obligada de muchas de las compañías
más débiles. La misma historia ha sucedido de sector en
sector: los automóviles de nieve, los envases de aerosol y
deportivos son sólo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una
adquisición introduce una personalidad muy distinta a un
sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip
55

Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper
Company. Igualmente, la innovación tecnológica puede elevar
el nivel de los costos fijos en-el proceso de producción y la
volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado
fotográfico por lotes al de línea continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores
que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector
industrial —porque están integrados a los sectores
económicos del sector industrial— puede haber cierta libertad
en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia.
Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes
de los compradores, proporcionando ayuda técnica a los
clientes para diseñar el producto de acuerdo con sus
operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O
la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del
producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones
comerciales o cambios en el producto. El enfocar los
esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más
rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que
tengan los costos fijos más bajos pueden reducir el impacto de
la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una
compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores
con barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse
en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus
propias barreras de salida.
j. Barreras de Salida y de Ingreso
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son
conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto
importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las
56

barreras de ingreso y salida están relacionadas. Por ejemplo,
las economías sustanciales de escala en la producción, por lo
general están asociadas con activos especializados, como es
la presencia de tecnología patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de
ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
FIGURA Nº 02
BARRERAS Y RENTABILIDAD

Barreras de Salida
Bajas Altas
Barreras de
Ingreso
Bajas
Rendimientos bajos,
estables
Rendimientos
bajos, riesgosos
Altas
Rendimientos elevados,
estables
Rendimientos
elevados, riesgosos
FUENTE: Estrategia Competitiva, Michel Porter, 1997
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del
sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son
altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso
será desanimado y los competidores fracasados abandonarán
el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como
las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es
elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo.
Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas
permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el
peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son
57

bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será
atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros
atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonará al sector industrial cuando los resultados se
deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el
sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala.
Un sector industrial puede encontrarse en esta posición
desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas
financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la
empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
C. PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en
un sentido general, con empresas que producen artículos
sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector
industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas
en la industria pueden cargar rentablemente
(-)
. Cuanto más
atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por
los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el
sector industrial.
Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización
en gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa,
un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su lección, lo
mismo que los productores de acetileno y rayón, que se
enfrentaron a una competencia extrema de parte de los
materiales alternativos de menor costo para muchas de sus
aplicaciones respectivas. Los sustitutos no sólo limitan las
utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la

(-)
El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el Sector
industrial.
58

bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de
auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio
disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de
los elevados costos de energía e inviernos severos. Pero la
habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por
la plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa,
lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos
están destinados a convertirse en un límite aún más estricto
sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de
capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para
satisfacer la demanda (y algo más).
La identificación de los productos sustitutos es cosa de otros
productos que puedan desempeñar la misma función que el
producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto
puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos
aparentemente sin relación con el sector industrial. Por ejemplo,
los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con
sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado
monetario y con otras formas de inversión para el individuo,
acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del
mercado en la bolsa de valores.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa
de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo,
aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente
para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una
publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva
del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la
respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad
59

del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor
disponibilidad del producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son
aquellos que;
- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y
precio contra el producto del sector industrial o
- Los producidos por sectores industriales que obtienen
elevados rendimientos. En este último caso, los, sustitutos
suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una
reducción de precios o mejora de su desempeño.
El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir
si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una
estrategia como una fuerza clave inevitable: En el campo de
vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma
representan un potente sustituto. Más aún, sólo pueden resultar
de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los
servicios de vigilancia enfrenta una inevitable escalada de
Costos, en tanto que los sistemas electrónicos probablemente
mejorarán en desempeño y reducción de costos. Aquí, la
respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad
quizá sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos,
con base en una redefinición del guardia de seguridad como un
operador especializado, en vez de sólo tratar de competir
directamente con los sistemas electrónicos.
60

D. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios negociando por una calidad superior o más servicios
‗y haciendo que los competidores compitan entre ellos —todo a
expensas de lo rentable de la industria—. El poder de cada uno
de los grupos importantes de compradores en el sector industrial
depende de varias características de su situación de mercado y
de la importancia relativa de sus compras al sector en
comparación con el total de sus ventas. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las circunstancias
siguientes:
a. Está concentrado o compra grandes volúmenes con
relación a las ventas del proveedor
Si una gran porción de las compras es adquirida por un
comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en
los resultados de la empresa. Los compradores de grandes
volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria está caracterizada por grandes costos fijos —por
ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y productos
químicos a granel— y eleva el interés de mantener la
capacidad ocupada al máximo.
b. Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fracción importante de los costos o
compras del comprador
Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma
selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial
61

en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del
comprador, los compradores por lo general son menos
sensibles a los precios.
c. Los productos que se compran para el sector industrial
son estándar o no diferenciados
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía
contra otra, como lo hacen en la extrusión del aluminio.
d. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al
comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor
aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
e. Devenga bajas utilidades
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los
costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler
se quejan de que están siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores
con alta rentabilidad son, por lo general menos sensibles a los
precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una
fracción alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a
largo plazo de la salud de sus proveedores.
f. Los compradores plantean una real amenaza de
integración hacia atrás
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean
una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en
62

posición de exigir concesiones en la negociación
(-)
. Los
principales productores de automóviles, General Motors y
Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de auto
fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se
dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo
interior algunos componentes para sus necesidades y
comprando el resto a proveedores externos. No sólo la
amenaza de un mayor grado de integración es particularmente
creíble, sino que también la fabricación interna proporciona un
conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda
en la negociación. El poder de compra puede ser parcialmente
neutralizado cuando las empresas en el sector industrial
amenazan con la integración hacia los sectores industriales
del comprador.
g. El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador
Cuando la calidad de los productos de los compradores está
muy afectada por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los
precios. Los sectores industriales en donde existe esta
situación como las de equipo para campos petroleros, en
donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes
pérdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de
un preventivo de explosiones en un pozo de petróleo
mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos
electrónicos médicos y de prueba, en donde la calidad del

(-)
Si la motivación de los compradores para integrarse está basada más en la seguridad del
abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las
empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la
integración.
63

empaque influye en la impresión del usuario respecto a la
calidad del equipo en el interior.
h. El comprador tiene información total
Si el comprador tiene información completa sobre la demanda,
precios de mercados reales e incluso de los costos del
proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la información es pobre. Con
información completa, el comprador está en una posición
mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables
que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de
vista de los proveedores de que su situación está amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se
pueden atribuir tanto a los consumidores como a los
compradores industriales y comerciales; sólo se necesita una
modificación al marco de referencia. Por ejemplo, los
consumidores tienden a ser más sensibles al precio si
compran productos no diferenciados y costosos para sus
ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está
determinado por las mismas reglas, con una adición de
importancia. Los detallistas pueden obtener un importante
poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir
en las decisiones de compra de los consumidores, como lo
hacen en los componentes de sonido, joyería, artículos para el
hogar, artículos deportivos y otros productos. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden
64

influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras
empresas a quienes venden.
i. Alteración Del Poder De Compra
Todos los factores descritos con anterioridad, cambian con el
tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una
empresa, como es natural, el poder de los compradores puede
aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido
de línea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos
y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las
grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presión
creciente y ha sufrido caídas en sus utilidades. El sector
industrial no ha podido diferenciar su producto o generar
costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus
compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias,
además, la importación de prendas de vestir no ha ayudado.
La elección de los grupos de compra de una empresa al
vender debe considerarse como una decisión estratégica vital.
Una empresa puede mejorar su posición estratégica
encontrando compradores que tengan un poder de compra
mínimo para influirla en forma adversa —en otras palabras,
selección de compradores—. Rara vez todos los grupos de
compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual
poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector
industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese
sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos
sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de
reposición para la generalidad de productos es menos
sensible a los precios que el mercado de equipo original.
65

E. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
que participan en un sector industrial amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las
empresas de productos químicos han contribuido a la erosión a
los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol,
porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de
auto manufactura de sus clientes, limitando así la posibilidad de
elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden
a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
a. Que esté dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que vende
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados,
por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en
los precios, en la calidad y en las condiciones.
b. Que no estén obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos
puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los
proveedores que producen endulzantes compiten agudamente
por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en
66

lo individual son grandes en relación a los compradores
individuales.
c. Que la empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor
Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y
un sector particular no representa una fracción de importancia
de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer
poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho
sector industrial y desearán protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades tales como lyD
(investigación y desarrollo) y apoyo técnico.
d. Que los proveedores vendan un producto que sea un
insumo importante para el negocio del comprador
Tal insumo es importante para el éxito del proceso de
fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto
aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente
cierto cuando el insumo no es almacenable.
e. Que los productos del grupo proveedor están
diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor
La diferenciación o los costos por cambio proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se
enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.
67

f. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integración hacia adelante
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector
industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras
empresas. Pero debe reconocerse a la mano de obra también
como proveedor, y uno ejerce un gran poder en muchos
ramos industriales. Existe sustancial evidencia empírica de
que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o
fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte
significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los
principios para determinar el poder potencial de los
trabajadores como proveedores son similares a los recién
tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder
de los trabajadores son su grado de organización y si el
suministro de las variedades de trabajadores que escasean
puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente
organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes
está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores
puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores
no sólo esta sujetas a cambio sino que a menudo fuera del
control de la empresa. Sin embargo como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su
situación mediante la estrategia. Puede intensificar su
amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la
eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.
68

1.3.3. LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA
COMPETENCIA INDUSTRIAL
Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su
posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las décadas
de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles,
como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos
aspectos de la estructura industrial, tanto directa como
indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un
comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial
por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña un
papel crucial como comprador en los productos relacionados con la
defensa y como proveedor de madera mediante el control que el
Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte
occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones la acción del gobierno
como proveedor o comprador está determinada más por factores
políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un
hecho de la vida.
El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial
con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. El
gobierno de los E.U.A., está promoviendo fuertemente la calefacción
solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de
investigación. La liberación de controles gubernamentales del gas
natural está eliminando al acetileno como sustancia química
combustible. Las normas de seguridad y. de contaminación afectan el
costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno también
puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos,
etc.
69

En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un
diagnóstico de la forma en que la acción gubernamental presente y
futura; a todos los niveles; afectará las condiciones estructurales.
Para propósitos del análisis estratégico, por lo general, es más
ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la
competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas
interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por
sí misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al
gobierno como un actor que puede ser influido.
1.3.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector
industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la
empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en
función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de
vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición
de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento
de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la empresa en
relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de
ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas? Una estrategia competitiva comprende una acción
ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible
contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto
comprende varios enfoques posibles:
- posicionamiento de la empresa de tal manera que sus
capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función
de las tuerzas competitivas existentes;
- Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos
estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa; o
70

anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas
y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el
cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio
competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
A. POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector
industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a
dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la
creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o
encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas
sean más débiles.
El conocimiento de Las capacidades de la empresa y de las
causas de las fuerzas competitivas señalarán las áreas en donde
la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla.
Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar
por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de
venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de
posibles sustitutos.
B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la
ofensiva. Esta postura está diseñada no sólo para hacer frente a
las fuerzas en si mismas, sino también para alterar sus orígenes.
Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la
identificación de la marca o diferenciar de otra manera el producto.
Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la
integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de
las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte
71

se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el
análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan
la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas
en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán
los mejores resultados.
C. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica
debido a que la evolución, como es natural, lleva con ella cambios
en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrón del
ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de
crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el
negocio se hace maduro, y las compañías tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es
crítico es si afectan los elementos estructurales de la competencia.
Considérese la integración vertical, en la etapa de maduración del
sector industrial de las minicomputadoras, en el cual se está
registrando una intensa integración vertical, tanto en la fabricación
corno en el desarrollo de los elementos lógicos (software). Esta
tendencia significativa está incrementando fuertemente las
economías de escala así como las inversiones de capital
necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez
está elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del
sector industrial algunos de los competidores más pequeños una
vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el
punto de vista estratégico son las que afectan a los aspectos de
mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a
72

los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por
ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la
tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora
dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de los
compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado
la rivalidad.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la
rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeación a
largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas
competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas
fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de
rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura
existente del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el
negocio de la calefacción solar está poblado por docenas y quizá
cientos de compañías, ninguna de ellas con una posición principal
en el mercado. El ingreso es fácil y los competidores están
luchando por establecer la calefacción solar como un sustituto
superior de los métodos de calefacción convencional.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la
forma de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la
posición del sector industrial con relación a los sustitutos, de la
intensidad final de la competencia y del poder capturado por los
compradores y los proveedores. Estas características serán
influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de
establecer identidades de marca, de si se crearán economías de
escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricación de
equipo debidas al cambio tecnológico, cuáles serán los costos del
73

capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos
en las instalaciones de producción.
D. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se
puede utilizar para fijar la estrategia de diversificación. Proporciona
una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta
inherente a las decisiones de diversificación: ―¿Cuál es el potencial
de este negocio?‖. El marco de referencia puede permitir a una
empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de
que este se refleje en los precios de adquisición de los posibles
candidatos.
El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad
particularmente valiosos en la diversificación. Por ejemplo, la
afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso
clave mediante las funciones compartidas o las relaciones
preexistentes con los canales de distribución pueden ser una base
fructífera para la diversificación.
E. ANÁLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIÓN DEL SECTOR
INDUSTRIAL
Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial
preponderante como un paso crucial en la formulación de la
estrategia competitiva. Numerosos autores también han subrayado
la necesidad de observar más allá de la relación producto función
para definir un negocio, más allá de las fronteras nacionales al
tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y
más allá de la categoría de los actuales competidores, de uno al
considerar a los que pueden llegar a ser competidores mañana.
74

Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del
sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en
tema de debates interminables. Un importante motivo en este
debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algún día puedan amenazar al sector industrial
correspondiente. El análisis estructural, enfocado en forma general
en la competencia mucho más allá de los rivales existentes, debe
reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del
sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial es
esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los
competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las
empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar;
entre dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar
estas líneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene
poco que ver con la elección de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles
elementos de competencia, y se evalúa su impacto relativo,
entonces en donde se tracen en realidad las líneas resulta más o
menos improcedente para la formulación de la estrategia. Las
fuerzas latentes de competencia no serán pasadas por alto, ni
tampoco las dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definición de un sector industrial, no es lo mismo
que la definición de donde desea competir la empresa (definición
de su negocio.) Sólo porque el sector industrial está definido en
términos generales, por ejemplo no quiere decir que la empresa
pueda o deba competir en términos generales; y puede haber
grandes beneficios en competir en un grupo de empresas
relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definición del
sector industrial y la del negocio en que la empresa desea
75

participar, se avanzará mucho en la eliminación de confusiones
innecesarias en el trazo de los límites del sector industrial.
Se ha identificado un gran número de factores que pueden tener
un impacto potencial sobre la competencia industrial. No todos
ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Más
bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez
cuáles son las características estructurales cruciales que
determinan la naturaleza de la competencia en un sector en
particular. Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la
atención analítica y estratégica.
1.4. ANALISIS DE LA TEORÍA DE “JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE
ABRAHAM MASLOW”
1.4.1. DEFINICION DE MOTIVACION
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La palabra motivación deriva del vocablo latino “movere”, que
significa mover.
De otro lado Stephen Robbins publica la siguiente definición:
“voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual”.
1.4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES
A. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades
humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham
76

Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en
inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía
de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen
las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados
(parte superior de la pirámide)
89
.
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas
ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento
dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes
hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow
dispondríamos de:
a. Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la
homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más
evidentes son:
- Necesidad de Bañarse
- Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
- Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura
corporal.
- Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
b. Necesidades de seguridad y protección

8
WIKIPEDIA. (n. d.) Pirámide de Maslow. Obtenido el 28 de marzo de 2011 de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

77

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden.
Dentro de ellas se encuentran:
- Seguridad física y de salud.
- Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
- Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
c. Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son
las necesidades de:
- Asociación
- Participación
- Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y
recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad
de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre
estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el
amor. Estas se forman a partir del esquema social.
d. Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima; una alta
y otra baja.
78

- La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno
mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
- La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la
necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja
autoestima y el complejo de inferioridad.
e. Autorrealización o auto actualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios
términos para denominarlo: «motivación de crecimiento»,
«necesidad de ser» y «autorrealización».
Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido
a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
i. Personas autor realizadas
Maslow consideró autor realizados a un grupo de personajes
históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham
Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein,
Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una
serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:
centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o
ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que
79

enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una
percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas: con
necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta
situación; independientes de la cultura y el entorno dominante,
basándose más en experiencias y juicios propios; resistentes
a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión
social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil,
prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana;
buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran,
no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciación,
creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con
más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.
ii. Meta necesidades y meta patologías
Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo
que es autorrealización, hablando de las necesidades
impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz:
verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de
los opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad,
realización, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental,
fortaleza, sentido lúdico, autosuficiencia, y búsqueda de lo
significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealización,
surgen las metas patologías, cuya lista es complementaria y
tan extensa como la de meta necesidades. Aflora entonces
cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la
invalidez emocional y la alienación.
80

iii. Características generales de la teoría de Maslow
Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha
no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de
las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades
básicas aparecen gradualmente necesidades de orden
superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en
que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser
concomitantes pero las básicas predominarán sobre las
superiores.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un
ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las
necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.
iv. Ciclo de proceso
Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del
individuo de una manera jerárquica, colocando las
necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide
y las más relevantes o fundamentales en la cima de la
pirámide, a medida que las necesidades van siendo
satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o
mejor. En la última fase se encuentra con la «autorrealización»
que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
81

v. Críticas a su teoría
Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin
Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana publicado
en 1986, y también con Paul Ekins en Riquezas sin límites,
Atlas Gaia de la economía verde, a esta concepción de
Maslow se le atribuye la legitimación de la "piramidalidad"
social. Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas,
la sociedad se configurará también "naturalmente" como una
pirámide donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa
de mantener abajo a una base cuanto más amplia y
desposeída más conveniente. Esto se contrapone a la visión
del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que las
necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales.
Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de
realización: Subsistencia, Protección, Afecto, Comprensión,
Participación, Creación, Recreo, Identidad y Libertad,
mediante el Ser, el Tener, el Hacer y el Relacionarse.
Wabha y Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la
teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que
este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que
existiera jerarquía alguna.
B. TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG10
(HERZBERG, MAUSNER Y SNYDERMAN, 1967). Sus
investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de
encuestas observo que cuando las personas interrogadas se
sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos

10
HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B. (1967). The motivation to work. John Wiley, Nueva
York,
82

mismos, mencionando características o factores intrínsecos
como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se
encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como
las condiciones de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los
factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los que desmotivan, por eso divide los factores en:
a. Factores Higiénicos
Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se
traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados.
Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
b. Factores motivadores
Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos
se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de
la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y
sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles
mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall,
1989)
11
.



11
LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J. (1989). Motivación: buena teoría, pobre aplicación. A. Dale
Timpe. Plaza y Janes, Barcelona.
83

CUADRO N°01
TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG
Factores Higiénicos Factores motivadores
- Factores económicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura
adecuadas, entorno físico seguro.
- Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos sobre
quejas, reglas de trabajo justas,
políticas y procedimientos de la
organización.
- Factores Sociales: Oportunidades
para relacionarse con los de más
compañeros.
- Status: Títulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
Control técnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad
de manifestar la propia
personalidad y de desarrollarse
plenamente.
- Sentimiento de autorrealización:
Certeza de contribuir en la
realización de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor
bien hecha: La confirmación de
que se ha realizado un trabajo
importante.
- Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro
de nuevas tareas y labores que
amplíen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.
Fuente: Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job
enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar
el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)
12
:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

12
ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. (1987) Casos sobre motivación y dirección de personal. Deusto, Bilbao.
84

C. TEORÍA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989)13
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de
motivación: Logro, poder y afiliación:
a. Logro
Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que
alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
sobre su actuación.
b. Poder
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas
motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad ―política‖.
c. Afiliación
Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser
habitualmente populares, el contacto con los demás, no se
sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar
en grupo y ayudar a otra gente.

13
McCLELLAN. (1989) D.C. Estudio de la motivación Humana. Madrid Narcea.
85

D. TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR,
1966)14
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La
teoría X supone que los seres humanos son perezosos que
deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos
supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z
que hace incidencia en la participación en la organización
(Grensing, 1989)15
CUADRO N°02
TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR
Hipótesis X Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere
responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
- La gente tiene poca
creatividad.
- La motivación funciona solo
a los niveles fisiológicos y de
seguridad.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas
el trabajo surge
naturalmente.
- La gente prefiere
autonomía.
- Todos somos creativos en
potencia
- La motivación ocurre en
todos los niveles.
- Gente Motivada puede auto
dirigirse.
E. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom,
1964)16, pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y

14
McGREGOR, Douglas. (1966). The human side of Enterprise. MIT Press, Cambridge.
15
GRENSING, Ling. (1989) Motivar sin dinero: Más fácil de lo que parece. Plaza y Janes. Barcelona.
16
VROOM, V. (1964). Work and Motivation. John Wiley and Sons, Nueva York.
86

Lawler, 1968)17. Esta teoría sostiene que los individuos como
seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el
―dolor‖ (Pinder, 1985)18. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y
como creen poder obtenerlo (Laredo) 19 . Los puntos más
destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)20:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un
cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado
se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que
el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias
deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor
determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es
mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por
la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere
si rindo? ¿Merece la pena?

17
PORTER, Lyman W y LAWLER, Eduard E. (1968). Managerial Attitudes and Perfomance. Richard D.
Irwin, Hommewood.
18
PINDER, Craig C. (1985). Beliefs, expected values, and volunteer work behavior. Larry F More.
Vancouver Volunteer Centre, Canada.
19
LAREDO. (1077). Motivación y Satisfacción, obtenido de:
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
20
GALBRAITH, J. (1977). Organization. Design Addison-Wesley Mass.
87

- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos
factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del
puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento
que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación
determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa *
Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben
responder a estimaciones reales. Se trata de definir
exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas
con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento
de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las
recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy
pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
88

CUADRO N°03
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORÍA DE LAS
EXPECTATIVAS
INCENTIVO DEFINICIÓN CONSECUENCIAS
Las normas Normas que regulan la
conducta de los miembros
de la organización
Contribuyen a que se
cumpla estrictamente
con la tarea.
Inventivos
Generales
Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporación y
permanencia
Incentivos
individuales y de
grupo
Fomentar el esfuerzo
por encima del
mínimo.
Liderazgo ―Iniciación a la estructura‖
(orientar definir y
organizar el trabajo).
―Consideración‖ (Apreciar
el trabajo, relaciones
personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organización
Aceptación del
grupo
Se deben tener en
cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las
normas del grupo.
Valoración del grupo
Influye en el
cumplimiento
estricto, en el
esfuerzo por encima
del mínimo
Implicación en la
tarea e
identificación con
los objetivos
Implicación: Identificación
con el trabajo.
Identificación: Grado en
que la persona a
interiorizado los objetivos
de la organización.
Influye en la
permanencia,
esfuerzo por encima
del mínimo
Fuente. Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”,
Ediciones Deusto, Bilbao 2000
F. TEORÍA ERC DE ALDERFER
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la
existencia de tres motivaciones básicas:
a. Motivaciones de Existencia
Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
89

b. Motivación de Relación
Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
c. Motivación de Crecimiento
Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
G. TEORÍA DE FIJACIÓN DE METAS DE LOCKE (LOCKE,
1969)21
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por
lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es
una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985)22:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:
específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de
lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la

21
LOCKE, E. A. (1969, 21, 991-1009) Purpose without consciousness: A contradiction. Psycgological
Reports.
22
LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P. (1985. 7, 205-222). The application of goal setting to sports. Journal of
Sport Psychology,
90

persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los
logros (Becker, 1978)
23
.
H. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el
producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas,
reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando
existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

23
BECKER, L. J. (1978. 63, 428-433). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field
study of residential energy conservation”. Journal of Applied Psychology.
91

CAPITULO II
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
2.1. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE
CADA CASO
2.1.1. MARKETING
Definición de Marketing, Según Diversos Expertos en la Materia:
Para Philip Kotler "el marketing es un proceso social y administrativo
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor
con sus semejantes"
24
.
Según Jerome McCarthy, "el marketing es la realización de aquellas
actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una
organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o
cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades
y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente".
Stanton, Etzel y Walker, proponen la siguiente definición de
marketing: "El marketing es un sistema total de actividades de
negocios ideado para planear productos satisfactores de
necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los
mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización"
25
.
Para John A. Howard, de la Universidad de Columbia, "el marketing
es el proceso de:
- Identificar las necesidades del consumidor,

24
KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. (8va Edición, PP. 7).
25
STANTON, ETZEL y WALKER. Fundamentos de marketing. (13a Edición, pp. 7).
92

- Conceptualizar tales necesidades en función de la capacidad de la
empresa para producir,
- Comunicar dicha conceptualización a quienes tienen la capacidad
de toma de decisiones en la empresa.
- Conceptualizar la producción obtenida en función de las
necesidades previamente identificadas del consumidor y
- Comunicar dicha conceptualización al consumidor"
26
.
Según Al Ries y Jack Trout, "el término marketing significa "guerra".
Ambos consultores, consideran que una empresa debe orientarse al
competidor; es decir, dedicar mucho más tiempo al análisis de cada
"participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y
fuerzas competitivas, así como un plan de acción para explotarlas y
defenderse de ellas
27
.
Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), "el marketing es una
función de la organización y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las
relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a toda la
organización..."
28
.
En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo
la siguiente definición de marketing:
El marketing es un sistema total de actividades que incluye un
conjunto de procesos mediante los cuales, se identifican las
necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego
satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio

26
Al RIES; TROUT, Jack. La guerra de la mercadotecnia (pp. 4 y 5).
27
KOTLER, Philip. El marketing según Kotler. (Edición 1999, pp. 58).
28
American Marketing Asociation: MarketingPower.com. Dictionary of Marketing Terms.
De: http://www.marketingpower.com/
93

de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad
o beneficio para la empresa u organización.
Ejemplo:
El area de Mk. de la empresa Aje Per. (Productora de bebidas como
Kola Real, Big Kola, etc.), se encarga de la investigación de
mercados, busca el apoyo de entidades especializadas en publicidad
y diseña spots publicitarios para promocionar sus productos, todo
ellos siguiendo objetivos que el área ya trazo con anterioridad.
2.1.2. PLAN DE MARKETING
A. DEFINICION DE PLAN DE MARKETING
Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de
Marketing) es un documento escrito que detalla las acciones
necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercado.
Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de
producto. También puede hacerse para toda la actividad de una
empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a
utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 años (por lo general
son a largo plazo).
B. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Existen infinidad de estructuras de plan de marketing, en
resumen podemos emplear el siguiente esquema:
29

1. Estudio de Mercado

29
MAILXMAIL. Plan de Marketing. Obtenido el 28 de marzo de 2011, de:
http://www.mailxmail.com/curso-plan-marketing-empresas/estructura-plan-marketing-plmk

94

1.1. Sector de la actividad a realizar
1.2. Entorno socioeconómico de la zona de influencia
1.3. Competencia.
1.4. Clientela Potencia- Segmentación- Publico objetivo
(target group)
2. Posicionamiento de productos y empresa en el mercado
2.1. Posicionamiento actual
2.2. Posicionamiento que deseamos en un futuro
3. Previsión de Ventas
Objetivos comerciales que deseamos obtener como resultados
3.1. Volumen de ventas
3.2. Rentabilidad de ese volumen de ventas
3.3. Cuota de mercado a conseguir
3.4. Estacionalidad de la ventas (Comportamientos de las
ventas en el transcurso del año)
4. Marketing Mix
4.1. Catalogo de productos, características de estos, marca,
envases, referencias, etc. Política de aprovisionamiento.
4.2. Precios de productos y servicios, Márgenes brutos, Rcv,
Fijación de precios, estrategias de precios.
4.3. Distribución: Horizontal, Vertical. Estrategias de
distribución. Costes de distribución.
4.4. Comunicación comercial: Publicidad, Promociones de
ventas, redes comerciales, políticas de ventas, RR.PP,
internet, patrocinio, marketing directo, etc.
5. Sistemas de Control y Seguimiento
5.1. Sistemas de Control
5.2. Periodicidad
5.3. Variables de seguimiento
5.4. Seguimientos de resultados económicos y variables de
satisfacción de clientes
6. Presupuesto a Invertir
En el plan de marketing debemos recordar que se realiza por
productos o líneas de productos (familias de productos
95

dirigidos a un mismo tipo de cliente), y en este curso para un
año vista, por lo que si queremos comercializar líneas
diferentes deberemos realizar un PLMK especifico para cada
línea diferente.
2.1.3. PROPAGANDA
La propaganda consiste en el lanzamiento de una serie de mensajes
que busca influir en el sistema de valores del ciudadano y en su
conducta.
De forma neutral la propaganda es definida como una forma
intencional y sistemática de persuasión con fines ideológicos,
políticos o comerciales, con el intento de influir en las emociones,
actitudes, opiniones y acciones de los grupos de destinatarios
específicos a través de la transmisión controlada de información
parcial (que puede o no basarse en hechos) a través de los medios
de comunicación masiva y directa.
30

Según el DRAE (Diccionario de la Real Academia Española)
propaganda. Es la acción o efecto de dar a conocer algo con el fin
de atraer adeptos o compradores.
Ejemplo:
Las campañas políticas presidenciales, que buscan influir en la
decisión de voto de los electores.
2.1.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del
cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la
situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos

30
RICHARD Alan Nelson. (1996). A Chronology and Glossary of Propaganda in the United State.
96

generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.
31

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es
decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa
en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos,
que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen
simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa
en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y
ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10
años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un
periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los
demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los
operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar
como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y
flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que
fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra
a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios
para realizar una planeación estratégica:

31
CRECE NEGOCIOS. (2009). Planeacion Estrategica. Obtenido el 30 de marzo de 2011, de:
http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/.
97

A. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende
convertirse. La visión responde a la pregunta: ―¿qué queremos
ser?‖.
B. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE
VALORES
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o
razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta:
―¿cuál es nuestra razón de ser?‖.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen
una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la
organización.
C. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento
y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin
de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas,
sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
98

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que
podrían existir (tendencias).
D. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes
aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa,
con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
E. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el
rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa,
se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la
misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o
la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
F. DISEÑO, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la
empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las
99

estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el
siguiente:
se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del
entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado
de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.
- Se diseña una serie manejable de estrategias factibles,
teniendo en cuenta la información analizada en el punto
anterior.
- Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada
una.
- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por
orden de su atractivo.
G. DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias
que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes
estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar:
- Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar
los objetivos generales.
100

- Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción
que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos
específicos.
- Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a
distribuir.
- Quiénes serán los encargados o responsables de la
implementación o ejecución de las estrategias.
- Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en
qué tiempo se obtendrán los resultados.
- Cuánto será la inversión requerida para la implementación o
ejecución de las estrategias.
2.1.5. COMERCIO INTERNACIONAL
A. DEFINICION
Intercambio de bienes y servicios entre países. Los bienes
pueden definirse como productos finales, productos intermedios
necesarios para la producción de finales o materias primas o
productos agrícolas. El comercio internacional permite a un país
especializarse en la producción de los bienes que fabrica de
forma eficiente y con menores costos. El comercio también
permite a un estado consumir más de lo que podría si produjese
en condiciones de autarquía. Por último, el comercio
internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que
produce determinada economía, y se caracteriza las relaciones
entre países, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas
económicas.
32

Un ejemplo de ello es el comercio del Perú con otros países.

32
WIKILEARNING. (n. d.). Comercio Exterior. Obtenido el 30 de marzo de 2011, de:
http://www.wikilearning.com/articulo/comercio_exterior-definicion_del_comercio_exterior/27151-3
101

B. OMC - Organización Mundial del Comercio
La Organización Mundial del Comercio se ocupa de las normas
que rigen el comercio internacional. Tiene por objetivo facilitar el
comercio ayudando a los exportadores e importadores a llevar a
cabo sus actividades. La organización se asienta en los tratados
internacionales negociados y firmados por los países y ratificados
por sus parlamentos. Las decisiones de la Organización Mundial
del Comercio suelen adoptarse por consenso entre los países
Miembros para después ser ratificados por sus parlamentos. Las
fricciones comerciales se canalizan a través del mecanismo de
solución de diferencias de la OMC, centrado en la interpretación
de los acuerdos y compromisos.
a. Historia
La OMC es la sucesora del Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio GATT. El sistema se creó mediante
una serie de negociaciones o rondas, celebradas en el marco
del GATT. Las primeras rondas se centraron en las
reducciones arancelarias. Posteriormente las negociaciones
pasaron a incluir cuestiones como el antidumping y las
barreras no arancelarias al libre comercio. La Ronda Uruguay
que se desarrolló entre 1986 y 1994 dio lugar al nacimiento de
la OMC en 1995. Posteriormente, las negociaciones
continuaron alcanzándose en 1997 un acuerdo sobre
telecomunicaciones, en el que 69 gobiernos aceptaron
medidas para liberalizar los servicios ampliando lo acordado
durante la Ronda Uruguay. Igualmente se llegó a un acuerdo
sobre productos de tecnología de la información y 70
Miembros acordaron facilitar los servicios financieros.
102

b. Los principios básicos
Principio de país más favorecido. La misma legislación y trato
preferente que un país concede a otro como nación más
favorecida debe extenderlo a todos los países del tratado.
Transparencia. La actuación de las aduanas y de las
administraciones públicas en relación con exportadores e
importadores debe guiarse por normas legales públicas y por
tanto conocidas y previsibles. No discriminación. Este principio
trata de evitar un peor trato para los productos de un cierto
país.
c. Las funciones de la Organización Mundial de Comercio
La Organización Mundial del Comercio como órgano
encargado de facilitar el comercio internacional y de promover
la aplicación de los acuerdos internacionales de comercio
tiene las siguientes funciones: 1. Administrar los acuerdos
comerciales. 2. Servir de foro para las negociaciones
comerciales. 3. Resolver las diferencias comerciales. 4.
Supervisar las políticas comerciales nacionales. 5. Prestar
asistencia a los países en desarrollo Por tanto, mediante una
serie de negociaciones multilaterales en los que han
participado gran número de países denominadas rondas, se
han acordado y ratificado un conjunto de tratados
internacionales con el objetivo de suprimir obstáculos al
comercio internacional.
En estos tratados se negocian la supresión de obstáculos al
comercio, la sustitución de contingentes por aranceles,
calendarios para la bajada de los impuestos aduaneros y un
gran número de compromisos y normas para facilitar el
103

comercio internacional. Los países reciben garantías de que
en los mercados de otros países se otorgará a sus
exportaciones un trato equitativo y uniforme. Y se
comprometen a hacer otro tanto con las importaciones
dirigidas a su propio mercado.
d. Estructura
La OMC la integran más de 130 países que representan más
del 90 por ciento del comercio mundial. Las decisiones son
adoptadas por el conjunto de los países miembros,
normalmente por consenso. Está prevista la posibilidad de
recurrir a la votación por mayoría pero no es un procedimiento
que se utilice. La conferencia Ministerial es el órgano superior
encargado de adoptar las decisiones de la OMC. Por su parte
el Consejo General es el órgano inmediatamente inferior,
compuesto por funcionarios de alto nivel de los países, que se
reúne varias veces al año en la sede de Ginebra. El Consejo
General también actúa como Órgano de examen de Políticas
Comerciales y para la Solución de Diferencias. La OMC
cuenta también con diferentes grupos de trabajo
especializados que se encargan de los diferentes acuerdos.
Estos comités especializados tratan aspectos como el medio
ambiente, el desarrollo, los acuerdos regionales y el Comercio
Electrónico.
e. Acuerdos de la Organización Mundial del Comercio
Los acuerdos adoptados por los Estados Miembros, en las
diferentes rondas de negociación, constituyen la base de las
normas de la OMC. Las normas actualmente vigentes son el
resultado de las negociaciones de la Ronda Uruguay que
104

incluyen una importante revisión del Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio GATT original. La ronda Uruguay
permitió establecer nuevas normas para el comercio de
servicios, la propiedad intelectual, la solución de diferencias y
el examen de las políticas comerciales. El cuerpo de normas
recoge unos 60 acuerdos y los compromisos asumidos por los
estados Miembros relacionados con la reducción de tipos
arancelarios o la apertura de mercados. Por tanto, todos los
países reciben garantías de un trato equitativo y uniforme para
sus exportaciones a los mercados de otros países. Constituye
un sistema de comercio no discriminatorio que establece los
derechos y obligaciones de los Estados Miembros. El sistema
también ofrece cierta flexibilidad a los países en desarrollo
para el cumplimiento de las normas generales y de sus
compromisos.de las empresas
f. Comercio de Mercancías
Las primeras negociaciones en el año 1947 se centraron en el
comercio de mercancías. Entre el año 1947 y 1994 el GATT
fue el marco en el que se negoció la reducción de impuestos
aduaneros y otros obstáculos al comercio internacional. El
Acuerdo General establecía normas importantes, tales como
la no discriminación entre los países. Desde 1995, el GATT
actualizado se ha convertido en el acuerdo básico de la OMC
para el comercio de mercancías. Diferentes anexos regulan
sectores y aspectos específicos tales como, la agricultura, los
textiles, la contratación pública, las normas de los productos y
las subvenciones.

105

g. Servicios
Actualmente una parte sustancial de las economías está
constituida por los servicios. Las universidades, los hospitales,
los bancos, los transportes, el turismo son actividades que han
experimentado un importante crecimiento. El Acuerdo General
sobre el Comercio de Servicios, recoge los principios que
rigen la apertura de los mercados para los servicios, así como
los compromisos de los Estados para abrir a la competencia
exterior estos sectores.
h. Propiedad Intelectual
La protección de las marcas, las patentes, los derechos de
autor y en general las distintas formas de propiedad
intelectual, constituye un factor fundamental para favorecer el
comercio internacional. El acuerdo sobre propiedad intelectual,
establece normas que regulan el comercio y la inversión en
este campo.
i. Solución de Diferencias
Los países cuando consideran que se han infringido las
normas o compromisos adquiridos en los tratados someten
sus diferencias a la OMC. Este procedimiento de solución de
diferencias es vital para resolver desacuerdos y garantizar el
cumplimiento de las normas y el comercio. En una primera
fase se intenta que los países solucionen de mutuo acuerdo
sus diferencias. Cuando las partes no alcanzan un acuerdo
comienza un procedimiento, con varias fases, para la solución
de diferencias. El procedimiento incluye la posibilidad que un
grupo de expertos adopte una resolución sobre la disputa. Así
106

mismo se contempla los posibles recursos contra las
resoluciones.
j. Examen de políticas comerciales
La Organización Mundial de Comercio realiza periódicamente
un análisis sobre las políticas comerciales de los distintos
Estados Miembros. El objetivo de estos estudios es impulsar
la transparencia, facilitar el conocimiento de las políticas
adoptadas por los diferentes países y analizar su impacto. En
los últimos años se observa claramente un importante
crecimiento del comercio internacional. Este crecimiento ha
sido incluso superior al incremento en la producción de los
países. Por tanto, cada vez una mayor parte de la producción
de numerosos países se comercializa internacionalmente.
Existiendo una mayor apertura e interconexión entre las
diferentes economías nacionales. Existen una serie de
factores que explican este crecimiento del comercio
internacional:
- La importante disminución de las barreras aduaneras. Se
han suprimido numerosos contingentes que establecían las
cantidades máximas que se podían exportar a un país.
Igualmente han disminuido de forma significativa en las
últimas décadas los aranceles o impuestos aduaneros a las
mercancías.
- Disminución de las barreras técnicas. Las especificaciones
técnicas, homologaciones y barreras fitosanitarias que
constituyen un obstáculo al libre comercio.
- Mejora y abaratamiento de los transportes. Las mejoras
técnicas y de organización de los sistemas de transportes
107

así como los menores costes relativos favorecen el
comercio.
- La conocida y espectacular mejora de las
Telecomunicaciones así como la drástica reducción de
costes facilitan los negocios internacionales.
- La mayor facilidad para realizar movimientos financieros es
otro factor que contribuye de manera decisiva al comercio
internacional. La mejora, facilidad y rápida expansión de las
finanzas internacionales.
- El incremento de la seguridad legal en numerosos países,
con una más decidida protección de la propiedad, de las
marcas y derechos de autor.
- La homogeneización de los gustos y costumbres de los
consumidores facilitan en gran medida las exportaciones de
productos estandarizados.
- El incremento en la estabilidad política y económica es un
factor fundamental que favorece el comercio.
- La difusión de una cultura empresarial que favorece la
internacionalización así como la mejor formación de los
ejecutivos impulsan y facilitan los negocios internacionales.
- El decidido apoyo de numerosos países a las inversiones
extranjeras, y la búsqueda de nuevos mercados y ventajas
en recursos han impulsado las inversiones internacionales.
- El fomento de las exportaciones como factor que favorece
el desarrollo, por parte de numerosos países.
2.1.6. PUBLICIDAD
A. CONCEPTO
Según el Diccionario de la Real Academia Española se define
publicidad como: el Conjunto de medios que se emplean para
108

divulgar o extender la noticia de las cosas o de los hechos y la
divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para
atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.
Ejemplo:
Los comerciales lanzados por Tv de Leche Gloria, dan a conocer
las ventajas del producto y del consumo de leche en general para
la salud de los niños y las personas.
B. TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD
a. Above the line
33

Publicidad Above The Line, ATL (acrónimo de las iniciales en
inglés) o Publicidad sobre la línea es el tipo de publicidad que
utiliza medios publicitarios convencionales. Con esta estrategia
pretende llegar a una audiencia más amplia, ya que se sirve de
los medios llamados masivos, donde la inversión en campañas
publicitarias suele ser elevada.
Los medios utilizados para este tipo de estrategia son:
- Televisión
- radio
- Espectáculos, como conciertos musicales, eventos deportivos,
etc.
- Periódicos y prensa escrita
- Revistas
- Volantes
- Vallas

33
WIKIPEDIA. (n. d.). Above The Line. Obtenido el 30 de marzo de 20011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Above_the_line
109

- Paradas de autobús
- Autobuses (exterior)
La denominación «above the line» incluye todas las actividades
publicitarias relacionadas con medios masivos donde el objetivo
es lograr el mayor número de impactos aunque no siempre se
llegue exclusivamente al target o grupo específico en el que se
quiere incidir. Por ello, los contenidos en estos medios deben
ser especialmente cuidados ya que además de ser vistos por el
segmento objetivo, serán vistos también por otros que pueden
incluir menores de edad, ancianos, adolescentes, grupos
étnicos y religiosos con diversas creencias...
Algunos expertos en mercadotecnia afirman que esta estrategia
se utiliza para posicionar y construir marcas.
La efectividad de los anuncios dentro de estos medios se puede
medir como puntos rating en televisión, pass-along en el caso
de revistas, frecuencia de impactos para carteleras y periódico.
Así como medidas de la interacción con lo anunciado, ya sea
una promoción o el contacto directo con la marca.
b. Below the line34
Below the line (traducido literalmente al castellano significa
debajo de la línea) más conocido por su acrónimo BTL, es una
técnica de marketing consistente en el empleo de formas de
comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos.
BTL es también conocido como marketing de guerrilla.

34
WIKIPEDIA. (n. d.). Above The Line. Obtenido el 30 de marzo de 20011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Below_the_line
110

La promoción de productos o servicios se lleva a cabo mediante
acciones que se caracterizan por el empleo de altas dosis de
creatividad, sorpresa y sentido de la oportunidad, creándose
novedosos canales para comunicar mensajes publicitarios.
Emplea medios tales como el merchandising, eventos,
mecenazgo, medios de difusión no convencionales,
promociones y marketing directo, entre otros.
Suele ser el complemento de campañas en medios de
comunicación masivos o tradicionales, denominadas «sobre la
línea» (traducción literal de above the line, también conocido
por sus siglas ATL).
En los modelos de comunicación personal, el feedback o
retroalimentación es instantáneo; en cambio con la
comunicación masiva, ésta no es tan inmediata; los medios BTL
no solo agilizan la respuesta, sino que hacen más mensurable
la efectividad de la publicidad.
Embrace the line: esta denominación, popularizada por Martín
Bueno y Joe Wiseman en la agencia de Publicidad JWT en
NYC, hace referencia a las acciones de marketing que llevan
una parte interactiva y que abrazan al ATL y BTL.
Es también una serie de elementos para hacer una publicidad.
111

TIPOS DE COMUNICACIÓN O PUBLICIDAD






FUENTE: Comunicaciónalterna.Com
2.2. SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
2.2.1. SEGMENTACION DE MERCADOS
A. CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
La empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado
con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a
los requerimientos de éste. Sin embargo, el mercado no es un
todo homogéneo, sino que está formado por multitud de
personas y organizaciones con características y
comportamientos muy dispares.
35

La segmentación consiste en Dividir un mercado en un grupo
pequeño definido con necesidades, características o

35
MARTOS, Antonio. (n. d.). Apuntes Universitarios. Obtenido el 18 de abril, de:
http://html.rincondelvago.com/segmentacion-de-mercados.html


112

comportamientos distintos, los cuales podrían requerir productos
o mezclas de marketing distintos.
La segmentación toma como punto de partida el
reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y
pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que
pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa.
Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación
de las necesidades dentro de un mercado. No hay que confundir
la segmentación del mercado con la diferenciación del producto.
Los segmentos pueden ser seleccionados como mercados-meta.
Esta elección se hará teniendo en cuenta dos aspectos: 1. Los
recursos y capacidades de la empresa y 2. Los requerimientos
del mercado.
B. ENFOQUES PARA LA ELECCIÓN DE LOS MERCADOS META
Hay dos tipos de enfoque que puede adoptar la empresa.
a. El Mercado Total
La empresa elige como mercado-meta a todos los
compradores potenciales. Se supone que todos estos
compradores tienen el mismo tipo de necesidad, que puede
ser satisfecha con un único marketing-mix.
Este enfoque permite tener a la empresa una ventaja
competitiva basada en la eficiencia, siempre que existan
economías de escala en su sector de actividad económica.
113

El enfoque de mercado total tiene sentido cuando éste es
homogéneo.
b. El Mercado Segmentado
Este enfoque se utiliza cuando el mercado es heterogéneo, es
decir, cuando el mercado está formado por personas u
organizaciones que tienen características y necesidades
diferenciadas.
Los distintos grupos o segmentos, de ser elegidos como
mercados-meta, podrán ser atendidos con distintos programas
de marketing-mix que tendrán en cuenta sus necesidades
específicas.
Una situación extrema de este enfoque es la clientización del
mismo, que consiste en considerar a cada individuo (persona
u organización) como un segmento y atenderlos con
programas de marketing-mix específicos para cada uno de
ellos.
C. RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO
La segmentación supone poner en práctica el enfoque de
marketing orientado hacia el cliente, es decir, descubrir las
necesidades de los distintos segmentos y atenderlas de forma
específica y diferenciada.
Así pues, las ventajas que se derivan de la segmentación tienen
su razón de ser en la especialización del mercado. Las ventajas
más relevantes son las siguientes:
- Permite el descubrimiento de oportunidades comerciales.
114

- La asignación de los recursos de marketing se realiza con un
mayor nivel de eficacia.
- Facilita la adaptación de los recursos y capacidades de la
empresa al tamaño del mercado.
- Permite la adaptación del producto a las exigencias de los
clientes.
Sin embargo, la segmentación también presenta una serie de
inconvenientes, que son:
- El incremento de los costes de marketing.
- Los costes de producción se incrementan debido a la pérdida
de las ventajas derivadas de la estandarización.
Las ventajas de la segmentación derivan de la especialización en
el mercado, mientras que las ventajas del enfoque de mercado
total derivan de la estandarización.
D. REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ
Los segmentos resultantes deben cumplir unos requisitos
indispensables:
a. Homogeneidad
Los segmentos resultantes deben estar formados por
personas u organizaciones que tengan características
homogéneas.
b. Operatividad
Los criterios para segmentar un mercado deben ser de fácil
aplicación práctica.
115

c. Accesibilidad
Los segmentos elegidos deben ser accesibles para concentrar
en ellos los esfuerzos de marketing.
d. Dimensión
Los segmentos elegidos deben tener un tamaño que permita
su explotación de forma rentable para la empresa.
e. Estabilidad
Las condiciones anteriores deben tener una cierta estabilidad
en el tiempo.
E. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Un criterio de segmentación es alguna característica de los
individuos (personas u organizaciones) que componen el
mercado y en base a la cual puede éste dividirse en grupos o
segmentos. ¿Cuántos y cuáles criterios deben ser utilizados?
Los modelos de segmentación utilizan el concepto de ―grado de
relación‖ entre los criterios de segmentación (variables
independientes) y el comportamiento que se pretende explicar
(variable dependiente). Cuando esa relación es muy fuerte, los
segmentos obtenidos son muy homogéneos en sí y muy
heterogéneos entre sí; se afirma entonces que el criterio utilizado
tiene un elevado poder discriminante.
Los criterios a utilizar son los que presenten una fuerte relación
con la variable dependiente que se pretende explicar, y el
número de criterios que deben ser empleados en realizar una
116

segmentación ha de ser tal que tengan una gran homogeneidad
interna y con un tamaño adecuado.
a. La segmentación del mercado de consumidores
Los criterios que habitualmente se utilizan pueden agruparse
en cuatro categorías:
i. Segmentación por criterios geográficos
Las variables geográficas que más se utilizan son: países,
regiones, provincias, comarcas, municipios, ciudades, etc.
En general, las variables geográficas son fácilmente
cuantificables y de una gran operatividad.
ii. Segmentación por criterios socioeconómico-
demográficos
Las variables demográficas son el sexo, edad, estado civil,
familia y ciclo familiar, mientras que las variables
socioeconómicas son la ocupación, educación, ingresos y
clase social.
Los perfiles socioeconómicos de los consumidores son los
que explican sus comportamientos y preferencias.
Para segmentar los mercados de consumidores se suelen
utilizar de forma conjunta varios criterios, con lo que se
consigue aumentar la calidad de la segmentación.
iii. Segmentación por criterios psicográficos
Son las variables tales como la personalidad, estilo de vida,
actividades, actitudes, opiniones y valores.
117

La segmentación psicográfica permite explicar que
personas con un mismo perfil socio demográfico tengan un
comportamiento de compra muy distinto, y viceversa.
Estas variables pueden verse limitadas por las siguientes
razones:
- Son variables de difícil cuantificación.
- No existe, o es muy difícil de probar, una relación clara
entre estas variables y las necesidades de los
consumidores.
- Los segmentos resultantes pueden resultar inaccesibles.
iv. Segmentación por criterios relacionados con el
producto
Se trata de variables tales como tipo de establecimiento,
horas de compra, frecuencia de compra, frecuencia de uso,
lealtad a la marca, ocasión y ventajas buscadas.
La segmentación basada en criterios relacionados con el
producto es la más directa. Los criterios son fácilmente
cuantificables y los segmentos suelen ser operativos y de
fácil acceso. Sin embargo, estos criterios no profundizan en
las causas últimas que justifican las diferencias de
comportamiento en los consumidores.
b. La segmentación de los mercados organizacionales
Podemos emplear las variables que ya han sido comentadas
para el mercado de los consumidores en la segmentación de
los mercados organizacionales. Los criterios que se utilizan se
agrupan en cinco categorías:
118

i. Segmentación por tipo de actividad económica
Minería, construcción, comercio, etc.
ii. Segmentación en función del tamaño
El número de establecimientos, el número de empleados y
el volumen de ventas, son algunos de los criterios utilizados
con este fin. Los clientes potenciales son tratados con
programas de marketing-mix distintos.
iii. Segmentación geográfica
Se utilizan los criterios utilizados para segmentar el
mercado de consumidores.
iv. Segmentación basada en el uso del producto
Se utilizan las variables de dónde se usa el producto, cómo
se usa y la tasa o cantidad de uso.
v. Segmentación basada en la forma de organizar las
compras
La segmentación está basada en la forma en que las
organizaciones tienen estructurada la función de compras.
Las variables son la centralización de las decisiones de
compra y la descentralización de las decisiones de compra.
Se hace aconsejable adaptar a cada uno de estos dos
segmentos, un marketing-mix distinto.
SHAPIRO y BONOMA proponen la utilización de los
siguientes grupos de criterios:
119

- Criterios relativos al entorno.
- Los parámetros relativos a la explotación del cliente.
- Los métodos de compra.
- Los factores coyunturales.
- Características personales del comprador.
F. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
Una vez que la segmentación del mercado ha sido realizada, la
empresa debe proceder a la elección de los segmentos que van
a constituir sus mercados-meta. Aquí es posible elegir entre
cuatro estrategias alternativas posibles:
a. Estrategia De Mercado Indiferenciado
Es cuando la empresa define el mercado total como su
mercado-meta, atendiéndolo con un programa único de
marketing-mix.
Los supuestos básicos que sustentan esta opción estratégica
son:
- Todos los clientes potenciales presentan características
muy similares respecto a sus necesidades y a las ventajas
esperadas del producto.
- Aunque existan diferencias en los clientes potenciales, en
cuanto a las necesidades y ventajas esperadas, éstas no
son lo suficientemente grandes como para compensar el
coste de segmentación y desarrollo de varios programas de
marketing-mix.
Este tipo de estrategia también es denominada de mercado
total o mercado masivo. Junto a esta estrategia, las empresas
120

también suelen emplear complementariamente una estrategia
de diferenciación de su producto, con objeto de diferenciar su
marca de las competidoras. La estrategia de diferenciación
puede ayudar a incrementar el nivel de ventas.
b. Estrategia de Mercado Concentrado
Esta estrategia implica la elección de un solo segmento como
mercado-meta, hacia el cual se dirige el esfuerzo de marketing
que la empresa concreta en un único programa de marketing-
mix.
Entre las ventajas destacamos que la empresa puede
investigar en profundidad a sus clientes potenciales, y
proponerles un marketing-mix que satisfaga sus exigencias
más extremas, con lo que adquiere una importante ventaja
competitiva fundamentada en la especialización. Otra ventaja
es que la concentración de los esfuerzos de marketing permite
incrementar la eficacia de éstos.
El inconveniente de esta estrategia es el elevado nivel de
riesgo que se asume (entrada de un competidor, cambios en
las preferencias de los consumidores, etc.). También la
excesiva especialización puede crear una imagen que dificulte
su extensión hacia otros segmentos del mercado.
Este tipo de estrategia suele utilizarse más en los mercados
de productos industriales que en los de consumo.
c. Estrategia de mercado diferenciado
Esta es una posición intermedia de las dos estrategias
anteriores. Consiste en seleccionar varios segmentos como
121

mercados-meta de la empresa, y dirigirse a cada uno de ellos
con un marketing-mix distinto
Entre las ventajas está la de que se pueden obtener cifras de
ventas elevadas, ya que se atiende a un número elevado de
clientes potenciales. Otra ventaja es la posibilidad de ocupar el
exceso de capacidad de la empresa en atender ciertos
segmentos del mercado.
El mayor inconveniente radica en los elevados costes de
producción y marketing que genera.
d. Estrategia de mercado clientizado
Se produce debido a las grandes diferencias que tienen entre
sí los clientes potenciales. La empresa se ve forzada a tratar a
cada cliente de forma individualizada, con un programa de
marketing-mix específico para cada cliente. En esta situación
cada cliente potencial constituye un segmento.
Este tipo de estrategia se da fundamentalmente en los
mercados industriales. Los costes de marketing suelen ser
muy elevados.
G. EL PROCESO DE SEGMENTACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN
DEL MERCADO-META
La segmentación de un mercado y la posterior identificación del
mercado-meta requieren un proceso que consta de siete fases:


122

a. Definir el mercado relevante
La definición del mercado relevante se puede hacer para una
categoría de producto, una clase de producto o en términos de
una marca o modelo específico.
b. Analizar las características de los consumidores
potenciales
Para orientar la segmentación del mercado relevante definido,
es necesario conocer las características de los consumidores
potenciales y sus comportamientos en relación con el
producto.
c. Identificar los criterios de segmentación
El conocimiento de los perfiles que caracterizan a los
consumidores potenciales constituye un punto de apoyo de
gran importancia para elegir los criterios que van a permitir
segmentar el mercado. Los criterios elegidos deben operar de
forma que los segmentos resultantes cumplan con las
condiciones de una segmentación eficaz. También es
importante la elección de los niveles de intervención para cada
uno de los criterios.
d. Definir y describir los segmentos del mercado
La fase anterior nos permite realizar la segmentación del
mercado relevante e identificar los distintos segmentos que lo
componen.

123

e. Evaluar los segmentos del mercado
En esta fase la empresa debe estimar los ingresos netos (IN)
que puede obtener en cada uno de los segmentos del
mercado que han sido identificados.
Esta estimación es de vital importancia para orientar la
elección de los segmentos que ha de constituir el mercado-
meta, y para orientar la asignación de los recursos y la
estrategia de marketing que la empresa debe desarrollar.
Hay que conocer una serie de magnitudes: ventas potenciales
(VP), cuota de participación de la empresa y costes de
marketing.

VP = Demanda global del producto en un segmento para un
período de tiempo considerado.
NCP = Número de compradores potenciales.
TMC = Tasa media de compra por comprador.
Para poder determinar las ventas potenciales de la empresa
en el segmento considerado (VPEi), debemos estimar su
cuota de participación en las ventas potenciales de dicho
segmento (CPi):

i = Segmento.
124

La tasa de participación de la empresa en un segmento
requiere conocer previamente el número de competidores
presentes en dicho segmento, así como sus fuerzas y
debilidades y sus capacidades de reacción.
Para evaluar los ingresos netos en el segmento considerado la
empresa debe calcular los gastos necesarios para poner en
marcha el programa de marketing-mix adecuado a dicho
segmento.
f. Elección de los segmentos
En esta fase la empresa está en condiciones de seleccionar
los segmentos que van a constituir su mercado-meta. Aquí la
empresa se preguntará: ¿se va a seguir una estrategia de
mercado indiferenciado o, por el contrario, un enfoque de
segmentación?; en este último caso, ¿se sigue una estrategia
de mercado concentrado, o de mercado diferenciado?
g. Elegir un posicionamiento y definir el marketing-mix
Ahora, los responsables comerciales deben determinar cuál es
el marketing-mix que va a definir su programa de acción
comercial en ese mercado. El posicionamiento hace referencia
a la forma en que la empresa quiere que el producto sea
percibido por los clientes potenciales, teniendo en cuenta la
presencia de otras marcas competidoras
H. TÉCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIÓN
Desde un punto de vista analítico, el problema de segmentación
se reduce a encontrar el criterio que permita obtener segmentos
125

que sean muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí;
es decir, encontrar el criterio de mayor poder discriminante.
2.2.2. EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
La identificación y elección de los mercados-meta plantea el problema
de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos
mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos.
El posicionamiento se fundamenta en el hecho de que los
consumidores tienen una cierta percepción de los diferentes
productos y marcas que encuentran en el mercado. Estas
percepciones se forman por las impresiones, sensaciones e
informaciones que reciben sobre el producto, a través de la
publicidad, del precio, del envase, del vendedor, etc. Estas
percepciones cristalizan en las mentes de los consumidores una
clasificación que establece un orden preferencial de las distintas
ofertas que hay en el mercado, de tal forma que sus decisiones de
compra recaen normalmente en los productos posicionados en los
primeros lugares de esa clasificación.
AL RIES y JACK TROUT definen el posicionamiento como la
concepción de un producto y de su imagen con el fin de darle un sitio
determinado en la mente del consumidor frente a los otros productos
competidores.
El posicionamiento de un producto requiere conocer cuáles son las
mejores condiciones para su éxito comercial, teniendo en cuenta
tanto la competencia presente como futura, y presentando la oferta de
acuerdo con las satisfacciones esperadas por los consumidores
potenciales.
126

El posicionamiento exige decisiones y acciones por parte de la
empresa, esto es:
- Marcar las características diferenciales del producto en la mente
de los consumidores, con el objeto de que lo identifiquen y lo
singularicen frente a los competidores.
- Asociar el producto con valores reconocidos en el mercado y
organizar el programa de marketing-mix para conseguir una
comunicación de tal idea de forma clara, fuerte y distintiva.
- El concepto de posicionamiento se centra en la forma en que es
percibido en la mente del consumidor. Así pues, la problemática
del posicionamiento se sitúa en la psicología del consumidor.
A. LA METODOLOGÍA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO
Comporta cuatro fases:
- Hay que determinar cuáles son los atributos principales del
producto que reciben una respuesta diferenciada por parte de
los consumidores.
- Conocer la posición que ocupan los competidores en el
espacio definido de los productos, en base a los atributos
principales que han sido identificados anteriormente. Aquí se
suelen utilizar los mapas de posicionamiento.
- Hay que decidir cuál es el mejor posicionamiento para nuestro
producto. Para esto hay que investigar cuáles son las ventajas
competitivas de nuestro producto, para basar en ellas la
elección del posicionamiento. Aquí se suele utilizar la cadena
de valor propuesta por PORTER.
- Una vez elegida la posición para nuestro producto, es decir, la
forma en que queremos que sea percibido por los
127

consumidores potenciales, es necesario comunicarlo al
mercado. La publicidad o la fuerza de venta debe resaltar la
ventaja competitiva para fijarla en la mente de los
consumidores. Todos los elementos del marketing-mix deben
ser coherentes con el posicionamiento elegido y, por lo tanto,
deben comunicar una misma idea.
B. LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
No existe una única respuesta sobre cuál es la mejor posición
para el producto. WIND identifica seis estrategias de
posicionamiento:
- Estrategia basada en los atributos del producto.
- Estrategia basada en la solución que aporta el producto a los
consumidores.
- Estrategia basada en las condiciones de uso.
- Estrategia en base a la identificación de categorías de
usuarios.
- Estrategia de posicionamiento respecto a otros productos.
- Estrategia basada en la introducción de una nueva categoría
de producto.
La empresa debe elegir una estrategia de posicionamiento para
cada uno de sus mercados meta. La segmentación, la
identificación de los mercados-meta y el posicionamiento van a
ser los pilares en los que se fundamentará la estrategia de
marketing.
Cualquier característica de la empresa que la protege del ataque
directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por
encima de la media del sector.
128

2.2.3. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA
CARRERA UNIVERSITARIA EN TACNA
Antes de crear la carrera universitaria se debe desarrollar un estudio
de mercado para determinar los gustos y las preferencias de los
potenciales consumidores; pero para hacer ese estudio deberemos
determinar el segmento al que estará dirigido el producto.
Segmento objetivo
- Las carreras universitarias en general están dirigidas a los jóvenes
egresados (o por egresar) de las instituciones educativas
secundarias; su edad promedio es de 15 a 20 años de edad de
ambos sexos.
- Del total de estudiantes de los últimos años de los colegios
secundarios que desean seguir una carrera universitaria, solo
tomaremos en cuenta a aquellos que están interesados en la
carrera que proponemos, o en una similar.
- Al segmento objetivo se le puede aplicar un método de
investigación; para el caso podría emplearse el focus group o una
encuesta; con el fin de conocer con más exactitud las
características de la nueva carrera universitaria; como la malla
curricular, los maestros, la pensión de estudio, infraestructura,
convenios con otras instituciones, becas, pasantías, prácticas
profesionales, etc.
Posicionamiento del producto
- Para posicionar el producto se debe realizar una buena campaña
de comunicación; determinar una buena marcar, esta debe ser
corta y fácil de recordar. Por tanto debe relacionarse con algo que
el público objetivo recuerde mas.
129

- Realizar la selección de medios a través de los cuales se dará a
conocer el producto; radio, tv. Periódicos, etc. También es posible
realizarlo en los mismos centros educativos, centros de
esparcimiento, etc.
2.3. GLOBALIZACIÓN Y MARKETING INTERNACIONAL
2.3.1. CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN
La globalización es un proceso irreversible que abarca el campo
económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste
en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos
países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas a
través de una serie de transformaciones sociales, económicas y
políticas que les dan un carácter global.
A. FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO
- Apertura de mercados nacionales: Libre comercio.
- Fusiones entre empresas: Multinacionales.
- Eliminación de empresas públicas: Privatizaciones.
- Desregulación financiera internacional a favor del libre
comercio: los Tratados de libre comercio.
B. BENEFICIOS POTENCIALES
- Mayor eficiencia del mercado que aumenta su competencia
disminuyendo el poder monopolista.
- Mejoras en la comunicación y cooperación internacional que
puede llevar a un mejor aprovechamiento de los recursos.
- Impulso desarrollo científico-técnico al ser lucrativo.
- Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las
economías nacionales.
130

- Eliminación de las barreras de entrada del mercado laboral,
financiero y de bienes y servicios.
C. RIESGOS
- Irresponsabilidad de empresas y multinacionales.
- Aumento de desequilibrios económicos, sociales y territoriales.
- Descuido sobre los índices de desarrollo humano: aumento de
la pobreza.
- Pérdida de factores que no se adapten a la competencia.
2.3.2. MARKETING INTERNACIONAL
36

Marketing internacional o marketing global se refiere a marketing
ejecutado por empresas transatlánticas o a través de las fronteras
nacionales. Esta estrategia utiliza una ampliación de las técnicas
utilizadas en el país principal de la empresa.
37
Según de la American
Marketing Association el "marketing internacional es un proceso
multinacional de planeación y ejecución de la concepción, poner
precios, promoción y distribución de las ideas, las mercancías, los
servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales u organizacionales."
38
En contraste de la definición de
marketing solamente la palabra multinacional se ha agregado.2 En
palabras simples el marketing internacional es la aplicación de los
principios de marketing a través de fronteras nacionales. Sin embargo
hay una transición entre que se expresa generalmente por el
marketing internacional y marketing global las cuales son palabras
iguales.

36
WIKIPEDIA. (n. d.). Marketing Internacional. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_internacional.
37
Tim McGraw-Hill. Marketing.
38
ONKVISIT, Sak; JOHN J. Shaw (2009). Process of international marketing. International marketing:
analysis and strategy (4ta. Edición). pp. 3.
131

El cruce es el resultado del proceso de la internacionalización.
Muchos autores americanos y europeos ven el marketing
internacional por una extensión trivial de la exportación cuándo la
mezcla de mercadotecnia es adaptada simplemente en una cierta
manera para seguir las diferencias de los consumidores y segmentos.
De ello sigue que el marketing global toma una aproximación más
estandarizada a los mercados mundiales y se enfoque a la igualdad,
en otras palabras a las similitudes de los consumidores y segmentos.
A. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMÉSTICO Y EL
MARKETING INTERNACIONAL
Hay muchas diferencias entre el marketing doméstico y el
marketing internacional como diferencias culturales, políticas,
religiosas, habituales, ideológicas y más. A causa de las barreras
lenguajes es más difícil para obtener e interpretar informaciones
de la investigación en marketing internacional. Los mensajes de
la publicidad tienen que cuidar numerosas diferencias culturales
entre los países.
39
Eso incluye las diferencias en los lenguajes,
expresiones, hábitos, gestos, ideológicas y más. Por ejemplo en
los Estados Unidos el signo redondo "O" hecho por el pulgar y el
dedo índice significa "okay" mientras lo mismo signo en países
mediterráneo representa "cero" o "lo peor". En Túnez lo es
comprendido como a "Voy a matarte" en cuanto por un
consumidor japonés el gesto significa "dinero".
40


39
BENNETT, ROGER; JIM BLYTHE (2009). The nature of international marketing. International
marketing: strategy planning, market entry & implementation. (3 edición). pp. 4.
40
KURTZ, DAVID L. (2009). Part 6 - Promotional decisions. Contemporary Marketing (13 edición).
pp. 494.
132

B. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE
41

Se puede distinguir dos diferentes tipos de motivos. Por un lado
una empresa solo hace negocios nacionales o regionales y
quiere extender sus operaciones a otros países o regiones. En
contrario de eso hay empresas que ya son representadas a nivel
mundial y que quieren intensificar sus negocios internacionales.
A esas empresas también se refiere con el anglicismo "born
global". En ambos casos los motivos para internacionalizarse son
muy similares aunque las estrategias de la realización pueden
ser muy distintas. Los motivos más típicos para hacer negocios
extranjeros son saturación y competencia intensiva en los
mercados domésticos, entrada en mercados no saturados,
economía de escala, diversificación del riesgo y más.
a. Saturación del Mercado
En muchos países occidentales hay mercados que ya están
saturados. Si la demanda no crece al ritmo deseado las
empresas de varias industrias buscarán nuevos mercados
para sus productos aunque estén más lejanos.
b. Enfrentarse a nuevos competidores procedentes del
exterior
Algunas empresas entran en mercados nuevos con
estrategias agresivas para enfrentar competidores. Por
ejemplo cuando Michelin, el gran fabricante francés de
neumáticos, penetró agresivamente el mercado de EE.UU.
con precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no

41
CRUZ, ROSARIO GARCÍA (2009). 2.1. Motivos para internacionalizarse. Marketing internacional (4
edición). pp. 16 - 19.
133

respondió protegiendo su mercado local, que constituía su
principal fuente de fondos, y que era el blanco de Michelin. La
respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado
francés, asestando un duro golpe a Michelin en su propio
reducto.
c. Buscar mercados menos competitivos o en una etapa
diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio
Cuando un producto ha llegado a la fase de madurez, se
enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del
mercado es muy baja. En otros países donde el producto aún
no sea muy conocido hay muchas posibilidades para exportar
el producto. Esto es lo que han hecho empresas como Philip
Morris o Coca-Cola, quienes han penetrado tempranamente
en mercados de países en desarrollo.
d. Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos
Muchas regiones asiáticas se están convirtiendo en una zona
con un fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como
desde el de la demanda. Mientras los mercados domésticos
son saturados las empresas utilizan estrategias
internacionales para participar en estas economías crecientes.
e. Incentivos gubernamentales y déficit comercial
Muchos países con un alto déficit comercial incentivan las
exportaciones con el objeto de obtener divisas para comprar lo
que necesita el país que no está en su interior. Por ejemplo en
Bélgica o en Japón la tasa de exportación es superior al 80%
de lo producido en el interior del país.
134

f. Buscar mercados más amplios sobre los que aprovechar
las economías de escala
Según las economías de escala los costes unitarios
disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas.
Si el mercado doméstico no permite una subida de la
producción porque es saturado la empresa puede buscar
posibilidades por la distribución en mercados extranjeros.
g. Diversificación del riesgo
Vender en países diferentes contribuye a la diversificación del
riesgo. Es una manera de no concentrar el éxito de la empresa
en un solo país, cuyos avatares podrían hacer sucumbir a la
misma.
h. Seguir a un importante cliente en su aventura
internacional
Algunas empresas no tienen muchos clientes y el negocio está
concentrado en pocos grandes clientes. Para estas empresas
la razón para entrar en mercados internacionales es muchas
veces los clientes claves que deciden entrar en mercados
extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de
piezas y componentes para la industria automotriz que han
acompañado a Ford y General Motors en su expansión
internacional, primero exportándoles y luego instalándose
cerca de ellos en otros países.
i. Buscar un fácil acceso en avances tecnológicos y de
materias primas
135

Operaciones internacionales permiten un acceso más fácil a
los conocimientos técnicos de los proveedores, clientes y
competidores. En la industria automotriz los fabricantes
europeos lideraron la tecnología de los dispositivos de
inyección de gasolina, lo cual ayudó a aquellas empresas
americanas que contaban con una presencia activa en
Europa.
j. Aprovechar la capacidad ociosa de producción
Plantas, máquinas y otros dispositivos ociosos de la
producción causan costos que no son cubiertos. La posibilidad
de vender los productos en mercados extranjeros puede
permitir una ocupación más eficiente de los dispositivos y
reducir las expensas.
k. Vocación internacional de sus directivos
La cual viene dada por la tendencia que tengan los directivos
para hacer un esfuerzo y abrirse a nuevos mercados. Esta
vocación suele venir dada cuando dichos directivos tienen una
experiencia agradable en países exteriores; dominan idiomas,
han estudiado o realizado algún curso en el extranjero, etc.
C. SELECCIÓN DE MERCADOS
Una de las características distintivas del marketing internacional
es la necesidad de seleccionar los países en los que introducir
nuestra oferta comercial. Una adecuada selección de los
mercados, en los que venderemos nuestros productos, es uno de
los aspectos más significativos para el éxito del marketing
internacional. La selección de los mercados requiere un análisis
D.A.F.O que detecte las Debilidades y Fuerzas de la propia
136

empresa y las Amenazas y Oportunidades del mercado. Se trata
de realizar un análisis interno de la propia empresa y un análisis
externo de las características del entorno.
- El análisis interno, de las Fuerzas y Debilidades de la propia
empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, así
como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de
detectar que componentes de la empresa son más
competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian
los puntos débiles, las carencias de la empresa, las áreas o
recursos en los que somos menos competitivos. De especial
importancia es analizar cómo se adaptan los objetivos,
recursos y capacidades de la empresa al mercado.
- El análisis externo trata de detectar las Oportunidades del
mercado. Igualmente estudiamos que tendencias suponen
Amenazas por perjudicar nuestra posición en el mercado. Por
ejemplo si nuestra empresa vende productos infantiles, la baja
natalidad española es una amenaza para el negocio, lo mismo
si nos dedicamos a la enseñanza infantil o de jóvenes. En este
análisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza
y estrategias de los competidores en cada mercado, así como
la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del
estudio será la demanda del mercado y su previsible evolución
futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un
factor clave en las inversiones internacionales.
a. Aspectos a analizar
El análisis y selección de mercados requiere el estudio de
numerosos aspectos tales como: el riesgo, los recursos y
capacidades, la competencia, los precios y márgenes, el
potencial del mercado, el entorno legal, económico y cultural.
137

i. El riesgo
Una primera parte del análisis de los mercados
internacionales trata de estimar el riesgo que representa
para nuestra empresa vender o realizar inversiones en
distintos países. Se trata por tanto de precisar el riesgo
asociado a las inversiones o actividades que realizamos en
un mercado. Podemos diferenciar varios tipos de riesgo:
- Riesgo País
Con el término riesgo país normalmente se designa la
evaluación conjunta sobre los peligros que un
determinado país presenta para los negocios
internacionales. Actualmente algunas empresas utilizan
como indicador de riesgo país el diferencial entre la
rentabilidad de los bonos de un país y los bonos o letras
del tesoro de los Estados Unidos.
- Riesgo Político
Denominamos riesgo político al riesgo asociado a las
actuaciones de los Organismos Gubernamentales de un
país que afectan negativamente a nuestra empresa. Los
cambios en las normas, los cambios en la aplicación de
las mismas, las actuaciones de las Administraciones
públicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio.
- El Riesgo Económico
Denominamos riesgo económico al riesgo asociado a las
variaciones en el ciclo económico de un cierto país. El
peligro que supone un cambio económico desfavorable
138

de la economía, así como el impacto de problemas
sociales. Riesgo de tipo de cambio. Si la empresa tiene
deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos
financieros están en otra moneda, la empresa se puede
encontrar expuesta a sufrir pérdidas ocasionadas por la
variación en el tipo de cambio. Cobertura del riesgo de
tipo de cambio. La cobertura del riesgo asociado al tipo
de cambio se realiza fundamentalmente mediante
operaciones internas y externas de cobertura.
Operaciones internas de cobertura
Las operaciones internas de cobertura consisten en
realizar operaciones que disminuyan el riesgo asociado
a las variaciones en la cotización de las monedas. Una
transacción en una divisa que supone un riesgo de tipo
de cambio puede ser anulado mediante la realización de
una transacción de signo contrario. Por ejemplo si he
vendido a un cliente extranjero y me pagará dentro de 1
año 100.000 dólares, mientras que mi empresa opera en
Euros, la variación en la cotización del dólar frente al
euro dentro de un año supone un riesgo. Si pido un
crédito en dólares por la misma cantidad y para devolver
en el mismo plazo el riesgo del crédito es de signo
contrario al anterior por lo que se anulan.
Operaciones de cobertura externa. Para cubrirnos
podemos emplear opciones y futuros. Al comprar una
opción tenemos el derecho, no la obligación, de comprar
un acierta cantidad de divisas a un precio dado en un
momento del futuro. Pagando una cierta cantidad por el
derecho de compra, podemos ejercer el derecho de
139

compra en el futuro o perder la cantidad dada como
prima. Por ejemplo, si la multinacional Nestlé quiere
garantizarse un precio de 50 dólares el saco de café
dentro de un año, compra una opción sobre café para
dentro de un año. Si dentro de un año el saco cotiza a
70 dólares, ejercita la opción de comprarlo a 50, si cotiza
a 40 puede desistir de utilizar la opción y comprar a 40 el
saco en el mercado al contado. Igualmente podemos
utilizar futuros para cubrir el riesgo de tipo de cambio.
Mediante los contratos de futuro nos obligamos a
comprar a un cierto precio en el futuro. Comprando un
futuro sobre café nos comprometemos a comprar café a
un cierto precio en el futuro.
ii. Recursos y capacidades de la propia empresa
Analizamos si la empresa dispone de los recursos y
capacidades necesarios para acceder a cierto mercado.
Por tanto, se trata de preguntarnos si disponemos de los
recursos financieros, humanos, productivos y los
conocimientos y tecnología para competir con éxito en un
cierto mercado. Por ejemplo, el presidente de Acerinox
explicaba que la empresa adquirió una fábrica en Sudáfrica
y que sus directivos y técnicos estaban ocupados en la
gestión y modernización de la factoría, por lo que no se
planteaban a corto plazo entrar en el mercado asiático.
iii. Competencia
El nivel de competencia en cada mercado es un aspecto
esencial en la selección de mercados internacionales.
Numerosas empresas prefieren comercializar sus
140

productos en mercados donde la competencia no es
intensa. Sin embargo, muchos casos contradicen la idea de
seleccionar los mercados con una competencia débil.
Existen varios motivos por los que las empresas están
seleccionando mercados de rivalidad intensa para
comercializando sus productos:
- Un primer motivo importante es competir en los
mercados más competitivos para aprender con los
mejores. Del mismo modo que los jugadores de tenis
buscan jugar contra contrincantes fuertes para mejorar
su juego, las empresas internacionales están entrando
en los mercados en los que están los competidores más
agresivos para aprender de ellos.
- En muchas ocasiones los mercados con mayor
demanda y más atractivos son los más competitivos.
iv. Precios y márgenes
Dependiendo de la estructura competitiva y las
características de cada mercado los productos similares a
los de nuestra empresa se venden a un cierto precio. Por
ejemplo, cuando la empresa Inditex propietaria de Zara
analiza un mercado un factor fundamental es el precio de
comercialización de los competidores.
v. Potencial del mercado
Analizamos el tamaño del mercado actual y su previsible
evolución en el futuro. El nivel de penetración del producto
y el potencial que representa antes de alcanzar un nivel de
saturación y la madurez del mercado. Por ejemplo
141

analizamos el número de teléfonos móviles que existen en
un mercado y el porcentaje de la población que
actualmente lo posee. Estudiamos la previsible evolución
de las tasas de penetración y la evolución del mercado.
Para ello analizamos la demografía del país, la evolución
de la economía, la renta de los diferentes grupos
poblacionales y los patrones de compra.
vi. Entorno Legal
Analizamos los costes asociados al pago de aranceles en
aduanas. Los aranceles suelen ser una cantidad variable
sobre el valor de la mercancía. Menos frecuentes son los
aranceles fijos que exigen pagar una cantidad constante
por producto y los aranceles mixtos exigen el pago de una
parte fija y una variable.
En ocasiones los estados establecen una cantidad máxima
de un cierto producto que se puede importar o exportar y
son los denominados contingentes. De especial importancia
son las normativas técnicas que afectan a los productos y
suponen barreras al comercio. La entrada de numerosos
productos está sujeta a cumplir todo un amplio conjunto de
normas técnicas y de seguridad que varían de un país a
otro. Igualmente las normas de protección fitosanitarias que
tratan de impedir la expansión de enfermedades en plantas,
animales o personas. Por ejemplo las exportaciones de
jamón serrano Español a los Estados Unidos estaban
prohibidas por la peste porcina, en la actualidad algunos
mataderos están certificados para poder exportar. La
legislación tributaria y la legislación sobre inversiones son
aspectos sustanciales que deben estudiarse de forma
142

detallada. Numerosos permisos y trámites administrativos
son necesarios cuando se realizan actividades comerciales
internacionales.
vii. Entorno Cultural
En los últimos años han disminuido las barreras aduaneras,
lo que da mayor importancia a las diferencias y barreras
culturales. Las diferencias culturales pueden no percibirse
en un análisis superficial de un país. Se hace preciso un
estudio profundo y una comprensión precisa de las
particularidades culturales. El idioma. Un aspecto esencial
en el análisis del mercado y la posterior adaptación del
producto y del marketing. Es preciso no sólo realizar una
traducción del sentido literal de las palabras sino más bien
analizar el sentido real, lo que comunican las palabras, los
sentimientos y emociones asociados a la comunicación. La
falta de análisis y adaptación inadecuada ha ocasionado
importantes problemas y fracasos por utilizar palabras o
expresiones incorrectas. Las creencias y valores. Un
aspecto sustancial para el éxito del marketing en cada país
es una comprensión profunda de las creencias y valores.
Por ejemplo ciertos anuncios que triunfan en un país son un
absoluto fracaso en otros porque no conectan con los
valores imperantes en ese mercado. Los anuncios
comparativos muy agresivos y competitivos donde se
mencionan a los competidores no son adecuados para
todos los mercados. Estética. Los colores tienen distintos
significados en diferentes culturas. Será preciso analizar el
significado y los sentimientos asociados a los diferentes
colores. Además el consumidor tiene en su mente unos
códigos de colores diferentes dependiendo de las distintas
143

categorías de productos. Por ejemplo tendrá unos ciertos
códigos de colores para los diferentes tipos de leche. Otro
aspecto especialmente relevante es el diseño y por tanto el
aspecto de los productos. Por ejemplo al consumidor
Español le gustan los coches con un cuadro de mando
vistoso y con muchas luces
D. ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL
Estrategia de estandarización y estrategia de adaptación Un
grupo de decisiones típicas del marketing internacional son las
relacionadas con la adaptación o estandarización del producto, el
envase y el marketing de la empresa. Es difícil encontrar ejemplo
de empresas que sigan una estrategia de estandarización al cien
por cien. Incluso los ejemplos típicos de Coca Cola y McDonals
podemos comprobar que son empresas que realizan
adaptaciones a los mercados locales. La gama de productos, los
envases e incluso el sabor de Coca Cola varían de un mercado a
otro. En el caso de McDonals que es una empresa muy
estandarizada, sin embargo los productos que ofrece varían en
algunos mercados y por ejemplo no ofrece carne de vaca o de
cerdo. Existen toda una serie de factores que favorecen la
estrategia de estandarización o adaptación.
a. Factores que favorecen la estandarización
i. Las economías de escala.
Dependiendo de la tecnología que está disponible para
cada sector existen unas ciertas economías de escala.
Entre ciertos márgenes al aumentar la cantidad producida
disminuye el coste por unidad fabricada. Por ejemplo,
144

fabricar acero con un coste bajo requiere una siderurgia de
cierto tamaño y producir muchas miles de toneladas al año.
Las nuevas tecnologías que emplea hornos eléctricos y
producción en continuo permite producir a bajo coste en
instalaciones más pequeñas pero sigue existiendo un
tamaño óptimo. Al tener que fabricar en grandes cantidades
para fabricar barato, en numerosos casos esa gran oferta
requiere de un mercado internacional con una gran
demanda para colocar la producción. Por ejemplo la
fabricación de automóviles con bajo coste, requiere de
factorías que producen 200 o 300 mil vehículos al año,
como la factoría de Opel en Zaragoza. Incluso el mercado
Español de un millón y medio de automóviles al año no es
suficiente para vender los 300 mil automóviles de unos
pocos modelos que produce Opel en Zaragoza, por lo que
se requiere el mercado Europeo para vender toda la
producción.
ii. La homogeneización de los gustos de los
consumidores
Al igualarse los gustos de los consumidores y sus
comportamientos de compra se facilita la fabricación y
venta de los mismos productos en múltiples países.
iii. La convergencia de las legislaciones
En los últimos años se ha producido una importante
liberalización y armonización de los mercados en
numerosos países. Igualmente es destacable el mejor
tratamiento legal para los productos y las inversiones
internacionales.
145

iv. Los procesos de integración económicas
Los procesos de integración económica favorecen el
comercio internacional entre los países miembros al
eliminar barreras aduaneras, restricciones al libre comercio
y favorecer el intercambio de bienes y servicios.
b. Factores que favorecen la adaptación.
i. Diferencias legales
Las diferentes normas relacionadas con los productos, los
envases y los embalajes pueden obligar a realizar
adaptaciones para poder vender en un mercado extranjero.
Las normas técnica que regulan las características de los
productos, la necesidad de homologación y en general
todas las disposiciones legales que afectan al producto y a
las actividades de comercialización fuerzan la adaptación.
ii. Diferencias en los comportamientos de los
consumidores
Las diferencias en los gustos y las diferencias en el
comportamiento de compra impulsan la adaptación.
Igualmente las diferencias en los usos de los productos, en
cómo y en que momento se utiliza favorecen la adaptación.
iii. Tecnologías de producción flexibles.
La posibilidad de fabricar en pequeñas series a bajo coste
gracias a las tecnologías de fabricación flexible es un
elemento que facilita la adaptación. Igualmente los cambios
en la tecnología que disminuyen las economías de escala,
146

permiten fabricar series más cortas sin perder
competitividad.
iv. Diferencias culturales.
A medida que disminuyen las barreras aduaneras y se
facilitan las comunicaciones, adquiere más importancia las
diferencias culturales como barreras u obstáculos para la
comercialización de productos. Las diferencias en el
idioma, en la estética, en las costumbres, creencias y
valores son aspectos fundamentales que deben
considerarse en la comercialización internacional y que
pueden forzar la adaptación del producto al mercado
extranjero.
E. EMPRESA INTERNACIONAL
a. Ventajas de la internacionalización para la empresa
i. Ventajas en costes
Aprovisionamientos. Aprovechar las ventajas del marketing
internacional no supone solamente vender en los mercados
internacionales sino también especialmente obtener
recursos en mejores condiciones en los mercados
internacionales. Un caso típico es la compra de
componentes o productos con un bajo coste. De todas
formas es preciso ampliar la mentalidad que considera los
mercados internacionales simplemente como una opción de
aprovisionamiento barato puesto que el mercado
internacional puede ser especialmente interesante para
proporcionarnos acceso a productos de calidad, nuevos
productos, productos que incorporan nuevas tecnologías y
147

en general productos avanzados. No sólo el
aprovisionamiento de piezas y componentes puede ser un
factor importante para la internacionalización de las
empresas. Los diferentes suministros como la electricidad
puede ser un aspecto vital en la competitividad de la
empresa.
Por ejemplo para la multinacional española del acero
inoxidable Acerinox, una parte muy importante de su coste
es la energía eléctrica. La nueva factoría de Sudáfrica
cuenta con la ventaja competitiva de un aprovisionamiento
cercano y barato de Níquel y un suministro de energía
eléctrica de bajo coste.
ii. Recursos humanos
Un motivo típico para la instalación en otro país es buscar
menores costes de personal. Los bajos salarios es un
motivo fundamental para la localización de factorías en
ciertos países. Este fenómeno se percibe claramente en los
sectores intensivos en mano de obra. Numerosas
empresas españolas del sector del calzado y textil han
instalado centros de producción en Marruecos para
aprovechar los menores costes salariales.
Costes de Producción. La disminución de costes por
economías de escala, economías de alcance o mediante la
Curva de Aprendizaje, requiere producir grandes
cantidades. El conseguir esas economías puede requerir un
amplio mercado internacional para su venta. Conseguir el
óptimo de producción es otro factor que impulsa el
comercio internacional. Por ejemplo si una refinería su
148

producción óptima es un 80 % de gasoil y un 20% de
gasolina pero el mercado nacional demanda muy poco
gasoil, el mantener la refinería trabajando en el óptimo de
producción puede requerir exportar parte de la producción.
Dependiendo del sector y la tecnología existirá un cierto
tamaño óptimo para las fábricas. Ese tamaño óptimo facilita
el menor coste unitario del producto. En muchos sectores el
tamaño óptimo de las fábricas genera una gran producción
que no puede ser absorbida por el mercado doméstico, lo
que impulsa la internacionalización. Financieros. La
posibilidad de obtener recursos financieros a menor coste,
así como el acceso a fuentes financieras no disponibles en
el mercado doméstico. La posibilidad de diversificar las
fuentes financieras se facilita en los mercados
internacionales. Por ejemplo, varias empresas españolas
de nuevas tecnologías no podían por cuestiones legales
emitir acciones en el mercado de Continuo Español, de
forma que sus acciones comenzaron a cotizar en el
mercado de los Estados Unidos. Fiscales. La empresa que
cuenta con varias filiales puede aprovechar mediante la
planificación fiscal internacional, las mejores condiciones
fiscales de cada país. Permite beneficiarse de los mejores
incentivos y subvenciones de cada país. Y dentro de unos
márgenes es posible utiliza los precios de transferencias de
productos entre las filiales para disminuir el pago total de
impuestos. La instalación en países de baja fiscalidad
disminuye el coste fiscal total de la empresa. Por tanto
mediante la planificación fiscal global es posible conseguir
un menor coste fiscal para toda la organización en su
conjunto.
149

iii. Ventas
Uno de los motivos para acceder a los mercados
internacionales más frecuentes es el crecimiento de las
ventas. La posibilidad de acceder a mercados más amplios
y especialmente a mercados con alto potencial de
crecimiento impulsa la internacionalización de las empresas
El vender el producto en mercados exteriores considerados
exigentes o expertos puede contribuir a mejorar la imagen
del producto en el mercado nacional. Otro factor que
constituye una ventaja para las empresas internacionales
es el acceder a mercados con una estructura competitiva
del sector que permite una mejor rentabilidad del producto.
Los mercados con sistemas de distribución o con una
menor competencia que posibilitan mejores márgenes, son
especialmente atractivos. Por otro lado, el comercializar el
producto en varios mercados internacionales puede permitir
repartir los costes de marketing entre varias filiales. Por
ejemplo si realizamos un anuncio que es utilizado en varios
países el coste puede ser repartido entre las filiales.
iv. Tecnología, conocimientos y recursos de calidad
La presencia en los mercados internacionales no siempre
se encuentra guiada por el factor coste. Algunas empresas
van a vender o comprar a los mercados más exigentes. En
este caso la motivación fundamental puede no ser la
rentabilidad sino la adquisición de conocimientos. Los
mercados avanzados y con gran demanda pueden ser
interesantes incluso cuando son muy competitivos y los
costes de los recursos son elevados. Por tanto, a las
empresas que están estableciendo centros de diseño en
150

California o centros de Investigación y Desarrollo en Silicon
Valley normalmente les guían las ventajas del acceso a la
última tecnología, a las empresas y profesionales con
mejores conocimientos.
2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS
SERVICIOS
2.4.1. INTERNACIONALIZACIÓN DE SERVICIOS
42

La palabra anglosajona outsourcing, hace referencia a la fuente
externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de
algún tipo de operaciones de una compañía a una empresa externa.
Con frecuencia se habla de la externalización como mecanismo para
reducir costos, reducción que en algunos casos puede llegar hasta un
40%; sin embargo ésta no es la única causa por la que este recurso
puede ser una elección de las empresas. Dicha subcontratación
ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga
que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de
parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la
oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la
administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el
contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
La posibilidad de la externalización se basa en un ejercicio de
diferenciación entre lo que constituye el negocio central de la
empresa y aquellas actividades que no lo son. Se considera
actividades centrales o competencias centrales a:

42
NAJLES, Mariano. (n. d.). Escuela de Alta Dirección y Administración. La Externalización en el
Proceso de Internacionalización. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n01_art05.pdf

151

- Actividades que tradicionalmente se realizan en la empresa.
- Actividades que son críticas para el buen funcionamiento del
negocio.
- Actividades que crean una ventaja competitiva en el negocio
- Actividades que implican un crecimiento futuro o una innovación
para la empresa.
Se considera que la "externalización estratégica" se basa en la
posibilidad de subcontratar aquellas actividades en las cuales la
empresa no es especialista para que lo hagan empresas que se
dedican específicamente a ello y así lograr mayor eficiencia. De esta
manera se podrán centrar los recursos, la atención, etc. en las
competencias y actividades que tengan importancia estratégica para
la empresa.
Además de estos beneficios directos, la externalización en la mayoría
de los casos permite:
- Reducir los costos de producción.
- Obtener productos de mejor calidad.
- Reducir el número de tareas rutinarias.
- Dedicarse a las tareas de mayor rentabilidad.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones han permitido
que parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes
lugares, y más aún, que sea hecho por otras empresas
especializadas a un coste menor.
Hoy muchas de las funciones del día a día de la empresa se
externalizan, de modo que ésta se pueda concentrar en su negocio y
en su estrategia. En ello está una de las principales causas por las
152

cuales las empresas prefieren no gastar tiempo, dinero y esfuerzos
en gestionar tareas que no forman parte de su actividad principal.
No hay dudas que externalizar algún tipo de tarea o actividad
empresarial no es una decisión que pueda tomarse a la ligera, ya que
implica consecuencias que pueden influir en la estrategia de la
empresa a corto, mediano y largo plazo.
2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
A. VENTAJAS
- Algunas de las ventajas que ofrece la externalización tienen
que ver con la responsabilidad de las empresas contratantes
en los controles de calidad y sistemas de evaluación
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos
servicios, lo que implica que ambas partes aprenden del
trabajo conjunto y pueden mejorar los resultados. También es
posible que se genere un mayor entrenamiento y desarrollo
profesional para los empleados dentro de las empresas
prestadoras de servicios, así como que se produzcan
transferencias de tecnología para las empresas contratantes
y/o para las empresas contratistas y así haya un traspaso de
know how. Esto implica una revalorización de los talentos
humanos ya que se revalorizan sus tareas y la especificidad
de las mismas.
- La posibilidad de contratar servicios externalizados, permite
hacer socios que favorezcan y contribuyan a la entrada de la
empresa en un nuevo entorno.
- La búsqueda y el acuerdo con proveedores externos soluciona
el problema de conseguir productos y servicios que serían
imposibles de trasladar desde el país de origen.
153

- Al hacer este tipo de acuerdos con proveedores externos en el
país donde se expanda la empresa, le permite insertarse en
un mercado con uno o varios socios que ya se manejan en
ese mercado y que pueden guiarles en su instalación en un
lugar poco conocido.
- Muchas veces los costes de los servicios externalizados
pueden ser aún menores que los que se contratan en el país
de origen ya que puede existir ventajas monetarias.
- En cuanto a la toma de decisiones, se refuerza la agilidad de
las mismas por centrarse sólo en problemas que se refieren a
las competencias esenciales de la empresa.
- Por último, también se puede destacar el mejor
aprovechamiento de los espacios físicos y la revalorización de
los recursos instalados (maquinaria, equipos, entre otros) para
optimizar su uso.
B. DESVENTAJAS
- Por el lado de las desventajas que acarrea la externalización
para las empresas hay que pensar en la pérdida de
habilidades para el cumplimiento del objetivo del negocio, ya
que el desprenderse de algunas tareas implica desprenderse
de conocimientos sobre las mismas. También puede suceder
que se desarrollen habilidades que, incorrectamente
catalogadas como esenciales, no sean básicas para la
actividad.
- Un riesgo importante es la transmisión del ―know how‖ a una
empresa proveedora, ya que al ser un país diferente se
asumen más consecuencias como la posibilidad de tener
competencia del mismo sector y que se ―filtre‖ la información
por parte del proveedor.
154

- Sin dudas, y en cualquier proceso de externalización, la
elección del proveedor es un momento muy delicado. Sin
embargo, este riesgo se ve aumentado en el caso de que la
externalización sea fuera del país de origen ya que no se
conocen las experiencias de otros clientes ni su reputación.
- Sin duda que uno de los temas que más preocupan a la hora
de externalizar algún proceso es la pérdida del control sobre la
calidad de los servicios contratados.
- Al mismo tiempo puede suceder que, en la evolución del
modelo de negocio, se dejen de desarrollar capacidades que
en un futuro cercano puedan ser críticas para la empresa.
- En caso de no realizar un buen análisis de las compañías
prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir
en un problema más que en una solución.
- Al mismo tiempo, la idea de la externalización acarrea un
impacto importante (rumores, mal clima, despidos, etc.) por lo
tanto, si la decisión no está bien fundamentada dentro de la
empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un
caos generalizado en todos los niveles de la organización.
2.4.3. DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR
Teniendo en cuenta las diferentes actividades que puede realizar una
empresa y que sus competencias claves son lo que define cuales se
pueden externalizar y cuáles no, aún se puede generalizar en
actividades que se pueden subcontratar en la mayoría de los casos
(excepto que sean actividades centrales):
- IT.
- Contabilidad y gestoría.
- Nóminas y gestión de las relaciones laborales.
- Fabricación de partes.
155

- Logística.
- Seguridad.
- Investigaciones de mercado.
- Imagen y publicidad.
- Limpieza y mantenimiento.
Así mismo, hay actividades que en general puede ser inconveniente
externalizarlas o subcontratarlas, ya que en la mayoría de los casos
es donde se toman las decisiones que afectan la viabilidad presente y
futura de la empresa:
- Estrategia.
- Finanzas corporativas.
- Control de proveedores.
- Calidad.
- Normas ambientales.
- Seguridad.
- La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
- El mantenimiento de las competencias y el control.
- La diferenciación con respecto a los competidores.
- El mantenimiento de la propia identidad.
2.4.4. TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN
Existen diferentes maneras de externalizar procesos de la empresa:
A. TOTAL
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
156

B. PARCIAL
Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
Departamentos que pueden externalizarse.
Muchas veces, cuando se realizan externalizaciones totales, se
establecen acuerdos con los proveedores de manera que se
beneficien ambas partes y se logren sinergias en la producción,
tanto a nivel de calidad como de precios y tipos de servicios.
2.4.5. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIÓN EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
Una empresa que decide internacionalizarse se encuentra con
muchos desafíos en los lugares donde se dirija, pero sin duda uno de
los principales es el desconocimiento o poco conocimiento de ese
nuevo mercado / entorno. Esta condición le puede dificultar muchas
veces la posibilidad de tener información suficiente como para saber
que cosas podrá contratar y externalizar en el país de destino, y
cuales no cumplen con los estándares de calidad a los que la
empresa está acostumbrada y necesita para brindar su servicio de
manera adecuada.
Sin embargo, también existen muchas ventajas a la hora de pensar
en subcontratar alguna actividad, ya que de esta manera se pueden
conseguir ―socios‖ locales que no solo brinden el servicio por el que
se les contrata sino que pueden aportar información importante a la
empresa recién llegada sobre la naturaleza y las reglas ―implícitas‖
del nuevo entorno.
157

2.4.6. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIÓN EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN: LIZARRÁN
Lizarrán es una empresa de restauración, especializadas en pinchos
y tapas, que nació en el año 1987 en Sitges, Barcelona. En el año
2000 comenzó su expansión con un modelo de franquicias por toda
España. Este modelo le permitió crecer a un ritmo importante y
siempre se mantuvo el control centralizado de algunos aspectos clave
para el negocio, como son: compras, acuerdos con proveedores,
imagen de marca, promociones y formación del personal. De esta
manera Lizarrán siempre se aseguró un estándar de calidad y de
imagen, aunque la mayoría de sus locales en España eran
manejados por franquiciados y no por ellos mismos.
A la hora de buscar nuevos negocios fuera de España, Lizarrán se ha
encontrado con algunas dificultades en la forma de operar el modelo
de franquicias, a las que pudo hacer frente con una solución original y
que le viene dando excelentes resultados. El modelo utilizado por
Lizarrán es el de Master Franquicia, que consiste en otorgar la
propiedad de ofrecer y administrar las franquicias a un socio en los
países donde decide expandirse la empresa. De alguna manera, esta
forma de operar las franquicias a nivel internacional es una
externalización o una subcontratación de otra empresa para explotar
la marca propia.
Para ofrecer master franquicias en países diferentes a España,
Lizarrán tuvo que buscar, encontrar y desarrollar proveedores con los
que se realizaron acuerdos de externalización: entre ellos realizó
acuerdos con fabricantes de productos gastronómicos españoles
fuera de España, operadores logísticos que tuvieran cobertura en los
países donde se instalaron, empresas encargadas de la adecuación
158

de locales y empresas de publicidad y medios para dar a conocer la
marca y los restaurantes que se instalaron.
Este modelo funciona actualmente con éxito en la empresa ya que
permite delegar en los ―masterfranquiciados‖ la promoción, venta y
gestión de las franquicias que se realicen en el país de destino.
2.4.7. ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION
Es importante comprender la importancia de la externalización en los
procesos de internacionalización, no sólo por lo que implica en ahorro
de costes sino también por la posibilidad de tener un mayor
conocimiento del entorno y de hacer socios que cumplan un rol
estratégico en el establecimiento en un nuevo país.
Es conveniente que estos socios sean empresas con las que se
pueda externalizar algún proceso y es importante que puedan
desarrollarse para que sean socios a largo plazo.
Para la elección de estas empresas / socias es importante informarse
muy bien en el proceso de selección, ya que por un tiempo serán
quienes guíen muchas de las acciones de la empresa que está por
establecerse.
A la hora de elegir hay que tener en cuenta la posibilidad de no acudir
siempre a ―los grandes y conocidos‖, ya que puede haber operadores
y empresas locales que hagan muy bien su trabajo y que además, al
ser locales, conozcan muy bien el entorno y sus complicaciones.
El proceso de internacionalización implica el conocimiento de un
nuevo entorno, con sus leyes y su lógica propia.
159

CAPITULO III
AREA DE FINANZAS
3.1. ANALISIS DE RENTABILIDAD, COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE
VALOR
3.1.1. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
43

A. CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica
en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura
económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy
variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden
en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina
rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado
periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo.
Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios
utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre
alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según
que el análisis realizado sea a priori o a posteriori.
B. RATIOS DE RENTABILIDAD
Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la
empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a
partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los
fondos de la empresa. Evalúan los resultados económicos de la
actividad empresarial.

43
CIBERCONTA. (n. d.). Análisis de Rentabilidad. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anarenta/analisisR.pdf
160

Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas,
activos o capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la
empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacionan
directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de
corto plazo.
Indicadores negativos expresan la etapa de desacumulación que la
empresa está atravesando y que afectará toda su estructura al
exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los
dueños, para mantener el negocio.
Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los más
importantes y que estudiamos aquí son: la rentabilidad sobre el
patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre
ventas.
a. Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)
Esta razón lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el
patrimonio neto de la empresa. Mide la rentabilidad de los
fondos aportados por el inversionista.
| |
UTILIDAD NETA
18 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO= = %
CAPITAL O PATRIMONIO

Esto significa que por cada UM que el dueño mantiene en un
año ―x‖ genera un rendimiento de n% sobre el patrimonio. Es
decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a
favor del propietario.
b. Rendimiento sobre la inversión
Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos
totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la
161

administración y producir utilidades sobre los activos totales
disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio como
proyecto independiente de los accionistas.
| |
UTILIDAD NETA
19 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION= = %
ACTIVO TOTAL

Quiere decir, que cada UM invertido en un año ―x‖ en los
activos produjo ese año un rendimiento de n% sobre la
inversión. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en
las ventas y del dinero invertido.
3.1.2. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL
44

A. COSTO DE CAPITAL
El costo de capital es el rendimiento requerido sobre los distintos
tipos de financiamiento. Este costo puede ser explicito o implícito y
ser expresado como el costo de oportunidad para una alternativa
equivalente de inversión.
La determinación del costo de capital implica la necesidad de
estimar el riesgo del emprendimiento, analizando los componentes
que conformaran el capital (como la emisión de acciones o la
deuda). Existen distintas formas de calcular el costo de capital, que
dependen de las variables utilizadas por el analista.
En otras palabras, el costo de capital supone la retribución que
recibirán los inversores por aportar fondos a la empresa, es decir,
el pago que obtendrán los accionistas y los acreedores. En el caso

44
ECOUBA. (n. d.). Determinacion de Costo de Capital. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/lucero/Po
sgrado/ccapital_mascarenas.pdf

162

de los accionistas, recibirán dividendos por acción, mientras que
los acreedores se beneficiaran con los intereses por el monto
desembolsado (por ejemplo, aportan 10,000 dólares y reciben
12,000, lo que se supone un interés de 2,000 dólares por su
aporte).
La evaluación del costo de capital informa respecto al precio que la
empresa paga por utilizar el capital. Dicho costo se mide como una
tasa: existe una tasa para el costo de deuda y otra para el costo
del capital propio; ambos recursos forman el costo de capital.
Cabe resaltar que el capital de una empresa está formado por el
capital contable externo que se obtiene a través de la emisión de
acciones comunes en oposición a las utilidades retenidas, el
capital contable interno proveniente de las utilidades retenidas, las
acciones preferente y el costo de la deuda (antes y después de
impuestos).
B. WACC
45

El WACC (del inglés Weighted Average Cost of Capital) se
denomina en ocasiones en español Promedio Ponderado del
Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC),
aunque el uso más extendido es con las siglas originales en inglés
WACC. Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para
descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa
utilizando el descuento de flujos de fondos, en el "enterprise
approach".

45
WACCCALCULATOR. (n. d.). Wacc. Obtenido el 04 de mayo 2011, de: http:/ / www. wacccalculator.
com/

163

El ―CPPC‖ muestra el valor que crean las corporaciones para los
accionistas (rentabilidad del capital invertido). Este valor o
rentabilidad está por encima del costo de ese capital, costo que
representa el CPPC, y sirve para agregar valor cuando se
emprenden ciertas inversiones, estrategias, etc.
El resultado que obtendremos será un porcentaje, y aceptaremos
cualquier inversión que esté por encima de este. Es un método
ampliamente utilizado en clases de finanzas a nivel de Posgrado
para calcular el costo de capital de una empresa o proyecto.
La necesidad de utilización de este método se justifica en que los
flujos de fondos operativos obtenidos, se financian tanto con
capital propio como con capital de terceros. El WACC lo que hace
es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital.

Donde:
- WACC: Weighted Average Cost of Capital (Promedio
Ponderado del Costo de Capital)
- Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas.
Generalmente se utiliza para obtenerla el método CAPM
- CAA: Capital aportado por los accionistas
- D: Deuda financiera contraída
- Kd: Costo de la deuda financiera - hh
- T: Tasa de impuesto a las ganancias
164

3.1.3. CREACIÓN DE VALOR
46

Sólo podremos generar valor en una empresa si somos capaces de
recuperar los siguientes costos:
- Costos de Producción: ingredientes y salarios
- Costos de Operación: electricidad, agua y teléfono
- Costo de Capital:
- costo de la deuda contraída con entidades bancarias.
- Pago de intereses a terceros (impuestos a la rentabilidad).
- Costo por invertir nuestro dinero en el negocio.
Agregaremos valor si cubrimos estos costos y hay dinero sobrante.
3.1.4. CASO PRÁCTICO
La Empresa General Lucertt SA cuenta con los siguientes estados
financieros:
BALANCE AL 31 DIC. 2009
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 2,810 OBLIGACIONES BANCARIAS 5,000
CUANTAS POR PAGAR 25,974
CUENTAS POR COBRAR 19,100 IMPUESTOS POR PAGAR 1,570
TOTAL PASIVO CORRIENTE 32,544
LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21,910 OBLIGACIONES BANCARIAS 69,000
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 69,000
TOTAL ACTIVO FIJO 219,437 PATRIMONIO
OTROS ACTIVOS 50,180 CAPITAL ACCIONARIO 178,008
UTILIDAD DEL EJERCICIO 11,975
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 269,617 TOTAL PATRIMONIO 189,983
TOTAL ACTIVO 291,527 TOTAL PASIVO PATRIMONIO 291,527

46
POLIGRAN. (n. d.). Creacion de Valor. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Decisiones/curso/creacvalhonduras.pdf
165

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009
VENTAS 557,500
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 426,486
MARGEN UTILIDAD BRUTA 131,014
MENOS
DEPRECIACION 6,515
GASTODE ADMINISTRACION 86,156
GASTOS DE COMERCIALIZACION 7,824
UTILIDAD ANTES DE INTERESE 30,519
INTERESES 10,560
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19,959
IMPUESTOS (30%) 5,988
UTILIDAD NETA 13,971
Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del
12%, y los accionistas exigen por su patrimonio el 15%.
Se pide:
a. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado
en el año 2009.
b. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las
principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la empresa
en el año 2009.
c. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b, indique si en el
año 2009 se ha ―creado‖ o ―destruido valor‖.
RESOLUCION:
a. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha
alcanzado en el año 2009.
Empleando el ROE, tenemos:
ROE = Utilidad Neta ÷ Patrimonio
ROE = 13,971 ÷ 189,983 = 7.35%
El nivel de Utilidad con respecto al patrimonio es de 7.35%
166

b. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las
principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la
empresa en el año 2009.
WACC = % Patrimonio (Costo de Oportunidad) + % PLP (i%) (1-t)
Datos:
 Costo Oportunidad Accionistas =15%
 Tasa Efectiva Anual por prestamos bancario =12%
 % patrimonio = 73.36%
 % pasivos Largo Plazo = 26.64%
 (1-t) =70%; t=30%
 Patrimonio + PLP = 258 983
¬ WACC = 73.36 (15%) + 26.64% (12%) (70%)
¬ WACC = 0.1324 = 13.24% (Costo de Capital)
c. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b, indique si en
el año 2009 se ha “creado” o “destruido valor”.
De acuerdo a los datos obtenidos, se concluye que la empresa a
destruido valor; debido a que el costo del capital es mayor a la
rentabilidad.
3.2. SISTEMA FINANCIERO
3.2.1. SISTEMA FINANCIERO PERUANO
El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones
bancarias, financieras y demás empresas e instituciones de derecho
público o privado, debidamente autorizadas por la Superintendencia
de Banca y Seguro, que operan en la intermediación financiera
(actividad habitual desarrollada por empresas e instituciones
autorizada a captar fondos del público y colocarlos en forma de
créditos e inversiones.
167

Es el conjunto de instituciones encargadas de la circulación del flujo
monetario y cuya tarea principal es canalizar el dinero de los
ahorristas hacia quienes desean hacer inversiones productivas. Las
instituciones que cumplen con este papel se llaman ―Intermediarios
Financieros‖ o ―Mercados Financieros‖.
A. INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA
FINANCIERO
- Bancos.
- Financieras.
- Compañía de Seguros.
- AFP.
- Banco de la Nación.
- COFIDE.
- Bolsa de Valores.
- Bancos de Inversiones.
- Sociedad Nacional de Agentes de Bolsa
B. ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA
FINANCIERO
a. Banco Central de Reserva del Perú
Encargado de regular la moneda y el crédito del sistema
financiero. Sus funciones principales son:
- Propiciar que las tasa de interés de la operaciones del
sistema financiero, sean determinadas por la libre
competencia, regulando el mercado.
- La regulación de la oferta monetaria
- La administración de las reservas internacionales (RIN)
168

- La emisión de billetes y monedas.
b. Superintendencia de Banca y Seguro (SBS)
Organismo de control del sistema financiero nacional,
controla en representación del estado a las empresas
bancarias, financieras, de seguros y a las demás personas
naturales y jurídicas que operan con fondos públicos.
La Superintendencia de Banca y Seguros es un órgano
autónomo, cuyo objetivo es fiscalizar al Banco Central de
Reserva del Perú, Banco de la Nación e instituciones
financieras de cualquier naturaleza. La función fiscalizadora de
la superintendencia puede ser ejercida en forma amplia sobre
cualquier operación o negocio.
c. Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(CONASEV)
Institución Pública del sector Economía y Finanzas, cuya
finalidad es promover el mercado de valores, velar por el
adecuado manejo de las empresas y normar la contabilidad de
las mismas. Tiene personería jurídica de derecho público y
goza de autonomía funcional administrativa y económica.
d. Superintendencia de Administración de Fondos de
Pensiones (SAFP)
Al igual que la SBS, es el organismo de Control del Sistema
Nacional de AFP.
169

3.2.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO
A. AGENTES SUPERAVITARIOS
Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca invertir sus
excedentes.
B. AGENTES DEFICITARIOS
Es aquel que se encuentra en una situación de insuficiencia de
fondos por ser sus necesidades financieras superiores a su
disponibilidad de recursos, por tanto necesitan fondos para
financiarse.
C. AGENTES INTERMEDIARIOS
Agentes que facilitan el flujo de fondos de un superavitario a un
deficitario.
D. ACTIVOS FINANCIEROS
Acciones, bonos, papeles comerciales, etc
3.2.3. CARACTERÍSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL
MERCADO FINANCIERO
- Primero, tener el perfil adecuado como para convencer a los
inversores que le entreguen sus recursos. Esto significa ofrecer al
inversor condiciones atractivas de liquidez, rentabilidad y riesgo.
- Una segunda condición es que sus necesidades de financiamiento
deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos
de transacción propios del mercado de valores.
170

- Como tercera característica, el emisor deberá estar en condiciones
de responder frente a cualquier inconveniente o reclamo que
pudieran tener los inversores que adquieren sus títulos.
3.3. METODOS DE ANALISIS BURSATIL
47

3.3.1. EL MERCADO BURSATIL
El mercado bursátil es un tipo particular de mercado, el cual está
relacionado con las operaciones o transacciones que se realizan en
las diferentes bolsas alrededor del mundo. En este mercado,
dependiendo de la bolsa en cuestión, se realizan intercambios de
productos o activos de naturaleza similar, por ejemplo, en las bolsas
de valores se realizan operaciones con títulos valores como lo son las
acciones, los bonos, los títulos de deuda pública, entre otros, pero
también existen bolsas especializadas en otro tipo de productos o
activos.
Las bolsas, según su reglamento o regulación, permiten que en los
mercados bursátiles intervengan y realicen operaciones de
intercambio tanto personas, como empresas u organizaciones
nacionales o extranjeras, las cuales, si desean invertir, reflejan su
deseo en la demanda por los productos o activos que se ofrecen en la
bolsa y, si desean vender, ofrecen sus productos buscando tener un
mayor número de compradores disponibles. La demanda y la oferta
de productos o activos actúan como una fuerza que determina los
precios según los cuales se compran y se venden éstos.
El mercado bursátil se considera como un mercado centralizado y
regulado. Este mercado le permite a las empresas financiar sus

47
MONOGRAFIAS.COM. (n.d.). Método de Análisis Bursátil: Análisis fundamental y análisis técnico.
Obtenido el 04 de mayo, de: ttp://www.monografias.com/trabajos16/analisis-bursatil/analisis-
bursatil.shtml.

171

proyectos (conseguir el dinero necesario) y actividades a través de la
venta de diferentes productos, activos o títulos. Igualmente, da a los
inversionistas posibilidades de inversión a través de la compra de
éstos.
Entre las grandes ventajas que ofrece el mercado bursátil se
encuentra la posibilidad de que exista un mercado secundario; es
decir, un mercado en el cual se puedan intercambiar títulos valores,
activos o productos que han sido emitidos por empresas y gobiernos
y ya han sido adquiridos anteriormente por algún inversionista.
Existen bolsas de distintos tipos en muchos lugares del mundo
(ciudades importantes como Nueva York o Boston, capitales de
países como Londres, Tokio, etc.). Éstas, al estar comunicadas entre
sí, permiten la aparición de mercados bursátiles tanto a nivel nacional
como internacional.
El desempeño, la evolución y la tendencia del mercado bursátil se
mide a través de índices que reflejan los movimientos que, por
efectos de oferta y demanda o por factores externos, tienen los
precios de los diferentes productos, activos o títulos que se
intercambian en las bolsas.
3.3.2. ANALISIS FUNDAMENTAL
48

El análisis fundamental se basa en que la cotización de una acción
depende de la evolución futura de los resultados de la empresa y su
comparación con los de los competidores.
Por tanto, habría que estimar cuál puede ser el comportamiento futuro
de estos resultados. Para realizar esta estimación, hay que analizar:

48
AULAFACIL. (n. d.). Analisis Fundamental. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-34-bolsa.htm.
172

- La trayectoria que viene siguiendo la empresa.
- El comportamiento de los competidores (mejor o peor que el de la
empresa)
- La situación económica y política del país, en la medida en que
pueda afectar a los resultados de la empresa.
- La situación de otros países que sean mercados relevantes para la
empresa.
En este análisis hay que realizar un estudio en profundidad del
balance y de la cuenta de resultados:
El balance nos dirá:
- Si la empresa está suficientemente capitalizada o no.
- Si su nivel de endeudamiento es elevado o reducido.
- Si su liquidez es holgada o si, por el contrario, podría tener
problemas para atender sus pagos.
- Gestión de sus existencias, plazo de pago de los clientes, si la
empresa es puntual o se retrasa en el pago a sus
proveedores, etc.
La cuenta de resultados nos dirá:
- Cómo evolucionan las ventas, si se gana o se pierde cuota de
mercado.
- Cómo evolucionan los gastos, si crecen más o menos que las
ventas: en definitiva, si la empresa es cada vez más eficiente
o no.
- Estructura de la cuenta de resultados: ¿dónde gana dinero la
empresa, en su actividad ordinaria o en partidas de carácter
extraordinario?
173

- Beneficios: ¿cómo evolucionan?, ¿cuál es la rentabilidad que
obtiene la empresa?
En el estudio de estos aspectos, se utilizan ratios o indicadores
financieros:
Se puede utilizar cualquier ratio que uno considere conveniente,
relacionando las partidas de balance y cuenta de resultados que
puedan aportar información sobre la evolución de la empresa.
Hay innumerables ratios, los fundamentales son los que veremos a
continuación.
En algunos manuales de análisis financieros se facilitan valores
"ideales" para estos ratios. No obstante:
Cada sector económico tiene sus propias particuliaridades, por lo que
estos valores "ideales" varían significativamente de un sector a otro.
Lo relevante no es, por tanto, comparar los ratios de la empresa con
unos valores ideales, sino analizar la evolución histórica que vienen
presentando, así como compararlos con los ratios medios de la
competencia.
¿Qué información se utiliza en este análisis?
Información anual que está obligada a presentar las empresas:
auditoría de sus cuentas (incluye balance y cuenta de resultados del
ejercicio).
Información trimestral que toda empresa que cotiza tiene que
presentar ante las autoridades bursátiles (en el caso de España, ante
174

la Comisión Nacional del Mercado de Valores, información que es
disponible en Internet).
Noticias en prensa de la empresa, de la competencia, del sector, de
la situación económica general (tanto de España, como de otros
países donde la empresa tenga actividad).
Hechos significativos (ampliaciones de capital, renovación del
equipo directivo, cambio en la estructura accionarial, nuevos
contratos firmados, lanzamiento de nuevos productos..) y que la
empresa está obligada a comunicar a las autoriaddes bursátiles (en
España, esta información es disponible en la web de la CNMV).
3.3.3. ANALISIS TECNICO
49

Considera que el mercado proporciona la mejor información posible
sobre el comportamiento de la acción. Analiza como se ha
comportando ésta en el pasado y trata de proyectar su evolución
futura.
El análisis técnico se basa en tres premisas:
- La cotización evoluciona siguiendo unos determinados
movimientos o pautas.
- El mercado facilita la información necesaria para poder
predecir los posibles cambios de tendencia.
- Lo que ocurrió en el pasado volverá a repetirse en el futuro
El análisis técnico trata de anticipar los cambios de tendencia:

49
AULAFACIL. (n.d.). Analisis Tecnico. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-17-bolsa.htm
175

Si la acción está subiendo busca determinar en que moménto está
subida va a terminar y va a comenzar la caída, y lo mismo cuando la
acción está cayendo.
El análisis técnico utiliza charts (gráficos de la evolución de la
cotización) y diversos indicadores estadísticos que analizan las
tendencias de los valores.
A. EL CHARTISMO
El chartismo es un sistema de análisis y pronóstico bursátil, que
forma parte del análisis técnico. Se basa exclusivamente en el
estudio de las figuras que dibuja la curva de cotizaciones en un
gráfico bursátil (chart).
El chartismo, que se puede traducir como análisis gráfico,
prescinde completamente del valor intrínseco que puede tener
una acción, de los resultados de la empresa, de las noticias
sobre la misma, etc. Centra toda su atención en la cotización.
B. TENDENCIAS
El Análisis Técnico parte de que las cotizaciones se mueven por
tendencias:
Las cotizaciones pueden reflejar muchos movimientos de zig-zag,
pero en el fondo siguen una dirección (tendencia).

176

El Análisis Técnico trata de detectar cual es esta tendencia y
busca anticiparse a los posibles cambios de la misma.
La tendencia principal puede ser:
- Alcista (bull market)
- Bajista (bear market)
- Lateral u horizontal, en este caso se dice que la cotización se
mueve sin una tendencia definida. Cuando esto ocurre, el
Análisis Técnico aconseja no tomar decisiones hasta que no
se manifieste nuevamente una tendencia.
Las tendencias se desarrollan unas dentro de otras:
La cotización sigue una tendencia principal, pero dentro de ella
se desarrollan tendencias secundarias, y dentro de éstas hay
movimientos a corto plazo.
El Análisis Técnico trata de identificar estas distintas tendencias,
de manera que le permita estimar la evolución de la acción a
largo plazo, así como cuando dicha evolución puede cambiar.
3.4. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION
3.4.1. ANALISIS DE RIESGO
Para conocer el nivel de riesgo de una acción es necesario conocer
su comportamiento histórico, es decir el comportamiento de su precio
en el pasado, de otro lado también es necesario conocer su
frecuencia de negociación, es decir el número de veces que se ha
movido la acción.
177

A. COEFICIENTE DE VARIACION
Es una medida de dispersión (riesgo de los activos) relativa la
cual resulta útil al comparar los riesgos de Activos con diferentes
rendimientos esperados. Se determina.
Formula de Coeficiente de Variación:
) (R E
CV
R
o
=

B. FRECUENCIA DE NEGOCIACION
Es el número de veces que ha cotizado un valor mobiliario
durante un período. El índice de frecuencia de negociación,
representa el grado de negociación como un porcentaje del
período total.50
3.4.2. PORTAFOLIO DE INVERSION
Un conjunto de activos financieros en la que invierte una persona
natural o inversionista institucional
Contiene una combinación de bonos, acciones de empresas que
cotizan en bolsa, commodities, bienes raíces, productos de deuda,
divisas, materias primas, productos derivados como futuros, y
equivalentes de caja etc
El propósito es reducir el riesgo mediante diversificación
Objetivo: La mejor rentabilidad con un adecuado riesgo.

50
BLOGSPOT.COM. (n. d.). Frecuencia de Negociacion. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://terminologiabursatil.blogspot.com/2011/04/frecuencia-de-negociacion-quotation.html.
178

3.4.3. CASO PRÁCTICO
Es política de la empresa, el manejo prudente del riesgo y la
rentabilidad cuando se trata de Inversiones en Valores. En merito a
ello el Área de Finanzas ha efectuado el análisis a dos tipos de
Acciones ―A‖ y ‖B‖, que tienen el mismo Índice de Frecuencia de
Negociación, que aparece en el cuadro adjunto.
Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Acción únicamente ¿Por
cual de los activos recomendaría usted? Sustente su respuesta.

Rendimientos
Anuales
Acción A Acción B

2005 8% 10%

2006 10% 14%

2007 12% 16%

2008 14% 18%

2009 16% 20%

12% 16%
Desviación Estándar De 0.10 0.11
Rendimiento Esperado Re 12.00% 15.60%
Coeficiente de Variación De/Re 0.83 0.71
RESOLUCION:
El activo que se recomienda elegir es la Acción B, debido a que en
términos de rendimiento esperado es superior a la acción A.
Rendimiento Esperado: Acción A = 12% ˆ Acción B = 15.60
Además de lo señalado, en términos de riesgo la acción B muestra
una menor dispersión, es decir su coeficiente de variación es menor:
Coeficiente de Variación = Acción A = 0.83 ˆ Acción B = 0.71
Por lo tanto en términos de riesgo y rentabilidad B es mejor que A
179

CONCLUSIONES
- El trabajo en equipo es un nuevo paradigma en las empresas actuales, pues
permite acelerar el trabajo de las organizaciones, su funcionamiento depende de
la adecuada conformación de dichos equipos, los cuales en su mayoría son
interdisciplinarios; sin embargo no todos los equipos de trabajo funcionan debido
a problemas de sus integrantes y a la dificultad de determinar responsables. El
trabajo en equipo surge como una alternativa de la división del trabajo, que es
más especializado y repetitivo, pero se puede decir que la forma de trabajo
depende de la naturaleza de la empresa y de los objetivos que esta persigue.
- Existe profusa información y conocimiento contenido en diversas teorías que
tratan de revelar el liderazgo en las Organizaciones, una de las más
controvertidas, es la teoría de los rasgos; que indica que los lideres nacen y no
se hacen; trata de explicar las características físicas y de personalidad de un
líder, sin embargo esta teoría ha sido bastante criticada, debido a que muchos
líderes no cumplen con todas las características que esta teoría señala, que en
resumen son: la inteligencia, estatus, talento para la comunicación, talla elevada,
y la seguridad en sí mismo.
- Los lideres son personas que tienen poder sobre sus seguidores, este poder esta
basado generalmente en la admiración (poder de referencia) y no en la
formalidad, un gerente en cambio tiene un poder formal, ya que este poder nace
de su cargo y mas que seguidores tiene subordinados; es importante rescatar
que no todo líder llega a puestos de gerencia y no todo gerente es siempre un
buen líder; sin embargo el ideal es que un gerente que desea realizar una buena
gestión debe esforzarse por ser un líder en su organización.
- El marketing, mercadotecnia o técnicas mercadeo; busca relacionar la empresa
con sus clientes, atraer nuevos clientes y a través de la comprensión de sus
gustos y preferencias, satisfacer sus deseos y necesidades; buscando de esta
forma la fidelizarlos. El marketing empleo diversas técnicas y métodos para
comprender a sus clientes, para ello las empresas suelen realizar planes de
marketing por productos o empresas, cuyo periodo varía de acuerdo a sus
180

objetivos; en estos planes se detalla el producto en sí, los precios, la
competencia, las estrategias de promoción y comunicación y el presupuesto
destinado.
- Los constantes avances tecnológicos y el proceso de globalización ha obligado a
las empresas a ser más competitivas, en el actual contexto la competencia se ha
vuelto global, empresas peruanas compiten con sus similares de otros países; los
acuerdos comerciales han acelerado aun mas este proceso; por tal razón sus
areas de Comercialización y Marketing, deben realizar estudios de mercados en
otros países, conocer culturas, hábitos de consumo y compra, colocando asi
bienes y/o servicios en mercados diferentes al de su origen.
- La internacionalización de las empresas y su búsqueda de mayor efectividad las
han llevado a tercerizar sus procesos, incluso fuera de sus países de origen; esta
tercerización les ha generado ventajas principalmente en el tema de costos, ya
que tercerizar parte del proceso productivo u actividades indirectas; en países
con menores costos laborales; se traduce en precios más competitivos, sin
embargo si bien esto favorece a los empresarios trae consigo desventajas en
cuanto a los derechos laborales, incluso en el deterioro del medio ambiente.
- Contablemente se denomina rentabilidad a la diferencia del total de ingresos y los
egresos, sin embargo para poder afirmar que una empresa está creando valor es
necesario tomar en cuenta los costos de inversión propios, los compromisos
asumidos con terceros, como son las entidades financieras por ejemplo y el pago
de impuestos a las ganancias o renta. Si luego de haber descontado todos estos
costos hay un excedente podremos decir que estamos creando valor. Las
herramientas que ayudan a este análisis son el empleo de ratios financieros de
rentabilidad y el método WACC que determina los principales costos de
financiamiento.
- El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones bancarias,
financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado,
debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguro, que
operan en la intermediación financiera, los elementos que lo conforman son:
Agentes Superavitarios: Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca
181

invertir sus excedentes; Agentes Deficitarios: los que se encuentran en una
situación de insuficiencia de fondos por ser sus necesidades financieras
superiores a su disponibilidad de recursos, por tanto necesitan fondos para
financiarse; Agentes Intermediarios: que son los agentes que facilitan el flujo de
fondos de un superavitario a un deficitario y Activos Financieros: activos que
generan derechos y obligaciones; acciones, bonos, papeles comerciales y otros.
- Para acceder al mercado financiero un emisor debe contar con ciertos requisitos
que le permitan garantizar solvencia y seguridad, las cuales son: Primero, tener
el perfil adecuado como para convencer a los inversores que le entreguen sus
recursos. Esto significa ofrecer al inversor condiciones atractivas de liquidez,
rentabilidad y riesgo. Una segunda condición es que sus necesidades de
financiamiento deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos
de transacción propios del mercado de valores y Como tercera característica, el
emisor deberá estar en condiciones de responder frente a cualquier
inconveniente o reclamo que pudieran tener los inversores que adquieren sus
títulos.
- Existen dos tipos de análisis para los que desean invertir en bolsa; el análisis
fundamental y el técnico; ambos buscan predecir la cotización de un activo
financiero. El análisis fundamental indica que la cotización de una acción
depende de la evolución futura de los resultados de la empresa y su comparación
con los de los competidores, además de la situación económica y política del
país, en la medida en que pueda afectar a los resultados de la empresa. Este
método resulta más beneficioso para aquellos que desean invertir a largo plazo.
De otro lado el Análisis Técnico considera que el mercado proporciona la mejor
información posible sobre el comportamiento de la acción. Analiza como se ha
comportando ésta en el pasado y trata de proyectar su evolución futura, este
método es cortoplacista, es decir que busca rendimientos inmediatos.
182

BIBLIOGRAFIA
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- BENNETT, ROGER; JIM BLYTHE (2009). The nature of international marketing.
International marketing: strategy planning, market entry & implementation. (3ra.
edición).
- CRUZ, ROSARIO GARCÍA (2009). Motivos para internacionalizarse. Marketing
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- HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B. (1967). The motivation to
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- McGREGOR, Douglas. (1966). The human side of Enterprise. MIT Press,
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184

FUENTES EN INTERNET
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- http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml
- http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.html
- http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
- http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
- http://www.marketingpower.com/
- http://www.mailxmail.com/curso-plan-marketing-empresas/estructura-plan-marketing-
plmk
- http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/.
- http://www.wikilearning.com/articulo/comercio_exterior-
definicion_del_comercio_exterior/27151-3
- http://www.marketing-free.com/articulos/definicion-marketing.html
- http://es.wikipedia.org/wiki/Above_the_line
- http://es.wikipedia.org/wiki/Below_the_line
- http://es.wikipedia.org/wiki/Propaganda
- http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_internacional.
- http://html.rincondelvago.com/segmentacion-de-mercados.html
- http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n01_art05.pdf
- http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anarenta/analisisR.pdf
- http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/lu
cero/Posgrado/ccapital_mascarenas.pdf
- http:/ / www. wacccalculator. com/
- http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Decisiones/curso/creacvalhonduras.pdf
- http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-17-bolsa.htm
- http://terminologiabursatil.blogspot.com/2011/04/frecuencia-de-negociacion-
quotation.html.


185






ANEXOS
186

DIRECCION Y GESTION
PREGUNTAS:
1. El paradigma dominante que hoy guía a los gerentes de Organizaciones es el Trabajo
en Equipo. Dentro de este contexto por qué usted considera que es importante
trabajar en Equipo. Además, de qué manera el trabajo en equipo difiere del
paradigma de la división del Trabajo.
2. Existe profusa información y conocimiento contenido en diversas teorías que tratan
de revelar el liderazgo en las Organizaciones. Precise de que manera “la Teoría de
Rasgos” trata de explicar el liderazgo en las Organizaciones. Además precise si existe
alguna diferencia entre Líder y Gestor.
3. Según la Doctrina de la Gerencia Estratégica, precisa que para identificar
oportunidades y amenazas dentro del entorno competitivo podríamos utilizar el
modelo de Michael Porter, más conocido como “el modelo de las cinco fuerzas
competitivas”. De este modelo describa cuales son las principales barreras de
Entrada que tendrían que superar los competidores potenciales. Asimismo, indique;
tomando en cuenta el modelo precisado; qué condiciones tendrían que presentarse
para que los compradores adquieran poder de negociación.
4. Una de las Teorías Motivacionales más comentada de la Literatura Motivacional es
la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de A. Maslow. Revele usted en que
consiste esta Teoría y luego explique, desde su punto de vista, si efectivamente las
necesidades siguen la jerarquía planteada.
187

MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
EXAMEN DE SUFICIENCIA Nº 01
1. Explique los siguientes Conceptos y ponga un Ejemplo de cada caso:
a) Marketing
b) Plan de Marketing
c) Propaganda
d) Planeación Estratégica
e) Comercio Internacional
f) Publicidad
2. Explique con un Ejemplo de un producto o servicio, como segmentaría el mercado de
Tacna para identificar un mercado meta, y como podría lograrse el posicionamiento del
producto o servicio escogido en dicho mercado.
3. Explique según su opinión el proceso de desarrollo e implicancia de la Globalización en el
Marketing Internacional.
4. Explique las Ventajas y/o desventajas de la Internacionalización de los Servicios.
188

PRUEBA AREA DE FINANZAS
Prueba Nº 01
1. LA Empresa GENERAL LUCERTT SA cuenta con los siguientes Estados Financieros:
BALANCE AL 31 DIC. 2009

ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 2,810 OBLIGACIONES BANCARIAS 5,000
CUANTAS POR PAGAR 25,974
CUENTAS POR COBRAR 19,100 IMPUESTOS POR PAGAR 1,570
TOTAL PASIVO CORRIENTE 32,544
LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21,910 OBLIGACIONES BANCARIAS 69,000
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 69,000
TOTAL ACTIVO FIJO 219,437 PATRIMONIO
OTROS ACTIVOS 50,180 CAPITAL ACCIONARIO 178,008
UTILIDAD DEL EJERCICIO 11,975
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 269,617 TOTAL PATRIMONIO 189,983
TOTAL ACTIVO 291,527 TOTAL PASIVO PATRIMONIO 291,527
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009
VENTAS 557,500
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 426,486
MARGEN UTILIDAD BRUTA 131,014
MENOS
DEPRECIACION 6,515
GASTODE ADMINISTRACION 86,156
GASTOS DE COMERCIALIZACION 7,824
UTILIDAD ANTES DE INTERESE 30,519
INTERESES 10,560
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19,959
IMPUESTOS (30%) 5,988
UTILIDAD NETA 13,971
Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del 12%, y los
accionistas exigen por su patrimonio el 15%.
189

Se pide:
a) Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado en el año 2009.
b) Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las principales fuentes de
financiamiento que ha utilizado la empresa en el año 2009.
c) De acuerdo a los resultadoas obtenidos en a y b, indique si en el año 2009 se ha
“creado” o “destruido valor”.
2. ¿Cuáles son los Elementos del Sistema Financiero?
3. ¿Qué Características debe tener el emisor para acceder al Mercado Financiero?
4. ¿Qué sustenta la Escuela Fundamentalista (Análisis Fundamental)?
5. Es política de la empresa, el manejo prudente del riesgo y la rentabilidad cuando se
trata de Inversiones en Valores. En merito a ello el Área de Finanzas ha efectuado el
análisis a dos tipos de Acciones “A” y ”B”, que tienen el mismo Índice de Frecuencia de
Negociación, que aparece en el cuadro adjunto.
Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Acción únicamente ¿Por cuál de los activos
recomendaría usted? Sustente su respuesta.

Rendimientos
Anuales
Acción
A
Acción B
2005 8% 10%
2006 10% 14%
2007 12% 16%
2008 14% 18%
2009 16% 20%
12% 16%
Desviación Estándar De 0.10 0.11
Rendimiento Esperado Re 12.00% 15.60%
Coeficiente de Variación De/Re 0.83 0.71

AGRADECIMIENTO: A mis padres por su apoyo.

2

CONTENIDO
INTRODUCCION ...................................................................................................................................................... 6 CAPITULO I .............................................................................................................................................................. 8 DIRECCION Y GESTION ......................................................................................................................................... 8 1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO .............................................................. 8 1.1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................. 8 A. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................... 8 B. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO .............................................. 10 1.1.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO ................................................................................................................. 11 A. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO .................................................................. 11 B. INVENCIÓN DE NUEVAS MÁQUINAS ............................................................................................ 12 C. TIPOLOGÍA ....................................................................................................................................... 12 D. DESVENTAJA .................................................................................................................................. 13 1.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GESTOR ............... 13 1.2.1. DEFINICIONES IMPORTANTES ..................................................................................................... 13 A. LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 13 B. LIDER ............................................................................................................................................... 14 1.2.2. TEORIAS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 14 1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR ..................................................................................... 22 1.3. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER .... 22 1.3.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER .................................................. 22 1.3.2. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA ......................... 25 A. AMENAZA DE INGRESO ................................................................................................................. 28 B. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES .......................... 47 C. PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS .................................................................................... 57 D. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ........................................................................ 60 E. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................................. 65 1.3.3. LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL ......... 68 1.3.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .......................................................... 69 A. POSICIONAMIENTO ........................................................................................................................ 70 B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO ......................................................................................................... 70 C. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO ............................................................................................... 71 D. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................. 73 E. ANÁLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ...................................... 73 1.4. ANALISIS DE LA TEORÍA DE “JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW” 75 1.4.1. DEFINICION DE MOTIVACION ....................................................................................................... 75 1.4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES ......................................................................................................... 75 A. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW .............................................................................. 75 B. TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG ............................................................................... 81 C. TEORÍA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989) ........................................................................ 84 D. TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR, 1966) ................................................... 85 E. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ................................................................................................... 85 F. TEORÍA ERC DE ALDERFER .......................................................................................................... 88 G. TEORÍA DE FIJACIÓN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969) ..................................................... 89 H. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS .......................................................................... 90 CAPITULO II ........................................................................................................................................................... 91 MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES ................................................................................................ 91 2.1. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE CADA CASO ............ 91 2.1.1. MARKETING ..................................................................................................................................... 91 2.1.2. PLAN DE MARKETING .................................................................................................................... 93

3

.................................... 129 RIESGOS ............. 99 COMERCIO INTERNACIONAL .. 115 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN .......................4................................... 2........... 2...................... H............. 95 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN ....................................................... D......................................................................................................... G............ 2........................................................... A.............. 129 BENEFICIOS POTENCIALES ...............1..................................... 153 DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR ................ 2...... 155 TOTAL ................... 100 DEFINICION ...... 107 TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD .4........................................................................................ F..............................................................................................4...... 2.......................6............ D......4.............................................................................................................. D.............................................. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ..................... B...................................... C.... 95 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .......... 150 INTERNACIONALIZACIÓN DE SERVICIOS .............................. B..................................3...................... 154 TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN ............................1....................... A.......3.............3............ 129 CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN ........................................................................................................................................... 129 FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO .................................................................. 132 SELECCIÓN DE MERCADOS ............................. 97 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES .................................... 107 CONCEPTO ....................1............................................................................................. E.. 143 EMPRESA INTERNACIONAL .................. B........................4..................................................................................................................................3......................... 112 RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO .......2....... E........ 101 PUBLICIDAD ........................... 128 GLOBALIZACIÓN Y MARKETING INTERNACIONAL ........................ 97 ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ........................................... 114 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN ............. 126 LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .......................2.. 111 CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS ..................................1............................................................................................................................... F................................................................... A...................... 119 EL PROCESO DE SEGMENTACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO-META ........................................... C................................ 98 DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS ...... 2................. 111 ENFOQUES PARA LA ELECCIÓN DE LOS MERCADOS META ...................................... 131 MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE ...................................................................................................... B. 155 4 .........2............. 2...4.........2........................................................................................... 124 EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO .............................................................................. 130 DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMÉSTICO Y EL MARKETING INTERNACIONAL .....................................................3.......................... 113 REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ . 2..... 98 DISEÑO........................................ 2........................................................................................ 98 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES ............................. A............ B................ 2............................................... 2.............................................. 135 ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL .................... E...................................................................................................3...................................... 2................... 146 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS ........................... B...........................................................5................................ 2...................................................... 100 OMC ........................ DEFINICION DE PLAN DE MARKETING ........................................A.......................... G..............................1.. A....................................... 93 PROPAGANDA ... 152 DESVENTAJAS ....................................... 2.............. 108 SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 111 SEGMENTACION DE MERCADOS ........................................................................................... 150 VENTAJAS Y DESVENTAJAS ................................................... B..................... 130 MARKETING INTERNACIONAL ........... 127 SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA EN TACNA .................................................................... 125 LA METODOLOGÍA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO ............ 121 TÉCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIÓN ................................................................................................. A....... 152 VENTAJAS ................. 97 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ... C................... C........................................................1........................................ 2...................2...Organización Mundial del Comercio .....................4........ 93 ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING ........................................................ A............ 2..................................... B..........................................2...........................1............................................. A............. A.............................................2............... B............................................

.......... 156 2............................................................................................................................................................ ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD ........................................................................................... 185 5 ..............................................................................................................................2......................................................... WACC ................. 167 B................................................................... AGENTES DEFICITARIOS ...................3.................1................ 159 3........................ DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL .................................................................................................................................. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN: LIZARRÁN ...................2................ 175 B....... 164 3........2.................... COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE VALOR ............................................... CASO PRÁCTICO ...7.............................. 170 3....................................2..1.............................................. 164 3............. 159 3................................................ COEFICIENTE DE VARIACION ....................... CARACTERÍSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL MERCADO FINANCIERO .......................................2..............................3................. 177 3............................................................................... COSTO DE CAPITAL ................................................................ AGENTES INTERMEDIARIOS ............ AGENTES SUPERAVITARIOS ..........................................................................................................1............................................................................................ ACTIVOS FINANCIEROS ................................................................................................................................................................1....................................... 171 3............................................................................................................................... 178 CONCLUSIONES .............................................................................4..............4......................................................................................................5.............. EL MERCADO BURSATIL ..................... SISTEMA FINANCIERO PERUANO ........................... ANALISIS TECNICO ............................................... 161 B............................1.............................. 177 B.................. PORTAFOLIO DE INVERSION .............................................................................. 182 FUENTES EN INTERNET ...... CREACIÓN DE VALOR ................................... 159 AREA DE FINANZAS .............................................................................................................................1................................. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION ................... 156 2.................................................... ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO ................................................. 169 C.....................................................................3......................... TENDENCIAS .............................3................... ANALISIS DE RIESGO ...... 161 A............. 166 3...................................... 159 3.........4.......... METODOS DE ANALISIS BURSATIL ............................................................. 167 3....................................... 169 D...................1.......... CASO PRÁCTICO .................2......................................... RATIOS DE RENTABILIDAD .................4........ PARCIAL ..... 169 B.......................................... ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO .. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIÓN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS .......................... 169 3.... 177 3......................................................................1. CONCEPTO DE RENTABILIDAD ......... SISTEMA FINANCIERO ........4........2.......................... 158 CAPITULO III .......... 157 2...B........... ANALISIS FUNDAMENTAL .............................. 166 A.................4.. 162 3..................................................................................................1.......................................................................3....................................... 176 A............................................................................... 176 3............. EL CHARTISMO ............................................................ 159 A.. 175 3... 179 BIBLIOGRAFIA ............................ ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION ......................................... ANALISIS DE RENTABILIDAD............................................................................................................................................... FRECUENCIA DE NEGOCIACION .............................................. 170 3...........6.............................................3...................................................................................... 169 3...............................3.......... 174 A.4............... 159 B.................. INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO .................................................. 169 A..............3.........................................................2......4....................... 184 ANEXOS ..........

Para dar cumplimiento a esta disposición y alcanzar los objetivos de la formación profesional de esta carrera. se pone a disposición el presente trabajo monográfico. los bachilleres de la mencionada carrera. mediante la modalidad de Examen Profesional. como es el caso de los Ingenieros Comerciales. los planes y las estrategias de la empresa. de la forma de gestión. cuyas aéreas de formación que trata son las siguientes: Dirección y Gestión. los temas están agrupados en tres Capítulos. Marketing de Negocios Internacionales y Finanzas. Es de conocimiento que para obtener el Título profesional de Ingeniero Comercial. En primera instancia se detallan conceptos básicos de marketing. publicidad. trata temas teóricos de la organización en sí. plan de marketing y comercio internacional. ya sean negocios grandes o pequeños.INTRODUCCION El presente trabajo constituye el resultado de un proceso de investigación y compilación de temas relacionados al quehacer de los profesionales en negocios. propaganda. las tecnologías de información y las comunicaciones. En el Capítulo I: Dirección y Gestión. Para mejor comprensión. con el afán de comprender mejor su alcance y empleo. las cuales son: Capitulo I: Dirección y Gestión. de cómo motivarlos y la forma de trabajo. Que es de vital importancia con el creciente auge de la globalización. En el Capítulo II: Marketing y Negocios Internacionales. del análisis de su posición actual y de su relación con todo su entorno. deberán presentar un trabajo monográfico. que son imprescindibles para todo tipo de negocio. Capitulo II: Marketing y Negocios Internacionales y Capitulo III: Finanzas. basado en las evaluaciones que componen dicho examen. De otro lado trata acerca de la 6 . como son sus competidores y aliados. También se encarga de estudiar a los colaboradores de la institución y de la importancia de los mismos en la efectividad de la empresa.

La bachiller. determinación de costo de capital y la creación de valor de la empresa. y el portafolio de inversión. Se pone a consideración el presente para su consideración como base teórica. con ello nos referimos al análisis de la inversión en términos de rentabilidad. así como las Instituciones que se encargan de regularla en nuestro país. de la Implicancia de la globalización en el Marketing y la Internacionalización de los servicios. tomando en cuenta el coeficiente de variación y la frecuencia de negociación. 7 . Un tema importante de toda empresa es el aspecto financiero. así como sus ventajas y desventajas. También en este capítulo tratamos el Sistema Financiero. Así también analizamos la rentabilidad y riesgo de activos financieros (acciones).segmentación de mercados y posicionamiento de productos y servicios. para ello tomamos en consideración dos teorías bastante conocidas como son: el análisis Técnico y Fundamental. Finalmente en la última parte de este trabajo se presentan las conclusiones del trabajo. El Capítulo III: Finanzas. conociendo de esta forma si es conveniente o no realizar dicha inversión. De otro lado se toca el Mercado Bursátil y su análisis. sus características y elementos.

las metas se determinan conjuntamente y los procesos de trabajo se erigen en torno a los equipos de expertos. d. en las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en equipos. El paradigma de los equipos. de: http://es. tanto para los individuos como para las organizaciones. 2 WIKIPEDIA. es decir. a saber. EL TRABAJO EN EQUIPO El viejo paradigma o modelo de la estructura de las organizaciones estaba basado en supuestos respecto a la jerarquía. ADMINISTRACION (6ta Edición) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A. que el conocimiento y. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO2 Entre las ventajas esenciales. se fundamenta en otras hipótesis. 565. GILBERT JR. que los líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a cargo de las metas y los procesos laborales de la organización.1 A. 1 STONER. por otra parte.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 1. (pp. Trabajo en Equipos.1. se encuentran: a. que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo.). FREEMAN. existen en toda la organización. Obtenido el 28 de marzo 2011. Según este modelo. Para los individuos  Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo 8 .1. (n.CAPITULO I DIRECCION Y GESTION 1.566). por lo tanto la información y las respuestas.

Para las empresas y organizaciones  Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.  Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.  Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.  Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:  Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. 9 .  Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.  Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.  Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.  El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. b.  Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.  Disminuyen los gastos institucionales.  Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.  Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.

estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo 10 . Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas. otros para asesorar y otros para gestionar.  Se comprenden mejor las decisiones. pueden referirse las siguientes:  Tomar las decisiones de forma prematura. retrasando su puesta en marcha. B. Entre ellas. Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal.  Surgen nuevas formas de abordar un problema. en particular el de un líder.  Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Sin embargo.  Hay una mayor aceptación de las soluciones.  Que impere el dominio de pocas personas.  Son más diversos los puntos de vista.  Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Existe un mayor conocimiento e información.  Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

DIVISIÓN DEL TRABAJO3 La división del trabajo en términos generales trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles.  La deserción. 1. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO    Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:  La agresividad. la negación continua. Obtenido http://es.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo. el desprecio. con lo que el error disminuye. (n. 3 WIKIPEDIA. el 28 de marzo 2011. no estar presente física ni psicológicamente. de: 11 . aislarse y ausentarse sin razones. Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos. la oposición a la lógica. Ahorro de tiempo.2.1.). Se encuentra ligada al proceso de industrialización y al desarrollo del capitalismo. la falta de cooperación. bajo formas directas como la ironía. la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos. el desacuerdo constante. ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.de la organización y de sus conflictos.  La división. la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos. la hostilidad y la indiferencia.  El bloqueo desde actitudes negativas. el acoso laboral. con el objetivo de mejorar la eficiencia. el exceso de llamado de atención. la resistencia. Trabajo en Equipos. d.wikipedia. A.

En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo).000 alfileres. Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith. INVENCIÓN DE NUEVAS MÁQUINAS Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención. por ello hay que repartir las tareas. personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral. Simplicidad de las funciones a realizar. División industrial Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa. C. a. al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. es decir. que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros. si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10. 12 . TIPOLOGÍA La división del trabajo por tipos: Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto. B. Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. el rendimiento es lento.

c.2. en su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo.b. la división del trabajo puede concluir en la pérdida de interés en el mismo.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GESTOR 1. División colateral Es la división por la cual se separan distintas profesiones. 1. señalaba que ―existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto‖. Stogdill. Podemos entender el liderazgo gerencial como el proceso de 13 . DEFINICIONES IMPORTANTES A. además en un futuro podría generar dependencia al empleado. D. División vertical Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones. ya que solo se dedicaría a una sola actividad y únicamente para esas labores tendría utilidad y por tanto obstruye la rotación y los ascensos. creando aburrimiento en el trabajador e incluso ausentismo.1. LIDERAZGO Ralph M. DESVENTAJA Respecto a la motivación en el trabajo. por su relativa simplicidad y la suma de actividades repetitivas al producir.

(pp.). B. El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos.2. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común. ADMINISTRACION (6ta Edición) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.monografias. GILBERT JR. d. del inglés leader. (n.dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo4. es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. sus principales representantes y las características del líder que definen: 4 STONER. el líder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin explicarlas ni justificarlas). TEORIAS DE LIDERAZGO5 Para fines de ilustración y comprensión se empleará un cuadro que resume las principales teorías y enfoques del liderazgo. el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades y su liderazgo. 514) 5 Rosanna Del VALLE Silva Fernández. De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del grupo. de: http://www. Para que su liderazgo sea efectivo. Teorías del liderazgo. democrático (discute con el grupo y decide por consenso) o laissez faire (es el líder liberal. Obtenido el 28 de marzo 2011. aquel con una conducta pasiva que delega el poder en los demás). El Tao de los Líderes: La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está.A. FREEMAN.2.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml 14 . LIDER Líder. hasta donde no haya llegado jamás (Henry Kissinger) 1.

    Enfoques teóricos del liderazgo Enfoque personal – conductual del liderazgo Enfoques situacionales de contingencia del liderazgo Enfoques emergentes del liderazgo 15 .

Liderazgo transformacional. Enfoques Teóricos del Liderazgo Enfoques Aspectos Resaltantes Personal .Conductual Situacional de Contingencia Emergentes Premisa Enfatiza las características personales que diferencian a los líderes y el comportamiento de los líderes efectivos. Tickhy y Devanna. Lippitt y White de la Universidad de Iowa. Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. Relaciona el liderazgo con las contingencias o condiciones situacionales. - Liderazgo carismático. Investigadores de la Universidad de Michigan. Teoría de la Red. Teoría de la Trayectoria – meta de Robert House. (Cont) Representantes 16 . Fred Fiedler Hersey y Blanchard. Burns. Consideran el liderazgo ejercido desde la perspectiva ética y moral. Bennis y Nanus. Robert House. Weber. a través de la búsqueda de rasgos o características que compartían los individuos a quienes de les reconoce como líderes. Conger y Kanungo. Víctor Vroom y Arthur Jago. por ejemplo: Martín Luther King.a. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard. Modelo de Líder participación de Vroom y Yetton. - Modelo de Contingencia de Fiedle. Warren Bennis. Robert House. Mahatma Gandhi y Simón Bolívar. Kikpatrick y Locke. Teoría del Comportamiento. Concibe el liderazgo desde la perspectiva genética. Víctor Vroom y Phillip Yetton. Blake y Mouton. Principales Teorías - Teoría De los Rasgos.

- Paul Hersey. - Lewin. en la toma de decisiones‖. Robert Mc Murry. la disposición y habilidad y la educación y/o experiencia de los subordinados. personalidad. Mc Murry compara las características del líder autócrata benevolente y el demócrata. la motivación y la afectividad del liderazgo. Fieldler. 17 .Teorías Aspectos Resaltantes Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Teorías Situacionales Teoría de la Trayectoria Teoría de las Decisiones de Liderazgo Premisa ―Los líderes nacen. Ghiselli orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad. - - Aportes Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos sobre el desempeño del grupo y la satisfacción en el puesto. y orientación a la tarea. Fred Fieldler. Precursores Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli. Robert Tannenbaun y Warren Schmidth. Rensis Likert. rasgos físicos. Henneth Blanchard. Investigadores de la Universidad de Ohio. Lippit y White identificaron tres estilos básicos de liderazgo: Autócrata. ―Qué tanta participación de los subordinados debe permitir el líder. - Stogdill señala cinco aspectos fundamentales que posee todo líder: Inteligencia y erudición. conjuntamente con sus asociados concluyó que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales Víctor Vroom. que permite al líder analizar la situación problemática y escoger la opción más adecuada. no se hacen‖ ―El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto‖ ―El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder‖. identificando dos dimensiones en las cuales están interesados - Distinguieron dos variables contingentes que todo gerente debe comprender: Las características personales de los subordinados y las presiones del entorno. para orientarlos hacia el cumplimiento del objetivo de la organización‖ Robert House y Yerense Mitchell. Laissez – Faire y demócrata. Kart Lewin. refiriéndose este nivel a la necesidad de logro. ―El líder debe saber identificar las características personales de los subordinados y las presiones del entorno. Lippit y White. condición social y experiencia. Establecen una serie de preguntas y un conjunto de reglas. concluyendo que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia. para proteger la calidad y la aceptación de la decisión. Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados. Phillip Yetton.

los valores de los gerentes y subordinados. organización. Crean una serie de estilos de liderazgos: Autócrata I. incluyendo el tiempo y el dinero. La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno. Teorías Situacionales En la organización: Las relaciones líder – miembro. así como la naturaleza del trabajo que debe desempeñarse. delegación. fundamentado en la planeación. toma de decisiones. Consultivo I y Consultivo II. 18 . incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo y finalmente. 3) Consultivo. Teoría de la Trayectoria Teoría de las Decisiones de Liderazgo Aportes Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos desde siete características operativas: 1) Explotador o autoritario. El líder tiene la habilidad para variar su comportamiento. 2) Benevolente – autoritario. Conclusiones No hay rasgos permanentes que caracterizan a los líderes. en tanto que si está orientado al puesto.(Cont) Teorías Aspectos Resaltantes Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Los gerentes: La estructura de iniciación y la consideración. evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. las actitudes y las experiencias. el líder realiza su labor. ni indicación de qué tanto de un rasgo debe poseer una persona. teoría que sostiene que el estilo de liderazgo más efectivo es contingente con diversas fuerzas: en el líder. 4) Grupo participativo. en el subordinado y en la situación. El objetivo del líder situacional es pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables. hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo. Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control. la estructura de la tarea y la posición del líder. para ser un líder efectivo. desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo dependiendo de la decisión que deba tomar. - Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo situacional. El líder que se centra en el trabajador. autócrata II. desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales.

19 . actividad. como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura. - Blake y Mouton. - Lippitt y White de la Universidad de Iowa. El líder que se centra en el trabajador. definieron al líder centrado en el logro de las metas organizacionales. Kikpatrick y Locke. equipo. - - Aportes 4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus seguidores. involucra algo más complejo que unas características personales o comportamientos preferidos. democrático y laiseez .faire. en contraposición con aquel de elevada consideración. 3. toma de decisiones. conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los líderes. Persistencia y la competencia con la completa información de la situación. organización. el líder realiza su labor. Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. delegación. según la descripción de los subordinados: Lider autocrático. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza. Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. Deseo de dirigir e influenciar a otros. en tanto que si está orientado al puesto. La previsión de éxito de un líder en diferentes situaciones. Identifican seis rasgos como las características asociadas constantemente a los líderes: Impulso necesario para lograr los cambios. 2. no se hacen‖ Representantes 1. Investigadores de la Universidad de Michigan. evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. 5. 6. club campestre. - La red tiene cinco posiciones posibles claves a lo largo del cuadrante. Lippitt y White de la Universidad de Iowa. Conclusiones - Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los líderes. las cuales permiten visualizar el estilo de un líder: Empobrecida.b. fundamentado en la planeación. en el centro de la carretera. Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos dimensiones del comportamiento del líder: Líderes orientados a los empleados y los líderes orientados a la tarea o producción. Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el trabajo. Enfoque Personal – Conductual del Liderazgo Teorías Aspectos Resaltantes Teoría De los Rasgos Teoría del Comportamiento ―El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto‖ Teoría de la Red Desarrollan una red administrativa con base en los estilos: ―preocupación por la gente‖ y ―preocupación por la producción‖ Premisa ―Los líderes nacen.

el cual pretender medir si una persona está orientada a las relaciones o la actividad. . vender. Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones. estructura de la actividad. - El modelo es un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco alternativas de liderazgo. los cuales pueden ser factibles en una situación determinada: Autocrático I. . Relaciones líder – miembro. Al integrar los componentes en este modelo situacional. - Supone que los líderes son flexibles. - Relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un cargo. para asegurarse de que éstos sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Identificó cuatro estilos de liderazgo: Director. es innecesario determinar el estilo. Consultor I. 20 . el líder disminuye tanto el control como el contacto con ellos. participar y delegar. la teoría trayectoria – meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo sólo de la situación. poder del puesto.Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas que son parte de las características personales del subordinado (experiencia y habilidades). II. Representantes - Fred Fiedler - Hersey y Blanchard - Robert House - Víctor Vroom Yetton y Phillip Aportes Desarrolló el cuestionario del compañero menos preferido (CPM). Por lo tanto. es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas. a medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. participativo y orientado hacia los logros. apoyador. a la persona. en lugar de líderes autocráticos y participativos. Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones. II y Grupo II.c. El debe líder apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria dirección y/o respaldo. se debe evaluar la situación y luego enlazar al líder con la situación. Existen cuatro estilos específicos de liderazgo: Comunicar. Así.Propuso tres criterios situacionales que podrían manejarse para crear el enlace efectivo con la orientación del comportamiento del líder. la situación y posteriormente. Enfoques Situacionales de Contingencia del Liderazgo Teorías Aspectos Resaltantes Modelo de Contingencia Teoría Situacional Teoría de la Trayectoria – Meta Modelo de Líder -Participación Premisa El desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados y el grado hasta el cual la situación le proporciona control e influencia. Conclusiones El estilo de liderazgo de una persona es innato y fijo. - Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar.

- Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como líderes transformacionales del proceso de cambios organizacionales. dominio y fuerte convicción en su punto de vista. tanto en el manejo de las relaciones interpersonales. 2. Conclusiones . confían en sí mismos.Warren Bennis . conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas. confianza en su posición y el desarrollo de sí mismo. concluyendo que la visión fue significativa en la efectividad del líder transformacional. al prestar atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores. Enfoques Emergentes del Liderazgo Teorías Aspectos Resaltantes Liderazgo Carismático Liderazgo Transformacional Existen dos significados del liderazgo transformacional: 1. y. como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. . Premisa Los líderes carismáticos poseen una serie de características que los identifica. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeño excepcional.Conger y Kanungo proponen que los líderes carismáticos tienen una meta que desean alcanzar. Representantes . comunicación de esa visión a sus seguidores en términos claros.Según House. son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio. un líder carismático debe poseer: Confianza muy alta. revitalizaron la institución con nueva visión. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeño. consideración individual y estimulación intelectual. así. que a los individuos se les puede entrenar para exhibir comportamientos carismáticos. El líder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo. actualizaron la misión y promovieron intercambios interinstitucionales.Robert House . Se refiere al sentido semántico y no técnico de la palabra ―transformar‖: Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organización puede llamarse liderazgo transformacional. la cual inspira y cambia el propósito en acción.Bennis encontró cuatro aspectos en común al estudiar a 90 de los Aportes líderes más efectivos y exitosos: Visión o sentido de propósito. al elevar la motivación y conducta humana tanto del líder como de los seguidores y cambiar el propósito de los recursos comprometidos.Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill . - Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 líderes y encontraron cuatro áreas de competencia en común: Atención individualizada.La mayoría de los expertos afirman - 21 . para que sus subordinados tengan un mejor desempeño. . Tickhy y Devanna Burns: Identificó tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma. consistencia y constancia en la persecución de esa visión. un propósito. en lugar de administradores del status quo.d. y un fuerte compromiso personal con esa meta. percibir los problemas con una nueva cara. Burns Bennis y Nanus.

6 Las diferencias más importantes que se pueden mencionar entre los líderes y los gestores son las siguientes:  Un líder recibe el poder de sus seguidores. mientras que el líder no siempre tiene un poder formal. 1. mientras que un gerente recibe el poder que le otorga su jefe inmediato y el carácter de ese poder es formal. Obtenido el 28 de marzo 2011. (n.). por defecto. Diferencias entre los Líderes y los Gerentes.  El tipo de poder que ejercen los líderes puede ser de experto y/o referente. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR Generalmente las personas asumen que un gerente. Michael (1997). de: http://www. pues un líder y un gerente pueden desempeñar distintos papeles dentro de una organización. En la realidad existen características que diferencian a uno de otro.altonivel. 6 ALTONIVEL. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E.  Los líderes tienen seguidores. que generalmente los siguen por admiración o referencia. es un líder.1. Estrategia Competitiva (pp. los gestores generalmente tienen un poder formal.2. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER7 1. 23. y el ideal es por supuesto que todo gerente sea un buen líder.com.html 7 PORTER. el reto es hacer que esos subordinados se conviertan en sus seguidores. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.1.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.53) . d.3.3.3. los gestores en cambio por la misma naturaleza de su cargo tienen subordinados.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. La situación de la competencia en un sector industrial de depende de cinco fuerzas competitivas básicas. papel y acero —en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares— hasta relativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios. 23 . en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. 1 La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial. que están mostradas en la Fig. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial. la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. cosméticos y artículos para aseo personal —en donde son bastante comunes los rendimientos elevados. el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas. dado que las fuerzas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo. se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas. que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumáticos. la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. Más bien.La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.

Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores. 1997 Este modelo relaciona las características estructurales clave de los sectores industriales. 24 . El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial. Michel Porter. Que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial.FIGURA Nº 01 FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de Nuevos Ingresos Poder negociador de los proveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los clientes PROVEEDORES Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos COMPRADORES SUSTITUTOS FUENTE: Estrategia Competitiva. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva. la clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. marca los puntos fuertes y débiles de la empresa. es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de producto. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este tema.refuerza la posición en su sector industrial. 25 . aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia. Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del análisis estructural. se usará el término ―producto‖ en vez de ―producto o servicio‖ para designar la producción de un sector industrial. aunque pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales. En la práctica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada. sea como oportunidades o como amenazas.3. 1. El análisis estructural en cualquier país o en el mercado internacional. aunque aquí el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. proceso o límites geográficos del mercado. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. aun cuando los principios del análisis estructural que aquí se formulan se aplica igualmente a empresas industriales y de servicio. supongamos en un principio que ya han sido fijados los límites del sector industrial.2. Para evitar repetición innecesaria. El entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las áreas para diversificación.

poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores— refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. proveedores. sustitutos y competidores potenciales son todos La competencia. en su sentido más amplio. Las cinco fuerzas competitivas —nuevos ingresos. sirve para estimular la inversión de capital en un sector industrial. Los clientes. y 26 . Los inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y. al final quedarán fuera del mercado. podría denominarse rivalidad amplificada. consecuentemente. poder negociador de los compradores. Este rendimiento mínimo o de ―mercado libre‖ se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital.La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo. que obtendría la empresa ―perfectamente competitiva‖. amenaza de sustitución. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre. y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento. o según los economistas el rendimiento. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial. ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes.

incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza. 27 . las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales. debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. lo mismo que la escasez de materias primas. de costo más bajo. los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. reflejada en el poder de las fuerzas determinantes. devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior. la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos potenciales. El caso extremo de ―intensidad competitiva‖ en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas. que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. el factor determinante probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras).la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por supuesto. y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. en donde el ingreso es libre. En la industria del acero. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso. Por ejemplo. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánicos. Por ejemplo. La estructura fundamental de un sector industrial. las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes. en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia.

Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad. 28 . Varias características de importancia. Estas se analizarán una por una. la adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá considerar como ingreso. Aunque tales factores puedan tener una importancia táctica. como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. AMENAZA DE INGRESO La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional. económicas y técnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes. y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo.huelgas. el elemento central del análisis de la estructura de un sector industrial o ―análisis estructural‖. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico. está en identificar las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales. A. aumentos repentinos en la demanda y similares. reduciendo la rentabilidad. que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. recursos sustanciales. el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia. aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. Por lo tanto. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector industrial.

como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric. a. o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos. Economías de escala Las economías de escala se refieren a las reducción en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. utilización de la fuerza de ventas y distribución. 29 . investigación y desarrollo. mercadotecnia. investigación. compras. la amenaza de ingreso es baja. cadenas de servicio. Barreras para el Ingreso Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso: i. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes. incluyendo fabricación. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos.La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. ambas opciones indeseables. Las economías a escala pueden estar presentes en cada función de un negocio. las economías de escala en producción. Por ejemplo. comercialización y servicio son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computación.

y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. las economías de escala son grandes en la producción de la pantalla de la TV a color. en sectores múltiples diversificada en esta forma. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determinado. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular entre el costo unitario y la escala. secadoras de cabello. digamos. secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrónico. De este modo. en la manufactura de receptores de televisión. la empresa. Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala. la diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial 30 . una empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños motores eléctricos. que a su vez se utilizan para producir ventiladores eléctricos. obtendrá economías en la fabricación de motores que excedan a las existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en. Por ejemplo. si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen con otros sectores de la empresa. como en el caso de la fuerza de ventas. Por ejemplo. o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional.

dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga útil. el costo real de la operación compartida resultara evidente. compras. El competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Un ejemplo son los servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea en donde. Estas economías son a corto plazo. la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite sólo en un mercado. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el avión en el aire. etc.  Para que sea de importancia esta barrera de ingreso. y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el número de pasajeros que lleva el avión. y una vez que la capacidad está totalmente utilizada y ampliada. 31 . Si éste no es el caso. Las actividades o funciones potencialmente compartibles sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas. Así. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos. pero esto depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operación o función. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o función que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B.dado. es vital que la operación o función compartida esté sujeta a economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dado. los sistemas de distribución. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. debido a las restricciones tecnológicas sólo se puede ocupar un espacio determinado en el avión para los pasajeros. puede ser ilusorio el ahorro en costos al compartir.

sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo tanto. entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios. La exclusión en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas. las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías. o la mayoría de los proveedores ―vende‖ internamente sus productos. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras de ingreso que se tratan a continuación. operar en etapas sucesivas de producción o distribución. así como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados.El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos. La empresa independiente se enfrenta a una situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar ―exprimida‖ si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El costo de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez. Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. 32 . esto es. Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la integración vertical.

o en investigación y desarrollo (I y D). banca de inversión y firmas de contabilidad. mercadotecnia y distribución creando fuertes barreras. puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de capital La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. Diferenciación del producto La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al 33 . iii. En la industria cervecera. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él. la diferenciación del producto está aunada a las economías de escala en producción. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas.ii. servicio al cliente. La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del bebé. drogas de venta directa. lo cual se deriva de la publicidad del pasado. a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. cosméticos. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. en particular si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable.

 Los costos cambiantes también pueden estar presentes para el vendedor. por ejemplo. el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente. los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. 34 . rediseño del producto. Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso. esto es. Costos cambiantes Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos por cambiar de proveedor. cuando optó por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente. el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital. iv. inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria. el costo de nuevo equipo auxiliar. lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación. Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital. o incluso costos psíquicos por terminar una relación. Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras.cliente. la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor. el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado. los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de trabajo. equipo para la explotación forestal). Si estos costos del  En algunos sectores industriales los proveedores están dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias ventas (buques tanque.

Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. asignaciones para publicidad compartida y similar. entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño. el fabricante del nuevo producto alimenticio. intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Por ejemplo. para que el comprador cambie al actual. la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios. Por ejemplo. los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. v. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas. es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes 35 . lo cual reduce las utilidades. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en aditamentos. debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones.cambio son elevados. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes. en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales.

En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo. 36 . Desventajas en costo independientes de las economías de escala. como lo hizo Timex en la industria relojera.  Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depósitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos años. Por ejemplo. servicio de alta calidad. Los descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compañías petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petróleo y que no valoraban los depósitos de azufre. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingresos independientes de las economías de escala. o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular.pueden tener lazos con los canales basadas en antiguas relaciones. Las ventajas más críticas son factores tales como:  Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.

y en otras áreas. sino también a la distribución. logística y otras funciones. se logra mejor funcionamiento del equipo. etc. así como en la producción o en las operaciones de la producción. mejoran las técnicas para la medición y el control de las operaciones. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización.  Subsidios preferenciales gubernamentales: pueden otorgar a los las subsidios empresas establecidas. existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. La experiencia es sólo un nombre para ciertas clases de cambios tecnológicos y puede aplicarse no sólo a la producción. Como en el caso de las economías de escala. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación. mejoras en la distribución de planta se desarrollan equipos y procesos especializados.  Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios. Los costos bajan debido á que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje). las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no sólo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. ventajas duraderas en algunos sectores. y debe examinarse cada 37 .

componente experiencia. y si las empresas establecidas. Las economías de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar. 38 . Las empresas de ingreso reciente. y analíticamente son muy distintas de la experiencia. tendrán costos más elevados que las empresas establecidas. y después alcanzan menores mejoras proporcionales. entonces el efecto es una barrera al ingreso. y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo. hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas. sin ninguna experiencia. pueden patentar la experiencia. de los costos para efectos de la Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones. Casi siempre son más importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarán con más amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial. Las economías de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado. construcción de barcos).

tendrá un flujo de efectivo más elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo. los de nuevo ingreso nunca se pondrán al día. Si los costos continúan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande. a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos. en forma notable Texas lnstruments. Blacl and Decker. Cuando una actividad como la producción de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales. Sin embargo. Varias empresas. Emerson Electric y otras. que ha acumulado experiencia con más rapidez. es importante reconocer que empeñarse en la reducción de los costos de la curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requerir una importante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero útiles. La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa. han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto.en especial el líder en el mercado. obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplicará sólo a satisfacer las 39 .

ferrocarriles. ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún costo. vi. o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma. licores al menudeo y la expedición de carga son ejemplos obvios. El gobierno puede debilitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carboníferos o lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para esquiar). Esta clase de aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia. Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano. seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrategia que posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación de la misma. siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo.necesidades de una actividad industrial. el control de la contaminación puede requerir de incrementos en la inversión del capital necesario para el ingreso y 40 . Por ejemplo. Política gubernamental Otro aspecto importante que representa una barrea ingreso es la política gubernamental. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua.

La política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente beneficios sociales directos. los que no sólo elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información anticipada del ingreso inminente. su permanencia en el sector. pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas. Reacción Esperada Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. b. son las que siguen:   históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. al que ingresa. incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran. empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse. entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer difícil.sofisticación tecnológica e incluso de grado óptimo de escala en las instalaciones. capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades 41 . y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. Las normas para la aprobación del producto. en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos.

lo que limita la habilidad de éste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Estructura de Precios Baja como un Disuasivo al Ingreso La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso. Si sus precios están por arriba de éste. crecimiento lento del sector industrial. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso.futuras. la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso. Como es natural.   empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella. c. los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser 42 . tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes.

la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar los costos. la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a la fotografía instantánea. reduciendo las barreras. las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. las acciones de muchos productores de vino de los E. En forma similar. Segundo. ha incrementado mucho 43 .U. elevar los niveles de publicidad y emprender una distribución nacional. La diferenciación del producto en la industria de impresión de revistas ha desaparecido. Por ejemplo. A la inversa. Características de las Barreras de Ingreso Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratégico. en la década de 1960 para promover la introducción de nuevos productos. d. las economías de escala aumentaron con la automatización posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integración vertical. Primero. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso a los canales de distribución. redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnología patentada.de corta duración porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos..A. en la industria automotriz. Por ejemplo. aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa.

presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes. Por ejemplo. e. 44 . La habilidad para compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. sistemas de distribución. en tanto que la empresa  Y presuponiendo que la empresa que obtenga economías de escala no nulifique su ventaja por la proliferación en la línea de productos. algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso Aunque a menudo coinciden. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un gran número de unidades. enfrentó menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Por último.  Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita compartir costos.las economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de capital. las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. con canales de distribución bien desarrollados para rastrillos y hojas. organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño. Gillette.

porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala. Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso de las empresas existentes.  El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes. (2) contratación de los empleados de la competencia o. Con frecuencia. desde el punto de vista estratégico son las siguientes:  Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificación. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1) copiado.más pequeña. tales como la diferenciación del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.  El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala. no las utilizará plenamente. (3) la compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas. son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos. incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes. la experiencia no puede mantenerse patentada y si 45 .

Por ejemplo. la experiencia se acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial.  Para un ejemplo de este desarrollo tornado del historial de la industria automovilística. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:  La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto proceso que conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva. 46 . los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos (por haber operado a la antigua en el pasado).  La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los líderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia. para lo cual los líderes están en mala posición para saltar. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada. creando así una curva de experiencia diferente. en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. 109. porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico. en las cuales otras empresas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala. véase Abernathy y Wayne (1974). Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnológico en sectores industriales.fuera posible. Pág.

 La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollo del mercado en otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición —utilizando tácticas como la competencia en precios. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Si las jugadas y contra jugadas tienen una escalada. las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. En la mayor parte de los sectores industriales. las empresas son mutuamente dependientes. el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. 47 . batallas publicitarias. introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía—. Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia. es decir. B. Al momento en que sólo una de ellas siguiendo una estrategia así. entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

en especial la competencia en precios. las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. desde el punto de vista de rentabilidad. son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor. la rivalidad está caracterizada por frases tales como ―belicosa‖. y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. a.Algunas formas de competir. Las rebajas de precio son rápidas y fácilmente igualadas por los rivales. disminuyen los ingresos para todas las empresas. Por otra parte. y una vez igualadas. ―amarga‖. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas. en tanto que en otros sectores industriales se le llama ―política‖ o ―caballerosa‖. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas. se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa. Gran número de competidores o igualmente equilibrados Cuando el número de empresas es numeroso. En algunos ramos industriales. entonces. si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos. la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. ―implacable‖. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan. 48 . a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.

y no los costos fijos como proporción de los costos totales. La competencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la situación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al sólo mantenerse al paso del sector industrial. c. deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propósitos del análisis estructural. El factor importante de costos. y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.En muchos sectores industriales competidores extranjeros. Costos fijos elevados o de almacenamiento Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. juegan un papel importante en el análisis de la competencia. es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado. sufren este problema. Los competidores extranjeros. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio. Crecimiento lento en el sector industrial El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. aunque tienen algunas diferencias que se observarán después. ya sea exportando desde su país de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero. b. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor 49 .

y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. descritos con anterioridad. la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva. Incrementos importantes de la capacidad Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos. Falta de diferenciación o costos cambiantes Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia. tienen el mismo efecto. En este caso las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular.agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio. la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio. las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial. es muy difícil o costoso de almacenar. Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo. e. Por otra parte. en 50 . d. una vez producido. Esta clase de presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricación de ciertos productos químicos peligrosos y algunas empresas de servicio. Los costos cambiantes. Estas formas de competencia son en especial volátiles. a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos fijos sea baja. como ya se ha dicho.

ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad. y para acordar un conjunto de ―reglas de juego‖ para el sector industrial. cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de 51 . orígenes. personalidades y relaciones con sus compañías matrices. En forma similar. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios. en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. f. Competidores diversos Los competidores difieren en estrategias. Así. como los que afligen a la producción de cloro. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio.

una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organización corporativa. Por último. con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológica. Intereses estratégicos elevados La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.capacidad (por ejemplo. Por ejemplo.U. Por ejemplo. a la cual se le está ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz. En tales situaciones. los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso  Término usado en el comercio internacional para indicar que una nación inunda el mercado de otra con grandes cantidades de uno o varios artículos con precios inferiores de venta en el país de origen. pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el mercado de E. 52 .A. o una unidad comercial que sea una ―productora de efectivo‖ en la cartera de negocios de su casa matriz. O una empresa extranjera como Bosch.. g. en el caso del dumping. bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria. las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices también son una parte importante de la diversidad en el sector industrial.

 Restricciones sociales y gubernamentales. capacidades de mantenimiento para partes de repuesto. etc. en términos de imagen. instalaciones compartidas. etc. costos de reinstalación. h. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégica alta al continuar en el negocio. estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando están ganando rendimientos bajos e incluso negativos sobre la inversión. lealtad hacia los empleados. habilidad mercadotécnica.  Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:  Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.  Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía.más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. éstas comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y 53 . acceso a los mercados financieros. Fuertes barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos. temor por la propia carrera.  Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular. orgullo y otras razones.

a casi todos los productores les fue bien. i. se aferran tétricamente y. como las adquisiciones que han tenido Philip 54 . En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principios de la década de 1970. Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial.U. Cuando las barreras de salida son elevadas. para no mencionar la salida obligada de muchas de las compañías más débiles. éstos son especialmente comunes fuera de los E. debido a su debilidad. tienen que recurrir a tácticas extremas.A. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuantos ejemplos.efectos económicos regionales. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como resultado. utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En vez de ello. Rivalidad Cambiante Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. resultando en una rivalidad intensa. excepto para los competidores más fuertes. el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados. y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. el exceso de capacidad persiste en el sector industrial. pero desde entonces. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automóviles de nieve.

si es factible. Asimismo.Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios. o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. se puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores. o puede rebajar sus propias barreras de salida. A menudo. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en-el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios. Igualmente. las 55 . proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápidos del sector industrial. Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial —porque están integrados a los sectores económicos del sector industrial— puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. innovaciones comerciales o cambios en el producto. su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. j. como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea continua en la década de 1960. Barreras de Salida y de Ingreso Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas. Por ejemplo.

riesgosos Barreras de Ingreso Altas FUENTE: Estrategia Competitiva. pero por lo general está acompañado de más riesgo. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas: FIGURA Nº 02 BARRERAS Y RENTABILIDAD Barreras de Salida Bajas Bajas Rendimientos bajos. las economías sustanciales de escala en la producción. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. como es la presencia de tecnología patentada. las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial. Aunque el ingreso sea desanimado. riesgosos Rendimientos elevados. estables Rendimientos elevados. pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son 56 .barreras de ingreso y salida están relacionadas. Michel Porter. el potencial de utilidades es elevado. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial. por lo general están asociadas con activos especializados. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas. estables Altas Rendimientos bajos. 1997 El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Por ejemplo.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales. lo mismo que los productores de acetileno y rayón. están aprendiendo ahora su lección. un sustituto del azúcar. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición desafortunada. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos. pero una vez dentro. que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales. por ejemplo. más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. 57 . Sin embargo. con empresas que producen artículos sustitutos. sino que también reducen la  El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el Sector industrial.bajas y las de salida son altas. C. en un sentido general. Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa. si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala.

fondos del mercado monetario y con otras formas de inversión para el individuo.bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto. Por ejemplo. los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad 58 . seguros. lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. el hacer esto puede ser un trabajo sutil. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un límite aún más estricto sobre la rentabilidad. La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos severos. En 1978. Por ejemplo. En ocasiones. La identificación de los productos sustitutos es cosa de otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. incluyendo celulosa. una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más). Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora de sustitutos para aislamiento.

59 .del producto. En este último caso. sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrenta una inevitable escalada de Costos. los. sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño. en vez de sólo tratar de competir directamente con los sistemas electrónicos. en tanto que los sistemas electrónicos probablemente mejorarán en desempeño y reducción de costos. proporcionar mayor disponibilidad del producto. esfuerzos de comercialización. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable: En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un potente sustituto. y así sucesivamente. Más aún. con base en una redefinición del guardia de seguridad como un operador especializado. la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizá sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que. Aquí.  Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o  Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial 60 . esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa.D. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. como es el caso en la refinación del maíz y productos químicos a granel— y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios negociando por una calidad superior o más servicios ‗y haciendo que los competidores compitan entre ellos —todo a expensas de lo rentable de la industria—. b. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: a. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costos fijos —por ejemplo. Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado.

f. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. d. Sin embargo. e. por lo general menos sensibles a los precios (por supuesto. están en 61 . los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. definidos con anterioridad. amarran al comprador a proveedores en particular. como lo hacen en la extrusión del aluminio. Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados Los compradores. Por ejemplo.en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Los costos cambiantes. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. c. esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores. Devenga bajas utilidades Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. los compradores con alta rentabilidad son. pueden colocar a una compañía contra otra.

esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integración. Los sectores industriales en donde existe esta situación como las de equipo para campos petroleros. En la práctica se dedican a la integración gradual. No sólo la amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble. g. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales del comprador. esto es. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector industrial. son bien conocidos por usar la amenaza de auto fabricación como ventaja negociadora. lo cual es de gran ayuda en la negociación. 62 . los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. y los empaques para instrumentos electrónicos médicos y de prueba. en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes pérdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de explosiones en un pozo de petróleo mexicano frente a la costa). produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. sino que también la fabricación interna proporciona un conocimiento detallado de los costos. Los principales productores de automóviles. General Motors y Ford. en donde la calidad del  Si la motivación de los compradores para integrarse está basada más en la seguridad del abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio.posición de exigir concesiones en la negociación.

El comprador tiene información total Si el comprador tiene información completa sobre la demanda. el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está amenazada. precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor. como lo hacen en los componentes de sonido. Los mayoristas similarmente. los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos. El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas. pueden obtener poder de compra si pueden 63 . h. Con información completa. o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos. artículos deportivos y otros productos. joyería. con una adición de importancia. Por ejemplo. sólo se necesita una modificación al marco de referencia.empaque influye en la impresión del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior. artículos para el hogar. esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores.

Por ejemplo. la importación de prendas de vestir no ha ayudado. Por ejemplo. como es natural. el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden. el mercado de reposición para la generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo original. en la industria del vestido de línea. i. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias. en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han concentrado. el sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas en sus utilidades. Alteración Del Poder De Compra Todos los factores descritos con anterioridad. por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto. cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa. además. son menos sensibles al precio) que otros. el control ha pasado a las grandes cadenas. La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa —en otras palabras. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial. selección de compradores—. 64 .

podrán ejercer una influencia considerable en los precios. porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de auto manufactura de sus clientes. por lo general. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo. Por ejemplo. b. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en 65 . elevando sus precios. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. limitando así la posibilidad de elevar precios. las empresas de productos químicos han contribuido a la erosión a los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol.E. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: a. en la calidad y en las condiciones. Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende Los proveedores que venden a clientes más fragmentados.

la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como lyD (investigación y desarrollo) y apoyo técnico. Que los productos o del grupo costos proveedor por están de diferenciados proveedor requieren cambio La diferenciación o los costos por cambio proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. e.lo individual son grandes en relación a los compradores individuales. Esto aumenta el poder del proveedor. los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la calidad del producto. Si el sector industrial es un cliente de importancia. el efecto es el inverso. d. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio. c. 66 . Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de las ventas.

f. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas. Pero debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte

significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los

trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo esta sujetas a cambio sino que a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

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1.3.3. LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como

indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones la acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida. El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., está promoviendo fuertemente la calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigación. La liberación de controles gubernamentales del gas natural está eliminando al acetileno como sustancia química combustible. Las normas de seguridad y. de contaminación afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc.

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En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que la acción gubernamental presente y futura; a todos los niveles; afectará las condiciones estructurales. Para propósitos del análisis estratégico, por lo general, es más ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas

interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por sí misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido. 1.3.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas? Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:  posicionamiento de la empresa de tal manera que sus

capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las tuerzas competitivas existentes;  Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos

estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa; o

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anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. A. POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de Las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas señalarán las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos. B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en si mismas, sino también para alterar sus orígenes. Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte

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como es natural.se encuentra dentro del control de la empresa. En el patrón del ciclo de vida el sector industrial. en el cual se está registrando una intensa integración vertical. Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a 71 . TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución. Esto a su vez está elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores más pequeños una vez que el crecimiento se nivele. Esta tendencia significativa está incrementando fuertemente las economías de escala así como las inversiones de capital necesarias para competir en este sector industrial. por ejemplo. lo que es crítico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados. en la etapa de maduración del sector industrial de las minicomputadoras. las tasas de crecimiento cambian. C. Considérese la integración vertical. Estas tendencias no son tan importantes por si mismas. tanto en la fabricación corno en el desarrollo de los elementos lógicos (software). y las compañías tienden a integrarse verticalmente.

El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. en la actualidad el negocio de la calefacción solar está poblado por docenas y quizá cientos de compañías. la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas. Por ejemplo. El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales. de la intensidad final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Esta tendencia ha incrementado el poder de los compradores. cuáles serán los costos del 72 . Por ejemplo. El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma de las barreras de ingreso futuras. y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial. en el caso del envasado de aerosoles por contrato. Estas características serán influidas. por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca. ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad. ninguna de ellas con una posición principal en el mercado. En la planeación a largo plazo. del mejoramiento de la posición del sector industrial con relación a los sustitutos.los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. El ingreso es fácil y los competidores están luchando por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos de calefacción convencional. a su vez. de si se crearán economías de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al cambio tecnológico.

de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores mañana. Proporciona una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones de diversificación: ―¿Cuál es el potencial de este negocio?‖.capital final para el ingreso. 73 . ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificación. la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribución pueden ser una base fructífera para la diversificación. ANÁLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva. El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que este se refleje en los precios de adquisición de los posibles candidatos. y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de producción. Por ejemplo. y más allá de la categoría de los actuales competidores. El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificación. D. Numerosos autores también han subrayado la necesidad de observar más allá de la relación producto función para definir un negocio. más allá de las fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional. E.

entonces en donde se tracen en realidad las líneas resulta más o menos improcedente para la formulación de la estrategia. no es lo mismo que la definición de donde desea competir la empresa (definición de su negocio. y puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas. si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia.) Sólo porque el sector industrial está definido en términos generales. la definición de un sector industrial. un asunto de grado. enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los rivales existentes. entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar. Separando la definición del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea 74 . entre dichas empresas. Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos.Como resultado de estos apremios. El trazar estas líneas es. que tiene poco que ver con la elección de la estrategia. Un importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algún día puedan amenazar al sector industrial correspondiente. debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial. El análisis estructural. Sin embargo. como ya se ha dicho. por ejemplo no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en términos generales. los proveedores y compradores. ni tampoco las dimensiones clave de la competencia. Sin embargo. Las fuerzas latentes de competencia no serán pasadas por alto. inherentemente. y se evalúa su impacto relativo. la definición apropiada del sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en tema de debates interminables.

TEORÍAS MOTIVACIONALES A.4. condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”. se avanzará mucho en la eliminación de confusiones innecesarias en el trazo de los límites del sector industrial. Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la atención analítica y estratégica. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". 1.4.1. o jerarquía de las necesidades humanas. Más bien. La palabra motivación deriva del vocablo latino “movere”. De otro lado Stephen Robbins publica la siguiente definición: “voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales.2. se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cuáles son las características estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular. 1.4. es una teoría psicológica propuesta por Abraham 75 . JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW La Pirámide de Maslow.participar. Se ha identificado un gran número de factores que pueden tener un impacto potencial sobre la competencia industrial. que significa mover. DEFINICION DE MOTIVACION "Es el impulso que inicia. guía y mantiene el comportamiento. No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. ANALISIS DE LA TEORÍA DE “JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW” 1.

dentro de estas.) Pirámide de Maslow.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow 76 . los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide)89. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Obtenido el 28 de marzo de 2011 de: http://es. (n. Necesidades básicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud). y alimentarse. b. beber agua. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: a. mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.  Necesidad de dormir. que posteriormente amplió. A Theory of Human Motivation) de 1943. d. descansar y eliminar los desechos. Necesidades de seguridad y protección 8 WIKIPEDIA. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide).  Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés. las más evidentes son:  Necesidad de Bañarse  Necesidad de respirar.

culturales y recreativas. de agruparse en familias.  Seguridad moral. Estas se forman a partir del esquema social. Necesidades de afiliación y afecto Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Dentro de ellas se encuentran:  Seguridad física y de salud. familiar y de propiedad privada. incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden.  Seguridad de empleo. con amistades o en organizaciones sociales. d. el afecto y el amor. de ingresos y recursos. son las necesidades de:  Asociación  Participación  Aceptación Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas. ser parte de una comunidad.Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima. c. Entre estas se encuentran: la amistad. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido. el compañerismo. una alta y otra baja. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse. 77 .

maestría. e incluso dominio. centradas en los problemas. Albert Einstein. Autorrealización o auto actualización Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento». estimaba que eran personas: centradas en la realidad. Son las necesidades más elevadas. Thomas Jefferson. e incluye sentimientos tales como confianza. competencia. Maslow dedujo de sus biografías. reputación. se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. hasta cierto punto. y a través de su satisfacción. «necesidad de ser» y «autorrealización». e. logros. Eleanor Roosevelt. dignidad. una serie de cualidades similares. entre otros. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados. estatus. gloria. reconocimiento. aprecio. escritos y actividades. fama. Personas autor realizadas Maslow consideró autor realizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln. que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino. independencia y libertad. William James.  La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención. Mahatma Gandhi. i. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. se hallan en la cima de la jerarquía. al menos. que 78 .

Meta necesidades y meta patologías Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es autorrealización. belleza. inventivos y originales. sintiéndose cómodos en esta situación. perfección y necesidad. independientes de la cultura y el entorno dominante. resistentes a la enculturación. simplicidad. Cuando no se colman las necesidades de autorrealización. En sus relaciones con los demás. singularidad. basándose más en experiencias y juicios propios. con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad. realización. con una percepción diferente de los significados y los fines. eran inconformistas. los disgustos. fortaleza. sentido lúdico. integridad y trascendencia de los opuestos. Aflora entonces cierto grado de cinismo. ii. bondad. buena aceptación de sí mismo y de los demás. unidad. hablando de las necesidades impulsivas. vitalidad. riqueza ambiental. prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana. justicia y orden. surgen las metas patologías. autosuficiencia. cuya lista es complementaria y tan extensa como la de meta necesidades. con sentido del humor no hostil. frescura en la apreciación. la depresión. 79 . pues no eran susceptibles a la presión social. y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad. y búsqueda de lo significativo. la invalidez emocional y la alienación. tal como eran. eran personas: con necesidad de privacidad.enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones. creativos. no pretenciosos ni artificiales.

iv. en contraposición. a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. Ciclo de proceso Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica.iii. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto. En la última fase se encuentra con la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía. 80 . pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Características generales de la teoría de Maslow Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona. las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo. colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide. el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. debido a que es una conquista individual.

A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo. Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. Protección. Nueva York. B. clasificables y universales. Comprensión. mediante el Ser. MAUSNER Y SNYDERMAN. Identidad y Libertad. (1967). Afecto. 1967). 81 . Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas. en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow. The motivation to work.v. F. donde se esgrime que las necesidades son pocas. encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Wabha y Bridwell (1976). la sociedad se configurará también "naturalmente" como una pirámide donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa de mantener abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más conveniente. Esto se contrapone a la visión del desarrollo a Escala Humana. Recreo. TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG10 (HERZBERG. Creación. y también con Paul Ekins en Riquezas sin límites. Atlas Gaia de la economía verde. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de realización: Subsistencia. el Tener. MAUSNER. finitas. B Y SNYDERMAN. el Hacer y el Relacionarse. Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana publicado en 1986. a esta concepción de Maslow se le atribuye la legitimación de la "piramidalidad" social. John Wiley. Participación. B. tendían a atribuir esta situación a ellos 10 HERZBERG. Críticas a su teoría Acorde con Manfred Max-Neef.

Factores Higiénicos Son factores externos a la tarea. comprobó que los factores que motivan al estar presentes. de seguridad y sociales). pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Plaza y Janes. las relaciones personales. el trabajo mismo. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo. 82 . no son los mismos que los que desmotivan. la política de la organización. JOEL K. Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall. JAMES J. la responsabilidad. pobre aplicación. 1989)11. Factores motivadores Hacen referencia al trabajo en sí. Su satisfacción elimina la insatisfacción. por eso divide los factores en: a. Barcelona. A. De este modo. los ascensos. Dale Timpe. el reconocimiento. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos. etc. (1989).mismos. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos 11 LEIDECKER. Y HALL. b. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. Motivación: buena teoría. etc. mencionando características o factores intrínsecos como: los logros. se sientan o no motivados.

. 1987)12: .Conceder mayor autoridad y mayor libertad. privilegios.  Status: Títulos de los puestos.Asignar tareas nuevas y más difíciles. 12 ENGEL.  Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Delegar áreas de trabajo completas. entorno físico seguro.Facilitar tareas que permitan mejorar. Factores motivadores  Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. . New York. Y RIEDMANN.  Seguridad: Privilegios de antigüedad. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann. políticas y procedimientos de la organización.  Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. reglas de trabajo justas. Deusto. “Human Behavior of Work: Organizational Behavior”. . Control técnico. procedimientos sobre quejas. 83 . Bilbao. salarios.  Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.  Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. oficinas propias.Suprimir controles. W.CUADRO N° 01 TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG Factores Higiénicos  Factores económicos: Sueldos.Informar sobre los avances y retrocesos. (1987) Casos sobre motivación y dirección de personal. . .  Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.  Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas.Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. P. . Human Relations and Fuente: Keith Davis. McGraw Hill. prestaciones. 1979 De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.

1989)13 McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro.. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia. b. (1989) D. les gusta ser habitualmente populares. de tener éxito. Estudio de la motivación Humana. formar parte de un grupo. aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación. 13 McCLELLAN. Madrid Narcea. Logro Es el impulso de sobresalir. etc. 84 .C. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad ―política‖. c. Poder Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos.C. apuestan por el trabajo bien realizado. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades. y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. y obtener reconocimiento por parte de ellas. pero muy poca de afiliarse con otras personas. el contacto con los demás. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes. TEORÍA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND. poder y afiliación: a. no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Afiliación Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

85 .  Todos somos creativos en potencia  La motivación ocurre en todos los niveles. que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. 16 VROOM. V. Cambridge. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y. (1964). Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. 1964)16.  La gente tiene poca creatividad. GRENSING. Nueva York. Barcelona. (1966). MIT Press. Ling. pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y 14 15 McGREGOR. se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing.  La gente no quiere responsabilidad. E. Plaza y Janes.  La gente prefiere autonomía. The human side of Enterprise. 1989)15 CUADRO N° 02 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR Hipótesis X  La gente no quiere trabajar. (1989) Motivar sin dinero: Más fácil de lo que parece. Hipótesis Y  Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom. TEORÍA 1966)14 X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR. Mas adelante. Douglas.  La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. John Wiley and Sons.D. Work and Motivation. prefiere ser dirigida.  Gente Motivada puede auto dirigirse.

 El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. expected values. J.mx/unidad2/unidad2. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.edu. 1968)17. para analizar la motivación. Beliefs. (1977). La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. and volunteer work behavior. Por lo que. Design Addison-Wesley Mass. tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el ―dolor‖ (Pinder.Lawler. Hommewood. obtenido de: http://www. Eduard E.htm 20 GALBRAITH. 1977)20:  Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena? 17 PORTER. por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?. se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo) 19 . Organization. 1985)18. (1985). Vancouver Volunteer Centre. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes.  La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas. (1968).teclaredo. 19 LAREDO. Craig C. Managerial Attitudes and Perfomance.  Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y. Motivación y Satisfacción. (1077). 18 PINDER. Lyman W y LAWLER. Irwin. Canada. Larry F More. 86 . Richard D. a la vez.

metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.  La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Algunas de las consecuencias pueden ser:  La definición de estándares. La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.  Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. etc. su cultura. Ello requiere conocimiento de la gente. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. sus intereses. Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. 87 .

―Consideración‖ (Apreciar el trabajo. Bilbao 2000 F. esfuerzo por encima del mínimo Fuente. Rodríguez Porras. Influye en el cumplimiento estricto. relaciones personales. Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización. 88 . TEORÍA ERC DE ALDERFER Esta muy relacionada con la teoría de Maslow. en el esfuerzo por encima del mínimo Influye en la permanencia. José María: “El factor humano en la empresa”. Son aliciente para la incorporación y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo. Valoración del grupo Implicación: Identificación con el trabajo. propone la existencia de tres motivaciones básicas: a. Motivaciones de Existencia Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.) Se deben tener en cuenta: La cohesión. etc. Coincidencia con las normas del grupo.CUADRO N° 03 OTROS CONCEPTOS DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Las normas DEFINICIÓN Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización Sueldos y Salarios CONSECUENCIAS Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Puede influir en la permanencia en la organización Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Liderazgo Aceptación grupo del Implicación en la tarea e identificación con los objetivos ―Iniciación a la estructura‖ (orientar definir y organizar el trabajo). Ediciones Deusto.

P. G.  Aumentan la persistencia. Motivación de Relación Interacciones sociales con otros. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. 1985)22:  Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. pero posibles de lograr. 22 LOCKE. 89 . 991-1009) Purpose without consciousness: A contradiction. c. apoyo emocional. E. la 21 LOCKE. reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. A. A. Motivación de Crecimiento Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Journal of Sport Psychology. 21. TEORÍA DE FIJACIÓN DE METAS DE LOCKE (LOCKE. (1969. Psycgological Reports. E. G. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham. 205-222). difíciles y desafiantes. Y LATHAM. Además existe un elemento importante el feedback. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Movilizan la energía y el esfuerzo.b. 1969)21 Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. (1985. 7.  Ayuda a la elaboración de estrategias. Las metas son importantes en cualquier actividad. Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas. The application of goal setting to sports.

Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante. buscamos la equidad. A field study of residential energy conservation”. y evalúan si son justas. L. 23 BECKER. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás. 1978)23. 428-433). o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker. reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. H. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto. Journal of Applied Psychology. Joint effect of feedback and goal setting on performance. 90 . 63. J. (1978. de lo contrario nos desmotivamos.

1. PP. promover y distribuirlos a los mercados meta.1. 91 . Según Diversos Expertos en la Materia: Para Philip Kotler "el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar. a fin de lograr los objetivos de la organización"25. "el marketing es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organización. (8va Edición.1. "el marketing es el proceso de:  Identificar las necesidades del consumidor. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE CADA CASO 2. ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes"24. Etzel y Walker. asignarles precios. Philip. Para John A. al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente". Dirección de Mercadotecnia. ETZEL y WALKER. de la Universidad de Columbia. 24 25 KOTLER. Howard. MARKETING Definición de Marketing. 7). Según Jerome McCarthy. 7). STANTON. Fundamentos de marketing.CAPITULO II MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES 2. Stanton. proponen la siguiente definición de marketing: "El marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades. (13a Edición. pp.

así como un plan de acción para explotarlas y defenderse de ellas27. TROUT. Ambos consultores. De: http://www. de manera que beneficien a toda la organización. dedicar mucho más tiempo al análisis de cada "participante" en el mercado.  Conceptualizar la producción obtenida en función de las necesidades previamente identificadas del consumidor y  Comunicar dicha conceptualización al consumidor"26. KOTLER.com. comunicar y entregar valor a los clientes.A. es decir..  Comunicar dicha conceptualización a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa.com/ 92 . El marketing según Kotler. y teniendo en cuenta las anteriores definiciones. y para manejar las relaciones con estos últimos. Jack.M. se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio 26 27 Al RIES. 58).. Philip. La guerra de la mercadotecnia (pp. exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas. "el término marketing significa "guerra". "el marketing es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear. consideran que una empresa debe orientarse al competidor. (Edición 1999. planteo la siguiente definición de marketing: El marketing es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales. 4 y 5).). Dictionary of Marketing Terms. pp. Conceptualizar tales necesidades en función de la capacidad de la empresa para producir. 28 American Marketing Asociation: MarketingPower. Según Al Ries y Jack Trout. Para la American Marketing Asociation (A."28.marketingpower. En síntesis.

2. Ejemplo: El area de Mk. También puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Obtenido el 28 de marzo de 2011. Big Kola. (Productora de bebidas como Kola Real. Plan de Marketing. Estudio de Mercado 29 MAILXMAIL.2.mailxmail. se encarga de la investigación de mercados. una marca o una gama de producto.). DEFINICION DE PLAN DE MARKETING Un Plan de promociones.com/curso-plan-marketing-empresas/estructura-plan-marketing-plmk de: 93 . en resumen podemos emplear el siguiente esquema:29 1. B. PLAN DE MARKETING A. mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercado. a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u organización. pudiendo ser desde un mes. hasta 5 años (por lo general son a largo plazo). http://www. Puede ser para un bien o servicio. todo ellos siguiendo objetivos que el área ya trazo con anterioridad. de la empresa Aje Per.de productos y/o servicios de valor con ellos. etc. busca el apoyo de entidades especializadas en publicidad y diseña spots publicitarios para promocionar sus productos.1. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING Existen infinidad de estructuras de plan de marketing.

estrategias de precios. patrocinio. Distribución: Horizontal. políticas de ventas. Promociones de ventas. Estrategias de distribución.PP. 1. Precios de productos y servicios. Clientela Potencia. RR.3. Posicionamiento de productos y empresa en el mercado 2. referencias. 3. Catalogo de productos.4. Costes de distribución. 4. redes comerciales. 5.3.1. Vertical. Presupuesto a Invertir En el plan de marketing debemos recordar que se realiza por productos o líneas de productos (familias de productos 94 . 5.2. características de estos.Publico objetivo (target group) 2. 4.3. Posicionamiento actual Posicionamiento que deseamos en un futuro 3.1.4.4.2. 5.1. etc.2. marca.2. 3. Política de aprovisionamiento. 1. 3. Márgenes brutos.1.1.1. marketing directo. Comunicación comercial: Publicidad. Volumen de ventas Rentabilidad de ese volumen de ventas Cuota de mercado a conseguir Estacionalidad de la ventas (Comportamientos de las ventas en el transcurso del año) 4. Sistemas de Control Periodicidad Variables de seguimiento Seguimientos de resultados económicos y variables de satisfacción de clientes 6. 4.Segmentación. Marketing Mix 4. etc. Previsión de Ventas Objetivos comerciales que deseamos obtener como resultados 3. 2. 5. internet. Sector de la actividad a realizar Entorno socioeconómico de la zona de influencia Competencia. 1.3. envases. Rcv. Sistemas de Control y Seguimiento 5.2.4. Fijación de precios.

con el intento de influir en las emociones. 2. opiniones y acciones de los grupos de destinatarios específicos a través de la transmisión controlada de información parcial (que puede o no basarse en hechos) a través de los medios de comunicación masiva y directa. A Chronology and Glossary of Propaganda in the United State. y en este curso para un año vista. actitudes. 2.1. políticos o comerciales. (1996).4. se establecen los objetivos 30 RICHARD Alan Nelson.dirigidos a un mismo tipo de cliente). PROPAGANDA La propaganda consiste en el lanzamiento de una serie de mensajes que busca influir en el sistema de valores del ciudadano y en su conducta.30 Según el DRAE (Diccionario de la Real Academia Española) propaganda. Es la acción o efecto de dar a conocer algo con el fin de atraer adeptos o compradores. por lo que si queremos comercializar líneas diferentes deberemos realizar un PLMK especifico para cada línea diferente. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa.3. se analiza la situación externa y externa de ésta. que buscan influir en la decisión de voto de los electores.1. 95 . De forma neutral la propaganda es definida como una forma intencional y sistemática de persuasión con fines ideológicos. Ejemplo: Las campañas políticas presidenciales.

teóricamente para un periodo de 5 a 10 años. aunque en la práctica. tantos los planes tácticos como los operativos. hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años. Obtenido el 30 de marzo de 2011. considera un enfoque global de la empresa. por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. de: http://www. Como todo planeamiento. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa. (2009). que afectan una gran variedad de actividades. 96 . pero que parecen simples y genéricos. cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.com/la-planeacion-estrategica/. ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad. es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa. Asimismo.generales. y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.crecenegocios. la planeación estratégica es móvil y flexible. así como en planes estratégicos. es decir. los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.31 La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización. Planeacion Estrategica. por lo que se basa en objetivos y estrategias generales. esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 31 CRECE NEGOCIOS.

tecnológicas. La misión responde a la pregunta: ―¿cuál es nuestra razón de ser?‖. La visión responde a la pregunta: ―¿qué queremos ser?‖.A. etc. los clientes y los proveedores de la empresa. tales como la búsqueda de la excelencia. o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas. así como la competencia. C. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa. el desarrollo de los empleados. el desarrollo de la comunidad. 97 . con el fin de conocer la situación del entorno. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo. propósito o razón de ser de la empresa. B. Por otro lado. sociales. y detectar oportunidades y amenazas. gubernamentales. los valores son cualidades positivas que poseen una empresa. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES La misión es una declaración duradera del objeto.

etc. ya sean financieros. se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión. DISEÑO. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa. tecnológicos. y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas. con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa. y detectar sus fortalezas y debilidades. se procede a diseñar. los cuales siempre son de largo plazo. humanos. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa. E. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa.Se evalúan aspectos que ya existen. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa. F. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa. D. así como aspectos que podrían existir (tendencias). y superar las amenazas externas y debilidades internas. evaluar y seleccionar las 98 . materiales. así como la situación del entorno.

que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos. se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa). teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. se procede a diseñar los planes estratégicos. 99 . se evalúan los objetivos. y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente.  Se seleccionan las estrategias a utilizar.estrategias que permitan alcanzar. hayan tenido o no buenos resultados. G. y se clasifican por orden de su atractivo. se determinan las ventajas. cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.  Se diseña una serie manejable de estrategias factibles. se evalúa el enunciado de la misión y los valores. DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS Y. los costos y los beneficios de cada una. dichos objetivos. de la mejor manera posible.  Se evalúan las estrategias propuestas. El proceso para diseñar. una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar. finalmente. es decir. evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno). En el plan estratégico se debe señalar:  Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. las desventajas.

el comercio internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que produce determinada economía. permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas económicas.  Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias.com/articulo/comercio_exterior-definicion_del_comercio_exterior/27151-3 100 . Por último. COMERCIO INTERNACIONAL A.5. d. 32 WIKILEARNING.  Qué recursos se van a utilizar.  Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. y cómo es que se van a distribuir. El comercio internacional permite a un país especializarse en la producción de los bienes que fabrica de forma eficiente y con menores costos. productos intermedios necesarios para la producción de finales o materias primas o productos agrícolas. y se caracteriza las relaciones entre países.). Los bienes pueden definirse como productos finales. DEFINICION Intercambio de bienes y servicios entre países.  Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.wikilearning. (n. Comercio Exterior. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar. Obtenido el 30 de marzo de 2011. de: http://www. que permitan alcanzar los objetivos específicos.1. El comercio también permite a un estado consumir más de lo que podría si produjese en condiciones de autarquía.32 Un ejemplo de ello es el comercio del Perú con otros países. 2. y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

centrado en la interpretación de los acuerdos y compromisos. La Ronda Uruguay que se desarrolló entre 1986 y 1994 dio lugar al nacimiento de la OMC en 1995. Posteriormente las negociaciones pasaron a incluir cuestiones como el antidumping y las barreras no arancelarias al libre comercio. las negociaciones continuaron alcanzándose en 1997 un acuerdo sobre telecomunicaciones.Organización Mundial del Comercio La Organización Mundial del Comercio se ocupa de las normas que rigen el comercio internacional. El sistema se creó mediante una serie de negociaciones o rondas. La organización se asienta en los tratados internacionales negociados y firmados por los países y ratificados por sus parlamentos. Tiene por objetivo facilitar el comercio ayudando a los exportadores e importadores a llevar a cabo sus actividades. Las fricciones comerciales se canalizan a través del mecanismo de solución de diferencias de la OMC. Posteriormente. Las decisiones de la Organización Mundial del Comercio suelen adoptarse por consenso entre los países Miembros para después ser ratificados por sus parlamentos. a.B. Historia La OMC es la sucesora del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio GATT. en el que 69 gobiernos aceptaron medidas para liberalizar los servicios ampliando lo acordado durante la Ronda Uruguay. Igualmente se llegó a un acuerdo sobre productos de tecnología de la información y 70 Miembros acordaron facilitar los servicios financieros. OMC . Las primeras rondas se centraron en las reducciones arancelarias. 101 . celebradas en el marco del GATT.

Transparencia. 3. No discriminación. Supervisar las políticas comerciales nacionales. Administrar los acuerdos comerciales. La misma legislación y trato preferente que un país concede a otro como nación más favorecida debe extenderlo a todos los países del tratado. 2. calendarios para la bajada de los impuestos aduaneros y un gran número de compromisos y normas para facilitar el 102 . Prestar asistencia a los países en desarrollo Por tanto. la sustitución de contingentes por aranceles. 5. Este principio trata de evitar un peor trato para los productos de un cierto país. Las funciones de la Organización Mundial de Comercio La Organización Mundial del Comercio como órgano encargado de facilitar el comercio internacional y de promover la aplicación de los acuerdos internacionales de comercio tiene las siguientes funciones: 1. 4. se han acordado y ratificado un conjunto de tratados internacionales con el objetivo de suprimir obstáculos al comercio internacional.b. En estos tratados se negocian la supresión de obstáculos al comercio. c. Servir de foro para las negociaciones comerciales. mediante una serie de negociaciones multilaterales en los que han participado gran número de países denominadas rondas. La actuación de las aduanas y de las administraciones públicas en relación con exportadores e importadores debe guiarse por normas legales públicas y por tanto conocidas y previsibles. Resolver las diferencias comerciales. Los principios básicos Principio de país más favorecido.

Está prevista la posibilidad de recurrir a la votación por mayoría pero no es un procedimiento que se utilice. Estos comités especializados tratan aspectos como el medio ambiente. constituyen la base de las normas de la OMC. los acuerdos regionales y el Comercio Electrónico. Las normas actualmente vigentes son el resultado de las negociaciones de la Ronda Uruguay que 103 . d. Acuerdos de la Organización Mundial del Comercio Los acuerdos adoptados por los Estados Miembros. La conferencia Ministerial es el órgano superior encargado de adoptar las decisiones de la OMC. e. Las decisiones son adoptadas por el conjunto de los países miembros. La OMC cuenta también con diferentes grupos de trabajo especializados que se encargan de los diferentes acuerdos. Y se comprometen a hacer otro tanto con las importaciones dirigidas a su propio mercado. Los países reciben garantías de que en los mercados de otros países se otorgará a sus exportaciones un trato equitativo y uniforme. compuesto por funcionarios de alto nivel de los países.comercio internacional. El Consejo General también actúa como Órgano de examen de Políticas Comerciales y para la Solución de Diferencias. que se reúne varias veces al año en la sede de Ginebra. Estructura La OMC la integran más de 130 países que representan más del 90 por ciento del comercio mundial. en las diferentes rondas de negociación. el desarrollo. Por su parte el Consejo General es el órgano inmediatamente inferior. normalmente por consenso.

de las empresas f. 104 . tales como la no discriminación entre los países. El sistema también ofrece cierta flexibilidad a los países en desarrollo para el cumplimiento de las normas generales y de sus compromisos. la contratación pública. Diferentes anexos regulan sectores y aspectos específicos tales como. Por tanto. los textiles. El Acuerdo General establecía normas importantes. Comercio de Mercancías Las primeras negociaciones en el año 1947 se centraron en el comercio de mercancías. todos los países reciben garantías de un trato equitativo y uniforme para sus exportaciones a los mercados de otros países. el GATT actualizado se ha convertido en el acuerdo básico de la OMC para el comercio de mercancías. la solución de diferencias y el examen de las políticas comerciales. la agricultura. La ronda Uruguay permitió establecer nuevas normas para el comercio de servicios. la propiedad intelectual.incluyen una importante revisión del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio GATT original. El cuerpo de normas recoge unos 60 acuerdos y los compromisos asumidos por los estados Miembros relacionados con la reducción de tipos arancelarios o la apertura de mercados. las normas de los productos y las subvenciones. Constituye un sistema de comercio no discriminatorio que establece los derechos y obligaciones de los Estados Miembros. Desde 1995. Entre el año 1947 y 1994 el GATT fue el marco en el que se negoció la reducción de impuestos aduaneros y otros obstáculos al comercio internacional.

Este procedimiento de solución de diferencias es vital para resolver desacuerdos y garantizar el cumplimiento de las normas y el comercio. recoge los principios que rigen la apertura de los mercados para los servicios. establece normas que regulan el comercio y la inversión en este campo. para la solución de diferencias. los transportes. En una primera fase se intenta que los países solucionen de mutuo acuerdo sus diferencias. Propiedad Intelectual La protección de las marcas. Solución de Diferencias Los países cuando consideran que se han infringido las normas o compromisos adquiridos en los tratados someten sus diferencias a la OMC. Cuando las partes no alcanzan un acuerdo comienza un procedimiento. los bancos. Servicios Actualmente una parte sustancial de las economías está constituida por los servicios. El Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios.g. h. las patentes. El acuerdo sobre propiedad intelectual. Así 105 . Las universidades. con varias fases. los hospitales. El procedimiento incluye la posibilidad que un grupo de expertos adopte una resolución sobre la disputa. constituye un factor fundamental para favorecer el comercio internacional. i. los derechos de autor y en general las distintas formas de propiedad intelectual. así como los compromisos de los Estados para abrir a la competencia exterior estos sectores. el turismo son actividades que han experimentado un importante crecimiento.

Por tanto. Examen de políticas comerciales La Organización Mundial de Comercio realiza periódicamente un análisis sobre las políticas comerciales de los distintos Estados Miembros. Existiendo una mayor apertura e interconexión entre las diferentes economías nacionales. Este crecimiento ha sido incluso superior al incremento en la producción de los países.mismo se contempla los posibles recursos contra las resoluciones. Igualmente han disminuido de forma significativa en las últimas décadas los aranceles o impuestos aduaneros a las mercancías. El objetivo de estos estudios es impulsar la transparencia. Existen una serie de factores que explican este crecimiento del comercio internacional:  La importante disminución de las barreras aduaneras.  Mejora y abaratamiento de los transportes. Se han suprimido numerosos contingentes que establecían las cantidades máximas que se podían exportar a un país. homologaciones y barreras fitosanitarias que constituyen un obstáculo al libre comercio. cada vez una mayor parte de la producción de numerosos países se comercializa internacionalmente. facilitar el conocimiento de las políticas adoptadas por los diferentes países y analizar su impacto.  Disminución de las barreras técnicas. Las mejoras técnicas y de organización de los sistemas de transportes 106 . En los últimos años se observa claramente un importante crecimiento del comercio internacional. Las especificaciones técnicas. j.

 El incremento de la seguridad legal en numerosos países.  La conocida y espectacular mejora de las Telecomunicaciones así como la drástica reducción de costes facilitan los negocios internacionales.  La difusión de una cultura empresarial que favorece la internacionalización así como la mejor formación de los ejecutivos impulsan y facilitan los negocios internacionales. facilidad y rápida expansión de las finanzas internacionales. por parte de numerosos países. La mejora. PUBLICIDAD A.  El decidido apoyo de numerosos países a las inversiones extranjeras. con una más decidida protección de la propiedad.  La homogeneización de los gustos y costumbres de los consumidores facilitan en gran medida las exportaciones de productos estandarizados. de las marcas y derechos de autor.  El incremento en la estabilidad política y económica es un factor fundamental que favorece el comercio.  El fomento de las exportaciones como factor que favorece el desarrollo. y la búsqueda de nuevos mercados y ventajas en recursos han impulsado las inversiones internacionales.así como los menores costes relativos favorecen el comercio.1.6. CONCEPTO Según el Diccionario de la Real Academia Española se define publicidad como: el Conjunto de medios que se emplean para 107 . 2.  La mayor facilidad para realizar movimientos financieros es otro factor que contribuye de manera decisiva al comercio internacional.

B. (n. donde la inversión en campañas publicitarias suele ser elevada. ATL (acrónimo de las iniciales en inglés) o Publicidad sobre la línea es el tipo de publicidad que utiliza medios publicitarios convencionales. Ejemplo: Los comerciales lanzados por Tv de Leche Gloria.wikipedia. de: http://es.org/wiki/Above_the_line 108 . ya que se sirve de los medios llamados masivos.). dan a conocer las ventajas del producto y del consumo de leche en general para la salud de los niños y las personas. usuarios. Obtenido el 30 de marzo de 20011. Con esta estrategia pretende llegar a una audiencia más amplia. espectadores. como conciertos musicales.  Periódicos y prensa escrita  Revistas  Volantes  Vallas 33 WIKIPEDIA. d. Above the line33 Publicidad Above The Line. eventos deportivos. etc. Above The Line. Los medios utilizados para este tipo de estrategia son:  Televisión  radio  Espectáculos. etc. TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD a.divulgar o extender la noticia de las cosas o de los hechos y la divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a posibles compradores.

.). los contenidos en estos medios deben ser especialmente cuidados ya que además de ser vistos por el segmento objetivo. Obtenido el 30 de marzo de 20011. frecuencia de impactos para carteleras y periódico. d. BTL es también conocido como marketing de guerrilla. grupos étnicos y religiosos con diversas creencias. Por ello. ancianos. pass-along en el caso de revistas. Paradas de autobús  Autobuses (exterior) La denominación «above the line» incluye todas las actividades publicitarias relacionadas con medios masivos donde el objetivo es lograr el mayor número de impactos aunque no siempre se llegue exclusivamente al target o grupo específico en el que se quiere incidir. Below the line34 Below the line (traducido literalmente al castellano significa debajo de la línea) más conocido por su acrónimo BTL. 34 WIKIPEDIA. ya sea una promoción o el contacto directo con la marca. La efectividad de los anuncios dentro de estos medios se puede medir como puntos rating en televisión. Above The Line.. serán vistos también por otros que pueden incluir menores de edad. b. Algunos expertos en mercadotecnia afirman que esta estrategia se utiliza para posicionar y construir marcas. (n.org/wiki/Below_the_line 109 . de: http://es. Así como medidas de la interacción con lo anunciado. adolescentes.wikipedia. es una técnica de marketing consistente en el empleo de formas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos.

La promoción de productos o servicios se lleva a cabo mediante acciones que se caracterizan por el empleo de altas dosis de creatividad. Embrace the line: esta denominación. Suele ser el complemento de campañas en medios de comunicación masivos o tradicionales. ésta no es tan inmediata. denominadas «sobre la línea» (traducción literal de above the line. difusión convencionales. entre otros. promociones y marketing directo. Es también una serie de elementos para hacer una publicidad. 110 . creándose novedosos canales para comunicar mensajes publicitarios. no eventos. hace referencia a las acciones de marketing que llevan una parte interactiva y que abrazan al ATL y BTL. en cambio con la comunicación masiva. sorpresa y sentido de la oportunidad. el feedback o retroalimentación es instantáneo. mecenazgo. los medios BTL no solo agilizan la respuesta. popularizada por Martín Bueno y Joe Wiseman en la agencia de Publicidad JWT en NYC. En los modelos de comunicación personal. sino que hacen más mensurable la efectividad de la publicidad. también conocido por sus siglas ATL). Emplea medios tales como el medios de merchandising.

2. el mercado no es un todo homogéneo.TIPOS DE COMUNICACIÓN O PUBLICIDAD FUENTE: Comunicaciónalterna.Com 2. características o 35 MARTOS. de: 111 .rincondelvago.1.35 La segmentación consiste en Dividir un mercado en un grupo pequeño definido con necesidades.com/segmentacion-de-mercados.2. Obtenido http://html. (n. d.html el 18 de abril. Antonio. sino que está formado por multitud de personas y organizaciones con características y comportamientos muy dispares. Sin embargo. CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS La empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste.). Apuntes Universitarios. SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 2. SEGMENTACION DE MERCADOS A.

Los recursos y capacidades de la empresa y 2. Así pues. Este enfoque permite tener a la empresa una ventaja competitiva basada en la eficiencia. a. No hay que confundir la segmentación del mercado con la diferenciación del producto.comportamientos distintos. siempre que existan economías de escala en su sector de actividad económica. que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. los cuales podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos. Los requerimientos del mercado. 112 . Esta elección se hará teniendo en cuenta dos aspectos: 1. ENFOQUES PARA LA ELECCIÓN DE LOS MERCADOS META Hay dos tipos de enfoque que puede adoptar la empresa. y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos. Los segmentos pueden ser seleccionados como mercados-meta. Se supone que todos estos compradores tienen el mismo tipo de necesidad. B. El Mercado Total La empresa elige como mercado-meta a todos los compradores potenciales. La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo. que puede ser satisfecha con un único marketing-mix.

Una situación extrema de este enfoque es la clientización del mismo. descubrir las necesidades de los distintos segmentos y atenderlas de forma específica y diferenciada. b. Así pues. las ventajas que se derivan de la segmentación tienen su razón de ser en la especialización del mercado. El Mercado Segmentado Este enfoque se utiliza cuando el mercado es heterogéneo. que consiste en considerar a cada individuo (persona u organización) como un segmento y atenderlos con programas de marketing-mix específicos para cada uno de ellos. cuando el mercado está formado por personas u organizaciones que tienen características y necesidades diferenciadas. podrán ser atendidos con distintos programas de marketing-mix que tendrán en cuenta sus necesidades específicas. Las ventajas más relevantes son las siguientes:  Permite el descubrimiento de oportunidades comerciales. es decir. RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO La segmentación supone poner en práctica el enfoque de marketing orientado hacia el cliente.El enfoque de mercado total tiene sentido cuando éste es homogéneo. C. Los distintos grupos o segmentos. 113 . es decir. de ser elegidos como mercados-meta.

 Los costes de producción se incrementan debido a la pérdida de las ventajas derivadas de la estandarización. Sin embargo. 114 . la segmentación también presenta una serie de inconvenientes. La asignación de los recursos de marketing se realiza con un mayor nivel de eficacia. Homogeneidad Los segmentos resultantes deben estar formados por personas u organizaciones que tengan características homogéneas. D. Operatividad Los criterios para segmentar un mercado deben ser de fácil aplicación práctica. REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ Los segmentos resultantes deben cumplir unos requisitos indispensables: a. mientras que las ventajas del enfoque de mercado total derivan de la estandarización.  Permite la adaptación del producto a las exigencias de los clientes. Las ventajas de la segmentación derivan de la especialización en el mercado.  Facilita la adaptación de los recursos y capacidades de la empresa al tamaño del mercado. b. que son:  El incremento de los costes de marketing.

Accesibilidad Los segmentos elegidos deben ser accesibles para concentrar en ellos los esfuerzos de marketing. Los criterios a utilizar son los que presenten una fuerte relación con la variable dependiente que se pretende explicar. d. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN Un criterio de segmentación es alguna característica de los individuos (personas u organizaciones) que componen el mercado y en base a la cual puede éste dividirse en grupos o segmentos. Cuando esa relación es muy fuerte. ¿Cuántos y cuáles criterios deben ser utilizados? Los modelos de segmentación utilizan el concepto de ―grado de relación‖ entre los criterios de segmentación (variables independientes) y el comportamiento que se pretende explicar (variable dependiente). los segmentos obtenidos son muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí. E. y el número de criterios que deben ser empleados en realizar una 115 . Estabilidad Las condiciones anteriores deben tener una cierta estabilidad en el tiempo. se afirma entonces que el criterio utilizado tiene un elevado poder discriminante.c. e. Dimensión Los segmentos elegidos deben tener un tamaño que permita su explotación de forma rentable para la empresa.

educación. etc. En general. actitudes. por criterios socioeconómico- 116 . opiniones y valores. ciudades. La segmentación del mercado de consumidores Los criterios que habitualmente se utilizan pueden agruparse en cuatro categorías: i. estado civil. provincias. familia y ciclo familiar. las variables geográficas son fácilmente cuantificables y de una gran operatividad. actividades. iii. Segmentación por criterios geográficos Las variables geográficas que más se utilizan son: países.segmentación ha de ser tal que tengan una gran homogeneidad interna y con un tamaño adecuado. edad. Segmentación demográficos Las variables demográficas son el sexo. mientras que las variables socioeconómicas son la ocupación. a. comarcas. municipios. Segmentación por criterios psicográficos Son las variables tales como la personalidad. estilo de vida. ingresos y clase social. regiones. Para segmentar los mercados de consumidores se suelen utilizar de forma conjunta varios criterios. ii. Los perfiles socioeconómicos de los consumidores son los que explican sus comportamientos y preferencias. con lo que se consigue aumentar la calidad de la segmentación.

y viceversa.  Los segmentos resultantes pueden resultar inaccesibles. Los criterios que se utilizan se agrupan en cinco categorías: por criterios relacionados con el 117 . horas de compra.La segmentación psicográfica permite explicar que personas con un mismo perfil socio demográfico tengan un comportamiento de compra muy distinto. una relación clara entre estas variables y las necesidades de los consumidores. La segmentación de los mercados organizacionales Podemos emplear las variables que ya han sido comentadas para el mercado de los consumidores en la segmentación de los mercados organizacionales. Segmentación producto Se trata de variables tales como tipo de establecimiento. La segmentación basada en criterios relacionados con el producto es la más directa. ocasión y ventajas buscadas. Sin embargo.  No existe. iv. frecuencia de compra. Los criterios son fácilmente cuantificables y los segmentos suelen ser operativos y de fácil acceso. b. Estas variables pueden verse limitadas por las siguientes razones:  Son variables de difícil cuantificación. lealtad a la marca. estos criterios no profundizan en las causas últimas que justifican las diferencias de comportamiento en los consumidores. o es muy difícil de probar. frecuencia de uso.

Segmentación basada en la forma de organizar las compras La segmentación está basada en la forma en que las organizaciones tienen estructurada la función de compras. iii. construcción. etc. un marketing-mix distinto. Segmentación por tipo de actividad económica Minería. el número de empleados y el volumen de ventas. v. son algunos de los criterios utilizados con este fin. Se hace aconsejable adaptar a cada uno de estos dos segmentos. comercio. ii. cómo se usa y la tasa o cantidad de uso.i. Segmentación geográfica Se utilizan los criterios utilizados para segmentar el mercado de consumidores. SHAPIRO y BONOMA proponen la utilización de los siguientes grupos de criterios: 118 . Las variables son la centralización de las decisiones de compra y la descentralización de las decisiones de compra. Los clientes potenciales son tratados con programas de marketing-mix distintos. Segmentación en función del tamaño El número de establecimientos. iv. Segmentación basada en el uso del producto Se utilizan las variables de dónde se usa el producto.

 Criterios relativos al entorno. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Una vez que la segmentación del mercado ha sido realizada.  Características personales del comprador. Aquí es posible elegir entre cuatro estrategias alternativas posibles: a. la empresa debe proceder a la elección de los segmentos que van a constituir sus mercados-meta.  Aunque existan diferencias en los clientes potenciales. en cuanto a las necesidades y ventajas esperadas. Este tipo de estrategia también es denominada de mercado total o mercado masivo. Estrategia De Mercado Indiferenciado Es cuando la empresa define el mercado total como su mercado-meta.  Los factores coyunturales.  Los parámetros relativos a la explotación del cliente. éstas no son lo suficientemente grandes como para compensar el coste de segmentación y desarrollo de varios programas de marketing-mix.  Los métodos de compra. las empresas 119 . F. Junto a esta estrategia. atendiéndolo con un programa único de marketing-mix. Los supuestos básicos que sustentan esta opción estratégica son:  Todos los clientes potenciales presentan características muy similares respecto a sus necesidades y a las ventajas esperadas del producto.

Entre las ventajas destacamos que la empresa puede investigar en profundidad a sus clientes potenciales. con objeto de diferenciar su marca de las competidoras.también suelen emplear complementariamente una estrategia de diferenciación de su producto. hacia el cual se dirige el esfuerzo de marketing que la empresa concreta en un único programa de marketingmix. c. b. La estrategia de diferenciación puede ayudar a incrementar el nivel de ventas. También la excesiva especialización puede crear una imagen que dificulte su extensión hacia otros segmentos del mercado. Consiste en seleccionar varios segmentos como 120 . etc. Este tipo de estrategia suele utilizarse más en los mercados de productos industriales que en los de consumo. Estrategia de Mercado Concentrado Esta estrategia implica la elección de un solo segmento como mercado-meta. con lo que adquiere una importante ventaja competitiva fundamentada en la especialización.). y proponerles un marketing-mix que satisfaga sus exigencias más extremas. cambios en las preferencias de los consumidores. El inconveniente de esta estrategia es el elevado nivel de riesgo que se asume (entrada de un competidor. Otra ventaja es que la concentración de los esfuerzos de marketing permite incrementar la eficacia de éstos. Estrategia de mercado diferenciado Esta es una posición intermedia de las dos estrategias anteriores.

G. El mayor inconveniente radica en los elevados costes de producción y marketing que genera. con un programa de marketing-mix específico para cada cliente. d. Estrategia de mercado clientizado Se produce debido a las grandes diferencias que tienen entre sí los clientes potenciales. EL PROCESO DE SEGMENTACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO-META La segmentación de un mercado y la posterior identificación del mercado-meta requieren un proceso que consta de siete fases: 121 . Otra ventaja es la posibilidad de ocupar el exceso de capacidad de la empresa en atender ciertos segmentos del mercado. ya que se atiende a un número elevado de clientes potenciales. La empresa se ve forzada a tratar a cada cliente de forma individualizada. Este tipo de estrategia se da fundamentalmente en los mercados industriales. y dirigirse a cada uno de ellos con un marketing-mix distinto Entre las ventajas está la de que se pueden obtener cifras de ventas elevadas. En esta situación cada cliente potencial constituye un segmento. Los costes de marketing suelen ser muy elevados.mercados-meta de la empresa.

Los criterios elegidos deben operar de forma que los segmentos resultantes cumplan con las condiciones de una segmentación eficaz. Identificar los criterios de segmentación El conocimiento de los perfiles que caracterizan a los consumidores potenciales constituye un punto de apoyo de gran importancia para elegir los criterios que van a permitir segmentar el mercado. Analizar las características de los consumidores potenciales Para orientar la segmentación del mercado relevante definido. 122 . es necesario conocer las características de los consumidores potenciales y sus comportamientos en relación con el producto. b. d.a. una clase de producto o en términos de una marca o modelo específico. c. Definir y describir los segmentos del mercado La fase anterior nos permite realizar la segmentación del mercado relevante e identificar los distintos segmentos que lo componen. También es importante la elección de los niveles de intervención para cada uno de los criterios. Definir el mercado relevante La definición del mercado relevante se puede hacer para una categoría de producto.

NCP = Número de compradores potenciales. TMC = Tasa media de compra por comprador. Hay que conocer una serie de magnitudes: ventas potenciales (VP).e. Para poder determinar las ventas potenciales de la empresa en el segmento considerado (VPEi). Evaluar los segmentos del mercado En esta fase la empresa debe estimar los ingresos netos (IN) que puede obtener en cada uno de los segmentos del mercado que han sido identificados. y para orientar la asignación de los recursos y la estrategia de marketing que la empresa debe desarrollar. Esta estimación es de vital importancia para orientar la elección de los segmentos que ha de constituir el mercadometa. cuota de participación de la empresa y costes de marketing. debemos estimar su cuota de participación en las ventas potenciales de dicho segmento (CPi): i = Segmento. VP = Demanda global del producto en un segmento para un período de tiempo considerado. 123 .

por el contrario. o de mercado diferenciado? g. Para evaluar los ingresos netos en el segmento considerado la empresa debe calcular los gastos necesarios para poner en marcha el programa de marketing-mix adecuado a dicho segmento. Elección de los segmentos En esta fase la empresa está en condiciones de seleccionar los segmentos que van a constituir su mercado-meta. El posicionamiento hace referencia a la forma en que la empresa quiere que el producto sea percibido por los clientes potenciales. Elegir un posicionamiento y definir el marketing-mix Ahora. los responsables comerciales deben determinar cuál es el marketing-mix que va a definir su programa de acción comercial en ese mercado. teniendo en cuenta la presencia de otras marcas competidoras H. ¿se sigue una estrategia de mercado concentrado. en este último caso. Aquí la empresa se preguntará: ¿se va a seguir una estrategia de mercado indiferenciado o. un enfoque de segmentación?. TÉCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIÓN Desde un punto de vista analítico. el problema de segmentación se reduce a encontrar el criterio que permita obtener segmentos 124 . f.La tasa de participación de la empresa en un segmento requiere conocer previamente el número de competidores presentes en dicho segmento. así como sus fuerzas y debilidades y sus capacidades de reacción.

sensaciones e informaciones que reciben sobre el producto. El posicionamiento de un producto requiere conocer cuáles son las mejores condiciones para su éxito comercial. encontrar el criterio de mayor poder discriminante. 125 . es decir. 2. elegir un posicionamiento para sus productos.2. EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO La identificación y elección de los mercados-meta plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados. AL RIES y JACK TROUT definen el posicionamiento como la concepción de un producto y de su imagen con el fin de darle un sitio determinado en la mente del consumidor frente a los otros productos competidores. a través de la publicidad. y presentando la oferta de acuerdo con las satisfacciones esperadas por los consumidores potenciales. es decir. Estas percepciones se forman por las impresiones. etc. del precio. Estas percepciones cristalizan en las mentes de los consumidores una clasificación que establece un orden preferencial de las distintas ofertas que hay en el mercado. de tal forma que sus decisiones de compra recaen normalmente en los productos posicionados en los primeros lugares de esa clasificación. del envase. del vendedor. teniendo en cuenta tanto la competencia presente como futura. El posicionamiento se fundamenta en el hecho de que los consumidores tienen una cierta percepción de los diferentes productos y marcas que encuentran en el mercado.que sean muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí.2.

 Conocer la posición que ocupan los competidores en el espacio definido de los productos. esto es:  Marcar las características diferenciales del producto en la mente de los consumidores. para basar en ellas la elección del posicionamiento. Así pues. en base a los atributos principales que han sido identificados anteriormente. es decir. la forma en que queremos que sea percibido por los 126 .  Asociar el producto con valores reconocidos en el mercado y organizar el programa de marketing-mix para conseguir una comunicación de tal idea de forma clara.  Una vez elegida la posición para nuestro producto. Aquí se suele utilizar la cadena de valor propuesta por PORTER. la problemática del posicionamiento se sitúa en la psicología del consumidor. con el objeto de que lo identifiquen y lo singularicen frente a los competidores. LA METODOLOGÍA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO Comporta cuatro fases:  Hay que determinar cuáles son los atributos principales del producto que reciben una respuesta diferenciada por parte de los consumidores. Para esto hay que investigar cuáles son las ventajas competitivas de nuestro producto. A.  Hay que decidir cuál es el mejor posicionamiento para nuestro producto. Aquí se suelen utilizar los mapas de posicionamiento.  El concepto de posicionamiento se centra en la forma en que es percibido en la mente del consumidor.El posicionamiento exige decisiones y acciones por parte de la empresa. fuerte y distintiva.

deben comunicar una misma idea. La empresa debe elegir una estrategia de posicionamiento para cada uno de sus mercados meta. Todos los elementos del marketing-mix deben ser coherentes con el posicionamiento elegido y.  Estrategia basada en las condiciones de uso. es necesario comunicarlo al mercado. Cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia.consumidores potenciales.  Estrategia basada en la solución que aporta el producto a los consumidores. WIND identifica seis estrategias de posicionamiento:  Estrategia basada en los atributos del producto.  Estrategia de posicionamiento respecto a otros productos. La segmentación.  Estrategia en base a la identificación de categorías de usuarios. por lo tanto. la identificación de los mercados-meta y el posicionamiento van a ser los pilares en los que se fundamentará la estrategia de marketing. LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO No existe una única respuesta sobre cuál es la mejor posición para el producto.  Estrategia basada en la introducción de una nueva categoría de producto. asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector. La publicidad o la fuerza de venta debe resaltar la ventaja competitiva para fijarla en la mente de los consumidores. B. 127 .

SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA EN TACNA Antes de crear la carrera universitaria se debe desarrollar un estudio de mercado para determinar los gustos y las preferencias de los potenciales consumidores. Posicionamiento del producto  Para posicionar el producto se debe realizar una buena campaña de comunicación. su edad promedio es de 15 a 20 años de edad de ambos sexos. para el caso podría emplearse el focus group o una encuesta. convenios con otras instituciones. pasantías. prácticas profesionales. la pensión de estudio. infraestructura.3. becas.  Del total de estudiantes de los últimos años de los colegios secundarios que desean seguir una carrera universitaria. Por tanto debe relacionarse con algo que el público objetivo recuerde mas. solo tomaremos en cuenta a aquellos que están interesados en la carrera que proponemos. determinar una buena marcar. los maestros. pero para hacer ese estudio deberemos determinar el segmento al que estará dirigido el producto. Segmento objetivo  Las carreras universitarias en general están dirigidas a los jóvenes egresados (o por egresar) de las instituciones educativas secundarias. como la malla curricular. etc.2. o en una similar.2. esta debe ser corta y fácil de recordar. 128 .  Al segmento objetivo se le puede aplicar un método de investigación. con el fin de conocer con más exactitud las características de la nueva carrera universitaria.

CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN La globalización es un proceso irreversible que abarca el campo económico. etc.1. Fusiones entre empresas: Multinacionales. tv. Eliminación de empresas públicas: Privatizaciones. A. que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados. Desregulación financiera internacional a favor del libre comercio: los Tratados de libre comercio. B. radio. social y cultural a gran escala.   Impulso desarrollo científico-técnico al ser lucrativo.  Mejoras en la comunicación y cooperación internacional que puede llevar a un mejor aprovechamiento de los recursos. etc. También es posible realizarlo en los mismos centros educativos. Periódicos. centros de esparcimiento. BENEFICIOS POTENCIALES  Mayor eficiencia del mercado que aumenta su competencia disminuyendo el poder monopolista. económicas y políticas que les dan un carácter global. sociedades y culturas a través de una serie de transformaciones sociales. 2.3. 129 . Realizar la selección de medios a través de los cuales se dará a conocer el producto. Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las economías nacionales. GLOBALIZACIÓN Y MARKETING INTERNACIONAL 2. tecnológico.3. FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO     Apertura de mercados nacionales: Libre comercio.

pp. JOHN J.2.org/wiki/Marketing_internacional. de: http://es. (n. RIESGOS    Irresponsabilidad de empresas y multinacionales. 3. Obtenido el 30 de abril de 2011. financiero y de bienes y servicios. d. Esta estrategia utiliza una ampliación de las técnicas utilizadas en el país principal de la empresa. C. Aumento de desequilibrios económicos.).wikipedia. Sin embargo hay una transición entre que se expresa generalmente por el marketing internacional y marketing global las cuales son palabras iguales. promoción y distribución de las ideas. International marketing: analysis and strategy (4ta.3. Sak.2 En palabras simples el marketing internacional es la aplicación de los principios de marketing a través de fronteras nacionales. 36 WIKIPEDIA. 36 2." 38 En contraste de la definición de marketing solamente la palabra multinacional se ha agregado. poner precios. MARKETING INTERNACIONAL Marketing internacional o marketing global se refiere a marketing ejecutado por empresas transatlánticas o a través de las fronteras nacionales. las mercancías. 130 . Marketing.  Pérdida de factores que no se adapten a la competencia. Process of international marketing. 38 ONKVISIT.37 Según de la American Marketing Association el "marketing internacional es un proceso multinacional de planeación y ejecución de la concepción. 37 Tim McGraw-Hill. los servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales u organizacionales. Edición). Descuido sobre los índices de desarrollo humano: aumento de la pobreza. Marketing Internacional. Eliminación de las barreras de entrada del mercado laboral. sociales y territoriales. Shaw (2009).

494. religiosas. pp. políticas.El cruce es el resultado del proceso de la internacionalización. 40 KURTZ. expresiones. The nature of international marketing. habituales. De ello sigue que el marketing global toma una aproximación más estandarizada a los mercados mundiales y se enfoque a la igualdad. DAVID L. ROGER. Contemporary Marketing (13 edición).Promotional decisions. 131 . JIM BLYTHE (2009). En Túnez lo es comprendido como a "Voy a matarte" en cuanto por un consumidor japonés el gesto significa "dinero". (3 edición). ideológicas y más. (2009). A causa de las barreras lenguajes es más difícil para obtener e interpretar informaciones de la investigación en marketing internacional.39 Eso incluye las diferencias en los lenguajes. Muchos autores americanos y europeos ven el marketing internacional por una extensión trivial de la exportación cuándo la mezcla de mercadotecnia es adaptada simplemente en una cierta manera para seguir las diferencias de los consumidores y segmentos. Por ejemplo en los Estados Unidos el signo redondo "O" hecho por el pulgar y el dedo índice significa "okay" mientras lo mismo signo en países mediterráneo representa "cero" o "lo peor". Part 6 . 4. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMÉSTICO Y EL MARKETING INTERNACIONAL Hay muchas diferencias entre el marketing doméstico y el marketing internacional como diferencias culturales.40 39 BENNETT. International marketing: strategy planning. A. hábitos. Los mensajes de la publicidad tienen que cuidar numerosas diferencias culturales entre los países. pp. ideológicas y más. market entry & implementation. gestos. en otras palabras a las similitudes de los consumidores y segmentos.

Los motivos más típicos para hacer negocios extranjeros son saturación y competencia intensiva en los mercados domésticos. a. Enfrentarse a nuevos competidores procedentes del exterior Algunas empresas entran en mercados nuevos con estrategias agresivas para enfrentar competidores. no 41 CRUZ. economía de escala. Goodyear.UU. b.19. entrada en mercados no saturados. ROSARIO GARCÍA (2009). 2. diversificación del riesgo y más. 132 .B. Saturación del Mercado En muchos países occidentales hay mercados que ya están saturados. Marketing internacional (4 edición). pp. Por un lado una empresa solo hace negocios nacionales o regionales y quiere extender sus operaciones a otros países o regiones. Por ejemplo cuando Michelin. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE41 Se puede distinguir dos diferentes tipos de motivos. 16 . En contrario de eso hay empresas que ya son representadas a nivel mundial y que quieren intensificar sus negocios internacionales. A esas empresas también se refiere con el anglicismo "born global". penetró agresivamente el mercado de EE. el gran fabricante francés de neumáticos. Si la demanda no crece al ritmo deseado las empresas de varias industrias buscarán nuevos mercados para sus productos aunque estén más lejanos. Motivos para internacionalizarse.1. con precios muy bajos. el gigante americano. En ambos casos los motivos para internacionalizarse son muy similares aunque las estrategias de la realización pueden ser muy distintas.

Esto es lo que han hecho empresas como Philip Morris o Coca-Cola. que constituía su principal fuente de fondos. asestando un duro golpe a Michelin en su propio reducto. d. quienes han penetrado tempranamente en mercados de países en desarrollo. se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja. En otros países donde el producto aún no sea muy conocido hay muchas posibilidades para exportar el producto. Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio Cuando un producto ha llegado a la fase de madurez.respondió protegiendo su mercado local. Mientras los mercados domésticos son saturados las empresas utilizan estrategias internacionales para participar en estas economías crecientes. Incentivos gubernamentales y déficit comercial Muchos países con un alto déficit comercial incentivan las exportaciones con el objeto de obtener divisas para comprar lo que necesita el país que no está en su interior. 133 . e. Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos Muchas regiones asiáticas se están convirtiendo en una zona con un fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Por ejemplo en Bélgica o en Japón la tasa de exportación es superior al 80% de lo producido en el interior del país. c. y que era el blanco de Michelin. La respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francés.

Seguir a un importante cliente en su aventura internacional Algunas empresas no tienen muchos clientes y el negocio está concentrado en pocos grandes clientes. Es el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes para la industria automotriz que han acompañado a Ford y General Motors en su expansión internacional. cuyos avatares podrían hacer sucumbir a la misma. Es una manera de no concentrar el éxito de la empresa en un solo país. Diversificación del riesgo Vender en países diferentes contribuye a la diversificación del riesgo.f. Buscar un fácil acceso en avances tecnológicos y de materias primas 134 . Si el mercado doméstico no permite una subida de la producción porque es saturado la empresa puede buscar posibilidades por la distribución en mercados extranjeros. i. g. Buscar mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de escala Según las economías de escala los costes unitarios disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas. Para estas empresas la razón para entrar en mercados internacionales es muchas veces los clientes claves que deciden entrar en mercados extranjeros. primero exportándoles y luego instalándose cerca de ellos en otros países. h.

es uno de los aspectos más significativos para el éxito del marketing internacional. dominan idiomas. La selección de los mercados requiere un análisis D. C. En la industria automotriz los fabricantes europeos lideraron la tecnología de los dispositivos de inyección de gasolina. clientes y competidores. SELECCIÓN DE MERCADOS Una de las características distintivas del marketing internacional es la necesidad de seleccionar los países en los que introducir nuestra oferta comercial. Esta vocación suele venir dada cuando dichos directivos tienen una experiencia agradable en países exteriores.Operaciones internacionales permiten un acceso más fácil a los conocimientos técnicos de los proveedores. Una adecuada selección de los mercados. Vocación internacional de sus directivos La cual viene dada por la tendencia que tengan los directivos para hacer un esfuerzo y abrirse a nuevos mercados.O que detecte las Debilidades y Fuerzas de la propia 135 .F.A. j. Aprovechar la capacidad ociosa de producción Plantas. han estudiado o realizado algún curso en el extranjero. en los que venderemos nuestros productos. La posibilidad de vender los productos en mercados extranjeros puede permitir una ocupación más eficiente de los dispositivos y reducir las expensas. k. máquinas y otros dispositivos ociosos de la producción causan costos que no son cubiertos. lo cual ayudó a aquellas empresas americanas que contaban con una presencia activa en Europa. etc.

Se trata de realizar un análisis interno de la propia empresa y un análisis externo de las características del entorno. las carencias de la empresa. En este estudio se trata de detectar que componentes de la empresa son más competitivos y suponen una ventaja. las áreas o recursos en los que somos menos competitivos. a. De especial importancia es analizar cómo se adaptan los objetivos. la competencia. Por ejemplo si nuestra empresa vende productos infantiles. así como sus recursos y capacidades. el potencial del mercado. Igualmente estudiamos que tendencias suponen Amenazas por perjudicar nuestra posición en el mercado. 136 .empresa y las Amenazas y Oportunidades del mercado. la baja natalidad española es una amenaza para el negocio. recursos y capacidades de la empresa al mercado.  El análisis interno. el entorno legal. Igualmente se estudian los puntos débiles. supone estudiar los objetivos de la empresa. de las Fuerzas y Debilidades de la propia empresa. así como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio será la demanda del mercado y su previsible evolución futura. económico y cultural. los recursos y capacidades.  El análisis externo trata de detectar las Oportunidades del mercado. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales. En este análisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado. lo mismo si nos dedicamos a la enseñanza infantil o de jóvenes. los precios y márgenes. Aspectos a analizar El análisis y selección de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos tales como: el riesgo.

Actualmente algunas empresas utilizan como indicador de riesgo país el diferencial entre la rentabilidad de los bonos de un país y los bonos o letras del tesoro de los Estados Unidos.  Riesgo Político Denominamos riesgo político al riesgo asociado a las actuaciones de los Organismos Gubernamentales de un país que afectan negativamente a nuestra empresa. los cambios en la aplicación de las mismas.i. El peligro que supone un cambio económico desfavorable 137 .  El Riesgo Económico Denominamos riesgo económico al riesgo asociado a las variaciones en el ciclo económico de un cierto país. Los cambios en las normas. Podemos diferenciar varios tipos de riesgo:  Riesgo País Con el término riesgo país normalmente se designa la evaluación determinado conjunta país sobre presenta los peligros los que un para negocios internacionales. las actuaciones de las Administraciones públicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio. El riesgo Una primera parte del análisis de los mercados internacionales trata de estimar el riesgo que representa para nuestra empresa vender o realizar inversiones en distintos países. Se trata por tanto de precisar el riesgo asociado a las inversiones o actividades que realizamos en un mercado.

no la obligación. mientras que mi empresa opera en Euros. Cobertura del riesgo de tipo de cambio. Una transacción en una divisa que supone un riesgo de tipo de cambio puede ser anulado mediante la realización de una transacción de signo contrario.de la economía. La cobertura del riesgo asociado al tipo de cambio se realiza fundamentalmente mediante operaciones internas y externas de cobertura. Pagando una cierta cantidad por el derecho de compra. Para cubrirnos podemos emplear opciones y futuros. la variación en la cotización del dólar frente al euro dentro de un año supone un riesgo. así como el impacto de problemas sociales. podemos ejercer el derecho de 138 . Por ejemplo si he vendido a un cliente extranjero y me pagará dentro de 1 año 100.000 dólares. Operaciones de cobertura externa. Al comprar una opción tenemos el derecho. Operaciones internas de cobertura Las operaciones internas de cobertura consisten en realizar operaciones que disminuyan el riesgo asociado a las variaciones en la cotización de las monedas. de comprar un acierta cantidad de divisas a un precio dado en un momento del futuro. la empresa se puede encontrar expuesta a sufrir pérdidas ocasionadas por la variación en el tipo de cambio. Si la empresa tiene deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos financieros están en otra moneda. Si pido un crédito en dólares por la misma cantidad y para devolver en el mismo plazo el riesgo del crédito es de signo contrario al anterior por lo que se anulan. Riesgo de tipo de cambio.

Por tanto. ejercita la opción de comprarlo a 50. si cotiza a 40 puede desistir de utilizar la opción y comprar a 40 el saco en el mercado al contado. Si dentro de un año el saco cotiza a 70 dólares. Igualmente podemos utilizar futuros para cubrir el riesgo de tipo de cambio. productivos y los conocimientos y tecnología para competir con éxito en un cierto mercado. Por ejemplo. si la multinacional Nestlé quiere garantizarse un precio de 50 dólares el saco de café dentro de un año. iii. Competencia El nivel de competencia en cada mercado es un aspecto esencial en la selección de mercados internacionales. Comprando un futuro sobre café nos comprometemos a comprar café a un cierto precio en el futuro. Mediante los contratos de futuro nos obligamos a comprar a un cierto precio en el futuro. Recursos y capacidades de la propia empresa Analizamos si la empresa dispone de los recursos y capacidades necesarios para acceder a cierto mercado. compra una opción sobre café para dentro de un año.compra en el futuro o perder la cantidad dada como prima. por lo que no se planteaban a corto plazo entrar en el mercado asiático. el presidente de Acerinox explicaba que la empresa adquirió una fábrica en Sudáfrica y que sus directivos y técnicos estaban ocupados en la gestión y modernización de la factoría. ii. Numerosas empresas prefieren comercializar sus 139 . Por ejemplo. se trata de preguntarnos si disponemos de los recursos financieros. humanos.

Existen varios motivos por los que las empresas están seleccionando mercados de rivalidad intensa para comercializando sus productos:  Un primer motivo importante es competir en los mercados más competitivos para aprender con los mejores. Potencial del mercado Analizamos el tamaño del mercado actual y su previsible evolución en el futuro. Por ejemplo 140 . cuando la empresa Inditex propietaria de Zara analiza un mercado un factor fundamental es el precio de comercialización de los competidores. Del mismo modo que los jugadores de tenis buscan jugar contra contrincantes fuertes para mejorar su juego. Por ejemplo.  En muchas ocasiones los mercados con mayor demanda y más atractivos son los más competitivos. v. iv. las empresas internacionales están entrando en los mercados en los que están los competidores más agresivos para aprender de ellos. Precios y márgenes Dependiendo de la estructura competitiva y las características de cada mercado los productos similares a los de nuestra empresa se venden a un cierto precio. El nivel de penetración del producto y el potencial que representa antes de alcanzar un nivel de saturación y la madurez del mercado. muchos casos contradicen la idea de seleccionar los mercados con una competencia débil. Sin embargo.productos en mercados donde la competencia no es intensa.

Igualmente las normas de protección fitosanitarias que tratan de impedir la expansión de enfermedades en plantas. vi. Entorno Legal Analizamos los costes asociados al pago de aranceles en aduanas. la evolución de la economía. La entrada de numerosos productos está sujeta a cumplir todo un amplio conjunto de normas técnicas y de seguridad que varían de un país a otro. De especial importancia son las normativas técnicas que afectan a los productos y suponen barreras al comercio. animales o personas. En ocasiones los estados establecen una cantidad máxima de un cierto producto que se puede importar o exportar y son los denominados contingentes. Estudiamos la previsible evolución de las tasas de penetración y la evolución del mercado. la renta de los diferentes grupos poblacionales y los patrones de compra. Menos frecuentes son los aranceles fijos que exigen pagar una cantidad constante por producto y los aranceles mixtos exigen el pago de una parte fija y una variable. Para ello analizamos la demografía del país.analizamos el número de teléfonos móviles que existen en un mercado y el porcentaje de la población que actualmente lo posee. en la actualidad algunos mataderos están certificados para poder exportar. Por ejemplo las exportaciones de jamón serrano Español a los Estados Unidos estaban prohibidas por la peste porcina. Los aranceles suelen ser una cantidad variable sobre el valor de la mercancía. La legislación tributaria y la legislación sobre inversiones son aspectos sustanciales que deben estudiarse de forma 141 .

Numerosos permisos y trámites administrativos son necesarios cuando se realizan actividades comerciales internacionales. Además el consumidor tiene en su mente unos códigos de colores diferentes dependiendo de las distintas 142 . Entorno Cultural En los últimos años han disminuido las barreras aduaneras. Será preciso analizar el significado y los sentimientos asociados a los diferentes colores. Por ejemplo ciertos anuncios que triunfan en un país son un absoluto fracaso en otros porque no conectan con los valores imperantes en ese mercado. Los anuncios comparativos muy agresivos y competitivos donde se mencionan a los competidores no son adecuados para todos los mercados. los sentimientos y emociones asociados a la comunicación. Un aspecto sustancial para el éxito del marketing en cada país es una comprensión profunda de las creencias y valores. lo que da mayor importancia a las diferencias y barreras culturales.detallada. La falta de análisis y adaptación inadecuada ha ocasionado importantes problemas y fracasos por utilizar palabras o expresiones incorrectas. Un aspecto esencial en el análisis del mercado y la posterior adaptación del producto y del marketing. El idioma. Las creencias y valores. Se hace preciso un estudio profundo y una comprensión precisa de las particularidades culturales. vii. Las diferencias culturales pueden no percibirse en un análisis superficial de un país. lo que comunican las palabras. Es preciso no sólo realizar una traducción del sentido literal de las palabras sino más bien analizar el sentido real. Estética. Los colores tienen distintos significados en diferentes culturas.

Por ejemplo. Otro aspecto especialmente relevante es el diseño y por tanto el aspecto de los productos. el envase y el marketing de la empresa. Entre ciertos márgenes al aumentar la cantidad producida disminuye el coste por unidad fabricada. ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL Estrategia de estandarización y estrategia de adaptación Un grupo de decisiones típicas del marketing internacional son las relacionadas con la adaptación o estandarización del producto. a. Por ejemplo tendrá unos ciertos códigos de colores para los diferentes tipos de leche. Incluso los ejemplos típicos de Coca Cola y McDonals podemos comprobar que son empresas que realizan adaptaciones a los mercados locales. Por ejemplo al consumidor Español le gustan los coches con un cuadro de mando vistoso y con muchas luces D. Las economías de escala. sin embargo los productos que ofrece varían en algunos mercados y por ejemplo no ofrece carne de vaca o de cerdo.categorías de productos. Es difícil encontrar ejemplo de empresas que sigan una estrategia de estandarización al cien por cien. Dependiendo de la tecnología que está disponible para cada sector existen unas ciertas economías de escala. La gama de productos. Existen toda una serie de factores que favorecen la estrategia de estandarización o adaptación. los envases e incluso el sabor de Coca Cola varían de un mercado a otro. 143 . En el caso de McDonals que es una empresa muy estandarizada. Factores que favorecen la estandarización i.

iii. La convergencia de las legislaciones En los últimos años se ha producido una importante liberalización y armonización de los mercados en numerosos países. Igualmente es destacable el mejor tratamiento legal para los productos y las inversiones internacionales.fabricar acero con un coste bajo requiere una siderurgia de cierto tamaño y producir muchas miles de toneladas al año. Al tener que fabricar en grandes cantidades para fabricar barato. ii. por lo que se requiere el mercado Europeo para vender toda la producción. requiere de factorías que producen 200 o 300 mil vehículos al año. Las nuevas tecnologías que emplea hornos eléctricos y producción en continuo permite producir a bajo coste en instalaciones más pequeñas pero sigue existiendo un tamaño óptimo. como la factoría de Opel en Zaragoza. La homogeneización de los gustos de los consumidores Al igualarse los gustos de los consumidores y sus comportamientos de compra se facilita la fabricación y venta de los mismos productos en múltiples países. 144 . en numerosos casos esa gran oferta requiere de un mercado internacional con una gran demanda para colocar la producción. Por ejemplo la fabricación de automóviles con bajo coste. Incluso el mercado Español de un millón y medio de automóviles al año no es suficiente para vender los 300 mil automóviles de unos pocos modelos que produce Opel en Zaragoza.

Tecnologías de producción flexibles. Los procesos de integración económicas Los procesos de integración económica favorecen el comercio internacional entre los países miembros al eliminar barreras aduaneras. restricciones al libre comercio y favorecer el intercambio de bienes y servicios. los envases y los embalajes pueden obligar a realizar adaptaciones para poder vender en un mercado extranjero. b. La posibilidad de fabricar en pequeñas series a bajo coste gracias a las tecnologías de fabricación flexible es un elemento que facilita la adaptación. Las normas técnica que regulan las características de los productos.iv. Diferencias legales Las diferentes normas relacionadas con los productos. la necesidad de homologación y en general todas las disposiciones legales que afectan al producto y a las actividades de comercialización fuerzan la adaptación. Igualmente los cambios en la tecnología que disminuyen las economías de escala. ii. i. en los comportamientos de los Igualmente las diferencias en los usos de los productos. Diferencias consumidores Las diferencias en los gustos y las diferencias en el comportamiento de compra impulsan la adaptación. 145 . iii. Factores que favorecen la adaptación. en cómo y en que momento se utiliza favorecen la adaptación.

permiten fabricar series más cortas sin perder competitividad. productos que incorporan nuevas tecnologías y 146 . creencias y valores son aspectos fundamentales que deben considerarse en la comercialización internacional y que pueden forzar la adaptación del producto al mercado extranjero. Diferencias culturales. en las costumbres. A medida que disminuyen las barreras aduaneras y se facilitan las comunicaciones. iv. Un caso típico compra componentes o productos con un bajo coste. E. nuevos productos. adquiere más importancia las diferencias culturales como barreras u obstáculos para la comercialización de productos. De todas formas es preciso ampliar la mentalidad que considera los mercados internacionales simplemente como una opción de aprovisionamiento barato puesto que el mercado internacional puede ser especialmente interesante para proporcionarnos acceso a productos de calidad. Aprovechar las ventajas del marketing internacional no supone solamente vender en los mercados internacionales sino también especialmente en es los la obtener mercados de recursos en mejores condiciones internacionales. Las diferencias en el idioma. Ventajas en costes Aprovisionamientos. en la estética. Ventajas de la internacionalización para la empresa i. EMPRESA INTERNACIONAL a.

Numerosas empresas españolas del sector del calzado y textil han instalado centros de producción en Marruecos para aprovechar los menores costes salariales. La nueva factoría de Sudáfrica cuenta con la ventaja competitiva de un aprovisionamiento cercano y barato de Níquel y un suministro de energía eléctrica de bajo coste. Recursos humanos Un motivo típico para la instalación en otro país es buscar menores costes de personal. Los diferentes suministros como la electricidad puede ser un aspecto vital en la competitividad de la empresa. No sólo el aprovisionamiento de piezas y componentes puede ser un factor importante para la internacionalización de las empresas. Conseguir el óptimo de producción es otro factor que impulsa el comercio internacional. Costes de Producción. ii. El conseguir esas economías puede requerir un amplio mercado internacional para su venta. Por ejemplo si una refinería su 147 . Los bajos salarios es un motivo fundamental para la localización de factorías en ciertos países. Por ejemplo para la multinacional española del acero inoxidable Acerinox. economías de alcance o mediante la Curva de Aprendizaje. Este fenómeno se percibe claramente en los sectores intensivos en mano de obra. requiere producir grandes cantidades. La disminución de costes por economías de escala.en general productos avanzados. una parte muy importante de su coste es la energía eléctrica.

Dependiendo del sector y la tecnología existirá un cierto tamaño óptimo para las fábricas. así como el acceso a fuentes financieras no disponibles en el mercado doméstico. el mantener la refinería trabajando en el óptimo de producción puede requerir exportar parte de la producción. La empresa que cuenta con varias filiales puede aprovechar mediante la planificación fiscal internacional. La posibilidad de diversificar las fuentes financieras se facilita en los mercados internacionales. En muchos sectores el tamaño óptimo de las fábricas genera una gran producción que no puede ser absorbida por el mercado doméstico. varias empresas españolas de nuevas tecnologías no podían por cuestiones legales emitir acciones en el mercado de Continuo Español. Por ejemplo. 148 . lo que impulsa la internacionalización. La posibilidad de obtener recursos financieros a menor coste. Y dentro de unos márgenes es posible utiliza los precios de transferencias de productos entre las filiales para disminuir el pago total de impuestos. Fiscales. de forma que sus acciones comenzaron a cotizar en el mercado de los Estados Unidos. Financieros. La instalación en países de baja fiscalidad disminuye el coste fiscal total de la empresa. las mejores condiciones fiscales de cada país. Permite beneficiarse de los mejores incentivos y subvenciones de cada país. Ese tamaño óptimo facilita el menor coste unitario del producto.producción óptima es un 80 % de gasoil y un 20% de gasolina pero el mercado nacional demanda muy poco gasoil. Por tanto mediante la planificación fiscal global es posible conseguir un menor coste fiscal para toda la organización en su conjunto.

a las empresas que están estableciendo centros de diseño en 149 . Tecnología. Por otro lado. iv. Los mercados con sistemas de distribución o con una menor competencia que posibilitan mejores márgenes. Por tanto. son especialmente atractivos. conocimientos y recursos de calidad La presencia en los mercados internacionales no siempre se encuentra guiada por el factor coste. el comercializar el producto en varios mercados internacionales puede permitir repartir los costes de marketing entre varias filiales. Otro factor que constituye una ventaja para las empresas internacionales es el acceder a mercados con una estructura competitiva del sector que permite una mejor rentabilidad del producto.iii. En este caso la motivación fundamental puede no ser la rentabilidad sino la adquisición de conocimientos. Por ejemplo si realizamos un anuncio que es utilizado en varios países el coste puede ser repartido entre las filiales. Ventas Uno de los motivos para acceder a los mercados internacionales más frecuentes es el crecimiento de las ventas. Algunas empresas van a vender o comprar a los mercados más exigentes. La posibilidad de acceder a mercados más amplios y especialmente a mercados con alto potencial de crecimiento impulsa la internacionalización de las empresas El vender el producto en mercados exteriores considerados exigentes o expertos puede contribuir a mejorar la imagen del producto en el mercado nacional. Los mercados avanzados y con gran demanda pueden ser interesantes incluso cuando son muy competitivos y los costes de los recursos son elevados.

Obtenido el 30 de abril de 2011.California o centros de Investigación y Desarrollo en Silicon Valley normalmente les guían las ventajas del acceso a la última tecnología. 2.4. sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. sin embargo ésta no es la única causa por la que este recurso puede ser una elección de las empresas. INTERNACIONALIZACIÓN DE SERVICIOS 42 La palabra anglosajona outsourcing. (n. es decir. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS 2. a las empresas y profesionales con mejores conocimientos. hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios. La posibilidad de la externalización se basa en un ejercicio de diferenciación entre lo que constituye el negocio central de la empresa y aquellas actividades que no lo son.).1.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n01_art05. la subcontratación de algún tipo de operaciones de una compañía a una empresa externa. Se considera actividades centrales o competencias centrales a: 42 NAJLES.4. de: http://www. La Externalización en el Proceso de Internacionalización. reducción que en algunos casos puede llegar hasta un 40%.pdf 150 . Más allá de parecer un gasto adicional. por el contrario. Con frecuencia se habla de la externalización como mecanismo para reducir costos.icex. Mariano. d. permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados. Escuela de Alta Dirección y Administración. la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que.

 Actividades que tradicionalmente se realizan en la empresa.  Actividades que son críticas para el buen funcionamiento del

negocio.
 Actividades que crean una ventaja competitiva en el negocio  Actividades que implican un crecimiento futuro o una innovación

para la empresa. Se considera que la "externalización estratégica" se basa en la posibilidad de subcontratar aquellas actividades en las cuales la empresa no es especialista para que lo hagan empresas que se dedican específicamente a ello y así lograr mayor eficiencia. De esta manera se podrán centrar los recursos, la atención, etc. en las competencias y actividades que tengan importancia estratégica para la empresa. Además de estos beneficios directos, la externalización en la mayoría de los casos permite:
 Reducir los costos de producción.  Obtener productos de mejor calidad.  Reducir el número de tareas rutinarias.  Dedicarse a las tareas de mayor rentabilidad.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones han permitido que parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes lugares, y más aún, que sea hecho por otras empresas

especializadas a un coste menor. Hoy muchas de las funciones del día a día de la empresa se externalizan, de modo que ésta se pueda concentrar en su negocio y en su estrategia. En ello está una de las principales causas por las

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cuales las empresas prefieren no gastar tiempo, dinero y esfuerzos en gestionar tareas que no forman parte de su actividad principal. No hay dudas que externalizar algún tipo de tarea o actividad empresarial no es una decisión que pueda tomarse a la ligera, ya que implica consecuencias que pueden influir en la estrategia de la empresa a corto, mediano y largo plazo. 2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS A. VENTAJAS

Algunas de las ventajas que ofrece la externalización tienen que ver con la responsabilidad de las empresas contratantes en los controles de calidad y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios, lo que implica que ambas partes aprenden del trabajo conjunto y pueden mejorar los resultados. También es posible que se genere un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como que se produzcan transferencias de tecnología para las empresas contratantes y/o para las empresas contratistas y así haya un traspaso de know how. Esto implica una revalorización de los talentos humanos ya que se revalorizan sus tareas y la especificidad de las mismas.

La posibilidad de contratar servicios externalizados, permite hacer socios que favorezcan y contribuyan a la entrada de la empresa en un nuevo entorno.

La búsqueda y el acuerdo con proveedores externos soluciona el problema de conseguir productos y servicios que serían imposibles de trasladar desde el país de origen.

152

Al hacer este tipo de acuerdos con proveedores externos en el país donde se expanda la empresa, le permite insertarse en un mercado con uno o varios socios que ya se manejan en ese mercado y que pueden guiarles en su instalación en un lugar poco conocido.

Muchas veces los costes de los servicios externalizados pueden ser aún menores que los que se contratan en el país de origen ya que puede existir ventajas monetarias.

En cuanto a la toma de decisiones, se refuerza la agilidad de las mismas por centrarse sólo en problemas que se refieren a las competencias esenciales de la empresa.

Por

último,

también

se

puede

destacar

el

mejor

aprovechamiento de los espacios físicos y la revalorización de los recursos instalados (maquinaria, equipos, entre otros) para optimizar su uso. B. DESVENTAJAS

Por el lado de las desventajas que acarrea la externalización para las empresas hay que pensar en la pérdida de habilidades para el cumplimiento del objetivo del negocio, ya que el desprenderse de algunas tareas implica desprenderse de conocimientos sobre las mismas. También puede suceder que se desarrollen habilidades que, incorrectamente

catalogadas como esenciales, no sean básicas para la actividad.

Un riesgo importante es la transmisión del ―know how‖ a una empresa proveedora, ya que al ser un país diferente se asumen más consecuencias como la posibilidad de tener competencia del mismo sector y que se ―filtre‖ la información por parte del proveedor.

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 Fabricación de partes. la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización. 154 .  Nóminas y gestión de las relaciones laborales. la tercerización se puede convertir en un problema más que en una solución. aún se puede generalizar en actividades que se pueden subcontratar en la mayoría de los casos (excepto que sean actividades centrales):  IT. se dejen de desarrollar capacidades que en un futuro cercano puedan ser críticas para la empresa.  Al mismo tiempo puede suceder que. la idea de la externalización acarrea un impacto importante (rumores.  En caso de no realizar un buen análisis de las compañías prestadoras de servicios. la elección del proveedor es un momento muy delicado.3. 2. Sin dudas.  Al mismo tiempo. en la evolución del modelo de negocio. y en cualquier proceso de externalización.) por lo tanto. este riesgo se ve aumentado en el caso de que la externalización sea fuera del país de origen ya que no se conocen las experiencias de otros clientes ni su reputación. Sin embargo. despidos. si la decisión no está bien fundamentada dentro de la empresa.  Contabilidad y gestoría. etc. mal clima. DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR Teniendo en cuenta las diferentes actividades que puede realizar una empresa y que sus competencias claves son lo que define cuales se pueden externalizar y cuáles no.4.  Sin duda que uno de los temas que más preocupan a la hora de externalizar algún proceso es la pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.

2. Así mismo.4.  Finanzas corporativas.  Investigaciones de mercado.  Seguridad.  El mantenimiento de la propia identidad. ya que en la mayoría de los casos es donde se toman las decisiones que afectan la viabilidad presente y futura de la empresa:  Estrategia.  Control de proveedores.  La diferenciación con respecto a los competidores. hay actividades que en general puede ser inconveniente externalizarlas o subcontratarlas. TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN Existen diferentes maneras de externalizar procesos de la empresa: A. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.  Limpieza y mantenimiento.  Imagen y publicidad. Logística.  Normas ambientales.4.  Calidad. 155 .  Seguridad. personal.  La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios. redes. TOTAL Implica la transferencia de equipos.  El mantenimiento de las competencias y el control.

Sin embargo. se establecen acuerdos con los proveedores de manera que se beneficien ambas partes y se logren sinergias en la producción. Esta condición le puede dificultar muchas veces la posibilidad de tener información suficiente como para saber que cosas podrá contratar y externalizar en el país de destino. y cuales no cumplen con los estándares de calidad a los que la empresa está acostumbrada y necesita para brindar su servicio de manera adecuada. cuando se realizan externalizaciones totales.B. 2.5. tanto a nivel de calidad como de precios y tipos de servicios.4. ya que de esta manera se pueden conseguir ―socios‖ locales que no solo brinden el servicio por el que se les contrata sino que pueden aportar información importante a la empresa recién llegada sobre la naturaleza y las reglas ―implícitas‖ del nuevo entorno. Departamentos que pueden externalizarse. 156 . pero sin duda uno de los principales es el desconocimiento o poco conocimiento de ese nuevo mercado / entorno. Muchas veces. PARCIAL Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIÓN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Una empresa que decide internacionalizarse se encuentra con muchos desafíos en los lugares donde se dirija. también existen muchas ventajas a la hora de pensar en subcontratar alguna actividad.

Lizarrán se ha encontrado con algunas dificultades en la forma de operar el modelo de franquicias. imagen de marca. como son: compras. empresas encargadas de la adecuación 157 .4. Lizarrán tuvo que buscar. Para ofrecer master franquicias en países diferentes a España. que nació en el año 1987 en Sitges. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN: LIZARRÁN Lizarrán es una empresa de restauración. a las que pudo hacer frente con una solución original y que le viene dando excelentes resultados. Este modelo le permitió crecer a un ritmo importante y siempre se mantuvo el control centralizado de algunos aspectos clave para el negocio. esta forma de operar las franquicias a nivel internacional es una externalización o una subcontratación de otra empresa para explotar la marca propia. De alguna manera. El modelo utilizado por Lizarrán es el de Master Franquicia. A la hora de buscar nuevos negocios fuera de España. que consiste en otorgar la propiedad de ofrecer y administrar las franquicias a un socio en los países donde decide expandirse la empresa. operadores logísticos que tuvieran cobertura en los países donde se instalaron. aunque la mayoría de sus locales en España eran manejados por franquiciados y no por ellos mismos. promociones y formación del personal. Barcelona. especializadas en pinchos y tapas. En el año 2000 comenzó su expansión con un modelo de franquicias por toda España.2.6. acuerdos con proveedores. encontrar y desarrollar proveedores con los que se realizaron acuerdos de externalización: entre ellos realizó acuerdos con fabricantes de productos gastronómicos españoles fuera de España. De esta manera Lizarrán siempre se aseguró un estándar de calidad y de imagen.

Para la elección de estas empresas / socias es importante informarse muy bien en el proceso de selección.de locales y empresas de publicidad y medios para dar a conocer la marca y los restaurantes que se instalaron. venta y gestión de las franquicias que se realicen en el país de destino. 2.4. Es conveniente que estos socios sean empresas con las que se pueda externalizar algún proceso y es importante que puedan desarrollarse para que sean socios a largo plazo.7. ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION Es importante comprender la importancia de la externalización en los procesos de internacionalización. con sus leyes y su lógica propia. conozcan muy bien el entorno y sus complicaciones. El proceso de internacionalización implica el conocimiento de un nuevo entorno. ya que puede haber operadores y empresas locales que hagan muy bien su trabajo y que además. no sólo por lo que implica en ahorro de costes sino también por la posibilidad de tener un mayor conocimiento del entorno y de hacer socios que cumplan un rol estratégico en el establecimiento en un nuevo país. 158 . Este modelo funciona actualmente con éxito en la empresa ya que permite delegar en los ―masterfranquiciados‖ la promoción. ya que por un tiempo serán quienes guíen muchas de las acciones de la empresa que está por establecerse. al ser locales. A la hora de elegir hay que tener en cuenta la posibilidad de no acudir siempre a ―los grandes y conocidos‖.

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD43 A. COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE VALOR 3. RATIOS DE RENTABILIDAD Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. CONCEPTO DE RENTABILIDAD Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios. (n. B. Análisis de Rentabilidad.1.CAPITULO III AREA DE FINANZAS 3. en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. ANALISIS DE RENTABILIDAD.1.es/leccion/anarenta/analisisR. de: http://www. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial.1. aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma. materiales.ciberconta. Obtenido el 30 de abril de 2011. Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas. En la literatura económica. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. d.pdf 159 . según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori.). 43 CIBERCONTA.unizar.

rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre ventas. activos o capital. ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Es importante conocer estas cifras. a. Los indicadores de rentabilidad son muy variados. mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario. para establecer la efectividad total de la 160 .Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas. Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo. Es decir. los más importantes y que estudiamos aquí son: la rentabilidad sobre el patrimonio. Rendimiento sobre el patrimonio (ROE) Esta razón lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio neto de la empresa. b. 18 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO= UTILIDAD NETA =% CAPITAL O PATRIMONIO Esto significa que por cada UM que el dueño mantiene en un año ―x‖ genera un rendimiento de n% sobre el patrimonio. Indicadores negativos expresan la etapa de desacumulación que la empresa está atravesando y que afectará toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueños. para mantener el negocio. Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista. Rendimiento sobre la inversión Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa.

La determinación del costo de capital implica la necesidad de estimar el riesgo del emprendimiento.econ.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/lucero/Po sgrado/ccapital_mascarenas. analizando los componentes que conformaran el capital (como la emisión de acciones o la deuda). es decir. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido. el pago que obtendrán los accionistas y los acreedores. Este costo puede ser explicito o implícito y ser expresado como el costo de oportunidad para una alternativa equivalente de inversión. Determinacion de Costo de Capital. que cada UM invertido en un año ―x‖ en los activos produjo ese año un rendimiento de n% sobre la inversión. En el caso 44 ECOUBA. Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas. Obtenido el 30 de abril de 2011. COSTO DE CAPITAL El costo de capital es el rendimiento requerido sobre los distintos tipos de financiamiento.uba.2.).pdf 161 .administración y producir utilidades sobre los activos totales disponibles. (n. Existen distintas formas de calcular el costo de capital. el costo de capital supone la retribución que recibirán los inversores por aportar fondos a la empresa. En otras palabras. 3. 19 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION= UTILIDAD NETA =% ACTIVO TOTAL Quiere decir. d. que dependen de las variables utilizadas por el analista. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL44 A. de: http://www.1.

el capital contable interno proveniente de las utilidades retenidas.000 dólares por su aporte).de los accionistas. d. aportan 10. de: http:/ / www. Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos. lo que se supone un interés de 2. La evaluación del costo de capital informa respecto al precio que la empresa paga por utilizar el capital.000 dólares y reciben 12.000. wacccalculator. Obtenido el 04 de mayo 2011. las acciones preferente y el costo de la deuda (antes y después de impuestos). Wacc. Dicho costo se mide como una tasa: existe una tasa para el costo de deuda y otra para el costo del capital propio. recibirán dividendos por acción. aunque el uso más extendido es con las siglas originales en inglés WACC. 45 WACCCALCULATOR. B. ambos recursos forman el costo de capital. Cabe resaltar que el capital de una empresa está formado por el capital contable externo que se obtiene a través de la emisión de acciones comunes en oposición a las utilidades retenidas. (n. en el "enterprise approach".). WACC45 El WACC (del inglés Weighted Average Cost of Capital) se denomina en ocasiones en español Promedio Ponderado del Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC). com/ 162 . mientras que los acreedores se beneficiaran con los intereses por el monto desembolsado (por ejemplo.

costo que representa el CPPC. La necesidad de utilización de este método se justifica en que los flujos de fondos operativos obtenidos. Es un método ampliamente utilizado en clases de finanzas a nivel de Posgrado para calcular el costo de capital de una empresa o proyecto. y aceptaremos cualquier inversión que esté por encima de este. etc. Donde:       WACC: Weighted Average Cost of Capital (Promedio Ponderado del Costo de Capital) Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas. El WACC lo que hace es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital.hh T: Tasa de impuesto a las ganancias 163 . se financian tanto con capital propio como con capital de terceros. Este valor o rentabilidad está por encima del costo de ese capital. estrategias. El resultado que obtendremos será un porcentaje.El ―CPPC‖ muestra el valor que crean las corporaciones para los accionistas (rentabilidad del capital invertido). y sirve para agregar valor cuando se emprenden ciertas inversiones. Generalmente se utiliza para obtenerla el método CAPM CAA: Capital aportado por los accionistas D: Deuda financiera contraída Kd: Costo de la deuda financiera .

910 OBLIGACIONES BANCARIAS 69.617 TOTAL ACTIVO 291.pdf 164 . de: http://sigma.527 46 POLIGRAN.edu.570 32.100 IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE LARGO PLAZO TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21.co/politecnico/apoyo/Decisiones/curso/creacvalhonduras. Agregaremos valor si cubrimos estos costos y hay dinero sobrante. d.000 TOTAL ACTIVO FIJO OTROS ACTIVOS 219.Costo por invertir nuestro dinero en el negocio.costo de la deuda contraída con entidades bancarias. 3.1.poligran.4. CREACIÓN DE VALOR46 Sólo podremos generar valor en una empresa si somos capaces de recuperar los siguientes costos:  Costos de Producción: ingredientes y salarios  Costos de Operación: electricidad.Pago de intereses a terceros (impuestos a la rentabilidad).180 PATRIMONIO CAPITAL ACCIONARIO UTILIDAD DEL EJERCICIO TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 269.544 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 69.527 TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO PATRIMONIO 178.437 50.974 1. (n.008 11.000 5. Creacion de Valor. agua y teléfono  Costo de Capital: .975 189. CASO PRÁCTICO La Empresa General Lucertt SA cuenta con los siguientes estados financieros: BALANCE AL 31 DIC. . Obtenido el 04 de mayo de 2011.).3.3.983 291. . 2009 ACTIVO DISPONIBLE 2.810 PASIVO OBLIGACIONES BANCARIAS CUANTAS POR PAGAR CUENTAS POR COBRAR 19.000 25.1.

519 10.ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009 VENTAS 557.156 7. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado en el año 2009.35% El nivel de Utilidad con respecto al patrimonio es de 7.500 COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 426.515 86. c. RESOLUCION: a.014 Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del 12%.824 30. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado en el año 2009.959 5. y los accionistas exigen por su patrimonio el 15%.560 19.35% 165 . Se pide: a. indique si en el año 2009 se ha ―creado‖ o ―destruido valor‖.971 ÷ 189.983 = 7. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b. tenemos: ROE = Utilidad Neta ÷ Patrimonio ROE = 13. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la empresa en el año 2009. b. Empleando el ROE.486 MARGEN UTILIDAD BRUTA MENOS DEPRECIACION GASTODE ADMINISTRACION GASTOS DE COMERCIALIZACION UTILIDAD ANTES DE INTERESE INTERESES UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS (30%) UTILIDAD NETA 6.988 13.971 131.

166 empresas e instituciones autorizada a captar fondos del público y colocarlos en forma de . SISTEMA FINANCIERO 3. se concluye que la empresa a destruido valor.1. indique si en el año 2009 se ha “creado” o “destruido valor”. SISTEMA FINANCIERO PERUANO El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones bancarias. WACC = % Patrimonio (Costo de Oportunidad) + % PLP (i%) (1-t) Datos:       Costo Oportunidad Accionistas =15% Tasa Efectiva Anual por prestamos bancario =12% % patrimonio = 73. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la empresa en el año 2009.64% (12%) (70%)  WACC = 0.36 (15%) + 26. De acuerdo a los datos obtenidos.36% % pasivos Largo Plazo = 26.64% (1-t) =70%. que operan en la intermediación financiera (actividad habitual desarrollada por créditos e inversiones. 3. financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado. t=30% Patrimonio + PLP = 258 983  WACC = 73.2.b.2.1324 = 13.24% (Costo de Capital) c. debido a que el costo del capital es mayor a la rentabilidad. debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguro.

regulando el mercado.  Sociedad Nacional de Agentes de Bolsa B. sean determinadas por la libre competencia.  AFP. INSTITUCIONES FINANCIERO QUE CONFORMAN EL SISTEMA  Bancos.  La regulación de la oferta monetaria  La administración de las reservas internacionales (RIN) 167 .  Compañía de Seguros.  COFIDE. ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO a. A.  Banco de la Nación.  Bolsa de Valores.Es el conjunto de instituciones encargadas de la circulación del flujo monetario y cuya tarea principal es canalizar el dinero de los ahorristas hacia quienes desean hacer inversiones productivas. Banco Central de Reserva del Perú Encargado de regular la moneda y el crédito del sistema financiero. Las instituciones que cumplen con este papel se llaman ―Intermediarios Financieros‖ o ―Mercados Financieros‖.  Financieras. Sus funciones principales son:  Propiciar que las tasa de interés de la operaciones del sistema financiero.  Bancos de Inversiones.

Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) Institución Pública del sector Economía y Finanzas. La emisión de billetes y monedas. Superintendencia Pensiones (SAFP) Al igual que la SBS. cuya finalidad es promover el mercado de valores. es el organismo de Control del Sistema Nacional de AFP. financieras. controla en representación del estado a las empresas bancarias. velar por el adecuado manejo de las empresas y normar la contabilidad de las mismas. de seguros y a las demás personas naturales y jurídicas que operan con fondos públicos. c. Superintendencia de Banca y Seguro (SBS) Organismo de control del sistema financiero nacional. b. cuyo objetivo es fiscalizar al Banco Central de Reserva del Perú. d. de Administración de Fondos de 168 . Banco de la Nación e instituciones financieras de cualquier naturaleza. La Superintendencia de Banca y Seguros es un órgano autónomo. La función fiscalizadora de la superintendencia puede ser ejercida en forma amplia sobre cualquier operación o negocio. Tiene personería jurídica de derecho público y goza de autonomía funcional administrativa y económica.

bonos. papeles comerciales.  Una segunda condición es que sus necesidades de financiamiento deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos de transacción propios del mercado de valores. rentabilidad y riesgo. AGENTES INTERMEDIARIOS Agentes que facilitan el flujo de fondos de un superavitario a un deficitario. 169 . por tanto necesitan fondos para financiarse. C.2. tener el perfil adecuado como para convencer a los inversores que le entreguen sus recursos. Esto significa ofrecer al inversor condiciones atractivas de liquidez. CARACTERÍSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL MERCADO FINANCIERO  Primero.2. AGENTES SUPERAVITARIOS Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca invertir sus excedentes. ACTIVOS FINANCIEROS Acciones. B. D.2.3.3. ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO A. AGENTES DEFICITARIOS Es aquel que se encuentra en una situación de insuficiencia de fondos por ser sus necesidades financieras superiores a su disponibilidad de recursos. etc 3.

de: ttp://www. el cual está relacionado con las operaciones o transacciones que se realizan en las diferentes bolsas alrededor del mundo. el emisor deberá estar en condiciones de responder frente a cualquier inconveniente o reclamo que pudieran tener los inversores que adquieren sus títulos. si desean invertir. según su reglamento o regulación. reflejan su deseo en la demanda por los productos o activos que se ofrecen en la bolsa y. pero también existen bolsas especializadas en otro tipo de productos o activos. EL MERCADO BURSATIL El mercado bursátil es un tipo particular de mercado. los bonos. ofrecen sus productos buscando tener un mayor número de compradores disponibles. en las bolsas de valores se realizan operaciones con títulos valores como lo son las acciones. METODOS DE ANALISIS BURSATIL47 3. El mercado bursátil se considera como un mercado centralizado y regulado. como empresas u organizaciones nacionales o extranjeras. Este mercado le permite a las empresas financiar sus 47 MONOGRAFIAS.com/trabajos16/analisis-bursatil/analisisbursatil. por ejemplo. (n. entre otros. se realizan intercambios de productos o activos de naturaleza similar. Las bolsas. permiten que en los mercados bursátiles intervengan y realicen operaciones de intercambio tanto personas. Como tercera característica.COM.3.monografias. Método de Análisis Bursátil: Análisis fundamental y análisis técnico.3. 3. si desean vender.).d. La demanda y la oferta de productos o activos actúan como una fuerza que determina los precios según los cuales se compran y se venden éstos. 170 . Obtenido el 04 de mayo. dependiendo de la bolsa en cuestión.shtml. las cuales. los títulos de deuda pública. En este mercado.1.

Para realizar esta estimación. etc. activos o productos que han sido emitidos por empresas y gobiernos y ya han sido adquiridos anteriormente por algún inversionista. d.com/Bolsa2/Lecc-34-bolsa. activos o títulos.3. Analisis Fundamental. 3. Tokio.htm. da a los inversionistas posibilidades de inversión a través de la compra de éstos. Existen bolsas de distintos tipos en muchos lugares del mundo (ciudades importantes como Nueva York o Boston. 171 . ANALISIS FUNDAMENTAL48 El análisis fundamental se basa en que la cotización de una acción depende de la evolución futura de los resultados de la empresa y su comparación con los de los competidores. de: http://www.). un mercado en el cual se puedan intercambiar títulos valores. por efectos de oferta y demanda o por factores externos. Entre las grandes ventajas que ofrece el mercado bursátil se encuentra la posibilidad de que exista un mercado secundario. activos o títulos que se intercambian en las bolsas.proyectos (conseguir el dinero necesario) y actividades a través de la venta de diferentes productos.2. capitales de países como Londres. hay que analizar: 48 AULAFACIL. la evolución y la tendencia del mercado bursátil se mide a través de índices que reflejan los movimientos que. al estar comunicadas entre sí. Por tanto. permiten la aparición de mercados bursátiles tanto a nivel nacional como internacional.aulafacil. Éstas.). tienen los precios de los diferentes productos. Obtenido el 04 de mayo de 2011. habría que estimar cuál puede ser el comportamiento futuro de estos resultados. (n. El desempeño. Igualmente. es decir.

por el contrario. La cuenta de resultados nos dirá:   Cómo evolucionan las ventas. Cómo evolucionan los gastos. En este análisis hay que realizar un estudio en profundidad del balance y de la cuenta de resultados: El balance nos dirá:     Si la empresa está suficientemente capitalizada o no. si la empresa es cada vez más eficiente o no.  La situación de otros países que sean mercados relevantes para la empresa. Si su nivel de endeudamiento es elevado o reducido. La trayectoria que viene siguiendo la empresa. plazo de pago de los clientes. podría tener problemas para atender sus pagos. Si su liquidez es holgada o si.  El comportamiento de los competidores (mejor o peor que el de la empresa)  La situación económica y política del país. en su actividad ordinaria o en partidas de carácter extraordinario? 172 . en la medida en que pueda afectar a los resultados de la empresa. Gestión de sus existencias. si se gana o se pierde cuota de mercado. etc.  Estructura de la cuenta de resultados: ¿dónde gana dinero la empresa. si la empresa es puntual o se retrasa en el pago a sus proveedores. si crecen más o menos que las ventas: en definitiva.

Información trimestral que toda empresa que cotiza tiene que presentar ante las autoridades bursátiles (en el caso de España. En algunos manuales de análisis financieros se facilitan valores "ideales" para estos ratios. ante 173 . ¿Qué información se utiliza en este análisis? Información anual que está obligada a presentar las empresas: auditoría de sus cuentas (incluye balance y cuenta de resultados del ejercicio). sino analizar la evolución histórica que vienen presentando. por lo que estos valores "ideales" varían significativamente de un sector a otro. comparar los ratios de la empresa con unos valores ideales. Hay innumerables ratios. así como compararlos con los ratios medios de la competencia. Lo relevante no es. No obstante: Cada sector económico tiene sus propias particuliaridades. por tanto. ¿cuál es la rentabilidad que obtiene la empresa? En el estudio de estos aspectos. Beneficios: ¿cómo evolucionan?. relacionando las partidas de balance y cuenta de resultados que puedan aportar información sobre la evolución de la empresa. los fundamentales son los que veremos a continuación. se utilizan ratios o indicadores financieros: Se puede utilizar cualquier ratio que uno considere conveniente.

). de la situación económica general (tanto de España. (n.htm el 04 de mayo de 2011. como de otros países donde la empresa tenga actividad). El mercado facilita la información necesaria para poder predecir los posibles cambios de tendencia. renovación del equipo directivo. lanzamiento de nuevos productos. información que es disponible en Internet). cambio en la estructura accionarial. esta información es disponible en la web de la CNMV). nuevos contratos firmados. Analiza como se ha comportando ésta en el pasado y trata de proyectar su evolución futura.3. de la competencia.d. Lo que ocurrió en el pasado volverá a repetirse en el futuro El análisis técnico trata de anticipar los cambios de tendencia: 49 AULAFACIL. de: 174 . ANALISIS TECNICO49 Considera que el mercado proporciona la mejor información posible sobre el comportamiento de la acción. del sector. Obtenido http://www. 3. Noticias en prensa de la empresa.aulafacil.) y que la empresa está obligada a comunicar a las autoriaddes bursátiles (en España. El análisis técnico se basa en tres premisas:    La cotización evoluciona siguiendo unos determinados movimientos o pautas..com/Bolsa2/Lecc-17-bolsa.la Comisión Nacional del Mercado de Valores.3. Analisis Tecnico. Hechos significativos (ampliaciones de capital.

pero en el fondo siguen una dirección (tendencia). Centra toda su atención en la cotización. que forma parte del análisis técnico. TENDENCIAS El Análisis Técnico parte de que las cotizaciones se mueven por tendencias: Las cotizaciones pueden reflejar muchos movimientos de zig-zag. y lo mismo cuando la acción está cayendo. que se puede traducir como análisis gráfico. etc. Se basa exclusivamente en el estudio de las figuras que dibuja la curva de cotizaciones en un gráfico bursátil (chart). de los resultados de la empresa. 175 . EL CHARTISMO El chartismo es un sistema de análisis y pronóstico bursátil. El chartismo. de las noticias sobre la misma. prescinde completamente del valor intrínseco que puede tener una acción. A. El análisis técnico utiliza charts (gráficos de la evolución de la cotización) y diversos indicadores estadísticos que analizan las tendencias de los valores. B.Si la acción está subiendo busca determinar en que moménto está subida va a terminar y va a comenzar la caída.

de manera que le permita estimar la evolución de la acción a largo plazo. es decir el comportamiento de su precio en el pasado.4.El Análisis Técnico trata de detectar cual es esta tendencia y busca anticiparse a los posibles cambios de la misma. 176 .4.1. y dentro de éstas hay movimientos a corto plazo. El Análisis Técnico trata de identificar estas distintas tendencias. de otro lado también es necesario conocer su frecuencia de negociación. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION 3. ANALISIS DE RIESGO Para conocer el nivel de riesgo de una acción es necesario conocer su comportamiento histórico. es decir el número de veces que se ha movido la acción. Las tendencias se desarrollan unas dentro de otras: La cotización sigue una tendencia principal. Cuando esto ocurre. en este caso se dice que la cotización se mueve sin una tendencia definida. así como cuando dicha evolución puede cambiar. pero dentro de ella se desarrollan tendencias secundarias. 3. el Análisis Técnico aconseja no tomar decisiones hasta que no se manifieste nuevamente una tendencia. La tendencia principal puede ser:  Alcista (bull market)  Bajista (bear market)  Lateral u horizontal.

COEFICIENTE DE VARIACION Es una medida de dispersión (riesgo de los activos) relativa la cual resulta útil al comparar los riesgos de Activos con diferentes rendimientos esperados.A. Obtenido el 04 de mayo de 2011.4. acciones de empresas que cotizan en bolsa. representa el grado de negociación como un porcentaje del período total. bienes raíces. FRECUENCIA DE NEGOCIACION Es el número de veces que ha cotizado un valor mobiliario durante un período. divisas.50 3. Formula de Coeficiente de Variación: CV  R E (R) B.html. 177 . Frecuencia de Negociacion. materias primas.blogspot.COM. (n. Se determina. d.). productos derivados como futuros. El índice de frecuencia de negociación.2.com/2011/04/frecuencia-de-negociacion-quotation. 50 BLOGSPOT. commodities. y equivalentes de caja etc El propósito es reducir el riesgo mediante diversificación Objetivo: La mejor rentabilidad con un adecuado riesgo. PORTAFOLIO DE INVERSION Un conjunto de activos financieros en la que invierte una persona natural o inversionista institucional Contiene una combinación de bonos. de: http://terminologiabursatil. productos de deuda.

83 RESOLUCION: El activo que se recomienda elegir es la Acción B.00% 0. el manejo prudente del riesgo y la rentabilidad cuando se trata de Inversiones en Valores.60 Además de lo señalado. que tienen el mismo Índice de Frecuencia de Negociación. debido a que en términos de rendimiento esperado es superior a la acción A.71 Desviación Estándar Rendimiento Esperado Coeficiente de Variación De Re De/Re 0. que aparece en el cuadro adjunto.3. en términos de riesgo la acción B muestra una menor dispersión.71 Por lo tanto en términos de riesgo y rentabilidad B es mejor que A 178 . Rendimientos Anuales 2005 2006 2007 2008 2009 Acción A Acción B 8% 10% 12% 14% 16% 12% 10% 14% 16% 18% 20% 16% 0. Rendimiento Esperado: Acción A = 12% ˆ Acción B = 15.3.83 ˆ Acción B = 0. En merito a ello el Área de Finanzas ha efectuado el análisis a dos tipos de Acciones ―A‖ y ‖B‖.10 12.60% 0. CASO PRÁCTICO Es política de la empresa. es decir su coeficiente de variación es menor: Coeficiente de Variación = Acción A = 0. Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Acción únicamente ¿Por cual de los activos recomendaría usted? Sustente su respuesta.11 15.4.

que indica que los lideres nacen y no se hacen. su funcionamiento depende de la adecuada conformación de dichos equipos. que es más especializado y repetitivo. y la seguridad en sí mismo. debido a que muchos líderes no cumplen con todas las características que esta teoría señala. talento para la comunicación. sin embargo esta teoría ha sido bastante criticada. mercadotecnia o técnicas mercadeo. una de las más controvertidas. busca relacionar la empresa con sus clientes. talla elevada.CONCLUSIONES  El trabajo en equipo es un nuevo paradigma en las empresas actuales. estatus. El marketing empleo diversas técnicas y métodos para comprender a sus clientes.  Existe profusa información y conocimiento contenido en diversas teorías que tratan de revelar el liderazgo en las Organizaciones. pues permite acelerar el trabajo de las organizaciones. ya que este poder nace de su cargo y mas que seguidores tiene subordinados. satisfacer sus deseos y necesidades. buscando de esta forma la fidelizarlos.  Los lideres son personas que tienen poder sobre sus seguidores. es la teoría de los rasgos. El trabajo en equipo surge como una alternativa de la división del trabajo. trata de explicar las características físicas y de personalidad de un líder. sin embargo no todos los equipos de trabajo funcionan debido a problemas de sus integrantes y a la dificultad de determinar responsables. es importante rescatar que no todo líder llega a puestos de gerencia y no todo gerente es siempre un buen líder. este poder esta basado generalmente en la admiración (poder de referencia) y no en la formalidad. los cuales en su mayoría son interdisciplinarios. cuyo periodo varía de acuerdo a sus 179 .  El marketing. para ello las empresas suelen realizar planes de marketing por productos o empresas. pero se puede decir que la forma de trabajo depende de la naturaleza de la empresa y de los objetivos que esta persigue. que en resumen son: la inteligencia. atraer nuevos clientes y a través de la comprensión de sus gustos y preferencias. un gerente en cambio tiene un poder formal. sin embargo el ideal es que un gerente que desea realizar una buena gestión debe esforzarse por ser un líder en su organización.

incluso en el deterioro del medio ambiente. ya que tercerizar parte del proceso productivo u actividades indirectas. Si luego de haber descontado todos estos costos hay un excedente podremos decir que estamos creando valor.objetivos. empresas peruanas compiten con sus similares de otros países. debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguro. los compromisos asumidos con terceros. los precios. incluso fuera de sus países de origen. deben realizar estudios de mercados en otros países. como son las entidades financieras por ejemplo y el pago de impuestos a las ganancias o renta. Las herramientas que ayudan a este análisis son el empleo de ratios financieros de rentabilidad y el método WACC que determina los principales costos de financiamiento.  Contablemente se denomina rentabilidad a la diferencia del total de ingresos y los egresos. sin embargo para poder afirmar que una empresa está creando valor es necesario tomar en cuenta los costos de inversión propios. en el actual contexto la competencia se ha vuelto global. hábitos de consumo y compra.  El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones bancarias. en países con menores costos laborales. se traduce en precios más competitivos. las estrategias de promoción y comunicación y el presupuesto destinado. conocer culturas. la competencia. en estos planes se detalla el producto en sí. por tal razón sus areas de Comercialización y Marketing. los acuerdos comerciales han acelerado aun mas este proceso. esta tercerización les ha generado ventajas principalmente en el tema de costos.  Los constantes avances tecnológicos y el proceso de globalización ha obligado a las empresas a ser más competitivas. los elementos que lo conforman son: Agentes Superavitarios: Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca 180 . colocando asi bienes y/o servicios en mercados diferentes al de su origen. financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado. sin embargo si bien esto favorece a los empresarios trae consigo desventajas en cuanto a los derechos laborales.  La internacionalización de las empresas y su búsqueda de mayor efectividad las han llevado a tercerizar sus procesos. que operan en la intermediación financiera.

es decir que busca rendimientos inmediatos. las cuales son: Primero.invertir sus excedentes. el emisor deberá estar en condiciones de responder frente a cualquier inconveniente o reclamo que pudieran tener los inversores que adquieren sus títulos. Esto significa ofrecer al inversor condiciones atractivas de liquidez. Agentes Intermediarios: que son los agentes que facilitan el flujo de fondos de un superavitario a un deficitario y Activos Financieros: activos que generan derechos y obligaciones.  Existen dos tipos de análisis para los que desean invertir en bolsa. el análisis fundamental y el técnico. acciones. tener el perfil adecuado como para convencer a los inversores que le entreguen sus recursos. Agentes Deficitarios: los que se encuentran en una situación de insuficiencia de fondos por ser sus necesidades financieras superiores a su disponibilidad de recursos. 181 . además de la situación económica y política del país. rentabilidad y riesgo. por tanto necesitan fondos para financiarse. El análisis fundamental indica que la cotización de una acción depende de la evolución futura de los resultados de la empresa y su comparación con los de los competidores. Analiza como se ha comportando ésta en el pasado y trata de proyectar su evolución futura. Este método resulta más beneficioso para aquellos que desean invertir a largo plazo. ambos buscan predecir la cotización de un activo financiero. De otro lado el Análisis Técnico considera que el mercado proporciona la mejor información posible sobre el comportamiento de la acción. bonos. este método es cortoplacista. papeles comerciales y otros. en la medida en que pueda afectar a los resultados de la empresa. Una segunda condición es que sus necesidades de financiamiento deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos de transacción propios del mercado de valores y Como tercera característica.  Para acceder al mercado financiero un emisor debe contar con ciertos requisitos que le permitan garantizar solvencia y seguridad.

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ANEXOS

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DIRECCION Y GESTION PREGUNTAS: 1. El paradigma dominante que hoy guía a los gerentes de Organizaciones es el Trabajo en Equipo. Dentro de este contexto por qué usted considera que es importante trabajar en Equipo. Además, de qué manera el trabajo en equipo difiere del paradigma de la división del Trabajo. 2. Existe profusa información y conocimiento contenido en diversas teorías que tratan de revelar el liderazgo en las Organizaciones. Precise de que manera “la Teoría de Rasgos” trata de explicar el liderazgo en las Organizaciones. Además precise si existe alguna diferencia entre Líder y Gestor. 3. Según la Doctrina de la Gerencia Estratégica, precisa que para identificar oportunidades y amenazas dentro del entorno competitivo podríamos utilizar el modelo de Michael Porter, más conocido como “el modelo de las cinco fuerzas competitivas”. De este modelo describa cuales son las principales barreras de Entrada que tendrían que superar los competidores potenciales. Asimismo, indique; tomando en cuenta el modelo precisado; qué condiciones tendrían que presentarse para que los compradores adquieran poder de negociación. 4. Una de las Teorías Motivacionales más comentada de la Literatura Motivacional es la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de A. Maslow. Revele usted en que consiste esta Teoría y luego explique, desde su punto de vista, si efectivamente las necesidades siguen la jerarquía planteada.

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MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES EXAMEN DE SUFICIENCIA Nº 01 1. Explique los siguientes Conceptos y ponga un Ejemplo de cada caso: a) Marketing b) Plan de Marketing c) Propaganda d) Planeación Estratégica e) Comercio Internacional f) Publicidad 2. Explique con un Ejemplo de un producto o servicio, como segmentaría el mercado de Tacna para identificar un mercado meta, y como podría lograrse el posicionamiento del producto o servicio escogido en dicho mercado. 3. Explique según su opinión el proceso de desarrollo e implicancia de la Globalización en el Marketing Internacional. 4. Explique las Ventajas y/o desventajas de la Internacionalización de los Servicios.

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617 291. 188 .560 19.100 PASIVO OBLIGACIONES BANCARIAS CUANTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE LARGO PLAZO 5.437 50.156 7.515 86.500 426.014 Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del 12%.959 5.519 10. 2009 ACTIVO DISPONIBLE CUENTAS POR COBRAR 2.008 11.486 131.971 557.810 19.910 219.000 178.180 OBLIGACIONES BANCARIAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO PATRIMONIO CAPITAL ACCIONARIO UTILIDAD DEL EJERCICIO TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO 269.544 69. y los accionistas exigen por su patrimonio el 15%.824 30.PRUEBA AREA DE FINANZAS Prueba Nº 01 1.983 291.570 32.000 25.527 TOTAL ACTIVO CORRIENTE TOTAL ACTIVO FIJO OTROS ACTIVOS 21.975 189.988 13.000 69.974 1. LA Empresa GENERAL LUCERTT SA cuenta con los siguientes Estados Financieros: BALANCE AL 31 DIC.527 TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO PATRIMONIO ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009 VENTAS COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS MARGEN UTILIDAD BRUTA MENOS DEPRECIACION GASTODE ADMINISTRACION GASTOS DE COMERCIALIZACION UTILIDAD ANTES DE INTERESE INTERESES UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS (30%) UTILIDAD NETA 6.

Rendimientos Acción Acción B Anuales A 2005 8% 10% 2006 10% 14% 2007 12% 16% 2008 14% 18% 2009 16% 20% 12% 16% Desviación Estándar De 0. 4. Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Acción únicamente ¿Por cuál de los activos recomendaría usted? Sustente su respuesta. indique si en el año 2009 se ha “creado” o “destruido valor”. En merito a ello el Área de Finanzas ha efectuado el análisis a dos tipos de Acciones “A” y ”B”.71 189 .10 0. b) Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la empresa en el año 2009. 2.60% Coeficiente de Variación De/Re 0. que tienen el mismo Índice de Frecuencia de Negociación.00% 15. 5. ¿Cuáles son los Elementos del Sistema Financiero? ¿Qué Características debe tener el emisor para acceder al Mercado Financiero? ¿Qué sustenta la Escuela Fundamentalista (Análisis Fundamental)? Es política de la empresa. 3.11 Rendimiento Esperado Re 12.Se pide: a) Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado en el año 2009.83 0. c) De acuerdo a los resultadoas obtenidos en a y b. el manejo prudente del riesgo y la rentabilidad cuando se trata de Inversiones en Valores. que aparece en el cuadro adjunto.

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