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O Manual de Perguntas e Respostas Sobre Empresas Familiares Tudo o que voc sempre desejou saber sobre as Empresas Familiares

s de autoria de Sandra Regina da Luz Incio, Coordenadora do Grupo de Excelncia em Empresas Familiares do CRA-SP, as opinies contidas neste material so de responsabilidade da autora e dos colaboradores consultados durante a elaborao e no expressam incondicional opinio deste Conselho.

Apresentao
Ao nos depararmos todos os dias com a triste realidade do fechamento da maioria das empresas familiares no Brasil que dificilmente chegam terceira gerao, que nos explodiu a paixo pela criao deste simples livro de perguntas e respostas que abordam as principais dificuldades das empresas familiares e possveis sugestes para sua melhoria e perpetuao. um sonho nosso e, se Deus assim o permitir, atravs dele, esperamos que todo gestor, herdeiro ou qualquer pessoa que faa parte de uma empresa familiar, pense, reflita e torne a refletir Hum milho de vezes se assim for preciso para que sua empresa perpetue pelas geraes que viro e que possam gerar um nmero cada vez maior de empregos, impostos, cidadania, bem-estar e crescimento ao nosso povo e principalmente ao nosso pas. No nossa inteno ensinar ao empreendedor familiar a gerir sua empresa (que a construiu com seu suor, lgrimas, sorrisos, noites sem dormir e sabemos que nela esto sua alma e seu corao), nossa inteno principal que quando sua alma no puder mais estar nela, ele possa ter a certeza que ela continuar e atravs dela: sua vida, cultura, pensamentos, valores ticos e seu amor. Para que tudo nasa preciso nascer do amor... sem ele nada sobrevive. No queremos ensinar as prximas geraes a amarem suas empresas, mas que atravs do profundo amor de seu criador, ela possa continuar existindo e renascendo a cada instante.

Consideraes Iniciais do Grupo de Excelncia em Empresas Familiares


O objetivo principal deste Manual Criar mecanismos para que os empresrios possam expor seus problemas, discutir possibilidades de soluo e contribuir com sua experincia administrativa. Pretende-se desenvolver uma atitude pr-ativa que permita transformar os desafios enfrentados pelos empresrios em oportunidades de crescimento e desenvolvimento das nossas empresas familiares brasileiras. Nossa Misso Provocar o desenvolvimento e habilitar as empresas familiares brasileiras nos mbitos: gesto, estratgia, profissionalizao, processo sucessrio, conselho de administrao. Nosso grande sonho Preparar as Empresas Familiares para a perpetuao nas suas vrias geraes futuras. Nossos Valores So: 1 - Comprometimento tico; 2 - Trabalho em equipe; 3 - Transparncia; 4 - Esprito empreendedor; 5 - Respeito; 6 - Envolvimento social

Coordenao: Sandra Regina da Luz Incio Membros: Adriano Postal Luiz Fidelis Luiz Fernando Pinto Gomes Jansen de Queiroz Ferreira

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, dedicamos esta obra ao Presidente do Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo, Exmo. Sr. Walter Sigollo, ao Sr. Paulo Roberto Segatelli Cmara, VicePresidente para Relaes Externas, magnfica equipe de relalaes externas: Bianca, Daniel e Marcos e ao grande profissional em tica, profissionalismo e competncia Sr. Flvio Rodrigues de Oliveira que nos possibitou atravs de sua gesto empreendedora que esta obra se tornasse realidade.

Dedicamos esta obra a todos os empreendedores de Empresas Familiares que ofereceram suas vidas em construir o seu sonho e que atravs dele puderam dividir com tantos outros, revolucionando muitas vezes uma humanidade inteira. Sendo Exemplo deles: Max Feffer, Francisco Matarazzo, Jos Mindlin, Antnio Ermrio de Moraes, Ablio Diniz, Walter Fontana Filho, Henry Ford, Sam Walton, Walt Disney, Samuel Klein, King Campi Gillette, Lee

Iacocca, Samuel Walton, entre outros grandes nomes, o livro leitura essencial para todos...

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................... 07 PARTE I Algumas Estatsticas Sobre as Empresas Familiares............................................... 11 PARTE II As Peculiaridades da Empresa Familiar ................................................................. 17

PARTE III - Administrao Familiar ........................................................................................... 22 PARTE IV Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar ....................................................... 25 PARTE V Os Principais Desafios da Empresa Familiar ......................................................... 30

PARTE VI - A Sucesso Familiar ............................................................................................. 38 PARTE VII Uma tendncia para Continuidade das Empresas Familiares ............................. 48 PARTE VIII O Perfil do Gestor da Empresa Familiar ............................................................. 51

PARTE IX - O Mediador e a Separao nas Empresas Familiares .......................................... 53

PARTE X - Gesto das Relaes com Acionistas nas Empresas Familiares ............................ 57

PARTE XI - Holding Familiar ..................................................................................................... 71 PARTE XII SOBRE FALNCIA E RECUPERAO DE EMPRESAS - Atualizado com a Lei 11.101/2005 ............................................................................................................................... 83

CONCLUSES .......................................................................................................................... 93

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................... 95

Introduo

A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo que no se teve na infncia e na juventude um grande motivador do pai de famlia. Especialmente para a classe de pequenos empresrios advindos de imigrantes que chegaram neste pas praticamente "com uma mo na frente e outra atrs". Desejar o melhor para o filho muitas vezes motivo para querer o filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta pequena. Numa pesquisa realizada entre filhos de empresrios, constatou-se que esse desejo de melhoria era a principal razo pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistncia por parte do pai. Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente atravs de uma profisso nobre como advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar. O mesmo no ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a empresa vista como uma grande ameaa (especialmente para a me-futura viva e irms ainda solteiras). Sonhar em ser violinista ou mdico traz alvoroo no seio da famlia: Quem ir tocar o negcio na ausncia do pai? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais condies de seguir os seus prprios desgnios do que o primognito. Tanto que muitos seguem outras carreiras que no a do pai. Esta liberdade s conquistada, porm, a custa do sacrifcio do primognito. Portanto, se voc quiser ser filho de empresrio, tente nascer em segundo ou terceiro lugar. Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se bvio para o filho, e tambm para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores que a empresa familiar. Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e no somente o pai empresrio) que nossas aspiraes em relao a nossos filhos no so constantes e variam com o tempo. Para o pai empresrio, as aspiraes de que o filho assuma um dia as rdeas da empresa familiar iro variar com o ritmo dos negcios. E isso muito prejudicial para uma criana procura de um modelo de identificao pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante. Muitos empresrios questionam a idia do filho, um dia, assumir ou no a direo da empresa. Isso especialmente nos momentos iniciais e difceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de formao da criana. Ela v os planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilaes do negcio familiar. por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negcio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma slida posio econmicofinanceira. curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho possam estar incertos em relao poca em que a sucesso na empresa se processar, raramente a escolha da profisso feita numa rea muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinria, Biologia, etc.

Normalmente, a carreira profissional escolhida Direito, Engenharia, Economia, etc., reas que permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantm uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada s, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relao ao futuro. Note-se que a profisso escolhida no Administrao de Empresas ou disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina, que tambm define a no sucesso. Ficamos numa situao cmoda, mas nebulosa que permite postergar o problema sucessrio. E quando h o casamento, quase perfeito, entre a profisso e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difcil a deciso de abandon-la. Ser administrador numa empresa qualquer bem menos interessante e remunerador do que ser administrador em sua prpria empresa. O maior problema de um filho numa empresa familiar o seu esforo e habilidade para alcanar uma identidade prpria. A maturao de uma identidade prpria, por vrias razes, um processo bem mais difcil para o membro de uma empresa familiar do que para outros indivduos. Primeiramente, pela prpria natureza e personalidade do pai empresrio. Ele um indivduo difcil de vencer num dilogo de homem para homem; normalmente consegue vencer toda e qualquer discusso, o que frustrante para o filho e pssimo para a formao de um carter forte e slido. E tentar a discusso numa segunda rodada tambm trar um resultado negativo. O pai um especialista, cativante e insinuante e tem vrios anos bem sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior provavelmente o pai est com a razo em todas essas discusses. Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formao de um indivduo em busca de uma identidade prpria. O erro a nossa interpretao desse comportamento. Ele muito menos uma contestao do que uma experimentao com outros valores diferentes. Veste-se, por assim dizer, vrias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete no fica bem, procura-se ento outro penteado e, assim por diante, at encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que felizmente no to diferente do que todos queriam. O jovem no est contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos ns, observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de "contestao", provocando uma desnecessria alienao do jovem e, muitas vezes, reforando a idia de contestao por nossa prpria atitude. Normalmente, terminada a fase de experimentao, vemos o jovem assumir padres muito prximos aos do pai; aqueles mesmos padres considerados pelo filho, no muito tempo atrs, de burgueses, alienados, reacionrios, etc. Essa fase de experimentao seria muito mais rpida no fosse a natural ameaa que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes. Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia encarada como extremamente perigosa aos interesses dos negcios da famlia, esse comportamento imediatamente

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bloqueado e proibido pela famlia. Tanto isto verdade, que existe uma notvel diferena entre filhos primognitos e filhos mais novos. Irmos mais novos tendem a ser mais "rebeldes" que os primognitos. Isto quer dizer que a famlia sentiu-se menos ameaada com a rebeldia do mais novo. Permitiu-se a "excentricidade" do mais jovem, mas nunca do primognito. Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado. Portanto, muito difcil para o filho experimentar o encontro com uma identidade prpria. E quando no pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva. Coopera com relutncia, faz tudo para que no d certo, faz questo de ir mal nos estudos, etc. Outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinio de vrios entrevistados, a relutncia do pai em auxiliar o filho nessa procura. Segundo um entrevistado, ele se lembra do pai haver comentado uma nica vez "que o filho era valioso para a empresa". Enquanto que uma promoo, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoo dada ao filho algo tirado do pai e natural que o pai tenha sentimentos ambivalentes. Muitos filhos descobrem que uma promoo numa empresa familiar tem que ser conquistada a "unhas e dentes", aps uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este ser o ltimo a dar os parabns. Uma promoo no trabalho um importante elemento na formao de uma identidade prpria, uma importante conquista na rea profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria certo sentimento de orgulho prprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar no tem essa satisfao. E para piorar a situao, quem vai acreditar que aquela promoo merecida e foi conquistada pela capacidade e no pela paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente estudando fora do pas pde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram prprias. Ningum, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso no poderia ser atribudo a favoritismo. Ser filho do dono no fcil numa empresa familiar. Muitos descobrem que nunca sero scios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos "filhos", uma posio, considerada por muitos, como bastante desconfortvel. Sem falarmos dos problemas semelhantes dos "genros". Outro fenmeno que poder ou no ocorrer o sentimento de profunda incapacidade do filho; medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucion-lo. Inicialmente ele tenta superar o prprio pai, mas logo percebe como isso difcil. Primeiramente, porque o pai um elemento forte, dinmico, esperto, conhecedor das "manhas" do negcio, mais vivido, e para piorar no d permisso a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de "nunca serei como meu pai" ou "nunca sers como o seu pai" - frase provavelmente j dita a ele por inmeras pessoas. Em segundo lugar, o prprio pai no o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, "heresia" frontal contra a nossa cultura. Nessas condies, que chances tem o filho? Nenhuma. A alternativa tambm frustrante. No competir, abandonar tudo, virar padre, mdico ou coisa parecida. Primeiramente, a famlia nunca iria permitir. Ser que voc no pode esperar um pouquinho?" Afinal, um dia tudo ser seu". Outro estratagema comumente usado por um pai patro, gerar uma dependncia, atravs de um salrio que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de

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independncia ou contestao ter que ser avaliado agora contra a perda do poder monetrio. Quem comeou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o proporciona. Todos esses inmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras. Isso no somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crdito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego. Profissionalizar essas empresas no a soluo, pois a maioria dos empresrios entende como profissionalizao, enviar os seus filhos para as escolas de Administrao, e no contratar profissionais que no sejam membros da famlia. Qual a soluo de todos estes problemas? Primeiro, entender a fundo os componentes psicolgicos de toda esta trama. Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos - pais e filhos. Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que permitem multinacionais controlarem suas subsidirias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada posto importante. So estes sistemas de controle que permitem s multinacionais no serem roubadas a torto e direito pelos executivos profissionais, o grande temor da famlia empresarial. So estes controles que permitem definir melhor a direo em longo prazo da empresa. Se as multinacionais podem administrar suas subsidirias a 10.000 quilmetros de distncia, as famlias brasileiras podem seguramente controlar as suas prprias empresas a centenas de metros de distncia, sem ter de colocar cada membro da famlia em cargos de confiana. Pensem Nisso!!!

PARTE I Algumas Estatsticas Sobre as Empresas Familiares

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1. Quais categorias existem de empresas familiares? Resposta: Existem, pelo menos, estas grandes categorias de empresas familiares. So elas: Empresa individual - Classificam-se nesta categoria empresas formadas por um indivduo que inicia um pequeno negcio. Empresa artesanal - So as que exploram um pequeno patrimnio agrcola ou um negcio artesanal transmitido, em regra, de pai para filho. Empresa de capital familiar - Quando a totalidade ou uma parte importante do capital est nas mos de uma famlia, mas cuja direo entregue a gestores com base na sua competncia tcnica. Empresa familiar - Quando quer o capital quer o controlo da empresa est nas mos de uma famlia. internacionalmente aceite que o conceito de uma empresa familiar congrega trs grandes vertentes: Ao nvel da propriedade - O controlo da empresa encontra-se nas mos de uma famlia (que detm ou controla a maioria do capital); Ao nvel da gesto - Os lugares de topo da empresa so ocupados pelos membros da famlia; Ao nvel da sucesso - A segunda gerao familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente. 1. De cada 100 fortunas brasileiras, s 18 so herdadas e diz que erros na preparao dos herdeiros liquidam at 67% das companhias na segunda gerao. Resposta: "Dinheiro no agenta desaforo de parente" Na maioria dos casos, as fortunas familiares se perdem por disputas de poder. Somos um pas de burguesia decadente. Por termos uma histria de economia fechada e um modelo empresarial que foi muito estimulado por incentivos fiscais, as pessoas que tinham empresas se acomodaram. Tinham uma viso muito patrimonialista no sentido de que ter patrimnio era suficiente. So pessoas que tinham muito patrimnio, tanto imobilirio na cidade, como fazendas, que no gerava lucro. Mas como havia a inflao, o lucro financeiro cobria isso. Tambm uma burguesia decadente porque, em muitos casos, no educava os filhos para o mundo do trabalho, para que entendessem que precisavam agregar valor ao patrimnio. Educava s para desfrutar do patrimnio. 2. A Family Business Network (FBN) relata que 95% das empresas familiares no sobrevivem terceira gerao. Quais so, em sua opinio, os principais problemas? Resposta: Na verdade, no concordamos com essas estatsticas. Conforme pesquisa do especialista John Ward demonstra que 20% das empresas familiares continuam em operao 50 anos aps a fundao, o que incluiria a terceira gerao de proprietrios. Esse clculo de 95% provavelmente inclui todas as novas empresas, muitas das quais so fracas e afundam no primeiro ano de existncia. O que interessante que, embora quatro quintos das empresas familiares realmente no sobrevivam at chegar ao meio sculo, por enfrentarem desafios muito especiais que tornam a continuidade e a sobrevivncia difceis, assim mesmo tais empresas sobrevivem por mais tempo que as no-familiares. 3. As empresas familiares, nos Estados Unidos, vivem, em mdia, 24 anos. A quebra da empresa tem relao com a falta de treinamento dos sucessores? Resposta: No. Existem pesquisas no Brasil, mas os nmeros devem ser semelhantes. Um dos maiores riscos de qualquer empresa a sucesso, mais ainda na familiar, na qual a escolha dos sucessores geralmente envolve critrios emocionais. O gargalo est na transio da segunda para a terceira gerao, porque mais difcil legitimar um primo no poder, do que

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legitimar um irmo (da primeira para a segunda gerao, os herdeiros so irmos). O treinamento e a qualificao do sucessor , sem dvida, uma questo importante para a sobrevivncia do negcio, como tambm o processo de transio do poder. Alm disso, a organizao deve tomar cuidado com a escolha do sucessor, que nunca definitiva, deixando claro que ele foi escolhido por um mandato e poder ou no permanecer no cargo. 4. Dada a importncia dos empreendimentos familiares para as economias das grandes naes industrializadas, por que centros de estudos especializados na rea s foram estabelecidos de 15, 20 anos para c? Resposta: Isso parece surpreendente mesmo, visto que as empresas familiares dominaram nossa economia e nossa sociedade por milhares de anos nos quatro cantos do mundo. Contudo, at cerca de 30 anos atrs, nada foi sequer escrito sobre empresas familiares. Acontece que o primeiro ensino formal de administrao, que foi introduzido em Wharton e Harvard, nos Estados Unidos, no incio do sculo passado, tinha em vista a criao de gestores profissionais para empresas de capital aberto. As empresas familiares eram consideradas de forma negativa e realmente ruins para a sociedade. Essa atitude persistiu at o final da dcada de 1970, quando aumentou a noo da importncia dessa rea de negcios. O movimento comeou no Canad, onde as empresas familiares formaram um lobby local para lutar contra uma proposta de reforma tributria que ameaava o futuro delas. O programa no IMD foi lanado por um executivo canadense que veio aqui. A Family Business Network foi estabelecida para criar oportunidades aos ex-alunos do programa do IMD e se tornou uma organizao independente. 5. Qual o papel da mulher na empresa familiar? Resposta: to bsico quanto o que tem na famlia. No necessrio que ela passe horas e mais horas na empresa para saber o que se passa ali dentro e o que acontece aos que ali trabalham. 6. Qual a relevncia do papel da mulher na empresa familiar? Resposta: como se fosse uma figura de autoridade de reserva, que aparece quando a ocasio requer. Ela no consta da maior parte dos organogramas das empresas, embora todos saibam de sua importncia e do enorme poder que exerce nas sombras. Ela tampouco costuma estar presente s decises do dia-a-dia e nem s decises de maior relevncia, mas quando a situao grave, importante ou decisiva, aparece sem necessidade de ser convidada ou chamada a opinar. Se as coisas se passam como se espera que passem, ela no intervm; contudo, se existe o risco de violar a ordem estabelecida, ela surge para impedir que isso acontea. 7. As herdeiras mulheres so menos interessadas em suas empresas? Resposta: O aumento da participao feminina, que tem sido, na maioria dos grupos, superior a 50%. E a participao de fundadores mais jovens, na faixa de 50, 55 anos. Ou seja, querendo lidar com o assunto sucesso em vida. 8. Qual o futuro da empresa familiar? Resposta: A empresa familiar ter um futuro to brilhante como teve no princpio da humanidade. No h nada mais primrio do que a confluncia entre a famlia e o trabalho. Antes da revoluo industrial, todo o trabalho era feito em casa. Quando surge a revoluo industrial, o trabalho se separa da casa e, ao longo dos sculos, as empresas foram ficando to diversificadas e complexas que se tornaram grandes multinacionais. Mas nem toda a produo de servio e mercadoria se faz por meio de gigantes multinacionais. H uma quantidade de produo de alta qualidade que requer alguns elementos que permanecem arraigados nas

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empresas familiares. a produo de vinhos, relgios, perfumes e moda. Das maiores empresas do mundo, 35% delas so familiares. Vale lembrar que muitas multinacionais so empresas familiares. Portanto, acredito que a empresa familiar se adaptar s mudanas econmicas que vierem com a globalizao, porque tem vantagens naturais sobre as demais empresas. 9. Qual o atual desempenho da Empresa Familiar? Resposta: Empresas familiares no estgio do fundador so 19% mais valiosas do que empresas no-familiares. As empresas familiares apresentam: retorno anual para os acionistas, aumento anual do faturamento, aumento das receitas e retorno sobre os ativos maiores que o de empresas no-familiares. 10. As empresas familiares empregam de 50% a 60% da fora de trabalho em pases industrializados. As empresas familiares de capital aberto tm desempenho significativamente melhor do que as no-familiares na lucratividade e no valor das aes? Resposta: Num estudo recente, empresas sob controle familiar foram 5,5% mais lucrativas e tiveram um retorno sobre os ativos 6,65% maior do que empresas no-familiares. Empresas dirigidas por famlias tm cotao 10% maior no mercado de aes do que empresas no-familiares. 11. Qual a importncia da empresa familiar na economia? Resposta: Como as demais empresas, a empresa familiar gera empregos e tributos que contribuem para o crescimento da economia. Mas o que a valoriza ainda mais poder dizer que a maioria das empresas no mundo familiar. Existe um dado o qual afirma que dos 300 maiores grupos privados do Brasil, 265 so de controle e gesto familiar. Assim, visualizando a importncia das empresas familiares, finalizo solicitando a quem pertence a esse universo que reflita sobre tudo o que conversamos e, se ainda no estiver tratando do processo de sucesso familiar, comece a trat-lo o quanto antes. 12. As estatsticas apontam que 95% das empresas familiares no sobrevivem terceira gerao. Quais so os principais problemas? Resposta: Na verdade, no concordo com essas estatsticas. Minha pesquisa demonstra que 20% das empresas familiares continuam em operao 50 anos aps sua fundao, o que incluiria a terceira gerao de proprietrios. Esse clculo de 95% provavelmente inclui todas as novas empresas, muitas das quais so fracas afundam no primeiro ano de existncia. Contudo, o que considero particularmente interessante que, embora quatro quintos das empresas familiares realmente no sobrevivem at chegar ao meio sculo, por enfrentarem desafios muito especiais que tornam a continuidade e a sobrevivncia difceis, assim mesmo tais empresas sobrevivem por mais tempo que as no-familiares. O primeiro grande problema que torna vulnerveis as empresas familiares a freqente capacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata e eficaz para a prxima gerao. Segundo, existe a percepo embora eu no concorde plenamente com ela de que a prxima gerao no apresentar empreendedores to motivados ou brilhantes quanto os fundadores, por serem mimados pela sua criao confortvel em uma famlia de sucesso. Embora o nepotismo no garanta um grande sucessor empresarial e possa levar a pssimos lderes, j vimos que, na maioria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se

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tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar em vez de sucesso baseada em competncia, crescer numa empresa familiar confere boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades extremamente valiosas. O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na segunda gerao que surtem efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser competitivos e que tambm tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a mais conflitos e potenciais rupturas e discusses que podem gerar cises empresariais. Isso acontece com freqncia e uma preocupao vlida, porm as empresas familiares tendem a evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos conflitos empresariais. A outra face da moeda que as diferenas entre irmos tambm podem proporcionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividade aos negcios. Se os irmos forem capazes de administrar o conflito, esses fatores podem transformar-se em fonte de poder e at ter valor inestimvel, uma vez que no existe mudana empresarial sem conflito. Portanto, a aceitao do conflito criticamente importante, mas isso pode ser bem contra-intuitivo. A mensagem que o conflito deve ser administrado e que preciso aprender a separar o conflito pessoal do conflito profissional. O quarto maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos familiares sero acionistas, porm no trabalharo na empresa. No tero sido criados na casa do fundador, provavelmente no vivero na cidade onde se encontra a sede da empresa e podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio nem que queiram toda sua fortuna pessoal investida na empresa. Novamente isso pode criar conflitos entre os de dentro da empresa e os de fora dela. Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a mudanas nas condies de mercado. 13. Segundo o BNDES, apenas 30% das empresas brasileiras passam para a 2 gerao de herdeiros. Das que passam para a 2 gerao, mais de 90% no passam para a terceira. Quais as razes? Resposta: So as circunstncias da transio que definem seu futuro. As conseqncias de uma transio mal resolvida podem resultar em reduo da capacidade competitiva, avano da concorrncia e, principalmente, no risco de perder a continuidade. Entendemos, ento, que uma transio bem resolvida um processo complexo. De onde vem esta complexidade? A transio bem sucedida advm de um trip consistindo de solues administrativas, culturais e jurdicas, interagindo entre si e criando sinergias. Se a soluo falha em um dos componentes deste trip, esta falha pode comprometer os outros dois componentes. Estas solues devero vir de fora para dentro da empresa por meio de uma equipe formada por especialistas em sucesso e advogados interagindo com os membros da famlia controladora e seus executivos, com a concordncia dos fundadores. 14. Que comparao poderamos fazer entre a empresa familiar europia e a latino-americana?

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Resposta: As empresas ibero-americanas deparam com problemas diferentes em cada pas; estes, por sua vez, diferem muito dos problemas que enfrentam as empresas na Europa. O tamanho dos mercados e as incertezas sociopolticas fazem com que a concorrncia tenha caractersticas muito prprias nos diferentes continentes. Acho que na Europa h grandes oportunidades na regio central e no leste. No que diz respeito aos pases ibero-americanos, os EUA, ou pases grandes como o Brasil ou Mxico, so mercados naturais. Por ltimo, a sia constitui uma grande oportunidade, e tambm uma grande ameaa tanto para a Europa quanto para a Amrica Latina. 15. As empresa familiares tm pujana suficiente ou condies financeiras para aventurar-se no exterior? Resposta: Cremos que a experincia de expanso internacional de vrios grupos familiares espanhis, como as construtoras Ferroviais, Entrecanales e OHL; ou empresas do setor de moda, como Mango e Zara; os grupos hoteleiros Barcel, Riu, Sol-Melia, Iberostar, ou grupos industriais como Roca, CELSA ou CH-Werfen, e empresas que atuam no mercado de consumo, como Freixenet, Codorniu, Nutrexpa ou Puig, so todos os exemplos extraordinrios de internacionalizao. A maior limitao no financeira. Um bom projeto sempre encontra financiamento, principalmente hoje em dia. O dficit no de capital, e sim de ambio e de capacidade empreendedora da diretoria. a propriedade que, atravs dos rgos do governo, precisa criar um projeto empresarial familiar ambicioso e atrair uma diretoria capaz de realiz-lo. Nesse sentido, um problema comum a vrias empresas familiares s voltas com o desafio de crescer, sobretudo em escala internacional, a necessidade de que haja uma diretoria relativamente sobredimensionada ou, uma diretoria com bons profissionais tambm no banco de reservas. Por mais recursos que a empresa tenha para a construo de uma unidade na Repblica Tcheca, ou para abrir um escritrio comercial nos EUA, ou adquirir uma empresa na ndia, se no houver uma diretoria decidida e na qual se possa confiar, que saiba conduzir o negcio sem prejudicar as operaes da matriz, no haver projeto que resista. mais fcil para muitas empresas familiares buscar um crescimento gradual de mercado idealizado pela diretoria, ou mesmo pelos membros da famlia que trabalham na empresa e que procuram, em muitos casos, preservar o status quo e evitar riscos, tenses e o empenho que exigem determinados projetos de crescimento internacional. s vezes, outras limitaes com que a empresa familiar depara se devem ao fato de que a expanso internacional requer a abertura da propriedade por meio de sociedades ou joint ventures expedientes que muitas famlias preferem evitar. 16. Com relao expanso internacional, o que tem motivado as empresas espanholas a incursionarem pela Amrica Latina? Resposta: Depende do setor. Por exemplo, no caso dos grupos hoteleiros, investir no Caribe foi uma opo natural para quem j havia investido nas ilhas Baleares e Canrias. Tambm houve presso por parte dos prprios clientes, das agncias de viagens. Havia ainda a necessidade de locais com temporadas que se estendessem pelo ano todo. Por fim, as empresas voltadas para o consumo e para o varejo aventuraram-se por outros pases motivadas pelo potencial do mercado e pela familiaridade com a marca, dada sua proximidade lingstica e cultural. 17. De que maneira a concorrncia com a China, ndia, Rssia e Brasil afeta essas empresas? Elas deveriam terceirizar tambm sua produo como fazem as multinacionais? Resposta: A empresa familiar afetada pela concorrncia dos pases emergentes e, portanto, esse um fator essencial na hora de se traar uma estratgia para o futuro. Assim,

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fundamental encarar o fato como uma ameaa a ser administrada. Contudo, o mais importante tratar a questo sob o aspecto da oportunidade. Hoje, esses pases constituem mercados extraordinrios para as empresas do segmento industrial, de servios e de consumo. Se os empresrios das empresas familiares quiserem competir melhor nesse mundo globalizado e plano maior, porm mais prximo , tero de fazer um esforo sincero de internacionalizao, procurando ter uma presena significativa nos mercados emergentes em conformidade com os setores escolhidos e com as caractersticas do negcio. Nesse sentido, a terceirizao feita na hora certa pode ser uma grande vantagem competitiva. Alm disso, as lies aprendidas nesses mercados podem servir para melhorar as estratgias de concorrncia no pas de origem.

PARTE II As Peculiaridades da Empresa Familiar

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1. O que criar famlias empresrias? Resposta: Uma famlia empresria no uma famlia comum. Quem tem empresa tem compromisso com a comunidade. Se eu perteno a uma empresa, no posso aprontar. Se um herdeiro virava playboy e comprometia a imagem da empresa. Se examinarmos a maioria dos casos das empresas familiares que desapareceram no Brasil, vai encontrar um conflito familiar no processo. 2. Como cada elemento da famlia v a empresa? Resposta: A empresa familiar tem vrias faces. Todas elas aparecem representadas nos rostos e nas pessoas que nela trabalham ou vivem nela. A empresa familiar tem um aspecto quando vista pelo ngulo do seu fundador; tem outro quando o interlocutor em questo o marido ou a mulher do fundador ou fundadora; outro ainda se a interao se d com os filhos. Em outras palavras, a face da empresa muda conforme o familiar com quem conversamos. Se nos perguntassem qual delas a verdadeira, diramos que todas e nenhuma a um s tempo. Todas porque cada um explica a realidade ao seu modo, e nenhuma porque o indivduo quando toma a si mesmo como referncia, perde a objetividade. No h objetividade quando os sentimentos se entrelaam. Observar a empresa familiar de uma perspectiva exclusivamente empresarial seria como guiar um carro potente de olhos fechados. 3. Quais as Principais caractersticas de uma Empresa Familiar? Resposta: Principais caractersticas na primeira gerao, com o fundador vivo: Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de emergncia. A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao. Estrutura administrativa e operacional "enxuta". Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa. Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares, isto , a formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante no desempenho da empresa. Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa. Valorizao da Antigidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia. Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada atravs de comportamentos como no ter outras atividades profissionais, que no estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submisso, sufocando a criatividade. Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade poltica do que a caracterstica ou competncia administrativa. 4. Porque nas empresas familiares, as emoes e os sentimentos esto muito presentes, tanto para o bem quanto para o mal?. Resposta: As emoes podem atuar como um ativo quando se traduzem em motivao, mas podem agir como freio quando se convertem em disputas ou desavenas. Se discutir com o chefe ou com um colega de trabalho constitui uma situao indesejada, imagine o que acontece quando seu chefe seu pai ou seu companheiro de trabalho, seu irmo.

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5. verdade que fundadores so pes-duros e herdeiros, perdulrios? Resposta: No Brasil, a primeira gerao de empresrios em geral formada por imigrantes ou filhos de imigrantes que se acostumaram a uma vida simples. So econmicos e no exageram nas demonstraes de riqueza. Mas dizem: No quero que meus filhos passem por aquilo que eu passei. Ento, eles do aos filhos as facilidades que no tiveram. E esses filhos so educados com uma relao muito mal-resolvida com o dinheiro e o poder. 6. As metas de uma famlia e as necessidades empresariais diferem com freqncia? Quais seriam os exemplos disso? Resposta: As metas da famlia e as necessidades empresariais diferem de vrias maneiras fundamentais. O truque para uma empresa familiar encontrar formas de racionalizar as contradies sem compromet-las ou serem paralisadas por elas. Por exemplo, os membros da famlia tendem a aspirar liquidez, renda e segurana pessoal advindas da empresa, ao passo que o interesse empresarial seria o reinvestimento, o crescimento e a garantia de sua segurana. Contudo, esse dilema pode ser superado. Os membros da famlia podem ter segurana pessoal e deixar dinheiro na empresa, contanto que eles no sintam que a empresa precisa segurar tudo que eles possuem. Se eles retirarem certa quantidade de segurana financeira pessoal, isso efetivamente reduzir o tamanho da empresa, porm permitir que seja mais audaciosa ao assumir riscos por saber que os proprietrios esto seguros. O horizonte de tempo, claro, ser diferente, pois a meta de maximizar o preo das aes ou os lucros diferente do tempo necessrio para garantir continuidade. O posicionamento em relao ao risco tambm poder ser diferente se a famlia favorecer a prudncia e a empresa quiser assumir riscos para proporcionar retorno maior. Depois, existe o lado emocional do negcio. As famlias preferem tratar cada membro igualmente e vem injustia na desigualdade, que, portanto, consideram errada. Contudo, nos negcios existe um forte argumento em favor de um sistema de mrito, segundo o qual alguns membros so promovidos e recebem melhor remunerao. As famlias preferem remunerao e status igualitrio e podem tentar encontrar combinaes de igualdade e senso de mrito, mesmo levando em considerao idias tais como a co-liderana, que, de um ponto de vista empresarial, pode parecer uma loucura. 7. As empresas familiares podem adotar abordagens contrrias ao pensamento empresarial atual, so orientadas pelos valores vigentes e pensam no que acontecer em longo prazo. Isso sugere a capacidade de agir mais rpido e ser inovadoras, por no sofrerem as mesmas presses do mercado financeiro? Resposta: Sim. As empresas familiares no possuem os mesmos fatores de restrio e no precisam seguir a sabedoria convencional. Como resultado, podem fazer as coisas de forma muito diferente. Sua orientao de longo prazo as liberta. Se pensarmos em termos de longo prazo, possvel seguir estratgias que, de imediato, talvez paream inadequadas, porm podem ser consideradas vlidas no longo prazo. Por outro lado, os diretores de empresas nofamiliares, com uns trs anos de casa, tendem a sentir a obrigao de consertar certas coisas, mesmo que no estejam fundamentalmente erradas. O pensamento de longo prazo significa que as empresas familiares podem agir contra a correnteza. Podem comprar e vender contra as tendncias da sabedoria convencional do mercado. Sua preocupao fundamental no o desempenho nos prximos dois ou trs anos, e sim as decises que devem ser tomadas para garantir a fora de sobrevivncia nos prximos cinco, quinze ou cinqenta anos. 8. Qual a diferena de ser empreendedor e ser empresrio? Resposta: O empreendedor aquele que cria algo e tem seus mritos por isso, o fundador. J o empresrio aquele empreendedor que entende que sua criatura maior do que ele. Ou seja, reconhece sua prpria mortalidade como criador e a possibilidade de tornar imortal sua

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criatura. Assim, percebe sua responsabilidade de permitir que a empresa prossiga e cresa. Existem fundadores que no tm esse perfil de empresrio, e a devem buscar um empresrio para evitar que sua criatura morra. 9. No Brasil, h um velho ditado muito conhecido que diz "pai rico, filho nobre, neto pobre". Muitas empresas familiares tiveram essa trajetria?. Resposta: Cada pas tem seu ditado. Nos Estados Unidos, se diz "manga curta tem vida mais curta a cada gerao". Muitas vezes, essa trajetria no tem nada a ver com os conflitos familiares, mas com problemas do mercado. Todo o produto tem um ciclo de vida. Se o empresrio tem uma idia bem-aceita, sua empresa cresce. Mas se no inova, a empresa pode quebrar. No passado, o ciclo de vida de produto coincidia com o ciclo de vida de uma famlia. Na primeira gerao, gastava-se bastante dinheiro. Na segunda gerao, gastava-se menos. Mas na terceira gerao, no sobrava nada. As empresas familiares duradouras so aquelas que inovam. Os ciclos de vidas dos produtos esto cada vez mais curtos. No caso do computador, eles ficam obsoletos rapidamente. uma indstria em que as famlias precisam estar inovando sempre. 10. Muitas empresas que inovaram, contudo, diversificaram e deram um pulo maior do que as pernas? Resposta: Para as empresas familiares inovarem, preciso aproveitar o nicho do mercado onde esto. Um imigrante que limpava o piso inventou as ceras Johnson para facilitar a limpeza. Quando estava no ponto alto do ciclo de vida do produto, o filho desse imigrante disse ao pai: "Olha, temos um produto novo que um inseticida porque, para fazer cera, trabalhamos com abelhas e entendemos os insetos muito bem." Mas o pai no gostou da idia. Porm, com o apoio dos executivos, o filho lanou um inseticida que foi um sucesso de mercado. Muitas empresas entram em aventuras, mas as empresas familiares tm de ter o conhecimento e a experincia arraigados nas suas reas. 11. Como mudar a cabea desse capito to acostumado a gastar a riqueza da famlia em iates, fazendas, viagens? Resposta: Quem quiser encarar esses desafios tem de compreender que preciso investir fortemente em recursos humanos. H famlias que investem pesadamente em capacitao dos seus herdeiros, enquanto h famlias que mimam seus filhos com muito dinheiro. Isso acaba com a tica do trabalho e a responsabilidade social do proprietrio de uma empresa, porque a empresa familiar no somente uma oportunidade para a famlia, mas para todas as pessoas que trabalham nessa empresa. As famlias que no entenderem isso direito sero eliminadas do mercado. Como evitar isso? Resposta: A chave profissionalizar a empresa, seja com pessoas da famlia ou no. As famlias precisam passar essa mensagem aos seus herdeiros porque a empresa poder ser o meio de realizao dos seus sonhos e de suas aspiraes. 12. Muitas empresas familiares sobrevivem apenas ao seu fundador at porque o ambiente de trabalho sua nica razo de viver. Como mudar isso? Resposta: Nem todos os fundadores so iguais. Alguns empresrios-caciques realmente no soltam o poder. Mas outros evoluem para o papel de embaixador da empresa, ficando como representantes, desligando-se do dia-a-dia e profissionalizando a administrao da empresa. Outros se metem em projetos beneficentes e alguns entram para a poltica. A sucesso tem que ser vista como um processo e nunca como um evento. uma gerao que vai saindo enquanto

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outra tem de ser forjada para recompor a fundao. A melhor maneira de fazer isso olhar os exemplos bem-sucedidos, escolhendo as formas corretas de atuar. 13. Como evitar as brigas entre irmos e primos na sucesso? Resposta: preciso elaborar estruturas apropriadas para manejar as relaes entre os parentes. A propriedade, a famlia e a empresa esto entrelaadas. Esses limites precisam ficar claros. Uma recomendao colocar pessoas de fora, que venham de grandes empresas, no conselho de administrao, de maneira a formalizar as relaes entre as pessoas da administrao e os proprietrios. Um dos maiores problemas quando os irmosadministradores no prestam contas aos irmos-acionistas. Se h uma norma rgida, esse processo se institucionaliza e os conflitos diminuem. Uma boa idia criar o conselho familiar em que a famlia define uma agenda para poder discutir temas especficos, como qual a poltica para contratao de parentes. 14. O Nepotismo no bom nem ruim por definio no caso da empresa familiar? Resposta: Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes se mantenha pequena necessariamente. 15. As empresas familiares podem evitar ou reduzir o efeito potencialmente negativo do nepotismo? Resposta: Sim. Primeiro, precisam neutralizar o termo nepotismo. Nepotismo no bom nem ruim por definio. Pode ser terrvel caso signifique colocar pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes. Isso no s ruim para a empresa, tambm negativo para a pessoa se ele ou ela no tiver possibilidade de sucesso. Por outro lado, o nepotismo, como j dissemos, apresenta certas vantagens quando os membros da famlia so criados com os valores da empresa, aprendem sobre os relacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvem uma noo intuitiva de como fazer as coisas. Segundo, a famlia deve estar convicta de que a identificao, o desenvolvimento e a seleo de membros da famlia com base no valor proporcionado empresa favorecem a todos. O nepotismo cego no bom, porm o nepotismo inteligente pode ser altamente favorvel. Nesse sentido, inteligente significa que todos os membros da famlia desde muito jovens devem entender que do interesse de todos e no s bom para a empresa que os membros mais qualificados assumam os cargos de maior responsabilidade. Uma carreira na empresa no deve ser vista como o mais alto propsito na famlia uma das alternativas para seus membros. Esse entendimento administrar suas expectativas, criando oportunidade para eles nas reas em que so mais fortes, encorajando-os nos campos pelos quais optarem, sejam estes quais forem. 16. Muitas famlias evitam a entrada de alguns parentes, como cunhados, na gesto da empresa? Resposta: Cada famlia merece os cunhados e as cunhadas que tem. Sou partidrio da idia de que apartar qualquer grupo familiar, sistematicamente, no uma boa poltica. Isso porque pode haver um bom cunhado ou uma boa cunhada com qualidades fantsticas de ir adiante na organizao. Mas preciso muito critrio, assim como na escolha dos filhos na empresa. Pode haver uns mais talentosos do que outros. H muitos talentos desperdiados porque muitos pais dizem que suas filhas no podem entrar nas empresas. preciso, ento, definir uma poltica de contratao. Como fazer isso? Resposta: Insistindo que o herdeiro termine um curso universitrio em uma carreira relevante ou fazendo que trabalhe fora quatro ou cinco anos numa empresa de maior envergadura antes de se incorporar empresa da famlia.

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17. Como os Sistemas de Empresas Familiares So Caracterizados? Resposta: Por: Diversidade de metas. Mistura das funes da famlia, negcio e propriedade confuso da eficincia e das funes. Importao imprpria de funes, questes e tenses. Importao proveitosa de valores. Profunda preocupao com justia e produtividade. Relaes emocionalmente sensveis. Percepo de haver muita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amor). Lembranas duradouras. 18. Qual a Primeira Regra da Empresa Familiar? Resposta: Negcio como um negcio e sua famlia como uma famlia. 19. Quais as disfunes na Gesto de uma Empresa Familiar? As principais partes envolvidas so ofensivamente excludas das discusses mais proveitosas. Dividir e conquistar. Suborno. Sigilo desnecessrio. Surpresas.

PARTE III - Administrao Familiar 1. Como devem ser as relaes entre famlia e empresa?

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Resposta: Essa uma preocupao importante e eu diria at permanente das empresas familiares. Na empresa familiar, os diferentes grupos de interesse, a famlia, a equipe de gesto, os proprietrios, exercem sua influncia e poder no dia-a-dia durante um tempo muito longo de vida da empresa. Cada um deles uma fonte de desafios e de indagaes que pode determinar a ocorrncia de situaes emocionais que afetam os processos de planejamento ou de tomada de decises da empresa. Em outras palavras, as decises relativas ao negcio se adaptam muitas vezes, ou pelo menos deveriam se adaptar, aos interesses da famlia e da empresa e, com freqncia, ambos podem entrar em conflito. Em um sistema desse tipo, em que as questes surgidas em cada uma dessas esferas influenciam as demais, uma ou vrias pessoas podem fazer parte dos trs grupos envolvidos, o que aumenta ainda mais a complexidade da situao. Alm disso, a situao da empresa e da famlia muda com o tempo e, conseqentemente, coloca exigncias e desafios diferentes em todas as estruturas e processos administrativos da empresa, independentemente do seu grau de formalizao. Em relao pergunta feita, se o que se deseja preservar o equilbrio entre todas as esferas envolvidas, e creio que isso o que desejam com sinceridade as empresas familiares, so necessrias estruturas, instncias, fruns ou condies nas quais esses pontos de vista e essas perspectivas potencialmente divergentes possam ser dirimidas e conciliadas com base no respeito e na tolerncia. Outra coisa o grau de definio e de formalizao de tais mbitos e de suas funes, o que depende, insisto, de cada empresa e de cada famlia. aconselhvel constituir esferas separadas que permitam sanar questes especificamente familiares e empresariais. A formalizao da estrutura de governo da empresa e, em particular, da famlia, exige uma separao clara das funes exercidas por essas entidades, o que bom, mas que no deve se confundir com uma delimitao clara das tarefas de cada uma. A vantagem est, precisamente, em evitar a intromisso de questes familiares no trabalho da direo ou do prprio conselho de administrao da empresa. Ignorar essa separao pode acarretar custos e problemas considerveis ao funcionamento da famlia e da empresa. Portanto, o conselho familiar determinar de que modo sero compartilhadas a viso e os valores da famlia e da empresa; como as futuras geraes sero formadas e preservadas; como gerir a entrada/sada de membros e no membros da famlia; como planejar a profissionalizao dos membros da famlia e como retribu-los; como tratar da sucesso; como preparar os acionistas da famlia para as responsabilidades da propriedade e do governo; estabelecer quais conselheiros familiares e no familiares devero fazer parte do conselho de administrao; elaborao de um protocolo familiar ou atualizao do j existente; determinao das estratgias de dividendos mais adequadas; elaborao da poltica de investimentos em novos negcios da famlia etc. J o conselho de administrao trataria da estratgia da empresa, do perfil e do desenvolvimento da equipe gestora, das operaes estratgicas de aquisio ou joint ventures, avaliaes de risco, polticas financeiras e, logicamente, aprovao de contas, entre outras coisas. O protocolo familiar ajuda a melhorar as relaes entre empresa e famlia e, por extenso, o funcionamento dos rgos de governo em cada esfera. Contudo, no se trata de panacia, isto , no condio necessria para que isso acontea. Quem faz parte da administrao de uma empresa familiar sabe que existe uma srie de singularidades a serem trabalhadas, sobretudo no que diz respeito aos setores financeiros, jurdicos e at as tpicas crises familiares. Na sociedade da informao, esses aspectos da cultura organizacional baseada na gesto familiar j so amplamente discutidos, inclusive com uma extensa produo acadmica na rea. 2. Como se avalia a cultura empresarial brasileira, sobretudo a familiar?

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Resposta: Os conceitos de gesto moderna esto tomando corpo no setor empresarial brasileiro. Trabalho muito com questes familiares, processos de sucesso e profissionalizao da gesto e isso extremamente importante num pas onde o percentual de empresas com administrao familiar muito alta. Na regio onde vivo, em Porto Alegre, quase todas as empresas esto entre a segunda e a quarta gerao familiar. 3. Qual o momento ideal para iniciar o processo de governana corporativa? Resposta: A famosa frase que diz "pais ricos, filhos nobres e netos pobres" muito popular no mundo. Eu j a encontrei em 16 idiomas, evidenciando a dimenso do problema. Por isso muito importante que o processo de governana corporativa seja aplicado logo na primeira gerao, at porque no d para prever exatamente quando os herdeiros estaro em condies de assumir a empresa. Deixar para depois pode ser tarde. 4. Qual deve ser o papel dos herdeiros nesse processo? Resposta: Os herdeiros precisam ser preparados para diferentes papis dentro da empresa, principalmente em algumas funes estratgicas que vo dar condies para que assumam papel no conselho de administrao. Aps isso, necessrio criar uma estrutura profissional para que questes e conflitos de famlia no atrapalhem o interesse empresarial. 5. O setor de ensino superior ainda tem muitas instituies com gesto amadora. Como uma pessoa de fora pode levar os ideais da administrao moderna e da governana corporativa empresa sem gerar desconfianas? Resposta: Uma boa parte dos empreendimentos fundados h certo tempo tem como seu idealizador uma pessoa com grande viso e intuio, mas que no possui uma formao superior e subsdios para aplicar uma gesto profissional. Se ela for inteligente, cerca-se de pessoas qualificadas, com novas idias, especializao no exterior e outros bons predicados. Nesse processo, o lder abre espao para novos conceitos e quebra de paradigmas. Assim, totalmente possvel que pessoas de fora estabeleam mudanas em questes objetivas, como negcios, produtos, forma de gerir finanas, planejamento, entre outros. O conflito, nesse caso, costuma surgir quando se entra em um campo mais subjetivo de questes de crenas e valores da empresa, misso institucional etc. Hoje, no Brasil, existe uma ampla produo acadmica sobre esse tema. O nmero de dissertaes e teses com qualidade sobre gesto de empresas familiares muito grande. 6. O que fundamental na hora de se implementar a governana corporativa? Resposta: necessrio aprender a pensar em longo prazo. Meu tempo de vivncia no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivncia de empresas familiares na segunda gerao muito pequena e a principal causa disso foi a incapacidade de se pensar a organizao num longo prazo, baseando-se em trs pilares fundamentais: tecnologia, gesto e capital. 7. Como funciona o planejamento de cada um desses pilares? Resposta: Em todos eles, necessrio realizar um planejamento para pelo menos 20 anos, considerando alguns aspectos fundamentais. Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos prprios, alinhados competitividade da globalizao. Na gesto, necessrio garantir recursos dentro da famlia para fazer uma administrao profcua, dinmica e que possa gerar uma liderana forte. Para isso, preciso cercar-se de mais gente de fora e implementar um planejamento estratgico moderno. Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poder crescer com recursos prprios, se est preparada e aberta e se possui um acordo societrio para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso. Quando eu aplico palestras sobre o tema, comeo falando desses

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trs pilares e fao os empresrios refletirem sobre o quanto eles esto preocupados com esses fatores, pois se um deles estiver fraco, a empresa familiar no resiste ao tempo.

PARTE IV Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar Pontos Fracos

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1. Uma famlia empresria tem dificuldade de separar os assuntos da famlia daqueles da empresa. Isso no pode ser um problema? Resposta: No saudvel para a famlia que a empresa seja o nico motivo de conversas ou atividades entre seus membros. Uma empresa no reflete todos os interesses pessoais dos familiares. Pode acontecer, por exemplo, que um membro da famlia goste de esportes, ou msica ou de qualquer outra coisa. importante que ele perceba que a famlia est disposta a apoi-lo nas atividades que ele gosta de fazer. Alm disso, tambm importante que os membros das famlias sejam capazes de mudar de canal e falar de outras coisas em casa, de ter outros assuntos alm do que o papai est fazendo na loja, no escritrio ou na fbrica. Uma empresa deve ser mais do que a famlia que a criou, mas tambm a famlia um empreendimento que deveria representar muito mais do que o negcio que ela toca. 2. H alguma situao na qual melhor vender a empresa familiar? Resposta: Sim, h algumas situaes tpicas em que isso deve ser seriamente considerado. Pode ocorrer, por exemplo, que uma famlia tenha criado um negcio de sucesso, mas que no consegue faz-lo crescer alm de um patamar. Talvez seja o caso de vend-lo a algum que possa leva a empresa dali adiante. Outra situao que talvez a famlia esteja administrando mal o negcio, tirando dinheiro demais da empresa, no investindo o suficiente. Ou, ento, pode ser que a empresa no tenha mais futuro naquela famlia porque nenhum dos descendentes est interessado em assumi-la. Nessas situaes, devemos considerar seriamente a possibilidade de vender a empresa. Essa uma deciso dolorosa para o fundador, mas se ele realmente gosta da empresa, dos empregados e dos clientes, algumas vezes o melhor vend-la para que todos possam ser mais bem servidos. 3. Quais as Dificuldades na fase de transio para a 2 gerao? Resposta: Falta de comando central capaz de gerar uma reao rpida para enfrentar os desafios do mercado. Falta de planejamento para mdio e longo prazos. Falta de preparao/formao profissional para os herdeiros. Conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo. Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho. Descapitalizao da empresa pelos herdeiros em desfrute prprio. Situaes em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critrios objetivos de avaliao do desempenho profissional. Falta de participao efetiva dos scios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia. Usualmente h uso de controles contbeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situao da empresa e sua comparao com os indicadores de desempenho do mercado.

4. O Brasil passa por um processo de consolidao da estabilizao. H uma forte presso para as empresas buscarem maior eficincia, mas muitas empresas fecharam ou foram vendidas para grupos estrangeiros nos ltimos anos. Como a empresa brasileira pode enfrentar isso? Resposta: Muitas famlias no souberam enfrentar a sucesso nas empresas. Outras famlias deveriam ter perguntado se queriam continuar sendo empresas familiares e no continuar apenas porque uma tradio a ser cultivada ou porque algo que, simplesmente, est a.

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como ter um barco diante de uma tormenta em que se precisa trocar o capito. As habilidades do atual capito no so as mesmas que sero exigidas no futuro. 5. Mas muitos empregados ficaram desestimulados no trabalho? Resposta: Muita gente foi demitida nos Estados Unidos depois do processo de reestruturao em que as empresas americanas estavam demasiadamente populosas. As empresas, incluindo as familiares, iam cortando e cortando empregados. Mesmo quando se agrega mais tecnologia, uma pessoa que fazia no o trabalho de um ou dois, mas de dez chegou em um momento que dizia "pare, eu no agento mais". Quando se ultrapassa essa linha, a eficincia cai. Ao despedir muita gente numa empresa, as pessoas que ficam trabalhando se sentem vulnerveis porque, a qualquer momento, recebem o bilhete azul. E isso derruba sua capacidade e baixa a produtividade. Isso vale para todo mundo. Mas a maneira em que a empresa familiar implementa o esquema de eficincia mais humano e sensvel s necessidades funcionais das famlias. 6. No existe uma tradio de as empresas brasileiras prestarem contas do que fazem. So poucas as empresas com aes nas Bolsas de Valores. Isso no atrapalha a sobrevivncia das empresas familiares? Resposta: A empresa familiar, que tem xito, trata o acionista familiar como se fosse um acionista qualquer. No Brasil, tenho visto que a situao fiscal faz muitos empresrios terem caixa dois. Como existe falta de transparncia, os acionistas familiares desconfiam dos administradores. As relaes devem ser, portanto, transparentes para evitar conflitos. 7. Qual o impacto dos problemas da famlia sobre a empresa por ela dirigida? O que se pode fazer neste caso para que a administrao no seja afetada pelos problemas familiares? Todas as vicissitudes, sejam elas vantajosas ou no, influem tanto na empresa quanto na famlia e, muitas vezes, muito mais do que possa parecer. Por isso, na empresa familiar, alm da gesto propriamente dita, preciso que haja tambm uma gesto dos afetos. A empresa familiar precisa de um centro de gravidade que lhe garanta sua autonomia. De igual forma, a famlia que possui uma empresa deve ter tambm seu centro de gravidade prprio, para que possa coexistir com a empresa. 8. Quando a famlia participa dos negcios, como driblar os desafios comuns s empresas familiares? Pelo menos duas em cada trs grandes empresas do mundo tiveram sua origem em pequenos negcios familiares. E apesar da distncia entre todos esses grupos familiares, todas sofrem, basicamente, com os mesmos problemas: sucesso e a diviso de poder, dinheiro e status entre os integrantes da famlia. 9. Como driblar a falta de conhecimento dos novos empreendedores sobre o mercado em que esto ingressando? A soluo testar antes a aceitao do produto perguntando s pessoas do bairro coisas prticas do tipo: Voc est disposto a sair de sua casa e vir at minha empresa para comprar meu produto? Quanto voc pagaria por ele? Por que voc compraria de mim e no de meus concorrentes? 10. Quais so muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares, muitas delas comuns s empresas no familiares, tais como as crises econmicas e as mudanas no meio envolvente e no perfil dos clientes. Porm, h riscos especficos para a gesto das empresas familiares?.

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Resposta: Eis os mais comuns: a) Confuso entre a propriedade da empresa e a capacidade para geri-la: Muitas vezes, a famlia no dispe de algum com experincia para liderar pessoas e projetos. S sabe que dona da empresa, mas no tem um membro da famlia com competncias suficientes para levar o negcio por diante. O recrutamento de quadros de topo (e, por vezes, at para os cargos intermdios ou operacionais) , em regra, feito com base em contactos pessoais ou mesmo relaes de parentesco. b) Isolamento face envolvente negociao: Fechada em si, uma empresa familiar tende a deixar tudo em famlia, ignorando quaisquer mudanas no meio envolvente, nos produtos e nos clientes. No est atenta ao que se passa no exterior, no atualiza os produtos e servios, nem satisfaz os clientes da melhor forma. Em regra, a delegao de decises para os nveis mais baixos da hierarquia quase inexistente. c) No seguir as regras do mercado quanto gesto: Uma empresa familiar tem que ser ainda mais flexvel na capacidade de adaptao s novas exigncias do mercado. Isso nem sempre acontece porque o dono da empresa tende a centralizar as decises e a ser pouco propenso a mudanas radicais, em particular, as relativas ao rompimento com a cultura e os hbitos de trabalho enraizados. d) Confuso entre os laos de afeto e os laos contratuais: Os membros da famlia tm que mostrar coragem, clareza de viso suficientes para no confundirem os laos familiares (ou mesmo de afeto) com os profissionais. Muitos gestores de empresas familiares no resistem tentao de seguir um estilo de gesto excessivamente paternalista em relao aos seus empregados. e) Problemas com a sucesso: A sada uma das decises mais difceis para o diretor de uma empresa familiar, por isso, normalmente adiada, por vezes at ser tarde demais. A falta de sangue novo pode comprometer fatalmente a capacidade de inovao da empresa. Por outro lado, mesmo que o processo de sucesso tenha sido bem conduzido, a histria demonstra que muitas empresas familiares de sucesso acabam por no resistir sada do seu fundador, nomeadamente quando este era particularmente carismtico. f) Falta de clareza nos processos: Como o controlo e fiscalizao da atividade da gesto de topo menos rigoroso, as empresas familiares so mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio (voluntrio ou no) de capital da empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que no so da famlia na gesto e tomada de decises de uma empresa familiar a melhor segurana contra as eventuais alegaes de desonestidades nos negcios. g) Problemas a nvel familiar: Os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em separar a vida profissional da pessoal. Trabalham, em regra, mais horas e vivem mais intensamente os problemas da empresa, sacrificando muitas vezes a sua vida familiar. Por outro lado, quando existem conflitos no seio dos negcios estes muitas vezes acabam por se alargar ao campo das relaes pessoais.

Pontos Fortes 11. Quais os Principais Pontos Fortes? Resposta: Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupana compulsria feita pela famlia.

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Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado. Organizao interna leal e dedicada. Grupo interessado e unido em torno do fundador. Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua. Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa. 12. Que vantagens tm uma empresa familiar em comparao com outro tipo de organizao? Resposta: Na verdade, no podemos falar em termos absolutos das vantagens da empresa familiar em relao s que no so, porque muitas vezes o que pode ser considerado vantajoso, isto , vnculos emocionais intensos ou a possibilidade de acesso a um posto de trabalho por causa de ligaes familiares, com o tempo, pode se converter em inconvenientes. Quais so essas vantagens? Resposta: O envolvimento da famlia com um produto muito mais estreito. A inquietude dos familiares por buscar qualidade maior do que nas demais empresas. Isso ocorre quando um produto malfeito ou um servio mal prestado. Quando isso acontece, esse problema se reflete no s no produto, mas tambm sobre o chefe da famlia, a esposa e os filhos. como um casamento. H uma presso para buscar a qualidade. Numa empresa no-familiar, preciso contratar consultores para ensinar as pessoas como se atingir a qualidade do produto e do servio. Na empresa familiar, isso vem naturalmente. Alm disso, as empresas familiares tm uma cultura mais humana. Muitas vezes, sentem-se como um membro da famlia, chegando a uma maior afinidade com o esprito da empresa. At as empresas no-familiares invocam a metfora de ser uma famlia para ter esse envolvimento. 13. Quais so outras Vantagens em Potencial da Empresa Familiar? Investimentos de prazo mais longo. Relacionamentos mais duradouros. Foco e imagem de melhor qualidade. Mais receptividade dos clientes. Liderana com mandato mais longo e estvel. Mais determinao e ousadia. Maior lealdade dos funcionrios. Maior lealdade dos acionistas. Reinvestimento insuficiente (devido dissipao dos dividendos e/ou falta de capital para crescer). Lealdade por tradio a produtos, tecnologias e localizao. Ausncia de uma mentalidade voltada ao desempenho. Foco no controle. Sigilo. Sobrecarga operacional. Dificuldade para atrair os profissionais mais talentosos. Mandato da liderana longo demais. Indeciso e estagnao estratgica. Conflitos familiares destrutivos. 14. Podemos considerar os filhos herdeiros pessoas de sorte? Resposta: No absurdo algum pensarmos que os filhos cuja famlia possui uma empresa sejam duplamente felizes porque, se quiserem, podem trabalhar na empresa com a famlia. Se, pelo contrrio, no quiserem, podem perfeitamente trabalhar em outra companhia. Pode

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acontecer durante a entrevista para um emprego que, ao mencionar a empresa da famlia e sua deciso de no trabalhar nela, o entrevistador seja tomado de uma suspeita imediata em relao ao candidato, j que surge a dvida quanto ao verdadeiro motivo que o teria levado a optar por trabalhar em outro lugar, e no na empresa da famlia. 15. Poucas organizaes conseguem garantir tanta unidade, lealdade e dedicao dos gestores de topo quanto as empresas familiares?. Resposta: So duas foras fundamentais em que elas tero que se apoiar e que apresentam as seguintes vantagens: a) Interesses comuns: Os laos afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de atuar geram interesses comuns entre os membros da famlia que trabalham na empresa. H uma maior auto-exigncia e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum. b) Confiana mtua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada confiana que evita as lutas pelo poder e as intenes menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados. c) Facilidade na transmisso da informao: A comunicao intensa e fluida, sem barreiras desnecessrias, desde que haja unidade e confiana entre as pessoas. d) Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organizao facilita a atribuio das responsabilidades, a delegao de funes, a autonomia e, conseqentemente, flexibiliza os sistemas de informao e de controlo. As empresas familiares so, em regra, menos burocrticas. As decises so tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenao e menos conflitos de poder. e) Projeto em longo prazo: A dedicao e empenho dos membros da famlia que gerem a empresa , normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gesto. Os planos so feitos em longo prazo, no melhor interesse da famlia atual e dos respectivos sucessores que garantiro a continuidade do negcio. H, em regra, maior estabilidade ao nvel do ncleo de detentores do capital e da prpria gesto. f) Permanncia da cultura e dos valores: As organizaes de tipo familiar so, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a sua personalidade e hbitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e comportamentos devero respeitar.

PARTE V Os Principais Desafios da Empresa Familiar 1. Quais as questes mais significativas que devem ser abordadas na busca do sucesso so a continuidade e a sade das empresas familiares?

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Resposta: Devemos nos concentrar particularmente em mtodos e modelos de planejamento, com nfase maior em como pensar sobre a governana da empresa e a governana da organizao familiar, especialmente conforme a famlia e a empresa ganham maturidade e crescem em tamanho e complexidade. Dependendo das circunstncias, falamos sobre contratos e acordos, discutimos, por exemplo, as variaes do que chamamos de constituio familiar, isto , as regras, princpios e filosofias segundo os quais a famlia regula, governa ou administra a si mesma. Tais constituies, em algumas famlias e culturas, podem assumir o formato de contratos especficos, detalhados e sujeitos a lei. Em outras culturas, tais constituies podem ser muito filosficas, s vezes quase espirituais, estabelecendo diretrizes ou filosofias em vez de regras e requisitos. Ambas as formas tm suas vantagens e desvantagens. Em geral, contudo, encorajamos as famlias a ser mais formais e a tornar mais explcitas as regras que valero As dificuldades inerentes criao de uma equipe de irmos capazes de colaborar e gerenciar conflitos com sucesso so comuns a todas as culturas [nacionais] para regulamentar a si mesmas. Se uma empresa familiar preferir a abordagem filosfica, tal recomendao no dever entrar em conflito com seus interesses e cultura. A idia garantir que as diretrizes e a filosofia fiquem claras, que a famlia as conhea bem e que reconhea que algumas delas no podero ser aplicadas. 2. Como Perpetuar uma empresa Familiar? Resposta: importante saber que, na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que seu criador. Nunca cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucesso. Na verdade, ele deve ser iniciado com a participao do fundador. Obtenha a participao ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos, homens e mulheres. Desenvolva um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem aparecer. Separe claramente os conceitos de: famlia, propriedade e empresa. No apenas pelo fato de pertencer famlia dona do negcio que o indivduo capaz de gerir a empresa. Saiba desde j que o comportamento dos familiares pode se alterar aps o desaparecimento do fundador. No confunda profissionalizar a gesto (criar organogramas e definir funes para os herdeiros na empresa) - um processo que no soluciona a transio - com profissionalizar a sociedade (criar uma conscincia societria entre os herdeiros). Conscientize os herdeiros de que eles no vo herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que no se escolheram 3. Quais so os principais desafios Empresa Familiar? Respostas: a) O Desafio Competitivo: Foras do Mercado/do Setor: Ritmo cada vez mais acelerado das mudanas tecnolgicas. Crescente conscientizao do cliente. Novas definies do setor. Drstica reduo dos ciclos de vida de produtos/servios. Globalizao. O ataque do concorrente de 15 metros. O ataque do cliente de 15 metros. Crescente diversidade no local de trabalho e novos arranjos profissionais.

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b) O Desafio de Manter o Controle: Como manter o controle proprietrio e, ao mesmo tempo, financiar um reinvestimento agressivo e gerar verbas para aes competitivas ousadas? Lucros (fluxo de caixa). Endividamento. Injees internas de capital. Fontes externas de capital. c) Quais os Desafio da Continuidade: A Lei das Trs Geraes? Ditado brasileiro: Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre. Nos EUA: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations (De mangas de camisa a mangas de camisa em trs geraes). Ditado italiano: Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle (Dos estbulos s estrelas e de volta aos estbulos em trs geraes). No Mxico: Padre Bodeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero (Pai comerciante; filho milionrio; neto mendigo). Ditado chins: De tamancos a tamancos em trs geraes e Fu bu guo san dai (As riquezas nunca se mantm por trs geraes). d) Quis os outros Desafios da Continuidade? Impostos sobre o patrimnio. Ausncia de sucessores competentes ou interessados. Regresso do talento a nveis medianos. Pequeno acervo de talentos (preconceitos de gnero e origem). Padres baixos ou desenvolvimento inadequado. Norma de igualdade. Famlia no trabalha em equipe. Falta de planejamento. Resistncia a abrir mo. Longevidade crescente. e) Quais os Principais Desafios da Sucesso? Critrios para selecionar o sucessor. Resistir tentao de vigiar e ao desejo de clonar. Escolher um ou mais lderes. Decidir o momento mais oportuno para efetuar a transio da administrao e da propriedade. Resolver quem escolhe. Assumir as responsabilidades. Abrir mo do poder. Gerenciar a transio. f) As famlias crescem mais depressa que os negcios. g) Quais as resistncias externas ao planejamento da sucesso? Cnjuge Filhos Amigos Membros do conselho

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Gerentes Clientes, fornecedores, banqueiros Estilos pessoais de aposentadoria: Monarca recusa-se a abrir mo. General abre mo para retornar. Embaixador retira-se e assessora. Governador retira-se e desaparece. Motivos para se aposentar: Anseio por Estatura Herica Adornos do Poder. Presena de Misso Herica o Sonho. Estratgias para Lidar com Monarcas e Generais Novos veculos para a misso pessoal. Separao fsica. O conselho de administrao como uma espcie de pra-choque. Incluir no conselho de administrao pessoas que sirvam de exemplo para promover uma aposentadoria eficaz. Estabelecer padres para o desempenho do sucessor. Novos ativos em novos negcios. Governo paralelo. Aposentadoria forada (em casos de incapacidade). h) Os desafios da Constituio Familiar: Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto. Valores essenciais da famlia. Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades. Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia. Seleo dos futuros lderes do negcio. Poltica de aposentadoria. Polticas de transferncia de propriedade. Processo de aquisio de aes da prpria empresa e mtodo de cotao. Poltica de dividendos. Responsabilidades e direitos dos acionistas. Suporte a novos empreendimentos. Poltica de gratificaes. Ocupaes e contribuies da famlia. Plano de formao. Filantropia, civismo e outras atividades importantes da famlia. Regras bsicas da famlia como se relacionar em famlia e apoi-la. Acordo sobre como arbitrar ou mediar disputas. Estatutos do comit familiar e da assemblia familiar. i) Os desafios das metas da Gesto Familiar: Ajudar a famlia a fixar uma direo e manter sua determinao e coeso. Manter a disciplina familiar em relao ao negcio/proteger contra interferncia da famlia no negcio. Formar acionistas leais, bem informados e capazes, e membros da famlia que possam contribuir para o negcio e para a famlia. Integrar as metas e perspectivas da famlia na gesto do negcio, e vice-versa.

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Fomentar confiana e orgulho na famlia e entre a famlia e o negcio. j) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio do Dono Superintendente: Ceticismo quanto ao valor de ter um conselho de administrao. Medo de superviso e comentrios independentes. Averso a abdicar de qualquer controle real ou percebido. Possvel luta pelo poder entre os irmos. Chegar a um acordo sobre instituir e adotar um sistema eficaz de gesto. Concordar sobre o processo de recrutamento e seleo (eleio) de diretores. Temor de que estabelecer um conselho de administrao independente seja uma passagem sem volta. k) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio da Sociedade de Irmos: Equilbrio de poder entre os ramos da famlia. Comunicao transparente entre todos os acionistas. Obter consenso em um grupo potencialmente discrepante. Chegar a um acordo sobre um processo para a gesto eficaz da famlia e do negcio. l) Desafios para Introduzir um Conselho de Administrao no Estgio do Consrcio de Primos: Reveja e adote princpios e prticas eficazes de gesto familiar e empresarial. Pense em resolver primeiro a questo da gesto familiar. Faa avaliaes de cada diretor e do conselho de administrao como um todo. Solues emergenciais no funcionam (em geral). Diretores tm um tempo de vida til. Recrute novos diretores pense em convidar pessoas de fora antes de efetuar outras mudanas. Substituio gradual dos diretores com cuidado, compaixo e apreciao. m) Como a administrao pode criar desconfiana: Incompetncia ou falta de carter dos lderes ou gerentes do negcio. Novidades inesperadas para os acionistas sobre o desempenho do negcio ou as remuneraes. Sigilo desnecessrio perante os acionistas. Desconsiderao com as expectativas dos acionistas em relao ao desempenho do negcio ou s remuneraes. n) Os acionistas e membros da famlia tambm podem gerar desconfiana: Conflitos entre membros da famlia ou proprietrios, incluindo disputas herdadas. Crena em noes equivocadas (muitas vezes baseadas em rumores). Perpetuao de boatos. Falta de conhecimento ou competncia por parte dos acionistas acerca de questes e decises de negcio. o) Critrios para Selecionar Sucessores: Competncia tcnica. Competncia administrativa. Habilidade de liderana. Experincia. Valores.

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Relaes com as vrias partes interessadas. Representatividade na empresa. Ser a imagem da empresa. p) Como Aumentar a Confiana dos Acionistas: Coeso e lealdade da famlia. Apreo pela diversidade e compromisso em chegar a um consenso na famlia e no grupo de acionistas. Apoio aos formadores de opinio na famlia. Alta competncia administrativa e bom desempenho dos negcios. Indcios de que a administrao se importa com as necessidades dos acionistas e est atenta a elas, em vez de sentirem-se ignorados pela administrao. Previsibilidade as surpresas so o inimigo. Dilogo freqente e honesto entre a administrao e os acionistas. Preservao da privacidade externa e promoo da transparncia interna. Acionistas esclarecidos e bem informados. Criao de competncias na famlia: profissionais, sociais e financeiras. Liderana capaz e confivel no negcio e na famlia. Desenvolver estruturas e diretrizes que favoream a prestao de contas e promovam o dilogo Conselho de administrao e comit familiar fortes. Regras e diretrizes sobre emprego e outros assuntos delicados. Acordos com os acionistas sobre propriedade. Maneiras respeitosas de abrir mo da propriedade. Modos de mediar as diferenas. Compreender as responsabilidades e os direitos dos acionistas. q) Gesto Baseada em Princpios da Empresa Familiar: Enfrentar desafios atuais e antecipar desafios futuros. Preparar a administrao, a famlia e os acionistas. Fortalecer as relaes mais importantes criando respeito mtuo, confiana e orgulho, e oferecendo recompensas financeiras sustentveis e baseadas em princpios. Tomar decises importantes (e muitas vezes difceis) com base em princpios e no momento 4. Como Saber o que Vem pela Frente? Voc pode antecipar questes difceis e planejar. Voc pode desenvolver opes para escolhas futuras. Voc pode criar acordos e diretrizes antes que se tornem necessrios. Voc pode conscientemente construir relacionamentos importantes. 5. Qual a Viso Ideal do Futuro? Resposta: Um sucessor que: Tenha conquistado o respeito dos gerentes, funcionrios, diretores, famlia e partes interessadas externas. Tenha sido uma escolha clara para assumir o cargo. Ajuste-se s necessidades futuras do negcio. Possua a necessria experincia externa e formao para negcios. Ame o negcio e conhea-o bem.

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Tenha controle pessoal da propriedade ou aliados. Conte com a lealdade da sua prpria equipe na cpula da empresa. Realmente queira liderar. Estabelea um cronograma e determine os requisitos da transio. Discuta-os regularmente. Elabore planos de contingncia. Torne o conselho de administrao responsvel por monitorar o progresso da transio. Incentive a gerao seguinte a elaborar planos que revitalizem o negcio. Ajude a preparar os gerentes seniores de fora da famlia a para a transio. 6. As empresas familiares tendem a seguir estratgias diferentes daquelas normalmente recomendadas, escolhem-nas intuitivamente e as implementam bem e com sucesso? Resposta: O primeiro grande problema que torna vulnerveis as empresas familiares a freqente incapacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata e eficaz para a prxima gerao. Segundo, existe a percepo de que a prxima gerao no apresentar empreendedores to motivados ou brilhantes quanto os fundadores, por serem mimados pela criao confortvel em uma famlia de sucesso. Embora o nepotismo no garanta um grande sucessor empresarial e possa levar a pssimos lderes, j vimos que, na maioria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar em vez de sucesso baseada em competncia, crescer numa empresa familiar confere boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades extremamente valiosas. O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na segunda gerao que surtem efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser competitivos e que tambm tendem a ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a mais conflitos e potenciais rupturas e discusses que podem gerar cises empresariais. Isso acontece com freqncia e uma preocupao vlida, porm as empresas familiares tendem a evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos conflitos empresariais. A outra face da moeda que as diferenas entre irmos tambm podem proporcionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividade aos negcios. Se os irmos forem capazes de administrar o conflito, esses fatores podem transformar-se em fonte de poder e at ter valor inestimvel, uma vez que no existe mudana empresarial sem conflito. Portanto, a aceitao do conflito criticamente importante, mas isso pode ser bem contraintuitivo. A mensagem que o conflito deve ser administrado e que preciso aprender a separar o conflito pessoal do conflito profissional.O quarto maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos familiares sero acionistas, porm no trabalharo na empresa. No tero sido criados na casa do fundador, provavelmente no vivero na cidade onde se encontra a sede da empresa e podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio nem que queiram toda sua fortuna pessoal investida na empresa. Novamente isso pode criar conflitos entre os de dentro da empresa e os de fora dela. Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a

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mudanas nas condies de mercado. Em virtude da concentrao em uma nica rea de operaes, no haveria o risco de uma viso muito interna, muito para dentro, caso as novas geraes tenham pouca formao ou nenhuma formao gerencial externa? Esse um ponto muito vlido. No s reforado pela ausncia de educao externa, mas tambm existe a tendncia nas empresas familiares de ter uma rede de conhecimentos mais limitada do que a de seus pares em outras organizaes. Mesmo nos casos em que as novas geraes foram encorajadas a estudar administrao de empresas, isso ocorre cada vez mais; a prpria natureza da administrao familiar as leva a pensar mais de forma interna do que externa. Essa viso interna faz parte do desafio organizacional enfrentado pelas empresas familiares. 7. Quais os principais desafios que enfrenta a empresa familiar atualmente? Que solues haveria a curto e mdio prazo? Roure: Os desafios variam logicamente de acordo com o tamanho e o nvel de desenvolvimento da empresa familiar. Por um lado, temos muitos grupos familiares de grande porte, que so exemplo no plano internacional e que passaram de empresa familiar famlia empresarial, profissionalizando os conselhos de administrao, diversificando seus patrimnios, criando family offices e, em muitos casos, abrindo o capital, o que permite a esse tipo de empresa crescer mais facilmente e ter liquidez [...] Em casos assim, o desafio consiste em manter os rgos de governo da famlia, o conselho e a assemblia familiar ativos e produtivos, de tal modo que se possa promover o talento dentro da famlia, empregando-o no lugar certo, incentivando a boa relao e o alinhamento eficaz entre a empresa e seus rgos de governo, isto , entre o conselho de administrao e a assemblia dos acionistas. 8. Segundo, constatou-se a contribuio positiva da cultura empresarial familiar. Duas outras reas de interesse que estudamos atualmente so o propsito definidor da empresa familiar, isto , continuidade, e a prudncia que resulta dessa inteno. O foco sobre a continuidade muda a atitude e a mentalidade, e isso influi no que feito de forma muito significativa, levando a uma dose intensa de prudncia e a evitar erros de certos tipos. As empresas familiares consideram o risco com muito cuidado. Endividam-se menos, tm menos tendncia a crescer por meio de grandes aquisies e, em comparao a outras empresas, retm mais dinheiro para a empresa na hora de distribuir dividendos aos acionistas. Para os lderes de empresas familiares, a reputao pessoal tem grande peso na continuidade do negcio. De que forma diferem os desafios do dia-a-dia enfrentados por empresas familiares daqueles defrontados por empresas de capital aberto?Em primeiro lugar, os membros da famlia comem, dormem, respiram e trabalham uns com os outros vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana a empresa onipresente e se insere em suas vidas pessoais, pois so responsveis por ela. Em segundo lugar, existe a conscincia de que os laos de sangue so mais fortes e que h reas intocveis devido natureza da propriedade. Em terceiro lugar, comum que tais empresas no possuam bons conselhos de administrao, que incluam em sua composio pessoas de fora, capazes de reforar os pontos fortes e questionar os pontos fracos.A outra face da moeda que uma grande vantagem ter scios gerentes que cuidem da empresa vinte e quatro horas por dia, que tenham intenso envolvimento com ela, pois suas reputaes esto em jogo e no trabalham estritamente em funo do que ganham. As empresas familiares tambm se beneficiam de uma maior dose de lealdade entre os altos executivos do que as empresas nofamiliares.

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PARTE VI - A Sucesso Familiar 1. Embora nenhum membro da famlia deva sentir-se obrigado a ingressar no negcio familiar, importante que todos o conheam, pois podero um dia decidir tornar-se acionistas ativos?. Resposta: Como a presena de membros da famlia em funes ativas de gerncia representa um compromisso forte e visvel com o crescimento e desenvolvimento independentes da nossa empresa, o envolvimento no negcio familiar algo bem-vindo e deve ser incentivado sob as seguintes condies:

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Durante o processo de obter uma educao formal, os membros da famlia, se desejarem, sero mais que bem-vindos a trabalhar em tempo parcial ou integral no negcio. Aps a concluso da educao formal, os membros da famlia devem trabalhar de 3 a 5 anos em outro lugar antes de ingressarem no negcio familiar. Em todos os casos, os membros da famlia s sero contratados em tempo integral pelo negcio familiar para cargos necessrios e para os quais estejam qualificados. Membros da famlia podem assumir cargos gerenciais ou de linha. Espera-se que os membros da famlia trabalhem em equipe com colegas de fora da famlia. A inexistncia de trabalho em equipe motivo para demisso. 2. Como constituir uma sociedade entre herdeiros? Resposta: A forma para constituir uma sociedade entre herdeiros to importante quanto o seu contedo. Tomando-se em conta que todo herdeiro no escolheu o negcio que vai herdar, e muito menos o scio que vai ter, torna-se da maior importncia trabalhar a construo dessa sociedade de maneira participativa para obter compromissos ticos e morais. E isto mais importante ainda quando sabemos que os documentos legais, testamentos ou similares no asseguram nada disto. Especialmente quando feitos unilateralmente pelo fundador ou mesmo por brilhantes advogados e tributaristas. Recomenda-se que este assunto seja tratado, de preferncia, com o fundador ainda em vida. E, em segundo lugar, que seja permitida aos herdeiros, no mnimo, a possibilidade de discutirem o sincero desejo ou possibilidade de se tornarem scios. E poderem seguir essa opo com a clareza expressa de que uma sociedade no oferece apenas direitos. Ela possui obrigaes tambm, e muitas. Ao mesmo tempo, exige o compartilhamento de uma identidade de valores e princpios sem os quais podero perder tudo. E o "tudo" pode representar famlia, empresa e patrimnio. E quanto a Ser scio? Resposta: A maioria dos herdeiros tem uma preocupao evidente: estar preparado profissionalmente para gerenciar os negcios que vai herdar. Poucos compreendem a importncia de preparar-se para ser scio ou acionista. Esquecem que o que vo herdar efetivamente um pedao de uma sociedade com scios que no tiveram a liberdade de escolha. Muitos, ainda, embora bastante preparados para o exerccio da gesto, tornam-se arrogantes e querem adotar posturas de "dono". No compreendem que "dono" foi apenas o fundador, e, mesmo assim, se ele estava sozinho. O modelo de sociedade da primeira gerao, em que o trabalho subordinou e gerou o capital, vai inverter-se na segunda, quando o capital, pulverizado, dever merecer uma ateno maior ou equivalente ao trabalho. necessrio que os fundadores e herdeiros compreendam que no existe um modelo de gesto, por mais moderno ou sofisticado que seja, que resista falta de um modelo societrio. Portanto, o herdeiro deve compreender que antes mesmo de pensar no que ir fazer dentro das empresas que seu pai fundou, deve preparar-se para ser scio. E este preparo exige tempo, dedicao, pacincia, compromisso, concesso mtua, humildade e capacidade de compor-se com outros, que tero os mesmos direitos e obrigaes.

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Existem dezenas de cursos para a formao de executivos de sucesso. Infelizmente, somente agora iniciamos algumas experincias para educar scios para o seu papel numa perspectiva profissional. a) A primeira pergunta que deve ser, ntima e publicamente, respondida por todos os herdeiros "se eu quero, desejo e consigo ser scio daqueles que sero, comigo, os demais herdeiros de um patrimnio ou empresa"; b) Recomendamos desenvolver tambm uma fase em que possam ser compartilhados projetos pessoais e profissionais de vida, para melhor conhecimento mtuo. Principalmente naquilo que pode ter implicaes sobre a relao societria; c) Uma terceira etapa envolve buscar informaes e ouvir especialistas sobre direitos e obrigaes de uma sociedade. E no apenas sob o ponto de vista da lei, mas tambm sob o aspecto moral, tico e de conduta pessoal. d) Com base nessas informaes, j possvel cada um realizar suas escolhas. Onde pode contribuir de maneira mais eficaz para o conjunto. E ao mesmo tempo realizar-se, individualmente, nas perspectivas pessoal e profissional. Voc ser mais til como acionista? Como conselheiro fora da gesto? Ou como gestor do grupo e dos negcios? natural que cada atividade dessas envolva responsabilidades, habilidades e conhecimentos diferentes. E tambm riscos diferentes. E todas exigem formao profissional. e) Tem o programa de formao de scio-acionistas. Alguns temas mais comuns e necessrios podem ser: aspectos jurdicos e tributrios de uma sociedade; direitos de famlia e suas implicaes sobre a sociedade; leitura e interpretao de informaes gerenciais; leitura e interpretao de balanos; constituio e atribuies de um conselho de administrao; direitos e obrigaes individuais versus direito coletivo; etc. Esta lista no esgota o tema, apenas serve para incio do assunto. f) Segue-se uma etapa de conhecimentos de questes da prpria empresa. Itens como patrimnio, funcionamento, perspectivas do negcio, exposio dos executivos e outros podem ser considerados. g) Finalmente, torna-se necessrio debater e fixar um modelo societrio. Implica desenvolver uma estrutura que separe as atribuies daqueles que vo cuidar da sociedade (propriedade) e da gesto (empresa). Aqui podem ser criados mecanismos como Conselho de Herdeiros, Conselho de Scios etc. h) O ltimo passo o Acordo Societrio. Pea fundamental na manuteno da sociedade, deve considerar todos os pontos que visam permitir a administrao dos conflitos de interesse, mecanismos de sada da prpria sociedade e a relao entre os scios, e destes com a gesto. evidente, como podemos observar em todo o processo, que no estamos apenas buscando uma formalizao de procedimentos. A maneira como o grupo constri e participa de todo este processo j , na realidade, um exerccio societrio. Nossa experincia mostra que, enquanto discute todos os temas e consulta as famlias, o prprio grupo vai amadurecendo sua relao. E pode continuar desenvolvendo formas de conhecer e administrar suas diferenas e conflitos. A pior iluso a de que no haver conflitos. pura iluso.

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Um grupo, e principalmente uma sociedade, se fortalece medida que desenvolve formas, mecanismos e posturas para administrar seus conflitos. E numa sociedade familiar eles podem nascer na famlia, na prpria relao pessoal e nas eventuais divergncias ou lutas pelo poder dentro da empresa. Todo cuidado pouco. Mais uma srie de razes para antecipar esta negociao antes do velrio do fundador. Aps este evento ser muito mais difcil encontrar solues, devido o forte envolvimento emocional das pessoas. 3. Cada herdeiro tem que ter um projeto de vida. Por qu? Resposta: Voc pode criar uma empresa e dizer que tem cargo para todo mundo. Mas no a situao ideal que todo membro da famlia olhe para a empresa como sua nica opo. Na medida em que um indivduo abre mo do seu sonho e vai trabalhar na empresa do pai por falta de opo, a probabilidade maior de que ele seja um cara muito frustrado no futuro. Mais do que isso, que ele entre num processo de disputa de poder com irmos e outros herdeiros, porque no d para ter quatro presidentes, no d para todo mundo ser diretor. Processo deve ser iniciado com a presena do fundador da empresa e com a participao ou o aval de todos os envolvidos O processo sucessrio em uma empresa familiar deve ser planejado levando em considerao as particularidades de cada grupo familiar e empresarial. De preferncia, o processo deve ser iniciado com a presena do fundador da empresa e com a participao ou o aval de todos os envolvidos. preciso que haja, durante todo o processo, um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem surgir. Os herdeiros devem ser conscientizados de que no vo herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que no se escolheram. Assim, preciso separar claramente os conceitos de famlia, propriedade e empresa. Durante todo o processo, deve haver um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem surgir. fundamental no confundir a profissionalizao da gesto (criao de organogramas e definio de funes para os herdeiros) um processo que no soluciona a transio com a profissionalizao da sociedade, que criar uma conscincia societria entre os herdeiros. 4. Quais as variveis que afetam o processo de sucesso e que podem se tornar fontes de conflito? Resposta: atravs dos seguintes questionamentos: Quem ser o novo responsvel pelo comando da empresa? Quando acontecer a transio? Como ser o processo de sucesso? Quem pode e quem no pode fazer parte da empresa? Qual o limite para a admisso de membros da famlia na empresa? Como ser exercida a autoridade? Que preparao ser necessria para o processo de transio? O que ser feito, se o processo sucessrio no for bem-sucedido? Quem pode possuir cotas da empresa? Como sero avaliados e pagos os membros da famlia? O que acontecer em caso de divrcio ou falecimento? Que responsabilidades h em relao comunidade? Que responsabilidades h em relao aos funcionrios mais antigos? Que responsabilidade h em relao aos outros membros da famlia?

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5. O que envolve a qualificao e o treinamento do sucessor? Resposta: Ele precisa cursar uma boa faculdade no Brasil e fazer uma ps-graduao no Exterior, onde ter uma experincia de vida diferente. importante que o sucessor seja funcionrio, primeiramente, de uma outra empresa, para aprender a trabalhar sem o vis de dono, adquirir humildade para respeitar a estrutura hierrquica e ser testado como profissional. Depois de obter essa qualificao, ele poder assumir, na prpria empresa, funes gerenciais; jamais comear como contnuo, nem como diretor. E deve receber treinamento para assumir o negcio, com acompanhamento permanente externo e interno. O sucessor precisa de um mentor por um bom tempo; pode ser um profissional de coaching, que planeje seu treinamento, visando aos prximos cinco, dez anos. Se dinheiro para contratar algum de fora, o sucessor precisa, pelo menos, do mentor interno,que pode ser o tio, um scio do pai... 6. O que importante para ele assumir o negcio? Resposta: O sucessor precisa conhecer profundamente o negcio, ter habilidade poltica para negociar com os demais herdeiros, estar comprometido com o negcio, trabalhar muito e possuir liderana. No se obtm liderana e respeito por laos sanguneos, se conquista. Se a empresa possuir um conselho de administrao, o rgo deve cuidar do treinamento dos sucessores. Alis, esta a melhor soluo para o processo sucessrio, ou seja, a empresa implantar um conselho de administrao, com a participao da famlia e de membros independentes. Trata-se de um rgo impessoal, que vai, aos poucos, substituindo o poder que era de uma nica pessoa. E quando o fundador morre ou se aposenta, o conselho j tem poderes e o respeito da empresa e da famlia, inclusive para escolher os sucessores. A partir da segunda gerao, ficam, geralmente, mais herdeiros fora do que dentro do negcio, ou seja, o controle acionrio fica fora da empresa. Entretanto, um representante de cada tronco familiar pode ter assento no conselho e fiscalizar a operao. 7. Ao discutir a sucesso familiar em vida, o que a empresa pode evitar e ganhar? Resposta: A discusso a melhor maneira de traar novos caminhos. E quando temos todos os envolvidos presentes debatendo sobre a transmisso do comando da empresa, ou seja, quem assumir a empresa como empresrio, como scio, diferentes pontos so levantados pelo fundador e pelos familiares e naturalmente buscam-se solues para cada um deles. Entretanto, quando o fundador, o patriarca, morre sem participar nessa discusso, os conflitos tornam-se maiores na maioria dos casos. Fora isso, abre-se uma oportunidade para terceiros de se aproveitarem de disputas familiares conseqentemente geradas. O Brasil hoje um dos pases onde a riqueza est mudando de mos mais rapidamente. De cada 100 fortunas brasileiras, s 18 foram herdadas, isto , 82 fortunas desapareceram do mapa. 8. Como deve acontecer o processo de sucesso? Resposta: importante reconhecer que existem trs sistemas em paralelo numa empresa familiar: a famlia, o patrimnio e a empresa. O processo de sucesso deve ser discutido primeiramente pela famlia. Se um ou mais membros, por exemplo, tiverem o interesse em entrar na sociedade e se tornarem scios, preciso formalizar isso e definir quem ser o lder. Toda a empresa precisa ter uma unidade de comando na gesto, seno no ter sucesso. Um acordo societrio dever ser estabelecido para gerar e exigir compromissos, regularizar direitos e deveres, representar a vontade das partes envolvidas, antecipar conflitos, instrumentalizar sua administrao, regularizar formas de sada de scios, operacionalizar a formao dos acionistas e, por fim, compatibilizar e regularizar interesses individuais, familiares e societrios. Vale destacar aqui: todo o acordo exige atualizao geracional, ou seja, ao mudar a gerao de

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comando, a gesto, muda-se tambm o acordo. O modelo de sociedade da primeira gerao no transfervel para a segunda e assim por diante. Outro ponto a ressaltar : o fato dos familiares serem herdeiros no pode fazer com que a empresa seja a nica opo de vida deles. Se eles tiverem outros sonhos, recomendo que faam de tudo para realiz-los e, em paralelo, agreguem valor empresa conforme suas possibilidades. 9. O que envolve especificamente o processo da escolha da futura liderana? Resposta: Esse processo envolve duas coisas: a manifestao por parte do herdeiro de seu desejo de liderar e a legitimidade propiciada pelos outros herdeiros para que isso se concretize. Os familiares, os herdeiros, precisam entender que esto herdando, alm do patrimnio e da empresa, scios que no tiveram a liberdade de escolher, o que torna a situao muito mais delicada e difcil. Em todo o mundo, das empresas familiares que desaparecem, 65% desaparecem por causa de conflitos familiares no resolvidos. A liderana a ser emersa jamais deve ser imposta ou escolhida pelo fundador. Se for constatada a ausncia de herdeiros interessados em exercer a funo de gesto, gerenciamento da empresa, deve-se buscar fora algum com tal competncia. Um dos erros que as famlias cometem pensar exclusivamente no preparo dos herdeiros para o exerccio da funo gerencial dentro da empresa, sem considerar se eles esto ou no interessados. Normalmente, so aqueles pais, os patriarcas empresrios, que sonham com que seus filhos sejam amanh o que eles so hoje. 10. Em uma gesto com scios impostos, o que deve prevalecer? Resposta: A transparncia, a confiana, o respeito, o compromisso e a vontade de agregar valor empresa so valores que devem prevalecer sempre. Quem tem scio tem patro, tem de dar satisfao. Notamos que a satisfao, justificativa ou prestao de contas, necessria e faz parte de uma relao entre scios respeitosa e saudvel, portanto ideal. Os scios devem valorizar o coletivo, isto , colocar o negcio acima dos interesses pessoais; ter orgulho de pertencer famlia e ao negcio; empreender sempre; gerar dividendos e valorizar o patrimnio. 11. Quais so os principais erros que comete um pai na hora de planejar sua sucesso? Resposta: Normalmente, os pais acertam e se equivocam em um nmero semelhante de vezes. Acontece que os erros so muito mais dolorosos do que os acertos. Se h um tema na empresa familiar que costuma ser difcil de lidar a sucesso. Isto porque, na realidade, falar da sucesso falar de morte, seja ela biolgica, seja profissional. E o tema da morte no agrada a ningum. Falar de sucesso falar tambm de herana, mas com conotaes diferentes. Decidir a sucesso atribuir um novo posto, um novo cargo, uma nova hierarquia a algum. Herana significa doar, deleitar-se com bens que so seus. 12. Qual a diferena em suceder e herdar? Resposta: Suceder algum ocupar o posto que o indivduo ocupasse at o momento em que esteve na empresa. Herdar significa tomar posse dos bens que pertenciam a outra pessoa. Tanto a sucesso quanto a herana tm uma carga simblica importante. Suceder algum o mesmo que reconhecer a existncia de valores comuns. 13. Quando se planeja a sucesso, so levadas em conta as caractersticas em comum do sucessor e da pessoa a quem ele est sucedendo? Resposta: Em geral, procura-se um sucessor que seja o mais parecido possvel com o sucedido. Se o indivduo a ser sucedido pessoa muito prezada e admirada, seu sucessor deve considerar sua eleio uma demonstrao de carinho. No raro que a sucesso de um personagem relevante, que na verdade dois em um pai e empreendedor de sucesso

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seja alvo de cobia. Isto porque ser o sucessor ser o eleito, o preferido. isso exatamente o que deseja todo filho em relao a seus pais: ser o preferido entre os irmos. concedido algum tipo de facilidade aos filhos para que no se dediquem empresa da famlia? s vezes, no trabalhar na empresa da famlia pode ser uma sada honrosa para um possvel conflito; outras vezes, o fato de no querer trabalhar na empresa da famlia d origem ao conflito. Os filhos cuja famlia no tem empresa prpria tm certa inveja daqueles que tm, j que estes no padecem da incerteza no tocante sua entrada no mundo profissional. preciso levar em conta o fato de que ocupar um posto de trabalho por motivos familiares, e no por motivos profissionais, no bom para a auto-estima. Outra possibilidade a de que um filho creia que trabalhar na empresa da famlia no seja a melhor opo para ele, e bom lembrar que se trata de opo perfeitamente legtima, porm algumas vezes os familiares vivenciam essa opo como se fosse uma espcie de traio famlia e empresa que lhe deram de comer. 14. Algumas vezes, o lder pode eleger uma pessoa que no seja da famlia para ser o sucessor, mas ainda assim quer garantir os direitos dos herdeiros. Como a famlia deve se preparar para isso? Resposta: No caso em que o sucessor no se trata de algum da famlia, o processo mais simples por um lado e mais complexo, por outro. Em primeiro lugar, os familiares precisam estar muito preparados como acionistas e membros do conselho para estar ao lado de um terceiro exercendo uma funo estratgica, como uma presidncia. Isso o que acontece na profissionalizao da gesto, em que a famlia assume papel de investidor, de dono, e precisa se preparar para isso. De qualquer forma, os familiares devem estar diretamente envolvidos. A condio bsica para que a famlia continue no comando da empresa o desejo de querer assumir e a garra necessria para tocar os negcios. Ser herdeiro tem seus bnus e nus e no d para assumir s o bnus. Em ltimo caso, ele pode vender a empresa. 15. No meio empresarial brasileiro e mundial, muito comum os grandes lderes buscarem formar um sucessor, geralmente um filho, para manter a empresa funcionando e garantir o patrimnio familiar. Como isso deve acontecer? Resposta: O processo de preparao do sucessor complicado, pois existem dois atores que precisam ser trabalhados simultaneamente. Um o sucedido, que possui um status de respeito na empresa e sempre foi o comandante. O outro o sucessor. Nesse processo, h muita tenso, principalmente na medida em que os papis vo se sobrepondo e j no se sabe ao certo quem toma as decises estratgicas. Com isso, essa questo deve ser extremamente planejada para que os jovens no excedam sua posio e os veteranos no criem conflito ao se deparar com uma maneira diferente de administrar. 16. Quais os principais itens do contedo de um acordo prvio em um processo de sucesso? Resposta: Destacaramos os seguintes itens, dentro de um acordo prvio redigido em conjunto com o especialista em sucesso, o advogado, com a concordncia do(s) fundador(es): Vinculao contratual dos herdeiros Limites e participao nos negcios da famlia Critrios de avaliao de resultados Distribuio de lucros e re-investimentos; Normas de conduta e disciplina da relao herdeiros/empresa. 17. Que vantagens trar este acordo, se bem redigido, para uma sucesso bem resolvida? Reduo da belicosidade entre sucessores;

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Preveno contra ecloso de conflitos; Evita encaminhamento ao judicirio que inviabiliza a administrao da empresa; Colabora para continuidade e institucionalizao da empresa. 18. O grupo Matarazzo um exemplo de potncia familiar que acabou. Mas h o Votorantin, que segue em frente, firme e forte. Qual a diferena? Resposta: O grupo Matarazzo teve um sucessor imposto. No grupo Votorantin, existe um sucessor negociado. A deciso da primeira gerao reflete nas geraes futuras. O problema do empreendedor psicolgico, no jurdico. discutir com a famlia e com os scios quem pode assumir o comando da empresa quando ele no estiver mais presente. H clientes que dizem que caixo no tem gaveta: gasta o que tem e o que sobrou, sobrou. Esta uma viso um pouco triste porque tudo construdo para a famlia desfrutar. Pode parecer ttrico, mas morrer uma arte. O empresrio precisa saber planejar at a sua morte. E planejar a sucesso no aposentar a gerao que trabalha. organizar mecanismos de convivncia. Existem empresas familiares com trs geraes trabalhando: os avs fundadores, os filhos e os netos. Os pais mandam os filhos para estudar no exterior, mas no deixam aplicar o que eles aprenderam quando voltam para c. A gerao de hoje a gerao sanduche. O av no larga o controle da empresa. O neto j tem 30, 35 anos. Quando o av morre, o neto quem vai assumir e no seu pai, que ter 60 anos. E cria um sanduche: o pai foi amassado pelo pai dele e pelos filhos. 19. Quando no h ningum apto na famlia para assumir o comando da empresa, qual a soluo? Resposta: O empreendedor tem de entender o projeto dos filhos. Ningum pode resolver a sucesso da empresa aos 60 anos de idade. Os filhos s podem assumir se tiverem vocao. Tm os filhos que querem, mas no podem. E os filhos que podem, mas no querem, gostariam de ser veterinrios ou msicos. E, neste caso, se o pai um empreendedor, precisa preparar o filho, mesmo que ele esteja fora do negcio da famlia. Quando no existe essa possibilidade, o papel do pai dar pelo menos um bote para o filho enfrentar o dilvio. Porque a experincia mostra que no adianta insistir nesses casos. 20. As empresas brasileiras fazem planejamento sucessrio? Resposta: O novo Cdigo Civil criou situaes novas que foraram os empreendedores a se planejar. Antes de 2002, nosso escritrio fazia dois testamentos por ms. Hoje, so 10 por ms, porque mudaram as regras. Hoje, se minha irm, que minha scia, morre, meu cunhado se torna meu scio. 21. Por meio do testamento d para evitar que algum se torne herdeiro? No. possvel apenas organizar a sucesso, fixando o que fica para cada um respeitando os limites legais, porque a lei fixa percentuais. Posso tambm colocar nos acordos as regras de votao e me preparar para receber os herdeiros. Ou seja, um pai no pode dizer, no testamento, que no quer seu filho como herdeiro? O testamento vlido no limite do que a lei permite que ele faa. Se dispuser acima do que a lei permite, a clusula nula. O testamento no pode se sobrepor lei. 22. O dono do dinheiro ou da propriedade no pode escolher deixar tudo para uma nica pessoa? Resposta: Na parte disponvel, sim. Na parte legtima, no. 23. O que parte disponvel e o que parte legtima? Resposta: A legtima a parte que cabe aos herdeiros necessrios descendentes ou, na falta deles, os ascendentes e, sempre, o cnjuge. Disponvel o que a lei me autoriza a dispor

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como eu quiser. Os clientes costumam falar muito em testamento, mas no falam em incapacidade civil. O empreendedor precisa planejar quem assinar os cheques e tomar as decises caso ele no tenha capacidade mental para isso. Da a importncia da ata notarial. 24. Para isso, no basta assinar uma procurao? Resposta: A procurao tambm vlida, mas s vale enquanto puder ser revogada. Fazer uma ata notarial no antecipar a incapacidade. S quem declara algum incapaz o juiz. A vantagem da ata que o empreendedor pode eleger seu curador e as regras da sua incapacidade civil. 25. O grupo Ipiranga foi vendido porque ficaria muito complicado fazer o planejamento sucessrio. s vezes, melhor vender do que fazer a sucesso? Resposta: Sim, quando no feito o planejamento sucessrio com antecedncia. 26. Qual a importncia de escolher um sucessor? Como feito esse planejamento? Resposta: A escolha do sucessor depende de vrios fatores e de vrias pessoas. Primeiro, preciso encontrar a vocao dos herdeiros. Muitas vezes, no o filho o mais preparado. o genro ou a nora. E o empreendedor sabe disso. 27. Mas isso no gera uma insegurana na famlia? Porque o filho ser sempre filho, mas o genro pode no ser mais genro amanh. Resposta: Quando o patriarca indica o genro, j o v como filho. Ele j foi testado e aprovado. casado com a filha h 30, 40 anos. uma pessoa de 50 ou 60 anos, que est com a famlia desde a fundao do negcio. Mesmo assim, claro que colocar algum de fora gera riscos. Mas vale a pena assumir os riscos quando os filhos no esto preparados para a tarefa. 28. Qual o aspecto tcnico mais complicado na sucesso empresarial? Resposta: Compor as regras de votao, os limites de direitos e deveres de cada um. por isso que muitas vezes entram as holdings familiares. 29. O que uma holding familiar? Resposta: Cada filho faz um acordo e tem um voto. Se eu tiver quatro filhos na segunda gerao e 20 netos na gerao seguinte, eu s tenho quatro votos. Os filhos de cada grupo tm de votar juntos. No pode votar primo com primo. Precisam votar em uma linha ascendente. Ento, na gerao seguinte, sero 50 bisnetos. Mas no h problema porque teremos sempre os mesmos quatro votos em grupo. O que pode acontecer que, quando houver a sucesso familiar, alguns vo escolher sair da empresa para seguir seu prprio rumo. uma seleo natural. No sei se os melhores ficam, mas os mais fortes sim. E nem sempre o mais forte o melhor. Nas brigas familiares pelo controle da empresa, muito comum escutar de alguns dos herdeiros: Eu aceito s um profissional para dirigir o negcio. No quero nenhum herdeiro. Muitas vezes, o melhor profissional um dos herdeiros e, por intriga familiar, ele no assume o comando do negcio. 30. O que mais comum no Brasil: o herdeiro assumir o comando da empresa ou algum de fora da famlia? Resposta: Nas sucesses planejadas, mais comum que um herdeiro assuma. Isso porque, quando a sucesso planejada, a famlia se prepara para esse momento. Quando colocado um executivo, acredita-se que os herdeiros foram preparados para aceit-lo. 31. Qual a hora em que o empreendedor, aquele que criou o negcio, tem de sair do comando da empresa?

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Resposta: uma deciso pessoal e difcil. No d para prever o tempo, mas d para estudar a forma. O sucessor pode criar um conselho de administrao, um conselho familiar. Os filhos podem dizer para o pai que foram bem preparados e que s precisam da sua fora moral. O empreendedor tirado do conselho administrativo e vai para o familiar. Ele no faz mais parte da gesto de negcios, mas da gesto familiar. 32. Como organizar a sucesso dos funcionrios? Resposta: Esse outro problema freqente. H empresas muito antigas onde o funcionrio trabalha desde que o chefe fundou a lojinha. E, hoje, a lojinha um hipermercado. O fundador dirigia o caminho e o colega era o carregador. Hoje, um o presidente e outro, diretor. O colega um desqualificado, mas de confiana do fundador. Quando o fundador morre, o diretor fica, porque geralmente ele mais novo. E esse herdeiro costuma ser um problema. 33. O que funciona mais: fazer transio ou apenas o planejamento? Resposta: O certo a transio, que mais elaborada. O filho entra quando o pai ainda est vivo e o pai precisa abrir o poder. A transio cria comprometimento dos filhos e dos netos. 34. O que precisa ser feito para garantir que a sucesso familiar no fracasse? Resposta: Primeiro preciso diferenciar comunicao de informao e equilibrar razo e emoo. Outro ponto a confiabilidade e a credibilidade. No adianta uma boa comunicao se no houver confiana entre as partes envolvidas. Por fim, aceitao. preciso que os membros da famlia se sintam dignos e valorizados. 35. possvel e preciso separar empresa de famlia? Resposta: Sim. Pais e filhos no podem se tratar da mesma forma dentro da empresa e fora dela. Na hora em que a famlia est reunida, no hora para falar sobre negcio. Isso tem de se restringir ao ambiente de trabalho. At porque pode ter algum parente ouvindo e muito importante preservar a famlia. Na empresa, o pai tambm no pode tratar o filho por apelidos, por exemplo. Separar no fcil, porque os pais confundem muito os dois momentos. 36. O conceito de famlia est ficando cada vez mais abrangente. Por exemplo, o que caracteriza a unio estvel? Resposta: Pela lei, a unio entre homem e mulher desimpedidos que tem como objetivo a construo de uma famlia. No preciso que os dois morem na mesma casa. A lei surgir para regulamentar o que a sociedade j aceitava. a mesma coisa com a relao homoafetiva, que caminha tambm para a aceitao. 37. Como se reconhece uma unio estvel? Resposta: Companheiros fazem o que namorados no fazem. Por exemplo, companheiros tm conta conjunta, namorados no. Se namorados tm conta conjunta, j so companheiros porque tm relao financeira, patrimonial. Namorados no so fiadores um do outro em locao. Se forem, j so companheiros. Isso comprometimento de projeto presente, no de projeto futuro, como acontece com os namorados. A unio estvel pode ser formalizada por meio de um pacto de convivncia. 38. Que lugar tem a unio estvel na sucesso de uma empresa familiar? Resposta: O cnjuge sempre herdeiro. E no importa o regime do casamento, porque na sucesso no h direito prvio adquirido. Se eu casei com meu companheiro e no fiz planejamento, ele vira meeiro de tudo que foi adquirido do momento da unio em diante. H uma situao nova hoje em dia, muito curiosa, que a separao de fato. Muitos casais se separam de fato e no vo ao Judicirio. Depois de alguns anos, um dos dois arruma outro

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companheiro. Neste caso, existe apenas namoro, mesmo os dois morando juntos, porque o casal est separado, mas no desimpedido. 39. Na adoo, os direitos do pai scio-afetivo so os mesmos do pai biolgico ou adotivo? Resposta: Deveriam ser. Os direitos do pai biolgico esto garantidos pela lei. Se um casal homoafetivo termina a relao, a dvida com quem vai ficar a criana. Por isso muito difcil essa situao. 40. Os juzes esto mais hoje inclinados para fazer prevalecer o lado afetivo? Resposta: Sim. O juiz tem pensado bastante no bem-estar da criana.

PARTE VII Uma tendncia para Continuidade das Empresas Familiares 1. O que se recomenda em nvel de princpios para as empresas familiares? Resposta: Os princpios da Governana Corporativa, no somente ajuda na preservao da empresa, mas tambm, na harmonia da famlia controladora, como conseqncia da menor interferncia na administrao e reduo da possibilidade de desavenas e ecloso de conflitos.

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2. Existe alguma frmula geral segundo a qual trabalham os especialistas na rea administrativa da Empresa? Resposta: A frmula geral inexiste, pois cada caso um caso e depende da estrutura organizacional da sociedade, da peculiaridade da empresa e do mercado em que atua. Assim depender de uma profunda anlise das reas administrativa, cultural e jurdica, bem como do envolvimento empresa/famlia controladora. Todavia, o foco da soluo na rea Administrativa est na Gesto e na Estratgia da Empresa. E na rea cultural? Resposta: A soluo na rea cultural muito mais complexa, pois depende de como feita a transmisso de conceitos e valores, de gerao para gerao na famlia controladora. Ser que ela aceita conceitos tais como: "no existe a profisso de herdeiro" e "o cargo de administrador no se transmite pelo DNA"? Foram feitos investimentos na formao moral, tcnica e acadmica dos sucessores? Os sucessores estaro treinados para assumir futuramente encargos inerentes de liderana? Desde cedo eles tiveram vivncia e conhecimento, da rotina do negcio, alm do conhecimento da estrutura da empresa, suas reas, peculiaridades do mercado, demonstraes financeiras da empresa e seus planos de investimento? A resposta sincera e objetiva a estas perguntas ajudar na formulao de um programa destinado a um planejamento sucessrio bem resolvido. Isto dificilmente poder ser analisado internamente, sem iseno pela famlia. 3. Que destaques podemos dar em relao aos aspectos jurdicos da sucesso? Resposta: Tudo deve partir de um planejamento estratgico desenvolvido entre fundadores e o especialista em sucesso. Este planejamento estratgico dever impor regras objetivas que visem continuidade da empresa. A entra o papel do advogado pois a orientao do processo de transio dever ser moldado conforme a lei. Isto envolve a formatao de acordos prvios e elaborao de novo estatuto social. 4. Qual o impacto deste acordo na reestruturao societria? Resposta: Este acordo prvio entre os scios independente do modelo que vai ser adotado para a sucesso, porm deve sempre levar em considerao a disciplina na participao dos herdeiros na reestruturao societria. Por seu turno, a reestruturao societria pressupe Reorganizao da Empresa e Profissionalizao, que so os principais componentes do aspecto Administrativo da Sucesso 5. No tocante ao aspecto Administrativo da sucesso bem resolvida, como se exerce a Profissionalizao da Diretoria Executiva? Resposta: Em primeiro lugar, a Profissionalizao da Diretoria Executiva se exerce com a atribuio de autonomia, que hoje mais uma tendncia do que uma estratgia. Em segundo lugar, mas no menos importante, a Profissionalizao da Diretoria executiva evita a sobreposio de interesses pessoais dos scios e sucessores aos interesses da empresa. Alm disso, a profissionalizao desvincula a gesto do fator propriedade das cotas ou de aes. 6. Quais as vantagens mais evidentes da profissionalizao? Resposta: A profissionalizao neutraliza a carga emocional inerente a toda famlia e , alm disso, equilibra a distribuio de poderes e de responsabilidade na sociedade. Tambm, assegura mais transparncia administrativa e agiliza a tomada de decises. Acima de tudo, reduzindo conflitos de interesses, contribui para assegurar a continuidade da empresa. A profissionalizao implica na completa excluso dos herdeiros dos negcios da famlia?

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No necessariamente, pois aps criteriosa avaliao algum deles pode reunir condies para liderana da empresa por identificar-se com ela e competncia profissional. 7. O que pode contribui para a sobrevivncia da empresa familiar? Resposta: Por desvincular a estreita relao criador/criatura a Governana Corporativa faz com que a empresa tenha vida prpria, assumindo responsabilidade e objetivos prprios. Com isso ela se transforma em entidade autnoma desempenhando relevante funo no contexto social e econmico da moderna sociedade empresarial. 8. Como valorizar as empresas? Resposta: Segundo o IBGC, Governana Corporativa virou uma questo de sobrevivncia. O preo do desrespeito a princpios como transparncia nos resultados, profissionalizao da gesto, respeito a scios e acionistas minoritrios pode resultar no avano da concorrncia e a desvalorizao da empresa. No mundo e no Brasil, Governana Corporativa significa acesso a dinheiro e performance diferenciada. As boas prticas da Governana so observadas por agncias de rating, bancos e investidores brasileiros e internacionais e tornam-se uma exigncia para as empresas que querem aumentar o seu valor, atrair scios ou obter capitais a juros mais baixos. Isso vale tanto para uma multinacional como para uma empresa mdia, seja ela de capital aberto ou fechado. A necessidade da boa Governana impe-se tambm a empresas em diferentes ciclos de vida. Uma empresa nova precisa de boas prticas porque tem processos fracos e precisa se organizar. Uma empresa em crescimento, com negcio em expanso, necessita combater a desorganizao. E a empresa madura tem de buscar a revitalizao e uma estratgia de perenidade. Uma pesquisa promovida em 2002 pela consultoria internacional McKinsey mostrou que os investidores internacionais se dispem a pagar em mdia 24% a mais por participaes em empresas brasileiras que demonstram boa Governana. O BNDES, por sua vez, anunciou um programa de incentivos que levar a aprovao de financiamentos com juros mais baixos para as empresas brasileiras com boa governana. Tambm, ganha corpo em setores do governo e no empresariado a tese de que o "hospital" para empresas em dificuldades deve ser reaberto para aquelas que se comprometem a abrir o capital e a acatar as melhores prticas de Governana Corporativa. 9. Depois de uma srie de escndalos no mundo empresarial americano, a expresso governana corporativa tornou-se um neologismo conhecido em todo o mundo, e o Congresso dos EUA aprovou a lei Sarbanes-Oxley que fortaleceu as normas de governana corporativa. Algumas empresas reclamam que a presso para ser mais transparente e responsvel na verdade as limita em vez de oferecer orientao. O bom comportamento corporativo bom para os negcios? possvel que seja imposto s empresas? Resposta: O que a maioria das corporaes comenta que cumprir as normas da Comisso de Valores Mobilirios dos Estados Unidos (SEC) ditadas pela Lei Sarbanes-Oxley envolve despesas. E, sim, implementar prticas internas de auditoria custa dinheiro para uma empresa que nunca as adotou. Colocar isso em prtica pode exigir mais pessoal, mais trabalho ? s vezes, terceirizao ? para definir a melhor metodologia que se adapte s novas diretrizes. 10. Empresas? especialmente as menores? que consideram a Lei um desafio? Como convenc-las de que a Lei existe para atender a seus melhores interesses? Resposta: Verdade, se voc quiser que seu negcio seja uma empresa de capital aberto, ter que observar esses mandatos. J trabalhei para uma empresa muito menor e mesmo assim estava sujeita aos mesmos mandatos da SEC cumpridos por empresas de capital aberto. Entre esses mandatos esto o pagamento Bolsa de Valores de Nova York de taxas de registro e

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custos com a publicao de declaraes para procurao e relatrios anuais, correspondncia para investidores, preenchimento do formulrio 10-K [uma anlise abrangente dos negcios da empresa e de suas condies financeiras] da SEC, alm de outros formulrios da Comisso destinados a diretores e conselheiros da empresa. O papel da SEC proteger o acionista. Se a empresa tem capital aberto, muito melhor para ela investir em boas prticas que apiam a responsabilidade e o comportamento tico do que esperar nunca ser questionada pela SEC ou qualquer outra agncia reguladora. 11. O fato de j ter essas prticas implantadas sugere que sua empresa acreditava que isso seria bom para os negcios. Foi isso o que aconteceu? Resposta: Via de regra, boa conduta bom para a empresa, e fazer negcio com integridade bom para os negcios. No incio dos anos 1990, a Pfizer tornou-se a primeira empresa a criar um vice-presidente na rea de governana corporativa, um cargo equivalente a diretor. Portanto, a idia de que padres altos de integridade corporativa fazem parte integrante dos negcios no um conceito novo para a Pfizer. E isso basicamente o que a Lei SarbanesOxley est tentando fazer: regulamentar e tornar obrigatrio o comportamento tico. 12. Quais so as suas recomendaes para implantar um conselho de administrao? Resposta: o empresrio que legitima o conselho, por isso ele deve cri-lo, ainda quando estiver na ativa. Tambm se recomenda conseguir o apoio de um profissional que entenda do assunto, para que o empresrio no queime uma idia muito boa. Vale destacar que cada empresa deve ter o seu modelo de conselho, no d para copiar. Na transio, o conselho ajuda muito, porque o sucedido continua acompanhando o negcio e o sucessor tem em que se apoiar.

PARTE VIII O Gestor da Empresa Familiar 1. O gestor deve falar diretamente com seus provveis clientes? Resposta: bom o empreendedor fazer algumas entrevistas, mas fundamental que ele tambm pea para que outras pessoas o ajudem nisso. Os novos empreendedores normalmente esto to entusiasmados com suas idias que interpretam as respostas de

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maneira enviesada. Com os resultados da pesquisa na mo, preciso responder duas questes fundamentais para o sucesso do novo negcio: se h um mercado que justifique o investimento e se ser possvel cobrar um preo que o torne o negcio lucrativo. 2. Qual o melhor modelo de investimento para esse novo gestor dentro de uma companhia familiar: dinheiro prprio ou dinheiro tomado em emprstimos? Resposta: importante ter acesso ao dinheiro, mas a distino que voc est fazendo importante. O empreendedor familiar, entusiasmado com seus sonhos, pensa que sempre possvel bater na porta do banco e convencer um gerente de que deve lhe dar um emprstimo. Mas essa no a realidade. No Brasil, para piorar, mesmo se o empreendedor familiar consegue levantar o dinheiro num banco, as taxas de juros podem matar o negcio em pouqussimo tempo. Por isso, melhor ter dinheiro prprio ou ento alguns investidores amigos e interessados em apoi-lo. 3. Como fica a autoridade e o poder de administrao numa empresa familiar? Resposta: Essa uma questo importante. O fato de algum ter uma parte do negcio no implica que ele deva ter um poder de administrao proporcional. A confuso comea porque os scios das pequenas empresas familiares geralmente tambm so seus empregados. Isso os leva a crer que todos tm o direito de administrar e tomar decises. Por isso, uma das coisas que precisam ser feitas logo no incio do negcio, especialmente em negcios familiares, deixar claro quem toma as decises. 4. preciso estabelecer quem o chefe? Resposta: Sim, quem manda e quem deve se reportar a quem. E isso pode ser muito delicado nas empresas familiares. Vamos supor que somos irmos e eu tenho um negcio. Depois de um ano, eu convido voc para fazer parte dele e lhe dou 10%. Ora, mesmo tendo feito de voc meu scio, voc ainda tem que me obedecer. Eu tomo as decises. Mas difcil para os irmos sentar mesa e falar abertamente sobre poder. difcil um irmo dizer ao outro: Olhe, eu vou ouvir todas a suas sugestes, mas no final do dia serei eu a tomar as decises. O poder e o status dentro da empresa so assuntos que as famlias tm muita dificuldade de conversar. Normalmente, quando algum da famlia tem mais poder, os demais no gostam que ele demonstre isso abertamente. 5. Isso algo que precisa ser feito no comeo da empresa? Resposta: Exatamente. melhor ter uma desavena sobre quem manda e quem obedece no comeo da empresa do que depois, quando a questo se torna mais difcil e as conseqncias na vida da empresa mais perigosas. 6. Quando a empresa familiar cresce, surge a necessidade de se contratar um executivo. Como evitar a desconfiana de alguns parentes quanto imparcialidade do gestor contratado? Resposta: Para evitar que isso ocorra, importante que todas as pessoas envolvidas na gerncia do negcio participem ativamente da contratao e concordem que essa a pessoa certa para ser colocada. Pode acontecer, porm, que o empreendedor no tenha tempo suficiente para fazer um processo longo de seleo, de forma a atender a todos os interesses. Nesse caso, preciso ter pulso e tomar a deciso que melhor lhe parecer para no paralisar o negcio. Nem sempre possvel satisfazer a todos e s vezes temos que tomar decises que depois precisam ser administradas. Mas assim a vida corporativa.

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PARTE IX - A Separao nas Empresas Familiares 1. A mediao nos contratos e nos negcios, assim como a arbitragem j estava sendo aceita e em vrios pases com legislaes a respeito de sua aplicao?. Resposta: O mediador um novo profissional que est preparado profissionalmente para alcanar um acordo nas controvrsias, conflitos e litgios.

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2. Qual a diferena entre mediao e conciliao? Resposta: O Frum no mais o nico local de resoluo de disputas. H um novo espectro de processos na resoluo de disputas e litgios chamados de Resoluo Alternativa de Disputas. As mais comuns so: Arbitragem, Mediao e Conciliao. A Arbitragem um processo legal que se decide fora do Frum e que resulta numa deciso de obrigaes semelhantes aos julgamentos dos Tribunais. As partes em disputa podem submeter seu caso para uma terceira parte neutra, o rbitro. Esse profissional estabelece um contrato ente as partes que reconhecido. O rbitro escolhido pelas partes ou indicado pelo juiz. As partes sempre podero ir posteriormente aos tribunais. A Austrlia a partir de 1998, adotou a arbitragem no divrcio para a resoluo das disputas entre as partes. S a disputa pela guarda dos filhos dever ir corte. No Brasil temos a Lei da Arbitragem desde 1996, para dirimir litgios relativos a direitos patrimoniais disponveis. A lei no aplicada ao divrcio. A Conciliao um processo extrajudicial de Resoluo Alternativa de Disputas onde se utiliza a terceiros imparciais mas que no so neutros. O Conciliador conduz o processo na direo de um acordo, opinando e propondo solues, usando seus conhecimentos profissionais nas opinies que emite. o acordo possvel que o juiz homologa, mas h entre as partes a influncia do poder e do domnio, com ressentimentos das partes e por isso no protege os filhos no divrcio. No Brasil temos a lei sobre conciliao de pequenas causas e os tribunais tm instalado Juntas de Conciliao com resoluo entre as partes no mesmo dia. A Mediao um processo onde a terceira parte imparcial e neutra. No opina, no sugere e nem decide pelas partes. O mediador est proibido por seu Cdigo de tica de usar seus conhecimentos profissionais especializados, como os de advogado ou psiclogo por exemplo para influir nas decises. No Brasil no temos ainda Lei de Mediao. 3. O que ser um mediador familiar? Por que sua atuao importante? Resposta: O mediador familiar um profissional que atua de forma voluntria para chegar estrategicamente a um acordo entre casais que buscam a mediao de forma voluntria. Sua ao na comunidade e pode intervir em famlias ntegras em via de separao agindo de forma preventiva, pode agir durante a separao ou aps a separao quando surgem problemas para criar e educar os filhos nas novas formas de famlia. A importncia est no reconhecimento pelas comunidades onde h oferta de servios, onde o nmero de famlias que procuram cresce de forma geomtrica. Nos pases socialmente adiantados, aps a aposentadoria no se pode exercer nenhuma atividade remunerada e a participao voluntria, o terceiro setor, aumenta como condio social avanada. Ou se entra no ostracismo e se definha, ou o ser humano procura um trabalho voluntrio. Aps a aposentadoria, advogados de famlia, juzes, promotores, psiclogos, psiquiatras, socilogos, fazem um curso de mediao e se tornam Mediadores Familiares. Com o crescente nmero de divrcios, esses servios aliviaram as sobrecargas dos tribunais e aceleraram os processos de separao com menor prejuzo e desgaste psicolgico, especialmente para os filhos. 4. Existe diferena entre a mediao no divrcio e (na famlia) mediao familiar? Resposta: A mediao no divrcio o exerccio da profisso em duas formas: a) profisso liberal em ambiente privado, procurado voluntariamente por casais que decidiram se separar; b) profissional liberal indicado pelo tribunal que encaminha para acordo de algumas questes alm de filhos, como partilhas, empresas familiares, sociedades profissionais so as razes de controvrsia. Recebem como profissionais liberais.

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O mediador familiar trabalha em instituies comunitrias, universidades, igrejas, ONGs e de forma voluntria. Quando h remunerao por seus servios, o dinheiro reverte para a Instituio. 5. Quais os benefcios que os filhos de um casal que est se divorciando podem ter com a mediao? Resposta: Os filhos so mais protegidos no processo da mediao do que no processo judicial, mesmo quando esse amigvel. No processo judicial sempre h um ganhador e um perdedor, dependendo dos advogados das partes e os filhos so envolvidos fazendo parte desse processo. Os pais esto em conflito e se odiando. Os filhos amam seu pai e sua me. Envolvidos, quando tomam partido de um dos pais, tm culpas conscientes e inconscientes para com o outro lado. Como a mediao centraliza o melhor interesse dos filhos no acordo e planeja as relaes nas novas formas de famlia, respeitando as idades dos filhos em seu desenvolvimento, beneficia os filhos protegendo-os de futuras contendas entre os pais. Facilita tambm a comunicao entre os pais sobre a educao e o futuro dos filhos. 6. Quando o psiclogo consultado em situaes de conflito e separao de casais no acaba por exercer a funo de mediador ou haveriam diferenas entre as duas profisses? Quais? Resposta: O psiclogo consultado tem sempre o meu paciente para ser ajudado, mesmo quando esse paciente a famlia inteira e pode at evitar com sua ajuda a separao ou adila. O psiclogo pode se tornar um mediador e nessa nova funo usa estratgias e tcnicas para chegar a um acordo e a um plano de famlia para aps o divrcio que dever ser referendado por um juiz. Quando o psiclogo mediador ele pode indicar com anuncia das partes, psiclogos para avaliao, para laudos ou para terapias que podem perdurar durante o processo de mediao ou se prolongar aps a separao. 7. A mediao poderia tornar um processo de separao menos doloroso e traumtico? Por qu? Resposta: O processo de separao sempre doloroso -, para o casal, para os filhos e at para os magistrados que gostariam de terminar cada tragdia de separao o mais rpido possvel. o contrrio que acontece: os processos, especialmente os litigiosos, so de longa durao. Alm disso, aps a sentena as partes geralmente fazem recursos e apelam da sentena para instncia superior. Alm disso tambm, as partes voltam aos tribunais com freqncia para reviso de questes do processo como: modificao da penso alimentcia, mudana de guarda, alterao de domiclio e outras razes. No processo judicial as emoes humanas mais intensas so exibidas e procuram envolver os profissionais. Medo, hostilidade, dio, vingana, depresso e ansiedade, fazem o elenco das emoes geralmente experimentadas por pessoas que enfrentam a separao. Acusaes, cobranas, ameaas, ameaas e falsidades so expostas desde o incio do processo. 8. O mediador usa de estratgia e tcnica que procuram evitar a exteriorizao dessa emoes entre as partes, fazendo um projeto e um plano familiar onde os filhos so os centralizadores do processo?. Resposta: No significa que a mediao mgica na resoluo das separaes. As emoes so as mesmas, mas h alguns facilitadores, entre os quais o mais importante o das partes procurarem voluntariamente a mediao para acordo. Precisamos difundir mais entre o pblico a mediao e seus benefcios para ser procurada voluntariamente com consenso entre as partes. 9. Como trabalhariam os advogados, juzes e mediadores? Haver espao para eles?

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Resposta: Os mediadores em sua maioria so advogados de formao. o que mostram os quadros dos associados das Associaes, seguidos de trabalhadores de sade mental. A maioria dos rbitros tambm tem origem na advocacia seguidos de economistas e administradores. Na mediao as partes podem estar acompanhadas por advogados como assessores, de economistas como consultores ou de psiquiatras ou psiclogos como conselheiros. O mediador, como terceira parte neutra e imparcial, ouvindo todos os profissionais teis para as partes e aproveitando no consenso de todas as contribuies dos especialistas ter elementos facilitadores para o acordo entre as partes. No caso do divrcio, o relatrio final deve se r apresentado por um advogado para o juiz homologar. Na maioria das vezes um advogado aceito pelas partes. Com o aumento de negcios globalizados faltaro profissionais habilitados para as relaes complexas das relaes nos negcios. Se houver diminuio ou abolio das separaes e divrcios, deixaro de existir ao mediadores no divrcio e os mediadores familiares. 10. Como a mediao familiar consegue proteger os filhos? Resposta: A mediao familiar pode ser procurada quando se inicia uma crise na famlia e atuar de forma preventiva, quando mais protege os filhos. Pode ser procurada aps a sentena do juiz no tribunal e fazer a mediao para resoluo dos problemas entre os pais sobre esses filhos. Poder ser procurada por indicao do juiz, antes de exarar a sentena para cursos, orientao ou mediao. 11. Quais seriam as reas de atuao do mediador? Resposta: No maior processo civil do sculo, entre o governo americano e a Microsoft, acusada de monoplio, houve uma fase de mediao. Antes de pronunciar a sentena, o juiz interrompeu o processo para se tentar mediao entre as partes. Um famoso juiz, aceito pelas partes foi indicado como mediador. Aps quatro meses -, durao comum da uma mediao, o mediador entregou a smula ao juiz responsvel pelo processo informando que no se chegou a um acordo na mediao. O juiz no dia seguinte pronunciou a sentena, considerando a Microsoft culpada da acusao. A Microsoft poder ser dividida segundo a sentena, mas cabe ainda recurso para tribunais superiores. Em todas as divergncias geradas a partir de diferenas entre partes, sejam pessoas fsicas, jurdicas ou Estados. O Presidente Clinton, por exemplo, serviu de mediador em vrias pautas a serem ultrapassadas para tentar alcanar a paz no Oriente Mdio. Na resoluo de sobrevivncia de empresas, nos mercados e nos conflitos de negcios exigese que os conflitos sejam resolvidos rapidamente e com eficcia; a mediao obtm os melhores resultados. A rea em que a mediao tem se expandido na separao de casais com filhos. O mediador familiar um ator social de importncia reconhecida como agente de preveno, em vrios pases. 12. O que homeostase familiar? Resposta: Homeostase um termo emprestado da biologia do ser vivo. a Lei dos equilbrio internos dos organismos vivos. o processo para manter equilbrio e estabilidade fisiolgica. a capacidade do corpo de manter e de voltar ao equilbrio a despeito das alteraes exteriores. Homeostase familiar o processo pelo qual motivaes, afetos, conhecimentos e poder so compensados num equilbrio dinmico e adequado. 13. Quando comea a ruptura de um relacionamento? Resposta: Toda a ruptura da homeostase familiar representa uma crise que pode ser ultrapassada ou mantida causando sofrimentos. Os casais passam por vrias crises no casamento e se recuperam. Quando a crise intensa e no suportvel o casal se separa.

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Quando as crises se tornam freqentes, basta s vezes, uma pequena ruptura do equilbrio, e essa corresponde ruptura definitiva do casamento. 14. Fale um pouco sobre a natureza interdisciplinar da mediao? Resposta: A nova profisso requer conhecimentos que os cursos atuais de formao profissional no fornecem. Na formao do advogado poucos conhecimentos da dinmica psicolgica do ser humano so transmitidos e quase nenhum sobre economia e contabilidade financeira. Na formao do psiclogo poucos so os conhecimentos sobre leis ou economia que so oferecidos. Na formao do mdico no h estudos sobre administrao ou economia. O mediador deve ter formao em reas que hoje so consideradas interdisciplinares, porque so conhecimentos que pertencem atualmente a profisses distintas. Talvez no futuro deixe de ser interdisciplinar, mas sempre depender de especialistas convocados em vrias especialidades do conhecimento humano. 15. Como o mediador poderia ajudar os pais separados a construir uma nova famlia? Resposta: A separao e o divrcio no acabam com a famlia. H uma transformao da famlia. Pais continuam pais, mes continuam mes e irmos continuam irmos. Os pais separados geralmente tentam reconstruir novas famlias. Os julgamentos nos tribunais terminam na sentena exarada pelo juiz. Novas formas de famlia construdas pelos adultos podem criar conflitos na guarda ou na penso de alimentos para os filhos e requerem novo processo que pode ser mais longo do que o processo de separao. Na mediao o plano familiar pode prever novas situaes para novas famlias reconstrudas com menores prejuzos para os filhos. 16. Quais as dificuldades que um mediador poderia encontrar? Resposta: As partes ou uma das partes pode desistir da mediao a qualquer momento e em qualquer fase da mediao e procurar advogado para defender seus interesses; esta no a dificuldade do mediador, pois sempre ele pode esperar a desistncia. A dificuldade pode existir quando as decises procuradas ferem alguma legislao ou direitos constitucionais. Quando a soluo s pode se realizar na rea do Direito Penal. Quando h dissimulao das partes. Quando est convicto pelas circunstncias que o processo judicial a melhor forma para o caso. 17. Como este novo profissional poderia intervir nas crises? Resposta: O mediador familiar pode intervir em crises antes da separao indicando terapias individuais ou terapia de famlia, esperando resultados para a resoluo da crise antes de indicar a separao como resoluo. O mediador intervm tambm nos casos dramticos de violncia familiar especialmente entre o casal. O pai, por exemplo, pode ser ru por crime de agresso esposa e at cumprir pena. Continua porm amando o filho e amado por ele. O casal se separa e o mediador pode intervir no plano familiar para visita dos filhos e a responsabilidade do pai na educao dos filhos. 18. Como deveria ser o divrcio no uso de mediao? Resposta: a. Obrigatrio em todos os casos b. Obrigatrio apenas em caso de litgio c. Facultativo PARTE X - Gesto das Relaes com Acionistas nas Empresas Familiares 1. Quais os maiores interesses dos acionistas? Resposta:

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construir o capital humano, financeiro e social do negcio e transmiti-lo gerao seguinte; consumir apenas um nvel sustentvel dos rendimentos do negcio. Investidores so motivados primordialmente pelas recompensas financeiras de curto e mdio prazo do negcio. Como o Compromisso dos Acionistas Familiares Influenciado? Resposta: Confiana: os membros da famlia e os acionistas confiam uns nos outros e na administrao? A administrao confia na famlia e nos acionistas? Orgulho: os membros da famlia e os acionistas tm orgulho da empresa e do papel que exercem na sua conduo? 2. Os membros da famlia e os acionistas recebem benefcios financeiros que consideram satisfatrios e justos? Resposta: uma necessidade legtima dos acionistas, importante como recompensa de sua lealdade. Mas h limite para a quantidade de dinheiro que uma empresa familiar pode reservar aos acionistas. As remuneraes devem ser previsveis e consideradas justas, dadas as necessidades da empresa e as expectativas dos proprietrios. Os lderes e os acionistas da empresa, por meio do dilogo, precisam chegar a um consenso quanto ao montante das remuneraes habituais e especiais. Muitas vezes, difcil para uma empresa familiar sustentar financeiramente seus acionistas: As famlias costumam crescer mais depressa que o faturamento do negcio. Pais ensinam seus filhos a ter o mesmo padro de vida que eles tiveram. Os acionistas familiares tendem a se tornar financeiramente dependentes dos rendimentos do negcio. Em geral, as famlias tm poucas outras fontes de liquidez afora o seu negcio. 3. Em que as receitas da empresa precisam ser alocadas? Resposta: Impostos. Reinvestimento. Fundo de ousadia prudente. Remuneraes diversas. Reembolsos aos acionistas. (Nesta ordem, se voc quiser perpetuar o negcio.) 4. O que a empresa precisa saber sobre as necessidades financeiras da empresa? Resposta: No deixe que as necessidades financeiras de alguns acionistas determinem as polticas de remunerao e reembolso. Torne a famlia menos dependente do negcio. Cuide primeiro da empresa: Planeje o oramento de capital e reinvista agressivamente. Reserve verbas para iniciativas de ousadia prudente.

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Explique aos acionistas a necessidade de uma poltica agressiva de reinvestimento e de verbas para ousadias prudentes. Oferea aos acionistas uma remunerao previsvel, com a qual a empresa possa arcar sem dificuldade. Leve em considerao as necessidades de liquidez dos acionistas. Elabore um plano justo para recomprar aes de acionistas que optarem por vender uma parte ou a totalidade de seus papis. 5. o deve ser o Mercado de Aes Interno? Resposta: Acordos com acionistas institudos antes de se tornarem necessrios. Um processo institudo de cotao das aes. Reviso anual do processo de buyout [aquisio de aes da prpria empresa]. O conselho de administrao deve aprovar todos os buyouts. Diretores externos do conselho de administrao regulam os buyouts. 6. Como Aumentar o Orgulho dos Acionistas? Desempenho admirvel da empresa. Identidade entre a empresa e a famlia. Controle familiar da propriedade. Reconhecimento da herana e tradies da famlia. Contribuies visveis da famlia ao sucesso da empresa. Maior reconhecimento social e mais status na famlia, no negcio e na comunidade. Alinhamento entre os valores dos acionistas e os da empresa. Valorizao da cultura da empresa alm das suas realizaes. Informaes e conhecimento suficientes para sentirem-se respeitados e aptos a prestar uma contribuio. Fruns que permitam um envolvimento propcio nas discusses de negcio. 7. Quais as Responsabilidades dos Acionistas? Resposta: Manter-se a par das operaes da empresa. Manter-se a par das finanas bsicas da empresa e ser capaz de ler uma demonstrao financeira e um balano. Comparecer s reunies de acionistas. Conhecer as qualificaes necessrias a membros do conselho de administrao e participar da sua seleo. Questionar construtivamente a administrao, fazer-lhe sugestes em contextos apropriados e no interferir no gerenciamento da empresa. Ser um representante construtivo da empresa. Apoiar publicamente as decises da administrao. Manter estritamente confidenciais informaes relevantes sobre a empresa e reconhecer que no tem direito a todas as informaes que solicitar. No que for possvel e proveitoso, gerar negcios potenciais para a empresa. No que for possvel e proveitoso, providenciar capital extra para investimentos. 8. Quais os Direitos dos Acionistas? Resposta: Informaes sobre a estratgia da empresa, mudanas organizacionais importantes, situao financeira bsica (especialmente antes de divulgao pblica).

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Conselho de administrao e cpula abertas para ouvir as opinies dos acionistas. Possibilidade de participarem da eleio dos membros do conselho de administrao (que supervisionam a cpula). Diretrizes justas que protejam seus interesses, mas que tambm exijam sua cooperao e atitudes para assumir riscos. Um desempenho econmico aceitvel da empresa, incluindo dividendos e ganhos de capital razoveis. 9. Qual as Filosofias para uma Sucesso Bem-Sucedida? Resposta: Trata-se de um processo, no de um evento. Uma liderana ativa vital para o processo. Leve em considerao todas as partes interessadas, no apenas os acionistas. Cada estrutura de propriedade cria um possvel momento de virada para sua empresa e sua famlia. preciso coordenar a transio da administrao e da propriedade. Trata-se de criar um Legado e transmitir um Sonho, no apenas passar adiante um negcio. 10. Qual Legado da Famlia Empresarial? Resposta: Ativos. Negcios em funcionamento. Oportunidades preparadas. Sade e bem-estar fsico e mental. Vnculos com atividades. O Sonho da famlia. Histria. Reputao e status social. Habilidades e conhecimentos prticos. O Trabalho. Paixo pelo Trabalho. Capacidade de criar um Sonho. Impulso de criar coisas de valor duradouro. Incentivo a assumir riscos. Princpios. Rituais e tradies. O estoque resultante de Confiana, Orgulho e Dinheiro. 11. Quando os lderes: A Liderana Mltipla Funciona? Resposta: Desejam compartilhar as funes, responsabilidades e deveres da liderana. Definiram limites adequados entre suas respectivas funes, responsabilidades e deveres. Tm habilidades complementares. Compartilham metas e valores semelhantes. Comunicam-se profusa e construtivamente entre si. Querem que os demais lderes tenham sucesso e se dispem a fazer tudo em seu poder para que isso acontea.

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Caso contrrio, no tente p-la em prtica. 12. Como Determinar o Momento Oportuno da Sucesso Administrativa? Resposta: Qualificaes e motivaes do lder atual (posio no ciclo de vida da liderana). Qualificaes e motivaes do candidato a sucessor (posio no ciclo de vida da liderana). Qualificaes e motivaes do lder atual (posio no ciclo de vida da liderana). Qualificaes e motivaes do candidato a sucessor (posio no ciclo de vida da liderana). Presses externas para efetuar mudanas no negcio. Necessidade de preservar a motivao e o impulso. Desejo de reduzir a competio interna pelo cargo de lder. 13. Como fazer a Sucesso da Propriedade? Resposta: Crie desde o incio opes para si mesmo(a) sobre o modo de transmitir a propriedade da empresa. Pense em distinguir a transmisso do patrimnio lquido da transmisso do controle proprietrio. Conteste desde o incio na famlia a identidade entre justia e igualdade. Construa outros ativos para equalizar a herana (e lidar com a culpa). Elabore acordos de compra e venda para a gerao seguinte antes de abrir mo do controle. Torne a famlia menos financeiramente dependente do negcio. Remova aqueles que se sentiro presos, que pressionaro o negcio para obter dinheiro ou que no iro apoiar o(s) novo(s) lder(es). Ponha prova a sucesso administrativa e, em seguida, transfira rapidamente o controle da propriedade (3 a 5 anos). 14. Quais as Opes de Propriedade? Resposta: Todas as aes com direito a voto, distribudas: Igualmente ou Desigualmente. Aes separadas, com e sem direito a voto: Todas distribudas igualmente. Votao concentrada. Administrao pelo proprietrio: Modelo hereditrio (pai/me escolhe o herdeiro). Modelo de parceria (selecionado com base na contribuio). Empresas fiducirias. Holding. Buyouts dos proprietrios da famlia e de fora da famlia. Parceiros externos. Abrir o capital. Vender o negcio. Quem Escolhe? Resposta: O Lder atual.

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Cnjuge do lder atual. Conselho de administrao. Gerentes. Assessores. Curadores. Famlia Gerao seguinte. 15. E sobre o Negcio da Jovem Famlia? Resposta: Mostre aos filhos as alegrias e os problemas da administrao e da propriedade. Converse sobre a histria e as tradies da famlia e do negcio. Discuta os princpios do negcio e da famlia. Crie regras para empregar familiares no negcio. Dedique tempo e ateno famlia, longe do negcio. Converse sobre oportunidades profissionais desvinculadas do negcio. Considere empregos temporrios ou em tempo parcial dentro e fora do negcio para a gerao seguinte. 16. Como e quando Entrar no Negcio da Famlia? Resposta: 3 a 5 anos de experincia externa ajudam. A famlia deve ter padres claros para assumir empregos no negcio. preciso deixar claro quais so as expectativas em relao a compromissos, riscos e recompensas. Gerentes de fora da famlia devem entender e concordar com suas responsabilidades na formao de membros da famlia para a gerncia. Membros da famlia devem comear a trabalhar em posies compatveis com seu nvel de competncia. D-lhes empregos de verdade e avalie-os segundo os critrios e feedback normais. Os dois primeiros anos da carreira deixam impresses duradouras torne-os uma experincia de sucesso. Discuta os princpios do negcio, da famlia e da propriedade. 17. Como Trabalhar Juntos? Resposta: D gerao seguinte responsabilidades mensurveis na gerncia de linha e oferealhe a oportunidade de ser bem-sucedida. Os principais gerentes devem elaborar um Plano de Desenvolvimento da Administrao para uma transio da administrao com membros e no membros da famlia. Agende avaliaes regulares do desempenho dos gerentes da famlia e d apoio ao feedback de gerentes que no so da famlia. A avaliao peridica dos gerentes da famlia muito til. Se necessrio, envolva diretores externos na avaliao dos gerentes familiares. Libere membros da famlia que no tenham um bom desempenho nos cinco primeiros anos e ajude-os por meio da famlia. Rena-se regularmente com a famlia para discutir o negcio, o progresso profissional de cada um e a situao futura da propriedade. Instrua a famlia acerca das responsabilidades da propriedade.

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Construa relaes familiares fora do negcio. Discuta os princpios do negcio, da famlia e da propriedade. (Pais) Adquiram interesses externos. 18. Como Passar o Basto? Resposta: Estabelea um cronograma e determine os requisitos da transio. Discuta-os regularmente. Elabore planos de contingncia. Torne o conselho de administrao responsvel por monitorar o progresso da transio. Incentive a gerao seguinte a elaborar planos que revitalizem o negcio. Foque as discusses familiares na vida aps a transio, incluindo as novas relaes entre irmos/primos. Ajude a preparar os gerentes seniores de fora da famlia para a transio. Instrua a famlia acerca das responsabilidades da propriedade. Consolide a propriedade com quem for leal ao negcio. 19. Como Gerenciar a Transio da Administrao e da Propriedade? Resposta: Foque as discusses familiares na vida aps a transio, em especial as novas relaes entre irmos/primos e as necessidades dos membros mais velhos da famlia. Instrua a famlia acerca das responsabilidades da propriedade. Discuta os princpios do negcio, da famlia e da propriedade. Discuta a diviso do patrimnio com a famlia e esforce-se para chegar a um consenso. Consolide a propriedade com quem for leal ao negcio. Elabore os planos necessrios 20. Quais os fatores da Gesto Profissional Eficaz para o Sistema da Empresa Familiar? Resposta: Mais proteo aos acionistas. Novos padres para relatrios financeiros e transparncia financeira. Vigilncia mais intensa por parte dos acionistas, auditores, banqueiros e comisses reguladoras. Mais legislao e mais leis. Aplicao mais rigorosa das leis existentes. Penalidades e castigos mais severos. 21. O que uma Gesto Eficaz Proporciona? Resposta: Proporciona um senso de identidade (quem somos ns?), direo (para onde vamos?) e estratgias (como chegaremos l?) mediante: Declaraes de viso, misso e valores. Estratgias Diretrizes. Atribui responsabilidades vitais e esclarece quem tomar quais decises. Propicia superviso fiducial. Oferece feedback administrao e exige que ela assuma responsabilidade pelo que faz. Promove conversas certas com pessoas certas na hora certa.

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Gera decises oportunas e resolve impasses e conflitos. 22. Como deve ser o Envolvimento Adequado de um Acionista? Eleger os membros do conselho de administrao. Eleger auditores. Alterar estatutos corporativos. Monitorar o desempenho da empresa. Questionar a cpula e o conselho de administrao em contextos formais, e apresentar sugestes sobre direo, valores e diretrizes. Avaliar criticamente a mtua receptividade conselho-acionistas. Ser um bom embaixador da empresa. 23. Quais as Atividades Referenciais do Conselho de Administrao da Empresa Familiar? Resposta: Proteger os interesses dos acionistas. Propiciar superviso fiducial. Focar a conjuntura geral do negcio. Fornecer feedback administrao. Selecionar, avaliar e demitir o CEO. Preservar a determinao do negcio. Supervisionar o envolvimento da famlia no negcio. Avaliar internamente o desempenho do conselho de administrao. Harmonizar-se com a gesto familiar. 24. O que deve conter em uma Agenda Exemplar do Conselho de Administrao? Resposta: Reviso financeira. Discusso de reas problemticas e sucessos produtos, mercados, pessoas. Novos projetos / Aprovao de investimentos. Discusses panormicas do setor e do negcio: Competio e estratgia competitiva: qual o nosso negcio? Necessidades e planos de crescimento. Estratgias funcionais: finanas, RH, tecnologia etc. Avaliao do desempenho do CEO (duas vezes por ano). Avaliao do processo da reunio: o que correu bem, o que poderia ser melhorado. 25. Como deve ser Composio Referencial do Conselho de Administrao da Empresa Familiar? Resposta: Grupo pequeno: 5 a 8. Maioria de membros de fora. Nenhum provedor de servios, cliente, fornecedor ou concorrente. Evitar amigos e cnjuges. Nenhum gerente, exceto o CEO. Sucessor passa a integr-la quando a transio se aproxima. Representao abrangente da famlia. 26. Como deve ser Ciclo ntegro de Respeito, Confiana e Franqueza? Resposta:

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Compartilhamento oportuno de informaes. Tempo junto dedicado a fiscalizar a empresa. Promover uma cultura de livre dissenso. Compelir membros a contestar seus prprios pontos de vista. Dar aos diretores tarefas que mantenham o conselho de administrao bem informado. Avaliar o conselho de administrao. Possuir habilidades que complementem e sobreponham-se s do CEO. Compreender a natureza do negcio, o setor e o impacto das decises do conselho de administrao. Compreender relatrios (financeiros ou no) e saber verificar o que estiver faltando. Trabalhar em equipe com outros indivduos capazes: ter franqueza, honestidade intelectual, confiana, saber ouvir e possuir a capacidade de formar e contestar consensos. Ser capaz de ater-se a prazos e de preparar-se para reunies. 27. Quais os Atributos de um Membro do Conselho de Administrao Orientaes para Diretores Externos? Resposta: Executivos perspicazes. Defensores do negcio da famlia. Partidas com dignidade: Termos bem definidos, escalonados. Idades de aposentadoria. Remunerao atraente: Voc deve remunerar-lhes o seu tempo, mas no compr-los. D ouvidos a eles. Habilidades e Experincia: Capacidade de analisar informaes sobre a empresa. Experincia em negcios, finanas ou um trabalho/hobby pertinente. Experincia no conselho de administrao de alguma organizao corporativa, filantrpica, cvica ou comunitria. Compromisso com: Uma empresa forte, um grupo leal de acionistas e uma famlia saudvel. Boa gesto familiar. Comunicar-se com os acionistas. Desenvolver outros candidatos da famlia ao conselho de administrao. 28. Quais so as Orientaes para Diretores da Famlia com Funo No-Executiva? Resposta: Atributos pessoais Trabalhador/dedicado/leva essa responsabilidade a srio. Saber ouvir. Saber trabalhar em equipe. Bom senso. Objetividade. Fidedignidade/tica/integridade/coragem. Decisivo. Persuasivo. Pensador independente.

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Pronto para contestar respeitosamente os outros; no se deixa intimidar. 29. Do que Devemos nos certificar de que o conselho de administrao? Resposta: Conta com os integrantes certos. Possui as informaes de que necessita. Estabelece a agenda certa. Fixa as metas, estratgias e diretrizes da empresa. Monitora a realizao dessas metas, estratgias e diretrizes. Rev os recursos humanos da empresa. O chairman tambm: Divulga resultados financeiros. Representa a empresa. Resguarda o carter e a conduta da empresa. Arbitra disputas na empresa. 30. Como devem ser as Reunies do Conselho de Administrao Resposta: 4 a 6 vezes por ano. Encontros de meio dia a um dia e meio. Um retiro com gerentes a cada 12 a 24 meses (no meio do ciclo de planejamento). Conferncias telefnicas eventuais. 31. Quem participa da Assemblia Familiar? Resposta: Todos os adultos participam. s vezes, os menores participam, junto com os adultos em reunies separadas. 32. Quais as Atividades das Assemblias Familiares? Resposta: Fornecer informaes proveitosas sobre o negcio, a famlia e os acionistas. Promover instruo em competncias fundamentais. Incentivar um dilogo construtivo sobre direo, valores, diretrizes e questes atuais do negcio, da propriedade e da famlia. Criar atividades de entretenimento que fortaleam a identidade, coeso, confiana e orgulho da famlia. 33. E o Comit Familiar? Resposta: Para uma famlia empresarial pequena (12 ou menos membros residindo perto uns dos outros), geralmente no necessrio mais do que um comit familiar. Para famlias maiores, til que haja uma assemblia familiar e tambm um comit familiar representativo. 34. Quais as Tarefas do Comit Familiar? Resposta: Planejar as reunies da assemblia familiar. Planejar encontros sociais da famlia. Planejar a educao da famlia. Discutir questes atuais e a direo dos negcios, da propriedade e da famlia.

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Manter a famlia informada sobre a empresa e a famlia. Manter o conselho de administrao informado dos pontos de vista da famlia e estabelecer um dilogo sobre as principais diretrizes e tpicos. Elaborar planos e diretrizes para a famlia. Procurar membros da famlia com talento para o negcio. 34. O que deve conter na agenda do Comit Familiar? Resposta: Metas e preceitos bsicos das reunies. Novidades pessoais/do ramo da famlia. Novidades da empresa. Novidades da propriedade. Diretrizes familiares. Questes atuais. Na Agenda seguinte. Reviso da reunio. Apreciaes. 35. Como a Composio do Comit Familiar? Resposta: Representantes de: Vrios ramos da famlias. Geraes. Outros grupos de interesse. Representao abrangente. 36. Qual o Papel do Lder do Comit Familiar? Resposta: Uma s pessoa ou liderana compartilhada. Troca idias com todos os membros da famlia sobre questes atuais, preocupaes e tpicos de reunio. Troca idias com o chairman. Organiza e dirige reunies regulares do comit familiar. Organiza e dirige reunies anuais da assemblia familiar. Prepara e distribui apontamentos da reunio. Coordena, junto com o lder do negcio, a preparao e distribuio de comunicados da empresa. Promove a elaborao das principais diretrizes familiares. Preserva um registro de diretrizes e comunicados importantes da famlia. Assegura que as preocupaes e conflitos da famlia sejam adequadamente encaminhados. Reserva verba para o comit familiar e busca aprovao do conselho de administrao. 37. E na Constituio Familiar? Resposta: Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto. Valores essenciais da famlia. Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades.

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Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia. Seleo dos futuros lderes do negcio. Poltica de aposentadoria. Polticas de transferncia de propriedade. Processo de aquisio de aes da prpria empresa e mtodo de cotao. Poltica de dividendos. Responsabilidades e direitos dos acionistas. Suporte a novos empreendimentos. Poltica de gratificaes. Ocupaes e contribuies da famlia. Plano de formao. Filantropia, civismo e outras atividades importantes da famlia. Regras bsicas da famlia como se relacionar em famlia e apoi-la. Acordo sobre como arbitrar ou mediar disputas. Estatutos do comit familiar e da assemblia familiar. 38. Quais os Tpicos mencionados com freqncia em declaraes da viso da famlia para a famlia? Resposta: Metas importantes da famlia (desenvolvimento pessoal, formao, proximidade famlia, contribuies para a comunidade etc.). Compromisso com os valores essenciais da famlia. Propsito ou prioridade da riqueza para a famlia. Responsabilidades para com o negcio (liderana empresarial, propriedade responsvel etc.). Responsabilidades da famlia para com outros (comunidade, igreja, causas). 39. O que uma misso Familiar para a Famlia? Resposta: Nossa misso realizar o potencial de nossa famlia, reconhecendo cada pessoa como um indivduo dotado de talentos peculiares, com o qual todos podemos aprender. Ns iremos: Nossa verdadeira funo como guardies [stewards] transmitir esses valores para as geraes futuras. 40. Quais os Exemplos de Misso da Famlia? Resposta: Apresentar boa sade, criatividade, inovao, iniciativa e aceitao de responsabilidade; Permitir nosso mtuo crescimento na busca de aspiraes pessoais, espirituais e profissionais; Ser aventurosos e corajosos, ampliando nosso horizonte cultural e nosso conhecimento ao viajar de corpo, mente e esprito para novos destinos; Participar de nossas comunidades, atuando como cidados responsveis e oferecendo nossa ajuda aos menos afortunados; Apreciar a jornada de cada dia e usufruir as bnos e oportunidades que oferece; Preservar o lar como um lugar seguro onde possamos amar e desfrutar a companhia uns dos outros. 41. Quais os Tpicos mencionados com freqncia numa viso da famlia para a empresa:

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Resposta: Negcios de que a empresa participa. Local do negcio ou da sede da empresa. Tamanho do negcio. Crescimento do negcio. Realizaes e reputao do negcio (liderana no setor, o mais inovador, altamente lucrativo etc.). Compromisso com valores essenciais. Modo de tratar clientes, funcionrios, fornecedores, comunidades e outras partes interessadas. Modo de tratar o meio ambiente. Papel de liderana da famlia. Atividades com as quais a famlia est comprometida. Local ou sede das atividades. Tamanho da organizao. Crescimento da organizao. Realizaes e reputao da organizao (liderana, inovadora, altamente eficaz etc.). Compromisso com valores essenciais. Modo de tratar beneficirios, funcionrios, fornecedores, comunidades, outras partes interessadas. Papel de liderana da famlia. Lealdade ou compromisso dos acionistas com o negcio. Controle proprietrio da empresa pela famlia. Envolvimento dos proprietrios no conselho de administrao, na cpula ou em outras estruturas de gesto. Responsabilidades dos proprietrios para com a empresa e seus acionistas. Metas para a gesto do negcio familiar. Funes dos membros da famlia e de outros no sistema de gesto. Viso para Outras Atividades do Empreendimento Familiar (p. ex., Fundao da Famlia) 41. Estes so os valores de nosso av, o fundador da empresa. A famlia adota esses valores e assume o compromisso de transmiti-los de gerao em gerao, ensinando-os e vivendo em conformidade com eles?. Resposta: Devemos sempre: Atuar com honestidade, integridade e transparncia. Esforarmo-nos, com dedicao, trabalho duro e ordem, para aperfeioar a ns mesmos, nossa famlia, nosso negcio e nossas comunidades. Comportarmo-nos com o calor humano e a humildade que sempre caracterizaram nossa famlia, demonstrando justia em nossas aes. 42. Quais os Exemplos de Valores Essenciais da Famlia? Resposta: Viso da famlia para a famlia, negcio, propriedade e gesto. Valores essenciais da famlia. Compromisso da famlia com os negcios e outras atividades. Polticas de emprego e remunerao dos membros da famlia. Seleo dos futuros lderes do negcio. Poltica de aposentadoria.

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Polticas de transferncia de propriedade. Processo de aquisio de aes da prpria empresa e mtodo de cotao. Poltica de dividendos. Responsabilidades e direitos dos acionistas. Suporte a novos empreendimentos. Poltica de gratificaes. Ocupaes e contribuies da famlia. Plano de formao. Filantropia, civismo e outras atividades importantes da famlia. Regras bsicas da famlia como se relacionar em famlia e apoi-la. Acordo sobre como arbitrar ou mediar disputas. Estatutos do comit familiar e da assemblia familiar. 43. Exemplos de Critrios para Empregar Membros da Famlia? Resposta: No permitido se candidatar antes dos 25 anos. S podem se candidatar uma vez. Diploma universitrio. Experincia gerencial. Trs lnguas. Princpios do Negcio - A Casa Sempre Vence? Nossa misso e nossos valores definem este negcio, e ns os preservamos. Preferimos o progresso harmonia. A excelncia a nossa maior obrigao. A famlia empresarial no mago do nosso sucesso tem mais privilgios no negcio, mas tambm mais obrigaes. Parcerias com as principais partes interessadas so vitais. 44. Princpios Familiares: Preservar o Bom Nome da Famlia? Resposta: Apie a famlia e defenda-lhe o nome. O orgulho que sentir dela ser a sua recompensa. Seja leal ao negcio da famlia e contribua para a sua boa reputao. O orgulho que sentir dessa associao ser a sua recompensa. Viva o seu Sonho. Seja conhecido por seu primeiro nome (o que voc faz), no por seu sobrenome (o que outros fizeram). O verdadeiro sucesso na vida vem de criar coisas de valor duradouro. Trabalhe duro e seja humilde. Riqueza, conforto e status social so instrumentos para viver bem; no os preze demais, pois no devem ser suas prioridades. Voc precisa ser capaz de trabalhar com os outros para atingir metas importantes. A coeso da famlia essencial, mas harmonia familiar no algo que se compre. Tratamento justo no significa poder, status ou recompensas iguais para todos. 45. Quais os Criadores de Confiana, Orgulho e Dinheiro? Resposta: Confiana (no confiana cega) na competncia, discernimento e carter de algum facilitada por:

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Adaptao bem-sucedida e entusiasmo sem perder de vista os princpios. Decises inteligentes e oportunas. Dilogo e formao de consenso. Comportamento disciplinado das pessoas no sistema: Atitudes responsveis. A estrutura ( sua amiga) para facilitar discusses/decises. Elaborar regras antes que elas sejam necessrias. Respeito mtuo/franqueza/transparncia/incluso/evitar surpresas. Zelo/atos de bondade. Orgulho (no hbris, arrogncia) de nossas realizaes, no de quem somos, e de princpios, especialmente em momentos difceis, facilitado por: Histrias de sucesso e superao de dificuldades sem abrir mo dos princpios. Desempenho atual forte. Importncia do negcio (vnculo com nome da famlia). Admirar/gostar do lder. Participar de uma equipe. Dinheiro (ou recursos, mas no tanto, para no perder a vontade de mudar ou crescer): Desempenho do negcio Acesso a capital externo que no ameace o controle da famlia. 46. Quais os Legados da Famlia Empresarial? Resposta: Ativos. Negcios em funcionamento. Oportunidades preparadas. Sade e bem-estar fsico e mental. Vnculos com atividades. O Sonho da famlia. Histria. Reputao e status social. Habilidades e conhecimentos prticos. O Trabalho. Paixo pelo Trabalho. Capacidade de criar um Sonho. Impulso de criar coisas de valor duradouro. Incentivo a assumir riscos. Princpios. Rituais e tradies. O estoque resultante de Confiana, Orgulho e Dinheiro.

PARTE XI - Holding Familiar 1. O que uma Holding Familiar?

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Resposta: A expresso holding significa segurar, manter, controlar, guardar. No reflete a existncia de um tipo de sociedade especificamente considerado na legislao, apenas identifica a sociedade que tem por objeto participar de outras sociedades, isto , aquela que participa do capital de outras sociedades em nveis suficientes para control-las. Companhia holding qualquer empresa que mantm aes de outras companhias em quantidade suficiente para control-las e emitir certificados prprios. Em sua forma mais pura, a companhia holding no opera partes de sua propriedade, mas direta ou indiretamente controla as polticas operativas e habitualmente patrocina todo o financiamento. Companhia holding uma sociedade juridicamente independente que tem por finalidade adquirir e manter aes de outras sociedades, juridicamente independentes, com o objetivo de control-las, sem com isso praticar atividade comercial ou industrial. 2. Quais as Razes para formar uma Holding? Resposta: A criao de uma holding pode ser interessante, principalmente, para o aspecto fiscal e/ou societrio, sendo esses um dos principais objetivos na criao de empresas desse tipo. No aspecto fiscal, os empresrios podem estar interessados em uma reduo da carga tributria, planejamento sucessrio, retorno de capital sob a forma de lucros e dividendos sem tributao. J sob o aspecto societrio, os objetivos podem ser descritos como, crescimento do grupo, planejamento e controle, administrao de todos os investimentos, aumento de vendas e gerenciamento de interesses societrios internos. Para que uma empresa se torne uma holding, esta dever receber bens ou direitos para formar o seu capital, e esta integralizao poder ocorrer de duas formas, ou seja, scio pessoa fsica e/ou scio pessoa jurdica. A holding visa solucionar problemas de sucesso administrativa, treinando sucessores, como tambm profissionais de empresa, para alcanar cargos de direo. A viso dela generalista, contrapondo-se viso de especialista da operadora, possibilitando experincias mais profundas. A holding objetiva solucionar problemas referentes herana, substituindo em parte declaraes testamentrias, podendo indicar especificamente os sucessores da sociedade, sem atrito ou litgios judiciais. Vemos no Novo Cdigo Civil tempestades que viro. A viso da holding fundamental nesses casos. Tendo maior facilidade de administrao, exerce a Holding maior controle pelo menor custo. Existem vantagens no aproveitamento da legislao fiscal vigente, apesar dos controles mais rgidos sobre a holding. A maior vantagem nesse campo est principalmente na coordenao empresarial da pessoa fsica. Aps a promulgao da Constituio Federal de 1988, essas vantagens se tornaram maiores e mais sutis. Procura dar uma melhor administrao de bens mveis e imveis, visando principalmente resguardar o patrimnio da operadora, finalidade hoje muito procurada para evitar conflitos sucessrios. Problemas pessoais ou familiares no afetam diretamente as operadoras. Em caso de dissidncias entre parentes ou esplios, ser ela que decidir sobre as diretrizes a serem seguidas. Ela age como unidade jurdica e no como pessoas fsicas emocionadas.

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Ela substituta da pessoa fsica, agindo como scia ou acionista de outra empresa, evitando dessa maneira que a pessoa fsica fique exposta inutilmente, evitando seqestros, roubos e uma srie de outros elementos inconvenientes, desde que no haja ostentao de riqueza das pessoas fsicas envolvidas. Pode tambm ser scia da prpria pessoa fsica. A holding ser tambm uma prestadora de servios, e sendo Sociedade Simples Limitada no estar sujeita lei de falncia. Como a holding quase a prpria pessoa de seus scios, ela dever agir como tal. A holding precisa ser discreta e seu perfil deve ser aparentemente baixo. A holding atende tambm a qualquer problema de ordem pessoal ou social, podendo equacionar uma srie de convenincias de seus criadores, tais como: casamentos, desquites, separao de bens, comunho de bens, autorizao do cnjuge em venda de imveis, procuraes, disposies de ltima vontade, reconhecimento a funcionrios de longa data, amparo a filhos e empregados. A cada tipo de problema existe um tipo de holding, aliada a outros documentos que podero suprir necessidades humanas, apresentando solues legais em diversas formas societrias. Acordos Societrios: a livre vontade de pessoas fsicas ou grupos familiares para exercerem o poder durante alguns anos predeterminados e sob condies negociadas e registrados. Sucesso: Facilitando as solues referentes herana, sucesso acionria, sucesso profissional e outras disposies do acionista controlador, s vezes substituindo o testamento e um inventrio mais fcil. 3. Quais as Vantagens da holding familiar em relao aos inventrios
Eventos 1) Tributao da Herana e Doao 2) Tempo para criao ou tempo do Inventrio 3) Tributao dos Rendimentos 4) Tributao da venda de Bens Imveis 5) Sucesso conforme novo Cdigo Civil para casamentos com comunho parcial de bens Holding Familiar 4% 30 dias em mdia 12.00% 5.80% Cnjuge NO herdeiro Inventrio 4% 05 anos em mdia 27.50% 27.50% Cnjuge herdeiro

Fonte:Orsi & Barreto Consultoria Empresarial.


4. Quais as Conseqncias da formao de uma holding: Resposta: Hoje est em moda a constituio de holding para participao no capital de sociedade, uns por entender que o empresrio fica mais pomposo, outros para fazer planejamento tributrio, outros por entender que facilita a sucesso hereditria etc., sem, no entanto, se preocupar com as conseqncias tributrias futuras. Vejamos algumas conseqncias que podem advir da constituio de holding sem qualquer estudo preliminar.

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Formao de desgio: Na maioria das vezes de constituio de holding o investimento ser avalivel pela equivalncia patrimonial da controlada ou coligada por satisfazer cumulativamente os trs requisitos necessrios: I - ter participao de 10% ou mais do capital da outra sociedade; II - ter influncia na administrao ou participao de 20% ou mais do capital da outra; III - ter investimento relevante, isto , o seu valor contbil igual ou superior a 10% do patrimnio lquido da investidora, sendo de 15% se tiver mais de uma sociedade coligada ou controlada. A constituio de holding que no tenha seu investimento avaliado pela equivalncia patrimonial muito difcil de ocorrer. Com isso, a primeira providncia dever ser a de comparar o valor da participao societria na declarao de bens da pessoa fsica com o patrimnio lquido que ser atribudo na equivalncia patrimonial do investimento. Se, por exemplo, a pessoa fsica tem 60% do capital da empresa A declarado por R$ 5.000.000,00 e o patrimnio lquido daquela empresa de R$ 10.000.000,00. Na constituio da holding B com aqueles valores, esta registrar o investimento de R$ 6.000.000,00 na subconta Valor de Patrimnio Lquido e R$ 1.000.000,00 na subconta Desgio porque o custo pago foi de R$ 5.000.000,00. No futuro, qualquer que seja o motivo da baixa do investimento, o desgio de R$ 1.000.000,00 ser computado na determinao do lucro real e da base de clculo da CSLL. Se no quiser formar o desgio, a pessoa fsica ter que pagar 15% de imposto sobre o ganho de capital de R$ 1.000.000,00. A tributao do ganho de capital na pessoa fsica de 15%, mas na pessoa jurdica o imposto de renda e o adicional so de 25% mais a CSLL de 9%. Por causa da tributao o desgio poder representar uma bomba de efeito retardado. Caso a sociedade A tenha em seu patrimnio lquido lucros acumulados ou reservas de lucros gerados no perodo de 1989 a 1993 e a partir de 1996, antes de constituir a holding dever incorporar aqueles valores ao capital social. Com isso, a pessoa fsica receber bonificaes em aes ou quotas de capital que aumentam o custo de aquisio na declarao de bens e como conseqncia haver diminuio do valor do desgio na constituio da holding. Distribuio disfarada de lucros: Inmeras pessoas fsicas que no exerccio financeiro de 1992, com base no art. 96 da Lei no 8.383/91, alteraram o valor dos bens constantes da declarao de bens, atribuem esse valor na constituio de holding, sem qualquer preocupao. Como o valor atribudo participao societria era vrias vezes superior ao do patrimnio lquido da sociedade, na holding surgir enorme gio. No importa se em 1992 foi elaborado laudo de avaliao dos bens da empresa ou se a avaliao foi correta porque a Receita Federal j est decada do direito de examinar aquele exerccio. O problema tributrio, todavia, surge no momento em que constituda a holding mediante atribuio participao societria de valor bem superior ao percentual do patrimnio lquido a que tem direito, sem qualquer laudo de avaliao dos bens da empresa. A jurisprudncia do 1o Conselho de Contribuintes mansa e pacfica no sentido de que o valor de mercado das quotas de capital ou das aes de sociedades de capital fechado o patrimnio lquido. Com isso, na constituio de holding se a pessoa fsica atribuir s aes ou quotas de capital possudas valor vrias vezes superior ao do patrimnio lquido, sem laudo de avaliao, incidir na figura da distribuio disfarada de lucros porque estar adquirindo bens

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de pessoa ligada por valor notoriamente superior ao de mercado, na forma do art. 464, inciso II, do RIR/99. O laudo de avaliao, para afastar qualquer risco de autuao da Receita Federal, ter que ser bem elaborado com avaliao ao valor de mercado de todos os bens do ativo, lquido de tributos. A maioria das avaliaes de 1992 levou em considerao somente os acrscimos de valor do ativo, sem considerar os tributos incidentes sobre a mais valia. Atualmente o imposto de renda e adicional de 25% mais a CSLL de 9% totalizam 34%. Com isso, de cada 100 de mais valia do ativo permanente restar o ganho lquido de 66. Juros sobre o capital prprio: Uma das inconvenincias da criao da holding no pagamento de juros sobre o capital prprio. Isso porque a sua dedutibilidade est limitada metade do lucro do prprio perodo de apurao ou metade da soma de reservas de lucros e lucros acumulados. Alm disso, o clculo feito com base no montante do patrimnio lquido. Chama-se a ateno para o fato de que esses juros so tributados na fonte, alquota de 15%. Se o beneficirio for residente ou domiciliado em paraso fiscal, o IRRF ser devido alquota de 25%. Se a holding no conseguir pagar ou creditar a totalidade de juros sobre o capital recebido, sobre a diferena pagar o imposto de renda e a CSLL. A empresa investida, por ter reservas de lucros, deduz R$ 1.000.000,00 de juros sobre o capital prprio pagos para a holding. Esta se no tiver patrimnio lquido suficiente para produzir juros sobre o capital prprio naquele montante ou se no tiver reservas de lucros, lucros acumulados ou contrapartida de ajuste da equivalncia patrimonial do prprio perodo de apurao corre o risco de no poder deduzir o valor de R$ 1.000.000,00 recebido da investida. Principais clusulas contratuais. O modelo de contrato a seguir o mais simples possvel, mostrando que a holding mais uma filosofia de administrao do que uma forma legal. Os pontos mais importantes nesse contrato so: Definio da espcie de sociedade: limitada ou sociedade annima; Elaborao do contrato social ou do estatuto social; Definio do valor do capital social e sua distribuio; Inscries nos rgos competentes: caso a holding tenha por objeto a administrao de bens prprios ou de terceiros, haver a necessidade de inscrio no CRA; Estabelecer um prazo para a durao da sociedade recomenda-se que seja bem longo, pois, se o prazo for indeterminado, a qualquer tempo, algum ou alguns dos scios podero retirar-se da sociedade com os seus haveres, o que poder acarretar a desestabilizao da sociedade controlada; O empresrio nomeia-se administrador da sociedade e que no ato da sua constituio defina quais sero os seus administradores substitutos nas hipteses de morte, renncia ou afastamento, definindo, assim, a linha sucessria quanto a uma parte do poder, com a finalidade de perenizar a boa gesto dos negcios e zela pela manuteno do patrimnio familiar; Resolver onde ficar a sede social e qual ser sua razo social; Se o capital no estiver integralizado, cada scio ser responsvel, integralmente, pelo montante do capital social. 5. Qual a Base Legal da Holding Familiar?

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Resposta: A Constituio de 1988 veio enfatizar a necessidade de organizao e controle. Os Arts. 1, 5 e 6 surpreendem pela clareza de mostrar uma nova ordem social e um novo ambiente a atuar, novas diretrizes para as estratgias dos anos 90 e os caminhos para os anos 2000. O Art. 170 da Constituio estabelece, inequivocamente, as bases para novos empreendimentos, e o Art. 226 veio mostrar o novo relacionamento familiar. Quem leu e entendeu pde ver quase dez anos antes as novas oportunidades e nelas a holding tinha o seu lugar destacado no planejamento e no estudo de viabilidades e investimentos em novos negcios. Temas como a sucesso, impostos causa mortis, imposto fortuna, doao so tambm temas mais fceis de equacionar, abrigados sob a proteo da holding. No se pode esquecer, no entanto, que para enfrentar a globalizao e viver ou conviver criativamente com ela fundamental a instituio da holding. Com o Novo Cdigo Civil, Lei 10.406, de 10/1/02, consideramos que a holding a nica possibilidade de proteger a famlia dos conflitos latentes que h nessa lei. Quando ela fala em sociedade investidora ou estabelece as regras da sucesso propriamente dita, torna-se confusa e, s vezes, at injusta, como mostraremos ao longo deste trabalho. A Lei n 6.404/1976, art. 2, 3, prev a existncia das sociedades holding estabelecendo que a companhia possa ter por objeto participar de outras sociedades, e acrescenta: ainda que no prevista no estatuto, a participao facultada como meio de realizar o objeto social, ou para beneficiar-se de incentivos fiscais. Apesar dessa previso na Lei das S/A, nada impede que as sociedades holding se revistam da forma de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, ou de outros tipos societrios, pois, como j dissemos, a expresso holding no reflete a existncia de um tipo societrio especfico, mas sim a propriedade de aes ou quotas que lhe assegure o poder de controle de outra ou de outras sociedades. Ainda, de modo no conceitual, mas indiretamente, a Lei das S/A contempla as sociedades holding no captulo em que trata das sociedades coligadas, controladoras e controladas. Controlada, conforme estabelece a Lei das S/A, a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outras controladas (sistema piramidal), possui direitos societrios que lhe assegurem permanentemente preponderncia nas deliberaes sociais e poder de eleger a maioria dos administradores (Lei n 6.404/1976, art. 243, 2). A Lei estabelece, portanto, um critrio bsico de preponderncia do capital social para configurar a controladora, no cogitando de outras formas de controle, como o domnio tecnolgico, ou at por acordo de acionistas (ao exigir direitos de scios assegurados de modo permanente). 6. Qual o Rol da legislao pertinente? Resposta: Lei das S/A 6.404/1976: arts. 2, 3; 206 a 219; 243, 2. Lei 9.430/96: arts. 29 e 30. Regulamento do Imposto de Renda: arts. 223, 1, III, c; 225; 384; 519, 1, III, c; 521. Lei 10.833/2003: art. 1, V. Lei 11.033/2004: art. 1, V. 7. Espcies: De forma geral, as empresas holding so classificadas como? Resposta:

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a) Holding Pura: quando de seu objetivo social conste somente a participao no capital de outras sociedades, isto ,uma empresa que, tendo como atividade nica manter aes de outras companhias, as controla sem distino de local, podendo transferir sua sede social com grande facilidade. b) Holding Mista: quando, alm da participao, ela exerce a explorao de alguma atividade empresarial. Na viso brasileira, por questes fiscais e administrativas, esse tipo do holding a mais usada, prestando servios civis ou eventualmente comerciais, mas nunca industriais. Diante dessa afirmao necessrio, como veremos adiante, estabelecer se a holding dever ser uma Sociedade Simples Limitada ou simplesmente uma Limitada, porm s excepcionalmente uma Sociedade Annima. A doutrina aponta, ainda, outras classificaes para as empresas holding (tais como: holding administrativa, holding de controle, holding de participao, holding familiar etc.) Entre esses tipos muito conhecido a holding familiar, que apresenta grande utilidade na concentrao patrimonial e facilita a sucesso hereditria e a administrao dos bens, garantindo a continuidade sucessria. c) Tipo Societrio: Sociedade Limitada ou Sociedade Annima. O tipo societrio deve ser definido tendo em vista os objetivos a serem alcanados com a constituio da holding. A forma social limitada a mais adequada quando se pretende impedir que terceiros estranhos famlia participem da sociedade, no caso de holding familiar. Na prtica, d-se preferncia em constituir uma sociedade empresria, em virtude de maior simplicidade e menor custo do registro feito pela Junta Comercial. 8. E Quanto ao Regime Tributrio? Resposta: Conforme mencionado, tem sido muito utilizada a chamada holding familiar para concentrar patrimnio, com o objetivo de facilitar a administrao dos bens a sucesso hereditria. Vejamos o seu aspecto fiscal: Imposto de Renda: Integralizao de capital em bens: Integralizao por scio ou acionista pessoa fsica: permitido s pessoas fsicas transferir a pessoas jurdicas, a ttulo de integralizao de capital, bens e direitos pelo valor constante da Declarao de Bens ou pelo valor de mercado, observando-se o seguinte: a) Se a entrega for feita pelo valor constante da Declarao de Bens, a pessoa fsica dever lanar nesta declarao as aes ou quotas subscritas pelo mesmo valor dos bens ou direitos transferidos, no se lhes aplicando as regras de distribuio disfarada de lucros; b) Se a transferncia no se fizer pelo valor constante da Declarao de Bens, a diferena a maior ser tributvel como ganho de capital. Integralizao por scio ou acionista pessoa jurdica:

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A transferncia de bens do ativo de uma pessoa jurdica para outra pessoa jurdica, a ttulo de integralizao de capital, poder ser feita pelo valor contbil ou pelo valor de mercado dos bens, observando-se que, nessa segunda alternativa, diferencial a maior entre o valor contbil e o valor de mercado dos bens constituir um resultado tributvel na empresa que os transfere. 9. E a Avaliao de investimentos pela equivalncia patrimonial? Resposta: As pessoas jurdicas, qualquer que seja a sua forma societria devero avaliar pelo valor de patrimnio lquido os investimentos permanentes, que sejam enquadrados como relevantes feitos em sociedades controladas, bem como em sociedades coligadas sobre cuja administrao tenham influncia ou de que participem com 20% ou mais do capital social, observando-se, que para esse fim, consideram-se: a) Coligadas as sociedades quando uma participa com 10% ou mais d capital da outra, sem control-la; b) Controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outras controladas titular de direitos de scio que lhe assegurem, de modo permanente, preponderncia nas deliberaes sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores; c) Relevante o investimento: c.1) em cada sociedade coligada ou controlada, se o valor contbil igual ou superior a 10% do valor do patrimnio lquido da pessoa jurdica investidora; c.2) no conjunto das sociedades coligadas e controladas, se o valor contbil igual ou superior a 15% do valor do patrimnio lquido da pessoa jurdica investidora. 10. H uma Sntese da equivalncia patrimonial? Resposta: A mecnica da avaliao, pela equivalncia patrimonial, de investimentos relevantes em sociedades controladas ou coligadas consiste no seguinte: a) Procede-se a essa avaliao por ocasio da aquisio do investimento, quando o valor pago deve ser desdobrado e contabilizando pela investidora em contas ou subcontas distintas, representativas: a.1) da parcela do patrimnio lquido da sociedade investida a que correspondem as participaes societrias adquiridas, obtida mediante a aplicao, sobre o valor do patrimnio lquido da investida, da porcentagem que as participaes adquiridas representam sobre o capital social dela; a.2) do gio ou desgio na aquisio, correspondente diferena entre o valor pago na aquisio e o valor da equivalncia patrimonial do investimento. b) quando a sociedade investida distribuir lucros, a investidora os contabilizar como diminuio do valor do seu investimento, sem repercusso em conta de resultado. 11. Como o Recebimento de lucros e dividendos pela holding? Resposta: Quando o investimento for avaliado pela equivalncia patrimonial, os lucros e dividendos distribudos pela sociedade coligada ou controlada devem ser contabilizados, na investidora, como diminuio do valor de patrimnio lquido do investimento e no influenciaro as contas de resultado. Todavia, excepciona-se dessa regra os lucros e dividendos apurados pela coligada ou controlada em balano levantado em data posterior ao que serviu de base ara

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a ltima avaliao do investimento na investidora, os quais devem ser reconhecidos em conta de resultado, mas no sero tributveis. 12. Como a Tributao dos resultados apurados pela holding? Resposta: Para a espcie holding pura, ou seja, aquele cujo objeto social seja exclusivamente a participao no capital de outras sociedades, releva observar, em primeiro lugar, que a sua receita preponderante, representada por lucros ou dividendos ou por resultado positivo da avaliao de investimentos pela equivalncia patrimonial, no fica sujeita tributao pelo Imposto de Renda Pessoa Jurdica. Entretanto, as receitas de outra natureza e os ganhos de capital na alienao de bens so tributveis segundo as regras aplicveis a qualquer empresa. 13. Como a Distribuio de lucros ou dividendos pela holding? Resposta: Iseno do imposto sobre a distribuio do lucro presumido: Os valores pagos a scios ou acionistas ou a titular de empresa tributada pelo lucro presumido, a ttulo de lucros ou dividendos, ficam isentos do imposto de renda, independentemente de apurao contbil, at o valor da base de clculo do imposto de renda pessoa jurdica (IRPJ), deduzido do IRPJ (inclusive o adicional, quando devido), da contribuio social sobre o lucro, do PIS e da Cofins devidos, desde que a distribuio ocorra aps o encerramento do trimestre de apurao. Apurao contbil de lucro lquido superior ao presumido iseno na distribuio: Se a empresa mantiver escriturao contbil e apurar lucro lquido (aps a deduo do IRPJ devido) de valor superior ao determinado na forma anterior, a totalidade do lucro lquido contbil poder ser distribuda sem incidncia do imposto, observada a restrio informada. Entretanto, se o lucro lquido apurado contabilmente for inferior ao valor determinado de acordo com as regras focalizadas no item anterior, prevalecer a iseno sobre a distribuio de lucro presumido lquido do imposto e das contribuies devidos. 14. E quanto aos Mtuos entre a holding e as controladas? Resposta: Uma das vantagens da holding que ela possibilita a gesto financeira unificada das empresas componentes do grupo, o que propicia a obteno de financiamentos a custos menores, em face de um maior poder de barganha. Todavia, se o repasse de recursos financeiros entre as empresas do grupo for feito sem a cobrana de encargos ou com a cobrana de encargos inferiores aos pagos pela mutuante para a obteno dos recursos, Fisco poder considerar indedutveis as despesas pagas pela mutuante, na parte que exceder ao valor do encargo cobrado da mutuaria, por enquadr-las como no necessrias. Desde 1.01.2005 a tributao elo imposto de renda nas operaes de mtuo passou a observar alquotas escalonadas (portanto, no mais a alquota nica de 20%) para residentes ou domiciliados no Brasil, observado o prazo de contratao da operao. Essas alquotas so: a) 22,5%, em operaes com prazo de at 180 dias; b) 20%, em operaes com prazo de181 dias at 360 dias; c) 17,5%, em operaes com prazo de 361 dias at 720 dias; d) 15%, em operaes com prazo acima de 720 dias;

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No caso de operaes existentes em 31.12.2004, os rendimentos produzidos pelas operaes de mtuo at essa data ser tributado nos termos da legislao ento vigente. Em relao aos prazos os mesmos so contados a partir: de 1.07.2004, no caso de operao efetuada at 22.12.2004; da data da operao, no caso de operao efetuada aps 22.12.2004. 15. Como os Aluguis so recebidos pela holding familiar? Resposta: As receitas de aluguel auferidas pela holding so tributveis normalmente pelo imposto de renda e, se a holding optar pelo pagamento mensal do imposto por estimativa ou pela apurao trimestral do imposto com base no lucro presumido, sero computados na base de clculo: a) 32% dos aluguis recebidos, se a locao dos bens fizer parte do objeto social. b) Os ganhos de capital e demais receitas auferidas, exceto: b.1) em qualquer caso, os rendimentos de participaes societrias, e b.2) no caso de opo pelo pagamento mensal do imposto por estimativa, os rendimentos de aplicaes financeiras de renda fixa, submetidos ao desconto de imposto na fonte, e os ganhos lquidos de operaes financeiras de renda varivel, submetidos tributao separadamente. Nota: Se a locao de bens no fizer parte do objeto social da holding, as receitas de aluguis integram, por inteiro, a base de clculo do imposto mensal determinada por estimativa, bem como a base de clculo do imposto trimestral determinado com base no lucro presumido ou arbitrado. 16. Como a Contribuio Social sobre o Lucro? Resposta: Caso a holding se submeta ao pagamento mensal do imposto de renda por estimativa ou pela apurao trimestral com base no lucro presumido, devem ser computados na base de clculo da contribuio social sobre o lucro: a) 32% dos aluguis recebidos, quando a locao dos bens fizer parte do objeto social da holding (vide nota), e b) Os ganhos de capital e demais receitas auferidas, inclusive os rendimentos de aplicaes financeiras de renda fixa e os ganhos lquidos de operaes de renda varivel. Nota: Se a locao de bens no fizer parte do objeto social da holding, as receitas de aluguis integram, por inteiro, a base de clculo da contribuio mensal determinada por estimativa, bem como a base de clculo da contribuio trimestral determinado com base no lucro presumido ou arbitrado. 17. E o Cofins e PIS? Resposta: Sobre as receitas de aluguis incidem, mensalmente, a Cofins e o PIS-Pasep, sendo irrelevante se a locao de bens faz parte ou no do objeto social da holding. Todavia, na base de clculo dessas contribuies no se incluem as receitas de participaes societrias, representadas pelos resultados positivos da avaliao de investimentos ela equivalncia patrimonial e pelos dividendos recebidos de participaes societrias avaliadas pelo custo de aquisio. A partir de 01.02.1999, a base de clculo das mencionadas contribuies passou a abranger tambm outras receitas, tais como as receitas financeiras e os aluguis.

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Objetivo: Apresenta-se como uma medida preventiva e econmica, com o objetivo de ser processada a antecipao da legtima, o controlador doar aos herdeiros as suas quotas, da Holding Pessoal, gravadas com clusula de usufruto vitalcio em favor do doador, alm das clusulas de impenhorabilidade, incomunicabilidade, reverso e inalienabilidade. Segundo dispe o Cdigo Civil, art. 1.171, a doao dos pais aos filhos importa adiantamento da legtima, dessa forma poder o doador dispor de 50% de seus bens, sendo que os outros 50% pertencem a meao do cnjuge (quando se tratar de casamento com comunho parcial de bens, somente constitui a meao os 50% dos bens adquiridos na constncia do casamento). Caso a vontade das partes seja doar todos os bens do casal, faz-se necessria a anuncia expressa de ambos. 18. E Para viabilizar a doao ser necessrio respeitar os seguintes requisitos? Resposta: Todos os herdeiros necessrios (dois filhos do casal) devem receber igualmente seus quinhes; Dever ser estabelecida clusula de usufruto vitalcio para o doador, a fim de preservar sua subsistncia, bem como conservar seu poder de deciso nos negcios; A doao no pode reduzir o doador ao estado de insolvncia, o que causaria prejuzo aos seus credores, que poderiam promover a anulao do contrato de doao (fraude contra credores art. 106 do Cdigo Civil); essa nulidade estaria ilidida com a reserva de usufruto para o doador; O doador pode estabelecer que os bens voltem ao seu patrimnio, se sobrevier ao donatrio clusula de reverso - (art. 1.174 do Cdigo Civil); O doador pode estipular: clusula de inalienabilidade impedindo que o herdeiro necessrio disponha desses bens; clusula de impenhorabilidade os bens no sero garantia das dvidas assumidas pelos herdeiros, no entanto continuaro como garantia das obrigaes assumidas pela holding; clusula de incomunicabilidade os bens no sero comuns em razo de posterior casamento dos herdeiros necessrios. Importa salientar, que qualquer nulidade da doao somente poder ser argida por herdeiro necessrio ou por terceiro, desde que prejudicado. Essas medidas buscam evitar a eventual disputa familiar, que comumente ocorre no futuro, no momento da partilha; proporcionar a continuidade dos negcios, segregando as ingerncias dos parentes; proteger o patrimnio dos herdeiros e preservar os bens perante os negcios da Sociedade. Ademais, o planejamento sucessrio quando utilizado para transmisso da herana em vida por parte do empreendedor, tem como um dos seus principais atrativos a eliminao da carga tributria que normalmente incide quando da abertura da sucesso atravs da morte. 19. Quais so as seguintes as incidncias tributrias evitadas com o planejamento sucessrio? Resposta: ITBI 2% - no incidncia quando efetuada mediante a integralizao de capital com bens e direitos.

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ITCMD 4% inocorrncia do fato gerador quando feito atravs de doao de bens como antecipao da legtima. IRRF 15% -incidncia sobre o ganho de capital se a transferncia dos bens for processada pelo valor de mercado, ou seja, sobre o eventual ganho de capital, representando pela diferena entre o custo de aquisio e o valor de mercado. TAXA JUDICIRIA 1% - no incidncia em virtude da antecipao da sucesso, evitando a propositura da ao judicial de inventrio. Alm dos custos tributrios acima indicados devem ser somados os gastos com honorrios advocatcios comumente cobrados sobre o montante do esplio, que podem variar entre 10% a 20 %. 20. Como a Dissoluo da Holding? Resposta: A dissoluo da holding, voluntariamente (por deliberao dos scios), pelo trmino do prazo de sua durao (quando determinado no estatuto ou contrato social) ou por determinao judicial, submete- se s normas comuns de dissoluo de sociedades. Importa observar que, to logo dissolvida, a sociedade entra em processo de liquidao, que o conjunto de atos destinados a realizar o Ativo, pagar o passivo e destinar o saldo que restar, mediante partilha, aos scios ou acionistas. possvel, tambm, nas condies legalmente estabelecidas, que, depois de pago ou garantido aos credores, o ativo remanescente seja partilhado entre os scios ou acionistas, com a atribuio de bens, pelo valor contbil ou de mercado ou outro fixado (pela Assemblia Geral, no caso de S/A ou de comum acordo pelos scios, nas sociedades limitadas). Na extino de holding, se o valor do capital social for igual ao dos bens do ativo, no h nenhuma tributao porque o art. 419 do RIR/99 dispe o seguinte: Art. 419. Os bens e direitos do ativo da pessoa jurdica, que forem transferidos ao titular ou a scio ou acionista, a ttulo de devoluo de sua participao no capital social, podero ser avaliados pelo valor contbil ou de mercado. A reduo do capital antes de decorridos cinco anos contados da data de capitalizao de lucros apurados em 1994 e 1995 tem tributao na fonte de 15%, mas difcil uma holding estar nessa situao. A distribuio de lucros apurados no perodo de 1989 a 1993 e a partir de 01-01-96 no tem nenhuma tributao na fonte ou na declarao dos beneficirios. Se a holding tiver desgio na conta de Investimentos, na extino ocorrer a baixa do investimento com realizao do desgio que ser computado na determinao do lucro real e da base de clculo da CSLL, ainda que tenha sido amortizado na contabilidade. 21. Enfim, Quais so as regras gerais da Holding Familiar? Resposta: Regras Gerais Cada filho faz um acordo e tem um voto. Se eu tiver quatro filhos na segunda gerao e 20 netos na gerao seguinte, eu s tenho quatro votos. Os filhos de cada grupo tm de votar juntos. No pode votar primo com primo.

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Precisam votar em uma linha ascendente. Ento, na gerao seguinte, sero 50 bisnetos. Mas no h problema porque teremos sempre os mesmos quatro votos em grupo. O que pode acontecer que, quando houver a sucesso familiar, alguns vo escolher sair da empresa para seguir seu prprio rumo. uma seleo natural. Nas brigas familiares pelo controle da empresa, muito comum escutar de alguns dos herdeiros: Eu aceito s um profissional para dirigir o negcio. No quero nenhum herdeiro. Muitas vezes, o melhor profissional um dos herdeiros e, por intriga familiar, ele no assume o comando do negcio. O que mais comum no Brasil: o herdeiro assumir o comando da empresa ou algum de fora da famlia? Nas sucesses planejadas, mais comum que um herdeiro assuma. Isso porque, quando a sucesso planejada, a famlia se prepara para esse momento. Quando colocado um executivo, acredita-se que os herdeiros foram preparados para aceit-lo. Qual a hora em que o empreendedor, aquele que criou o negcio, tem de sair do comando da empresa? uma deciso pessoal e difcil. No d para prever o tempo, mas d para estudar a forma. O sucessor pode criar um conselho de administrao, um conselho familiar. Os filhos podem dizer para o pai que foram bem preparados e que s precisam da sua fora moral. O empreendedor tirado do conselho administrativo e vai para o familiar. Ele no faz mais parte da gesto de negcios, mas da gesto familiar.

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PARTE XII SOBRE FALNCIA E RECUPERAO DE EMPRESAS - Atualizado com a Lei 11.101/2005 1. Quais os princpios que regem a falncia e a recuperao de empresas, consoante Lei 11.101/2005? Resposta: Os seguintes princpios: viabilidade da empresa; prevalncia dos interesses dos credores; publicidade do procedimento; par conditio creditorum; conservao e manuteno dos ativos; conservao da empresa vivel. 2. Discirna sobre o princpio da viabilidade da empresa. Resposta: Refere-se s sociedades que sejam viveis, mas encontre-se em dificuldade. O juzo de viabilidade feito pelos credores e pelo juiz, observados os seguintes parmetros: a) grau de endividamento; b) ativo; c) passivo; d) relevncia social. Hodiernamente o juzo mais dos credores que do juiz. Na recuperao extrajudicial o juzo de viabilidade feito somente pelos credores, o juiz apenas o homologa. Na recuperao judicial e na falncia, os credores podem opinar, mas a palavra final sempre do juiz. 3. Qual o critrio utilizado pelo juiz decidir entre a recuperao judicial ou a sua converso em falncia? Resposta: O critrio a anlise da viabilidade da empresa. Sendo a sociedade empresria vivel, aplicar-se-lhe a recuperao judicial, sendo invivel dever o juiz converter a recuperao em falncia. 4. O que informa o princpio da prevalncia do interesse dos credores? Resposta: A satisfao dos interesses dos credores tem carter pblico. Assim, o plano de recuperao apresentado tem que preservar ao mximo esses interesses. 5. Fale sobre o princpio da publicidade do procedimento. Resposta: Todos os atos praticados no processo de falncia ou recuperao judicial devem ser pblicos. Essa publicidade tem dois objetivos basilares: 1) manter a sociedade informada do procedimento, podendo desta forma demonstra que a falncia ou a recuperao judicial est cumprindo o seu papel; 2) manter os credores informados de todos o tramite do processo, garantindo assim a equidade entre credores, ou seja, evita-se que este ou aquele credor seja beneficiado por manobras escusas. 6. Defina o princpio par conditio creditorum Resposta: Este princpio informa que no deve haver privilgio no tratamento de um crdito em detrimento de outro, devendo haver tratamento eqitativo entre eles. 7. Discorra sobre o princpio da conservao e manuteno dos ativos. Resposta: O processo de recuperao deve preservar a unidade produtiva, conservando ao mximo o ativo da sociedade empresria e buscando sua valorizao. Assim, com base nesse princpio, mesmo no caso de decretao de falncia, havendo possibilidade de continuao do negcio, esse prosseguir, desde que vivel, pagando os credores com a produo da empresa, hiptese em que haver converso da falncia em recuperao judicial. Se tal no for possvel devido inviabilidade, vender-se- todo o ativo para que com o montante arrecadado, haja o adimplemento das obrigaes da sociedade empresria perante os credores.

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8. O que informa o princpio da conservao da empresa vivel? Resposta: A empresa sempre que vivel deve ser preservada, observados os parmetros insertos na questo 02, com enfoque especial na relevncia social que a empresa tem para a sociedade. 9. Quais foram s normas criadas no perodo de transio entre o Decreto-lei 7661/45 e a lei 11.101/05? Resposta: a) As falncias j existentes continuaram a ser tratadas sob a gide da lei anterior; b) a concordata preventiva poder ser convertida em recuperao judicial; c) Para a falncia que j estiver em andamento no poder ser decretada concordata suspensiva. 10. A quem se dirige a Nova Lei de Falncias (Lei 11.101/05)? Resposta: Dirige-se somente aos empresrios: pessoa fsica (firma individual); pessoa jurdica (sociedade empresria). 11. Sendo falncia dirigida somente aos empresrios, pode ser decretada a falncia de pessoa fsica? Resposta: Em que pese o entendimento de que em fale a sociedade empresria o no o scio, o art. 81 da Lei de falncias admite a falncia da pessoa fsica em dois casos: quando referir-se a firma individual, por no haver clara distino entre o patrimnio pessoal e o patrimnio da empresa; b) quando a sociedade for de responsabilidade ilimitada, pois sendo a responsabilidade ilimitada no h diviso entre o patrimnio da sociedade empresria e do scio, que desta forma tambm poder ser declarado falido. 12. H possibilidade de scio que tenha se retirado da sociedade empresria, vir a ser responsabilizado em caso de falncia? Resposta: SIM, se o scio tiver se retirado voluntariamente ou se foi excludo da sociedade a menos de dois anos, poder responder, desde que existentes dvidas na data do arquivamento da alterao do contrato e que estas no tenham sido solvidas at a decretao da falncia. 13. O scio que se retirou da sociedade poder ser considerado falido? Resposta: O scio que se retirou da sociedade provavelmente no ser citado na inicial, visto a citao dirigir-se a sociedade empresria da qual ele no mais faz parte. No tendo ele sido citado, no tendo tido a oportunidade de apresentar defesa (princpio do contraditrio), provavelmente, no poder ser decretado falido. Como a lei silente h que esperar um caso concreto e a pendncia ser resolvida jurisprudencialmente. 14. Produtor rural sujeito falncia? Resposta: Se tiver registro na Junta Comercial, SIM. 15. Intelectuais sujeitam-se a falncia? Resposta: No intelectuais sujeitam-se a insolvncia civil. Desde que no produzam organizados como elemento de empresa, neste caso no se tratar de produo intelectual, mas sociedade empresria e se sujeitar a falncia. 16. Quem pode iniciar o processo de falncia? Resposta: Qualquer credor, observado o limite mnimo de 40 salrios mnimos ou o prprio devedor.

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17. Quais os requisitos para decretao de falncia do devedor? Resposta: Ser decretada a falncia do devedor que: I) sem relevante razo de direito, no paga, no vencimento, obrigao lquida materializada em ttulo ou ttulos executivos protestados cuja soma ultrapasse o equivalente a 40 (quarenta) salrios-mnimos na data do pedido de falncia, devendo o pedido ser instrudo com ttulos executivos acompanhados do nome, endereo do credor, endereo em que receber comunicao de qualquer ato do processo e instrumentos de protesto para fim falimentar nos termos da legislao especfica; II) executado por qualquer quantia lquida, no paga, no deposita e no nomeiam penhora bens suficientes dentro do prazo legal, devendo ser instruda com a certido expedida pelo juzo em que se processa a execuo; III) pratica qualquer dos seguintes atos, exceto se fizer parte de plano de recuperao judicial: a) procede liquidao precipitada de seus ativos ou lana mo de meio ruinoso ou fraudulento para realizar pagamentos; b) realiza ou, por atos inequvocos, tenta realizar, com o objetivo de retardar pagamentos ou fraudar credores, negcio simulado ou alienao de parte ou da totalidade de seu ativo a terceiro, credor ou no; c) transfere estabelecimento a terceiro, credor ou no, sem o consentimento de todos os credores e sem ficar com bens suficientes para solver seu passivo; d) simula a transferncia de seu principal estabelecimento com o objetivo de burlar a legislao ou a fiscalizao ou para prejudicar credor; e) d ou refora garantia o credor por dvida contrada anteriormente sem ficar com bens livres e desembaraados suficientes para saldar seu passivo; f) ausenta-se sem deixar representante habilitado e com recursos suficientes para pagar os credores, abandona estabelecimento ou tenta ocultar-se de seu domiclio, do local de sua sede ou de seu principal estabelecimento; g) deixa de cumprir, no prazo estabelecido, obrigao assumida no plano de recuperao judicial. Nestas hipteses, o pedido de falncia descrever os fatos que a caracterizam, juntando-se as provas que houver e especificando-se as que sero produzidas (art. 94). 18. Pode haver litisconsrcio para que se atinja o limite de 40 salrios mnimos necessrios para decretao da falncia? Resposta: Consoante o art. 94, 1 Credores podem reunir-se em litisconsrcio a fim de perfazer o limite mnimo de 40 salrios mnimos para o pedido de falncia, desde que a obrigao seja lquida e esteja materializada em ttulos executivos protestados, vencidos data do pedido de falncia. 19. Sendo a CDA um ttulo executivo extrajudicial, pode o fisco requerer a falncia de uma sociedade empresria por no pagamento de tributo? Resposta: H duas correntes: a) uma considera como sano poltica o pedido de falncia atravs de CDA, visto ser o direito tributrio ramo do direito pblico, estando assim, preso ao princpio da legalidade estrita, nas palavras de Hely Lopes Meirelles: Na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza, enquanto na Administrao privada possvel fazer o que a lei no probe. Destarte, embora a lei no proba tambm no autorizada sendo, portanto, vedado ao fisco o pedido de falncia com base em CDA; b) para outra corrente tratase de ttulo executivo extrajudicial, no sendo defeso o pedido de falncia com base tal ttulo, plenamente vivel o pedido de falncia com base em CDA, ademais, o contribuinte tem a oportunidade de negociar seu crdito e no o faz, deixando patente a sua opo pelo inadimplemento com o fisco, nada obstante, o pedido de falncia um meio mais barato (de lembrar que o custo do processo tributrio pago pelos cofres pblicos e conseqentemente pelo contribuinte em geral) e eficaz de compelir o devedor ao pagamento do seu dbito.

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20. A lei de falncias e recuperao aplica-se a todas as sociedades (pblicas ou privadas)? Resposta: A Lei no se aplica a: I) empresa pblica e sociedade de economia mista; II) instituio financeira pblica ou privada, cooperativa de crdito, consrcio, entidade de previdncia complementar, sociedade operadora de plano de assistncia sade, sociedade seguradora, sociedade de capitalizao e outras entidades legalmente equiparadas s anteriores (art. 2). 21. Como a Lei 11.101/05 denomina o falido ou aquele que se encontra em processo de recuperao judicial? Resposta: O art. 1 denomina-os, simplesmente, devedor. 22. Qual o juzo competente para homologar o plano de recuperao extrajudicial, deferir a recuperao judicial ou decretar a falncia do devedor? Resposta: O juzo do principal estabelecimento do devedor ou da filial de empresa que tenha sede fora do Brasil. 23. Qual o critrio utilizado para definir o juzo do principal estabelecimento do devedor? Resposta: o local onde o empresrio exerce seu mister, ou seja, aquele em que o comerciante tem a sede administrativa e seus negcios, no qual feita a contabilidade geral, local de onde partem as decises, mesmo que o documento de registro da empresa indique a sede fique em outro lugar. Assim, no considerado para determinao de principal estabelecimento: a) domiclio do contrato; b) domiclio do devedor; c) transferncia de domiclio ficta ou fraudulenta. 24. O que vis atrativas? Resposta: O juzo da falncia absorve (atra), qualquer questo patrimonial relativa a sociedade empresaria, exceto as propostas anteriormente que continuam correndo na justia comum, mas devem ser comunicadas ao juzo da falncia, quais sejam: a) aes trabalhistas, que correm na Justia do Trabalho; b) aes da Unio, que correm nas varas federais; c) aes tributrias que correm nas varas federais ou da fazenda pblica, conforme o caso. 25. Qual o objetivo da recuperao extrajudicial? Resposta: A recuperao extrajudicial tem por objetivo a remoo das causas de crise econmico/financeira, visando o reequilbrio das contas da empresa. um procedimento que o devedor tem a sua disposio para tentar evitar que a sua atividade chegue a fase prfalimentar ou a prpria falncia. O principal objetivo da recuperao extrajudicial dar uma oportunidade para que a empresa consiga se reerguer e manter-se no mercado. 26. Qual o papel dos credores na recuperao extrajudicial? Resposta: Os credores desempenham o papel principal na recuperao extrajudicial, pois, sendo esta uma negociao privada do devedor com os credores, a deciso sobre a viabilidade ou no do plano de recuperao compete a estes. Nesta modalidade, os credores renem-se com o devedor e negociam as formas de pagamento que culmina no plano de recuperao, que poder ser aprovado ou no. Se aprovado ser homologado pela totalidade dos credores ou por 3/5 dos crditos de todas as espcies, hiptese em que obrigar a todos os que participaram da negociao. 27. Qual o papel do Juiz na recuperao extrajudicial? Resposta: O papel de coadjuvante, ou seja, ele apenas homologa a deciso, no lhe competindo discordar dela (deciso).

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28. Qual a conseqncia que a homologao acarreta a recuperao extrajudicial? Resposta: Sendo homologada a recuperao extrajudicial constituir-se- em ttulo executivo judicial, nos termos do art. 584, III do caput do CPC (art. 161, 6). 29. Pode haver recuperao extrajudicial sem homologao judicial? Resposta: SIM, a homologao uma faculdade, no uma obrigao, o art. 161 informa que o devedor poder propor e negociar com os credores um plano de recuperao extrajudicial. 30. Todos os dbitos do devedor podero ser negociados na recuperao extrajudicial? Resposta: NO, os dbitos de natureza tributria, trabalhistas (ou acidentes do trabalho), os derivados de posio de proprietrio fiducirio de bens moveis ou imveis, de arrendador mercantil, de proprietrio ou promitente vendedor de imvel cujos respectivos contratos contenham clusula de irrevogabilidade ou irretratabilidade, inclusive em incorporaes imobilirias, de proprietrio em contra de venda com reserva de domnio. Tambm no far parte do quadro geral de credores a importncia entregue ao devedor, em moeda corrente nacional, decorrente de adiantamento a contrato de cmbio para exportao, na forma do art. 75, 3 e 4, da Lei 4.278/65, desde que o prazo total da operao, inclusive eventuais prorrogaes, no exceda o previsto nas normas especficas da autoridade competente. Pode tambm ser pedida a restituio de quantias adiantadas por instituio financeira, por conta de contrato de cmbio. 31. Como se constituem os meios de recuperao judicial? Resposta: So meios de recuperao judicial observada a legislao pertinente para cada caso, dentre outros: I) concesso de prazos e condies especiais para pagamento das obrigaes vencidas ou vincendas; II) ciso, incorporao, fuso ou transformao de sociedade, constituio de subsidiria integral, ou cesso de cotas ou aes, respeitados os direitos dos scios, nos termos da legislao vigente; III) alterao do controle societrio; IV) substituio total ou parcial dos administradores do devedor ou modificao de seus rgos administrativos; V) concesso aos credores de direito de eleio em separado de administradores e de poder de veto em relao s matrias que o plano especificar; VI) aumento de capital social; VII) trespasse ou arrendamento de estabelecimento, inclusive sociedade constituda pelos prprios empregados; VIII) reduo salarial, compensao de horrios e reduo da jornada, mediante acordo ou conveno coletiva; IX) dao em pagamento ou novao de dvidas do passivo, com ou sem constituio de garantia prpria ou de terceiro; X) constituio de sociedade de credores; XI) venda parcial dos bens; XII) equalizao de encargos financeiros relativos a dbitos de qualquer natureza, tendo como termo inicial a data da distribuio do pedido de recuperao judicial, aplicando-se inclusive aos contratos de crdito rural, sem prejuzo do disposto em legislao especfica; XIII) usufruto da empresa; XIV) administrao compartilhada; XV) emisso de valores mobilirios; XVI) constituio de sociedade de propsito especfico para adjudicar, em pagamento dos crditos, os ativos do devedor.

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32. No havendo cumprimento do plano de recuperao extrajudicial, aps a homologao, o que poder ocorrer? Resposta: No havendo cumprimento do plano aps, homologado, ele torna-se um ttulo executivo. 33. Como dever ser o plano apresentado para homologao judicial? Resposta: Dever ser apresentado devidamente justificado e com documento que contenha seus termos e condies. 34. O que o devedor dever comprovar para ter deferida a homologao judicial? Resposta: Os requisitos legais previstos no art. 48; I) estar em atividade h pelo menos dois anos; II) no ser falido, ou se foi, estar com as obrigaes extintas; II) no ter obtido h menos de cinco anos outra recuperao judicial (micro e pequenas empresas o prazo de oito anos); IV) no ter sido condenado por crime falimentar. 35. O Ministrio Pblico pode intervir na recuperao extrajudicial? Resposta: Sim, em defesa da paridade entre as partes, mas opinando contrrio recuperao extrajudicial, esta (opinio) no surtir efeito, visto ser um acordo entre particulares. 36. O plano de recuperao extrajudicial deve ser acatado por todos os credores? No ocorrendo adeso de todos os credores haver nulidade? Resposta: O plano de recuperao extrajudicial pode ser imposto aos credores minoritrios dissidentes se firmado por credores que represente mais de 3/5 de todos os crditos de cada espcie por ele abrangidos, hiptese em que o ajuste ser imposto aos 2/5 restantes. 37. Quais os documentos necessrios para requerer a homologao em juzo de plano de recuperao extrajudicial? Resposta: Justificativa e o documento que contenha seus termos e condies, com as assinaturas dos credores que a ele aderiram (art. 162), alm dos requisitos de validade dos contratos (objeto lcito, determinado ou determinvel, agente capaz, forma prescrita ou no defesa em lei). 38. Havendo a adeso de mais de 3/5 dos credores, a documentao exigida a mesma no caso da adeso ser de 100%? Resposta: O plano previsto no art. 163 enseja a apresentao de outros documento, alem dos previstos no 162, quais sejam: a) exposio da situao patrimonial do devedor; b) demonstraes contbeis do ltimo exerccio; c) demonstraes contveis especialmente levantadas para o pedido acompanhadas do balano patrimonial, da demonstrao de resultados acumulados, da demonstrao do resultado do ltimo exerccio social e do relatrio gerencial de fluxo de caixa e sua projeo; d) relao nominal dos credores, com endereo, natureza e classificao do crdito, assim como seu valor atualizado, origem, regime dos vencimentos e a indicao dos registros contbeis; e) documento que comprove os poderes de transigir outorgado aos subscritores do plano. 39. Durante o processo de negociao da recuperao extrajudicial h interrupo do prazo prescricional para cobrana das dvidas objeto da negociao? Resposta: NO, a lei no trata de suspenso da prescrio, pode ocorrer que a dvida prescreva antes da homologao do juiz, perdendo o credor o prazo para cobrana. S ocorre a

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novao do crdito aps a homologao, a simples adeso ao plano no suficiente para interrupo do prazo prescricional. 40. Pode haver impugnao por parte dos credores que no aderiram ao plano de recuperao extrajudicial? Resposta: SIM, ao receber o plano o juiz publicar um edital convocando todos os credores que no foram contemplados ou no votaram a favor do plano (no prazo de 30 dias, contados da publicao do edital que se mandar expedir liminarmente). Ser verificado se as clusulas e condies no contm ajustes capazes de levar a empresa falncia e nem de prejudicar os demais credores. 41. Qual o recurso cabvel da deciso que homologa sentena extrajudicial? Resposta: Apelao sem efeito suspensivo. 42. O que ocorre quando as partes no chegam a um acordo quando a recuperao extrajudicial? Podem-se intentar novos planos? Resposta: No chegando a um acordo a recuperao extrajudicial no surtir efeito, mas podem ser intentados tantos planos quantos forem necessrios. 43. Como ocorre a homologao do plano? E qual o seu alcance? Resposta: Por sentena, obrigando as partes em seus ajustes. 44. Qual o objetivo da recuperao judicial? Resposta: Viabilizar a superao da crise econmico-financeira do devedor, a fim de permitir a manuteno da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservao da empresa, sua funo social e o estmulo atividade econmica (art. 47). 45. Crdito no vencido se sujeita recuperao judicial? Resposta: SIM, a regra do art. 9 caput. 46. Qual o procedimento para o processamento da recuperao judicial Resposta: 1) Faz-se a petio inicial observados os requisitos do art. 51 acrescido da lista completa de todos os credores. Estando a documentao em ordem o juiz deferir o processamento da recuperao judicial. Neste momento comea a contagem dos prazos. Aps essa fase, o juiz convoca, por edital, os credores e, no havendo impugnao o juiz julga procedente o pedido. Se houver impugnao o juiz convocar a assemblia geral de credores que ter como principal atribuio se manifestar a respeito do plano de recuperao. 47. Como devem se processar as impugnaes? Resposta: As impugnaes devem observar o princpio da dialeticidade, a impugnao pode referir-se a todo o plano, parte dele, documentao acostada, etc. 48. Na fase inicial do processo de recuperao judicial, qual a atribuio a AGC? Resposta: A assemblia pode alterar, rejeitar ou modificar o plano de recuperao judicial. 49. Qual o prazo mximo para pagamento dos dbitos no plano de recuperao judicial? Resposta: Um ano (art. 54), para crditos trabalhistas e de acidentes do trabalho e de crditos vencidos at a data do pedido de recuperao judicial. Para pagamento de verbas trabalhista at o limite de cinco salrios mnimos, o prazo de trinta dias.

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50. Quais as atribuies da assemblia no plano de recuperao judicial? Resposta: So atribuies da assemblia, consoante o art. 35: A assemblia-geral de credores ter por atribuies deliberar sobre: a) aprovao, rejeio ou modificao do plano de recuperao judicial apresentado pelo devedor; b) a constituio do Comit de Credores, a escolha de seus membros e sua substituio; c) o pedido de desistncia do devedor, nos termos do 4o do art. 52 desta Lei; d) o nome do gestor judicial, quando do afastamento do devedor; e) qualquer outra matria que possa afetar os interesses dos credores. 51. Qual a deciso cabvel contra deciso concessiva da recuperao judicial ou que decreta a falncia por rejeio do plano pela AGC? Resposta: Agravo de instrumento. 52. Aps a concesso da recuperao judicial, quais as providencias a serem tomadas pelo juiz? Resposta: a) mandar alterar o registro na Junta Comercial; b) suspenso de todas as aes de execuo, exceto as trabalhistas, pelo prazo mximo de 180 dias; c) nomear um administrador judicial (que pode ser compartilhada ou em substitutiva). 53. Aps processado o pedido qual o procedimento a ser observado pelo devedor? Resposta: Dever, no prazo de sessenta dias, apresentar o plano de recuperao. O no cumprimento do prazo acarreta a falncia da sociedade empresria. 54. O que deve conter o plano de recuperao? Resposta: O plano de recuperao o corao do processo de recuperao de empresas e dever conter: as diretrizes, o planejamento, a indicao dos meios, para que posso ser cumprida, e ainda, traar regras claras de gesto, de mercado, de organizao, de administrao, com mtodos e cronologia razoveis e possveis de sua execuo. Deve haver uma profunda auto-anlise de todos os setores que compe a estrutura da empresa, os seus produtos, as repercusses locais, regionais, nacionais e internacionais (quando for o caso). Em resumo coitado de quem faz, e coitado do juiz que ter que analisar. 55. Pode haver objeo de credor ao plano? Se afirmativo h prazo para sua apresentao? Resposta: SIM, o prazo para apresentar objeo decadencial de 30 dias. 56. Uma vez aprovado o plano o que ocorre com os crditos? Resposta: H novao da dvida (e se converte em ttulo executivo extrajudicial). 57. Se houver reprovao do plano de recuperao judicial qual conseqncia acarreta a sociedade? Resposta: Ser decretada a falncia do devedor. 58. Qual o prazo mximo para cumprimento do plano de recuperao judicial? Resposta: Dois anos. 59. Uma vez iniciado o plano de recuperao judicial a quem compete a fiscalizao da administrao da sociedade e dos seus bens? Resposta: Ao juiz e ao comit de credores. 60. Pode a empresa em recuperao judicial dispor de seus bens? Resposta: SIM, desde que a disponibilidade dos bens esteja prevista no plano e haja anuncia do juiz e da assemblia de credores.

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61. Em quantas fases de divide a falncia? Resposta: Em trs: fase declaratria; fase cognitiva e fase executiva coletiva. 62. Qual a sentena que decreta a falncia? Resposta: Sentena constitutiva, pois cria nova situao jurdica para todos que dela participam. O que anteriormente era uma situao de fato passa a situao jurdica, criando-se a massa falida (estado jurdico de insolvncia). 63. Em que momento se abre o prazo para habilitao dos credores na falncia? Resposta: A partir da abertura da sentena. 64. O que so crditos extraconcursais? Resposta: So as obrigaes contradas pelo devedor no curso da recuperao judicial, estes crditos tm primazia para sua liquidao. O art. 67 preceitua que os crditos quirografrios sujeitos recuperao judiciais pertencentes a fornecedores de bens ou servios que continuarem a prov-los normalmente aps o pedido de recuperao tero privilgio geral de recebimento em caso de decretao de falncia, no limite do valor dos bens ou servios fornecidos durante o perodo de recuperao. um incentivo aos fornecedores para continuarem as suas relaes comerciais com a empresa em recuperao. 65. Qual a ordem de recebimento dos crditos na falncia? Resposta: a) Crditos derivados da legislao do trabalho, limitados a 150 salrios-mnimos por credor, e os decorrentes de acidentes do trabalho; b) crditos com garantia real, at o limite do valor do bem gravado; c) crditos tributrios, excetuadas as multas; d) crditos com privilgio especial; e) crditos com privilgio geral; f) crditos quirografrios; g) as multas contratuais e as penas pecunirias por infrao das leis penais ou administrativas, inclusive as multas tributrias; h) crditos subordinados; (a) os assim previstos em lei ou em contrato e (b) os crditos dos scios e dos administradores sem vnculo empregatcio. 66. Qual o prazo para contestar o pedido de falncia? Resposta: O prazo para contestar ou elidir o pedido de falncia de dez dias (art. 98). 67. H alguma sano quele que requer a falncia de outrem por dolo? Resposta: Sim, aquele que requerer falncia por dolo est obrigado a indenizar (art. 101). 68. Defina falncia Resposta: Falncia um processo de execuo coletiva, no qual todo o patrimnio de um empresrio declarado falido pessoa fsica ou jurdica arrecadado, visando o pagamento da universalidade de seus credores, de forma completa ou proporcional. um processo judicial, complexo que compreende a arrecadao dos bens, sua administrao e conservao, bem como verificao e o acertamento dos crditos, para posterior liquidao dos bens e rateio entre os credores . 69. Quem so os legitimados para entrar com o pedido de falncia?

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Resposta: O sujeito ativo do pedido de falncia so: a) o prprio devedor, que poder requerer sua autofalncia, conforme previsto nos art. 105 a 107; b) o cnjuge sobrevivente, qualquer herdeiro do devedor ou ainda o inventariante; c) cotista ou acionista do devedor, de acordo com a lei ou com o ato constitutivo da sociedade; d) qualquer credor. 70. Quem pode ser sujeito passivo no processo de falncia? Resposta: O empresrio e a sociedade empresria, estando os conceitos definidos nos arts. 966 e 982 do CC. Cumpre salientar que o scio da sociedade ilimitada ou o comerciante individual tambm pode ser declarado falido. FONTE: http://recantodasletras.uol.com.br/textosjuridicos/186275

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CONCLUSES

evidente que todos iniciaram seus empreendimentos contando com muitas dificuldades, de ordem econmica e um baixo nvel de escolaridade. Independente do tamanho, as empresas enfrentam dificuldades, mas tambm tm acertos, asseguradas as devidas propores. Assim sendo, caber ao seu gestor dosar a quantidade certa dos remdios para a soluo dos problemas. consolidado que um dos fatores que interfere no sucesso do negcio da famlia a prpria convivncia e o profissionalismo dentre os seus membros. O assunto Sucesso na empresa familiar muito importante e srio; neste sentido, que se d nfase discusso, principalmente, quando podemos estar colocando frente-a-frente o pai e o filho. Presso fiscal, busca por talentos, expanso internacional: so muitos os desafios que se colocam diante da empresa familiar. Sem dvida alguma, porm, o maior deles refere-se substituio de uma gerao por outra, mais especificamente a segunda pela terceira, em que se discute o envolvimento dos netos dos fundadores com a empresa. Diante da abertura de novos mercados, da globalizao e da crescente concorrncia das multinacionais, esse tipo de empresa, de carter familiar, depara com a necessidade de profissionalizao de sua estrutura, o que abre o debate sobre o papel da famlia: deve ela participar da gesto do dia-a-dia da empresa ou deve limitar-se a seu papel de acionista? Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para distinguir as prioridades e limitaes da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes, foi criado, na dcada de 70, pelo professor John Davis, um estudioso das empresas familiares no mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o Modelo dos Trs Crculos.Esse modelo visa traar um paralelo entre empresa, famlia e propriedade. Com a sobreposio desses trs pontos principais, possvel apontar sete setores que enquadram qualquer pessoa que esteja envolvida na empresa. 1 Familiares sem participao nos outros sistemas A grande maioria dos componentes da famlia, tanto descendentes quanto aqueles que incorporam mesma, possuem algum interesse com a vida e o futuro da empresa. A famlia deve ser preparada e sensibilizada, sem exceo, e em momento algum os profissionais devem desconsiderar este ponto. 2 Scios-proprietrios, no gestores e no familiares Pode haver na constituio da empresa ou no decorrer de sua gesto, a participao de uma pessoa que no faz parte da empresa como gestor e nem membro da famlia. A viso geral e o distanciamento do mesmo com a cultura familiar podem lev-lo a ter idias que podem ajudar no desenvolvimento da empresa. 3 Gestores, no proprietrio e no familiar Grupo importante para a administrao da empresa se tratado de forma correta. O gestor tem um papel importante na aplicao de uma cultura diferenciada que pode evitar alguns conflitos. 4 Familiares proprietrios sem participao na gesto Por se tratar de um membro da famlia, essa pessoa tem um interesse especial pela empresa, pois vislumbra que o sucesso dos negcios a garantia de uma vida tranqila para a famlia.

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5 Proprietrio gestores no familiares Sua influncia importante para o desenvolvimento da empresa. O envolvimento emocional com a famlia deve ser evitado para minimizar os conflitos. 6 Gestores familiares e no proprietrio Importante por fazer parte da famlia e ter uma dedicao especial devido ao seu interesse de sucesso profissional. Porm no se pode confundir com um proprietrio. 7 Familiares, gestores e proprietrios Uma das pessoas que tem maior influncia dentro da empresa, deve manter dentro da hierarquia, a disciplina, a poltica salarial e outros procedimentos da empresa para que no haja confuso nos papis. A empresas familiares tambm se destacam por uma peculiaridade como: as presenas constantes de conflitos e disputas, que obedecem a objetivos e prioridades diferentes dos que regem as relaes estritamente familiares. Os estudos revelam que os problemas se intensificam a medida que as empresas envelhecem. Os Trs pontos que podem ajudar a manter a longevidade da empresa a medida que elas envelhecem uma boa definio de misso, valores e tica. A misso ajuda a visualizar a razo de ser da empresa, deve representar a estrutura de pensamento e trabalho de todos os envolvidos na empresa, o valor que impulsiona em relao a si mesma e aquilo que poder concretizar. Os valores so as convices e os princpios morais que esto por de trs da cultura da empresa. Os valores do significado s normas, decises e padres comportamentais dos scios e executivos. Vale sempre lembrar que todos esses temas no so criados de um dia para outro dentro da empresa. Eles surgem com a cultura da empresa e devem ter uma prtica e um exerccio de educao permanente para que no se percam com o passar do tempo e com isso venham a ocasionar atritos para as prximas geraes As maiores fontes de atrito decorrente da sucesso so o dinheiro, a propriedade e o controle da empresa. Ainda que inevitveis, essas dificuldades podem ser solucionadas por meio de um planejamento adequado capaz de levar em considerao os interesses da empresa e da famlia. Para o sucesso de qualquer empresa, a unidade um dos pontos principais a serem levados em considerao. Na empresa familiar ele tem destaque especial. Se os membros fundadores conseguirem identificar e preparar os sucessores que mantero essa unio e principalmente continuaro a agregar valor e fazer a empresa crescer. Por fim, o grande desafio de toda empresa atualmente, seja ela familiar ou no, o da globalizao, com mais oportunidades, mas tambm com muito mais concorrncia do que nunca. O sucesso da empresa familiar depende do convvio

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