MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................... 1
1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1
1.1.2 Vai trò............................................................................................................ 2
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn ............................................... 3
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................................. 4
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5
1.2.2 Nghiên cứu môi trường................................................................................ 6
1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................ 8
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................... 9
Kết luận chương 1......................................................................................................... 13
CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) ................................... 14
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .............................................. 14
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành ......................................................................... 15
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18
2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19
2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh ................................................................. 20
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB ............................................................ 20
2.2.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 20
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23
2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội........................................................... 25
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật................................................... 25
-1-

2.2.2 Môi trường tác nghiệp ............................................................................... 26
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26
2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 30
2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức................................................................ 31
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 31
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 34
2.3.2 Phân tích năng lực tài chính ..................................................................... 36
2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37
2.3.4 Công nghệ thông tin................................................................................... 40
2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành........................................................................ 40
2.3.6 Nghiên cứu và phát triển ........................................................................... 41
2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42
Kết luận chương 2......................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015................................................... 44
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB......................................... 46
3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của SCB............................................ 46
3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .............................................. 48
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược......................................................................... 51
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính...................................................................... 51
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng........................................................... 53
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực......................................................................... 54
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ...................................... 60

-2-

3.4 Các kiến nghị .......................................................................................................... 60
3.4.1 Đối với chính phủ ....................................................................................... 60
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.................................................................... 61
3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62
Kết luận chương 3....................................................................................................... 62
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

-3-

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần
phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai.
Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn,
các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những ngành
nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược
phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt
trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các
biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt
động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh
đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền
kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là
phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển
trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng
định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân
hàng TMCP Quế Đô. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát
triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác
định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển
khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh,
an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.
Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB
và rất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đến năm 2015”
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân
-4-

hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại
Việt Nam .
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến
lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí
Minh, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài
Gòn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học :
Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống,
Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học...
Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê
mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp
chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn.
5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng
thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân
hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân
hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn
gồm 3 chương :
Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài
Gòn .

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
(SCB) đến 2015.

WX

-5-

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp
những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu
đó. [1,14].
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều
cách tiếp cận khác nhau :
Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn .” [10,20].
Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31]
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty.
Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ :
- Chiến lược cấp công ty : Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
các mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào
mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng ở thị trường nào......Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

-6-

- Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,
nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp
kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:
- Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nó định rõ phạm vi các hoạt
động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát.
- Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian có mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định
và mục tiêu suy giảm.
- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành.
- Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực
lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không thể
kiểm soát được chúng và có thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai.
- Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên
trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản trị. Những
điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối
phó trong chủ động.
- Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý.
- Thứ tư, Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất để đạt mục tiêu chung.
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn

-7-

Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp được
lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp.
- Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào
những khu vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm
dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với
những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới
nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản
phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.
- Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên kết để cùng kinh doanh.
- Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi
phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản
trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược.
Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nó được định nghĩa là

-8-

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu môi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên
ngoài, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục
tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị
cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của
giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối
các nguồn tài nguyên.
Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị
chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp.
Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận
văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến
lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược.
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên
hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân
tích và lựa chọn chiến lược.
Ý tưởng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker
đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng trả lời
cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm
nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai
mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ
đông bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chất lượng cao
nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân

-9-

hàng ưu việt tại miền đông nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động
trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “
Trở thành một công ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và
dịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mục
tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, có được
con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để
thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] .
Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh
nghiệp.
Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]:
-

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.

-

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.

-

Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.

-

Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

-

Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty.

-

Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và
chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh

nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản
tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế
nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc
cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh
hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột với các mục tiêu khác.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc
nghiên cứu môi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự
kiện vượt quá khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ
cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó sẽ giúp

-10-

cho các nhà quản trị có thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và
tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
được chia làm 2 cấp độ : Môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô ( đặc thù):
- Môi trường vĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và
luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và công
nghệ....Mỗi một yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một
cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
- Môi trường vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung
cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp
nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặp phải.
Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường, nhiệm vụ của các
nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ
hội và bất trắc của môi trường. Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nó và
đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường. Công cụ
đó, theo Fred R. David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau :
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh
nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và
ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi
yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành
công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với các yếu tố này . Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là phản ứng yếu.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định
điểm số quan trọng.

-11-

- Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm
quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh
nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả
các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực. Với tổng số điểm quan trọng 2,5 là
trung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận
dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài
(chủ yếu)

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

(1)

(2)

(3)

(4)=(2) x (3)

Liệt kê các yêu tố
Tổng cộng

x

Một phần quan trọng không kém khi phân tích môi trường là phải xây dựng ma
trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức
ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở
chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng có thể
được xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty
đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những
nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thời
giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh.
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
chủ yếu

Mức độ Doanh nghiệp mẫu
quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

DN cạnh tranh 1
Phân loại

Số điểm
quan trọng

DN cạnh tranh 2
Phân loại

Số điểm
quan trọng

Tổng số điểm

x

x

x

x

-12-

x

x

x

1.2.3 Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là
nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực
đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn
lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế toán, marketing và công nghệ.....
Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hoá và đánh giá các hoạt động
của công ty ở các lĩnh vực chức năng trên.
Để lượng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các
yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các
bước sau :
- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu.
- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 4 (kém quan trọng đến quan trọng nhất)
với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho
thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh
nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan
trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại.
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao nhất
là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của doanh
nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5
cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R. David gồm có 3 giai
đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau :
Giai đoạn nhập vào :

-13-

Là quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin để hình thành nên các ma trận
EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh .
Giai đoạn kết hợp :
Giai đoạn này sử dụng các thông tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ
hội và nguy cơ từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các
yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp
cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng :
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
WT.
Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT

Những điểm mạnh –S
1.
2. Liệt kê những điểm mạnh
3.
Những điểm yếu -W
1.
2. Liệt kê những điểm yếu
3.

Các cơ hội – O
1.
2. Liệt kê các cơ hội
3.
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội

Các đe doạ – T
1.
2. Liệt kê các đe doạ
3.
Các chiến lược ST
Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe doạ

Các chiến lược WO
Vượt qua điểm điểm yếu
bằng cách tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT
Tối thiểu hoá các điểm yếu
và tránh các mối đe doạ

-14-

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến
lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân
tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các nhóm chiến lược đó là :
- Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược
WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược
SO. Điều đó có nghĩa là khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt
qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với
những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào
những cơ hội.
- Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác
tốt các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu
điểm để tận dụng tốt thời cơ .
- Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Một tổ
chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa
khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đó đang đứng trước nguy cơ rất lớn có thể dẫn đến
phá sản.
Giai đoạn quyết định :
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả
các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện. Điều này
suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần
phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấp dẫn tương
đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc
lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM).

-15-

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết
quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả
năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ
việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ
việc phân tích SWOT.
Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau
nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh
giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :
- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài phù hợp
với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE.
- Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà tổ chức
xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2.
- Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và điểm số là 4
mang tính hấp dẫn cao nhất.
- Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số
điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng.
- Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay thế trong ma trận
QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ
được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược.
Bảng 1.4 Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Cộng số điểm hấp dẫn

-16-

TAS

AS

TAS

Cơ sở của số
điểm hấp dẫn

Kết luận chương 1
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh
nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh
doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và một
chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành công cho
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả
năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách
thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng
dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn
cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và
hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ
bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận
đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn (SCB) đến năm 2015.

-17-

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn trước đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân
hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP
ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số
308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với
số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng.
Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đô cũng như các ngân hàng
thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của
thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng .
Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ
không có nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiểm soát đặc biệt của
Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài
chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô rơi vào khủng hoảng
nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của
Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau :
- Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đa
là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002).
- Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá
hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh
không có khả năng thu hồi (1).
- Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1
tỷ đồng không có nguồn bù đắp (2) .
Đứng trước Ngân hàng Quế Đô gần như suy sụp, một số cán bộ ngành ngân
hàng cùng một số cổ đông mới góp thêm vốn vào ngân hàng với quyết tâm cải tổ triệt
để đồng thời tái lập lại toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc góp thêm
(1) , (2)

: Trích văn kiện đại hội cổ đông năm 2003 của Ngân hàng SCB.

-18-

vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính (3) đồng thời
xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi
bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách toàn diện. Hoạt động
của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyện
của cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đô chính thức đổi tên gọi thành Ngân
hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam.
Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ
tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tập trung triển khai kế
hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006
Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203
Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi
nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An
Giang. Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phòng giao dịch
lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ
đồng trong năm 2006.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức - điều hành
Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức
hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của
pháp luật (4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày
theo hình 2.1 như sau :

(3)

: Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế
trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế. Trên
bảng cân đối kế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003.

(4)

: Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại
và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và
hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân.

-19-

Hình 2.1 : CÔ CAÁU TOÅ CHÖÙC - ÑIEÀU HAØNH
ÑAÏI HOÄI ÑOÀNG COÅ ÑOÂNG

HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ
BAN TÖ VAÁN

BAN KIEÅM SOAÙT
BAN ÑIEÀU HAØNH

P. TÍN DUÏNG & ÑAÀU TÖ

P. KEÁ TOAÙN TAØI CHÍNH

P. KINH DOANH NGOAÏI TEÄ

TRUNG TAÂM THANH TOAÙN

P. QUAÛN TRÒ VOÁN

P. KIEÅM TRA KIEÅM TOAÙN NOÄI BOÄ

P. NGHIEÂN CÖÙU PHAÙT TRIEÅN

P. TIEÁP THÒ VAØ QHKH

P. COÂNG NGHEÄ - THOÂNG TIN

P. NHAÂN SÖÏ - ÑAØO TAÏO

P. QUAN HEÄ ÑOÁI NGOAÏI

P. HAØNH CHÍNH QUAÛN TRÒ

P. QUAÛN LYÙ THEÛ

P. TOÅNG HÔÏP PHAÙP CHEÁ

CAÙC CHI NHAÙNH - PHOØNG GIAO DÒCH

KHU VÖÏC MIEÀN TAÂY NAM BOÄ
- CN VÓNH LONG
- CN AN GIANG

KHU VÖÏC HCM
- SÔÛ GIAO DÒCH
- CN NHAØ ROÀNG
- PGD HAI BAØ TRÖNG
- PGD AN DÖÔNG VÖÔNG
- PGD AN ÑOÂNG
- PGD GIA ÑÒNH
- PGD TAÂN TAÏO
- PGD CHÔÏ LÔÙN
- PGD TAÂN BÌNH
- PGD CUÛ CHI

-20-

KHU VÖÏC MIEÀN BAÉC
- CN HAØ NOÄI
- PGD ÑOÁNG ÑA
- PGD HOAØN KIEÁM

Trong đó :
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
có thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng của SCB do pháp luật và
điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần theo quyết
định của Hội đồng quản trị hoặc yêu cầu của Ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ
quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại
hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định.
Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm
soát có nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều
lệ của SCB.
Ban tư vấn : Gồm có 3 thành viên, là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm
trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nước. Nhiệm vụ của Ban tư
vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh
của SCB.
Ban điều hành : Gồm có Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc giúp việc cho
Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hoá chiến lược, mục tiêu do HĐQT
đề ra bằng những kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn
đề chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB.
Các phòng nghiệp vụ, đơn vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định,
kế hoạch của ban điều hành nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ
Cũng như các ngân hàng thương mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB có thể
phân thành 3 nhóm chính như sau :
- Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, và
phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiếp nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác....
- Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản có : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh,
chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá. Hoạt động kinh doanh ngoại
tệ, vàng, đầu tư tài chính ...
- Các dịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thanh toán xuất nhập
khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh toán
lương, phát hành thẻ thanh toán, chi trả kiều hối,.....

-21-

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005
Kết quả sau ba năm cải tổ và đổi mới, hoạt động của SCB có những bước phát
triển vượt bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau :
2.1.4.1 Nguồn vốn
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005
Chỉ tiêu

2002

1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng)
Trong đó vốn điều lệ ( tỷ đồng)

2003

2004

2005

256

1.133

2.269

4.032

71

92

150

271

343

100

78

2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%)

( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)

Chỉ sau ba năm kể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng
nguồn vốn năm 2005 lớn gấp 15 lần so với thời điểm cuối năm 2002, nếu so với mức
tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao.
Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mức
vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hoàn toàn dỡ bỏ (5)
Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng
06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đó vốn huy động đạt 5.411
tỷ đồng, tăng trên 50% so với đầu năm 2006.
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005
Chỉ tiêu

2002

2003

2004

2005

1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng)

186

1.001

1.747

3.343

Trong đó nợ quá hạn ( tỷ đồng)

35

16

11

39

19

1,5

1

1

438

75

91

8

13

2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%)
3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%)
4/ Dự phòng rủi ro ( tỷ đồng)

( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)
(5)

: Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dần
lên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt được của quá trình cải cách .

-22-

Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so
với cuối năm 2002. SCB cũng đã có các khách hàng lớn để tài trợ tín dụng như các
doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, khu chế xuất, các bưu điện và các
công ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thông. Bước đầu đã tạo lập được một số khách
hàng tín dụng lớn có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB.
Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá
hạn như các năm trước. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn
đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giới hạn an toàn. Việc trích lập dự
phòng rủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định
của Ngân hàng Nhà nước.
Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so với đầu
năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơn mức tăng trưởng chung của toàn ngành.
Bên cạnh mức tăng trưởng, các khoản nợ xấu được xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng
so với đầu năm 2006 chỉ còn 36 tỷ đồng ở thời điểm cuối 06/2006.
2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005
Chỉ tiêu
1/ Tổng thu nhập (tỷ đồng)
2/ Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng)

2002

2003

2004

2005

20,292

67,791

202,927

304,021

0,158

6,4

19

46,7

0,6

0,8

9,12

12,2

3/ ROA (%)
4/ ROE(%))

4,7

( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)

Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bước phát triển
vượt bậc. Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao
hơn rất nhiều so với năm trước.
Sau khi trích lập dự phòng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn
đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 còn hơn 19 tỷ đồng với mức
chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB
đã có lợi nhuận chia cổ tức cho cổ đông và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách
cho nhà nước. Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng
tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng.

-23-

Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bước thành công rực rỡ của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi mức lợi nhuận trước thuế trên 46 tỷ đồng và kết quả
kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợi nhuận trước thuế gần 76 tỷ đồng.
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng toàn cầu hoá hoá đang
diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và họp tác toàn diện.
Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và
phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng
bước nâng cao vai trò, vị trí của mình trên trường quốc tế.
Từ năm 2000 trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá nhanh (
thấp nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 với 8,4%), các chỉ số kinh tế vĩ
mô được duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách
nhà nước được kiểm soát dưới 5%/GDP, đầu tư trong nước và nước ngoài tăng cao...)
và đời sống vật chất tinh thần của người dân không ngừng được cải thiện ( tỷ lệ hộ gia
đình có thu nhập từ 3 triệu đồng/tháng ở khu vực thành thị tại 36 thành phố lớn trong
cả nước tăng từ 36% vào năm 2002 lên 63% vào năm 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng
tháng tăng từ 15,9 lên 40% (6) ). Với thu nhập và điều kiện sống ngày càng được cải
thiện, nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng chuyển sang mức cao hơn. Sự gia tăng của
tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớn về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng trưởng
nền kinh tế của đất nước. Nhờ đó môi trường kinh doanh của ngân hàng ngày càng
thuận lợi và hấp dẫn; nhu cầu số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày
càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được triển khai và xã hội chấp nhận.
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ 2001-2005
Năm

2001

2002

2003

2004

2005

Tốc độ tăng GDP (%)

6,84

7,04

7,24

7,7

8,4

Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%)

0.8

4

3

9,5

8,4

Vốn đầu tư nước ngoài FDI ( tỷ USD)

2,3

2,59

3,2

4,2

5,85

Kim ngạch xuất khẩu (tỷ USD)

15,1

16,7

20,17

26,5

32,2

( Nguồn dữ liệu : Tổng cục thống kê, Bộ kế hoạch & đầu tư)

(6)

: Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 31-2005(763).

-24-

Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập
nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng. Tiến trình đó
được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan trọng đó là Việt Nam gia nhập ASEAN
28/07/1995 và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về họp tác
thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việt Nam ký kết ngày
15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) ký kết ngày 13/07/2000, và đặc biệt
là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam :
Đối với các doanh nghiệp
- Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường các nước và tranh thủ vốn đầu
tư công nghệ và kỹ năng quản lý của nước ngoài; tham gia quá trình thiết lập các luật
chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại; thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao
khả năng cạnh tranh.
- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và
trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thông lệ kinh doanh quốc tế.
Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập.
Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam
- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ
thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài thúc
đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng,
quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, đồng thời nâng cao năng lực về vốn
để cạnh tranh.
- Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội hợp tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về
quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ
của các ngân hàng thương mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín
của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế.
- Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng
trong nước trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Quá trình hội nhập
cũng chính là quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo các thoả thuận đã

-25-

cam kết cùng với việc dỡ bỏ rào cản, trong đó có các hoạt động huy động vốn, quy mô
hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nước ngoài thì với ưu thế về
công nghệ, vốn, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng, thông tin nhanh và
chuẩn xác thì lợi thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhóm các ngân hàng nước ngoài và sức ép
cạnh tranh ngày càng lớn đối với các ngân hàng trong nước.
Bên cạnh đó, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế thì rủi ro
của một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia không còn là vấn đề đơn thuần của
doanh nghiệp đó, ngành đó, hay quốc gia đó nữa mà nó có tính lan truyền rất lớn. Sự
phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nước khiến cho sự biến động kinh tế của một
quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chóng lan ra toàn cầu.
Đối với nước ta, một nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, lại mới đi vào nền
kinh tế thị trường, có thứ hạng cạnh tranh thấp. Trong nền kinh tế đó, ngân hàng và
doanh nghiệp lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nói :
Sự thành công của khách hàng cũng chính là sự thành công của ngân hàng. Điều này
cũng đồng nghĩa với rủi ro của khách hàng cũng là rủi ro của ngân hàng bởi “ Ngân
hàng là kênh truyền dẫn vốn quan trọng trong nền kinh tế”. Chính vì vậy trong điều
kiện hội nhập thì rủi ro của ngân hàng tăng lên gấp bội do tính bất ổn định, khó dự đoán
của thị trường thế giới và tính lây lan rủi ro của thời đại thông tin. Sự biến động giá
vàng và giá dầu mỏ thế giới trong thời gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng
trong nước và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nước đã gây không ít khó khăn
cho các doanh nghiệp là một minh chứng sinh động cho điều này.
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
Trong khi tình hình khu vực và thế giới có những chuyển biến phức tạp và bất
ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch.
Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số ổn
định về chính trị rất cao. Sự ổn định về chính trị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận
lợi để các doanh nghiệp trong nước, các nhà đầu tư nước ngoài ổn định và mở rộng sản
xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào
kinh doanh.
Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho hoạt động của
ngân hàng mặc dù còn nhiều yếu tố bất cập nhưng phải thừa nhận rằng chính phủ và

-26-

các cơ quan ban ngành đang rất tích cực để hoàn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh và phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế của đất nước.
Đối với hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ
tại công văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phòng chính phủ, Ngân
hàng Nhà nước đã tiến hành rà soát các văn bản pháp luật về lĩnh vực ngân hàng và đối
chiếu với nội dung cam kết trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ. Trên cơ sở đó, trình
Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mới các văn bản qui phạm
pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệp định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ
những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách không phù hợp với các cam kết hội nhập;
tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh
tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngoài
nước.
Cùng với việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nước và Luật các
tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nước đã ban hành mới và sửa đổi hàng loạt quy định
liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM. Các văn bản pháp quy được điều chỉnh
nổi bật là :
-

Quy định về công bố thông tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng;

-

Quy định về các nghiệp vụ mới, đặc biệt là các nghiệp vụ đã cam kết trong
BTA;

-

Quy định về an toàn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lập dự phòng
rủi ro theo hướng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế;

-

Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối;

-

Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ kế toán.

Các hoạt động trên là một bước tiến trong quá trình hoàn thiện cơ chế, khuôn khổ
pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thời đáp ứng được yêu cầu trong tình hình
mới.
2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội.
Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng
nhiều bởi các tiện ích của nó. Đặc biệt các khách hàng được đáp ứng nhanh chóng,
chính xác, an toàn khi thanh toán qua ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận
rằng tổng khối lượng thanh toán bằng tiền mặt trong tổng khối lượng thanh toán của

-27-

nền kinh tế còn lớn, chiếm từ 15% đến 20% (7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng
chưa trở thành thói quen và văn hoá tiêu dùng của công chúng. Điều này dẫn đến nhu
cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi trường cho hoạt động
ngân hàng còn nhiều rủi ro.
Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng mặc dù
đã có một bước tiến đáng kể nhưng tâm lý cho rằng “ Ngân hàng là nơi chỉ dành cho
những người giàu có” vẫn còn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân
chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống
hợp tác xã tín dụng trước đây, hoặc người dân dễ bị tác động bởi những tin đồn thiếu cơ
sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng. Đây cũng là một trong những khó khăn cho
ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý
dạng

“Khủng hoảng tin đồn” .
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật
Từ những năm 1970 trở lại đây, tiến bộ của khoa học kỹ thuật dần dần trở thành

nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế. Quan niệm “khoa học kỹ thuật là lực lượng
sản xuất thứ nhất” bắt đầu trở thành hiện thực. Nhiều ngành đã ứng dụng những thành
tựu của khoa học kỹ thuật để phát triển. Đặc biệt, trong những năm gần đây với sự phát
triển như vũ bão của công nghệ thông tin và những ứng dụng của nó đã trở thành công
cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, mọi ngành và mọi lĩnh vực.
Đối với ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công
nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm
quản lý, quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động. Với nền tảng công nghệ đã
làm cho công tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơn; thông tin
phục vụ cho công tác quản trị điều hành được kịp thời. Bên cạnh đó nhiều loại hình
dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời như : Internetbanking, homebanking,
phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động....đã đáp
ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng. Chính sự xuất hiện và phát
triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng
quan hệ, giao dịch và thanh toán qua mạng với ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợi thúc

(7)

: Trích công văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng kết
chương trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”.

-28-

đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối với hoạt động
thương mại điện tử, kinh doanh xuất nhập khẩu, du lịch dịch vụ....
2.2.2 Môi trường tác nghiệp
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Hệ thống ngân hàng thương mại ở nước ta chia làm 4 nhóm căn cứ theo tính
chất sở hữu vốn và tính đến cuối năm 2005 gồm có :
-

5 Ngân hàng thương mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thương Việt Nam, Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Nông
nghiệp và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long).

-

36 Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị và nông thôn .

-

5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ...)

-

29 Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank,..)

Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng
tại địa bàn TP.HCM năm 2005
Đơn vị : Tỷ đồng
Huy động vốn
Tổ chức tín dụng

Số dư

Thị phần
Năm 2004

Nhóm NHTM Nhà Nước

83.624

Nhóm NHTM Cổ Phần

66.456

32%

Nhóm NH Liên Doanh

5.169

3,2%

Nhóm NH Nước Ngoài
Tổng cộng

Cho vay vốn
2005

47,4% 45,3%

Số dư

Thị phần
Năm 2004

2005

70.803

45,2% 41,6%

36%

56.774

30% 33,4%

2,8%

5.949

29.351

17,5% 15,9%

36.594

21% 21,5%

184.600

100% 100%

170.200

100% 100%

3,8%

3,5%

( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005)
Mỗi nhóm ngân hàng thương mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình :
Đối với các NHTM quốc doanh thì đối tượng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệp
lớn, các doanh nghiệp quốc doanh. Với các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên
doanh thì tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các chi nhánh công ty nước
ngoài tại Việt Nam, công ty liên doanh và các doanh nghiệp trong các khu chế
xuất.....Đối với các ngân hàng TMCP thì đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm đến là

-29-

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và khách
hàng cá nhân.
Xét về thị phần thì các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ vai trò chi
phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay. Tuy nhiên thị phần
của các NHTM Quốc doanh có xu hướng ngày càng giảm, thay vào đó là sự khởi sắc,
sự năng động và phát triển của nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần. Thị phần huy
động vốn và cho vay năm 2004 của nhóm các NHTM cồ phần lần lượt là 32% và 30%
thì sang năm 2005 tỷ lệ này được nâng lên là 36% và 33%.
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng
tại địa bàn TP.HCM năm 2005
Đơn vị : Tỷ đồng
Kết quả kinh doanh
Tổ chức tín dụng

Tăng (giảm) so với năm

Số tiền

2004

Nhóm NHTM Nhà Nước

2.085

73,9%

Nhóm NHTM Cổ Phần

1.335

41,3%

Nhóm NH Liên Doanh

200

34,2%

Nhóm NH Nước Ngoài

1.456

Chưa có kết quả so sánh

Tổng cộng

5.076

( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005)
Trong nhóm các Ngân hàng thương mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á
Châu ( ACB), Sài Gòn Thương Tín ( Sacombank), Đông Á (EAB), Xuất - Nhập Khẩu
(Eximbank), Kỹ Thương (Techcombank) được xem là những Ngân hàng TMCP lớn (8),
sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt. Mục tiêu của các ngân hàng trên
là trở thành những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, một số ngân
hàng như Quốc Tế ( VIB), Ngoài Quốc Doanh ( VP), Phương Nam trong 3 năm gần
đây luôn đạt tốc độ tăng trưởng rất nhanh và đang chuẩn hoá sản phẩm, dịch vụ của
mình để cạnh tranh và gia nhập vào những NHTM cổ phần mạnh.

(8)

: Xét trên quy mô tổng nguồn vốn.

-30-

Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP
có hội sở trên địa bàn TP.HCM năm 2005
Vốn điều lệ

Lợi nhuận trước thuế

( tỷ đồng)

(tỷ đồng)

1.250

306

14

ACB

948

385

28

Eximbank

700

25

2,5

Phương Nam

580

101

16

Đông Á

500

131

22

Saigonbank

400

111

15

Phương Đông

300

67

15

Phát triển nhà TP

300

48,7

12

SCB

272

46,7

12

Việt Á

250

42

12

Tân Việt

189

22

-

An Bình

165

11,5

6

Nam Á

150

29

12

Đệ Nhất

98

21

-

Gia Định

80

9

-

Ngân hàng
Sacombank

Cổ tức (%)

( Nguồn : Thời báo kinh tế Sài Gòn ngày 19/1/2006)

Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh
tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là
các ngân hàng TMCP có trụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam .
Trong số các ngân hàng TMCP lớn nêu trên thì Techcombank có hội sở tại Hà Nội,
Eximbank mới hồi sinh sau những biến cố lớn. Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc
chắn SCB sẽ khó cạnh tranh trực diện với ACB, Sacombank hay Đông Á vì SCB chỉ
mới phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã có những bước
phát triển nhất định. Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ
yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắp tới trong việc thu hút và phát triển khách
hàng. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tương tự
nhau, các ngân hàng cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín,
chất lượng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng...Bên cạnh đó,

-31-

xu hướng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ nghĩa
là không từ bỏ thị trường nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán rủi ro và nâng cao hiệu
quả hoạt động. Vì vậy hiện nay SCB không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng TMCP
nhỏ khác mà còn phải cạnh tranh với chính các NHTM cổ phần lớn thậm chí cả với các
NHTM quốc doanh hay nước ngoài. Điều đó không có nghĩa là SCB sẽ né tránh cạnh
tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và có chiến lược kinh doanh đúng
đắn để cùng phát triển, nếu không thì chỉ thu hút được các khách hàng loại 2 và điều
này sẽ rất rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình.
Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Chỉ tiêu

Ngân hàng

Đơn vị tính

(31/12/2005)

ACB

Sacombank Đông Á

Vốn điều lệ

tỷ đồng

948

1.250

500

Tổng tài sản

tỷ đồng

24.272

14.456

8.515

Vốn huy động

tỷ đồng

19.984

10.478

6.513

Dư nợ cho vay

tỷ đồng

9.381

8.379

5.960

Lợi nhuận trước thuế

tỷ đồng

385

306

131

Mạng lưới chi nhánh

điểm giao dịch

61

103

60

2.128

2.654

978

Tổng số nhân viên

nhân viên

Tỷ lệ an toàn vốn

%

12

15,4

8,94

Tỷ lệ nợ xấu

%

0,03

0,88

1,69

Dư nợ cho vay/ tổng tài sản

%

38,65

58,28

69,99

ROE

%

29,24

17,62

18,86

10

6,1

9

Thị giá/ mệnh giá cổ phiếu thời điểm 31/10/06

(Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của các ngân hàng và thông tin nghiên cứu thị
trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB)

Với quá trình phát triển và mở rộng mạng lưới của SCB, sự lớn mạnh của các
ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hoá các NHTM quốc doanh thành
các NHTM cổ phần, sự nói lỏng các rào cản về mở cửa thị trường tài chính trong quá
trình hội nhập thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ có
nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo
từng thời kỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhập thông tin chính xác của thị
trường.
-32-

2.2.2.2 Khách hàng.
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Hồ Chí Minh thì cuối
năm 2005, số dư huy động vốn và cho vay của nhóm các NHTM cổ phần tại địa bàn là
66.456 tỷ đồng và 56.774 tỷ đồng, chiếm 36% thị phần huy động vốn và 33% thị phần
cho vay trong hệ thống ngân hàng thương mại tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (9).
Như vậy SCB chiếm 5,4% thị phần huy động vốn và 5,9 % thị phần cho vay trong
nhóm các ngân hàng TMCP trên địa bàn . Điều này cho thấy số lượng khách hàng của
SCB còn khá khiêm tốn.
Tuy nhiên, khả năng phát triển khách hàng trong thời gian tới vẫn còn rất lớn khi
tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay của ngành cao và tỷ lệ tăng trưởng của
SCB trong hai năm gần đây luôn cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng trung bình của
ngành. Đặc biệt trong năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 SCB đã xây dựng và có được
nguồn khách hàng huy động ổn định từ các khách hàng lớn tuổi. Với chính sách ưu đãi
và chăm sóc tốt những khách hàng lớn tuổi đã tạo được sự quan tâm và đánh giá cao
của nhiều khách hàng. Mặc dù vậy, cũng phải thừa nhận rằng SCB vẫn chưa xây dựng
được nguồn khách hàng tốt và ổn định cho việc cung cấp tín dụng và sử dụng nhiều
dịch vụ của ngân hàng.
Một đặc điểm nổi bật nữa khi phân tích khách hàng trong những năm gần đây
chính là khả năng chuyển đổi cao của khách hàng. Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất
lượng dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang giao
dịch với ngân hàng khác. Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa
các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn .
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn
Cùng với quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng
TMCP nông thôn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị ( Ngân
hàng TMCP Toàn Cầu, Đông Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà Nội,
An Bình..), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lập. Chính
phủ cũng cho phép Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lập

(9)

: Trích báo cáo tổng kết năm 2005 của NHNN HCM số 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006.

-33-

Ngân hàng và quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo cam kết hội nhập
sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam .
Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, Công ty tài chính, Công ty
cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị
phần huy động vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng.
2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức
Từ việc phân tích các yếu tố môi trường cho thấy SCB đang đứng những cơ hội
và thách thức chủ yếu sau :
Cơ hội
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực.
2. Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định.
3. Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới.
4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện.
5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của
nhiều đối tượng.
6. Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin.
7. Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớn.
Thách thức
1. Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro.
2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn.
3. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành.
4. Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến.
5. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao.
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường ( E.F.E).
Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh của
SCB, ta sử dụng ma trận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB với những
biến động của môi trường như sau :

-34-

Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của SCB
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
(1)

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng loại quan trọng
(2)

(3)

(4)=(2)*(3)

0.15

3

0.45

2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định.

0.05

3

0.15

3.Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới

0.15

2

0.30

0.08

3

0.24

0.10

4

0.40

0.10

3

0.30

0.05

2

0.10

8.Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro

0.10

2

0.20

9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn

0.12

1

0.12

10. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành

0.05

2

0.10

11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến

0.02

1

0.02

12. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao

0.03

3

0.09

1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển
biến tích cực.

4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
ngày càng hoàn thiện
5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và
được sự quan tâm của nhiều đối tượng
6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin
7.Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng
lớn

Tổng Cộng

1.00

2.47

( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và tham khảo kết quả khảo
sát của hơn 100 cán bộ công chức ngành tài chính ngân hàng trên tạp chí phát triển kinh tế số
190 ngày 15/08/2006)

Qua phân tích ma trận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan trọng của
SCB là 2,47 gần với mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lược hiện tại của
SCB phản ứng còn yếu trước những biến động của môi trường. Các yếu tố về hội nhập
kinh tế, hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa
thể ứng phó tốt trước áp lực cạnh tranh mới ngày cành tăng khi mà những cam kết
trong hiệp định thương mại Việt Mỹ, các cam kết khi gia nhập WTO về mở cửa thị

-35-

trường tài chính trong nước trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Đây không chỉ là thách
thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của SCB một
cách đầy đủ hơn ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và
điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thời đo lường vị thế của SCB. Ma trận hình
ảnh cạnh tranh của SCB so sánh với các Ngân hàng ACB, Đông Á, và Sacombank.
Trong đó ACB là một Ngân hàng TMCP thành công nhất hiện nay được chọn làm ngân
hàng mẫu. Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên cơ sở
các yếu tố bên ngoài và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành công của các đối
thủ cạnh tranh.
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB
ACB
Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ
quan
trọng Hạng

Sacombank

Điểm
quan
trọng

Hạng

Điểm
quan
trọng

Đông Á
Hạng

Điểm
quan
trọng

SCB
Hạng

Điểm
quan
trọng

Quản trị điều hành

0.13

3

0.39

3

0.39

3

0.39

2

0.26

Nguồn nhân lực

0.10

4

0.40

3

0.30

3

0.30

3

0.30

Chăm sóc khách hàng

0.09

4

0.36

4

0.36

4

0.36

3

0.27

Chất lượng dịch vụ

0.10

4

0.40

4

0.40

4

0.40

2

0.20

Thương hiệu

0.10

4

0.40

3

0.30

3

0.30

2

0.20

Hiệu quả của của công
tác PR

0.10

4

0.40

3

0.30

3

0.30

2

0.20

Khả năng tài chính

0.12

4

0.48

4

0.48

3

0.36

2

0.24

Công nghệ

0.10

3

0.30

2

0.20

3

0.30

2

0.20

0.05

3

0.15

3

0.15

3

0.15

3

0.15

0.06

3

0.18

3

0.18

3

0.18

2

0.12

Mạng lưới chi nhánh

0.05

3

0.15

4

0.20

3

0.15

2

0.10

Tổng số điểm quan
trọng

1.00

Khả năng cạnh tranh về
giá
Sự đa dạng của sản phẩm
dịch vụ

3.61

3.26

3.19

2.24

( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và thông tin nghiên
cứu thị trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB)
-36-

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận rằng khả năng cạnh
tranh của SCB còn yếu nhiều so với Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đông Á. Hiện
nay, SCB đã vượt qua được những khó khăn của thời kỳ Quế Đô để lại và có những
bước phát triển mới. Do vậy, hơn lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa
và khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản trị điều hành, công tác PR, xây
dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới và có những chiến
lược phù hợp để tạo bước phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong
tương lai của mình.
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực
“ Con người là yếu tố của thành công” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều
hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ
có năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên môn .
Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người,
đủ đảm bảo cho quy mô hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và
phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình
hình mới.
Về độ tuổi : Nhân viên của SCB có độ tuổi còn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên
75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung có độ tuổi dưới
35. Có thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động,
khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao.
Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB có trình độ chuyên môn cao, trình độ
đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều
hành SCB rất chú trọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ
chuyên môn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã
thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khoá đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ
chức các khoá học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngoài ra chính sách của SCB
cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khoá đào tạo
ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban
điều hành SCB còn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập. Việc xem xét tăng
lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải có bằng cấp chuyên môn hoặc thuyên

-37-

chuyển hay loại bỏ các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công tác đã tạo động lực rất lớn
cho nhân viên luôn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ.
Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng
ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ và
năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và
bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những
sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các
sinh viên đạt yêu cầu. Ngoài ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên có hoàn cảnh khó
khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ công tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp.
Với chính sách trên cùng với việc cải cách chế độ lương, phụ cấp hợp lý, ngân
hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận không thích hợp và thay vào đó là bộ mặt mới
đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một
thế phát triển mới cho ngân hàng.
Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị
điều hành giỏi và có tầm nhìn chiến lược. Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành
viên trong đó chỉ có 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là có kinh nghiệm và
chuyên môn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên còn lại chuyên môn chính không
phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trò chủ đạo của Hội đồng quản trị trong
hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành
của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phó tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB
đều là những người có kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngoài
ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở
rộng và phát triển mạng lưới. Các cán bộ quản lý của SCB đa số còn rất trẻ, giỏi nghiệp
vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành làm cho việc phối
hợp và thực hiện công việc còn nhiều bất cập.
Việc chú trọng cho công tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân
viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đoàn
kết, sự gắn bó lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng là vấn đề
mà ban điều hành SCB nên xem xét.
2.3.2 Phân tích năng lực tài chính

-38-

Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng có vững mạnh hay không
thông thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản có và chất lượng
của tài sản có.
Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức
400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mô vốn điều lệ thì vốn điều lệ
của SCB còn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như
Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ
đồng, Đông Á 600 tỷ đồng (10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay
ngân hàng nước ngoài thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấp sẽ
hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân
hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó với rủi ro và phát triển
nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng
không được phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượt quá 50% vốn tự có; dư nợ cho
vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho
vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất không vượt quá 30% vốn tự có của tổ
chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng
phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có rủi ro trên 8 %...). Với số vốn 400 tỷ đồng
thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định. Để đầu tư vào cơ sở vật
chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đó rất khó
để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết
các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng
Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán thì một
Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để có công nghệ trung bình và trên 5 triệu
USD để có công nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị
hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh toán (11).
Về tổng tài sản có của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp
24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006. Xét về quy mô tổng tài sản
có thì SCB có qui mô trung bình ( Tổng tài sản có đến cuối tháng 06/2006 của Ngân
hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và còn khá khiêm tốn so với các

(10)
(11)

: Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 815 ngày 27/07/2006
: Trích báo cáo của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh HCM số 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006.

-39-

Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản có của ACB trên 31.040 (12) tỷ đồng,
Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng)
Chất lượng tài sản có của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư
nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an
toàn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý
triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi của các năm trước để lại. Đối với các khoản nợ
tồn đọng không có khả năng thu hồi và không có tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng
quỹ dự phòng rủi ro để tiến hành xóa nợ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính.
Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua
nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động
sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp
khó khăn trong kinh doanh. Ngoài ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động
của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng
thanh toán giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa
đi đôi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm soát của cán bộ tín dụng.
2.3.3 Hoạt động marketing
Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng
lưới phân phối, chính sách khách hàng và công tác PR
Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ của SCB còn đơn điệu, nghèo nàn và chưa tạo được sự khác
biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tương tự
như các ngân hàng thương mại khác, thậm chí còn triển khai sau. Đây là điểm yếu của
SCB trong thời gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi
đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ rất có lợi cho ngân
hàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh toán
thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như
Internetbanking, E-banking, bao thanh toán, dịch vụ môi giới… thì SCB chưa triển
khai. Việc thành lập các công ty trực thuộc như công ty địa ốc, công ty chứng khoán thì

(12)

: Tính đến ngày 31/05/2006

-40-

SCB chỉ mới có kế hoạch trong khi hoạt động của công ty quản lý nợ và khai thác tài
sản thì rất mờ nhạt.
Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan trọng trong họat động của ngân hàng
và có tính an toàn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm rất ít chỉ từ 3-5% tổng
nguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tập trung chủ yếu ở hoạt động tín
dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong công tác
thiết kế và bán sản phẩm.
Mạng lưới chi nhánh
Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lưới của SCB bao gồm hội sở, 5 chi
nhánh và 10 phòng giao dịch trực thuộc. Nếu so với các Ngân hàng thương mại khác
như ACB có trên 66 điểm giao dịch 1, Sacombank 120 , Đông Á 60 thậm chí các Ngân
hàng thương mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lưới
điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều
có mạng lưới giao dịch tại các thành phố lớn trên cả nước thì SCB chỉ tập trung chủ
yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so với các Ngân hàng thương mại quốc doanh như
Ngân hàng Đầu Tư, Công Thương có chi nhánh đến cấp tỉnh và tại một số tỉnh, thành
phố lớn thì lại có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc hay như Ngân hàng
Nông Nghiệp có mạng lưới điểm giao dịch đến cấp huyện, xã thì rõ ràng mạng lưới
điểm giao dịch của SCB là quá ít.
Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lưới giao dịch của SCB là thiếu tính ổn
định do các trụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽ ảnh hưởng rất
lớn hoạt động kinh doanh khi các hợp đồng thuê này đến hạn mà SCB không thương
lượng để thuê tiếp hoặc do giới hạn về việc cải tạo trụ sở. Đối với tài sản thuê thì rất
khó cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại kết cấu cho phù hợp với hoạt động của Ngân
hàng. Bên cạnh đó các hợp đồng thuê trụ sở của SCB có thời hạn ngắn ( thông thường
là 5 năm) làm cho ngân hàng rất bị động trong việc tìm trụ sở giao dịch mới và ổn định
hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê không tái tục hợp đồng.
Chính sách khách hàng
SCB có chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượng khách hàng.
Đối với khách hàng tiền gửi thì ngoài việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền
1

: Bao gồm hội sở, chi nhánh và phòng giao dịch.

-41-

lớn tuổi, SCB còn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt
Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày
Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thương binh ngày Thương Binh Liệt Sỹ…..Đối với các
khách hàng có số dư tiền gửi lớn có thể thương lượng lãi suất; chính sách hoa hồng môi
giới trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng
truyền thống; cung cấp miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối với khách hàng
vay vốn, SCB cam kết hỗ trợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản,
ưu đãi lãi suất cho vay, cấp hạn mức tín dụng đối với các khách hàng lớn đồng thời
miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB.
Với các chính sách trên, SCB đã được Hội Sở Hữu Công Nghiệp Việt Nam trao
“ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho người trên 50
tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do người tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp
vàng thương hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006.
Công tác PR
Những năm trước ngân hàng còn nhiều khó khăn nên công tác quảng cáo, truyên
truyền, đánh bóng thương hiệu chưa được ngân hàng quan tâm và chú trọng đúng mức.
Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lập phòng quan hệ tiếp thị nhưng họat động chưa
mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiếp thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng
nhất cho toàn hệ thống mà còn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng trụ sở, bố trí, tổ
chức giao dịch với khách hàng, phương thức tiếp thị,....mỗi đơn vị sẽ tổ chức theo
nhiều cách khác nhau.
Các sản phẩm, dịch vụ mới của SCB thông thường chỉ duy trì quảng cáo trên làn
sóng phát thanh, trên các báo và tạp chí một số kỳ hoặc gửi thư ngỏ giới thiệu đến
khách hàng mà chưa có một chiến lược quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các
chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại
thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả còn hạn chế. Các chương
trình tài trợ, ủng hộ còn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa kết hợp tốt với việc
tuyên truyền đánh bóng thương hiệu.
Thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) vẫn chưa phải là
thương hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng còn rất xa lạ với SCB
hoặc có sự nhầm lẫn giữa SCB với Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín ( Sacombank) hay
Ngân hàng Sài Gòn Công Thương ( Saigonbank). Do vậy công tác PR của Ngân hàng

-42-

trong thời gian tới vẫn còn nhiều việc phải làm để đưa thương hiệu SCB đến với công
chúng.
2.3.4 Công nghệ thông tin
Nhận biết tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ tin học, công nghệ thông
tin vào công tác quản lý, giao dịch với khách hàng đồng thời phục vụ cho công tác quản
trị điều hành. Ngân hàng đã ký kết hợp đồng mua phần mềm Smartbank (14) từ công ty
cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành toàn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm
2003. Tuy đây chưa phải là chương trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại
nhưng về cơ bản đã vận hành tốt, đảm bảo cho việc nối mạng xuyên suốt toàn hệ thống.
Với chương trình Smartbank, khách hàng có thể đến bất kỳ điểm giao dịch nào của
SCB để nộp tiền, rút tiền, thanh toán, chuyển tiền trong hệ thống SCB nhanh chóng,
tiến tới việc nối mạng giữa ngân hàng với khách hàng và triển khai các dịch vụ Internet
banking, mobile banking, E- banking phù hợp với hoạt động của ngân hàng trong thời
kỳ mới.
2.3.5 Cơ cấu tổ chức – điều hành
Mô hình tổ chức của SCB được phân chia theo các phòng ban chức năng (15). Mỗi
phòng ban chức năng thực hiện công việc chuyên môn của mình. Tuy nhiên, việc phân
định nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban này chưa được rõ ràng và thiếu tính phối
hợp nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình
là quan trọng mà không xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ)
vẫn còn là trình trạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều
hành là mọi đơn vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệp vụ của ngân
hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phòng giao dịch trực thuộc cũng duy trì
nhiều bộ phận trùng lắp với hội sở chính như công tác quản lý thanh toán lương cho cán
bộ công nhân viên, theo dõi tài sản, hạch toán chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng
phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận không cần thiết .
Trong kinh doanh, Hội đồng quản trị chưa cụ thể hoá hết cũng như chưa chia sẻ
các thông tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi người cùng
tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý
kiến đề xuất, đóng góp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sự đóng
góp của mình được coi trọng.

(14)
(15)

: Tên phần mềm tin học đang áp dụng tại SCB.
:Xem sơ đồ tổ chức 2.1

-43-

Việc tổ chức, thiết lập mô hình gồm nhiều phòng ban chức năng nhưng SCB còn
chưa chú trọng đến việc thiết lập và xây dựng hệ thống thông tin giám sát, quản trị rủi
ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn còn trình trạng đơn vị kinh doanh này từ chối cấp tín
dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơn vị kinh doanh khác của SCB để
xin vay vốn và được chấp thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ
thống và rất dễ xảy ra rủi ro cho ngân hàng.
2.3.6 Nghiên cứu & phát triển
Công tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phòng nghiên cứu phát triển thực
hiện. Tuy nhiên vai trò của phòng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các trụ sở
mới, lập kế hoạch khả thi cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới và công tác đào tạo.
Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mới, nghiên cứu các ưu, khuyết
điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển
khai để từ đó có những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trò này chưa được thể hiện đúng
mức. Thông thường mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơn vị kinh doanh.
2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu
Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ có thể nhận định SCB có các điểm mạnh và
điểm yếu như sau :
Nhận định các điểm mạnh
- Có đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ.
- Chính sách lương, phúc lợi, và đào tạo nhân viên tốt.
- Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng.
- Công nghệ ngân hàng tương đối tốt.
- Ban điều hành là những người có trình độ và có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh
vực ngân hàng.
- Khả năng liên kết tốt với các Ngân hàng thương mại lớn : Đến nay SCB đã ký
thoả thuận hợp tác với ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều lĩnh vực như thanh toán song
biên, chuyển tiền, thanh toán quốc tế, tài trợ vốn, phát hành và thanh toán thẻ nội địa
cũng như các Ngân hàng trên cam kết hỗ trợ SCB trong vấn đề đạo tạo nhân sự.
Nhận định điểm yếu :
-

Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao.

-

Mạng lưới giao dịch còn hạn chế

-

Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn và chưa có sự khác biệt

-

Thiếu đội ngũ quản trị điều hành giỏi.
-44-

-

Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết.

-

Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao.

2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ
Từ những phần trên, ta có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
(IFE) theo bảng 2.11 dưới đây.
Qua phân tích ma trận các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm quan trọng của
SCB là 2,42, chứng tỏ SCB còn yếu về các yếu tố nội bộ hay chưa phát huy và tận
dụng được các nguồn lực nội tại của mình. Do vậy SCB cần phải khắc phục nhiều yếu
điểm để có thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh trong tương lai nhất là phát triển mạng lưới giao dịch, nâng cao vốn điều lệ nhằm
tăng năng lực tài chính, và việc quản trị điều hành ngân hàng phải dựa trên ban lãnh
đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và có tầm nhìn chiến lược.
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB
Các yếu tố bên trong chủ yếu
(1)

Mức độ Phân
Số điểm
quan trọng loại quan trọng
(2)

(3)

(4) = (2)*(3)

1. Đội ngũ quản trị điều hành

0.12

2

0.24

2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính.

0.11

2

0.22

3. Đội ngũ nhân viên.

0.08

4

0.32

4.Uy tín thương hiệu

0.10

1

0.10

5.Chính sách khách hàng

0.08

4

0.32

6.Chất lượng dịch vụ

0.10

2

0.20

7. Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống

0.07

2

0.14

8. Công nghệ ngân hàng

0.10

3

0.30

9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên

0.05

4

0.20

10. Sản phẩm dịch vụ

0.06

2

0.12

11. Công tác quảng cáo, tiếp thị

0.07

2

0.14

12.Mạng lưới kênh phân phối

0.06

2

0.12

Tổng Cộng

1.00

2.42

( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia tại SCB)

-45-

Kết luận chương 2
Qua phân tích môi trường, phân tích thực trạng và tình hình nội tại của SCB cho
thấy : Môi trường hoạt động kinh doanh của SCB có nhiều thách thức lớn lẫn cơ hội để
SCB tận dụng và phát triển. Về khả năng cạnh tranh thì SCB vẫn còn yếu so với nhiều
đối thủ cạnh tranh bên cạnh nhiều điểm yếu nội tại cần khắc phục.
Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, cơ hội và thách thức bao giờ cũng đan
xen lẫn nhau, và biến đổi không ngừng. Sự thành công đạt được nằm ở khả năng tận
dụng tối đa những cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt qua những thách
thức. Với thực trạng đó, SCB cần phải xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh
doanh như thế nào cho phù hợp? Vấn đề này sẽ được phân tích và trình bày trong
chương 3 dưới đây.

-46-

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2015
Nhằm chủ động xây dựng một hệ thống ngân hàng thương mại vững mạnh, có
đủ khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước. Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam đã xây dựng đề án phát triển ngân hàng và chiến lược phát triển dịch vụ
ngân hàng (16) gồm các nội dung cơ bản sau :
-

Xây dựng một hệ thống ngân hàng đủ mạnh về vốn, về công nghệ hạ tầng kỹ

thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý để cạnh tranh với các nước trong khu vực
và trên thế giới.
-

Từng bước nâng cao uy tín và thương hiệu của hệ thống ngân hàng Việt Nam

trên thị trường tài chính quốc tế. Đến năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam phấn
đấu phát triển được hệ thống dịch vụ ngang tầm với các nước trong khu vực về chuẩn
loại, chất lượng đồng thời tạo nền tảng đến sau 2010 xây dựng được một hệ thống ngân
hàng hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu á và có khả năng cạnh tranh trên
trường quốc tế.
Trước mắt, trong giai đoạn 2006-2010 :
-

Về quy mô vốn : Đến 2008, các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô

lớn và mạng lưới trên 30 chi nhánh phải đạt vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng và đến cuối
2010 đạt mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng.
-

Tăng trưởng vốn huy động bình quân

:18-20%/năm.

-

Tăng trưởng tín dụng bình quân

:18-20%/ năm.

-

Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động :

33-

35%/năm
-

Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập

(16)

: 30-32%/năm

: Trích chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010 theo QĐ số 912/NHNN-CLPT ngày
19/08/2006 của NHNN Việt Nam và Chương trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn
HCM giai đoạn 2006-2010 theo công văn số 046/Ctr-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi nhánh TP.HCM

-47-

-

Tỷ trọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng

-

Tỷ trọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến 2010

-

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

-

Phát triển dịch vụ ngân hàng theo lộ trình ở bảng 3.1 :

:40-42%.

:5-7%.

: 8%.

Bảng 3.1 :Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010
Loại dịch vụ

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

- Thẻ thanh toán, séc cá nhân và công cụ
thanh toán không dùng tiền mặt
- Dịch vụ ngân hàng điện tử
- Sản phẩm phái sinh tiền tệ, lãi suất và tỷ
giá
- Quản lý tài sản, tiền mặt
- Dịch vụ chứng khoán trong nước
- Đầu cơ chứng khoán quốc tế
- Tư vấn tài chính
- Phát hành các công cụ nợ
- Dịch vụ ngân hàng hiện đại khác

Triển khai thí điểm, thử nghiệm hoặc có chọn lọc.
Triển khai rộng rãi
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006 - 2015
Mục tiêu tổng quát
Ngân hàng TMCP Sài Gòn phấn đấu trở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP
hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng toàn diện
với công nghệ hiện đại, mạng lưới đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệp vụ và
ngoại ngữ, có đạo đức nghề nghiệp, kinh doanh an toàn hiệu quả và mục tiêu phát triển
bền vững kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm “ Thành
công của khách hàng là mục tiêu của chúng tôi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam
nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng trong quá trình hội nhập.
Logo của SCB :

-48-

Ý nghĩa logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuông lồng vào hình tròn,
tượng trưng của đồng tiền, thể hiện vai trò xã hội của ngân hàng. Hình tròn tượng trưng
cho trời, hình vuông tượng trưng cho đất. Năm gạch tượng trưng cho âm dương ngũ
hành và triết lý con người. Chữ S-Sài Gòn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt
chẽ thể hiện sự gắn kết của SCB.
Slogan : “ SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”
Mục tiêu cụ thể :
- Đến năm 2010
ƒ Tổng nguồn vốn

35.000 tỷ đồng.

ƒ Vốn chủ sở hữu

3.200 tỷ đồng

ƒ Mạng lưới điểm giao dịch

> 90 điểm

ƒ Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động

# 80%

ƒ Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập

# 25 %

ƒ Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ

<3%

ƒ Tỷ lệ an toàn vốn

>10%

ƒ ROE

20%

- Giai đoạn 2011 - 2015 :
ƒ Tổng nguồn vốn

tăng bình quân 35%/năm

ƒ Vốn chủ sở hữu

tăng bình quân 30%/năm

ƒ Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động

< 70 –75%

ƒ Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập

từ 30-35%

ƒ Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ

2-3%

ƒ Tỷ lệ an toàn vốn

>10%

ƒ ROE

25%

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB
Ma trận kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài (SWOT) của SCB được trình
bày ở bảng 3.2
-49-

Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB

SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)
1. Có đội ngũ nhân viên trẻ,
giỏi nghiệp vụ.
2.Chính sách lương, phúc lợi
cho nhân viên tốt.
3.Chính sách khách hàng linh
hoạt, gần gũi với khách
hàng.
4.Công nghệ ngân hàng tương
đối tốt
5.Ban điều hành là những
người có trình độ, kinh
nghiệm.
6.Khả năng liên kết tốt với các
ngân hàng TM lớn
ĐIỂM YẾU (W)
1. Vốn điều lệ thấp và năng
lực tài chính chưa cao.
2. Mạng lưới giao dịch còn
hạn chế
3. Sản phẩm dịch vụ đơn điệu,
nghèo nàn và chưa có sự
khác biệt.
4. Tổ chức bộ máy cồng kềnh
và thiếu tính liên kết
5. Công tác quảng cáo, tiếp thị
chưa hiệu quả, uy tín
thương hiệu chưa cao.
6. Thiếu đội ngũ quản trị, điều
hành giỏi

CƠ HỘI (O)
1. Kinh tế Việt Nam phát triển,
chuyển biến tích cực.
2. Tình hình chính trị- xã hội
của đất nước ổn định
3. Hội nhập kinh tế đang tạo ra
nhiều cơ hội mới.
4. Khung pháp lý cho hoạt động
ngân hàng ngày càng hoàn
thiện.
5. Hoạt động của NHTM đang
thuận lợi.
6. Sự phát triển mạnh mẽ của
tin học, công nghệ thông tin.
7. Thị trường cho sự phát triển
dịch vụ ngân hàng có tiềm
năng lớn.
KẾT HỢP S-O
1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5,
O7 : Chiến lược phát triển thị
trường.
2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2,
O5, O6, O7 : Chiến lược thâm
nhập thị trường.

NGUY CƠ (T)
1. Môi trường kinh doanh chưa
thật ổn định, còn nhiều rủi ro.
2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh
vực ngân hàng ngày càng
lớn.
3. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ
thuật và quản trị điều hành.
4. Thói quen sử dụng tiền mặt
trong dân cư vẫn còn phổ
biến
5. Khách hàng ngày càng khó
tính và có tính chuyển đổi
cao.

KẾT HỢP W-O
1.W1 , W5 + O1, O2, O3, O4,
O5 : Chiến lược nâng cao
năng lực tài chính.
2 . W3+ O4, O6, O7 : chiến
lược đa dạng hoá sản phẩm.

KẾT HỢP W-T
1. W3 + T2, T3, T4, T5 : Chiến
lược phát triển sản phẩm.
2. W 4, W6 + T2, T3 : Chiến
lược nhân sự

-50-

KẾT HỢP S-T
1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :
Chiến lược liên kết để cạnh
tranh, chiến lược liên doanh.
2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :
Chiến lược phát triển công
nghệ

3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB
Trên cơ sở 8 chiến lược được rút ra từ việc phân tích ma trận SWOT của SCB,
có 2 chiến lược ở nhóm S-O có thể thay thế . Để lựa chọn chiến lược nào nên ưu tiên
thực hiện, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Các chiến lược có thể
thay thế
Phân Chiến lược Chiến lược

Các yếu tố quan trọng

loại

phát triển thâm nhập
thị trường

thị trường

AS

TAS

AS

TAS

2

4

4

8

Cơ sở của số
điểm hấp dẫn

A. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ quản trị điều hành

2

Hiện đang còn thiếu
Thâm nhập thị

2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính.

2

2

4

4

8

trường cần ít vốn
hơn

3. Đội ngũ nhân viên.

4

3

12

3

12

4.Uy tín thương hiệu

1

4

4

2

2

4

3

12

3

12

5.Chính sách khách hàng, thái độ phục vụ của nhân
viên

Cơ hội quảng bá
thương hiệu

Tạo điều kiện phục

6.Chất lượng dịch vụ

2

4

8

3

6

vụ khách hàng tốt
hơn

7. Sự đoàn kết, thống nhất của hệ thống

1

2

2

2

2

8. Công nghệ ngân hàng

3

3

9

3

9

9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên

4

10. Sản phẩm dịch vụ

2

0
3

6

0
3

Không ảnh hưởng

6
Quảng bá thương

11. Công tác quảng cáo, tiếp thị

2

3

6

2

4

hiệu đến nhiều đối
tượng khách hàng

12. Tổ chức bộ máy

2

1

2

3

6

13.Mạng lưới kênh phân phối

1

4

4

2

2

-51-

Thúc đẩy mở rộng
mạng lưới.

B. Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao
và chuyển biến tích cực.
2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn
định.
3.Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận
hội mới
4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng ngày càng được hoàn thiện

3

4

12

3

9

3

3

9

3

9

2

3

6

2

4

3

2

6

2

6

4

3

12

3

12

3

2

6

2

6

2

4

8

2

4

2

3

6

2

4

1

3

3

2

2

2

2

4

2

4

1

1

1

1

1

3

3

9

2

6

Cơ hội phát triển ở
thị trường mới

5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây
thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối
tượng
6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin
7.Tiềm năng của thị trường cho sự phát triển dịch
vụ Ngân hàng lớn
8.Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn
nhiều rủi ro
9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng
ngày càng lớn
10.Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị
điều hành
11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn
còn phổ biến
12.Khách hàng càng trở nên khó tính và có tính
chuyển đổi cao
Cộng số điểm hấp dẫn

155

Lợi thế thu hút
khách hàng mới.
Chia sẻ rủi ro
Tạo điều kiện xác
lập thị trường

Ưu thế thị trường
mới.

144

( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia)

Qua phân tích ma trận QSPM nhóm S-O của SCB cho thấy chiến lược phát triển
thị trường có số điểm hấp dẫn 155 điểm cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược
thâm nhập thị trường là 144 điểm. Từ kết quả phân tích trên cho thấy, trước mắt SCB
nên ưu tiên cho chiến lược phát triển thị trường nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển
dịch vụ, thu hút khách hàng mới, đưa hình ảnh, thương hiệu SCB đến với công chúng
nhiều hơn đồng thời có thể xác lập vị thế cạnh tranh của SCB ở nhiều thị trường khác
nhau. Điều này cũng giúp cho việc phân tán và chia sẻ rủi ro được tốt hơn .

-52-

Phối thức giữa kết quả từ việc phân tích ma trận SWOT, QSPM đồng thời kết
hợp với mục tiêu phát triển của SCB đến năm 2015; hoàn cảnh nội tại và môi trường
kinh doanh của SCB, chúng tôi đề xuất lựa chọn các chiến lược như sau :
-

Chiến lược phát triển

thị trường : Tận dụng cơ hội phát triển kinh tế của đất nước, sự ổn định về chính trị, xã
hội và hoạt động thuận lợi của ngành ngân hàng trong thời gian gần đây để đẩy mạnh
việc phát triển thị trường mới, mở rộng địa bàn hoạt động của SCB đến các thành phố,
khu vực năng động trên cả nước dựa trên một đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ và
công nghệ tốt. Điều này cũng nhằm khắc phục điểm yếu của SCB về mạng lưới giao
dịch và tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ.
-

Chiến lược nâng cao năng lực tài chính : Tăng vốn điều lệ, kiểm soát tốt

chất lượng tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi nhằm phát triển vốn an
toàn, hiệu quả
-

Chiến lược phát triển công nghệ : Tận dụng sự phát triển của công nghệ

thông tin, SCB cần nhanh chóng tiến hành đầu tư vào những công nghệ hiện đại phục
vụ cho công tác quản lý, quản trị điều hành và phát triển dịch vụ mới .
-

Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm : Tận dụng tiềm năng của thị trường,

tiềm năng của nền kinh tế phát triển để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ kinh doanh của
SCB nhằm đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ và phân tán rủi ro
-

Chiến lược phát triển sản phẩm : Tập trung vào việc nghiên cứu những sản

phẩm mới phù hợp với lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng nhằm tận dụng lợi thế là
những ngân hàng đi đầu trong việc triển khai. Đồng thời phải tạo sự khác biệt của sản
phẩm ở chất lượng, sự linh hoạt để cạnh tranh.
-

Chiến lược nhân sự : Thu hút đội ngũ quản trị điều hành giỏi từ các đối thủ

cạnh tranh dựa trên chính sách lương, đãi ngộ thoả đáng cùng điều kiện làm việc thích
hợp nhằm hạn chế sự dịch chuyển và lôi kéo nhân sự của các ngân hàng bạn. Chú trọng
tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có chất lượng bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng nhân sự
đáp ứng quá trình phát triển.
-

Chiến lược liên kết cạnh tranh, chiến lược liên doanh : Liên kết với các

NHTM lớn để phát triển dịch vụ, hỗ trợ SCB đào tạo đội ngũ nguồn ngân lực đồng thời

-53-

lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp để hợp tác nhằm nâng cao vị thế, uy tín của SCB
và cơ hội tiếp thu công nghệ mới, kỹ năng quản trị, điều hành, đào tạo nhân viên
Đánh giá những chiến lược này chúng tôi cho rằng :
- Các chiến lược được đưa ra trong điều kiện hội nhập nền kinh tế đất nước, hội
nhập trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và phù hợp với chiến lược phát triển chung
của ngành.
- Các chiến lược được xây dựng dựa trên sự tuân thủ nghiêm ngặt qui trình xây
dựng chiến lược; sự cộng tác tích cực của các phòng ban chức năng và các ý kiến đóng
góp, nhận xét quý báu của các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính
ngân hàng.
Vì vậy, chúng tôi nhận định các chiến lược này sẽ có tính khả thi cao.
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính
Để nâng cao năng lực tài chính SCB cần phải thực hiện các nội dung sau
Tăng vốn tự có :
Đối với một ngân hàng thì vốn tự có có tầm quan trọng đặc biệt vì nó quyết định
đến phạm vi, qui mô hoạt động của ngân hàng đó. Từ việc đầu tư vào tài sản cố định,
phát triển mạng lưới, khả năng đáp ứng nhu cầu tín dụng đến nhiều lĩnh vực hoạt động
đều liên quan đến vốn tự có. Một ngân hàng có vốn tự có thấp là một thách thức lớn để
ngân hàng đó thực hiện đồng thời ba mục tiêu : Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn, đạt lợi
nhuận cao và tăng trưởng bền vững.
Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn
Không tăng trưởng thì không
mở rộng được thị phần và
khách hàng

Không có lợi nhuận sẽ không có
nguồn tài đầu tư cho phát triển và
không đảm bảo lợi ích cho cổ đông

Tăng trưởng

Lợi nhuận
Rủi ro mất khả năng thanh toán
cao, không đáp ứng được yêu cầu
hoạt động an toàn

-54-

Với quy mô vốn điều lệ hiện nay, SCB sẽ khó đứng vững và cạnh tranh với các
ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam và càng khó khăn hơn khi Việt Nam phải mở
cửa thị trường tài chính theo các cam kết AFTA, Hiệp định thương định Việt Mỹ và gia
nhập vào WTO. Do vậy SCB cần phải nhanh chóng tăng vốn tự có thông qua nhiều
hình thức khác nhau như :
-

Phát hành thêm cổ phiếu : Một điều kiện thuận lợi hiện nay là giới đầu tư

trong và ngoài nước rất quan tâm vào cổ phiếu ngân hàng. Từ đầu năm 2006 đến nay,
giá cổ phiếu của ngân hàng tăng mạnh. Bên cạnh cổ phiếu của các ngân hàng thương
mại cổ phần lớn như ACB, Sacombank, Đông Á thì cổ phiếu của các ngân hàng Nam
Á, Việt Á, VIB, VP....và trong đó có cổ phiếu của SCB cũng được giới đầu tư chú ý và
săn lùng. Do vậy để nắm bắt thời cơ này SCB cần phải có chiến lược, lộ trình tăng vốn
cụ thể và phải lựa chọn các cổ đông chiến lược, các nhà đầu tư tiềm năng, các cổ đông
cũ và các nhà đầu tư nước ngoài để bán cổ phần. Trong đó ưu tiên bán cổ phần cho các
nhà đầu tư lớn có nhiều kinh nghiệm về quản lý vốn và giao dịch ngân hàng để tiếp cận
công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý hiện đại và sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị rủi
ro. Đây cũng là cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của mình. Chẳng hạn Ngân hàng kỹ
thương liên kết với HSBC, ACB bán cổ phần cho Standard Chartered, Sacombank bán
cổ phần cho ANZ. Tuy nhiên mức độ tăng vốn thông qua phát hành thêm cổ phần cũng
phải phù hợp với nhu cầu hoạt động và hiệu quả sử dụng vốn.
-

Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại : Hạn chế việc chia cổ tức bằng tiền mà nên

phân phối cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn. Điều này sẽ không ảnh hưởng đến quyền
kiểm soát của các cổ đông. Tuy nhiên việc tăng vốn bằng nguồn này lại có giới hạn.
-

Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu chuyển đổi : Ưu điểm của hình

thức này là SCB có thể tăng nhanh nguồn vốn mà không phải chịu áp lực chia cổ tức
cho các cổ đông đồng thời không mất quyền kiểm soát ít nhất cho đến thời gian trái
phiếu được chuyển đổi thành cổ phiếu. Việc phát hành trái phiếu chuyển đổi còn tạo
điều kiện cho các cổ đông cũ có thời gian tích luỹ vốn để đầu tư vào cổ phiếu của ngân
hàng.
-

Hợp nhất, mua lại : Nghiên cứu các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng nông thôn

không có điều kiện tăng vốn lên ngân hàng đô thị nhưng có tình hình tài chính tốt để
thực hiện chiến lược sáp nhập hoặc mua lại. Mục tiêu này không dừng lại ở việc hợp

-55-

nhất tạo sức mạnh mà còn tận dụng ở mạng lưới chi nhánh, nguồn khách hàng sẳn có
của các ngân hàng này.
Đến cuối năm 2007, vốn tự có tối thiểu của SCB đạt 1.600 tỷ đồng và đến năm
2010 vốn tự có tối thiểu phải đạt 3.200 tỷ đồng.
Nâng cao chất lượng tài sản có :
-

Tỷ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của SCB hiện nay từ 90-96% là

quá cao. Do vậy, cần giảm tỷ lệ này dưới 80% để đảm bảo an toàn cho hoạt của ngân
hàng và tăng tỷ lệ đầu tư cho tài sản có sinh lời khác như đầu tư vào chứng khoán, kinh
doanh mua bán ngoại tệ, góp vốp đầu tư, ......Bên cạnh đó SCB cần đa dạng hoá ngành
hàng, lĩnh vực và khách hàng để phân tán mức độ rủi ro. Tránh trình trạng tăng nhanh
dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhóm khách hàng lớn và lĩnh vực đầu tư chủ yếu vào
bất động sản.
-

Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá,

thẩm định, phân tích và quản lý rủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố
trí đội ngũ cán bộ tín dụng có đủ năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
-

Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khó đòi. Thực hiện phân loại nợ và trích lập

dự phòng rủi ro theo quy định.
-

Nhanh chóng thiết lập hệ thống thông tin và đánh giá khách hàng trong hệ

thống SCB. Đối với các khách hàng đang giao dịch với SCB phải thực hiện phân tích
thường xuyên và định kỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang
điểm phân loại khách hàng. Đối với các khách hàng chưa thiết lập quan hệ với SCB
cũng cần có hệ thống thông tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấp
tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay có mức độ rủi ro cao. Trên cơ sở đó các đơn vị
kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở rộng, hạn chế hoặc từ chối cấp tín dụng. Điều
này sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thời cũng
giúp cho ngân hàng có những chính sách thích hợp đối với các khách hàng tốt, khách
hàng có hệ số tín nhiệm cao.
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng
Việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý nghĩa chiến lược, góp
phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian
và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chương trình ứng dụng

-56-

phù hợp với nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo
điều kiện cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả. Do vậy hiện đại
hoá công nghệ ngân hàng cần thực hiện các nội dung sau :
-

Thường xuyên nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêu

chuẩn : Hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợp với định hướng hiện đại hoá công nghệ
ngân hàng.
-

Hệ thống phần mềm Smartbank hiện tại đang sử dụng về cơ bản đã vận hành

tốt tuy nhiên có nhược điểm là bộ lưu trữ lớn nên xử lý chậm. Do vậy cần phải mua
phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại để thay thế. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, do
đó cần phải thành lập ban chuyên trách để nghiên cứu và lựa chọn phần mềm phù hợp
nhằm tránh đầu tư lãng phí và không hiệu quả.
-

Đẩy mạnh việc liên doanh, liên kết và hợp tác với các tổ chức tín dụng trong

nước và nước ngoài để kết nối hệ thống thanh toán của SCB nhằm đẩy nhanh tốc độ
thanh toán cho khách hàng.
-

Có kế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin

học giỏi về kỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản trị mạng đáp ứng yêu cầu
phát triển của ngân hàng đồng thời hướng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệp sử
dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng.
-

Đa dạng hoá công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mới vào tất cả các lĩnh

vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao tỷ
trọng công việc xử lý bằng máy móc.
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực
Trong giai đoạn hiện nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt
và không chỉ dừng lại ở sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh lẫn nhau trong việc thu
hút nhân tài. Do đó để xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực giỏi, đáp ứng yêu cầu phát
triển SCB cần chú trọng một số nội dung sau :
Chính sách tuyển dụng
-

Trên cơ sở nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng giai đoạn, ngân hàng phải

có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của ngân hàng.
Tránh trình trạng khi quá thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận khi lại tuyển dụng nhiều mà
chưa chuẩn bị điều kiện để bố trí cũng như đào tạo số nhân viên này.

-57-

-

Phải xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công tác từ nhân sự cao cấp

đến nhân viên nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đặc biệt trong
giai đoạn hiện nay bên cạnh kiến thức chuyên môn, khi tuyển dụng SCB cũng phải chú
trọng đến kỹ năng đàm phán, thương lượng, thuyết trình, làm việc nhóm và khả năng
ngoại ngữ của tất cả các nhân viên. Đối với chức danh quản lý thì yêu cầu phải giỏi về
quản trị điều hành, ngoại ngữ và có tầm nhìn chiến lược.
-

Việc liên kết, hợp tác với các trường đại học để nhận các sinh viên có học lực

khá giỏi về thực tập sau đó bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực hiện nay SCB làm rất
tốt. Tuy nhiên khi tuyển dụng chức danh quản lý thì SCB chủ yếu dựa vào mối quan hệ
quen biết hoặc có sự giới thiệu. Điều này có ưu điểm là ban lãnh đạo SCB biết được
khả năng, đạo đức của nhân viên mà ngân hàng sẽ tuyển dụng nhưng đây chưa phải là
người thích hợp nhất hoặc có khả năng cao ở vị trí đó. Để có sự cạnh tranh và so sánh
năng lực giữa các ứng viên SCB cần công khai việc tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin đại chúng hoặc thông qua các công ty cung cấp nguồn nhân lực, các công ty
tư vấn, các mạng tuyển dụng để tìm nhân sự cho các chức danh quản lý. Việc tuyển
dụng này có chi phí cao hơn nhưng nguồn nhân lực có chất lượng tốt.
-

SCB cũng cần có chiến lược săn tìm nhân sự giỏi ở các ngân hàng bạn, ngân

hàng nước ngoài, các quỹ đầu tư,......về giữ các vị trí quản lý cao cấp với mức đãi ngộ
hấp dẫn.
Chính sách đào tạo nhân viên
-

Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ ngân hàng cần chú trọng đến

đào tạo về kỹ năng quản lý, đàm phán thương lượng, uỷ thác và marketing cho cán bộ
quản lý. Đối với nhân viên nghiệp vụ thì cần phải đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng
chăm sóc khách hàng, làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp.
-

Nhanh chóng thành lập trung tâm đào tạo nhân viên cho SCB đồng thời lựa

chọn những cán bộ có nhiều kinh nghiệm, vững nghiệp vụ, có kiến thức sư phạm để
hoạt động chuyên trách.
-

Lựa chọn những nhân viên có năng lực để đào tạo chuyên sâu, đào tạo ở

nước ngoài để bổ sung vào các vị trí quản lý.
Chính sách động viên

-58-

-

Xây dựng phương án trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc hoặc khoán

lương theo công việc. Tránh trình trạng trả lương theo chức vụ và bằng cấp như hiện
nay. Việc đánh đồng lương giữa những người có cùng bằng cấp hoặc làm các bộ phận
khác nhau nhưng có cùng chức vụ, vị trí là chưa thoả đáng. Như thế sẽ không phát huy
tối đa khả năng đóng góp của từng nhân viên.
-

Phải xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên

để từ đó động viên những người có năng lực thể hiện khả năng của mình.
-

Tạo cơ chế khuyến khích mọi nhân viên tham gia ý kiến đề xuất, đóng góp

cải tiến quy trình quy chế, nghiên cứu khoa học. Các ý kiến, đề xuất, các nghiên cứu
khoa học mang lại hiệu quả cao trong công việc phải được thưởng một cách thoả đáng.
-

Ban lãnh đạo, các cấp quản lý nên xem xét uỷ thác công việc cho cấp dưới

một cách hợp lý. Điều này không những giúp cho ban lãnh đạo, các cấp quản lý có thời
gian giải quyết công việc hiệu quả mà còn động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực để
hoàn thiện và thể hiện khả năng của mình. Đây cũng là cơ sở cho việc đề bạt nhân viên
vào các vị trí quản lý tương lai.
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing
Hoàn thiện hoạt động marketing bao gồm việc thực hiện các giải pháp về : sản
phẩm dịch vụ, mạng lưới hoạt động, chính sách khách hàng và quảng cáo tiếp thị
Sản phẩm, dịch vụ :
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có và phát triển dịch vụ ngân
hàng hiện đại :
-

Về huy động vốn : Đa

dạng các hình thức, kỳ hạn huy động để khai thác tốt nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư.
Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang và hoàn
thiện các sản phẩm huy động hiện có. Trong đó chú trọng nguồn tiền gửi và tiết kiệm
của khách hàng; tiền gửi và tiền vay trên thị trường liên ngân hàng đồng thời đẩy mạnh
việc phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản
-

Về hoạt động tín dụng,

đầu tư : Đa dạng hoá các hình thức cấp tín dụng vào nhiều lĩnh vực, đối tượng khách
hàng khác nhau. Danh mục đầu tư tín dụng cần có sự điều chỉnh dần theo hướng phân
tán rủi ro, hạn chế tập trung vào một số đơn vị, một số ngành quá lớn để giảm thiểu khả

-59-

năng tác động đến tình hình kinh doanh của SCB khi thị trường có những biến động
tiêu cực đối với các khách hàng này. Về định hướng khách hàng tín dụng của SCB nên
tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó chú
trọng vào các doanh nghiệp có các hoạt động xuất nhập khẩu, sử dụng nhiều vụ ngân
hàng để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản
và trung thành với SCB.
Cùng với hoạt động tín dụng, SCB cũng tăng cường các hoạt động đầu tư vào
trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ, kinh doanh ngoại
tệ... để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu quả cao cho
ngân hàng.
-

Về dịch vụ ngân hàng :

Trước mắt, do tiềm lực tài chính chưa cao và mạng lưới còn hạn hẹp, SCB nên chọn
phương án liên kết với các ngân hàng thương mại lớn và dựa thế mạnh của họ để xây
dựng, củng cố và từng bước tạo lập mối quan hệ với khách hàng để sử dụng dịch vụ của
SCB. Sau khi có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới, SCB phải
thực hiện xây dựng những sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng mình.
Trong giai đoạn 2006-2007, SCB cần nhanh chóng triển khai các dịch vụ home
banking, call center, Internet banking, E banking vào phục vụ khách hàng và hoàn thiện
dịch vụ SMS banking, thẩm định tài chính, thẩm định bất động sản, dịch vụ thu chi hộ,
dịch vụ uỷ thác.
Song song đó, SCB phải thành lập ngay ban chuyên án nghiên cứu việc triển
khai và cung cấp các dịch vụ mới khi được sự chấp thuận của ngân hàng nhà nước và lộ
trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Đây là công việc vô cùng quan trọng đòi hỏi sự đầu
tư nghiêm túc để tạo ra những dịch vụ có chất lượng, dịch vụ có sự khác biệt cao và
tiến tới xây dựng thương hiệu riêng cho dịch vụ nhằm giúp SCB khẳng định vị thế và
nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình mới.
Mạng lưới giao dịch :
Phát triển mạng lưới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình phát
triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở rộng quy mô
hoạt động mà còn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cường các hoạt
động bán lẻ, giúp cho SCB tiếp cận với khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận

-60-

khách hàng. Ngoài ra phát triển mạng lưới hoạt động cũng góp phần quảng bá thương
hiệu, hình ảnh của SCB đồng thời cũng góp phần nâng cao vị thế của SCB trong hệ
thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
Phát triển và mở rộng mạng lưới phải phù hợp với chiến lược phát triển của SCB
và phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và yêu cầu hiệu quả theo hướng :
-

Ưu tiên phát triển mạng lưới tại các vùng trọng điểm, các địa phương có tốc

độ tăng trưởng kinh tế nhanh như tại các thành phố lớn trực thuộc trung ương ( Cần
Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng); các trục kinh tế phát triển trọng điểm ( Hà Nội- Bắc Ninh –
Hải Phòng, Vũng Tàu – Đồng Nai- Bình Dương- Thành phố Hồ Chí Minh); các tỉnh có
tốc độ phát triển kinh tế, thương mại cao ( Long An, Kiên Giang, Khánh Hoà, An
Giang, ......).
-

Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch ( Kiosk Bank) tại các siêu thị, trung

tâm thương mại, điểm du lịch, trường đại học, sân bay, ...với bộ máy, diện tích gọn nhẹ
hoạt động hiệu quả.
-

Thành lập tổ, ngân hàng lưu động, các kênh phân phối điện tử, tự động.

-

Thành lập một số công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty địa

ốc, trung tâm thẻ.
Song song với việc phát triển và mở rộng mạng lưới, SCB cũng nên đầu tư vào
cơ sở vật chất cho ngân hàng, nhanh chóng xây dựng trụ sở cho hoạt động của hội
chính đồng thời tìm mua và tiến tới xây dựng trụ sở cho các chi nhánh trực thuộc.
Chính sách khách hàng :
-

Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiếp tục đưa ra các sản phẩm dịch vụ

riêng cho từng nhóm đối tượng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ưu đãi dịch vụ
và hỗ trợ khách hàng.
-

Thường xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiển, rút tiền, các giao dịch với

ngân hàng theo hướng đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong
cách giao tiếp văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng.
-

Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lượng

phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tin thần làm việc của từng giao
dịch viên.

-61-

-

Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận

biết ưu, nhược điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và xây dựng những chính
sách khách hàng hấp dẫn hơn.
Quảng cáo, tiếp thị :
-

Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm

dịch vụ của SCB dưới nhiều hình thức khác nhau đến đông đảo khách hàng để tạo
điều kiện cho khách hàng làm quen với các dịch vụ ngân hàng và nhận thức được tiện
ích của những sản phẩm dịch vụ của SCB. Song song đó phải tổ chức theo dõi, đánh
giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo đã áp dụng sau một thời gian nhất định
nhằm tránh trình trạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí và không đạt hiệu quả cao.
-

Xây dựng lại website của SCB theo hướng giao diện thân thiện, hình thức

đẹp và mang tính chuyên nghiệp. Thường xuyên cập nhật tin tức về SCB, về các sản
phẩm dịch vụ, các chính sách khách hàng, các hình thức khuyến mãi và các thông tin
về hoạt động của SCB, thông tin liên quan đến lĩnh vực tài chính tiền tệ đồng thời liên
kết với nhiều website khác nhằm quảng bá thương hiệu của SCB đến đông đảo khách
hàng.
-

Thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào, các hoạt động xã hội, hoạt

động từ thiện, tài trợ các game show trên sóng truyền hình, sóng phát thanh đồng thời
kết hợp với việc quảng bá thương hiệu, hình ảnh của SCB đến nhiều đối tượng khách
hàng khác nhau.
-

Liên kết với các trường đại học để tài trợ các cuộc chơi của sinh viên về

chứng khoán, kinh doanh tiền tệ, nhà doanh nghiệp trẻ,..... Việc này không chỉ dừng
lại ở việc quảng cáo, tiếp thị mà còn là cơ hội để SCB phát hiện những tài năng trẻ để
có chính sách thu hút nhằm bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực của SCB.
-

Xem xét việc thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệp nhằm xây dựng hình

ảnh, thương hiệu của SCB. Đảm bảo sự thống nhất cho toàn hệ thống về chương trình
hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch với khách hàng.
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ :
- Trong điều kiện hiện nay, khi SCB hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn
giản thì mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung
quyền lực cao. Tuy nhiên trong thời gian tới, SCB nên xây dựng mô hình như các ngân

-62-

hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới khách hàng được phân theo tiêu thức đối tượng
khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng
- Thiết kế và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo hướng giảm bớt các khâu
trung gian và tiến tới tổ chức thực hiện giao dịch một cửa trong toàn hệ thống SCB.
Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi hơn với khách hàng và tập trung vào bán sản phẩm
dịch vụ. Giảm bớt các khâu trung gian đi đôi với việc giảm bớt các tầng, cấp quản lý
làm bộ máy gọn nhẹ hoạt động hiệu quả và việc truyền đạt các chỉ đạo của cấp trên
cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơn.
- Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướng vào việc phục vụ khách
hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách
hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài
Gòn. Tạo môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó và hợp tác. Như thế việc phối hợp sẽ
tốt hơn và sự phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơn.
3.4 Các kiến nghị
3.4.1 Đối với chính phủ :
-

Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành

mạnh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế.
-

Sớm ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở

pháp lý cho các giao dịch ngân hàng điện tử.
-

Sớm ban hành luật hối phiếu nhằm tạo cơ sở pháp lý cho việc phát triển hối

phiếu, giấy tờ có giá. Trên cơ sở đó ngân hàng sẽ phát triển các dịch vụ chiết khấu hối
phiếu, giấy tờ có giá, thực hiện chuyển nhượng các giấy tờ có giá, séc.
-

Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các văn bản hướng dẫn thực

hiện pháp lệnh quản lý ngoại hối và tiến tới xây dựng luật về quản lý ngoại hối.
-

Chính phủ sớm ban hành các quy định về việc thanh toán không dùng tiền

mặt, hạn chế việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Quy định bắt buộc
mức thanh toán chuyển khoản qua ngân hàng; mức đối đa được thanh toán bằng tiền
mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho cho việc phát hành, lưu thông và sử dụng các
phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt và phát triển dịch vụ thanh toán qua ngân
hàng .

-63-

-

Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấp để thu hồi nợ một

cách nhanh chóng và hiệu quả theo hướng giao cho các ngân hàng được quyền chủ
động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ.
-

Có chính sách tích cực hỗ trợ các ngân hàng thương mại Việt Nam mở rộng

quy mô và phát triển bền vững.
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
-

Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện môi trường pháp lý về hoạt động của ngân

hàng đảm bảo “ sân chơi” bình đẳng an toàn cho tất cả các ngân hàng thương mại.
-

Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng

hiện đại và công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia.
-

Ngân hàng nhà nước phải có giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên kết, kết

nối mạng ATM giữa các ngân hàng thương mại. Kết nối hệ thống thanh toán, chuyển
tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nước với ngân hàng thương mại tại tất cả các các tỉnh
thành trong cả nước nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng
nhà nước cũng sớm thành lập trung tâm thanh toán bù trừ séc.
-

Hỗ trợ SCB trong việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ

nhằm mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấp
các dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng.
-

Tạo điều kiện cho SCB tiếp cận với các định chế tài chính quốc tế để nhận

vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả
năng cạnh tranh đồng thời cho phép SCB tham gia các dự án tài trợ chính thức về hiện
đại hoá công nghệ ngân hàng.
3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB.
-

Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cụ thể

hoá các nội dung của chiến lược cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả nhân viên, từ
đó có thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như
thông báo rõ các bước của quá trình thực hiện chiến lược đến đâu và ngân hàng đang ở
giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao
nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác.
-

Từng bước xây dựng phương thức quản trị điều hành hiện đại. Luôn bám sát

các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị trường để có sự điều chỉnh kịp thời.

-64-

Kết luận chương 3
Trong chương 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướng
mà ngân hàng phải đạt được trong thời gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản
mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan trọng là trong quá trình triển khai thực hiện
đòi hỏi Ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động của mình
và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản
thời gian ngắn để có những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình
thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lược thành công và sớm đưa Ngân hàng thương
mại cổ phần Sài Gòn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng
thương mại Việt Nam .

-65-

KẾT LUẬN
Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở
khoa học về chiến lược và thực tế, luận văn : “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2015” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản :
-

Làm sáng tỏ và hệ thống hoá những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến

lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.
-

Giới thiệu khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn và tình hình

hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua.
-

Phân tích, đánh giá những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và hoàn

cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của môi trường đồng
thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma trận
EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
-

Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thời sử dụng các kỹ

thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lược kinh doanh có
tính khả thi cho SCB.
-

Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược trên và

một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược.
Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến
thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cô cùng sự góp ý của các đồng
nghiệp về xây dựng chiến lược và xây dựng chiến lược cho SCB. Vì vậy, tác giả tin
rằng chiến lược được xây dựng sẽ đáp ứng được mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế cùng sự phức tạp của đề tài
nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin
chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo SCB và đồng
nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.

-66-

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Thống kê, TP.HCM.
[2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản trị điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa, NXB Thống
kê, TP.HCM.
[3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp,
NXB Trẻ, TP.HCM.
[4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại Học Quốc Gia,
TP.HCM.
[5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển
HCM
[6]. Đào Duy Huân (1997), Quản trị học, NXB Thống kê TP.HCM.
[7]. Trần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998.
[8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB
Giáo Dục, TP.HCM.
[9]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cơ cấu, NXB TP.HCM2005.
[10]. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê TP.HCM, 2003.
[11]. Peter F. Drucker, Những Thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB trẻ,2003.
[12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với người khổng lồ, NXB
Thống kê , 2004.
[13]. Michael Hammer & James champy, Tái lập công ty, XNB TpHCM, 1999.
[14]. Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, HN 2001.
[15]. Tư duy lại tương lai, NXB trẻ TPHCM, 2005.
[16]. Tái lập Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003.
[17]. Công văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai
đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005.
[18]. Văn kiện đại hội cổ đông năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
[19]. Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn.

-67-

[20].Công văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng kết hoạt động
ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm
2006”.
[21] Công văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chương trình
mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn
2006-2010”.
[22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn;
www.sacombank.com.vn;

www.eab.com.vn;

www.techcombank.com.vn;

www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn

-68-

CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng TMCP Á Châu

AFTA

: Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á

AFAS

: Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ Asean

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ATM

: Máy rút tiền tự động

BIDV

: Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam

BTA

: Hiệp định thương mại Việt - Mỹ

CPI

: Chỉ số giá tiêu dùng

EAB

: Ngân hàng TMCP Đông Á

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Eximbank

: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

FDI

: Vốn đầu tư nước ngoài

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

PTNN

: Phát triển nông thôn

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

SWOT

: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

SCB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

Sacombank

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Thương Tín.

Saigonbank

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.

TMCP

: Thương mại cổ phần.

VCB

: Ngân hàng ngoại thương Việt Nam

VIB

: Ngân hàng TMCP Quốc Tế

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

-69-

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU
Trang
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức điều hành................................................................................... 16
Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài............................................................................... 7
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 8
Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT ..................................................................................... 10
Bảng 1.4 : Ma trận QSPM................................................................................................... 12
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005 ........................................................... 18
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005 ............................................. 19
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005....................................... 20
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ 2001-2005 ............................................... 21
Bảng 2.5 : So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn
TP.HCM năm 2005 ........................................................................................... 26
Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005. 27
Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP có trụ sở trên địa
bàn TP.HCM năm 2005..................................................................................... 28
Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu .......................................................... 29
Bảng 2.9 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của SCB................................................... 32
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB............................................................... 33
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB........................................... 43
Bảng 3.1 : Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 ............................. 45
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB ................................................................................... 47
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O .......................................................................... 48

-70-

PHỤ LỤC 1
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG SCB
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính: VND
CHỈ TIÊU

Năm 2005

Năm 2004

23.100.347.526

20.966.350.436

Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước

131.347.366.619

38.979.277.296

Tiền gửi tại các TCTD trong nước và nước ngoài

208.596.346.893

254.013.039.267

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý

Cho vay các TCTD trong nước

200.000.000

Cho vay khách hàng

3.356.935.871.693 1.812.966.425.916

Trong đó dự phòng

(13.665.485.060)

(8.922.372.523)

Các khoản đầu tư

61.945.250.000

23.303.350.000

TSCĐ

58.268.659.680

10.213.499.315

205.290.443.130

117.319.308.411

Tài sản khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN

4.032.298.736.025 2.268.838.878.118

NGUỒN VỐN
Tiền gửi của TCTD trong nước khác

1.952.332.633.793

Vay của TCTD trong nước

662.210.580.760

60.000.000.000

Tiền gửi của khách hàng

1.616.523.128.482 1.409.460.692.778

Nợ khác

73.023.522.734

27.990.095.966

Vốn của TCTD

271.788.000.000

150.000.000

Các quỹ dự trữ

11.886.760.970

161.870

Lợi nhuận chưa phân phối.

46.754.690.046

19.177.346.744

Thuế TNDN phải nộp

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

4.032.298.736.025 2.268.838.878.118

( Nguồn : Báo cáo kiểm toán năm 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn)

-71-

PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : VND
CHỈ TIÊU

Năm 2005

Năm 2004

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý

531.010.415.960

387.403.241.255

Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước

408.185.903.934

188.633.096.872

Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài

487.915.830.692

564.202.085.286

Tiền gửi tại các TCTD trong nước

124.682.483.343

149.077.102.248

Cho vay khách hàng

5.960.047.757.821 4.562.382.289.327

Trừ : Dự phòng rủi ro tín dụng

(12.279.958.198)

(7.704.717.128)

Đầu tư

178.992.804.623

131.654.405.553

TSCĐ hữu hình

151.353.665.797

115.780.090.270

58.789.514.978

39.189.389.867

486.847.545.702

205.565.016.089

XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ
Tài sản khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN

8.515.912.694.996 6.444.662.999.640

NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước

21.121.883.300

Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước

622.900.255.296

620.812.844.040

Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác

183.812.385.000

207.190.755.000

Tiền gửi của khách hàng

6.513.795.334.524 4.679.909.083.297

Nợ khác

483.647.433.520

Tổng nợ

382.724.514.421

7.804.155.408.340 5.911.759.080.058

Vốn và các quỹ
Vốn của TCTD

500.475.842.623

350.471.953.553

Các quỹ dự trữ

70.652.539.505

81.734.309.241

Lợi nhuận chưa phân phối.

140.628.904.528

100.697.656.786

Tổng vốn và các quỹ

711.757.286.656

532.903.919.580

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

8.515.912.694.996 6.444.662.999.640

( Nguồn : Báo báo thường niên năm 2005 của Ngân hàng Đông Á)

-72-

PHỤ LỤC 3
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG SACOMBANK
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000VND
CHỈ TIÊU

Năm 2005

TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước
Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài
Tiền gửi tại các TCTD trong nước
Cho vay các TCTD trong nước
Chứng khoán kinh doanh
Cho vay khách hàng
Đầu tư chứng khoán nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn
Đầu tư vào các đơn vị khác
TSCĐ hữu hình
TSCĐ vô hình
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ
Tài sản khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước
Tiền gửi của khách hàng
Chứng chỉ tiền gửi.
Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức
Nợ khác
Thuế TNDN phải nộp
Tổng nợ
Vốn của TCTD
Các quỹ dự trữ
Lợi nhuận chưa phân phối.
Tổng vốn và các quỹ
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

Năm 2004

1.370.108
408.685
162.307
1.284.904
96.602
8.379.335
1.514.919
325.211
328.985
60.014
231.732
293.380
14.456.182

826.786
299.113
180.713
899.047
99
65.488
5.958.444
1.431.492
160.485
258.323
50.276
88.307
176.308
10.394.881

170.370
502.400
10.478.959
956.546
163.630
287.847
14.789
12.574.541
1.250.948
459.891
174.926
1.881.641
14.456.182

495.556
7.794.897
758.357
127.517
252.795
819
9.429.941
740.948
118.247
105.745
964.940
10.394.881

( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của Sacombank)

-73-

PHỤ LỤC 4
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG Á CHÂU
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000VND
CHỈ TIÊU

Năm 2005

Năm 2004

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước
Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài
Tiền gửi tại các TCTD trong nước
Cho vay các TCTD trong nước
Chứng khoán kinh doanh
Cho vay khách hàng
Đầu tư chứng khoán nợ
-Sẳn sàng để bán
-Giữ đến ngày đáo hạn
Đầu tư vào các công ty liên kết và liên doanh
Đầu tư vào các đơn vị khác
TSCĐ hữu hình
TSCĐ vô hình
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ
Tài sản khác
TỔNG CỘNG TÀI SẢN
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước
Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác
Tiền gửi của khách hàng
Nợ khác
Thuế TNDN phải nộp
Tổng nợ
Vốn và các quỹ
Vốn của TCTD
Các quỹ dự trữ
Lợi nhuận chưa phân phối.
Tổng vốn và các quỹ
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

1.532.492
988.784
427.153
5.926.745
181.407
39.218
9.381.517
(20.825)

553.659
727.117
161.821
3.846.155
61.238
6.999
6.698.437
(26.027)

456.515
4.367.252
11.713
125.003
257.88
12.47
224.128
361.412
24.272.864

157.287
2.734.463
611
50.662
104.532
14.467
152.847
175.266
15.419.534

967.312
1.123.576
265.428
19.984.920
630.026
18.396
22.989.658

68.67
1.000.806
243.95
13.040.340
345.212
10.558
14.709.536

948.316
138.973
195.917
1.283.206
24.272.864

481.138
197.845
31.015
709.998
15.419.534

( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của ACB)

-74-

PHỤ LỤC 5
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG NAM Á

Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000 VND
CHỈ TIÊU

31/12/2005

31/12/2004

I- Tiền mặt, chứng từ có giá trị ngoại tệ, kim loại quý, đá quý

50,054

45,809

II- Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà Nước

50,110

18,262

92,058

185,507

VI- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước

1,247,094

789,178

1- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước

1,248,829

793,737

2- Dự phòng rủi ro

(1,735)

(4,559)

VII- Các khoản đầu tư

78,920

61,676

1- Đầu tư vào chứng khoán

69,763

58,019

69,763

58,019

9,157

3,657

58,501

22,570

58,436

22,526

- Nguyên giá TSCĐ

68,429

28,823

- Hao mòn TSCĐ

(9,993)

(6,298)

65

44

28,507

50,674

14,051

44,209

2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu

6,255

3,795

3. Tài sản có khác

8,201

2,670

A. SỬ DỤNG VỐN

III- Tín phiếu kho bạc và các giấy tờ có giá ngắn hạn đủ tiêu chuẩn
khác
IV- Tiền gửi tại TCTD trong nước và ở nước ngoài
V- Cho vay các TCTD khác
1- Cho vay các TCTD khác
2- Dự phòng rủi ro

- Đầu tư vào chứng khoán
- Dự phòng giảm giá chứng khoán
2- Góp vốn liên doanh, mua cổ phần
VIII- Tài sản
1. Tài sản cố định

2. Tài sản khác
VIII. Tài sản "Có" khác
1. Các khoản phải thu

4. Các khoản dự phòng rủi ro khác

-75-

B. NGUỒN VỐN
I- Tiền gửi của KBNN và TCTD khác

138,720

45,410

138,720

45,410

49,000

3,000

1. Tiền gửi của KBNN
2. Tiền gửi của TCTD khác
II- Vay NHNN, TCTD khác
1. Vay NHNN

19,000

2. Vay TCTD trong nước

30,000

3,000

1,185,195

956,097

18,810

12,510

27,595

19,382

4,334

3,387

22,045

14,755

3- Tài sản "Nợ" khác

1,216

1,240

VII- Vốn và các quỹ

185,924

137,277

1- Vốn của TCTD

150,036

112,224

150,000

112,188

- Vốn đầu XDCB

10

10

- Vốn khác

26

26

6,764

4,618

29,124

20,435

1,605,244

1,173,676

3. Vay TCTD ở nước ngoài
4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ
III- Tiền gửi của TCKT, dân cư
IV- Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư mà Ngân hàng chịu rủi ro
V- Phát hành giấy tờ có giá
VI- Tài sản "Nợ" khác
1- Các khoản phải trả
2- Các khoản lãi cộng dồn dư trả

- Vốn điều lệ

2- Quỹ của TCTD
3- Lãi/Lỗ
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

(Dữ liệu download tại website ngân hàng Nam Á)

-76-

PHỤ LỤC 6
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG VIỆT Á

Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : VND
TÀI SẢN

31/12/2005

31/12/2004

I. Tiền mặt tại quỹ

227.986.415.605

122.579.929.057

43.058.876.367

25.964.358.585

225.190.171.858

117.275.647.575

IV. Cho vay các TCTD khác

-

-

- Cho vay các TCTD khác

-

-

- Dự phòng phải thu khó đòi

-

-

V. Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước

1.659.247.800.888

1.339.500.077.334

- Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước

1.663.607.800.888

1.340.853.228.234

(4.360.000.000)

(1.353.150.900)

111.414.631.123

94.788.292.686

1. Đầu tư vào chứng khoán

75.344.348.123

57.236.166.386

- Đầu tư vào chứng khoán

75.344.348.123

57.236.166.386

-

-

2. Góp vốn liên doanh mua cổ phần

36.070.283.000

37.552.126.300

VII. Tài sản

39.437.928.287

17.286.482.142

1. Tài sản cố định

39.186.342.309

17.149.669.936

- Nguyên giá tài sản cố định

43.533.092.433

19.729.484.668

- Hao mòn tài sản cố định

(4.346.750.124)

(2.579.814.732)

251.585.978

136.812.206

VIII. Tài sản có khác

51.542.557.174

43.174.278.358

1. Các khoản phải thu

47.017.613.899

39.454.601.232

4.524.943.275

3.719.677.126

3. Tài sản có khác

-

-

4. Các khoản dự phòng rủi ro khác

-

-

2.357.878.381.302

1.760.569.065.737

II. Tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước
III. Tiền gởi tại các TCTD trong nước và nước ngoài

- Dự phòng phải thu khó đòi
VI. Các khoản đầu tư

- Dự phòng giảm giá chứng khoán

2. Tài sản khác

2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu

Tổng cộng tài sản

-77-

NGUỒN VỐN

31/12/2005

31/12/2004

424.970.996.418

309.531.258.614

-

-

424.970.996.418

309.531.258.614

II. Vay NHNN, TCTD khác

36.000.000.000

40.500.000.000

1. Vay NHNN

26.000.000.000

16.000.000.000

2. Vay TCTD trong nước

10.000.000.000

24.500.000.000

3. Vay TCTD ở nước ngoài

-

-

4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ

-

-

1.560.980.132.349

1.149.259.908.647

IV. Vốn tài trợ ủy thác đầu tư

-

-

V. Phát hành giấy tờ có giá

-

-

19.539.185.016

28.232.998.408

15.922.212.181

22.620.340.450

28.928.970

2.930.764.686

3.588.043.865

2.681.893.272

VII. Vốn và các quỹ

316.388.067.519

233.044.900.068

1. Vốn của TCTD

250.354.328.945

19.628.771.558

- Vốn điều lệ

250.341.000.000

190.439.000.000

10.142.945

10.142.945

I. Tiền gởi của KBNN và TCTD khác
1. Tiền gởi của KBNN
2. Tiền gởi của các TCTD khác

III. Tiền gởi các TCKT, dân cư

VI. Tài sản nợ khác
1. Các khoản phải trả
2. Các khoản lãi cộng dồn tự trả
3. Tài sản nợ khác

- Vốn đầu tư XDCB
- Vốn khác

3.186.000

179.628.613

2. Quỹ của TCTD

23.969.593.534

8.243.312.321

3. Lãi/ lỗ kỳ trước

(103.235.861)

650.959.272

42.167.380.901

33.521.856.917

2.357.878.381.302

1.760.569.065.737

4. Lãi/ lỗ kỳ này
Tổng cộng nguồn vốn

( Nguồn : Down load từ website www.vietabank.com.vn của Ngân Hàng Việt Á )

-78-

PHỤ LỤC 7
CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ GIA NHẬP WTO
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
Các cam kết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác được thực hiện
phù hợp với các luật lệ và các qui định liên quan được ban hành bởi các cơ quan có
thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợp với Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a)
của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính.
Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở không phân biệt đối xử, việc cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình
thức pháp lý và thể chế liên quan.
(1) Chưa cam kết, ngoại trừ (1) Chưa cam kết, ngoại trừ
B(k) và B(l)
(a) Nhận tiền gửi và các
B(k) và B(l)
khoản phải trả khác từ
(2) Không hạn chế
(2) Không hạn chế
công chúng
(3) Không hạn chế, ngoại
trừ:
(b) Cho vay dưới tất cả các (3) Không hạn chế, ngoại
trừ:
hình thức, bao gồm tín
(a) Các điều kiện để thành
dụng tiêu dùng, tín dụng
(a) Các tổ chức tín dụng
lập một chi nhánh của
cầm cố thế chấp, bao
nước ngoài chỉ được
thanh toán và tài trợ
một ngân hàng thương
phép thiết lập hiện diện
mại nước ngoài tại Việt
giao dịch thương mại
nam:
thương mại tại Việt
(c) Thuê mua tài chính
nam dưới các hình thức
- Ngân hàng mẹ có tổng
sau:
tài sản có trên 20 tỷ đô
(d) Mọi dịch vụ thanh toán
la Mỹ vào cuối năm
và chuyển tiền, bao gồm
(i)
Đối với các ngân
trước thời điểm nộp đơn.
thẻ tín dụng, thẻ thanh
hàng thương mại nước
toán và thẻ nợ, séc du
ngoài: văn phòng đại
lịch và hối phiếu ngân
(b) Các điều kiện để thành
diện, chi nhánh ngân
lập một ngân hàng liên
hàng
hàng thương mại nước
ngoài, ngân hàng
doanh hoặc một ngân
(e) Bảo lãnh và cam kết
thương mại liên doanh
hàng 100% vốn nước
trong đó tỷ lệ góp vốn
ngoài:
(f) Kinh doanh trên tài
của bên nước ngoài
khoản của mình hoặc
không vượt quá 50%
- Ngân hàng mẹ có tổng
của khách hàng, tại sở
vốn điều lệ của ngân
tài sản có trên 10 tỷ đô
giao dịch, trên thị
hàng liên doanh, công
la Mỹ vào cuối năm
trường giao dịch thoả
ty cho thuê tài chính
trước thời điểm nộp đơn.
thuận hoặc bằng cách
liên doanh, công ty cho
thuê tài chính 100%
khác, như dưới đây:
(c) Các điều kiện để thành
vốn nước ngoài, công
lập một công ty tài chính
- Công cụ thị trường tiền
ty tài chính liên doanh
100% vốn nước ngoài
tệ (bao gồm séc, hối
và công ty tài chính
hoặc một công ty tài
100% vốn nước ngoài,
phiếu, chứng chỉ tiền
chính liên doanh, một
và, kể từ ngày 1 tháng
gửi);
công ty cho thuê tài

-79-

-

-

Ngoại hối;
Các công cụ tỷ giá và
lãi suất, bao gồm các
sản phẩm như hợp
đồng hoán đổi, hợp
đồng kỳ hạn;
Vàng nén

(h) Môi giới tiền tệ
(i) Quản lý tài sản, như
quản lý tiền mặt hoặc
danh mục đầu tư, mọi
hình thức quản lý đầu tư
tập thể, quản lý quỹ hưu
trí, các dịch vụ lưu ký
và tín thác
(j) Các dịch vụ thanh toán
và bù trừ tài sản tài
chính, bao gồm chứng
khoán, các sản phẩm
phái sinh, và các công
cụ chuyển nhượng khác
(k) Cung cấp và chuyển
giao thông tin tài chính,
và xử lý dữ liệu tài
chính và phần mềm liên
quan của các nhà cung
cấp dịch vụ tài chính
khác
(l)

Các dịch vụ tư vấn,
trung gian môi giới và
các dịch vụ tài chính
phụ trợ khác đối với tất
cả các hoạt động được
nêu từ các tiểu mục (a)
đến (k), kể cả tham
chiếu và phân tích tín
dụng, nghiên cứu và tư
vấn đầu tư và danh mục
đầu tư, tư vấn về mua
lại và về tái cơ cấu và
chiến lược doanh
nghiệp

4 năm 2007, ngân hàng
100% vốn nước ngoài
được phép thành lập.

chính 100% vốn nước
ngoài hoặc một công ty
cho thuê tài chính liên
doanh:

(ii) Đối với các công ty
tài chính nước ngoài:
văn phòng đại diện,
công ty tài chính liên
doanh, công ty tài chính
100% vốn nước ngoài,
công ty cho thuê tài
chính liên doanh và
công ty cho thuê tài
chính 100% vốn nước
ngoài.

Tổ chức tín dụng nước
ngoài có tổng tài sản có
trên 10 tỷ đô la Mỹ vào
cuối năm trước thời
điểm nộp đơn.

(iii) Đối với các công ty
cho thuê tài chính nước
ngoài: văn phòng đại
diện, công ty cho thuê
tài chính liên doanh và
công ty cho thuê tài
chính 100% vốn nước
ngoài.
(b) Trong vòng 5 năm kể
từ khi gia nhập, Việt nam
có thể hạn chế quyền của
một chi nhánh ngân hàng
nước ngoài được nhận tiền
gửi bằng Đồng Việt nam
từ các thể nhân Việt nam
mà ngân hàng không có
quan hệ tín dụng theo tỷ lệ
trên mức vốn được cấp của
chi nhánh phù hợp với lộ
trình sau:
Ngày 1 tháng 1 năm 2007:
650% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2008:
800% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2009:
900% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2010:
1000% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2011:
-80-

(4)
Chưa cam kết, ngoại
trừ các cam kết trong phần
cam kết nền.

Đối xử quốc gia đủ
(c) Tham gia cổ phần
(i) Việt nam có thể
hạn chế việc tham gia cổ
phần của các tổ chức tín
dụng nước ngoài tại các
ngân hàng thương mại
quốc doanh của Việt nam
được cổ phần hoá như
mức tham gia cổ phần của
các ngân hàng Việt nam.
(ii) Đối với việc
góp vốn dưới hình
thức mua cổ phần,
tổng số cổ phần được
phép nắm giữ bởi các
thể nhân và pháp nhân
nước ngoài tại mỗi
ngân hàng thương mại
cổ phần của Việt nam
không được vượt quá
30% vốn điều lệ của
ngân hàng, trừ khi
luật pháp của Việt
nam có qui định khác
hoặc được sự cho
phép của cơ quan có
thẩm quyền của Việt
nam.
(d) Một chi nhánh ngân
hàng thương mại nước
ngoài:
- không được phép mở
các điểm giao dịch khác
ngoài trụ sở chi nhánh
của mình.
(e) Kể từ khi gia nhập,
các tổ chức tín dụng
nước ngoài được phép
phát hành thẻ tín dụng
trên cơ sở đối xử quốc
gia.
(4) Chưa cam kết, ngoại trừ
các cam kết trong phần
cam kết nền.

-81-

PHỤ LỤC 8
Mã số :.......

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
I.

GIỚI THIỆU
Nhằm thu thập thêm thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đến 2015, chúng tôi đề nghị Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá
của mình về các thông tin dưới đây.

II.

NỘI DUNG

1.

Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dưới
đây ảnh hưởng đến sự thành công của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ
phản ứng của SCB đối với các yếu tố đó.

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực

2

Tình hình chính trị, xã hội của đất nước ổn định

3

Hội nhập kinh tế quốc tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới

4

Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của NH ngày càng hoàn thiện

5

Điểm

Mức độ

quan

phản

trọng

ứng

10

-

Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan
tâm của nhiều đối tượng.

6

Công nghệ thông tin phát triển mạnh

7

Tiềm năng của thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng lớn

8

Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định , còn nhiều rủi ro

9

Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.

10

Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành

11

Thói quen sử dịch tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến

12

Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao
Tổng cộng

Hướng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngành ngân hàng
Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10: rất
quan trọng.

-82-

(b) Để đánh giá mức độ phản ứng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 14 vào cột “mức độ phản ứng”, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
2.

Anh/chị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với sự thành công cho
một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của SCB đối với các
yếu tố đó.
STT

Các yếu tố bên trong

1

Đội ngũ quản trị điều hành

2

Vốn điều lệ, năng lực tài chính

3

Đội ngũ nhân viên

4

Uy tính thương hiệu

5

Chính sách khách hàng

6

Chất lượng dịch vụ

7

Điểm
quan
trọng

Thực
trạng

10

-

Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống

8

Công nghệ ngân hàng

9

Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên

10

Sản phẩm dịch vụ

11

Công tác quảng cáo, tiếp thị

12

Mạng lưới kênh phân phối
Tổng cộng

Hướng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của một ngân hàng,
Anh/chị cho mức điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10:
rất quan trọng.
(b) Để đánh giá thực trạng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào
cột “Thực trạng” , trong đó: 1: Còn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: Rất tốt.
3. Anh/chị vui lòng cho biết họ tên và chức vụ/cấp bậc của anh/chị.
Họ và tên:_____________________________________
Chức vụ/cấp bậc:________________________________
Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị.

-83-

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful