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Frischknecht: “La Gerencia y la Empresa” Metodología

McGuire realiza una clasificación de las teorías para explicar y predecir el comportamiento de la empresa: 1) Conceptos totalistas que consideran la Organización como una entidad actuante única o como un organismo. Se caracterizan por: a) énfasis en comportamiento del ente en lugar de analizar la conducta individual, b) suponen esquemas predeterminados de conducta racional, c) postulan objetivos definidos para la organización, d) suponen tener solo valor normativo, pues en general, indican como debiera actual la organización si se dan los supuestos adoptados. Se incluyen en esta clasificación la teoría económica de la firma, la teoría de los juegos, la teoría cibernética y la teoría de los debates. 2) conceptos conductistas en los que la organización se considera como la resultante de conductas individuales interactuantes. Como no suponen que la organización de alguna manera “elige” sus alternativas, las teorías conductistas ponen énfasis en la decisión individual generando teorías más complejas por la necesidad de explicar el mecanismo que transforma esa decisión individual en conducta de la organización. Se caracterizan por: a) la conducta es de agentes individuales y no del conjunto, b) el comportamiento esta condicionado no solo por el contexto ambiental sino también por la personalidad individual, c) los procesos deben considerar la percepción, “cognición” y conocimientos del actor, d) las metas, objetivos y retribuciones son complejas, e) suelen ser “positivas” o explicativas de cómo actúa la organización. Se incluyen las teorías de la burocracia de Weber, Merton y las teorías de la organización de Bernard, Gardner y Simon. 3) Teorías organizativas que suponen cierta integración de conceptos. Se incluyen: a) la teoría gerencial de la firma de Cleland y b) teoría conductista de la firma de Cyert y March Filosofía de la Organización 1. Ambiente

El contexto o ambiente exterior a la Organización interactúa y es afectado por la actividad del la Organización que siempre se ejerce sobre él. Además afecta los procesos de decisión e influencia que tiene lugar dentro de la Organización y que determinan la conducta de esta. Los elementos del ambiente pueden clasificarse en: agentes, recursos y valores. De los agentes interesan dos importantes atributos, 1. Sus pautas de conducta y 2. Su poder. El agente, el ser humano, es quien lleva a cabo las actividades a estudiar en primer lugar. La teoría de la organización considera a ciertos agentes supraindividuales que determinan la conducta a base de premisas diferentes y con medios diversos a los de los individuos. Estos agentes supraindividuales son los grupos primarios y grupos secundarios. Las dos variables criticas de los agentes son: 1. Sus “ideas” y 2. La “fuerza” que tienen para imponerlas a otros; ambas reciben diferentes nombres técnicos según se trate de individuos o grupos. Agentes Individuos Grupos primarios Grupos secundarios ideas convicciones normas instituciones fuerza poder presión del grupo control social

Las “ideas” de aquellos agentes que no tienen alguna “fuerza” para imponerlas son irrelevantes. La posibilidad de una actividad interhumana coordinada solo se da si se cumple una de estas dos condiciones: 1- identidad de “ideas” de todos los agentes o bien 2- “fuerza” suficiente de algunos agentes (elites) para imponer sus “ideas” a los demás (participantes). Recursos Los recursos, en la medida que tienen valor para otros proporcionan poder. La cantidad y características de los recursos de que dispone la organización son importantes restricciones de su comportamiento por aquel viejo axioma que reza: los recursos son limitados. Los recursos son también importantes porque su distribución determina el poder de los individuos.

Fines Los agentes actúan sobre los recursos para realizar valores. Esta actividad, en la medida que se lleva a cabo por varios seres humanos, configura la organización. Los valores más importantes en cuanto a la influencia que tienen en su conducta son: 1- valores económicos, 2- valores jurídicos, 3- valores morales. Los valores configuran normas e instituciones que como programas de conducta condicionan la manera de decidir de los individuos. Fines son los valores que persiguen los individuos. Objetivos son las restricciones que debe respetar la organización como resultante de fines compartidos (objetivos no operativos). Metas son los valores que persigue la conducta de la organización en la medida que puede saberse si se logran o no (objetivos operativos). Programas Las variables de contexto anteriores pueden resumirse en : 1- convicciones, normas, cultura o personalidad de los agentes; las “ideas” (fines). 2- Premisas de decisión, técnicas, conocimientos, roles, reglas de conducta de los agentes (programas). 3- Cantidad de recursos. 1.1 Actividades La actividad humana debe analizarse a diferentes niveles de abstracción: como conducta exteriorizada, como interacción, como procesos de información y como procesos decisorios. Se distinguen cuatro tipos en el análisis de la actividad de la organización. • Conducta operativa: conjunto de actividades tal como se exteriorizan en su ejercicio con y sobre recursos humanos y físicos, produciendo, vendiendo, etc. Esta actividad manipula el mundo “real” y es la que permite crear o agregar valor en los recursos. • Interacción social: es la que se ejerce entre seres humanos mediante diversas actividades como la comunicación, influencia, autoridad, etc. • Administración: conjunto de interacciones que a diferencia de las anteriores no se ejerce sobre el mundo real sino con referencia a representaciones simbólicas del mismo. Actividad administrativa es entonces procesamiento de información. • Decisión: los procesos de decisión están dentro de la interacción llamada actividad administrativa. 1.2 Objetivo de la Organización Fines individuales y objetivos de la organización Todo el análisis de la actividad humana postula invariablemente cierta racionalidad del individuo. Racionalidad que con lógica mas o menos consistente se trata de extender a la conducta de la organización. La racionalidad como substracción del comportamiento motivacional del ser humano no puede concebirse sino como “la habilidad” de perseguir fines, como la capacidad de realizar valores. Una formulación más positivista puede definir como valores aquellas cosas que se quieren maximizar y como disvalores, algunas veces llamados costos, a aquellas cosas que debieran minimizarse. Racionalidad es entonces el reconocimiento de estos hechos. Por estas definiciones un ser racional es el que siempre elige el valor mayor cuando se le presenta una alternativa entre varias. Si no hay objetivos no hay racionalidad. La necesidad de asignar objetivos a la organización plantea dos dilemas preliminares de difícil solución: 1- problema de la no operacionalidad de los fines últimos del hombre, o sea la carencia de una unidad valorativa única de los múltiples objetivos de la acción. Ponderar fines en conflicto no es otra cosa que referirlos a otro de orden superior que de no ser operativo corta en ese lugar la jerarquía medios- fines. De acuerdo a Simon, el comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines. Esto lleva a la existencia de objetivos múltiples para la organización dando lugar a conflictos entre ellos y a la necesidad de subpotimizar. La suboptimización o consideración de uno solo de los múltiples objetivos es la solución practica que se adopta ante la imposibilidad de la razón humana de ponderar objetivos medidos en escalas diferentes. En efecto, o se reducen los objetivos múltiples a uno solo de orden superior o se deben considerar de a uno en forma sucesiva. 2- el segundo problema a resolver es el de asignar objetivos a la organización. Si la organización no persigue objetivos, su conducta no puede ser racional. El dilema casi siempre se ha resuelto postulando

que los objetivos de la organización son idénticos a los de un “empresario” real o hipotético, posición equivalente a la de postular arbitrariamente los objetivos de la organización. La organización es una coalición En toda situación de la organización que afecte fines individuales en conflicto, el proceso decisional se transforma de “cooperativo” en “competitivo”. La competencia entre los participantes en las decisiones depende en gran medida del poder relativo y de su estructura. Esta situación es particularmente critica en la fijación de las metas de la organización. La separación de decisiones cooperativas y competitivas no es nunca total en la practica, ya que todo individuo frente a una elección de alternativas siempre tiene en cuenta sus fines propios junto con las metas colectivas. El sistema de decisiones competitivas que tiene primordial relevancia en el establecimiento de las metas de la organización, se denomina sistema político. El proceso de decisión cooperativa es, en cambio, el proceso administrativo o coordinador de la actividad operativa con miras al logro de las metas de la organización. Se debe considerar a la organización como una coalición compuesta de participantes individuales con fines heterogéneos que, por algún proceso de negociación, aceptan ciertas restricciones a sus respectivas conductas. Cualquier selección de metas que respete tales restricciones es viable para la organización, por lo que resulta licito considerar el conjunto de metas limitado por tales restricciones como el objetivo (complejo) de la organización. 1- el conjunto de fines de un individuo define así “su” objetivo para la organización, sus múltiples fines pueden considerarse como restricciones que definen un arrea de conducta aceptable para el individuo o bien (con la terminología adoptada) un objetivo o conjunto de metas viables para la organización. A otro individuo le corresponderá otro posible objetivo para la organización y así sucesivamente para diversos individuos. Considerando simultáneamente todos los fines individuales como restricciones pueden producirse un acuerdo cooperativo si el conjunto de metas (resultados a lograr) que satisface todas las restricciones no es vacío. El conjunto de metas viables que satisface las restricciones dadas por los fines individuales es el objetivo de la organización. 2- Los miembros de la organización lucharan para lograr que se establezcan las metas que más satisfacen sus respectivos fines individuales utilizando para ello todo el poder de que disponen. Como nadie va a aceptar metas inferiores a las que puede lograr por sus propios medios, es en este proceso donde se ejerce la decisión de participar o permanecer en la organización. En la negociación que define las metas de la organizaron, los individuos actúan con racionalidad limitada en varios aspectos: - Aceptación de metas satisfactorias y no optimas: no existe una política única de conducción empresaria ni tampoco satisfacción marginal de los fines de los individuos, por el contrario existen múltiples políticas viables, con tendencia a no obtener rendimiento optimo de los recursos, generando, en consecuencia, satisfacciones para los miembros de la organización superiores al mínimo necesario para mantenerlos en ella. La diferencia entre la satisfacción mínima de fines individuales que determina las restricciones y la satisfacción real que obtiene un individuo es llamada tolerancia. - La racionalidad local determinada por la división del trabajo administrativo da lugar a que los departamentos individuales de la organización solo encaren un conjunto limitado de metas en cada oportunidad de decisión. - Otra forma de resolver posibles conflictos entre metas incompatibles es no considerarlas a todas simultáneamente. Diferentes metas se toman en cuenta en momentos diferentes. Las empresas resuelven conflictos entre producción y ventas satisfaciendo primero las metas de un sector y luego las del otro. El colchón de tiempo entre las decisiones permite resolver un problema por vez teniendo en cuenta una meta en cada oportunidad. - La organización vive y actúa persiguiendo metas (objetivos operativos) múltiples e inconsistentes sin resolver jamas su conflicto latente. - Salvo la determinación de las restricciones generales que se han dado en llamar objetivo de la organización, no existe acuerdo interno respecto de las metas. 3- Las metas resultantes del proceso de negociación descripto no son claras ni estables. Hay un continuo proceso de regateo secundario en que cada participante de la org. Tratara de acercar tales decisiones a

sus fines propios y a controlar que los de mas no les hagan perder terreno ganado. Este proceso es llamado por Cyert y March como “estabilización y elaboración” de las metas. Así en la fijación de las metas concretas se tiende a la estabilización por medio de una institucionalización que asegure un control mutuo; surgen de aquí el organigrama, el presupuesto y los estándares de resultados que configuran el marco de conducta que garantiza a los miembros de la empresa una cierta seguridad de que sus fines individuales van a ser respetados. También se institucionalizan las restricciones u objetivos de la organización en las llamadas políticas y en las normas de procedimiento o programas. Con este procedimiento el objetivo de la organización es mucho más estable y permanente de lo que sugiere su origen, creando una inercia o resistencia al cambio que solamente se quiebra en los casos de crisis grave. 4- por ultimo, la magnitud de las metas varia en el tiempo en función de varias causas: metas anteriores resultados obtenidos resultados de otras organizaciones Información exterior por reclutamiento, asesores, literatura. En otras palabras las organizaciones se adaptan al contexto: aprenden, modificando sus metas, sus políticas y sus programas para adaptarlos a un contexto variable que además modifica los fines de los individuos. El poder El poder es el atributo que permite a un individuo imponer sus fines a otros. Conceptos críticos de una teoría utilizable en el modelo de conducta de la organización: • recurso: es un atributo, propiedad o posesión de un individuo que puede transferir a otro con satisfacción positiva (remuneración) o negativa (castigo). Los recursos pueden ser posesiones materiales, información o personalidad. • Los individuos satisfacen necesidades intercambiando recursos mediante la interacción social, de la cual la negociación económica es un caso particular. • Quien esta en posesión de recursos que satisfacen necesidades de otro esta en posición de condicionar la conducta de este en la medida que el recurso tenga valor para quien no lo posee. El control de recursos que tienen valor (positivo o negativo) para otro configura poder. • Es una relación binaria, antisimetrica y transitiva, un orden. • Es una relación potencial que puede o no traducirse en su ejercicio. • El poder tiene magnitud. • El poder relativo de A sobre B puede ir de 0 a 1. • Aunque los fines de un individuo sean incompatibles con las de otro, este puede lograr autoridad si tiene poder suficiente y se supone que puede ejercerlo. La autoridad de una posible orden es total si: 1) las convicciones de ambos agentes son coincidentes; 2) el poder de uno sobre el otro es total. • Dada una autoridad total entre dos individuos, basta la comunicación de uno hacia el otro para que se produzca influencia. La influencia es el acto de materialización de la autoridad. Es el proceso mediante el cual un individuo o grupo afecta el comportamiento de otro individuo o grupo. El acto de la comunicación ejercido en una situación dada configura un determinado grado de influencia. Resumen. Del proceso político deben retenerse como parámetros críticos: 1) el conjunto de restricciones que se ha dado en llamar objetivo de la organización y que esta dado por los fines de sus componentes y 2) las metas resultantes del proceso. El conjunto representativo de las convicciones de los integrantes de la organización condiciona y hasta puede llegar a determinar el grado de autoridad. El segundo (las metas) constituye una de las premisas de decisión que determinan los resultados del proceso decisorio. El tercer grupo de premisas de decisión esta dado por los programas que se elaboran dentro de la organización en el proceso de diseño.

Teoría de la Organización
Antecedentes teóricos

En general, son macroenfoques que solo consideran estímulos exteriores y la conducta observable de la organización como un todo. Ignoran la voluntad de sus componentes y consideran la organización como una caja negra. Este modelo de comportamiento colectivo sirve como Teoría normativa de la conducta interorganizacional. Sus exponentes mas conocidos son la Teoría Económica de la Firma, la Teoría de los Juegos y la Teoría del Debate.

Teoría económica de la Firma
Este enfoque asume diversas hipótesis que no permiten predecir el comportamiento de la organización. Esta postula: • Una sola meta dada por la maximización de utilidades. • Para lograr esta única meta un empresario toma decisiones individuales con racionalidad ilimitada, en situación de certeza. • La función de la firma es transformar insumos en productos. Esta teoría es una teoría de los mercados que trata de explicar la manera en que se distribuyen los recursos en un sistema de precios. Utilizando un modelo matemático de conducta se traducen las hipótesis verbales a ecuaciones matemáticas, lo que permite sacar conclusiones apodicticas de las hipótesis, estas conclusiones pueden compararse con la experiencia quizá mas fácilmente que las hipótesis, según coincidan o no con las observaciones, su comparación con las conclusiones del análisis sugiere el camino para la investigación futura, si bien no conduce a dar soluciones aplicables al mundo real indica las decisiones que se deberían tomar si en la realidad se dan las hipótesis adoptadas, se tiene una suerte de experimento mental. Este experimento mental no ha dado resultados por lo que se presenta uno nuevo.

Teoría de los juegos
Este nuevo modelo totalista de la conducta organizativa toma en cuenta algunos ingredientes que no fueron considerados por la Teoría de la Firma (que considera los insumos, un fin único y los productos). Mirando la organización desde adentro los verdaderos impulsos para la acción se presentan entonces como deseos, intenciones o fines personales que se persiguen mediante decisiones “racionales” individuales. La “racionalidad” de un ente colectivo no es fácilmente aceptada por sus componentes por mas que se la atribuya a un omnisciente “empresario”. El hombre actuando en forma racional, enfrentado a una situación de decisión en que se le presentan múltiples alternativas, analiza las consecuencias las que tienen diferente valor para él. Es racional al considerar las posibles consecuencias de cada acción y cuando se da cuenta de cierto orden de preferencias entre tales consecuencias y elige la acción a seguir que en su estimación conduce a lograr la consecuencia preferida. La teoría de los juegos ofrece un promisorio modelo de conducta racional en los casos en que hay conflicto de intereses, hay múltiples alternativas de acción disponibles o se pueden estimar las consecuencias de una selección determinada. La teoría de los juegos solo ha servido para lograr una profunda y clara categorización de las variables componentes de las situaciones competitivas y de decisión. Ha revelado las consecuencias de ciertas hipótesis y utilizadas en la Teoría económica, por ejemplo información compleja, racionalidad, valores, utilidades, estrategias, etc. Según Miller, esta teoría es relevante para la teoría económica: si la teoría de juegos es importante para la teoría económica y esta para la conducta organizativa, ¿porque entonces no es relevante la de los juegos para la conducta organizativa?, Simplemente porque la relevancia no es una relación transitiva. 1) el conflicto: se caracteriza porque el individuo esta en una situación de la cual pueden derivar varios posibles resultados, de los cuales tiene diferentes preferencias, pero no tiene control sobre todas las variables que determinan estos resultados. Las variables no controlables pueden depender de los competidores o de estados naturales. Los elementos de un juego son los resultados posibles que se suponen conocidos y un esquema de preferencias consistente para valorarlos. El otro elemento importante es el conjunto de variables que determinan los posibles resultados. Se supone que se pueden determinar todas las variables y todos los valores que respectivamente pueden tomar. Resumiendo, las hipótesis en que se funda la Teoría de los juegos son: 1) los contendientes cuentan con información perfecta de todos los resultados, estrategias y preferencias, 2) el fin de los

contendientes es maximizar su utilidad, 3) la utilidad es una magnitud. En conjunto estas hipótesis suelen expresarse como que la Teoría supone “contendientes racionales”, hipótesis duramente criticada por Simon. 2) Decisión: la teoría normativa de la decisión clasifica los problemas en la siguiente forma: 1) certeza, 2) riesgo, y 3) incertidumbre. Existe certeza cuando cada acción (alternativa) conduce invariablemente a un resultado especifico. Hay riesgo cuando cada acción conduce a un conjunto de resultados diferentes, cada uno de los cuales tiene una probabilidad conocida de ocurrir. Se dice que hay incertidumbre o ignorancia cuando las acciones pueden tener varios resultados pero se desconocen las probabilidades de su ocurrencia o no tiene sentido hablar de probabilidades por no ser una situación de azar repetitiva. 3) Utilidad: para poder seleccionar alternativas no basta con conocer los resultados posibles de las acciones a disposición. Es necesario, además , valorarlas de acuerdo con la función de preferencias del individuo. Si se adopta una decisión es para lograr algo que se desea, una meta. Valorar un resultado es compararlo con la meta o resultado deseado para establecer en que medida se acerca a este. La existencia de metas múltiples no da lugar a una función de preferencias única como postula la Teoría, por lo que esta no es aplicable para describir el proceso político de la organización en que se actúa con metas múltiples e inconsistentes. 4) formas de los juegos: tenemos forma extensiva y forma normal 5) juegos de dos personas que suman cero: Un juego estrictamente competitivo, de suma cero o de suma constante, es aquel en que los contendientes tienen preferencias totalmente opuestas de modo que dado un resultado de sus decisiones lo que para uno es ganancia para el otro es perdida. Se llama suma cero porque la suma de las utilidades (positivas y negativas de ambos participantes es cero). Una exigencia fundamental de la Teoría es que el conocimiento de ella no debe alterar la decisión de los competidores; es decir, que si un competidor sabe que el otro tiene una determinada regla de decisión para elegir sus estrategias, no por ello va a cambia su propio criterio. Esta noción de equilibrio del juego que solo se cumple cuando se tiene una combinación de estrategias que sea al mismo tiempo el máximo de los mínimos para el contendiente A y el mínimo de los máximos para el B. En tal caso, ninguno de los competidores puede mejorar su elección por el hecho de saber que el otro va a elegir una estrategia, pues a su vez la elección de él es la mejor defensa contra la de contrario. Se dice en este caso que el juego tiene punto de equilibrio. 6) juegos de dos personas que no suman cero: Un juego no estrictamente competitivo es aquel en que no hay una escala única para medir las preferencias de los contendientes de modo que la suma de las utilidades no es nula ni siquiera constante, como ocurre en casi todas las situaciones de la realidad. Surgen de aquí dos clases de juegos según pueda o no haber comunicación entre los contendientes: cooperativos y no cooperativos. 7) juegos cooperativos de dos personas: En un juego cooperativo los competidores pueden comunicarse entre ellos antes del juego para lograr acuerdos de utilizar estrategias correlacionadas o conjuntas y para hacer pagos colaterales. Este proceso se llama negociación. Se aplican para resolver problemas de duopolio, convenios colectivos laborales, acuerdos internacionales, etc. 8) Juegos de n personas: Los juegos de mas de dos personas presentan la nueva circunstancia de que puede haber coaliciones. 9) coaliciones: La diferencia que distingue y caracteriza los juegos de dos personas es que entre ellas no puede haber ninguna mayoría que pueda ganar en votos al individuo. La mayoría en cambio, se hace posible tan pronto interviene un tercer participante en el juego. 10) pagos colaterales: En los casos de coaliciones suele ser necesario un precio para entrar en ellas, tal precio se llama pago colateral. Un objeto de valor que se transfiere entre los contendientes además del que determinan los resultados del juego. 11) transferibilidad de utilidades:

Existe cuando los bienes que se intercambian como pagos colaterales son igualmente deseables para todos e infinitamente divisibles sin que se modifique su valor. Tales requisitos se dan en el caso del dinero y siempre que la utilidad de este sea lineal para todos los participantes. 12) resumen:

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Teoría del debate
En el debate no se pretende ni destruir ni ser mas hábil que el contrincante. El objetivo es convencer al oponente, hacer ver las cosas como las ve uno. Pueden utilizarse técnicas de lucha (amenazas) o del juego (estratagemas) pero su valor solo se determina por el resultado final: se ha convencido realmente al adversario. La teoría de Rapoport puede resumirse en los siguientes puntos: 1-premisas 2-persuacion: el objeto del debate tal como se ha definido este, es modificar la convicción del otro. El debate resulta del choque de dos convicciones total o parcialmente incompatibles. 3-metodos: lavado de cerebro, el psicoanálisis y la remoción de amenazas. Conclusión: premisas de decisión Las tres teorías presentadas son macroenfoques que solo consideran a la organización como un todo. Puede decirse que las teorías normativas – ciencias, técnicas o artes – cuyo desarrollo tiene lugar en el ambiente exterior, entran al sistema decisorio como programas que se utilizan en el proceso de diseño. La otra premisa decisoria esta compuesta por las metas que surgen del proceso político a la que se agrega un tercer grupo de normas o programas de elaboración interna. El sistema político En tanto la sumisión sea razonable el administrador no tiene por que preocuparse del sistema social en el que esta inmerso, pero tan pronto detecta o predice una alteración en su autoridad de analizar sus causas inmediatas: 1 – variaciones en la estructura de poder, 2- modificación de los fines de los individuos. Puede resumirse que el principal aspecto social de relevancia para el administrador es la influencia. Así las relaciones humanas no son mas que un conjunto de recetas para lograr influencia actuando sobre las dos variables que la condicionan: la comunicación y la autoridad. La comunicación es un problema que se refiere al sistema de información para el cual hay disciplinas matemáticas como la teoría de la información y la dinámica de grupos que dan soluciones precisas a los problemas temáticos, de redes y de distorsión. El mantenimiento de una autoridad razonable paree ser el Leitmotiv de las relaciones humanas por cuanto tratan de: 1- lograr identidad de fines mediante la selección, capacitación o adoctrinamiento, 2- ejercer el poder de la organización mediante un régimen disciplinario, la retribución o alguna satisfacción moral. El sistema social que interesa estudiar es el de la influencia. Es un modo de concentrar la atención en una sola variable. La unidad y coordinación que caracteriza a los grupos humanos organizados se logran mediante un proceso que comienza con una decisión que luego se comunica a los miembros encargados de la acción. La aceptación de esa decisión por los miembros es el paso final del proceso en el cual la autoridad desempeña un importante papel. Para que la coordinación alcance cierto grado es necesario que el individuo haga que sus decisiones especificas se ajusten a alguna especie de plan de grupo. La autoridad es la posibilidad de influir las decisiones que guían las acciones de otros. Es una relación antisimetrica entre dos individuos, superior uno, subordinado el otro. El subordinado mantiene inactivas sus propias facultades criticas de elegir entre alternativas y emplea el criterio formal de recepción de la oferta como base de su elección propia. La influencia es en cambio, el proceso por el cual un organismo afecta el comportamiento de otro cualquiera sea la forma o grado en que esta sea afectado. La influencia es la autoridad ejercida en acto.

La estructura de la autoridad suele llamarse organización informal por oposición a al estructura formal, jerárquica u oficial. Factores externos Los dos factores que los agentes traen a las organizaciones desde el medio exterior son sus fines y los recursos, que constituyen la base de su poder. Variables criticas Trataremos de comprender porque no todas las comunicaciones tienen la misma influencia. Cuando la acción depende de la voluntad humana caben diversos grados de sumisión o área de aceptación, según el poder relativo y la identificación de las personas que se encuentran en los extremos de la relación de influencia. El proceso que genera una determinada autoridad entre dos individuos puede clasificarse en las siguientes variables: 1- intensificación: la identificación o equivalencia de las convicciones determinan inicialmente el grado de autoridad, este sin embargo puede ser alterado por el poder relativo que existe entre ambos individuos. 2- El poder relativo: el poder se puede definir como el control de recursos que para otro tienen valor. Los recursos materiales, de información o personalidad de un individuo pueden o no transferirse a otro mediante la interacción social, de modo que la posibilidad de darlos o no a otra persona que los desea implica cierta posibilidad de condicionar la conducta de esta por el carácter de retribución o castigo que tiene su transferencia. El poder será tanto mayor cuanto más aprecie el recurso el individuo que de él depende para satisfacer una necesidad. El poder tiende a basarse luego en factores morales como la consideración, respeto, beneficios sociales, etc. Que no son mas que la adopción por la organización de mas restricciones basadas en los fines de sus componentes. La asimetría total del proceso político que, por las metas que establece, reparte los recursos de la organización con injustas desproporciones entre sus componentes tiende lentamente a desaparecer por la mayor capacidad negociadora que a los participantes débiles les da el poder que van adquiriendo poco a poco en el medio socioeconómico. El poder es una relación binaria, antisimetrica y transitiva. Binaria porque tiene lugar entre dos personas aunque haya gente que tiene muchas relaciones de poder, sea como superior o como subalterno. La relación es antisimetrica porque la relación entre el sujeto que detenta el poder y quien lo sufre no es reversible. También es una relación transitiva porque el poder del gerente sobre el jefe y el de este sobre el empleado implica poder del gerente sobre el empleado. El poder pude o no ser ejercido y por lo tanto el eventual objeto del poder puede tener diversas estimaciones sobre la posibilidad de su ejercicio. Puede lograr autoridad solo cuando se considera que puede ser ejercido. Todo jefe tiene poder disciplinario pero cuando sus subalternos descubre o creen que no lo va a ejercer, la disciplina se relaja. El poder relativo es el cociente entre los poderes que tienen recíprocamente cada uno de los extremos de la diada y la suma de ambos. Esta nueva magnitud bautizada con la denominación poder relativo, tiene varias propiedades que la hacen atractiva: 1- sirve para cualquier pareja de personas pues no tiene magnitud, 2- solo puede variar entre cero y uno, 3- no puede ser negativa, 4- tiene un comportamiento de tipo probabilistico y 5- puede extenderse al caso de poder en un grupo de mayor dos personas. 3- Autoridad (sumisión): la autoridad es la relación de predisposición a aceptar como orden una posible comunicación. La autoridad es la influencia potencial que puede haber entre dos individuos. La sumisión es una relación binaria, antisimetrica, reflexiva y transitiva. El grado de autoridad entre dos personas depende del grado de identificación de convicciones y del poder relativo. Si la coincidencia es total y/o el poder es absoluto la sumisión es total. Si la coincidencia es nula y el poder también, la autoridad no existe. 4- influencia: dado un grado de autoridad conocido, la influencia es solo función de la efectividad de la comunicación. La influencia es la efectivización de la sumisión por medio de la comunicación, afectando así un organismo o persona la conducta de otro. Estructura política 1) Estructura de la identificación: la estructura de convicciones o de identificación es un mapa que indica cuales son los grupos cuyos integrantes se entienden bien entre ellos, “las camarillas”. Una camarilla no es mas que un conjunto de individuos relacionados por una cierta identificación o comunidad de convicciones. Un gerente debe: adquirir conciencia que en la organización hay camarillas o si se quiere grupos primarios, determinar a ojo un criterio sociométrico de posible comunidad de convicciones como

ideas políticas, club de fútbol, amistad, etc., dibujar a mano levantada un gráfico de las relaciones, meditar sobre los resultados. 2) Estructura del poder relativo: se puede estudiar la estructura del poder basándose en los recursos que controlan diferentes individuos como sueldo, dinero, info, etc. 3) Estructura de la autoridad: el individuo que tenga autoridad sobre mas personas es un líder. Aunque el líder no es el que directamente domina más individuos si estos a su vez no son influyentes. 4) Influencia: no basta con decir que entre dos individuos hay una autoridad determinada pues la conducta del subalterno depende en definitiva de que orden especifica reciba y de la operación que el debe hacer para cumplirla. No se dice orden impartida sino recibida para no olvidar que la comunicación puede a su vez distorsionar el mensaje emitido por el superior. Conclusiones: la influencia como ruido. 1) Dos parámetros para incluir en el modelo explicativo del sistema decisional de la Organización: el conjunto de fines de los individuos que configuran restricciones delimitativas de un conjunto viable de metas llamado objetivo de la organización, las metas especificas que habrán de tomarse como orientación de las decisiones necesarias para coordinar las operaciones de la organización y el poder relativo que existe entre cada pareja de individuos. 2) Las teorías normativas que a ellas se refieren son posibles reglas o programas de decisión a utilizar por la administración cuando encare la selección de alternativas para lograr las metas perseguidas. 3) La autoridad esta determinada por dos factores externos: la identificación y el poder relativo. La identificación es la resultante de los fines de los individuos y de los valores de la cultura den que nacen y se desarrollan. El poder proviene de la posesión de ciertos recursos económicos, de información o de la personalidad. La influencia se ha considerado como ruido que distorsiona la información que fluye por el sistema de comunicaciones de la organización. La estructura de la autoridad determina cual habrá de ser la red de comunicaciones. 4) Para el análisis del sistema de decisión quedan puntualizados hasta el momento casi todos los datos que tal sistema habrá de procesar: las metas como resultados a lograr, los fines individuales como restricciones, las alternativas que surgen del análisis estratégico de las operaciones y algunas normas o procedimientos de decisión recomendados por las teorías normativas. 5) Para la explicación integral de la conducta organizativa se cuenta con los siguientes parámetros: cierta información sobre el sistema total (objetivos, metas, alternativas, resultados pasados), algunos programas para procesar la información enumerada, la estructura de la autoridad que permite predecir la posible influencia de una decisión que haya sido comunicada. Falta solamente estudiar como funciona el sistema de comunicación y el de decisión para tener el cuadro completo El sistema administrativo El proceso de información supone una interacción social, establecer la existencia de esta es condición necesaria, pero no suficiente para predecir el comportamiento de la Organización. La decisión no es mas que detección y computo de la información relacionada con las operaciones que se administran. La decisión adoptada es a su vez información que se transmite a los organismos operativos en forma de ordenes, normas, instrucciones o planes. La gerencia como actividad decorosa crea un requerimiento imperioso de información que explica la inclusión de la función de control como integrante de la actividad gerencial. Puede llegarse así a definir la gerencia como control tal como va implícito en el nuevo concepto de monitorizar. El proceso administrativo puede describirse como un circuito cerrado de información que presenta las siguientes funciones: Instrucción (mando) Computo (decisión) Detección (control) Registración de información (contabilidad) Operaciones (producción, ventas, etc.) El ciclo se cierra con la secuencia instrucción – operación – registración – detección – decisión – instrucción .... Input: medición El input o estimulo que pone en funcionamiento el sistema de información esta constituido por hechos o situaciones de la empresa y de su ambiente exterior. Estos hechos pueden clasificarse en: 1. Metas, 2.

Comportamiento (acción realizada), 3. Resultados (comportamiento evaluado), 4. Instrucciones o alternativas elegidas, 5. Datos externos y 6. Programas La adopción de un lenguaje uniforme y preciso facilita la comunicación y por ende, es condición preliminar necesaria para lograr influencia. Procesamiento de Información Toda la información que fluye a través de los canales o circuitos de comunicación de la organización esta sujeta a algunos de los siguientes procesos: 1. registración (input y output) 2. archivo (memoria) 3. detección (control) 4. computo 5. comunicación El proceso de influencia entre un par cualquiera de miembros de la organización opera en la siguiente forma: una decisión A se toma por un funcionario administrativo que a su vez la codifica en un mensaje X del lenguaje de la organización, el mensaje es trasmitido, pero como hay ruido o perturbación en el medio de comunicación, el mensaje recibido puede ser diferente Y, por ultimo, en razón del grado de sumisión, que rara vez es máximo, el mensaje recibido da lugar a una acción Z que a esta altura puede ser totalmente diferente de la que correspondería a la decisión inicial A. El ideal de comunicación perfecta se da solo cuando hay perfecta codificación, no hay ruido de transmisión y la sumisión es total. En ese caso, a toda decisión A le sigue la acción correspondiente. Dibujar cuadro 3 pag. 88

Conclusiones: eficiencia administrativa La sumisión es solo potencia y no acto. No basta saber que una persona esta dispuesta a obedecer a otra, interesa saber qué le van a ordenar para poder predecir qué es lo que va a hacer. Se hizo necesario ahondar más el análisis para examinar cierto tipo determinado de interacción social: la comunicación. Conociendo la influencia potencial dada por la autoridad, tan pronto como exista comunicación se estará en condiciones de predecir la acción. Para saber que es lo que va a ocurrir falta solo saber que se va a comunicar, el contenido de la transmisión: la decisión. Tan pronto se complete el análisis que permita predecir que decisión va a tomar la organización ante un estimulo del ambiente exterior se estará en condiciones de predecir su conducta. El sistema de dirección El conocimiento de los programas o reglas de la conducta administrativa permite predecir la conducta de la organización a mediano plazo si se conoce la información o datos que alimentan el sistema administrativo (considerando constantes las metas y la autoridad). Los datos son metas, utilidades, resultados, alternativas, datos externos a los que se deben agregar los programas o reglas para procesarlos; Este conjunto de información configura las “premisas de decisión” de Simon. El proceso de decisión de la organización es un proceso colectivo (decisión compuesta de Simon) en el que intervienen diversas funciones, asignadas en general a individuos diferentes. En el proceso de decisión deben distinguirse tres funciones bien diferenciadas: 1. inteligencia: búsqueda de problemas o de oportunidades de decisión. La función de inteligencia suele llamarse control. El control presenta dos aspectos, detectar la necesidad de aplicar un programa o bien determinar la necesidad de inventar un programa por no contarse con uno satisfactorio. En el primer caso se detecta

la necesidad de una decisión programada (supervisión) o aplicar un plan existente y en el segundo se establece la necesidad de diseño o planeamiento para generar un programa nuevo. 2. 3. planeamiento: su función es formular el modelo de decisión (programa). Mando: función de computo que consiste en aplicar el programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción.

Se supone que la distorsión semántica, la de sumisión y otros ruidos se consideran inexistentes. Toda decisión da lugar automáticamente a la acción que le corresponde. Los funcionarios no tienen en cuenta sus fines propios como premisas de decisión, por lo que todo el proceso decisorio se tratara como un sistema de decisiones cooperativas puras. Información gerencial Los datos y normas que ingresan al sistema constituyen la información gerencial. Estos datos debidamente traducidos al lenguaje de la organización son los que ingresan en un particular procedimiento de computo que se llama decisión. Las premisas de decisión no están concentradas en un único cerebro, por lo que la comunicación surge como factor indispensable para mantener interconectado el sistema dando lugar a que juegue la influencia en la relación entre toda pareja de individuos. Los datos son: 1-metas, 2- utilidades: resultados valorados en términos de metas, 3- comportamiento de las operaciones de la organización afectadas o no por los competidores u otras variables del contexto y de las restricciones impuestas por los recursos disponibles, 4- alternativas de acción disponibles o conjunto de decisiones posibles, 5- predicción de la posible acción del medio exterior, se trate de competidores o la naturaleza, 6programas, normas o procedimientos de decisión.

Planeamiento 1- Control de gestión: la inteligencia es la función de detección de problemas o fallas para establecer la necesidad de una decisión. Hay dos casos: a) detección de oportunidades de aplicar decisiones programadas o acción correctiva basada en procedimientos conocidos – supervisión-, b) detección de la necesidad de modificar o inventar programas o normas de procedimientos en razón de su ineficacia – control de gestión -. Como la supervisión tiende a corregir la acción para reencauzarla hacia las metas adoptadas, la conducta operativa variara en función de la intensidad de la supervisión. Es conveniente analizar los factores que determinan tal intensidad, a) el numero de subalternos b)la intensidad de la supervisión, que depende del índice de presión que es la tendencia a encarar mas acción cuando la organización no logra alcanzar sus expectativas y c) la intensidad de la supervisión es mayor cuando el supervisor recibe mas información. Entonces, el índice de presión es función de la diferencia entre metas y resultados y de la resultante de las cadenas de índices de presión de la jerarquía, la intensidad de la supervisión será entonces una función del número de subalternos, del índice de presión y de la cantidad de información que recibe el supervisor. El control de gestión no pretende actuar sobre el subordinado sino que es una función autocorrectora del propio supervisor: su reglamentación. Es la función de detectar la necesidad de cambiar normas, procedimientos o rutinas dando lugar a instalar o aprender otras. El control superior dirige el enfoque de la gerencia hacia las decisiones no programadas, hacia la planificación para estudiar problemas nuevos, reducirlos a planes y dejar luego que estos sean aplicados por los subalternos. La ley de Gresham de la organización dice que las decisiones programadas desplazan a las no programadas y que la proporción empeora cuando la cantidad de información que se recibe aumenta. Se recomienda no cargar de información a los gerentes sino darles solamente la necesaria para una rápida y eficaz detección de oportunidades de acción correctiva, de esta manera se les deja tiempo de buscar oportunidades de mejorar la administración. La intensidad con que genera la actividad de aprendizaje (diseño) depende de: 1) cantidad de información que se recibe, 2) estructura jerárquica, 3) índice de presión y 4) fuentes externas de información que permiten establecer que los procedimientos en vigor son ineficientes o anticuados.

2- Apreciación de situación: la apreciación de situación, es la conciencia que la organización logra de sí misma y de su medio exterior es la base informativa de toda decisión, su antecedente lógico y su único fundamento empírico. La formulación de la apreciación requiere tres pasos: a. Simplificación para eliminar el detalle redundante de los datos provenientes de las operaciones, 2. Pronostico para agregar la información del futuro estado de las variables externas y 3. Interpretación de los datos para darles significado, para comprenderlos. 3- Decisión no programada: la función de diseño o planeamiento consiste en buscar soluciones a problemas para formular las reglas de decisión que se habrán de aplicar en adelante. Las decisiones no programadas suelen también llamarse decisiones de política y se suelen agrupar bajo el titulo de Dirección Superior como opuesta a la Dirección Operativa que corresponde a la mera toma de decisiones programadas, que puede reducirse a un calculo. La función de diseño es el medio por el cual la Organización aprende. La organización puede aprender porque tiene memoria, siendo por tanto capaz de un comportamiento adaptativo. La organización adapta sus metas de modo que solo es necesario recalcar aquí que también adopta sus normas a la variación de los parámetros del ambiente y mejora sus métodos de búsqueda. Si las restricciones dadas por los recursos no son muy grandes la organización siempre mejora su eficiencia porque al tener memoria tiende a no repetir errores y todo sistema que tiene circuitos que se cierran es un mecanismo adaptativo que por tal aprende y se llama cibernético. Muchas organizaciones por no adaptarse en tiempo a su medio, sucumben. Según Cyert y March, como los objetivos configuran un área relativamente grande de metas viables, hay múltiples operaciones que satisfacen tales restricciones por lo que la organización sobrevive con metas en conflicto que son consideradas con racionalidad limitada en tres aspectos: por buscar solo resultados satisfactorios, por la racionalidad local que da lugar a encarar solo un conjunto limitado de problemas y por la atención secuencial que solo tiene en cuenta pocas metas cada vez; existe una tendencia psicológica a evitar la incertidumbre, si bien las organizaciones viven en un medio caracterizado por la incertidumbre siempre tratan de evitarla por medio del énfasis en reacciones a corto plazo sobre resultados realimentados o bien negociando con el medio exterior; búsqueda motivada casi exclusivamente en función de problemas, ingenuamente basada en modelos relativamente simples de causalidad y prejuiciada por la información profesional del funcionario. • Los objetivos son una serie de restricciones de niveles de aspiración independientes impuestas a la organización por los miembros de la coalición que en ella impera. Estas restricciones interesan en la medida que son esenciales, continuas y operativas pues solo en tal caso son determinantes de decisiones. Requerimientos no esenciales o redundantes son aquellos que se satisfacen al cumplirse otros o que van implícitos en otros. Las organizaciones viven en un ambiente de incertidumbre respecto de los valores posibles de las numerosas variables no controlables que afectan los resultados de la acción. La teoría normativa de la administración es teoría de la decisión en situación de incertidumbre y de riesgo. Las soluciones a este problema tratan de reducir la incertidumbre a una certeza pesimista (criterio maximin) o a una certeza promedio (esperanza matemática). Las organizaciones evitan la incertidumbre. La administración no va en busca de los problemas, deja que estos vengan a ella. Las decisiones se toman resolviendo series de problemas, cada problema se resuelve en la medida que se presenta, luego se espera hasta que aparezca otro. Esta es otra formulación de la Ley de Gresham de la planificación. Se refiere al mantenimiento de los planes, normas y sistemas vigentes y a la ausencia de búsqueda. Esta situación real es contraria a la teoría normativa que insiste en la previsión necesaria a todo planeamiento. A diferencia de los que sugiere la teoría normativa, las organizaciones tratan de negociar con el contexto en lugar de hacer predicciones acerca de su posible comportamiento. La negociación o acuerdo sobre una practica no es una conclusión para maximizar ganancias. Es mas bien el intento de reducir incertidumbre para obtener un rendimiento que satisfaga los objetivos de la organización. El proceso interno de planificación es una segunda negociación que sigue a la inicial que forma la coalición imperante en la organización. Este acuerdo es similar al que ocurre entre organizaciones y tiene lugar entre unidades de la organización para lograr evitar la predicción de comportamientos inciertos de unas respecto de otras. La teoría de la decisión esta ligada a la teoría de la búsqueda. La búsqueda es motivada por un problema. El problema existe cuando la organización no logra satisfacer alguno de los objetivos de la coalición imperante o cuando tal fracaso se puede anticipar en el futuro inmediato.

• •

La búsqueda continuara hasta encontrar la solución al problema. La solución se encuentra: 1. Descubriendo una alternativa que satisfaga las metas y 2. Modificando las metas. La función rutinaria de un departamento de planificación o de un asesor externo es la de preparar planes para resolver los problemas que se presentan. La función no programada (de solución de problemas) es la preparación de un plan integral que prevea o anticipe los problemas. Aquí también en un plano mas sofisticado, la rutina diaria desplaza al planeamiento aunque se dé la paradoja de que la rutina diaria es planear. Se concluye que una distinción teórica importante para calificar un plan es no solo su distancia en el tiempo con la acción sino su independencia causal con un problema concreto. La búsqueda, según Cyert y March, tiene las siguientes características: 1. Se busca en las cercanías del síntoma del problema, 2. Se busca en las cercanías de la alternativa en uso, 3. Si no se logran resultados satisfactorios se utiliza una búsqueda cada vez más compleja y distante y 4. Se exploran las áreas vulnerables de la organización. La búsqueda de soluciones a problemas es prejuiciada por: 1. Los prejuicios correspondientes a la formación cultural, 2. La interacción de esperanzas y coeficientes de optimismo, 3. Prejuicios en la comunicación que reflejan grados diferentes de sumisión debidos a orientación reducida en razón de objetivos no compartidos. Aprendizaje. La org. Tiene los elementos necesarios a un mecanismo que aprende: unidades de entrada de información, unidades de procesamiento con sus programas, memoria, unidades de salida y realimentación, o sea posibilidad de procesar la información correspondiente a su propia operación. En consecuencia, la orga. aprende. La org. Aprende modificando sus programas o normas de procedimiento, modificación que tiene lugar como consecuencia de crisis (problemas de objetivos insatisfechos). La adaptación de la empresa a un ambiente de complejidad creciente no puede menos que dar lugar a una complejidad creciente de las normas o programas de decisión.

Estructura jerárquica
Una observación preliminar del comportamiento de la organización descubre tres actividades diferenciadas: procesos políticos, administrativos y operativos. Procesos políticos son aquellos que tienden a imponer a la organización, como un todo, los objetivos o inclinaciones personales de sus miembros individuales por medio de la formación de coaliciones, negación y ajuste empírico. Una organización puede, por lo tanto, ser considerada como una coalición formada por los miembros que tienen un área común de intereses compartidos. Esta área esta limitada por los objetivos (de los participantes) que actúan como restricciones dentro de las cuales debe mantenerse el comportamiento organizativo a fin de mantener satisfechos a sus miembros. Caso contrario los participantes pueden dejar la organización o transformarse en políticamente activos. Toda meta común establecida por la dirección es viable si satisface estas restricciones generales. En consecuencia, durante toda la vida de la organización la tarea administrativa o general de fijar metas para dirigir las operaciones esta sujeta a un regateo o negociación por sus miembros que siempre trataran de imponer metas tales que, satisfaciendo las restricciones generales, tiendan a adecuarse mejor a sus fines individuales. La administración se concibe generalmente como la tarea coordinadora que trata de imponer metas a las operaciones a fin de mantenerlas dentro de las restricciones generales de las organizaciones (objetivos generales). La actividad administrativa se basa en un proceso de decisión a fin de seleccionar la actividad operativa adecuada en términos de alguna meta. Este proceso de decisión trata de maximizar alguna meta satisfaciendo las restricciones generales de la coalición organizativa. Como no hay decisión posible sin información, la recopilación y el procesamiento de datos para producirla constituyen la segunda tarea administrativa. Finalmente, ninguna decisión se ejecuta sin un proceso de influencia que una al decididor con el subordinado operativo. El proceso de influencia requiere comunicación y un nivel mínimo de sumisión por parte del subordinado a efectos de que una decisión se materialice en acción. Las operaciones constituyen la actividad física real de las organizaciones, ventas, producción, finanzas, etc. El resultado visible del sistema de procesos políticos, administrativos y operativos interdependientes es lo que se llama “comportamiento organizacional”. Estructura orgánica La departamentalización es el proceso de clasificar el conjunto total de actividades, creando subconjuntos que son subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o posición, es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un solo individuo. El proceso se trata de clasificar tareas operativas y simultáneamente las pertinentes decisiones y otras tareas administrativas conexos.

El objetivo de este procedimiento es el de lograr dos fines contrapuestos: 1. Maximizar las ventajas de la especialización y 2. Minimizar el costo de la coordinación. La limitada racionalidad del ser humano impide que todos los individuos que realizan tareas operativas obtengan y procesen toda la información que cada uno requeriría para que sus propias tareas coordinen con las de los demás. Esta limitación plantea una inmediata división del trabajo entre administración y operaciones, dando lugar a la existencia de funcionarios administrativos. Las alternativas para lograr ambos propósitos (especialización y coordinación) son los diferentes criterios utilizables para la clasificación de actividades. Estos criterios pueden reducirse a dos tipos: 1. Propósito y 2. proceso. Clasificar por propósito es crear unidades operativas de manera tal que todas ellas se refieran a una sola categoría de metas. Es dividir la unidad organizativa en varias subunidades que persiguen la misma meta que la unidad mayor. Toda subunidad persigue la misma meta total. La coordinación se reduce a un problema de asignación de recursos utilizando una medida común de contribución a la meta común para valorar las reclamaciones de recursos de las subunidades. Esta alternativa suele llamarse divisionalización o departamentalización aditiva. Las ventajas económicas de la especialización suelen surgir de la utilización de un criterio de proceso porque la reducción en el costo de entrenamiento es ampliamente excedida por el costo de duplicación, necesario para mantener una especialización por propósito. Es esta la razón por la cual las empresas pequeñas y los departamentos de niveles inferiores deben organizarse por proceso. Según March y Simon, hay siempre un nivel de integración hasta el cual es económicamente viable el criterio del propósito (divisionalización). Mas allá la única manera económica de especializar es por proceso. El nivel de integración es función del tamaño de la organización, de la divisibilidad de sus recursos y de la localización de sus actividades. La selección del criterio de departamentalización depende del costo de entrenamiento por unidad de tarea y del costo de duplicación de tareas. El numero elevado de actividades operativas a cargo de muchos individuos hace necesaria una tarea adicional (administrativa) de coordinación o sea la decisión. El tipo de actividad coordinadora depende del nivel de integración, si se emplea la divisionalización la actividad de coordinación se basa principalmente en variables económicas en tanto que la especialización por proceso da lugar a una predominancia de las interdependencias tecnológicas en las decisiones. Una vez definidos los cargos operativos se esta en presencia de una tarea administrativa (grande o pequeña) a asignar a personas. Como la tarea administrativa se relaciona con la actividad operativa, la estructura de medios – fines creada para esta debe tenerse en cuenta en la división del trabajo administrativo. El proceso de decisión tiene tres subgrupos: inteligencia o control de gestión, apreciación de situación y decisión de planeamiento. El proceso de inteligencia consiste en buscar oportunidades de modificar los planes vigentes. La apreciación de situación es la reunión y codificación de la información necesaria para poder decidir. El proceso de planeamiento depende en alto grado del contenido de la decisión, pues esta muy relacionado con el conocimiento de las operaciones. A tener en cuenta que: 1. La división del trabajo puede conducir al uso de un doble criterio de departamentalización. 2. Las metas múltiples crean interdependencias. 3. La división administrativa del trabajo puede diferir de la especialización operativa. 4. La asignación de recursos puede no ser coextensiva con la asignación de actividades. Como las decisiones se refieren a las actividades y estas se ejercen sobre los recursos físicos, cualquier superposición en la asignación de recursos o actividades junto con los dos casos de doble criterio de especialización y metas múltiples impiden definitivamente la existencia de estructuras lineales en al vida real. “No existe tal estructura lineal pura”!!. Todas las estructuras existentes son compuestas. El principio de unidad de mando requiere: 1. Las metas múltiples deben ser aditivas o independientes, 2. La clasificación de actividades debe ser tal que no se asigne la misma actividad a dos unidades y 3. La división administrativa del trabajo debe ser equivalente a la clasificación de la actividad operativa. Es imposible satisfacer estos tres requisito, en la practica el principio de unidad de mando debe debilitarse un poco para que sea aplicable. El proceso de decisión depende fundamentalmente de los procesos políticos y de los de información. Los procesos políticos determinan las metas y los de información proporcionan los datos referentes a las

variables que han de conducir a ellos. En consecuencia, sin negar la capacidad de decisión de la org. Deben tomarse en cuenta: 1. La incertidumbre del ambiente, 2. Los problemas de mantener la coalición y 3. La limitada capacidad de recopilar, procesar y acumular información. Como resultado, la teoría de la decisión debe caracterizar a la org. Como un sistema adaptativamente racional y no como omniscientemente racional, es decir un organismo que aprende de su experiencia. Toda org. Tiene un conjunto de reglas o procedimientos de decisión que determina el comportamiento para adaptarse. A medida que los fines individuales según las alteraciones del medio ambiente externo, varían las preferencias (metas) de la organización. A corto plazo pueden considerarse constantes pero a largo plazo el cambio de las reglas o normas de procedimiento constituyen el aprendizaje de la org. La org. aprende mediante la modificación de sus normas de procedimiento. El proceso de planeamiento presenta tres etapas: 1. Control de gestión: búsqueda de problemas o de oportunidades de decisión. 2. Apreciación de situación: enumeración de las alternativas y comparación de acuerdo con las normas de procedimiento. 3. Decisión acerca del plan a adoptar. Se ha distinguido entre decisiones programadas y no programadas, según la aplicación de normas existentes (a corto plazo) y con su modificación (a largo plazo). La diferencia entre ambas esta dada por la búsqueda del problema que tiene lugar en las decisiones no programadas y que no ocurre en las programadas. El proceso de decisión programada determina el comportamiento de la organización a corto plazo y el de decisión no programada da las pautas para predecir la variación de las normas o programas que, a su vez, sirve para predicción a largo plazo. Hay que recordar que la función de la decisión es la de coordinar mediante: 1. Asignación, 2. Organización, 3. Localización, 4. Sincronización y 5. Especificación. Toda decisión programada tiene como contenido explícito o implícito la respuesta a las cinco preguntas que corresponden a los aspectos de la coordinación: ¿qué?, ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?. El centro de investigación para predecir el comportamiento decisorio a corto plazo de la organización se reduce al relevamiento de los programas o normas de procedimiento. Estos programas configuran las “premisas de decisión” de Simon o la “apreciación de la situación” de la doctrina militar. Las decisiones son programadas en la medida que por corresponder a actividades rutinizadas, la decisión ha sido simplificada por la existencia de una respuesta fija (no siempre simple) a un estimulo determinado. La programabilidad de las decisiones depende de la operacionalidad de las metas y la predictibilidad de los resultados. El numero de niveles de autoridad (o de subalternos) es una función de la discrecionalidad (o programabilidad) de las decisiones. Cuantas más decisiones no programadas haya, tanto mas funcionarios ejecutivos se necesitan. ¿Cómo se toman las decisiones no programadas? El proceso de decisión se compone como en el caso de decisiones programadas de las tres etapas: 1. Inteligencia, 2. Análisis 3. Selección. Los estímulos para el proceso de inteligencia difieren de los que evocan decisiones programadas porque: a) Se pretende evitar la incertidumbre b) Aprovechar el área mas o menos grande de metas viables para elegir alternativas solo satisfactorias de las metas o bien reemplazar estas por otras más fáciles de satisfacer. c) Buscar soluciones diferentes con una cierta “ley de menor esfuerzo”. d) Aprender de la experiencia acumulada en la memoria para no repetir errores pasados. Estas cuatro reglas generales no son mas que la explicación de la ley de Gresham del planeamiento que dice: “ la actividad programada tiende a desalojar a la actividad no programada”. El planeamiento es sinónimo de decisión no programada, de decisión para formular un programa. Simon llama a esta actividad “innovación” y la define como la formulación y valoración de nuevos programas de acción que no formaban, hasta el momento, parte del repertorio de la org. y que no pueden lograrse mediante cambios menores en el procedimiento de la selección de alternativas vigente. Las decisiones no programadas (planeamiento) pueden referirse a todos los sistemas y procesos que existen en la org: a) sist. Políticos, b) procesos operativos, c) sist. de autoridad, d) sist. de info y comunicación y e) sist. de decisión.

a)

Respecto a los procesos políticos, hay un efecto del proceso de control que clarifica y estabiliza objetivos. Los objetivos tienen un doble aspecto, son metas o fines y a la vez criterios de decisión. b) En cuanto a los procesos operativos las decisiones se refieren a la formulación de programas respecto de asignación, organización, localización, sincronización y especificación. c) Los programas o planes que se refieren al sistema de autoridad son primariamente las reglas o técnicas de relaciones humanas. d) El diseño de sist. de info es un programa típico y comprende normas de tramite administrativo, sist. contables y diseños de complejos sist. de procesamiento. e) Aprender o buscar es la característica de las decisiones no programadas. La creación o modificación de programas (planeamiento) es la manera en que la org. “aprende”. Su ritmo esta determinado por: 1. Tolerancia: la búsqueda de soluciones a problemas crece cuando disminuye la tolerancia (slack). 2. Crisis: la búsqueda y las modificaciones de programas se incrementan cuando ocurren catástrofes que afectan la supervivencia de la org. No solo se reduce la tolerancia a cero sino que es negativa e implica reducción de salarios, dividendos, intereses, etc. 3. Estructura organizativa: cuando el planeamiento se asigna en forma especifica y separada de la decisión programada. 4. Información: la información que reciben los ejecutivos es sinónimo de su carga de trabajo. Por el corolario de March, el planeamiento o formulación de programas aumenta si se disminuye el caudal de información que se suministra a un ejecutivo. 5. Fuentes externas: son reclutamiento y selección de nuevo personal, practica de otras organizaciones similares, literatura técnica y asesores de dirección o consultores. 6. Recursos disponibles que permiten dedicar mucho esfuerzo al análisis de problemas futuros. La persistencia del comportamiento de la organización no es por “resistencia al cambio” sino por la ausencia de búsqueda debida a que el status quo es satisfactorio. Conclusiones: Eficiencia de la dirección. Presenta tres aspectos bien diferenciados: 1- Eficiencia adaptativa o habilidad para conducir a la org. satisfaciendo las restricciones que le impone el medio; esta adaptación requiere una habilidad política y negociadora. 2- La eficiencia del sist. de info se hace mas critica cuando la org. crece. Es importante la dependencia del sist. de info del sist. de decisión por cuanto este determina el contenido de aquel. Es imposible diseñar un sistema de info sin conocer el sist de decisión cuyos datos se habrán de procesar. 3- Las org. no actúan tan racionalmente como se hubiera deseado. Por suerte su deficiencia es siempre perfectible por la capacidad de aprender que tienen. El aprendizaje de la org. se hace a través del aprendizaje de sus Gerentes que aumentan así su eficiencia decisoria. 4- El sist. político de la org., del que forma parte el sist. de autoridad, constituye el mecanismo por el cual se establecen objetivos y metas en función de los fines individuales y de grupo. El sist. administrativo (información y decisión), en cambio es el mecanismo para determinar alternativas de acción en función de metas y objetivos ya establecidos. Cuando se discuten objetivos se hace política; cuando se discuten alternativas se administra.

Teoría de la Administración
Lo que se enseña como Ciencia de la Administración es una Metodología de la Decisión.

Teoría normativa de la decisión
La solución de problemas no programados se resuelve por aplicación de una metodología general que consiste en establecer una meta, buscar alternativas disponibles y aplicar operadores que transformen los medios disponibles en las metas perseguidas. El método general esta dado por la Teoría de la Decisión que presenta la secuencia lógica del análisis de todo problema de decisión. La decisión como proceso continuo se basa en el principio de “racionalidad limitada” que puede resumirse así: “la capacidad de la mente humana para resolver problemas complejos es muy pequeña si se la compara con la magnitud que adquieren tales problemas para hallar una solución objetivamente racional”. Este principio conduce al reemplazo del fin de “maximizar” por el de “satisfacer” o sea seleccionar la acción suficientemente buena con relación a ciertos objetivos.

La primera consecuencia del principio de racionalidad limitada conduce a la construcción de “modelos” conscientemente simplificados de la situación real a efectos de poder analizarla. La segunda consecuencia tiende a limitar el concepto de decisión racional a al realidad de las posibilidades de la mente humana y, por ende, a exigir la construcción de un sistema continuo de información – decisión – información, como regulador de todo proceso repetitivo en la empresa. Por ello es necesario distinguir entre: 1. Gerencia operativa referente a procesos continuos y repetitivos, mecanizándose las decisiones intermedias, mediante la programación de mecanismos que cumplan esta función. 2. Dirección empresaria o superior, que tiene a su cargo las decisiones no repetitivas, entre las cuales se cuenta la determinación de criterios o programas para la gerencia operativa. Decisiones acerca de cómo decidir. Se toma una decisión porque el decididor tiene el deseo de lograr un cierto estado de cosas. Las distintas estrategias producen estados que logran en distintas medidas las metas perseguidas. Pero el resultado no depende solo de la estrategia, sino también de factores no controlables que se denominan estados de la naturaleza. Un tipo muy importante de factores no controlables son las estrategias competitivas. El resultado que se obtiene como función de estrategia y estados de la naturaleza ha de determinar el grado de obtención de las metas. La selección de la estrategia que mejor logre la meta plantea la necesidad de contar con una unidad de medida común entre metas y resultados. Esta medida, llamada por algunos eficiencia o valoración, conduce por simple comparación a confeccionar una ordenación de las alternativas o estrategias de acuerdo con el grado de preferencia. Esta escala final del proceso de análisis, permite determinar el concepto de “mejor” estrategia. La medición de eficiencia, es decir, el logro de metas mediante resultados, implica la asignación de utilidad a estos últimos. Es una transformación de “satisfacción” en termino de metas, es decir que la utilidad es una medida del grado en que se logra una meta. Control Existen dos formas de control: supervisión y control de gestión. Tanto la contabilidad como la estadística, se ocupan del control como función de detección de oportunidades de decidir. La contabilidad presupuestaria incorpora metas o estándares para detectar oportunidades de decisión. La contabilidad y la gerencia son subsistemas dentro de un sistema general de información de la empresa. La contabilidad es el sist. de registración y control y la gerencia es el sist. de decisión.

El Modelo Operativo
Las reglas para un eficaz desarrollo de la función de “análisis” en sus dos aspectos: 1. Construcción del modelo operativo y 2. Construcción del modelo de decisión. Una decisión implica siempre una concepción de la situación a que se refiere y que determina la acción a seleccionar. Una decisión se funda en una concepción llamada “modelo que tiene el decididor de al situación de decisión”. Esto depende de la información que se toma en cuenta en cada caso. De acuerdo a la información habida, distinguimos tres tipos de gerentes: el homo economicus que solo actúa con la totalidad de la información; el hombre heroico que no utiliza ninguna y el hombre administrativo que actúa un poco ingenuamente, en función de la información que recibe distorsionándola con sus prejuicios profesionales y su grado de optimismo. Experimento Cuando se decide hacer algo para ver que pasa se hace un experimento, se utiliza el viejo método de la prueba y el error o aproximaciones sucesivas. La función gerencial sería dotar a la org. de un sist. de control que muestre en la forma más efectiva posible si se ha tomado una decisión errónea y sugiera una alternativa mejor en base al uso más eficiente de la información disponible. Análisis de la estructura del sistema La estructura de todo sist. operativo expresada en términos de las variables de un problema de decisión configura una matriz y un gráfico. Expresar un problema en términos de alternativas, variables no controlables y resultados mediante la clásica matriz de decisión suele conducir a una clara concepción de las operaciones que facilita enormemente el planteo.

Modelo de decisión
El modelo de decisión sirve para indicar alternativas optimas en términos de metas y de las variables del sistema operativo. El proceso de decisión termina con una tabla de valoración de estrategias en términos de objetivos. • Decisión en caso de certeza: cuando se conoce con certeza el resultado que produce cada estrategia, la matriz de utilidades tiene una sola columna. El caso general puede definirse así: dado un conjunto de actos (estrategias) posibles, seleccionar uno que maximice (o minimice) un índice determinado. A cada alternativa le corresponde un solo resultado y es igual a su valor. Partiendo de la definición clásica de racionalidad, la alternativa a elegir es aquella para la que el valor del resultado respectivo difiere menos de la meta perseguida. • Decisión en caso de riesgo: la posibilidad de que una estrategia determinada produzca diversos resultados (en razón de la influencia de variables no controlables) conduce al caso de riesgo, siempre que se conozcan las variables. En esta situación se presenta la dificultad de que a cada alternativa corresponde mas de un valor, pues puede darse mas de una situación según que variables no controlables actúen. La aplicación de la noción de racionalidad no permite elegir directamente una alternativa porque ha surgido el problema previo de valuarla. Balancear valores y utilidades presenta el serio problema de medir la actitud frente al riesgo. Dada una serie de valores y sus respectivas probabilidades existen distintas formas de atribuir utilidad a la alternativa respectiva, ejemplo: esperanza matemática, dispersión mínima, probabilidad mínima, etc. Según von Neumann y Morgenstern el valor a asignar a las alternativas en el caso de riesgo es la esperanza matemática de los valores que corresponde a cada una. Como no esta demostrado que la valoración que los individuos hacen de las cosas siga la hipótesis de Von Neumann es necesario modificar la noción de racionalidad reemplazándola por consistencia. En situación de riesgo el individuo es racional si su decisión es compatible con sus premisas respecto de los valores y las probabilidades. Para ello basta hacerlo elegir y luego determinar que probabilidad le ha asignado implícitamente a los hechos no controlables. Situación de incertidumbre: la consistencia entre valores y probabilidades puede extenderse como criterio al caso de incertidumbre en que se ignoran estas, solo hace falta reemplazar la noción de probabilidad por la de coeficiente de optimismo (probabilidad subjetiva). Dada una decisión y conociendo los valores asignados a los resultados siempre se puede calcular mediante un sist. de ecuaciones el valor de probabilidad atribuido implícitamente a cada situación no controlable.

Predicción Es para todos aquellos casos en que para construir un modelo operativo se hace necesario tomar en cuenta variables no controlables. Solo hay dos formas de predecir: 1) proyectar hacia el futuro la info que se cuenta respecto de la experiencia pasada y 2) la bola de cristal. Planes La decisión esta centralizada en el caso de que se haya construido un modelo o programa de decisión. La selección se reduce a la función mecánica de aplicar el programa. Mientras que cuando no se ha logrado constituir el modelo de decisión, la selección de alternativas debe basarse en la intuición del ejecutivo y la centralización no asegura necesariamente buenos resultados y habrá que asignar la función de selección al cargo que más garantía de efectividad prometa en razón de su aptitud analítica y su especial captación de la realidad a base de experiencia o proximidad con la zona de operaciones. Los modelos de decisión resultantes del proceso heurístico son los planes de la organización. Existen diversos planes según su grado de programación: 1) Metas o resultados esperados – la meta es el plan que deja mas discrecionalidad al subalterno pues tiene un grado de programación mínimo – 2) políticas o criterios de decisión – la discrecionalidad del subalterno es menor que cuando se le asignan metas y 3) programas – especificación detallada del procedimiento a seguir, la discrecionalidad del subalterno es nula. Centralización vs. Descentralización Descentralización es el grado de discrecionalidad de los cargos administrativos. Una org. esta descentralizada cuando existe discrecionalidad en los niveles inferiores de decisión y que esta centralizada cuando las decisiones de los subalternos están totalmente programadas.

Modelos de planeamiento El planeamiento o decisión creativa consiste en formular programas de decisión para ser aplicados en las posiciones de mando operativo; el plan es una decisión sobre la forma de decidir. Cuando tal plan existe, las decisiones operativas son decisiones programadas. La metodología general del planeamiento y las herramientas de uso general para la construcción de modelos y de decisión se vieron en 3.3 Además existen muchas herramientas de uso mas especifico. En general cuanto más especifico es el propósito de una herramienta su aplicación es más simple y rápida. Nunca conviene utilizar una herramienta de uso general cuando existe otra de propósito especifico. Lo difícil en la practica es categorizar un problema para saber qué tipo de herramienta específica corresponde utilizar en su solución. Un plan no es completo si no se ha respondido en forma especifica a las preguntas que?, quién?, dónde?, cuando?, como?. Es poco frecuente que una situación presente simultáneamente los cinco interrogantes, por lo que esta categorización permite en muchos casos determinar el tipo de herramienta que corresponde a la lógica interna del problema. Si no se puede reducir la generalidad del problema mediante esto, no queda más remedio que utilizar la metodología general (ver 3.2) 1) Asignación (¿qué?) La herramienta de solución consiste en asignar los recursos a alternativas sucesivas empezando por las de mayor contribución al logro de las metas y respetando las restricciones que impiden una asignación ilimitada a una sola alternativa. Se llama programación lineal, etc. 2) Organización (¿quién?) La asignación de tareas presenta dos objetivos contrapuestos y medibles en escalas diferentes: coordinación vs. Especialización. Otro tema a considerar es la delegación, o sea la distribución de las funciones administrativas entre líneas, staff y cargos funcionales para lograr el objetivo coordinación (unidad de mando). El gerente para organizar a sus subalternos, redacta el manual de organización con el siguiente índice: 1. Denominación del cargo. 2. Dependencia. Superiores. 3. Información que recibe. Materia prima con que debe trabajar. 4. Tareas. De acuerdo al manual de procedimientos. 5. Subordinación jerárquica. Sobre quien tiene autoridad de línea. 6. Información que produce. 3) Localización (¿dónde?) 4) Sincronización (¿cuándo?) Ubicación en el tiempo de hechos o tareas interdependientes y la variación en el tiempo de una decisión o de programa aplicable en secuencia. 5) Especificación (¿cómo?) La especificación de decisiones precisa de la metodología general o análisis de sistemas. Resumen: No existe problema hasta que no se siente la necesidad de lograr algo, de alcanzar una meta; sin metas previas no puede haber problema; todo intento racional de resolver un problema de decisión depende enteramente de la meta del decididor. Toda formulación de un problema arranca de la previa respuesta a la pregunta ¿por qué hay que decidir?. La selección de una alternativa solo puede hacerse en términos de una meta que es la que permite valorarla y compararla con otras. La fijación de metas es un proceso político en el que los elementos racionales se interconectan con los emotivos. La selección de una meta en forma racional es, a su vez, un problema de decisión al que le es aplicable todo este capitulo.