GUIA DE EXAMEN FINAL ANALISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS ELABORAR UN ACORDION YA SEA EN RESUMEN, ESQUEMA, CUADROS PERO TIENE QUE

CONTENER LA MAYOR PARTE DE LA GUIA COMO ESTUDIO Y VA A VALER PUNTOS PARA EXAMEN YA QUE ES ABIERTO TODO. 1.-OBTENCIN DE INFORMACIN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar Preparan un cuestionario de anlisis del puesto Obtienen informacin para el anlisis de puestos

2.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. 3.- DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especifica. Por ltimo , suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

4.- OBTENCIN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.

5.- APLICACIN DE LA INFORMACIN La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. 6.- Descripcin de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras caractersticas. APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. 7.- Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. 8.- Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. 9.- EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RR.HH. Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. 10.-DISEO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerzade trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin. Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

I.

La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin.

II.

La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin.

III.

Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado.

IV.

Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductales, puede reducirlas.

11.- TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios. ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica. ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como: 1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades

diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores. 1. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. gama ms amplia de habilidades del empleado.

2.

12.- RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

13.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

14.-ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

15.-PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategiade reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa. 16.-CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.

Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

17.- FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc. Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. 18.- SELECCIN DE PERSONAL

A)PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. B)OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. C) SELECCIN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. D) CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Paso 8

Descripcin realista del puesto Paso 7 Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

19.- PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. 20.- PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimientoes costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

1. 1.

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva. PRUEBAS PSICOLGICAS

Inventario multifsico de la personalidad

Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial)

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Inventario psicolgico

Mide la personalidad (personal de ventas) Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Prueba Owens de creatividad

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Cdigo Civil. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Cmo supervisar?

Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin (gerentes, supervisores) Mide el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores) Mide la habilidad verbal, espacial y numrica (solicitantes no calificados)

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo Prueba general de aptitud

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. PRUEBAS DE DESEMPEO

Prueba Stromberg de destreza Prueba revisada de expresin documental Prueba para oficinistas Prueba de simulacin de trabajo

Mide la coordinacin fsica (dependientes de almacenes) Mide la visualizacin espacial (diseadores) Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros (oficinistas) Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prcticamente inexistente.

21.- PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES A) ENTREVISTA INDIVIDUAL 11 B) ENTREVISTA DE GRUPO 2 o ms 1 1 2 o ms

1 o ms 2 o ms Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. C) TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA ENTREVISTA DE LA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

NO ESTRUCTURADA

Nmero mnimo de preguntas planeadas.

tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar.

ESTRUCTURADA

Lista predeterminada de generalmente formulada a solicitantes.

preguntas Para obtener resultados con validez todos los especialmente en nmeros grandes de solicitantes.

MIXTA

Combinacin de preguntas estructuradas y Enfoque realista que proporciona respuestas no estructuradas. comparables y datos adicionales.

SOLUCIN DE PROBLEMAS Las preguntas se limitan a situaciones Para evaluar la habilidad analtica y de hipotticas. La evaluacin depende de la raciocinio en condiciones de presin moderada. solucin y el enfoque del solicitante. PROVOCACIN TENSIN DE Serie de preguntas difciles y rpidas que tiles para candidatos a puestos con alto nivel pretenden presionar al solicitante. de tensin.

D) PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIN TERMINACIN INTERCAMBIO DE INFORMACIN CREACIN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIN DEL ENTREVISTADOR Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. Terminacin.Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que

indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters. 22.- PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. 23.- PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. 24.- PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio. 25.-PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. 26.- PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal. 27.- EVALUACION DE DESEMPEO La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Ventajas de la evaluacin de desempeo:

Mejora del desempeo. Polticas de compensacin: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeo guan las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Imprecisin de la informacin: al confiar en informacin imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores del diseo del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepcin de puestos. Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluacin de desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

28.-PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. A)Estndares del desempeo Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. B) Mediciones del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

C)Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

Los prejuicios personales. La tendencia a la medicin central. La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo. D) Elementos interculturales El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces.

29.-METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

A)Escalas de puntuacin El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. B) Lista de verificacin La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. C)Mtodo de seleccin forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad D)Mtodo del registro de acontecimientos crticos Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador. E)Escalas de calificacin conductual Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. F) Mtodo de verificacin de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado.

G)Mtodo de evaluacin en grupos Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basados en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los

empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parmetro elegido.

30.- METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin Administracin por objetivos Evaluacin psicolgica Mtodos de los centros de evaluacin

A) Autoevaluaciones La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro. B) Administracin por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos.

C) Evaluaciones psicolgicas Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro. D) Mtodo de los centros de evaluacin Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. 31.- IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin es muy probable que se deba recurrir a la capacitacin de los evaluadores. A)Capacitacin de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. B) Entrevistas de evaluacin Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio.