You are on page 1of 13

Distribuição direta ou distribuição escalonada?

A visão da indústria numa rede de distribuição simples

Peter Wanke

Introdução

As últimas três décadas foram marcadas por fortes transformações nas


relações de fornecimento entre indústria e varejo. São diversos os relatos sobre essas
diferentes relações de fornecimento (Christopher, 2000). Diversas indústrias
reestruturaram suas redes de distribuição para atender à contínua demanda do varejo
por menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek, 1998a e 1998b). As
iniciativas gerenciais que culminaram com a reestruturação dessas operações
atendem por diferentes denominações: Efficient Consumer Response − ECR, Quick
Response − QR (Fiorito e May, 1995), Vendor Managed Inventory − VMI (Waller e
Johnson, 1999), Continuous Replenishment − CR (Ellinger e Taylor, 1999) e
Continuous Replenishment Program – CRP (Liz, 1999 e Andraski, 1994).
Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: reduzir a
dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo,
com simultâneo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan, 1997).
Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o compartilhamento de informações
da demanda do consumidor final permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No
entanto, a literatura não é conclusiva com relação à homogeneidade dos resultados
alcançados sob os prismas da indústria e do varejo. Enquanto no varejo a
reestruturação das operações na indústria permitiu a redução dos estoques, na
indústria houve casos de redução e de aumento dos mesmos (Harrison e Voss, 1990
e Romero, 1991).
É possível que os benefícios “prometidos” por essas iniciativas com relação
aos níveis de estoque (e também aos custos totais) na indústria dependam da
aderência entre o posicionamento estratégico de sua rede de distribuição, as
características do produto e da demanda e o que se espera dos indicadores de
desempenho no varejo (Johnson e Stice, 1993 e Jones, 1991).
Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sentido a partir da
iniciativa de VMI, que pode ser utilizada para ilustrar a escolha entre centralização e
descentralização da distribuição sob diferentes trade-offs entre giro dos estoques na

1
indústria e tempo de entrega exigido pelo varejo. No VMI, o estoque da indústria
pode ser localizado num centro de distribuição avançado e a entrega para o varejo
ser praticamente instantânea.
A questão-chave é como a indústria deve ressuprir o estoque no varejo. As
escolhas são um estoque centralizado na indústria combinado com um tempo de
entrega mais longo para o varejo (e menor giro) ou um estoque descentralizado,
próximo ao varejo, com entregas mais rápidas (e maior giro). Em essência, o que se
está buscando é responder se essa iniciativa gerencial (VMI) deveria ser estruturada
via distribuição direta (estoque centralizado na indústria ou num centro de
distribuição único) ou via distribuição escalonada (estoque descentralizado num
centro de distribuição local). Qual o tipo de distribuição mais adequado?
De modo qualitativo, o impacto do tipo de distribuição nos principais
indicadores de desempenho na indústria e no varejo é relativamente bem
documentado e são diversas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitos
principais da distribuição direta e da distribuição escalonada (Evers, 1999; Leew e
Goor, 1999; Evers e Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985).
Alguns desses impactos já foram citados em livros há mais de vinte anos. Por
exemplo, Bowersox et al. (1980) afirmam que a distribuição escalonada implica
maiores níveis de estoque para a indústria, sendo preferível quando os produtos são
de baixo custo adicionado e existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a
indústria e o centro de distribuição (Jayaraman, 1998 e Carter e Ferrin, 1996). A
distribuição direta a partir da indústria tende a se verificar com produtos de alto
custo adicionado, sobretudo se os volumes são elevados e há proximidade com o
varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adicionado também pode inibir
intermediários interessados em manter estoques, levando a indústria à distribuição
direta ao consumidor final (Lambert e Stock, 1998).
De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do tipo de distribuição pelo
varejo deve considerar simultaneamente o custo total associado a cada alternativa e o
atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quando o consumidor final
quiser comprá-lo. A distribuição escalonada permite que o varejo opere com menos
estoque, resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição.
Além disso, um melhor balanceamento entre sobras e faltas pode decorrer da
revisão, sempre que necessário, das quantidades solicitadas ao centro de distribuição
(Berman e Evans, 1998).
A distribuição direta, pelo fato de consumir tempo no varejo com o
recebimento e o processamento de pedidos, pode levar a ressuprimentos menos

2
freqüentes e à consolidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a distribuição
direta no varejo também é favorecida pela proximidade geográfica.
Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do tipo de
distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a
origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes,
distribuição escalonada com consolidação via centro de distribuição; menores
distâncias e maiores volumes, distribuição direta da indústria ao varejo. Quando o
critério de análise é o nível de estoque na indústria e no varejo, a distribuição
escalonada implica maiores níveis de estoque para o primeiro e menores para o
segundo e a distribuição direta, vice-versa.

A rede em análise

A questão que se coloca agora é, considerando-se o prisma da indústria, sob


quais condições a distribuição direta e a distribuição escalonada poderiam ser
utilizadas de modo complementar, e não excludente, para o atendimento aos
mercados e em quais proporções. Mais especificamente, deseja-se responder como
essas proporções poderiam ser ajustadas para minimizar os custos totais a partir de
um maior equilíbrio entre os níveis de estoque de segurança (maiores na distribuição
escalonada) e os gastos com transporte (maiores na distribuição direta). Qual o
ferramental (metodologias, modelos e sistemas) disponível para auxiliar a indústria
avaliar essa decisão?
A resposta para essas questões vai tomar como ponto de partida uma rede
simples, composta por uma fábrica, um CD Central, um CD Local e um universo de
clientes a serem atendidos (mercado). A esses clientes é oferecida uma política de
distribuição bastante comum em empresas brasileiras: receber CIF diretamente do
CD Central com um lead time maior ou retirar FOB do CD Local com um lead time
menor. Para a indústria, essa política de distribuição se resume a: gastar mais com
transporte na distribuição direta CD Central-Mercado e economizar nos estoques de
segurança; ou gastar menos na distribuição escalonada, apenas com a transferência
do CD Central para o CD Local, e imobilizar capital em estoques de segurança no
CD Local.

3
Na figura 1 é ilustrada não apenas essa rede logística simples, mas também
são apresentadas as principais variáveis envolvidas na decisão de determinar a
proporção ótima entre distribuição direta (Wc) e distribuição escalonada (W1). Deve
ser ressaltado que W1 e Wc devem somar 100%.

Minimização de custo total de transporte e estoques de segurança


Qual o valor ótimo de W1?

Transferência Ci, k,
Ce COB
FOB W1
LT1
Ci, k sLT1
CD Local D
sD

Fábrica LTC CD Central CIF, Cd Wc Mercado


sLTC LTC
sLTC W1+ Wc = 100%

Onde:
D – Demanda diária média do mercado;
sD – Desvio-padrão da demanda;
W1 – Percentual da demanda atendida de forma escalonada (via CD Local);
Wc – Percentual da demanda atendida de forma direta (via CD Central);
COB – Cobertura, em dias de demanda, que se deseja manter no CD Local;
Ce – custo unitário de transferência do CD Central para o CD Local por dia de viagem;
Cd – custo unitário de distribuição direta do CD Central para o mercado por dia de viagem;
Ci – custo unitário de manutenção de uma unidade em estoque;
k – fator de serviço para dimensionamento do estoque de segurança no CD Central e no CD Local;
LT1 – lead time médio do CD Central para o CD Local;
sLT1 – desvio-padrão do lead time do CD Central para o CD Local;
LTC – lead time médio do CD Central para o mercado (suposto igual da Fábrica para o CD Central);
sLTC - desvio-padrão do lead time do CD Central para o mercado (suposto igual da Fábrica para o CD Central).
E ainda:
O mercado pode escolher entre dois tipos de política de distribuição: ou recebe CIF direto do CD Central ou
retira FOB escalonado do CD Local.

Qual proporção entre essas duas políticas é melhor para o fabricante?

Figura 1 – O problema da escolha entre distribuição direta e escalonada

Metodologias alternativas para resolver o problema

Existem duas abordagens para tentar resolver esse problema. A mais clássica e
conhecida é associada às técnicas de programação matemática no campo da pesquisa
operacional, enfatizando os custos de transporte e de instalação e relegando ao
segundo plano os custos de estoques. Trabalhos mais recentes como os de
Jayaraman (1998) e Croxton e Zinn (2005)* têm tentado estabelecer pontes entre os
modelos de programação matemática e os níveis de estoque, ainda que
desconsiderando a correlação da demanda entre os ramos ou pernas da rede logística.

4
A menos difundida, porém adequada para redimensionar redes logísticas já
existentes, é derivada das diferentes maneiras de se calcular o efeito portfólio, ou
seja, o percentual esperado de redução de estoques de segurança a partir da
centralização do atendimento. Nessa abordagem, os custos de transporte são
relegados ao segundo plano e predominam as análises de como os coeficientes de
correlação entre as diferentes pernas da rede logística podem contribuir na
consolidação dos estoques de segurança numa menor quantidade de instalações.
Mahmoud (1992) tentou estabelecer uma ponte entre a redução dos estoques de
segurança e o impacto em outros componentes do sistema logístico como, por
exemplo, os custos totais.
Essa descrição não pretende esgotar todas as particularidades dessas duas
metodologias alternativas, mas chamar atenção para que elas podem indicar
resultados conflitantes, mesmo quando é considerada uma rede relativamente
simples como aquela apresentada na Figura 1.
Por exemplo, na Figura 2 é ilustrado o padrão típico de solução para os
modelos de programação matemática quando se considera que CD Central e CD
Local devem permanecer abertos e que necessariamente o custo de transporte via
CD Local (parte do trajeto é FOB) é menor que o custo de transporte a partir do CD
Central (CIF). Toda a distribuição deveria ser feita pelo CD Local (W1 = 100%) e
não haveria espaço para a distribuição direta. Mas a que custo de manutenção de
estoques de segurança em ambos os CDs?

Como os modelos de localização de instalações resolveriam esse


problema?

Transferência
Ci, k
Ce
FOB W1=100%
LT1
Ci, k sLT1
CD Local D
sD

Fábrica LTC CD Central Mercado


sLTC

Provavelmente a distribuição seria 100% escalonada, considerando-se que:

1- Ce tende a ser menor que Cd;

2- Que o sistema logístico deve necessariamente operar com o CD Local e o CD Central.

Figura 2 – A solução típica dos modelos de programação matemática

5
Já na Figura 3 é apresentado o típico padrão de decisão quando se analisa o
problema sob o prisma do efeito portfólio. A duplicidade de estoques de segurança
em ambos os CDs é o X da questão, o que levaria à consolidação dos estoques de
segurança no CD mais próximo da fonte de suprimento, ou seja, levaria à
centralização dos estoques no CD Central que está mais próximo da fábrica. Em
outras palavras, W1 = 0% e conseqüentemente Wc = 100%. Mas a que nível de
gastos com transporte?

Como os modelos de efeito portifólio resolveriam esse problema?

Ci, k
D
sD

Fábrica LTC CD Central CIF, Cd Wc = 100% Mercado


sLTC LTC
sLTC

Provavelmente a distribuição seria 100% direta, considerando-se que:

1- Maior a centralização, menor o nível de estoque de segurança na rede.

2 – Maior a proximidade da fábrica, menor o nível de estoque de segurança no CD.

Figura 3 – A solução típica considerando-se apenas o efeito portfólio

Como é ilustrado na Figura 4, percebe-se a necessidade de se integrar ambas


as abordagens para que sejam obtidas respostas mais satisfatórias em termos do
planejamento da distribuição. Nem apenas distribuição direta, nem apenas
distribuição escalonada, mas um mix entre esses dois tipos. Diversos pesquisadores
em universidades e empresas de consultoria vêm trabalhando continuamente para
uma maior integração dessas abordagens em uma única metodologia, o que, se
alcançado, pode gerar benefícios significativos em termos de economia de recursos
humanos e materiais despendidos nessas questões, implicando também significativa
evolução no modo como as redes de distribuição são planejadas hoje em dia.
Na Figura 4 são apresentados alguns dos elementos necessários para viabilizar
essa integração, ainda que aplicados na rede simples da qual trata esse artigo. São
eles: (a) a determinação da equação de custo total que contém o principal trade-off
da análise (no caso, os gastos com transportes versus os níveis de estoque de

6
segurança na rede) e (b) a determinação de como se comporta o coeficiente de
correlação entre as demandas do CD Local e do mercado para CD Central.
A demanda do CD Local para o CD Central depende, dentre outras variáveis,
da cobertura de estoque de ciclo (COB), em termos de dias de consumo, que a área
comercial ou de marketing acha razoável manter no CD Local. De tempos em
tempos essa cobertura é consumida pelo atendimento ao mercado e a necessidade
um lote de reposição, proporcional a essa cobertura, é gerada para o CD Central.

Figura 4 – Integração de abordagens

Na seção seguinte é apresentado o resultado analítico para esse problema, ou


seja, a fórmula para determinar o valor ótimo de W1, além de análises de
sensibilidade com os principais parâmetros para tomada de decisão. Antes de
prosseguirmos, ressaltamos as principais premissas adotadas para derivar esse
resultado: o CD Central está eqüidistante da fábrica e do mercado, os estoques de
segurança são determinados pelo fator de serviço k da distribuição normal e os
pedidos são colocados eletronicamente do CD Local para o CD Central, gerando
custos fixos desprezíveis relacionados ao ressuprimento do lote. Além disso, a

7
cobertura no CD Local é uma variável de mercado a ser definida pela área
comercial.

Principais resultados

Na Figura 5 é apresentada a fórmula para o percentual ótimo de distribuição


escalonada, dada a rede simples apresentada na Figura 1 e as premissas indicadas
anteriormente. As barras ao redor da fórmula de W1 Ótimo indicam que está sendo
considerado o módulo da expressão e deve ser lembrado que não existem soluções
reais (raiz negativa) quando –a2*a42+a12< 0.

Figura 5 – Resultado para o percentual ótimo de distribuição escalonada

As Figuras 6 e 7 apresentam análises de sensibilidade para as principais


variáveis do problema, considerando um conjunto de dados reais, com a cobertura
do CD Local definida pela área comercial. A seguir, uma breve discussão sobre o
impacto de cada uma dessas variáveis no percentual ótimo de distribuição
escalonada (W1 ótimo).

• Coeficiente de variação da demanda (CVd). Conforme ilustrado na Figura


6, o coeficiente de variação da demanda apresenta o trade-off “mais interessante”
com relação ao percentual ótimo de distribuição escalonada. Quanto maior este

8
coeficiente, ou seja, quanto maior a incerteza da demanda, menor o percentual de
distribuição escalonada e maior o percentual de distribuição direta. Só que isso
acontece a partir de determinado ponto. Valores pequenos do coeficiente de variação
da demanda (até 0,5) favorecem a distribuição escalonada. Esses valores indicam até
que ponto vale a pena manter estoques de segurança numa instalação intermediária
para economizar os gastos de transporte com a entrega direta.
• Custo unitário de manutenção de estoques (Ci). Como não poderia deixar
de ser, quanto maiores os custos de manutenção de estoques, menor a propensão
para a distribuição escalonada.
• Custos unitários de distribuição direta por dia (Cd) e custos unitários de
distribuição escalonada por dia (Ce). Assim como o trade-off anterior, esses
também são “fáceis” de interpretar. Maiores os custos de distribuição direta, maior o
percentual de distribuição escalonada. Por outro lado, maiores os custos de
distribuição escalonada, menor o percentual de distribuição escalonada.
• Razão entre variâncias do lead-time (y). Quanto maior for a incerteza do CD
Central no atendimento ao mercado comparativamente ao seu atendimento ao CD
Local, maior deve ser o percentual de distribuição escalonada, pois os estoques de
segurança necessários para assegurar determinado nível de serviço serão
proporcionalmente menores no CD Local do que no CD Central.
• Razão entre as médias do lead-time (x). Quanto mais próximo do CD
Central for o CD Local e quanto mais distante do mercado forem ambos os CDs, o
CD Local vai perdendo importância como elemento para minimização dos custos
totais e, conseqüentemente, menor o percentual de distribuição escalonada. Um dado
curioso é que em situações extremas e mantendo todo o resto constante, os valores
de W1 e Wc convergem, respectivamente, para 40% e 60%, ou seja, 40% para
entrega FOB via CD Local e 60% para entrega direta a partir do CD Central. Em
outras palavras, para CDs Locais que são “satélites” de um CD Central afastado do
mercado, seria verificado um piso ótimo de aproximadamente 40% para os dados
analisados.
• Fator de serviço (k). Quanto maior o nível de serviço desejado em termos de
disponibilidade de produto, menor o percentual de distribuição escalonada,
basicamente em função de dois motivos: (a) os estoques de segurança começam a
ficar excessivos na rede de distribuição em relação aos gastos com transporte e (b),
do ponto de vista de nível de serviço, o papel de um CD Local é contribuir,
sobretudo, com a dimensão de prazo de entrega, e não com a dimensão de
disponibilidade de produto (a qual depende do fator k).

9
Figura 6 – Análises de sensibilidade - I

Figura 7 – Análises de sensibilidade - II

10
Conclusões

Em resumo, os resultados mostram que a coexistência de distribuição direta


com distribuição escalonada pode ser a melhor política a ser adotada pelas indústrias
na maioria das vezes. Duas variáveis merecem destaque: o coeficiente de variação da
demanda e a proximidade entre o CD Local e o CD Central relativamente ao
afastamento do CD Central do mercado. Com relação à primeira variável,
estabelece-se um “divisor de águas” sobre o que seria uma incerteza da demanda alta
ou baixa: para valores do coeficiente de variação da demanda ao redor de 0,5 o
percentual ótimo de distribuição escalonada deixa de aumentar (CVd < 0,5) e passa a
diminuir sistematicamente (CVd > 0,5). Já com relação à segunda variável, o
percentual de distribuição escalonada é fortemente influenciado se o CD Local é
uma instalação satélite ao CD Central ou ao mercado, sendo esse percentual tão
maior quanto mais próximo for do mercado o CD Local.
Nesse artigo, foi discutida a importância de se desenvolverem novas
abordagens para o planejamento do tipo de distribuição, se direta ou escalonada e
qual o percentual ótimo de ambas. Para tanto, foi considerada a perspectiva de custos
da indústria e uma rede de distribuição simples em que diversas variáveis foram
consideradas simultaneamente. A solução analítica para o percentual ótimo de
distribuição escalonada foi determinada e diversas análises de sensibilidade foram
conduzidas, com o objetivo de evidenciar a importância relativa das principais
variáveis do problema e entender os trade-offs envolvidos na tomada de decisão.

Referências Bibliográficas
AMSTEL, M.; AMSTEL, W.. 1985, “Economic Trade-offs in Physical
Distribution”, Intl. Journal of Physical Distribution & Materials Management, v. 17,
n.7, pp.15-54.
ANDRASKI, J.. 1994, “Foundations for Successful Continuous Replenishment
Programs”, Intl. Journal of Logistics Management, v. 5, n. 1, pp. 1-8.
BERMAN, B.; EVANS, J.. 1998, Retail Management: A Strategic Approach.
Prentice Hall.
BOWERSOX, D.J.; COOPER, M.; LAMBERT, D.; TAYLOR, D.. 1980,
Management in Marketing Channels. 1 ed., New York, McGraw-Hill.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J.. 1996, Logistical Management - The Integrated
Supply Chain Process, 1 ed., McGraw-Hill.

11
CARTER, J.R.; FERRIN, B.G.. 1996, “Transportation Costs and Inventory
Management: Why Transportation Cost Matter”, P& IM Journal, Third Quarter, pp.
58-62.
CHRISTOPHER, M.. 2000, “The Agile Supply Chain – Competing in Volatile
Markets”, Industrial Marketing Management, v. 29, n. 1, pp. 37-44.
CROXTON, K.L.; ZINN, W.. 2005, “Inventory considerations in network design”.
Journal of Business Logistics, v. 26, n. 1, pp.149-168.
ELLINGER, A.; TAYLOR, J.. 1999, “Automatic Replenishment Programs and
Level of Involvement: Performance Implications”, Intl. Journal of Logistics
Management, pp. 25-36.
EVERS, P.T.; BEIER, F.J.. 1998, “Operational Aspects of Inventory Consolidation
Decision Making”, Journal of Business Logistics, v. 19, n. 1, pp. 173-189.
EVERS, P.T.. 1999, “The Effect of Lead Times on Safety Stocks”, P&IM Journal,
Second Quarter, v. 40, n. 2, pp. 6-10.
FIORITO, S.S.; MAY, E.G.. 1995, “Quick Response in Retailing”, Intl. Journal of
Retail and Distribution Management, v. 23, n. 5, pp. 12-21.
HARRISON, A.; VOSS, C.. 1990, “Issues in setting up JIT supply”, Intl. Journal of
Operations and Production Management, v. 10, n. 2, pp. 84-93.
HOEK, R.I.. 1998a, “Logistics and Virtual Integration”, Intl. Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, v. 28, n. 7, pp. 508-523.
HOEK, R.I.. 1998b, “Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed
Manufacturing”, Intl. Journal of Logistics Management, v. 9, n. 1, pp. 95-110.
JAYARAMAN, V.. 1998, “Transportation, Facility Location and Inventory Issues in
Distribution Network Design”, Intl. Journal of Operations & Production
Management, v. 18, n. 5, pp. 471-494.
JOHNSON, G.H.; STICE, J.D.. 1993, “Not Quite Just-in-Time Inventories”, The
National Public Accountant, v. 38, n. 3, pp. 26-29.
JONES, D.J., 1991, “JIT and EOQ Model: Odd Couple No More”, Management
Accounting, v. 72, n. 8, pp. 54 –57.
KIELY, D.A.. 1998, “Synchronizing Supply Chain Operations with Consumer
Demand Using Customer Data”, The Journal of Business Forecasting Methods &
Systems, Winter, pp.3-9.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M.. 1998, Fundamentals of Logistics
Management. 1 ed., New York, Irwin-McGraw Hill.
LEE, H.L.; PADMANABHAN, V.. 1997, “The Bullwhip Effect in Supply Chains”,
Sloan Management Review, Spring, pp. 93-102.

12
LEEUW, S.D.; GOOR, A.R.. 1999, “The Selection of Distribution Control
Techniques”, The Intl. Journal of Logistics Management, v. 10, n. 1, pp. 97-112.
LEVY, M.; WEITZ, B.. 1998, Retailing Management. 3 ed., New York, McGraw
Hill.
LIZ, P.. 1999, “CRP Investment Pays Off in Many Ways”, Drug Store News, v. 21,
n. 2, p.26.
MAHMOUD, M.M.. 1992, “Optimal inventory consolidation schemes: a portfolio
effects analysis”. Journal of Business Logistics, v. 13, n. 1, pp.193-214.
ROMERO, B.. 1991, “The Other Side of Supply Management”, P&IM Journal, v.
32, n. 4, pp. 1-3.
TALLON, W.. 1993, “The Impact of Inventory Centralization on Aggregate Safety
Stock”, Journal of Business Logistics, v. 14, n. 1, pp. 185-196.
VERGIN, R; BARR, K.. 1999, “Building Competitiveness in the Grocery Supply
Chain Through Continuous Replenishment Planning”, Industrial Marketing
Management, v. 28, pp. 145-153.
WALLER, M.; JOHNSON, M.. 1999, “Vendor Managed Inventory in the Retail
Supply Chain”, Journal of Business Logistics, v.20, n.1, pp. 183-198.
WANKE, P.; ZINN, W.. 2004, “Strategic Logistics Decision Making”, Intl. Journal
of Physical Distribution and Logistics Management, v. 34, n. 6, pp. 466-478.

Peter Wanke é pesquisador do Centro de Estudos em Logística (CEL) do


Coppead/UFRJ
Tel: (21) 2598-9812
peter@coppead.ufrj.br

*Veja artigo de Walter Zinn e Keely Croxton “Considerações sobre o estoque no desenho de
redes logísticas”, 1ª e 2ª partes, nas edições 133 (dezembro de 2006) e 134 (janeiro de 2007) da
Tecnologística – já disponível também no site:
www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp

13