TREGOE & ZIBERMAN Capítulo 1 - ESTRAEGIA Y SUPERVIVIENCIA.

El principal cuestionamiento que se deben hacer los hombres de empresa es hacia donde se dirige, al realizar esta pregunta estos hombres se chocan con otros inconvenientes como; Que es la estrategia?, Como se define?, La diferencia entre planeamiento de largo plazo y de corto?, etc. Definición de estrategia. La autodefinición futura de las empresas, lo que quiere ser, la planeación, toma de decisiones operativas, y como va a conseguirlo, son decisiones afines pero independientes. Lo que una empresa quiere hacer marca el rumbo y debe aclararse antes de realizar una planeación a largo plazo, sólo después podrán tomarse las decisiones cotidianas. En la práctica suele confundirse el Que con el Como. Se enfoca a lo que la empresa debería ser no al como puede lograrlo. La estrategia “es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan el rumbo de la empresa”. La estrategia depende de quién la formule. Todas la empresas tiene su dirección o meta. Los altos directivos que no establecen conscientemente su estrategia, se arriesgan a que la dirección de la empresa se oriente al azar o la manipulen personas ajenas o pertenecientes a la empresa. La estrategia no es una solución para cualquier problema, los directivos que persiguen claramente las metas de su empresa no tienden a improvisar decisiones ni a arriesgar los medios que le permiten lograr su propósito. Para sobrevivir hay que adaptarse. Las empresas son organismos vivos que deben adaptarse para sobrevivir, algunas lo han hecho centrándose en las operaciones presentes, otras enfrentan al futuro mejorando periódicamente la eficacia de las operaciones, se enfocan en la acción y buscan arreglos operativos. Hay otras empresas que reconocer la importancia de tener operaciones eficaces como medios para sobrevivir, pero saben que esta deben ser guiadas por una estrategia bien definida. Relación entre la estrategia y las operaciones. Siempre habrá éxitos si la estrategia es clara y las operaciones son eficaces. Con la estrategia confusa y operaciones ineficaces siempre habrá fracasos. Cuando la estrategia es clara pero las operaciones ineficaces el resultado es dudoso, podemos ganar todavía pero ello depende casi totalmente de nuestra habilidad de predicción. Si las operaciones son eficaces pero la estrategia confusa podremos sobrevivir pero, Cuanto tiempo?. En la actualidad ante los recursos decrecientes, la competencia a nivel mundial y la interpelación gubernamental, ni siquiera las empresas cuyas operaciones son eficaces puede sobrevivir sin un clara dirección estratégica. La empresa de hoy debe formularse un aclara estrategia y deducir de ella las operaciones eficaces. Estrategia y planificación a largo plazo.

Demostración de por que la planeación a largo plazo es inadecuada para la formulación de la estrategia. 1.Por lo general los planes a largo plazo se basan en la proyección de las operaciones actuales, la planeación no estimula a los gerentes a pensar estratégicamente a cerca de lo que la empresa debería ser. 2.Muchos directivos no se fijan objetivos que definan su futuro por que no tiene criterio para hacerlo, se ven obligados a funcionar sobre la base de proyecciones en vez de una idea clara de lo que quiere que sea la empresa. 3.Cuando los objetivos a largo plazo guían la planeación, están expresados en términos financieros pero una vez fijado la asignación de recursos, no está claro que determina la gama de productos y mercados de la empresa. 4.Los planes a largo plazo se elaboran con datos de los niveles más bajos, cuando esta información llega a los altos niveles y los altos directivos no tiene en claro la estrategia es difícil que se reviertan estos planes. 5.Los planes a largo plazo tienden a ser muy optimistas, esto se debe a que quienes proyectan los distintos niveles desean mejorar su propia área. 6.Los planes a largo plazo tienden a ser inflexibles, esta inflexibilidad da rigidez a la empresa y se los modifica sólo cuando hay crisis. 7.La planeación a largo plazo es en realidad a corto plazo aunque nadie quiera admitirlo, la teoría no puede superar la necesidad que origina la práctica, ya que las proyecciones con plazo mayor a un año resultan inciertas. Capítulo 2 - EVALUACIÓN DE SU COSIENTE INTELECTUAL ESTRAÉGICO. Necesidad de los gerentes para una buena planeación estrategia. La estrategia no debe ser abstracta cuando se elabora, si le falta especificidad no brinda un marco de referencia a quienes toman decisiones. Pero las estrategia demasiado elaboradas son tan específicas que mezclan la estrategia con las operaciones y las metas. Necesidad de congruencia. La congruencia entre la estrategia corporativa y la estrategia entre el resto de las unidades de negocio es la base para que una empresa realmente tenga espíritu de grupo, las unidades de negocios requieren sus propias estrategia pero estas deben ser complementarias entres sí y apoyar la estrategia corporativa. La necesidad de congruencia salta a la vista cuando los departamentos son independientes y antagónicos en la lucha para conseguir recursos. Cuando las estrategia de las unidades de negocio discrepan con la estrategia corporativa o cuando no concuerdan unas con atrás pueden surgir conflictos entre las decisiones de productos, mercados y recursos Necesidad de una respuesta estrategia al cambio. La empresa necesita una estrategia que oriente a la alta dirección a efectuar los cambios. Sin una estrategia clara los directivos no tienen más que criterios operacionales con los cales comparar sus juicios. Hay cambios externos que ocurren fuera de la empresa en el medio ambiente y que escapan a su control inmediato: acontecimientos tecnológicos, económicos y socio político; competencia; preferencia de los clientes; etc. La respuesta al cambio externo comienza con las respuestas a estas preguntas estratégicas:

Que propone nuestra estrategia a este cambio? Sugiere reformunlación, ampliación o modificación? Recomienda mantener el estatu cuo estrategico? Otros cambios son del tipo interno por ejemplo, en la proliferación de productos y mercados en su estructura, en los requerimientos de personal , en la filosofía de personal. Las preguntas a realizar son: El cambio apoya muestra estrategia? Es necesario una modificación, reformación o ampliación de la estrategia ? Vale la pena el cambio propuesto? Capítulo 3 - LAS 9 AREAS ESTRATEGIAS BASICAS. La estrategia es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su naturaleza y rumbo. Una estrategia será practica y útil si un marco de referencia que especifique el alcance y los límites de cada área de decisión. Una empresa es la suma de los productos que ofrece los territorios geográficos, los sectores de mercados o los grupos de clientes a quienes sirve. La decisión estratégica central debe ser la gama de productos o mercados. La fuerza impulsora es el determinante primario de la gama de futuros productos o mercados. Si no se comprende la fuerza impulsora, la orientación de las decisiones futuras sobre productos y mercados tendrá dos fuentes: a- al revisar las decisiones tomadas antes se le puede aplicar la misma lógica a las futuras, y b- se puede basar en criterios operativos. La suma de estas decisiones se convierte en una estrategia, pero no es una forma eficaz de realizar una estrategia, por que esta actividad implica involucra a la alta dirección en la búsqueda consciente de una fuerza impulsora. Formulada la fuerza impulsora de la empresa, se habrá establecido ya su impulso subyacente, la clave de su naturaleza y rumbo, y una vez comprendido su significado se ponen las bases de cada dimensión de marco de referencia estratégico. La fuerza impulsora proporciona un concepto o idea central a partir del cual puede verse el futuro de la empresa y evaluase las decisiones de productos y mercados. De donde viene la fuerza impulsora. Existen 9 áreas estratégicas básicas las cuales pueden afectar de manera decisiva la naturaleza y dirección de cualquier empresa: Categoría Productos/mercados Capacidades 4. 5. 6. 7. Area estratégica 1. Productos ofrecidos 2. Necesidades de mercados 3. Tecnología Capacidad de producción Método de venta Método de distribución Recursos naturales

Resultados

8. Tamaño/crecimiento 9. Rendimiento/utilidades

Las nueve son esenciales en toda empresa, pero sólo una debería ser la fuerza impulsora. De igual manera, cualquier decisión de la empresa debería tener la suya propia, que no necesariamente ha de ser la suya propia. Una vez que la dirección ha comprendido en concepto de fuerza impulsora, puede emplearlo para constituir cual de las áreas estratégicas la constituye, y de allí en más considerar opciones estratégicas futuras. La elección de la fuerza impulsora no es una decisión moral sino que debe ser una decisión práctica y crítica, que tiene que considerar fortalezas y debilidades, posición competitiva deseos, oportunidades internas y externas, etc. La única manera de descubrir cual es la fuerza impulsora de la empresa es conocer la forma de pensar (escala de valores) de su alta dirección, la cual orientó las acciones específicas de productos y mercados. Un producto es cualquier cosa que una empresa ofrece a un mercado que provee y abarca su mantenimiento. 1. Los productos ofrecidos como fuerza impulsora. Las empresas que se simientan con esto creen que las necesidades futuras estarán satisfechas por los productos actuales, ya que continuará fabricando y entregando productos como los que tiene, los nuevos productos deberán ser semejantes a los actuales, estas empresas buscarán nuevos mercados y segmentos donde sus productos tengan demanda. Las capacidades de estas empresas han de sustentar el desarrollo, la producción, la promoción, venta y entrega y atención de estos productos o servicios. 2. Necesidades de mercado. Un mercado es un grupo de compradores actuales y potenciales o de usuarios que comparten algunas necesidades. Las necesidades de mercado como fuerza impulsora ofrecerá una amplia gama de productos que satisfagan las necesidades actuales o futuras de los segmentos de su mercado, siempre buscará nuevas necesidades u mercados. Estas empresas asignará fuertes sumas a análisis de necesidades e investigación e investigación de mercados. Es esencial la adquisición y oferta oportuna de nuevos productos. No se debe confundir esta área estrategia con funciones de mercadotecnia. 3. Tecnología. Es la suma de conocimientos aprendidos, reproducible y sujeta a una actualización y ampliación continua. Abarca los sistemas, equipos y equipos de laboratorio, bibliotecas, etc. Una empresa que su fuerza impulsora se basa en ella ofrecer exclusivamente productos procedentes de su capacidad tecnológica. De su tecnología depende la gama de los productos ofrecidos y de los mercados que provee, y no a la inversa. 4. Capacidad de producción. Abarca la técnica de los procesos, sistemas y equipos que se necesitan para elaborar productos específicos, así como la capacidad de mejorar esos procesos. Estas empresa sólo ofrecen productos realizados con el uso de sus propias técnicas, procesos, sistemas y equipos. Hay dos formas diversas de este tipo de fuerza impulsora:

a- negocio dedicado a fabricar artículos de primera necesidad, elabora productos que requieren mucho tiempo y poseen economías de escala, se concentran en la eficiencia en la producción, los nuevos productos podrán ser totalmente diferente a los actuales. b- negocios que realizan trabajos de taller: poseen una amplia gama de productos, subproductos o partes que utilizan su técnica procesos o sistemas y equipo especializado, los nuevos productos deberán usar las mismas capacidades de producción. 5. Método de venta. Es la forma en que una empresa persuade a los clientes actuales o potenciales para que compren sus productos, el método puede dirigirse al cliente o al usuario final, se apoya en la publicidad y promoción. Estas empresas seleccionan los productos que ofrecen, los mercados a los cuales ingresa alcance geográfico, etc. Las demás capacidades, y especialmente el método de distribución serán desarrolladas para fortalecerlo. 6. Método de distribución. Es el medio por el cual los productos llegan al consumidor y abarca el almacenaje de campo o temporal, no incluye la manera de persuadir a los clientes para que compren el producto. Estas empresas escogerán los productos que vende sus clientes y su alcance geográfico según el tipo de productos, servicios o clientes que pueda atender mediante los canales de distribución con los que cuenta. Las demás capacidades serán desarrolladas para que apoyen el método de distribución 7. Recursos naturales. Son aquellas formas actuales o potenciales de riqueza que ofrece la naturaleza, se excluye a los recursos humanos, dinero y combustibles procesados. Esas empresas desarrollan sus productos y mercados usando o conservando esos recursos, se concentra en controlarlos para incrementar su valor, los vende a terceros o los transforma en productos. El simple hecho de comprar y vender productos naturales no implica que sea una fuerza impulsora. 8. Tamaño/crecimiento. Es el tamaño total y la tasa de crecimiento, medidos según determinados índices. Estas empresas definen sus productos, mercados y su extensión geográfica según quiera ser mayor o menor. Dicha relación será la fuerza impulsora sólo si el deseo de crecer provoca un cambio en la gama de productos y mercados. La fuerza impulsora de una empresa que quiere un rápido crecimiento, pero sin abandonar la actual gama de productos y mercados , no será el tamaño/crecimiento. Para que los sea, deberá ponerse en un nivel de tamaño y crecimiento muy diferente al actual. Buscará nuevos productos y mercados. Es poco probable que esta área sea una fuerza impulsora en el largo plazo. 9. Rendimiento utilidad. Es el resultado financiero de los esfuerzos de una empresa, en las empresas no lucrativas el rendimiento no puede expresarse con la relación costo beneficio. Esta empresas determina la gama de producto y mercados a partir de alcanzar objetivos específicos de rendimiento/utilidad. Esta área constituye la fuerza impulsora solo si se introduce un cambio en la gama de productos o mercados para lograr un rendimiento requeridos.

Si la empresa quiere incrementar su rendimiento y no cambia su gama de productos y mercados no está impulsada por esta fuerza. Las empresas impulsadas por esta fuerza pueden tener limitadas sus decisiones de producción y mercados debido a la necesidad de obtener un rendimiento constante. La fuerza impulsora es el elemento decisivo. La gama de productos y mercados, los tipos de capacidades que requiere esa gama y los resultados tenidos en términos de crecimiento y rendimiento se basan el la fuerza impulsora de la empresa. Según la fuerza que se fije los tipos de productos y mercados serán muy diferentes en el tiempo COMO REALIZAR LA ESTRATEGIA La administración estratégica es un proceso continuo. Comienza con la formulación de una estrategia, sigue con la implantación, luego pasa por una revisión y actualización a medida que cambian las condiciones internas y externas de la empresa. Cuando ésta ha sido enunciada de manera clara, sencilla y específica puede comunicarse, recordarse y utilizarse bien. Los directores “viven con ella”. La estrategia también debe incorporarse a la estructura de la empresa. Las formulaciones de misión, comprenden la estrategia en el propósito definido de cada unidad de negocios y en cada departamento. Para que una estrategia se vuelva realidad hay que identificar, administrar y resolver lo que llamamos puntos críticos. El método de puntos críticos y la administración de la estrategia. Definición de puntos críticos: se refieren al enlace entre estrategia y operaciones. Los puntos críticos son los cambios, modificaciones o adiciones de importancia que afectan a la estructura y sistemas de la empresa, a sus capacidades y recursos, a sus necesidades de información y de administración y que resultan de la formulación de la estrategia. Han de resolverse para que la estrategia tenga éxito. Estratégicos: necesidad de conocer las tácticas de los nuevos competidores, la de definir con más precisión la tendencia del medio, la de modificar una creencia básica de la empresa. Operativos: otros pueden surgir de la necesidad de modificar las operaciones según una estrategia clara, la necesidad de aumentar la mercadotecnia de un producto actual, la de penetrar más en un segmento particular del mercado, la de acelerar la implantación de un nuevo sistema de información. Sean estratégicos u operativos, deben resolverse si en teoría son puntos esenciales para el éxito de la estrategia. Fuente y alcance de los puntos críticos Dependen de dos factores: 1- La diferencia entre la fuerza impulsora futura y la actual. 2- Las condiciones generales y los puntos fuertes de la empresa. En cada una de estas fuentes pueden surgir otros puntos críticos. Algunos aparecen al afrontar la estrategia una amenaza externa; (restricciones o

regulaciones gubernamentales y demandas de diferentes grupos). Si bien estos riesgos no son suficientes para generar un cambio en la estrategia, su impacto debe manejarse como punto crítico. Suelen aparecer cuando una división o un departamento considera su estrategia en relación con la filosofía global de la empresa. Su estrategia es contraria a una creencia básica de la organización matriz. Algunos puntos críticos se originan debido al impacto que una nueva fuerza impulsora tiene sobre un punto fuerte de la empresa. Una compañía cuya fuerza impulsora era productos ofrecidos, decidió cambiar a necesidades de mercado. Una de sus grandes fuerzas había sido el personal y la organización de ventas, surgieron varios puntos críticos ¿Qué vamos a hacer con don Panchito?, ¿Qué proporción de la fuerza de ventas puede volver a capacitarse para manejar una gama más amplia de productos?, ¿Cómo llevaremos a cabo tal capacitación?, ¿Qué podemos hacer para evitar que nuestros vendedores “estrella” se nos vayan con la competencia? Los puntos críticos aparecen en cualquier momento dentro del proceso de formulación de una estrategia. No todas las empresas modifican su fuerza impulsora. La diversidad de puntos críticos que emerge de una estrategia puede variar considerablemente entre las empresas, pero pueden agruparse en varias áreas. Alineación de las unidades de negocios Al fijar la estrategia corporativa, esas unidades o los grupos de producto mercado de la empresa deben reorganizarse, reagruparse, recibir mayor atención. Comunicaciones Comunicar la estrategia es algo más que una simple charla. Hay numerosas faltas o puntos que deben resolverse para que la estrategia sea comunicada con eficacia. En algunos casos, los directivos afirman, que comunicar la estrategia a toda la empresa es exponerla a la ruina. Al ser plenamente realizada, afectaría gravemente a una filial importante y no quiere llegar a ese extremo. En otro caso, una compañía de servicios eléctricos no consideró prudente hacer pública su estrategia: si lo hacía, sería presa fácil de las agencias reguladoras gubernamentales. No hay una fórmula que nos un indique cuánto debe comunicarse; las restricciones deben pensarse dos veces. No sólo pueden coartar la capacidad de un directivo para tomar decisiones congruentes con la estrategia, sino que pueden erosionar el compromiso de la empresa. Los puntos críticos se centran más en la forma en que la estrategia debe comunicarse, comprenderse y aplicarse en toda la empresa. En cierto modo, la conducta es la forma más importante de comunicación. El “lenguaje corporal” de la empresa puede ser un indicador del nivel de adhesión de su estrategia. Con una clara estrategia, se adquiere un sentido crítico respecto a preguntas como: ¿Por qué se tomó esta decisión de un mercado comparando las opciones disponibles, sin mencionar sus implicaciones estratégicas?, ¿Por qué no se discute la estrategia en nuestras juntas de planeación de producción?. La falta de enfoque estratégico en las decisiones y discusiones importantes puede constituir un punto crítico.

Capacidades de los recursos La capacidad de los recursos humanos. Con el personal adecuado es posible hacer maravillas. Gran cantidad de puntos críticos surjan en áreas como contratación de personal, planeación de la fuerza de trabajo y las compensaciones, debido a la importancia que los recursos humanos tiene en el éxito de la estrategia. Los puntos críticos suelen surgir de la relación entre la fuerza impulsora y la adecuación de los recursos humanos en la empresa. Los recursos existentes pueden ser insuficientes o inadecuados para la fuerza impulsora que se ha fijado, o bien una nueva fuerza impulsora puede restar importancia a los que tuvieron gran eficacia pero que ya la perdieron. Todos los puntos críticos que puedan aparecer en el área de recursos humanos, uno de los más problemáticos se presenta cuando a un grupo del miembro directivo, le es difícil comprometerse con la estrategia. A veces su gerente descubre que su unidad o departamento tienen ahora menos importancia a causa de la nueva estrategia. Un punto crítico: la necesidad de retener a un excelente colaborador de alto nivel y el imperativo de seguir apoyando la dirección estratégica. El Ambiente estratégico Ej. si una compañía conservaba como fuerza impulsora los recursos naturales, quedaría cada vez más sujeta a las presiones gubernamentales. Al modificar esa fuerza la organización, surgen nuevos puntos críticos relacionados con el medio. ¿Cuáles tendencias y cambios económicos, tecnológicos y sociopolíticos debemos tener en cuenta? ¿Qué información necesitamos?, ¿ Cuáles son las fuentes de información, dentro y fuera de la empresa?, ¿Cómo recabaría e interpretaría?, ¿Cómo interviene la alta dirección y cómo dirige el proceso? Cuando una empresa adopta una estrategia, pone en movimiento acciones que repercuten más allá de sus límites. Cuando tenga que emprender sus actividades habrá de enfrentarse con los ambientalistas, los defensores del consumidor, demandas de igualdad de oportunidades, exigencias de salud y seguridad laboral, etc. Ni siquiera la estrategia más hábilmente diseñada podrá mantenerse a salvo de todas las amenazas ni aprovechar las oportunidades que ofrece el medio; por ello, la interacción de la estrategia y el medio es un campo fértil para que surjan puntos críticos. La búsqueda de los puntos críticos Son muchas las fuentes de puntos críticos. Su identificación en relación con la estrategia específica requiere un mecanismo de sondeo. Las preguntas han dado muy buenos resultados. * ¿Cuáles son los cambios que se sugieren en la estructura de la empresa? * ¿Qué cambios exige el proceso de planeación a corto y largo plazos? * ¿Qué importancia tiene la futura estrategia en relación con las capacidades actuales de la dirección? * ¿Cuáles son las capacidades y recursos que habrán de necesitarse? * ¿En qué forma deberá comunicarse la estrategia?

* ¿Qué aspectos de nuestras capacidades, productos y mercados requieren un cambio en cuanto a su prioridad o importancia? * ¿Cómo influirá esto en las actuales creencias políticas, procedimientos y sistemas? * ¿Qué consecuencias traerá disminuir la utilización de los puntos fuertes que no requerirá la estrategia futura? * ¿Cómo incide nuestra futura estrategia en la competencia? * ¿Qué consecuencia habrán de traer cualquier amenaza externa o nuestras debilidades internas que no están consideradas en la estrategia futura? * ¿Cómo podemos analizar mejor el medio externo? Administración de los puntos críticos El primer paso en la realización de la estrategia es la identificación sistemática de los puntos críticos, el segundo, asignarles prioridades para que la alta dirección ataque lo realmente significativo. A continuación deberá detallarse cada uno de ellos. Esto significa aclararlos de manera que no den lugar a malentendidos; luego, asignar responsabilidades para que no sean pasados por alto y, finalmente, fijar un lapso, para que no se posterguen indefinidamente. Las siguientes preguntas nos han servido para aclarar los puntos críticos. * ¿A qué se refiere este punto crítico específico? ¿Cómo vamos a saber cuándo ya se solucionó? *¿A quien corresponde resolverlo y dirigir las acciones? ¿Quién o quiénes interviene en el asunto? *¿De quién depende aprobar las acciones recomendadas? * ¿Cuáles son los pasos principales de la resolución? * ¿Cuando se evaluarán los avances? * ¿Cuando se resolverá el punto crítico? Detallados los puntos críticos, debe idearse un mecanismo organizacional para agruparlos y manejarlos; casi todas las empresas necesitan un comité. Se necesita un método con el que la alta dirección revise sistemáticamente los puntos críticos. Una opción práctica es la agenda de puntos críticos. Se trata de un elenco de prioridades que comprende al personal responsable, el plan y los períodos sugeridos. Cuatro puntos que casi siempre surgen cuando se está aplicando a una estrategia. Hemos incluido el punto sobre planeación porque creemos que la planeación a largo plazo debe ir separada de la formulación de la estrategia. En esta fase de puntos críticos es donde ambos aspectos se relacionan. La planeación proporciona el puente entre la estrategia y la toma de decisiones operacionales diarias. Una vez hecho esto la alta dirección se encarga de que: 1- La estrategia de la corporación y los enunciados de misión de cada función sean bien comprendidos por los directivos responsables de la planeación. 2- Los planes se formulen y aprueben después se probarlos cuidadosamente contra la estrategia. 3- Las decisiones operativas más importantes satisfagan primero los requisitos de la estrategia y luego los criterios operativos.

Seguimiento Los puntos deben aparecer en la agenda son los que se refieren directamente a la aplicación de la estrategia. Si no se resuelven, será poco probable que la estrategia se realice y conserve en forma satisfactoria. Todos ellos pueden llegar a tener importancia, pero no se relacionan directamente con la administración e implantación de la estrategia. La agenda debe ser dinámica. Desde el momento en que se cuenta con la estrategia surgen los puntos. críticos, y se resuelven y de inmediato se presentan otros. No todos pueden resolverse de inmediato ni en forma permanente. Los puntos críticos deben ser objeto de vigilancia y revisión constantes. A medida que la alta dirección va revisando los puntos, parte de esta revisión consiste en evaluar si alguno de ellos exige extensión, modificación o cambio de estrategia. Algunos pueden alcanzar ese nivel de impacto; una amenaza interna sería inesperada, una tecnología diferente, la expansión de algún competidor, la legislación muy estricta, la pérdida del presidente de la compañía, etc. ¿Pueden estos puntos resolverse dentro del marco actual de la estrategia? Prueban la validez de la estrategia de la empresa y sirven de recordatorio a los directivos de que la estrategia no es inmutable.