OPINIÓN

Emilio Llopis emilio@garrigosyllopis.com Socio director GARRIGOS & LLOPIS

Es el momento de pararse a pensar

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s obvio que todas las empresas desean crecer de manera sostenible y ser cada día más rentables. Sin embargo, el entorno cambia muy rápido: las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, fenómenos como internet afectan la manera de hacer negocios, el talento es cada vez más escaso y la globalización cada vez un fenómeno más importante. A ello hay que unir la situación de crisis global a la que nos enfrentamos los últimos años y tiene todo el aspecto de durar varios más. De este modo, hoy más que nunca, el crecimiento y rentabilidad de una empresa depende en gran medida de que sus líderes, tengan claro la razón de ser de la empresa en el mercado y a dónde quieren llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Todo esto se resume en el desarrollo de un plan estratégico, el cual debe conducir a descubrir o reforzar las ventajas competitivas que posee la empresa frente a la competencia. En resumen, se trata de ser competitivo de verdad.

El autor aconseja abrir un período de reflexión estratégica en las empresas. Involucrar en el mismo a los mejores empleados y a profesionales externos. Si las cosas no funcionan, es el momento de cuestionarlas
Una estrategia que no contemple el desarrollo de unas ventajas competitivas, es una estrategia que llevará a la empresa directamente a la competición por precios, lo cual rara vez es la mejor solución, ya que, de un lado, los márgenes de ganancia se ven reducidos día tras día y, de otro lado, son pocos los casos de empresas que puedan sostener una guerra de precios a la baja de un modo permanente.

• Incorrecta o vaga fijación de los objetivos (p.ej. “crecer un 8%”). Falta de consenso en la fijación de los mismos. • No ha habido una involucración primero y transmisión después a los empleados del plan. • No se ha realizado una análisis realista y exhaustivo del entorno macro y micro de la empresa con la necesaria formulación de escenarios potenciales. Así, se llega a la situación de muchas empresas en que las que el proceso estratégico se reduce a la elaboración de un presupuesto anual con un objetivo de crecimiento sin más: “crecer el 8%”. Pero la pregunta más importante es ¿cómo se va a conseguir ese crecimiento? ¿Qué inversiones se necesitan para ello? ¿Cuál va a ser la situación económica en los próximos años? ¿Qué competencia tiene la empresa? Y ¿la globalización y la crisis cómo van afectar?... y así muchas otras preguntas que se deben formular contemplando no sólo el ámbito exterior, si no todas las áreas de la empresa, en particular los recursos humanos que son los primeros y principales actores de la empresa: ¿Acaso toda la empresa tiene la misma visión y esta es compartida? ¿Están los objetivos claramente definidos y consensuados?… y así otras muchas preguntas. Estos, y otros problemas son los que tiene una empresa que no tiene una estrategia definida: estar en el mercado dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni como van a llegar a él.

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
Pero, ¿en qué consiste esta planificación estratégica? Dentro del proceso de planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la mejor de ellas. Dirigir es decidir. La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones importantes, elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tendrá claro cual es el futuro que quiere, cual es el camino elegido para conseguir los objetivos planteados y el porqué. ¿Cuál es el rol de las ventajas competitivas en el proceso estratégico? La respuesta es contundente: toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas. La pregunta pertinente es, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus com-

¿SE APLICAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS?
Vista la necesidad de un plan estratégico en la empresa, cabe preguntarse si su existencia es la norma común en el tejido empresarial. La respuesta es “sí pero no”. Esto es porque si bien hay empresas que han desarrollado de un modo óptimo su formulación y propuesta estratégica, aún en la actualidad, podemos encontrar muchas empresas que aseguran tener un plan estratégico y, sin embargo, el mismo presenta graves carencias siendo las más comunes: • No ha habido una formulación corporativa previa (misión, visión y valores). • No se encuentra formulado por escrito.

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petidores. Para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. No se puede hablar de ventaja competitiva si la misma no es percibida por los clientes, y tampoco si las ventajas establecidas no son perdurables en el tiempo. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de este aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo. Lo que nos lleva nuevamente al desarrollo de un plan estratégico. Previo a la formulación de la estrategia que va a guiar a la empresa se debe analizar el entorno que la rodea, es decir realizar un análisis competitivo, el cual consiste en relacionar la empresa con el entorno. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, y para ello debemos conocer o intuir: • La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. • La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. • La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo. Del análisis del entorno o situación actual de la empresa, se pueden determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa. Asimismo debemos centrarnos en dos tipos de análisis:

• Análisis externo: es el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. • Análisis interno: es analizar la estructura organizativa de la propia empresa, los recursos y capacidades con las que se cuenta. Sin embargo, no es suficiente analizar a nuestros competidores directos, sino que también debemos analizar que es lo que esta sucediendo con nuestros clientes, nuestros proveedores, ¿entrarán nuevos competidores en mi mercado? O ¿crearán algún producto o servicio que pueda sustituir al de la empresa? Todos estos actores, son los que influirán en el rumbo de la empresa y cada uno ejercerá una fuerza que afectará en mayor o menor medida a la empresa.

“La presión del día a día, en muchos casos, no deja que los gestores empresariales dediquen el tiempo y los recursos necesarios al análisis estratégico”
La presión del día a día, en muchos casos, no deja que los gestores empresariales dediquen el tiempo y los recursos necesarios al análisis estratégico. Este análisis debe ser continuo, sistemático y producir información relevante. Sin el mismo, las probabilidades de éxito disminuyen drásticamente.

PERÍODO DE REFLEXIÓN INTERNA
Por ello, ahora más que nunca es el momento, dada la situación de pararse a pensar. Y ello implica analizar, reflexionar y entender. Sólo de esa manera podremos afrontar lo que hay y lo que se nos viene encima, que no es poco. Hágalo. Abra un período de reflexión estratégica en su empresa. Involucre en el mismo a sus mejores empleados y a profesionales externos. Si las cosas no funcionan, es el momento de cuestionarlas. Si su modelo de negocio se ha agotado o no ha sabido adaptarse al nuevo escenario deberá replantearlo y, para ello, debe entender qué está pasando. Quizá así se empiece a producir ese cambio que tanto está deseando pero nunca acaba de llegar.