UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA - UNEB CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA : T G A I ALUNO

:

T O IAG R L E R EA D E A M IS R Ç O D IN T A Ã TGA I

Brasília/DF - 2011

S MR U Á IO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................4 Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. ................................................................................4
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................5 OS ESTUDOS DE TAYLOR...............................................................................................................................5 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.............................................................................................5 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA......................................................................................7 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.............................................9

TEORIA CLÁSSICA..................................................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................10 2. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA............................................................................................................11 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.....................................................................................................................11 PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES.....................................................................................................11 ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................12 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL........................................................................12 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA........................................................................................12

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS...................................................................................................13
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................13 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.............................................................................................................13 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE..............................................................................15 CONCEITO DE HOMEM SOCIAL.................................................................................................................16 MOTIVAÇÃO HUMANA..................................................................................................................................16 LIDERANÇA......................................................................................................................................................18 COMUNICAÇÃO...............................................................................................................................................19 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.........................................................20

TEORIA DA BUROCRACIA.....................................................................................................................20
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................20 OS ESTUDOS DE MAX WEBER.....................................................................................................................21 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER..................................................................21 VANTAGENS DA BUROCRACIA...................................................................................................................22 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA..................................................................................................................23 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA...........................................................................23

TEORIA ESTRUTURALISTA..................................................................................................................24
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................24 CONCEITO DE ESTRUTURA.........................................................................................................................24 AS ORGANIZAÇÕES........................................................................................................................................24
2

ANÁLISE ORGANIZACIONAL......................................................................................................................24 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................25 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................26 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................26 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................27 CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................28 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA.....................................................................28

TEORIA COMPORTAMENTAL..............................................................................................................28
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................28 NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA......................................................................28 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................................31
1.1.ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................................33

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO......................................................................................................33
ELEMENTOS DECISORIAIS..............................................................................................................................................33 ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO...................................................................................................33

CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................34 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL....................................................................34

TEORIA NEOCLÁSSICA..........................................................................................................................34
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................34 CARACTERÍSTICAS........................................................................................................................................35 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................................................................................35
CENTRALIZAÇÃO..............................................................................................................................................................35 DESCENTRALIZAÇÃO......................................................................................................................................................35

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR.................................................................................................................36 PROCESSO ADMINISTRATIVO....................................................................................................................36
PLANEJAMENTO................................................................................................................................................................36 ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................................................................36 DIREÇÃO..............................................................................................................................................................................37 CONTROLE..........................................................................................................................................................................37

DEPARTAMENTALIZAÇÃO..........................................................................................................................37

3

INTRODUÇÃO Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. No entanto, não basta ter apenas tais recursos, é preciso administrá-las. Mas administrar uma organização não segue uma receita ou tem um padrão. Isto porque as organizações são extremamente heterogêneas: seja em termos de tamanho, objetivos, estruturas, mercado em que opera. Por isso, para administrar uma organização é preciso estudá-la e a TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa com o estudo das organizações e a forma de administrá-las. E, à frente desse cenário, temos o administrador que, ao longo de sua carreira, deve desenvolver três habilidades:   Técnica: conhecimento dos métodos Humana ou Pessoal: liderança eficaz Conceitual: compreensão das complexidades organizacionais (visão sistêmica)

Mas o que vem a ser Administração? Originalmente a palavra vem do latim e significa:   Ad: direção/tendência Minister: subordinação/obediência

Mas na verdade, Administração é a interpretação dos objetivos propostos para uma organização e sua transformação em ações, executadas com a conjugação de esforços de todas as áreas e em todos os níveis. Este é um conceito geral, uma vez que cada teórico enfatizou um aspecto da Administração. Mas por falar em teóricos, quem são e o que fizeram? A Teoria da Administração começou no início deste século e vem caminhando até hoje. Veja a cronologia das Escolas da Administração:           1.903 1.909 1.916 1.932 1.947 1.951 1.954 1.957 1.962 1.972 Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria de Sistemas Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência

Cada uma dessas Teorias enfatizou um aspecto diferente, conforme dito anteriormente. E, a adequação desses aspectos é o principal desafio da Administração moderna. Veja a ênfase de cada Teoria no quadro a seguir: ÊNFASE Tarefas Estrutura TEORIA Administração Científica Clássica Neoclássica Estruturalista Burocracia Relações Humanas Comportamental Sistemas Contingência

 


       

  

Pessoas Ambiente Tecnologia

4

O nome Administração Científicas é devido à aplicação. Taylor assegura que as indústrias de sua época padeciam de 03 (três) problemas:  Capacidade produtiva extremamente reduzida Desconhecimento. Taylor. que havia uma grande variedade de ferramentas diferentes em cada operação. a maior contribuição da Administração Científica: a Organização Racional do Trabalho . das rotinas de trabalho e do tempop necessário à sua realização Falta de padronização de técnicas e métodos de trabalho   De acordo com Taylor. A preocupação inicial de Taylor foi a de eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade. Tendo por base tais observações. Então. para evitar “descontentamento” por parte dos operários e prejuízos aos patrões.903. Dessa forma. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 5 . a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empírico. ou seja. oriunda dos estudos do engenheiro americano Frederick W. dos métodos da Ciência aos problemas da Administração.O diagrama seguinte demonstra a interligação dessas ênfases a uma organização: PESSOAS TAREFAS ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Ambiente TECNOLOGIA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA INTRODUÇÃO Esta escola surgiu no início deste século. pelo menos a tentativa. através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Para Taylor. Dessa forma. considerado o fundador da TGA. em todos os trabalhos desenvolvidos. os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho.ORT. A Escola provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Taylor verificou que. à ciência. surgiu assim. OS ESTUDOS DE TAYLOR Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário. a implantação da Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um certo período de tempo. pela gerência. essa implantação requer um período de 04 a 05 anos. ampliando suas conclusões para a organização como um todo. em 1. ainda. a organização e sua administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente. podemos afirmar que esta Teoria segui o seguinte caminho:   De baixo para cima Das partes para o todo A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos de executar uma mesma tarefa e. observando os companheiros vizinhos.

A essa análise do trabalho. eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente relacionados com a tarefa executada. Adaptação dos funcionários às exigências do trabalho. Aumenta a eficiência do pessoal. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. Maior especialização. b) Estudo da Fadiga Humana Pelos estudos de Gilbreth. Por outro lado. ou seja. Quanto maior a eficiência.Consiste na substituição dos métodos empíricos por métodos científicos de trabalho. A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos apresenta as seguintes vantagens:      Elimina movimentos inúteis. por conseguinte. Calcula com mais precisão o custo unitário e. Proporciona uma boa política de salários e prêmios. que diz respeito ao:    c) Uso do corpo humano (postura). seus objetivos são:  Eliminação do desperdício. tendo a preocupação com os meios. a fim de que o mesmo possa ser executado melhor e mais economicamente. a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Divisão do Trabalho e Especialização dos Operários 6 . Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis simplificados. ocorre uma repartição de responsabilidades:  Administração: responsável pelo planejamento  Supervisão: assistência ao trabalhador  Trabalhador: execução do trabalho Os principais aspectos da racionalização do trabalho são:          a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Divisão do trabalho e especialização do operário Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prêmios de produção Conceito de “homo economicus” Condições ambientais do trabalho Padronização de métodos e de máquinas Supervisão funcional Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Para Taylor. a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos. Desempenho das ferramentas. que é o aumento da produção com a utilização dos mesmos recursos ou o resultado da produção de alguém por determinado período de tempo. Disponibilidade de material. introduzindo o conceito de movimentos elementares . Com isso.dedicou-se aos estudos dos tempos e movimentos. os métodos.THERBLIG. Treinamento voltado para o trabalho. aliado à análise do trabalho. o tempopadrão para executar uma determinada tarefa. Estabelecimento de normas. maior a produtividade. o instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo dos tempos e movimentos. Surgiu então o Princípio da Economia dos Movimentos. Taylor verificou que o trabalho pode ser melhor executado através da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à realização de uma tarefa.     Um dos seguidores de Taylor . Em seus estudos. Torna racional o treinamento de pessoal. padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.Gilbreth . Pela Administração Científica. A eficiência é a melhor maneira de executar um trabalho. A análise do trabalho consiste em decompor cada tarefa em movimentos menores. seguia-se o estudo dos tempos e movimentos. o preço de venda dos produtos. Um dos conceitos mais importantes para a Administração Científica é a eficiência. com economia de movimentos. Com isso.

econômicas e materiais. equipamentos e matéria-prima. mas porque eram essenciais para o aumento da produtividade. sendo necessário controlá-lo continuamente. Essa estreita visão da natureza não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. homem econômico. Os princípios da Administração Científica são: a) Princípios da Administração de Taylor  Princípio do Planejamento É a substituição do trabalho realizado na base da improvisação e atuação empírica. g) Condições Ambientais do Trabalho As condições do trabalho são considerados elementos importantes ou fatores essenciais para o aumento da eficiência. hora) não estimulava ninguém a trabalhar mais. restava fazer o operário colaborar com a empresa. Mas como? A idéia é que a remuneração baseada no tempo (mensal. Ao verificar que o trabalho é melhor executado pela subdivisão das tarefas. ou seja. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação prevista. através do planejamento do método. racionalizadas as tarefas. gerando o prêmio de produção e o incentivo salarial. f) Conceito de “Homo Ecomomicus” Com a Administração Científica veio o conceito de “homo ecomomicus”.Uma decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho com a conseqüente especialização dos operários. ou seja. d) Desenho de Cargos e Tarefas Taylor foi pioneiro no estabelecimento das tarefas e cargos desempenhados pelas pessoas. é uma previsão do que deverá ser feito quando ocorrer uma determinada situação. padronizado o tempo. ou seja. chegou-se à conclusão que cada pessoa deveria executar uma tarefa única e simples. Com isso. cada operário recebe ordens de vários supervisores. h) Padronização de Métodos e Procedimentos Além da padronização dos métodos de trabalho. eliminar desperdícios. consequentemente. É a divisão do trabalho e a especialização dos supervisores. Por esse conceito. Essa identidade de interesses levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era bom para os operários (maior produção = maior salário). no sentido de reduzir a diversidade do processo produtivo e.  Princípio do Preparo 7 . maior será sua eficiência. treinado o operário. mesquinho. Os padrões são critérios definidos para alcançar um resultado desejado. E cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica e repetitiva pelas pessoas. constituindo a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho”. preguiçoso e culpado pelo desperdício das empresas. Segundo Taylor “tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa. Este era visto como um indivíduo limitado. por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituição do improviso pela ciência. diária. A padronização é a aplicação desses critérios (ou dos padrões). toda pessoa é influenciada por recompensas salariais. i) Supervisão Funcional É a base da estrutura funcional. passou a conciliar os interesses da empresa (menor custo de produção e maior produtividade) com os interesses dos operário (maiores salários). não porque as pessoas merecessem. O conforto do operário e a melhoria do ambiente são valorizados pela Administração Científica. e) Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Uma vez analisado o trabalho. a Administração Científica se preocupou com a padronização de máquinas. Então Taylor propôs a remuneração baseada na produção (salário por peça). quanto mais especializado for o operário. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização.

Depois. b) Princípios da Eficiência de Emerson Emerson. Padronização de produtos (como conseqüência). para que a execução fique bem “disciplinada”. iniciou sua vida como mecânico. Ford diz que o “minério saía da mina sábado e era entregue sob a forma de carro. Padronização de mão-de-obra. dentre os quais citamos:   Repartição. Ford idealizou a linha de montagem. devem também ser preparadas as máquinas e equipamentos. desenho e apresenta um custo mínimo. preparando-os e treinando-os para produzir mais e melhor.899. com o emprego da padronização de equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. A condição precedente para a existência da produção em massa é a capacidade de consumo em massa e Ford percebeu tanto o mercado real quanto potencial. bem como o arranjo físico e a disposição do maquinário.00/dia (o dobro da época). ao consumidor. mão-de-obra.      c) Princípios Básicos de Ford Ford. de uma parte do controle acionário da empresa. Na produção em série ou em massa. Estabelecer instruções. de acordo com os ideais. podemos citar os seguintes:    Traçar um plano objetivo.  Princípio da Economicidade Consiste em diminuir ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima. Fixar normas padronizadas para as operações. Em seu livro Minha Vida e Trabalho. Por volta de 1. Fixar normas padronizadas para condições de trabalho.  Princípio da Execução É a distribuição do trabalho. chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. com os empregados. conseguiu um financiamento e fundou a Ford Motor Co..  Princípio do Controle Consiste em verificar se o que está sendo executado está de acordo com o planejado. De um modo geral. Ford preconizou os seguintes princípios:  Princípio da Intensificação Consiste em diminuir o tempo de produção. método que permite fabricar grandes quantidades de um produto padronizado.É a seleção dos trabalhadores de acordo cm suas aptidões.  Princípio de Produtividade 8 . Jornada de trabalho de 08 horas (o comum naquela época era de 10 a 12 horas diárias). determinou alguns procedimentos para que a organização ficasse mais eficiente. Padronização de matéria-prima. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Manter a disciplina.  Através da racionalização da produção. a produção em série pressupõe:     Padronização de máquinas e equipamento. na 2ª feira. tendo em vista o alcance do trabalho racionalizado. que logo fechou. um dos precursores mais conhecidos da Administração. Além do preparo da mão-de-obra. o que lhe permitiu a produção em série. Dentre os princípios de Emerson. Salário mínimo de US$ 5. Ford realizou uma série de inovações no campo da Administração. também engenheiro. à tarde”. um dos seguidores de Taylor. o produto é padronizado em sua matéria-prima. ele fundou com alguns colegas a sua primeira fábrica de automóveis. revolucionando a estratégia comercial da época. fabricando um modelo de carro a preço popular e dentro de um plano de vendas e assistência técnica de grande alcance. Fixar incentivos ao maior rendimento e eficiência. Manter a orientação e a supervisão. isto é.

Limitação do campo de aplicação. mostrou os inconvenientes morais. Ausência de comprovação científica. Abordagem de sistema fechado.Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo tempo. d) Princípio da Exceção É um sistema de controle operacional. a proposta de Taylor. condições do trabalho). c) Visão microscópica do homem A Administração Científica refere-se ao homem como um empregado. um “Comitê para as Relações Industriais” que. a falta de uma visão mais ampla. juntamente com os cuidados para evitar a fadiga. não podemos diminuir ou esquecer os méritos dos verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente TGA. teriam um melhor padrão de produção. Abordagem incompleta da organização. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A primeira crítica sofrida pela Administração Científica ocorreu em 1. organizada pelo Senado Americano. consequentemente. em um mesmo período de tempo e o empresário Ter maior produção e maior lucro. Assim. pura e simplesmente. resultariam na máxima eficiência e. Mecanicismo da Administração Científica Esta Teoria restringiu-se basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário. foi considerada uma negação da necessidade de o operário aprender e conhecer a situação total do seu nível de produção. psicológicos e sociais da Teoria.911. Pioneirismo da Administração. As principais críticas à Administração Científica são:          a) Mecanicismo da Administração Científica. De um modo geral. Só que essa visão mecanicista nem sempre foi plenamente realizada. Abordagem prescritiva e normativa. fadiga. com escassez de variáveis. não analisando na devida medida. qualquer aumento na especialização não leva necessariamente. na qual os indivíduos são preguiçosas e ineficientes. permitiu uma intensa crítica à Teoria. os aspectos humanos da organização. ou seja. Esse padrão de produção. Assim. não encontra amparo em pesquisas posteriores. logo um elemento social. Assim. ignorando sua condição de ser humano. baseado não no desempenho médio. por ter sido desenvolvido um estudo do elemento humano (movimentos. então. ou seja. através dos resultados da pesquisa realizada. Ainda. o operário pode ganhar mais. Daí o Princípio da Exceção. mas nos desvios dos padrões ou nas exceções. os maiores lucros e os maiores salários. de um concepção negativista do homem. pouca atenção foi dada ao elemento humano e concebeu-se a organização como um sistema rígido e estático de peças. Foi constituído. aliado à supervisão funcional. Daí a denominação de “Teoria das Máquinas” dada à Administração Científica. Visão microscópica do homem. com o intuito de estudar o problema de greves e tumultos de operários na maioria das indústrias. os desvios tanto positivos quanto negativos deveriam ser rapidamente identificados para que fossem tomadas as devidas providências. baseada exclusivamente no rendimento (produtividade) e na eficiência. 9 . o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar o máximo de desumanização do trabalho industrial. deixando os problemas mais sérios a cargo dos supervisores. em um aumento de eficiência. através da especialização e da linha de montagem. Em que pese as inúmeras críticas a essa Teoria. Seus teóricos consideraram que o estudo dos tempos e movimentos permitiriam a determinação do melhor método de trabalho e. com um plano de incentivo salarial e boas condições do trabalho. Essa Teoria partiu. Dessa forma. de que a eficiência aumenta com a especialização do trabalho. b) Superespecialização do operário A especialização extrema torna supérflua sua qualificação. os administradores só deveriam verificar as ocorrências que se afastassem da normalidade. com a chamada “pesquisa Hoxie”. a abordagem dessa Teoria concebeu a organização em um sentido mecânico. Apesar de a organização ser constituída por pessoas. então. Superespecialização do operário. Assim. onde as decisões rotineiras deveriam ser delegadas aos subordinados.

como se fossem hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora. f) g) h) i) Pioneirismo da Administração A crítica positiva da Administração Científica reside no fato de a mesma constituir o ponto de partida da Administração contemporânea. Essa Teoria é caracterizada pelos seguintes aspectos:    Ênfase na estrutura Enfoque do todo para as partes Enfoque de cima para baixo Apesar do enfoque diferenciado da Teoria Clássica e da Administração Científica. omitindo as demais áreas. lojas. uma vez que eles focalizavam o mesmo objetivo: EFICIÊNCIA. A preocupação básica era eliminar o desperdício e solucionar a falta de eficiência nas indústrias. bancos. Veja o esquema a seguir. omitindo a organização informal (aspectos humanos). Desperdício. desenvolvida por Henry Fayol. O comportamento de um sistema fechado é mecânico. Racionalização do trabalho. Foi analisando apenas aquilo que acontece dentro da organização. como se fosse um simples receituário. hospitais foram relegadas pela Administração Científica. INTRODUÇÃO Em 1. tendo em vista a busca da eficiência das organizações. e) Abordagem incompleta da organização A Administração Científica restringe-se aos aspectos formais da organização. O resultado desse estudo foi a Teoria Clássica. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica. TEORIA CLÁSSICA 1. tais Escolas estão classificadas na abordagem Clássica da Administração. demonstrando esse enfoque Eficiência da diferenciado na busca do mesmo objetivo: Ambiente TAYLOR empresa Administração Científica Ênfase nas tarefas Teoria Clássica Ênfase na Estrutura 10 . o que comprovaria cientificamente a Teoria. notadamente quanto aos seguintes aspectos:     Produtividade e eficiência. Abordagem prescritiva e normativa Essa crítica comprova a ausência de experimentação científica da Teoria.d) Ausência de comprovação científica Esta Teoria também é criticada pelo fato de pretender desenvolver uma ciência. não analisando a organização em todas as suas vertentes. uma vez que havia a constante preocupação em estabelecer e precrever princípios e “soluções enlatadas”.916 surgia na França um novo estudo da Administração. sem considerar o meio em que ela está situada. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados. Competência técnica. sem apresentar uma comprovação científica de suas proposições e princípios. Abordagem de sistema fechado A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo. Os aspectos mais importantes da Administração Científica referem-se ao como e não ao porquê da ação do operário. Limitação do campo de aplicação A Teoria foi também criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do chão da fábrica. Porém. Assim.

Fayol detalhou cada função administrativa. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Para Fayol. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capacidade profissional (referente às funções técnica. elas se repartem entre os níveis hierárquicos da empresa. Funções Administrativas:  Responsáveis pela coordenação e integração das demais funções da empresa. Organizar: Significa constituir o duplo organismo material (recursos materiais e financeiros) e social (recursos humanos) da empresa. englobando os elementos da Administração. tendo em vista o início da execução das ações previstas na função planejar. como pode ser visto no item seguinte. Tendo em vista seu papel. Funções Contábeis:  f) Diretamente relacionadas com os inventários. sejam eles bens ou serviços. comercial. tendo em vista o objetivo  Consiste em verificar se as ações estão sendo executadas de acordo com o plano anteriormente estabelecido. Dessa forma. balanços e demonstrações contábeis. Isto significa disponibilizar esses recursos. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA Fayol parte do pressuposto de que toda e qualquer empresa pode ser dividida em 06 (seis) grupos de funções. com a previsão dos recursos (humanos. Funções Comerciais:  c) São as relacionadas com a venda dos produtos da empresa. Funções Financeiras:  d) As relacionadas com o gerenciamento do capital da empresa (gestão dos índices financeiros). pode-se notar que as 05 (cinco) funções da empresa estão distribuídas entre 11 .2. e) Controlar: Também ocorre durante a execução das ações e significa harmonizar esforços e todos os atos. uma vez que estão relacionadas com o ato de administrar. quais sejam: a) Funções Técnicas:  b) São aquelas relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. registros. PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES Para Fayol existe uma proporcionalidade das Funções. Funções de Segurança:  e) Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas que trabalham na empresa. de segurança e contábil) e. Dessa forma. financeira. fazer agir de acordo com o objetivo preestabelecido. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis superiores é a capacidade administrativa (referente à função administrativa). as Funções Administrativas são: a) Planejar:  b) Consiste em “visualizar” o futuro e traçar um plano de ação. materiais e financeiros) que serão utilizados para alcançar um objetivo empresarial. as Funções Administrativas diferem claramente das outras 05 (cinco) funções da empresa. d) Coordenar:  comum. Em todos os tipos de empresa. Comandar:   c) Esta função ocorre durante a execução das ações e significa dirigir e orientar o pessoal. ou seja.

Unidade de Direção: observância ao objetivo previamente estabelecido pela organização. No sentido de constituir o duplo organismo material e social da empresa (como função administrativa). disponibilizando os recursos para possibilitar o início da execução dos trabalhos. Unidade de Comando: um só chefe. competências. está representada na Figura seguinte: DEMAIS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO EMPRESA a) Administração: FUNÇÕES ADMINITRASTIV AS Fayol fez um profunda distinção entre as terminologias Administração e Organização. enquanto responsabilidade é conseqüência natural da autoridade. a importância relativa da capacidade administrativa aumenta. De um modo geral. mas as funções administrativas não são privilégios da alta cúpula (ou nível estratégico). enumera-se as seguintes: 12 . à medida que se eleva na escala hierárquica.os níveis táticos e operacionais. maleáveis e capazes de se adaptarem a quaisquer circunstâncias. Daí o fato de serem chamados Princípios Gerais: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. A proporcionalidade das funções. ou seja. advinda do cargo ocupado pela pessoa. enquanto a da capacidade técnica diminui. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. a Administração é o todo do qual a Organização é uma das partes. Remuneração: garantia de satisfação dos empregados (salário) e da organização (lucro). especialização) e organização informal (aspecto social da empresa – relacionamento entre as pessoas que nela trabalham). APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA Dentre as diversas críticas à Teoria Clássica. nos diferentes níveis hierárquicos da empresa. Equidade: justiça para alcançar a lealdade do pessoal. Dessa forma. elas se repartem (ou estão distribuídas) por todos os níveis hierárquicos. Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas. Cadeia Escalar: são os níveis hierárquicos da empresa. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Fayol preconizou alguns princípios. segundo Fayol. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Grupais: o interesse da organização deve estar em primeiro plano. Centralização: refere-se à concentração de autoridade. a capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. o conceito de tais terminologias é o apresentado a seguir:  empresa b) É o todo. Para ele. podendo ser organização formal (estrutura. divisão do trabalho. diretamente relacionada com as diretrizes básicas da Organização:  Pode ser utilizada em dois sentidos diferentes:   No sentido de empresa. Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. em termos de processos entrosados e unificados. atribuições. observa na prática a seguinte proporcionalidade das funções: a) b) c) a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica. Ordem: um lugar para cada coisa e uma coisa em seu lugar. Disciplina: observância aos acordos estabelecidos pela organização.

Em outros palavras. quando foi suspensa em função da crise econômica de 1. enfocando apenas aspectos internos à empresa. exatamente pelo fato de seus autores considerarem que a organização deve ser arranjada e montada tal como uma máquina. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Em 1. como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne. faltando a devida comprovação científica para as suas afirmações. e) Abordagem típica de Teoria da Máquina: Alguns autores modernos da TGA denominam a Teoria Clássica de “Teoria da Máquina”.932. para a Teoria Clássica.a) Abordagem simplificada da organização formal: Os autores clássicos partiram do pressuposto de que a adoção dos Princípios Gerais da Administração. Na verdade. a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir uma forte tendência à desumanização do trabalho. Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. também chamada de Escola Humanística da Administração. Nesse sentido. no bairro de Hawthorne. suas relações e suas funções dentro do todo. então estranho e de certo modo impertinente. Tais peças e partes constituem as unidades orgânicas que compõem a estrutura organizacional. a Teoria Clássica também se preocupou somente com a organização formal. Os pesquisadores começaram a questionar tal fator. surgiu nos Estados Unidos. a Especialização. a Unidade de Comando e a Amplitude de Controle. desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.929. d) Abordagem incompleta da organização: Como aconteceu com a Administração Científica. c) Extremo racionalismo na concepção da Administração: Fayol e seus seguidores preocuparam-se muito com a apresentação racional e lógica de suas proposições. É uma Teoria baseada na forma. como a Divisão do Trabalho. deve-se lembrar que a Teoria Clássica oferece ainda hoje a base teórica para a estruturação e reestruturação das mais modernas organizações. em 1. típica da Teoria Clássica: o estudo da organização do ponto de vista de sua anatomia. Foi basicamente um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica (Administração Científica e Teoria Clássica) da Administração. substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Essa experiência. teve como ponto culminante a verificação de variáveis de natureza psicológica. descuidando-se completamente da organização informal. foi coordenada por Elton Mayo. composta de peças e partes que se ajustam perfeitamente entre si para produzir um determinado resultado. Assim. quais sejam: 13 . possibilitando uma crítica quanto à superficialidade e à falta de realismo na análise da Administração. os autores clássicos caracterizam-se pela ausência de métodos rigorosamente científicos. sem haver interação com o ambiente externo. científicos e precisos. a Teoria das Relações Humanas revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos. a conjugação dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. permitem uma organização formal capaz de proporcionar a máxima eficiência possível. Vale salientar que essa preocupação exclusiva com a estrutura e forma da organização caracteriza a abordagem anatômica.932. surgida com a aplicação de métodos rigorosos. aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal.927 iniciou-se uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company. com a finalidade de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. b) Ausência de trabalhos experimentais: A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da Administração para estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente. com ênfase apenas na estrutura. razão pela qual a experiência prolongou-se até 1. Assim como Taylor. asseguram a máxima eficiência. A Experiência de Hawthorne foi desenvolvida em 04 (quatro) fases. Abordagem de sistema fechado: Da mesma forma que ocorreu na Administração Científica. Daí a crítica contundente quanto a essa visão simplória e reducionista das atividades empresariais. f) Em que pese tais críticas. situada em Chicago. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS INTRODUÇÃO A Teoria das Relações Humanas. a Teoria Clássica tratou as organizações como se fossem um sistema fechado. que se tornaria famosa. como exemplos.

Esta fase durou de janeiro a março de 1. 8º Período: com os mesmos benefícios do período anterior. 11º Período: estabeleceu-se a semana de 05 dias. que trabalhou sob intensidade de luz variável e um grupo de controle. Pretendia-se assim. as modificações eram antes submetidas à aprovação do grupo. ou seja. feita sobre o grupo experimental. 3º Período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. ou seja. nem peritas – para constituírem o grupo de observação. ainda no seu local original de trabalho. b) 2ª Fase A 2ª fase da Experiência de Hawthorne começou em abril de 1. um aumento de produção. A produção aumentou bastante. onde verificou-se que as variações de produção eram diluídas na produção do grupo e não refletiam sobre o salário individual. a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas. A pesquisa. que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. que trabalhou sob intensidade constante. Já no grupo de observação. mas foi introduzido um lanche em um deles. Este fato foi comprovado trocando as lâmpadas por outras de mesma intensidade. 6º Período: foi dado 03 intervalos de 5 minutos na manhã e outros 03 à tarde. Comprovou-se assim. Veja as características desses períodos:    1º Período: foi registrada a produção de cada operária. enquanto as demais operárias do Departamento formaram o grupo de controle. tendo sido observada uma média de 2. Dessa forma. Houve. verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no salário. 5º Período: os intervalos foram aumentados para 10 minutos cada. A produção não aumentou e houve queixas das operárias quanto à quebra do ritmo de trabalho. A produção aumentou. A produção permaneceu estacionária. 7º Período: voltaram aos 02 intervalos de 5 minutos. mantendo-se as mesmas condições de trabalho.400 unidades semanais por operária. Mas para surpresa dos pesquisadores os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais. foram selecionadas 06 (seis) moças – nem novatas. a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. 10º Período: o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17:00. 12º Período: voltou-se às mesmas condições do 3º período. de um mesmo Departamento. Essa modificação também foi introduzida no grupo de controle. para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento. Eles foram separados em 02 (dois) grupos: um grupo de observação . conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. tendo sido desenvolvida em outro Departamento da Companhia.          4º Período: introduziu-se um intervalo de 5 minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. foi dividida em 12 (doze) períodos.928. os operários.927. Houve um novo aumento de produção. o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:30 e não até às 17:00. Houve aumento de produção.000 unidades semanais por operária do grupo experimental 14 .927 e terminou em agosto de 1. O pagamento. onde só trabalham moças. fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava. foram escolhidos para a experiência. Esse período serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.a) 1ª Fase Na 1ª fase da Experiência. 2º Período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas. com o Sábado livre para o grupo experimental. neste período. Observa-se que as operárias desse grupo eram informadas constantemente a respeito do que iria ser feito e dos resultados e ainda. eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e de produzir menos quando ela diminuía. até então por peça passou a ser por tarefas em grupo. verificando-se um novo aumento de produção. tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção continuava a subir. 9º Período: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00. Verificou-se que a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente – 3.

 não havia temor ao supervisor. Para estudar esse fenômeno. As recompensas e sanções não-econômicas influenciavam significativamente o comportamento dos trabalhadores e limitam. em grande parte. que se estendeu até agosto de 1.931 a maio de 1.931. As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do ambiente de trabalho. chegando a ser entrevistados aproximadamente 22. aumentando a satisfação no trabalho. em setembro de 1. o resultado do incentivo econômico. quanto mais integrado socialmente estiver o operário no grupo de trabalho. espontaneamente. os operários mantinham uma certa lealdade entre eles. conforme depoimento das operárias. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. maior será a disposição para trabalhar e sua produtividade aumentará satisfatoriamente. b) Comportamento social dos empregados A Experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. os pesquisadores desenvolveram a 4ª fase da experiência. observou-se a ocorrência dos seguintes aspectos entre os operários:   determinação de regras informais. houve um desenvolvimento social do grupo experimental. d) Grupos informais 15 . c) 3ª Fase Preocupados com a diferença de atitudes entre as operárias do grupo experimental e as do grupo de controle. mas como membros de grupos. não tendo sido concluída esta fase na sua totalidade. utilizando também grupo experimental e grupo de controle. como por exemplo. Assim. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento de algumas conclusões. Essa lealdade entre o grupo e a empresa poderia gerar um certo conflito. Assim. muitas vezes. d) 4ª Fase Esta fase durou de novembro de 1. a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. Assim. no qual a conversa era permitida. Como o Programa foi bem aceito pelos operários e supervisores.000 empregados. O Programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários. o estabelecimento de padrões de produção que os próprios operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar.932 e visava analisar a relação existente entre organização informal dos operários e a organização formal da empresa. existência de práticas informais de punição aos operários que excediam os padrões de produção determinados pelo grupo.  existência de líderes informais.Essa fase da experiência possibilitou algumas conclusões:    havia um ambiente amistoso e sem pressões.928 iniciou-se uma nova fase da Experiência de Hawthorne – o Programa de Entrevistas. os pesquisadores foram se afastando do interesse ou objetivo inicial da experiência. foi criada na empresa uma Divisão de Pesquisas Industriais. Uma das operários tornou-se. mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1. a líder do grupo. c) Recompensas e sanções sociais Constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida (informal) perdiam a afeição e o respeito dos colegas. os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. Em geral. Mas os pesquisadores notaram também que. Através dessa organização informal.932. quais sejam: a) Nível de produção é resultante da integração social Verificou-se que o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica do operário. No entanto. o operário pretendia também ser leal à empresa.

 Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do homem. São adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidade. que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. A aprovação social. estas necessidades são também comuns aos animais e exigem satisfação periódica e cíclica. de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais com os quais convivem. Desse estudo surgiram as Necessidades Humanas Básicas e o Ciclo Motivacional. Necessidade de afeição: é a necessidade de dar e receber amor e carinho. explicando a Motivação Humana. a organização mais eficiente. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação. a) Necessidades Humanas Básicas A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. não planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano deveria merecer maior atenção por parte dos administradores. participam de grupos sociais e mantêm-se em constante interação social. MOTIVAÇÃO HUMANA A Experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não era o único fator na satisfação do trabalhador na empresa. à ameaça. São necessidades raramente satisfeitas na sua plenitude. 16 . As necessidades psicológicas são:   Necessidade de segurança íntima: é a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa. Assim. que os elementos emocionais. a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. o de homem social. psicológicas e de auto-realização. formando as relações humanas. não era necessariamente.   Necessidade de autoconfiança: refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia. g) Ênfase nos aspectos emocionais Conclui-se ainda. grupos de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. sono. à procura de proteção contra o perigo. mas elevavam o moral de todo o grupo. forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produção. relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. contrariamente à política da administração da empresa. Ela conduz a uma busca incessante de tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. formando inclusive lideranças e regras informais. dentro da organização. para a Teoria das Relações Humanas. o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. ao autorespeito e à consideração que tem para consigo mesma.A Experiência de Hawthorne comprovou a existência de grupos informais. Dessa forma. Necessidade de participação: é a necessidade de participar com outras pessoas de um empreendimento. Satisfeita uma necessidade. surge outra em seu lugar e. Elton Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização. A Teoria das Relações Humanas estabelece três níveis ou estágios de necessidades básicas: fisiológicas. Observaram que os operários trocavam de posição para variar a monotonia.  Necessidades Fisiológicas: são as chamadas necessidades vitais. sexo. Assim. f) A importância do conteúdo do cargo Embora não tenham se preocupado muito com esse aspecto. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades. CONCEITO DE HOMEM SOCIAL A Teoria das Relações Humanas introduziu um novo conceito para os trabalhadores. ou seja. assim por diante. ou seja. A Experiência permitiu a visualização de ações e atitude desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento. e) Relações Humanas Os indivíduos. uma vez que o homem procura maiores satisfações dessas necessidades. o reconhecimento do grupo. a necessidade de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades psicológicas que levam o homem a viver em grupo e socializarse. defendida pela Abordagem Clássica. Situadas no nível mais baixo. a fim de se alcançar os resultados desejados.

visando à satisfação de uma ou mais necessidades. é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento. b) Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relações Humanas. que a motivação. frustração e compensação: CICLO MOTIVACIONAL DE SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO SATISFAÇ ÃO NECESSIDA DE AÇÃO CICLO MOTIVACIONAL DE FRUSTRAÇÃO 17 . Já as necessidades psicológicas e de auto-realização possibilitam compensações e frustrações. praticamente não há compensações ou frustrações. Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de satisfazer naquele momento. Toda vez que alguma necessidade é bloqueada por alguma barreira. sendo na sua totalidade. São raramente satisfeitas em sua plenitude. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance de alguma necessidade. uma vez que o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações. A seguir estão demonstrados os ciclos motivacionais de satisfação. no sentido psicológico. verificou-se que todo comportamento humano é motivado. de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Daí o conceito de ciclo motivacional. Necessidades de Auto-Realização: é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial. Para as necessidades fisiológicas. ocorre a frustração. Mas nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Por outro lado. o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou de sua frustração: é a compensação ou transferência. através da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta. necessidades satisfeitas.

a liderança liberal (ou laissez-faire) e a liderança democrática As principais características desse estilos de liderança estão demonstrados no quadro a seguir: 18 . Assim. que estão detalhados a seguir: a) Teorias de Traços de Personalidade São as teorias mais antigas sobre a liderança. Em resumo. a abordagem de estilos de liderança refere-se àquilo que o líder faz. o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue de outras pessoas. a liderança constitui um dos temas mais pesquisados da Administração.   Ignoram a influência e a reação dos subordinados nos resultados da liderança. através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Porém. principalmente nas empresas. adaptabilidade. habilidade interpessoal. isto é. liderar. o líder deve inspirar confiança. liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação.    Traços intelectuais: autoconfiança. Dessa forma.  Ignoram a situação em que a liderança se efetiva. as teorias sobre liderança podem ser classificadas em 03 grandes grupos. aparência. Os traços de personalidade mais comumente apontados para um líder são:  Traços físicos: energia. no intuito de explicar essa influência do superior sobre os subordinados. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. Segundo estas teorias. perceptivo e decisivo.CICLO MOTIVACIONAL DE COMPENSAÇÃO SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO COMPENSAÇÃO NECESSIDADE BARREIRA AÇÃO LIDERANÇA Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. existem três estilos diferentes de liderança: a liderança autocrática. Traços sociais: cooperação. por estas teorias. a maneira pela qual o líder orienta sua conduta. Não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. ser inteligente. Nesse sentido. Assim. isto é. tendo em vista um ou diversos objetivos. Traços relacionados com a tarefa/atividade: iniciativa. Assim. enquanto a abordagem de traços refere-se àquilo que o líder é. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. as Teorias de Traços de Personalidade apresentam alguns aspectos falhos:  Não ponderam a importância relativa de cada uma das características e traços de personalidade. o líder apresenta características marcantes de personalidade. Sob este aspecto. b) Teorias sobre Estilos de Liderança São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. peso. Tanto é que muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a liderança.

cada qual recebendo orientação de um estilo diferente de liderança. COMUNICAÇÃO Com a Teoria das Relações Humanas. Assim. solicitando aconselhamento técnico ao líder.AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA As diretrizes são discutidas em grupo. Não houve quantidade de trabalho.  sem qualquer participação do grupo  Há liberdade total para as decisões grupais. O trabalho só se desenvolvia com a presença física do líder. Além de não Ter havido quantidade de trabalho. pesquisou-se as redes de comunicação. Os meninos foram divididos em grupos. Houve nítido sentido de responsabilidade e comprometimento. Perdia-se muito tempo com discussões mais voltadas para aspectos pessoais do que para a tarefa em si.  Liderança democrática: houve relacionamentos de amizade e cortesia entre os meninos. O comportamento dos meninos aos estilos de liderança foram os seguintes:  Liderança autoritária: o comportamento do grupo mostrou forte tensão e agressividade. foi realizada uma experiência em meninos de 10 anos de idade. as redes de comunicação são representadas a partir de 03 tipos: forma de roda. assistido pelo líder LIBERAL  Apenas o líder fixa as diretrizes. no intuito de se encontrar a melhor maneira de comunicar. a melhor maneira de se comunicar depende de fatores motivacionais. A recíproca também é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. uma vez que os dados e as informações são enviadas dentro de uma imensa variedade de propósitos. passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal. Absoluta falta de participação do líder O líder é dominado e não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos  O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho   Para determinar o impacto causado por esses três estilos de liderança. quando necessário A divisão de das tarefas fica a cargo do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O líder procura ser um membro normal do grupo. ou seja. Tais tipos estão representados a seguir.  Liderança liberal: embora a atividade do grupo fosse intensa. Notou-se forte individualismo e pouco respeito para com o líder. Esse grupo apresentou a maior quantidade de trabalho produzido. com a mínima participação do líder A participação do líder é limitada quando as decisões sobre a técnica de trabalho  O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas  O próprio grupo determina as  providências e técnicas para atingir o objetivo. bem como o seu companheiro de trabalho   Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios  O líder determina qual a tarefa que cada um irá executar. de cadeia e de círculo. bem como suas principais características: REDES DE COMUNICAÇÃO CARACTERÍSTICAS RODA CADEIA CÍRCULO 19 . A conclusão atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas. no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação. De uma forma geral. Com a necessidade de se estudar as comunicações nas empresas. não havendo iniciativa na execução das tarefas nem formação de amizades. mas em termos de qualidade os resultados foram surpreendentes. não houve qualidade. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. a produção foi medíocre. elas partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. c) Teorias Situacionais de Liderança Essas teorias se preocupam em explicar a liderança dentro de um contexto.

Esta crítica é decorrente da crítica anterior. Dessa forma. dentre outras). Dessa forma. Ainda. produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. a Teoria das Relações Humanas limitou-se ao mesmo ambiente: a fábrica. propriamente dita. sociólogo alemão. a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desse objetivo. As principais críticas estão destacadas a seguir: a) Oposição cerrada à Abordagem Clássica Em muitos aspectos a Teoria das Relações Humanas foi totalmente oposta à Abordagem Clássica. mais uma vez. restringindo-se apenas ao estudo dos aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano bastante inferior. f) Ênfase nos grupos informais Todos os estudos relativos à Teoria das Relações Humanas focalizaram a atenção sobre os grupos de trabalho (grupos informais. a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade. a então desconhecida Teoria da Burocracia. Influência do líder Ênfase do líder Moral do grupo Mudança de posição    Muito rápida Muito marcada Muito baixo Muito lenta Rápida Marcada Baixo Lenta Lenta Nenhuma Elevado Rápida APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas sofreu algumas críticas ao longo dos anos.909). notadamente). Weber não considerou a burocracia 20 . uma vez que houve uma supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da produtividade. onde descobriram trabalhadores felizes e improdutivos . Nessa época. no sentido de Ter desenvolvido uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos e que essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração. bem como infelizes e altamente produtivos. na adequação dos meios aos objetivos pretendidos. devido à fragilidade das outras Escolas. essa imagem foi distorcida por pesquisas posteriores. d) Limitação do campo experimental Da mesma forma que as Teorias da Abordagem Clássica. e as variáveis que uma considerava centrais eram ignoradas pela outra. os fatores considerados como decisivos em uma Escola mal eram focalizados pela outra. Para Max Weber. b) Inadequada visualização do problemas das relações industriais A Teoria das Relações Humanas concentrou esforços no sentido do relacionamento social entre as pessoas e pouca ou nenhuma importância foi dada aos fatores relativos à empresa. Ultimamente. No entanto. Seus autores. a Teoria das Relações Humanas vem sendo considerada mais um complemento do que uma contradição ou oposição à Abordagem Clássica. hospitais. deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos. a Teoria da Burocracia só foi utilizada na década de 40. Alia-se a essa fragilidade das Escolas anteriores. buscou-se nos estudos de Max Weber. universidades. buscou-se na Teoria da Burocracia a solução para a situação então vivenciada. c) Concepção ingênua do operário Os autores dessa Escola imaginavam um trabalhador feliz. a crescente complexidade das empresa à época e a conseqüente necessidade de um modelo de organização racional. a Abordagem Clássica era criticada pelo seu mecanicismo e a Teoria das Relações Humanas criticada pelo seu ingênuo romantismo. g) Enfoque manipulativo das relações humanas Essa teoria foi tenazmente criticada pelos Sindicatos da época. isto é. TEORIA DA BUROCRACIA INTRODUÇÃO Embora tenha sido desenvolvida no início do século (1. e) Parcialidade das conclusões A Teoria das Relações Humanas se mostra parcialista.

cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Segundo Max Weber. d) Impessoalidade nas relações A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas. mas ao cargo que o superior ocupa. 21 . racional EXEMPLOS TIPOS DE AUTORIDAD E Tradicional Carismática CARACTERÍSTIC AS Poder herdado e delegado Baseada no carisma LEGITIMAÇÃO Família Grupos Revolucionários. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Para Weber a autoridade proporciona o poder. para não ultrapassar esses limites. como o potencial para exercer influência sobre as outras pessoas. impedindo as soluções rápidas e eficientes. mas principalmente como um tipo de poder. estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. é a organização eficiente por excelência. e) Hierarquia da autoridade Na organização burocrática. hábitos e costumes Características pessoais (carisma) Regulamentação Burocrática (Legal. são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade e poder. os meios para assegurar a disciplina. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. b) Caráter formal das comunicações Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas. para Max Weber. Cada participante tem conhecimento dos limites de sua tarefa. Essas normas e regulamentos são escritas para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca e ainda. c) Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. a burocracia é exatamente o contrário. isto para explicar o poder. Esse poder voltado para as organizações está associado aos cargos que as pessoas assumem em sua estrutura administrativa. ter autoridade é ter poder. Partidos Políticos Estados e empresas Tradição. E para conseguir essa eficiência. a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada. Assim. ele obedece ao superior. todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações. Para melhor compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. Assim. mas como ocupantes de cargos e de funções. Racional) Formal e impessoal CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Atualmente a burocracia é visualizada como uma organização onde o papelório se avoluma.como um sistema social. a burocracia apresenta as seguintes características: a) Caráter legal das normas e regulamentos A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Além disso. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e responsabilidade. ideologias Legal. OS ESTUDOS DE MAX WEBER No intuito de desenvolver os estudos da burocracia. Racional) Burocrática (Legal. cobrindo todas as áreas da organização e prevendo todas as ocorrências possíveis. Max Weber distinguiu 03 tipos de sociedade (tipologia da sociedade) relacionados a 03 tipos de autoridade (tipologia da autoridade). não em consideração à sua pessoa. No entanto. O quadro a seguir demonstra os estudos realizados por Max Weber a partir da tipologia da sociedade e da tipologia da autoridade: TIPOS DE SOCIEDADE Tradicional Carismática CARACTERÍSTI CAS Patriarcal Revolucionária. cada participante passa a ter o seu cargo específico. Passou-se a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si mesmo.

h) i) Constância: já que os mesmos tipos de decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias. É assalariado. Subordinação dos mais novos aos mais antigos. ou seja. 22 . Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante. Previsibilidade de funcionamento A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento de seus membros. Assim. seus participantes têm conhecimento das suas tarefas e a organização mantém uma interpretação unívoca de suas comunicações. Continuidade: da organização através da substituição do pessoal que é afastado. h) Administração difere da propriedade A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre propriedade e administração. comparar a burocracia com outras formas de administrar é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não mecânicos da produção. Seu mandato é por tempo indeterminado. Segue carreira dentro da organização. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. sendo selecionado pela sua capacidade técnica. Uniformidade de rotinas: que favorece a redução de custos e de erros. g) Redução do atrito entre as pessoas: uma vez que cada participante conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas atividades e as dos outros. Precisão: na definição do cargo e na operação. VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber visualizou uma série de razões para explicar o avanço da burocracia. É ocupante de cargo. i) Profissionalização dos participantes A organização burocrática se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Não possui a propriedade dos meios de produção. É nomeado por superior hierárquico. g) Competência técnica A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. pelo conhecimento exato dos deveres. os administradores da burocracia não são donos ou proprietários.Com essa característica surge o profissional que se especializa em gerir a organização e proporciona o gradativo afastamento do capitalista na gestão dos negócios. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução. Para ele. as vantagens da burocracia para Weber são as seguintes: a) b) c) d) e) f) Racionalidade: em relação ao alcance dos objetivos da organização. Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas seguintes razões:         j) É um especialista. nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização.f) Rotinas padronizadas Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos. Univocidade de interpretação: garantida pela regulamentação escrita. uma vez que cada um conhece o que deve ser feito. Rapidez: nas decisões. segundo uma maneira ideal.

Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização. etc. o que pode gerar conflitos com o público externo. Assim. não pelos seus nomes. Portanto. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos de status. ou seja. Merton deu o nome de disfunções da burocracia. Dessa forma. previsto com antecedência. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Benefícios sob o prisma das pessoas: pois a hierarquia é formalizada. uma vez que o que é importante é o cumprimento das regras. o que lhe proporciona uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. tipo de mesa. como localização da sala. de meios. independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. as pessoas são especialistas. f) Superconformismo às rotinas e procedimentos O funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas. mas pelos títulos dos cargos que ocupam. rotinas impostos pela organização. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber. Os regulamentos. função. criatividade e inovação. como algo que lhe ameaça. Todavia. de papelório. não por possuir conhecimento de suas tarefas. quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui as mais elevada categoria hierárquica da empresa. pode conduzir a tendência ao excesso de documentação e. padronizado. dentre as quais apontam-se as seguintes: 23 . e) Categorização como base do processo decisorial A burocracia também é caracterizada pela rígida hierarquização de autoridade. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA Esta Teoria apresenta uma série de críticas. c) Resistência à mudanças Como tudo dentro da burocracia é rotinizado.j) k) Confiabilidade: pois o negócio é conduzido de acordo com as regras conhecidas. A essas conseqüências imprevistas. regras. ao estudar as conseqüências previstas (ou desejáveis) da burocracia que conduzem à máxima eficiência. a organização burocrática passa a fechar-se ao cliente. passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em função deles. ela tende a ser interpretada pelo funcionário. os funcionários passam a conhecer os colegas. g) Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade. Isso leva a uma diminuição das relações interpessoais. Merton (seguidor de Weber) notou conseqüências imprevistas (ou indesejáveis) e que levam à ineficiência e às imperfeições. podendo fazer carreira na organização em função de sua competência técnica. a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público O funcionário burocrático está totalmente voltado para dentro da organização. torna-se necessário demonstrar aqueles que detêm o poder. perdendo sua iniciativa. d) Despersonalização do relacionamento A burocracia tem como uma das suas características a impessoalidade nas relações. atividade. cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo burocrático: a) Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos O funcionário burocrata torna-se um especialista. Isso proporciona a menor procura de alternativas diferentes de solução. normas e rotinas da organização e não o seu público. o funcionário se acostuma a uma completa estabilidade e à repetição de tudo o que faz. consequentemente. b) Excesso de formalismo e de papelório A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações na organização burocrática. tamanho de cadeira. o trabalho é dividido. mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo.

ser uma síntese da Abordagem Clássica (extremamente formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). 24 . TEORIA ESTRUTURALISTA INTRODUÇÃO A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. do ponto de vista dos estruturalistas. principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas. a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações. AS ORGANIZAÇÕES Para os estruturalistas. Considera a organização como um sistema fechado. a Teoria Estruturalista passou a estudar o relacionamento entre as duas organizações. considerados por uma. Peter Blau e Richard Scott. Os estruturalistas ampliaram a visão das organizações. que abrangesse aspectos que. CONCEITO DE ESTRUTURA Com o estruturalismo ocorreu uma preocupação com as estruturas organizacionais. ANÁLISE ORGANIZACIONAL Os estruturalistas estudam as organizações através de uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra Teoria. A Teoria Estruturalista pretende assim. Sob o enfoque da estrutura.     Não considera a organização informal e os problemas emergentes e imprevistos. sem interação com o ambiente externo. Assim. para se compreender a realidade. com a explícita intenção de alcançar os seus propósitos. podemos definir estruturalismo como um método analítico e comparativo. sua disposição e suas inter-relações. que envolve: a) Organização Formal e Informal Enquanto a Abordagem Clássica se concentrava exclusivamente na organização formal e a Teoria das Relações Humanas concentrou-se somente na organização informal. ou seja. Para que haja estrutura é necessário que existam entre as partes outras relações que não a simples justaposição e. que estuda os elementos com relação à sua totalidade. o todo não é de nenhuma maneira a soma de suas partes. permitindo uma comparação. inspirando-se também na abordagem de Max Weber (Teoria da Burocracia). Amitai Etzioni. incompatíveis entre si. que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da total dependência à totalidade. De um modo geral. tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva. para os estruturalistas o conceito de estrutura significa uma análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos. Observa-se que o estruturalismo além do caráter totalizante. As comunicações são distorcidas ou bloqueadas por causa da hierarquia de autoridades. A burocracia não considera o desenvolvimento pessoal das pessoas. a sociedade industrializada é uma sociedade de organizações. tendo como principais expoentes Victor Thompson. que existem para atingir um objetivo específico. Os recursos humanos da burocracia não são totalmente utilizados. Essas organizações são diferenciadas e requerem de seus participantes determinadas características. eram omitidos pela outra e vice-versa. possibilitando o conformismo no ambiente de trabalho. das quais o homem passa a depender para nascer e viver. deliberadamente criadas. as pessoas desempenham diferentes papéis em diferentes organizações. focalizando-as em um ambiente em que a interação é de vital importância para a sobrevivência. o qual muitas vezes dependem de outras organizações. As organizações passam a ser caracterizadas como um conjunto de relações sociais estáveis. é fundamentalmente comparativo. é uma abordagem múltipla. A análise das organizações. a formal e a informal. Assim.

Teoria Clássica. Desse modo. Teoria das Relações Humanas. Interdependência com seu  ambiente. a saber: Diretor es Gerente s Técnic os e) Diversidade das Organizações Decisõ es Planos Operações Nível Institucional Nível Gerencial Nível Técnico Enquanto as demais Teorias focalizaram quase que exclusivamente as fábricas. A partir da Teoria Estruturalista passou-se a analisar diferentes tipos de organizações: prestadores de serviço. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES Para facilitar a análise comparativa das organizações.  ABORDAGEM Administração Científica. Os estruturalistas ampliaram enormemente essa abordagem limitada e restritiva e se preocuparam também com fenômenos que ocorrem externamente à organização (análise interorganizacional). quanto da recompensa social (tamanho da mesa. Nesse sentido. prêmios. b) Recompensa Material e Social Os estruturalistas concluíram que. em uma organização. c)    Natural  Sistema aberto. a fim de incluir maior variedade. os estruturalistas focalizaram sua atenção tanto sobre a análise intra-organizacional quanto sobre a análise interorganiacional. instituições financeiras. universidades. enfim incluindo todos os elementos de uma organização. uma hierarquização da autoridade. Teoria da Burocracia. as organizações podem ser concebidas sob duas diferentes concepções: modelo racional e modelo natural. partidos políticos. boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias das organizações. d) Diferentes Níveis da Organização As organizações se caracterizam por um diferenciação de poder. criando uma expectativa de imprevisibilidade. carro da organização). tentando classificá-las de acordo com certas características. A conclusão dos estudos dos estruturalistas está representada no quadro seguinte: MODELO  Racional CARACTERÍSTICAS Sistema fechado. os estruturalistas ampliaram o campo de aplicação da análise das organizações. isto é. sindicatos. os estruturalistas sugerem que as organizações categorizadas em diferentes níveis hierárquicos. se basearam em uma abordagem de sistema fechado e uma análise intra-organizacional. Teoria Estruturalista.A organização formal é estudada levando em consideração a organização informal e vice-versa. f) Análise Interorganizacional e Intra-organizacional As Teorias anteriores se preocuparam exclusivamente com fenômenos que ocorrem dentro das organizações. é grande a significação tanto da recompensa material (salário. ou seja. dentre outras. 25 . comércio. Diferentes Enfoques da Organização Segundo os estruturalistas. hospitais. benefícios).  Baseado na certeza  (previsibilidade).

Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. segurança. A tipologia de Blau e Scott é a seguinte: TIPOLOGIA Associações de beneficiários mútuos Organizações comerciais Organizações de serviços Organizações de Estado OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS BENEFICIÁRIO Os próprios participantes Proprietários. A tipologia das organizações. Nesse sentido. a ênfase nos lucros. Por exemplo. criar e manter valores sociais. universidades Tipologia de Blau e Scott A tipologia de Blau e Scott se caracteriza pela força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações. os estruturalistas definiram 05 (cinco) categorias de objetivos organizacionais. se o objetivo é atingido. Segundo os estruturalistas. Por exemplo. Hospitais . o objetivo é um estado que se procura. a embalagem do produto. imposição Vantagem recebida Crença. ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado como algo real. a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes. o estabelecimento de objetivos é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em determinar as relações da organização com a sociedade. Nesse sentido. b) c) d) e) AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para os estruturalistas. ideais EXEMPLO Instituições penais Empresas em geral Igreja. Por exemplo. procurando preencher as necessidades da sociedade. Por exemplo. a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. atual. 26 .A. o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Empresas privadas e S. Objetivos derivados O ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução dos objetivos. Objetivos de produtos O ponto de referência são as características dos bens ou serviços. acionistas Clientes e usuários O público em geral EXEMPLO Cooperativas.As principais tipologias foram: a) Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia classificando as organizações com base no seu uso e significado de obediência. Objetivos de produção O ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. Objetivos de sistemas O ponto de referência é o estado ou a maneira de a organização funcionar. Porém. Como por exemplo. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. a produção de um bem. associações. Para ele. segundo Etzioni. independentemente dos bens que produz ou serviços que presta. a política de investimento. é a seguinte: TIPOLOGIA Coercitivas Utilitárias Normativas b) CONTROLE Coercitivo Remunerativo Ideológico CARACTERÍSTICAS Coação. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. universidades Saneamento básico. a saber: a) Objetivos de sociedade O ponto de referência é a sociedade em geral. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir.

 Cooperação: esta forma de interação é subdividida em 03 (três) tipos: Ajuste: busca negociação para um acordo quanto a troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. O ambiente operacional é composto de 04 (quatro) setores principais:     Clientes. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos. o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si. Os estruturalistas ultrapassaram as fronteiras das organizações para ver o que existem ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade. atitudes ou interesses antagônicos e colidentes. Além dos conflitos. Sistema gerencial. Concorrentes. de forma a garantir sua existência ou estabilidade. Grupos regulamentadores (Estado. A figura a seguir permite uma idéia da diferença entre conflito e dilema: 27 . podendo ser medida pelos seguintes aspectos:      Fluxo de informações. Como por exemplo.Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. sentimentos. como a organização está estruturada internamente. bancos).  Coalizão: refere-se a uma combinação de duas ou mais organizações para o alcance de um objetivo comum. c) Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa Ambiente operacional ou ambiente de tarefa é aquele que a organização obtém seus recursos e é nele que ela coloca o resultado de suas operações. A interação contínua entre a organização e seu ambiente é dada a partir dos seguintes pontos:  Competição: é um complexo sistemas de relações que inclui a disputa por recursos. a sociedade de organizações. mas também e principalmente com a análise interorganizacional. os estruturalistas ainda identificaram dilemas existentes nas organizações. ou seja. são elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração. Fluxo de produtos e serviços. como compradores ou clientes. Papel desempenhado pelos funcionários. os aspectos seguintes são importantes para a análise do ambiente organizacional ou análise interorganizacional: a) Interdependência das Organizações Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver. o que ocorre com os fornecedores e distribuidores. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. Assim. que podem se chocar. É o caso da parceria. Fluxo de pessoas entre as organizações. Como ocorre com as instituições financeiras.  b) Conjunto Organizacional Conjunto organizacional refere-se ao ambiente interno. Dessa formas. Conflito significa a existência de idéias. passam a se preocupar não somente com a análise intra-organizacional. Para os estruturalistas os conflitos.  Coopção: é um processo para absorver novos elementos estranhos ao funcionamento da empresa. Essa interação é dado com a concorrência. embora nem todos desejáveis. Fornecedores. através de uma atitude compreensiva.

A partir de então. a saber: a) Convergência de Abordagens Divergentes Com o estruturalismo nota-se uma convergência gradual de várias abordagens: Abordagem Clássica. Ampliação da Abordagem Com o estruturalismo surge a preocupação com o ambiente. Inadequação das Tipologias Organizacionais As tipologias das organizações oferecidas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em um único princípio ou aspecto básico. o estruturalismo trouxe uma grande contribuição para a Administração. Likert. McGregor. Análise Organizacional mais Extensa A Teoria Estruturalista ampliou a análise organizacional sob o enfoque de abordagem múltipla. Todos os estudos da Teoria Comportamental são baseados em aspectos da motivação humana. Esta Teoria pode ser vista como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. tendo sofrido tanto críticas positivas quanto negativas. Maslow e Herzberg. sendo chamada de Teoria da Crise. ou seja. NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA b) c) d) e) f) g) 28 . as demais Teorias seguem linhas de conduta completamente diferentes. Teoria de Transição e Mudança Esta crítica refere-se a grande contribuição da Teoria Estruturalista para a TGA. ou o foco estava sobre a integração entre a organização e seu ambiente. Tanto sua aplicabilidade quanto sua validade são discutíveis.CONFLITO DILEMA CONCEITO DE HOMEM A Teoria Organizacional caracteriza o homem como sendo Homem Organizacional. mas em um contexto organizacional. considerando ainda um campo de aplicação bem maior que as outras Teorias. Cooperativismo. TEORIA COMPORTAMENTAL INTRODUÇÃO A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da TGA: a abordagem das ciências do comportamento. gerenciamento (sistemas administrativos) e processo decisório e seus principais autores são Simon. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA De fato. Teoria da Crise A Teoria Estruturalista é criticada pelo fato de se concentrar também nos conflitos e dilemas organizacionais. o abandono das posições normativas e prescritivas das outras Teorias e a adoção de posições mais explicativas e descritivas. A ênfase é sobre as pessoas. indicando um marco. ou sobre o conflito organizacional. Dupla Tendência Teórica Com o estruturalismo há duas tendências teóricas bem marcantes. Coletivismo. Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia. ele apresenta as seguintes características:    Flexibilidade. o que não ocorria com as outras Teorias. Em função disso. aquele que desempenha papéis em diferentes organizações. mas representando uma tentativa de síntese da organização formal com enfoque nas relações humanas e rejeitando a concepção ingênua da TRH.

Para poder explicar como as pessoas se comportam. segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. tem-se: a) Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow. de abrigo. São as necessidades de alimentação. mas de vital importância. Dentre as diversas contribuições dos behavioristas. torna-se necessário o estudo da motivação humana.  Necessidades de Segurança: são necessidades de estabilidade. de participação. a hierarquia das necessidades de Maslow apresenta as seguintes características:  Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas.  Necessidades de Estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. São necessidades de associação. Assim. 29 .  Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. representadas em 05 (cinco) categorias: Assim. Envolvem a auto-apreciação. numa hierarquia de importância e de influenciação. de sono e repouso. apresentou uma teoria da motivação. de busca de proteção contra ameaça ou privação. psicólogo e consultor americano. de troca de amizades. um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana. autoconfiança e de consideração. de aceitação por parte dos companheiros.NECESSIDADE S SECUNDÁRIAS AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDA DES PRIMÁRIAS FISIOLÓGICAS Para explicar o comportamento organizacional.

 Necessidades de Auto-realização: são as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. 30 .

satisfacientes. Em função dessas variantes. Tomando por base suas pesquisas. ambientação física. tais fatores são denominados de insatisfacientes. benefícios. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Likert.5 e em uma organização com características marcantes de sistema 4 pode ter um setor que seja eminentemente sistema 1 e vice-versa. estando fora de seus controles. Por esse motivo. sendo portanto. Likert associou seu estudo a 04 (quatro) fatores: processo decisorial. relações interpessoais e sistemas de recompensas e punições.Maslow considerou ainda. Ainda.5 ou 2. definindo 04 (quatro) diferentes perfis organizacionais. sistema de comunicações. os Sistemas Administrativos de Likert apresentam uma certa flexibilidade. no ambiente de trabalho. O quadro a seguir de monstra os 04 Sistemas de Likert: 31 . Herzberg salientou que os fatores higiênicos evitam a insatisfação. No entanto salienta que não consiste de uma “camisa de força”. Likert propõe uma classificação de Sistemas Administrativos. A figura a seguir demonstra esse comportamento: b) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg NÃOSATISFAÇÃO AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA SATISFAÇÃO Insucesso profissão Baixo status Baixa interação Políticas imprevisíveis Salário baixo na Sucesso na profissão Prestígio Interação elevada Políticas previsíveis Salário bom FISIOLÓGICAS Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho:  Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas. mas não proporcionam a plena satisfação. onde não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. outro expoente da Teoria Comportamental. Ao contrário. a administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições internas e externas da organização. o comportamento dessas necessidades (satisfação e não-satisfação). mas um norte para a administração. Herzberg concluiu que os fatores motivacionais provocam a satisfação das pessoas. Preconizou que cada administrador pode ter características de sistema 1 em uma determinada situação e de 3 em outra situação. considera a administração um processo relativo.  Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. pode ter características de sistema 1. Os principais fatores higiênicos são salário.

Raro também são os castigos (punições) 4 PARTICIPATIVO Totalmente delegado e descentralizado Fluxo de comunicação eficiente (estilo roda) Organização informal por excelência. embora haja a recompensa material também. É uma ameaça para a certa condescendência. mas aceita delegação  Consulta os níveis antes da  nas decisões rotineiras tomada de decisão. sendo ainda desenvolvimento de uma organização considerada uma ameaça organização informal sadia entre recompensas e  punições.ASPECTOS 1 AUTORITÁRIO-COERCITIVO  Centralizado  Processo Decisorial   Sistema de Comunicações   Relações Interpessoais SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2 3 AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE CONSULTIVO  Centralizado. Punições são raras e quando ocorrem são definidas pelo grupo  Sistemas de Recompensas e  Ênfase nas punições. embora haja a social (mais raro).  A empresa estimula o  desconfiança. sendo na maioria das vezes descentralizado Vertical descendente  Vertical descendente e ascendente  Vertical (descendente e  ascendente) e horizontal Organização informal provoca  Organização informal é tolerada com. tendo muito trabalho em equipe Ênfase nas recompensas sociais. As raras  Equilíbrio Punições recompensas são de caráter material 32 . mas as recompensas são materiais Ênfase nas recompensas  materiais.

Preferência: critérios pessoais que o tomador da decisão se vale para fazer sua escolha. entre várias alternativas disponíveis. é escolher entre algumas alternativas de ação. a saber: a) Teoria X É a concepção tradicional da administração e se baseia em um estilo duro. pretendendo alcançar objetivos organizacionais a partir das estratégias delineadas e tem preferências pessoais que utiliza na escolha da alternativa. Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador da decisão.1. flexível e extremamente democrático. rígido e autocrático. b) O quadro a seguir apresenta a maneira pela qual cada uma dessas teorias percebem o elemento humano: TEORIA X TEORIA Y  As pessoas têm iniciativa  As pessoas são preguiçosas  As pessoas evitam o trabalho  Evitam responsabilidades    São inseguras São incompetentes São ingênuas Precisam ser controladas  As pessoas gostam do trabalho  Procuram responsabilidades     São seguras São competentes São criativas São autodirigidas  PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO A Teoria da Decisão nasceu com Simon. preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração. ELEMENTOS DECISORIAIS Decisão é o processo de análise e escolha. tendo uma visão bastante mecanicista do elemento humano. em todos os níveis hierárquicos e em todasas situações estão continuamente tomando decisões relacionadas com o seu trabalho. Assim. dinâmico. do curso de ação que a pessoa deverá seguir.1. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO Seguindo a linha de Likert. Teoria Y É a “moderna” concepção de administração. necessariamente 06 (seis) elementos. A partir de então. Assim. que a utilizou para explicar o comportamento humano na organizações. Para a Teoria Comportmental não é somente o administrador quem toma decisões. a organização passa a ser vista como um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racionalmente. Assim. desenvolvendo um estilo aberto. Objetivo: é o foco da organização ou o que o tomador da decisão pretende alcançar. ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO . Dessa forma. tendo em vista o objetivo a ser alcançado. Considera o elemento humano com iniciativa e criatividade para vencer obstáculos. a fim de alcançar o resultado desejado. Toda decisão envolve. todo tomador de decisão está inserido em uma situação (contexto que o envolve). mas todas as pessoas em todas as áreas de atividades. a Teoria Comportamental passou a conceber a organização como um sistema de decisões. Resultado: é a conseqüência da tomada de decisão. a saber: a) b) c) d) e) f) Tomador de decisão: é a pessoa que faz a opção dentre as diversas alternativas disponíveis. McGregor procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. Estratégia: é o curso de ação que o tomador da decisão escolhe. escolhendo e decidindo entre alternativas que se lhes apresentam pela frente.

Nesse sentido. algumas fragilidades na sua aplicação. mas que é satisfaciente. Veja algumas críticas (tanto positivas quanto negativas) da Teoria Comportamental: a) Ênfase nas Pessoas A Teoria Comportamental realinhou e redefiniu a postura das pessoas no âmbito organizacional. segundo os críticos. mas o preço razoável. não o preço ótimo. Também chamada de Escola Operacional. pelas próprias limitações humanas. sem poder procurar todas as alternativas possíveis. b) Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva A Teoria Comportamental é a mais descritiva das Teorias até então estudadas. o Homem Administrativo não procura o máximo lucro. devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos vivenciados nas décadas de 50 e 60. A rigor. dentre os quais Peter Drucker. sob uma roupagem mais democrática. Assim. TEORIA NEOCLÁSSICA INTRODUÇÃO A abordagem neoclássica nada mais é do que a retomada da abordagem clássica. o processo de tomada de decisão se desenvolve a partir das seguintes etapas: a) b) c) d) e) f) g) identificação da situação que envolve o problema avaliação do problema definição dos objetivos procura de alternativas de solução ou cursos de ação análise e comparação das alternativas escolha da melhor alternativa implementação da alternativa escolhida CONCEITO DE HOMEM A Teoria Comportamental põe ênfase no homem que busca um comportamento administrativo. pois procura a maneira satisfatória para realização do trabalho ou para a tomada de decisão. ou seja. Isto porque o Homem Administrativo toma decisões. c) Relatividade das Teorias de Motivação Segundo a crítica há um vácuo sobre a existência das necessidades humanas:  São reais?  São universais?  Como estabelecê-las?  Elas realmente explicam o comportamento humano? d) A Organização como um Sistema de Decisões A visão da organização como um sistema permeado de decisões constitui um passo importante para a compreensão da dinâmica do comportamento humano nas organizações. Abordagem Universalista da Administração. mas o lucro adequado. aquele que procura apenas a maneira satisfatória de realizar o trabalho e não a melhor maneira. esta Teoria define o conceito de Homem Administrativo. 34 . embora apresente. a Teoria Neoclássica foi desenvolvida por diversos autores. Escola do Processo Administrativo ou ainda. Vale salientar que a análise descritiva mostra o que é e a análise prescritiva mostra o que deve ser.O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira que percebe essa situação. sem ditar normas ou princípios. uma vez que ela se preocupou em explicar. aquele que não é otimizante nem procura a melhor maneira. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL A contribuição da Teoria Comportamental é incalculável.

Ênfase nos princípios gerais de Administração Os princípios da administração que os clássicos desenvolveram foram retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas. devam ser centralizados. a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência.  Teoria Estruturalista: principalmente o relacionamento da organização com seu ambiente externo. Segundo eles.  Teoria Comportamental: motivação e estilos de gerenciamento. na busca da eficácia. ruídos.   Elimina esforços duplicados. a teoria somente tem valor quando operacionalizada. eles desenvolveram estudos no sentido de verificar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas práticas. Em contrapartida. b) c) d) e) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO Um dos assuntos bastante discutidos pelos neoclássicos. diz respeito à adoção da prática de centralização e descentralização pela Administração. Seus autores desenvolveram seus conceitos de forma a serem utilizados na ação administrativa. Ênfase nos objetivos e nos resultados Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica enfatizava a estrutura e os princípios gerais. onde estão os “mais capacitados”. redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época.  Teoria da Burocracia: normas da organização e a hierarquia. Vale ressaltar que eles chegaram a conclusão de que tanto a centralização quanto a descentralização são aspectos administrativos que devem ser considerados no gerenciamento de uma empresa. a Teoria Neoclássica considera ainda. Reafirmação dos postulados clássicos Os neoclássicos retomaram grande parte do material desenvolvido na abordagem clássica. Há um congestionamento nos níveis hierárquicos superiores. para garantir o maior controle. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. O resultado desse estudo está detalhado nos quadros seguintes: CENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS Morosidade nas decisões.  Reduz determinados custos operacionais. uma vez que há determinados assuntos que. os seguintes aspectos das demais Teorias:  Teoria das Relações Humanas: organização informal e redes de comunicação. via de regra. O sistema de comunicação é bastante precário. há outros assuntos que devem ser tratados de maneira descentralizada. As decisões tomadas pelos administradores estão distantes dos fatos. mas enfatiza fortemente os fins e resultados. dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. com vistas ao alcance do resultado desejado pela organização. ocorrendo. Ecletismo Embora baseada na abordagem clássica. Dessa forma.  DESCENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS 35 .CARACTERÍSTICAS As principais características da Teoria Neoclássica são: a) Ênfase na prática Esta Teoria caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração.   As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.  As decisões são tomadas por administradores que possuem  uma visão global da empresa. necessariamente.

como forma de dar ênfase à prática administrativa. Produtos decorrentes do planejamento  b)    ORGANIZAÇÃO a) Cronograma. PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo é qualquer fenômeno que apresente um tratamento contínuo no tempo. a fim de se obter resultados positivos.  36 .  As decisões são tomadas mais rapidamente. A especialização é decorrente da divisão do trabalho. organização. direção e controle. Basicamente. A finalidade do planejamento é determinar quem. associados a cada elemento do processo. consideradas como um todo. Assim. para os neoclássicos as várias funções do administrador. Princípios de Administração relacionados à organização Princípio da especialização: em toda organização deverá haver uma especialização. como e quando o objetivo será alcançado. A seguir estão detalhados cada um desses princípios. formam o processo administrativo: PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE A partir de tais elementos do processo administrativo. PLANEJAMENTO a) Princípios de Administração relacionados ao planejamento Princípio da definição do objetivo: toda vez que falamos em planejamento necessariamente associamos à objetivos. Dificuldade na coordenação das equipes. bem como os seus produtos decorrentes. que poderão ser corrigidos no decorrer do seu desenvolvimento. Gráfico de Gantt. é que os neoclássicos resgataram os princípios gerais da Administração.  Os tomadores da decisão têm mais informações sobre a  Os objetivos departamentais podem sobrepor aos objetivos situação. as funções do administrador são: planejamento. empresa. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclássica. pelos diversos departamentos.  Maior participação e motivação dos funcionários da  Pode ocorrer variação de procedimentos em uma mesma situação. mas com uma nova roupagem. as funções do administrador correspondem às funções administrativas preconizadas por Fayol (POC3). uma vez que não existe planejamento sem objetivo. globais (da empresa como um todo).  Princípio da flexibilidade: o planejamento deve ter uma flexibilidade porque em sua execução poderá ocorrer determinados imprevistos (advindos do ambiente externo). Rede PERT.

 Princípio da exceção: este princípio está diretamente relacionado ao princípio da flexibilidade.  Princípio da paridade: autoridade X responsabilidade: a cada ato de autoridade deve haver a respectiva responsabilidade do agente.  Princípio da coordenação. modelo ou padrão. há a necessidade de se ter um parâmetro. existem os seguintes tipos (ou critérios) de departamentalização: 37 . DEPARTAMENTALIZAÇÃO A departamentalização consiste em critérios adotados pelas organizações com vistas à definição da sua forma de funcionamento. significa harmonizar esforços. Atualmente este princípio está relacionados ao número de unidades orgânicas subordinadas à outra. b) Produtos decorrentes do controle Como o controle está diretamente relacionado ao processo de planejamento. autoridade e poder para outrem. Princípio da delegação: consiste na transferência de atividades. a fim de que lhe seja dado um objetivo. seus produtos são os mesmos.  Princípio escalar: está diretamente relacionado aos níveis hierárquicos existentes em toda e qualquer organização. tarefas. caso haja algum desvio em relação ao alcance do objetivo.  b) Produtos decorrentes da direção  Estilos de gerenciamento.  Princípio da amplitude de supervisão: consiste na quantidade ideal de subordinados de um gerente. tendo em vista o desenvolvimento de atividades para alcançar o objetivo preestabelecido. o controle permite que a empresa não desvie de seu objetivo. obtendo-se perfeitas ferramentas de acompanhamento:  Cronograma. tais aspectos são definidos no processo de planejamento. Nesse sentido. enquanto as unidades de staff são as de assessoramento.  Rede PERT.  Princípio das unidades de linha e staff: as unidades de linha são aquelas que desenvolvem as atividades-meio e atividades-fim em uma organização.  Princípio da definição de padrões: para que haja o efetivo controle.  Gráfico de Gantt. Princípio da definição funcional: consiste em detalhar as atividades que serão desenvolvidas pelas unidades orgânicas (áreas) de um empresa. Embora os neoclássicos desenvolveram o princípio da definição de parâmetros no processe de controle.  Princípio da ação: o controle possibilita o desenvolvimento de ações corretivas. Fluxograma. do processo de planejamento.  Organograma. b) Produtos decorrentes da organização   DIREÇÃO a) Princípios de Administração relacionados à direção Princípio da unidade de comando: consiste no fato de uma unidade orgânica ter somente um chefe. Ressalta-se que a responsabilidade é um atributo indelegável. CONTROLE a) Princípios da Administração relacionados ao controle  Princípio da garantia do objetivo: sendo uma forma de acompanhamento e avaliação.

FINANC. b) Departamentalização por clientela GER. c) Departamentalização por produto 38 . SEÇÃO DE VESTUÁRIO SETOR FEM. DE PROD. SETOR MASC. SETOR INFAN.a) Departamentalização por função ou funcional PRESIDÊNCIA GER. DE VENDAS GER.

. DE COST. DE PREPARO GER. SETOR DE FIN.GERÊNCIA SETOR DE C/C SETOR DE POUP. d) Departamentalização por área geográfica PRESIDÊNCIA FILIAL NORTE FILIAL SUL FILIAL OESTE d) Departamentalização por processo DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO 39 GER. DE CORTE GER.

40 . NÚCLEO DE PAIS.e) Departamentalização por projeto GERÊNCIA DE PROJETOS NÚCLEO DE ARQ. NÚCLEO DE ENG.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful