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De manera individual realizarás la lectura de las filminas: The Mission of the Firm”
Mission 1 Mission 2 Mission 3 Selecciona una empresa ya sea en forma presencial o por medio de la página de Internet que tenga dicha empresa. Realiza un reporte de 2 cuartillas máximo donde menciones: o La misión de la empresa. o La visión de la empresa. o ¿Qué tipo de variables enfocadas tiene su visión: producto, servicios, cliente, consumidor final, canal de venta, competencias únicas, geográfica, complementaria? o Basándose en esta información y en las lecturas realizadas elabora una nueva misión para la empresa seleccionada y menciona el tipo de estrategias que debe seguir para cumplir con la nueva misión.

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EXACTAMENTE CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN? Estrategia 08-2002 Visión: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa, de acuerdo a mi criterio. Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2005... Misión: Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la operación de la firma... Comentarios: Una de las claves es tener claro en donde estoy parado en la organización, saber bien de que se trata lo que hago, tener claro el negocio actual y futuro, poder descubrir lo que quiero hacer posible. Todo el entorno de la organización interviene en la visión, por parte de los accionistas a saber que estrategia aplicar, a los empleados, averiguar que es lo que quieren para sí y para la organización, y los clientes, proveedores externos, ver cual es el valor agregado que da la organización a la comunidad. La visión la pueden tener en el caso de un emprendedor que quiere crear una empresa, le será útil para continuar la lógica estratégica de su iniciativa y para tomar las decisiones correctas. En el caso de una empresa que está pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse en un nuevo plan estratégico. En el caso de un período de desarrollo exitoso de la empresa, será útil para realizar un auto análisis y para evitar caer en la autosatisfacción y el exitismo. En todos los casos, el plantearse regularmente ¿porqué existimos? se está en la base de un proceso eficaz de gerenciamento. No nos olvidemos que la visión no sólo debe ser individual cuando hablamos en términos de organización también nos referimos a la acción colectiva o grupal, una persona es un todo como individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo es más que la suma de sus partes, es el contexto en el que se determina el significado de esas partes, en el cual se conectan todos con un sentido común particular. Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos básicos de la acción humana, una perspectiva común de su presente, una visión común del futuro deseado, y una responsabilidad de trazar su destino desde el presente hacia el futuro. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento colectivo. La ausencia del mismo será una serie de acciones congruentes pero de acciones individuales. Es fundamental que en la organización haya siempre espacio para el diálogo que integre las aspiraciones individuales en una aspiración compartida. Cuando una organización intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente, puede resultar conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de análisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las personas que

integran un grupo tengan una visión compartida, a la que no pueden acceder mediante acciones directas. Utilizando su capacidad de diálogo, los miembros del grupo pueden intentar desarrollar un capital que aumente su efectividad. Cualquiera sea el proceso de aprendizaje, su raíz está siempre en el deseo de crear un futuro más deseable. En el caso de una organización, este deseo es lo que llamamos visión compartida.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/misivision.htm

CUÁL ES EL IMPACTO QUE TIENEN LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Estrategia 06-2001 "Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo" Joel A. Barker. Solamente breves nociones de cada término: Visión: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa. Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2005... Misión: Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la operación de la firma... Objetivos: Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa (Según la empresa pueden ser de largo, mediano y corto plazo), deben ser medibles y tener un plazo de concreción. Ejemplo Objetivos corto plazo: mejorar la entrega de mercancias, a nuestros compradores, pasando de 120 horas a 96 en un plazo no mayor a tres meses... La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se puede afirmar que las compañías más exitosas, son las que definen más adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se determinan claramente las políticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales, generalmente las empresas son más exitosas. Las compañías verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Vínculos externos: http://media.payson.tulane.edu:8086/spanish/aps/aps07s/ch07.htm (recomendado): http://www.iaf-world.org/Vision.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/miviob.htm

EL CONCEPTO ESTRATEGIA Autor: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo Clasificado en: Estrategia y dirección estratégica Palabras clave: estrategia, planeación estratégica, ansoff, mintzberg, definición de estrategia, planificación estratégica, chandler, von newman 03 / 2002

necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización. H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo. Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno". Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo de 50 años. El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como: • "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa" • "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios" • "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) " • "una forma de conquistar el mercado" • "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" • "la mejor forma de insertar la organización a su entorno" El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no

Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico". James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica. • Se ocupa de las cuestiones fundamentales; • Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias; • Supone un marco temporal más largo; • Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y • Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia. "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991). "De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991). ..."planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificación de la alta dirección (1991). "La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992). Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)

Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993) F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica." "La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994). Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales. La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma. El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González y la Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la dirección estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras. Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas, sino la "Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratégicas. ¿Cómo la dirección estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas? • Concientizando que la "estrategia" implica cambios • Construyendo una "visión" estratégica • Invirtiendo en "capacidad estratégica" • Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele: • los aspectos internos fuertes y débiles de la organización • las oportunidades y amenazas externas a la organización • la construcción de los escenarios futuros • Asumiendo la flexibilidad como un principio. • Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la dirección estratégica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. La Master en Dirección Beatriz Chacón [39] define la dirección estratégica de la siguiente forma: es una filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participación y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyándose en una secuencia lógica de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e intangibles. (1999) En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección, al aspecto socio psicológico de la organización como vía para lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de la planeación señaló: "el plan es profundamente democrático en su realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería un plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participación de los trabajadores en el proceso de dirección. Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno (el término entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el segundo la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos). El presente escrito no es precisamente para brindar una definición pero si se nos pidiera plantearíamos: Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.

BIBLIOGRAFÍA 1. Menguzato y Renau.[1995], La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp.. 2. Mintzbeg, Henrry. [1994], La caída y ascenso de la Planeación Estratégica./ Harvard Bussiness Review, Canadá,_pp 4- 18. 3. Mintzberg, H.[1989], Diseño de organizaciones eficientes./ Ed. El ateneo, MadridArgentina, pp.. 4. Mintzberg, Henrry.[1998], El arte de moldear la estrategia./ Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp.. 5. Morrisey, George. [1993] El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su planeación./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119 pp.. 6. Odiorne, George S. [1995] Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección./ Ed. Limusa, México, 247 pp.. 7. Porter, Michael.[1995], Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp. 8. Porter, Michael.[1998], ¿Qué es la estrategia?./ Folletos Gerenciales, No8 1998, CCED, MES, La Habana Cuba, 44 pp.. 9. Quin, Robert E. [1996] Sabiduría para el cambio./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. 10. Sc. Osmani Flores Espinoza./ CETDIR. ISPJAE, 89 pp.. 11. Sallenave, Jean, P. [1992], Gerencia y planeación estratégica./ Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp. 12. Steiner, George A [1996] Planeación Estraatégica. Lo que todo dirigente debe saber. 11na Edición./ Ed. Compañía Editirial Continental, SA, México. 360 pp.. 13. Stoner, James. Administración, 5ta edición S.P.I, S.P.

MSc. Guillermo A. Ronda Pupo grondaarrobaesihl.colombus.cu

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DISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Por Ing. Armando Aramayo Prieto

actividades orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.

¿ COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA VISIÓN Publicado el ESTRATEGICA? Indexado en Estrategia y dirección estratégica- Consulte todo el directorio temático Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia empresarial. La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados. Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de empresa cada vez es más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y propicias al éxito. Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede determinar en forma más racional. ¿ QUE ENTENDEMOS EMPRESARIAL? POR ESTRATEGIA La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Por que, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo. Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques. En realidad no debería haber ninguna contradicción ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa. Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance ( grado de detalle y de nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico ( tiempo requerido para el desarrollo del Plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel). En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite. Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes. NO CONFUNDIR ESTRATEGIA CON OPERATIVIDAD Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que

La Estrategia Empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y operativas, de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y propósitos de las diversas áreas de la empresa y del personal, en particular, al señalarle los alcances, limitaciones y prioridades del qué hacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno. Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando obstáculos. El marco referencial proporcionado por el Planeamiento debe concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y

simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación. En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del "día a día ", que ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de esta. Estos problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores (Ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección. Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo. Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación inmediata y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes del presente. Aquí es bueno hacer dos reflexiones, por una parte, no es bueno mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable. Entonces , ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques. ¿QUE ES EL PLANEAMIENTO? Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes apoyo, compromiso y manejo del cambio a todo nivel . GESTIÓN DEL CAMBIO:. PLAN ACTUALIZACION DEL

financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una " instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho momento. Pero como estas condiciones cambian continuamente, se revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del entorno. Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora. Recalquemos, no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan, ya que este perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que ni vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de este. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de administración del Plan. RESUMIENDO: En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la participación de todos los escalones organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un estante.

MISION Y VISION Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa ( o para usted mismo. Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es. Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al

El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o

momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante. Para terminar ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto. La visión y la misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto de directivos del más alto nivel de la empresa. OBJETIVOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos, proyectos o tareas, son conjunto de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos, mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar y su temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica. Ah, y trate de que sean muy pocos entre cinco y diez estará bien. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto, por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa. ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión?. Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, aspectos, áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También deben ser muy pocos, tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.

potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades. Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.

A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad de para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquellos que pueden ser aprovechados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades. La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno amenazadoramente y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente, estos son los Peligros (Amenazas, Riesgos. Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas separadas pero, si caben, es preferible que debida la página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola página. Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta. El análisis no estaría completo si no incorporamos el "día a día", es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio. CERRANDO EL CIRCULO ¿Qué hacer con todo el material elaborado?. Veamos, lo primero es dejarlo de cantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones hay varios caminos a tomar. Un esquema es el de partir por los Objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas acciones (métricas). Estas medidas cuantitativas tienen

ANALISIS FORD U OPEDEPO. FUERZAS COMPETITIVAS. PROBLEMAS. La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste. Aquí hablaremos del OPEDEPO. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Primero comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene

que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué lograr - numéricamente- y cuándo). Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente. Otro esquema consiste en identificar Proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo. Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de proyectos o Metas. LA ADMINISTRACION DEL PLAN Complementando lo expresado en las partes iniciales de este artículo digamos que la administración del plan es algo que no debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación. Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un Comité de alto nivel, que se reúna lo estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar, priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un equipo responsable de la administración del Plan, que prepare los informes de situación para las sesiones del Comité coordinando con los responsables de las actividades del Plan para la obtención de la información relativa a sus proyectos. Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de software apropiadas es fundamental y para ellos es recomendable contar con un esquema de red que permita manejar de la manera más conveniente y distribuida toda la cambiante información del Planeamiento. Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales como la medición del logro de beneficios y el impacto de los logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la competencia. UNA REFLEXION FINAL El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo, debe corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección. La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades. Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades. Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la Información ya que permitirá elaborar un Plan de dichas Tecnologías apoyado en los parámetros, direcciones y prioridades por aquel señaladas y que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro. http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-empresarial.htm

Ing. Armando Aramayo Prieto aramayob@terra.com.pe - Volver