Originile calculatiei costurilor de proces Metodele traditionale de calcul de cost utilizeaza modele de repartizare a cheltuielilor indirecte bazate pe o atribuire

uniforma, pe o mediere grosiera in ceea ce priveste consumul de resurse de catre produs (sau obiectul de cost), in timp ce acest consum se realizeaza in mod diferit, de o maniera neuniforma. Aceste modele bazate pe medii conduc la aparitia unor fenomene de subevaluare, supraevaluare sau subventionare a costurilor: g8q5qx - subevaluarea costului (undercosting) -; un produs consuma multe resurse, insa din calcule rezulta un cost redus; - supraevaluarea costului (overcosting) -; un produs consuma putine resurse, dar din calcule rezulta un cost ridicat; - subventionare (subsidization) -; un cost calculat gresit pentru un produs inseamna un cost gresit pentru un alt produs. Pentru a evita aceste erori, intreprinderile cauta sa rafineze sistemul de cost. Prin aceasta rafinare trebuie sa se asigure o apreciere mai buna a consumului neuniform de resurse. Cresterea concurentei si progresele din tehnologia informatiei au accelerat aceste procese de rafinare. Metoda ABC reprezinta una din modalitatile de rafinare a sistemului de cost. Calculatia costurilor de proces este una din ultimele cuceriri in domeniul calculatiei costurilor. Originea ei se afla in SUA, iar baza ei se considera a fi lucrarea „The hidden factory”, elaborata si publicata de Jeffrey G. Miller si Thomas E. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic sectoarele si locurile de costuri comune (indirecte), ajungand la concluzia ca pasul hotarator pentru controlul costurilor indirecte consta in elaboarea unui model care sa detalieze si sa structureze cauzele acestor costuri. Totusi ei nu au elaborat si prezentat un nou sistem de calculatie a costurilor. Prima incercare de realizare a unui asemenea sistem nou in calculatia costurilor a fost facuta in anul 1987 de catre Kaplan, Cooper si Johnson. Tot in aceiasi perioada diferite cabinete de consultanta si marile intreprinderi industriale au definit versiunea actuala a metodei ABC. Cauzele aparitiei calculatiei costurilor de proces Drept cauze ale aparitiei costurilor de proces pot fi considerate: • modificarea pozitiei strategice a intreprinderii; • modificari in cererea de informatii pentru management; • deficientele sistemelor de calculatie a costurilor existente. 1. Pozitiile strategice ale intreprinderilor s-au schimbat foarte mult in ultimii ani. Aceasta datorita schimbarilor in mediul intreprinderii, schimbari la care au contribuit esential dezvoltarile in tehnologia calculatoarelor. Odata cu introducerea sistemelor CIM (Computer Integrate Manufacturing) au aparut modificari importante in toate domeniile si sectoarele intreprinderii. Datorita ascutirii concurentei pe piata exista tentinta reducerii costurilor, imbunatatirii calitatii produselor si dezvoltarii de produse noi si ca urmare, are loc scurtarea duratei de viata a produselor. Din asemenea motive ponderea si importanta sectoarelor costurilor comune si indirecte creste mereu fata de aceea a sectoarelor de poductie propriu-zise. Prin aceste modificari de activitati se ajunge la modificari in structura costurilor, importanta costurilor individuale directe scade in favoarea celor comune indirecte, concomitent cu cresterea ponderii costurilor fixe. 2. In cadrul deciziilor intreprinderii in prim plan se situeaza aspecte noi, cum ar fi: - pregatirea si asigurarea de informatii despre costuri referitoare la o multitudine de obiecte a calculatiei costurilor; - reducerea marimilor loturilor de fabricatie; - determinarea unui numar optim al variantelor produselor; - determinarea costurilor pentru comenzi specifice; - controlul eficientei economice in sectoarele tot mai numeroase si mai importante ale costurilor comune indirecte. Informatiile necesare se refera la intregul lant de creare a valorii din intreprindere, inclusiv la toate sectoarele de productie si activitati auxiliare, ajutatoare indirecte. 3. Sistemele traditionale de calculatie a costurilor sunt orientate spre sectoarele efective de productie. Costurile comune indirecte se repartizeaza asupra produselor prin intermediul unor marimi de referinta, care in actualele conditii tehnologice, nu reprezinta o expresie a ocazionarii (de exemplu salariile indirecte). Decontarea costurilor indirecte are loc prin suplimentari asupra unor marimi valorice. Aceasta repartizare a costurilor indirecte neconforma cu principiul ocazionarii, poate duce la decizii strategice gresite. Trasaturile calculatiei costurilor de proces Exista mai multe mai multe definitii ale metodei ABC, date de diferiti autori sau de diferite cabinete de consultanta. Dupa Horvart/Mayer, calculatia costurilor de proces se defineste astfel: ”Calculatia costurilor de proces poate fi inteleasa ca o noua abordare a calculatiei in vederea cresterii transparentei costurilor in sectoarele de activitati indirecte, a asigurarii unui consum eficient al resurselor, evidentierii utilizarii capacitatii, imbunatatirii calculatiei pe produs si evitarii, in acest fel a unor decizii strategice gresite”. Din aceasta definitie rezulta clar sarcinile si obiectivele calculatiei costurilor de proces.

pe de alta parte. a proceselor si stabilirea ierahiei proceselor s-a impus modelul lui Horvart/Mayer ce cuprinde 4 faze: • formularea de ipoteze privind principalele procese. procesele fiind pozitionate sub raportul costurilor. locuri si purtatori de costuri. Identificarea activitatilor. Procesele partiale vor fi organizate sub forma a doua dimensiuni: a locului de costuri executant si a procesului principal subordonat locului.Pentru procesul principal „comandarea materialelor”. a miscarilor din depozit. nu depinde de valoarea materialelor aprovizionate. indirecte de exploatare asupra produselor prin intermediul unor cote inexacte si arbitrare. deoarece deconteaza asupra produselor nu numai costurile individuale directe. • concentrarea proceselor partiale si proceselor principale. ci si pe cele comune indirecte. Marimea costurilor comune privind materialele. Dupa natura ei. calculatia costurilor de proces este orientata de catre deciziile pe termen lung si poate fi considerata un sprijin pentru problemele strategice ale intreprinderii. Aceasta metoda este cea mai exacta dar si cea mai costisitoare. 1. Pentru celelalte feluri de costuri se poate pleca de la costurile normale ale locului si repartizarea proportionala a acestora pe procese in functie de felul de costul dominant. Identificarea activitatilor. Ca exemple a unor inductori de activitati (stimulatori de costuri) pot fi considerate: . proceselor si stabilirea ierarhiei proceselor. Stabilirea cotelor costurilor de proces. Exista mai multe modalitati de alocare a costurilor de plan ale locului de costuri diferitelor procese partiale: a) planificarea analitica a felurilor de costuri pentru fiecare proces partial. a intreprinderii. analiza documentara. Pentru fiecare loc de costuri se determina procesele ce se desfasoara in diversele sectoare si rezultatele acestora (output) pe de-o parte. In legatura cu aceasta se poate aprecia ca. Analiza activitatilor poate fi efectuata in mai multe feluri: chestionari si interviuri. Doua elemente importante in alegerea inductorilor de activitati sunt: a) Exactitatea de calcul dorita: pentru a atinge o exactite inalta in calculatie trebuie utilizat un numar cat mai mare de stimulatori de costuri. Ansamblul functional al intreprinderii este reprezentat prin activitati si procese. c) determinarea regresiva pe baza valorilor anului precedent si a valorilor din buget. precum si necesarul de personal si valori materiale pentru acestea (input). Inductorii de activitati reprezinta marimile de referinta pentru repartizarea costurilor comune indirecte. calculatia costurilor de proces este o calculatie a costurilor totale. de exemplu.Trasatura de baza a acestei calculatii consta in ideea de a nu mai repartiza costurile comune. a proceselor si stabilirea ierarhiei proceselor Pentru identificarea activitatilor. • analiza activitatilor pentru determinarea proceselor partiale. Determinarea inductorilor de activitati si construirea structurilor cantitative. Ele au la baza structura produselor.concentrarea proceselor partiale in cateva procese principale subordonate locurilor de costuri. de posturi urmeaza ca ultima faza . dar trebuie avut in vedere si o anumita limita pentru ca altfel costurile marginale crescute pentru evidenta si calcul vor depasi repede valoarea utilitatii informatiilor obtinute intr-un asemenea calcul exact.Pentru procesul principal „elaborarea planului de productie”. fara a afecta cheltuielile directe. Organizarea calculatiei costurilor prin metoda ABC Potrivit metodei ABC calculatia costurilor pe proces presupune parcurgerea mai multor etape in care se realizeaza: 1. numarul sectiunilor de plan elaborate. In primul rand trebuie identificate procesele de ansamblu ale unei societati pentru a le putea evidentia si prelucra sub raportul calculatiei costurilor. b) organizarea unei planificari analitice a costurilor locului de costuri. Acest concept al costurilor totale se bazeaza pe faptul ca pe termen lung aproape toate costurile sunt variabile si deci au relevanta decizionala. . prin destinatia sa. • stabilirea criteriilor pentru determinarea inductorilor de activitati. care determina marimea proceselor. orizontal fata de impartirea traditionala a locurilor de costuri. ci de numarul comenzilor efectuate si derulate. obiectivele proiectului si situatiile decizionale importante. 2. In masura in care un anumit fel de costuri este dominant poate sa fie suficienta planificarea analitica a acestui fel de costuri. Daca pentru toate locurile de munca sunt cunoscute procesele partiale stimulatorii lor de costuri si ponderea lor in costurile de locuri. Principiul de baza al metodei il costituie repartizarea mai fina a cheltuielilor indirecte pe purtatorii de cheltuieli in raport cu metoda clasica utilizata. Determinarea inductorilor de activitati si construirea structurilor cantitative In cadrul acestei etape se disting urmatoarele faze: • stabilirea inductorilor de activitati. 2. procedeul multimoment. ci in concordanta cu apelarea efectiva a produselor. • alocarea capacitatilor si a costurilor. Aceste ipoteze sunt elaborate in prima faza. 3. numarul de comenzi. desfacerii. b) Complexitatea combinatiei produselor: in cazul diferentiarii produselor sub aspectul consumului de resurse si de activitati pe care le ocazioneaza un numar mic de inductori de activitati pot . Calculatia costurilor de proces nu reprezinta un nou sistem de calculatie intru-cat in constructia si organizarea ei poate utiliza structura traditionala folosita in calculatia costurilor: pe feluri. obiecte ale calculatiei la activitatile intreprinderii.

se repartizeaza prin intermediul unor cote suplimentare procentuale. 3.stimulatorii pot influenta pozitiv sau negativ comportamentul personalului angajat in special daca acesta crede ca realizarile si rezultatele lui sunt interpretate in raport cu stimulatorii de costuri. In prima faza se face planificarea cantitatilor proceselor partiale in care se obtin realizari masurabile si de care depinde volumul de activitati. de exemplu. . programarea punerilor in functiune.informatii despre clienti -. pe piete. de regula se incearca realizarea unor „economii” in numarul retinut de intreprindere. De exemplu.Utilizarea ca instrument de calculatie. costurile indirecte comune se repartizeaza pe produse in raport cu apelarea resurselor intreprinderii. Prin adunare se obtin cotele costurilor proceselor totale. si anume: numarul de lansari in fabricatie sau numarul de loturi fabricate. Deoarece in cazul proceselor examinate este vorba de activitati repetitive. Ciep= • cota totala a costurilor de proces se determina prin insumarea cotelor de costuri dependente de volum cu cotele de repartizare prin suplimentare. Aceasta expansiune cantitativa si calitativa a informatiei de gestiune asupra performantelor firmei conduce la transformarea contabilitatii analitice intr-un sistem analitic. In plus. Pentru exista un numar mare de inductori potentiali . determinandu-se astfel profitabilitatea pe fiecare categorie de clienti. datorita unei informatii mai putin precise. ci si: . La planificarea cantitatii proceselor se recomanda o perioada de plan mai mare de un an. Posibilitatile de aplicare a calculatiei costurilor de proces Cel mai bun sistem de cost se obtine punand in balanta costul erorilor rezultate din estimari gresite cu costul masurarilor mai precise.utilizarea realizarilor indirecte sa fie exprimata pe cat posibil in raport cu ocazionarea acestora . . Efectul de alocare: In cadrul calculatiei costurilor de proces. se pot stabili asa numitele „standarde de performante”. Horvart/Mayer propun ca repartizarea sa se faca proportional cu costurile de proces ale proceselor dependente cantitativ.informatii despre activitatile-suport a caror importanta a fost aratata pe parcursul capitolului. . Efectele calculatiei costurilor de proces Prin modelul de calcul ABC se obtin informatii nu numai despre produse. de activitatea de publicitate si promovare. Stabilirea cotelor costurilor de proces Pentru nevoile de calculatie trebuie determinate cote de costuri. . Insa.A. insa conduce la grave distorsionari in determinarea costului. iar apoi se calculeaza costul servirii. cum ar fi pregatirea ordinelor de productie. Inductorii de activitate sunt partea inovatoare a sistemului ABC.costuri pe activitati -. Ca urmare angajatilor trebuie sa li se explice stimulatorii de costuri si functiile acestora. aspect care a fost mobilul aparitiei acesteia in S.U. calculatia costurilor de proces poate determina trei efecte care sunt considerate avantaje informationale strategice. care arata de ce unele activitati consuma mai multe surse decat altele si care sunt oportunitatile de reducere a costului.Utilizarea in cadrul managementului costurilor comune indirecte.sa fie usor de identificat si utilizat. Costul sau excede beneficiile realizabile vazute ca imbunatatire a sistemului de luare a deciziilor.sa duca la perturbatii. pentru a elimina astfel perturbarile cauzate de restrictii pe perioade scurte. pe de o parte. pe cupluri produs-piata. cu implicatii directe asupra luarii deciziilor.informatii pe sectaoare strategice. . In principal. Costurile comune de desfacere nu sunt determinate de costurile de productie ale produsului ci. se poate realiza un singur inductor de activitate. pentru activitatile legate de acelasi eveniment. In acest caz costul erorilor este mare. acceptand sa se puna in practica un sistem ABC cu o mie de activitati. efectuarea inspectiilor inainte de demararea productiei. insa reprezinta totodata sistemul cel mai costisitor. • Cotele costurilor de proces pentru procesele dependente de volumul realizarilor (Ccpd). Intre domeniile de aplicare a calculatiei costurilor de proces se disting doua mai importante: . deci de procese care sunt ocazionate in legatura cu . Aceasta are loc in trei faze in care se determina cotele de costuri pentru procesele dependente de volumul realizarilor si apoi cotele de repartizare a costurilor proceselor independente fata de aceste volume. • construirea structurilor cantitative. se tine cont de ceea ce asteapta clientul. alegerea inductorilor trebuie sa reflecte compromisul intre acuratetea si costul unei estimari. Ccpd = • costurile independente de cantitatile de procese (Ciep). Inductorii de activitati trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: . resursele consumate pentru a urmari informatiile necesare ar transforma sistemul intr-unul prea costisitor. obiectul de cost preferat al contabilitatii traditionale. Sistemul traditional nu este scump de aplicat. Cea mai dificila si mai costisitoare parte a sistemului de cost o constituie alegerea si determinarea inductorilor de cost .

efectiv. Motivul este calculatia costurilor complete realizata prin intermediul calculatiei costurilor de proces. Exemplu practic privind aplicarea Modelului costului de proces sau pe activitati (ABC) Pentru a discuta aceste modificari propunem un exemplu simplificat: Intreprinderea CRISTIRO . • analiza lantului de creare a valorii.intreprinderea este oganizata in centre de responsabilitate: Aprovizionare. iar al doilea in 80 de loturi a cate 20 bucati fiecare. Abaterile stabilite pentru diferitele procese sau locuri de costuri pot fi un indiciu asupra necesitatii unei adaptari a capacitatilor de productie.960 Cheltuieli cu materii prime 2. modelul B este prelucrat in cea mai mare parte cu ajutorul masinilor.000 Cheltuieli cu amortizarea 1. Atelierul 1 si Atelierul 2 si Distributie.acestea. Deoarece in literatura de specialitate exista in continuare pareri contradictorii in ceea ce priveste comparatia admisibil . .400 Cheltuieli cu salarii 6. modelul B este lansat in fabricatie in loturi mici si necesita o urmarire speciala. cat si bogatia de variante sunt factori determinanti si centrali ai costurilor comune indirecte.modelul A este turnat manual si necesita un consum mai mic de materie prima si doar modelarea este automata. deconteaza cote constante de costuri comune pe unitatea de produs. Calculatia costurilor de proces ca functie ajutatoare a managmentului costurilor comune indirecte Functia calculatiei costurilor de proces in cadrul gestiunii costurilor comune indirecte are in vedere: • formarea de indicatori privind productivitatea.200 Rezultat 2. Costurile de proces pe unitatea de produs se diminueaza insa odata cu cresterea cantitatii lor. . apa 5. Gestiunea Productiei -. clientii orientandu-se spre concurentii care automatizeaza procesul de productie si au preturi mult mai mici. in conformitate cu repartizarea proportionala a costurilor comune. este nevoie de mai multe activitati care ocazioneaza costuri comune indirecte. • comparatii de tip admisibil -. fie clienti mici (magazine de suveniruri) care cumpara direct din intreprindere. In aceste conditii se decide realizarea unor investitii in tehnologie si trecerea la un mod de organizare a productiei mai adecvat si care se prezinta astfel: . efectiv si analize de eficienta economica. • integrarea in planificarea anuala curenta. intocmit cu clasificarea cheltuielilor dupa natura.este o intreprindere infiintata in anii 1990. . Pentru determinarea costurilor admisibile ale proceselor principale se foloseste formula: Costuri admisibile Cantitati efective de Cota costurilor de plan ale proceselor principale = proces ? ale procesului principal Abaterile ce rezulta din compararea costurilor admisibile si efective astfel determinate au insa o capacitate informationala limitata.580 Cheltuieli cu materiale. Efectul de alocare consta in diferenta dintre costurile comune indirecte. Ele exprima doar abaterile de activitate. de dimensiuni medii si culori diferite. In cadrul produselor formate intr-un numar mai mare de componente. conditia fiind posibilitatea consemnarii si masurarii cu usurinta a inductorilor de activitati. • formarea preturilor de decontare. Datorita timpilor de fabricatie.pretul de vanzare este unic. energie. care produce manual vaze.clientii sunt fie marile magazine de distributie care cumpara in loturi mari.6 u.se fabrica doua modele: A si B. Comparatia prevede evidenta directa nemijlocita a cantitatilor efective ale proceselor principale. indiferent de model si anume: 3. respectiv costurile de subactivitate . Aceste produse vor fi incarcate si cazul calculatiei prin suplimentare insa aceasta poate duce la decizii gresite in politica de marketing si de preturi. Contul de profit si pierderi al intreprinderii. De exemplu costurile comune de distributie se nasc independent de cantitatile comandate.460 . primul in 20 loturi a cate 100 bucati fiecare. insa solicita transportul comenzilor. Intreprinderea a trecut printr-o perioada de criza generata de scaderea vanzarilor. neambalate. Si alte modalitati de efectuare a unei analize a abaterilor pot determina numai abateri de activitate. se prezinta astfel: Tabelul 1 Elemente Valoare Venituri din vanzarea productiei 12. insa solicita o ambalare speciala. . repartizate conform traditionalei calculatii prin suplimentare si cele repartizate conform ocazionarii prin intermediul cotelor de costuri de proces.m/ buc. Efectul de complexitate: Efectul de complexitate exprima in mod deosebit faptul ca atat complexitatea. pentru anul 2005.cantitatea de proces nu a fost suficienta pentru incarcarea completa a capacitatilor existente. • managementul punctelor si locurilor de intersectie. Efectul de degresiune: Calculatia prin suplimentare.

100 700 2.400 800 3.400 6.600 (34%) Cheltuieli indirecte de productie Atelier 1 2.800 900 Grila de cost complet determinat dupa metoda traditionala se prezinta astfel: Tabelul 4 Elemente Produs A Produs B Total (% cost total) Cheltuieli directe Materii prime 1.200 Atelierul 2 1.000 1. Conform acestei clasificari.000 900 Reaprtizarea cheltuielilor centrului Aprovizionare -300 125 (300x1.900 1.Cheltuielile prezentate mai sus pot fi grupate in cheltuieli directe si cheltuieli indirecte. productiei 2. iar pentru repartizarea cheltuielilor asupra centrelor productive (atelierele) se utilizeaza drept chei (baze) de repartizare valoarea materiilor prime aprovizionate (pentru centrul Aprovizionare) si valoarea manoperei directe (pentru centrul Gestiunea productiei).400 Salarii directe 1. dupa urmatorul demers: .cheltuielile atelierelor sunt repartizate pe produs in functie de manopera directa.4%) .000/2.000 1.000 (57%) Cost de productie 6.400) 175 (300x1.500 Atelierul 1 500 600 100 1.500x900/1..400 2.200) 625 (2.200 Atelier 2 2.200 2.500 6.400 2.cheltuielile de distributie sunt repartizate produselor vandute functie de cifra de afaceri.875 (2.500 1. Dupa repartizarea cheltuielilor centrelor auxiliare se obtin urmatoarele valori pentru cheltuielile indiecte: Tabelul 3 Elemente Aprovizionare Gestiunea productiei Atelierul 1 Atelierul 2 Distributie Cheltuielile centrelor 300 2.500 1.400 Manopera directa 900 300 1.700 3.200 1. amortizare Chelt.000 800 200 2. materii prime Chelt.500x300/1.centrele Aprovizonare si Gestiunea productiei sunt considerate centre auxiliare.200 2.600 (91.200 Total cheltuieli directe 1.500 In mod traditional intreprinderea calculeaza costul de productie pe baza metodei pe centre de activitati.400) Reaprtizarea cheltuielilor centrului Gestiunea productiei 2. salarii Chelt.500 1.400 3.000 Centru distributie 600 100 200 900 Total 2.200) Sume dupa repartizarea secundara 0 0 3.400/2.200 9. prima 2.580 520 10.500 2. materiale Total Cheltuieli directe Mat. . . cheltuielile se prezinta astfel: Tabelul 2 Tip cheltuieli Locuri de cheltuieli Chelt.800 Total cheltuieli indirecte 4.200 Cheltuieli indirecte Centrul aprovizionare 200 80 20 300 Centrul gest.

care se realizeaza prin identificarea urmatoarelor procese si activitati: Tabelul 6 Procese Activitati Aprovizionare Pregatire comenzi interne Stocare Aprovizionare si manipulare Asigurarea calitatii Control calitate Productie Lansare fabricatie Prelucrare manuala Prelucrare automata Comercializare Primire si tratare comenzi Distributie Ambalare Transport Fiecare activitate cuprinde mai multe operatii.25 Analizand rentabilitatea celor doua produse utilizand costul obtinut prin metoda pe centre de analiza.000 .960 Cost complet 6.350 Prelucarare automata 300 1..500 Rezultat 300 0. din care pentru: Produsul A Produsul B Costul inductorului Pregatire comenzi interne 60 Numar de comenzi 40 60 100 0.6 5. Inductorii de activitate retinuti. deoarece acesta reprezinta factorul de cauzalitate cel mai pertinent. In aceste conditii se incearca o analiza de tip ABC.400 150 1.2% 37.1.6 12.2 10. urmarire si palnificare livrari etc.500 (100%) Cost unitar 3. De exemplu pentru repartizarea costului activitatii Lansare in fabricatie s-a ales ca inductor numarul de loturi fabricate.200 3.500 . care se fabrica mai usor decat modelul B.200 .60 . nu poate intelege cum modelul A. tratare litigii.6%) Cost complet 6.850 Primire si tratare comenzi 100 .3 2.4 3.150 1. de exemplu activitatea „Primire si tratare comenzi” contine urmatoarele operatii: validare comenzi.500 Lansare in fabricatie 1.6 . care cunoste foarte bine procesul de productie.800 1..580 520 6. urmarire incasari.760 3.100 550 Transport 50 100 50 200 Total 4.2%) decat modelul B (37.600 10. materiale Total Pregatire comenzi interne 50 .600 2. Resursele consumate de fiecare activitate sunt urmatoarele: Tabelul 7 Activitati Salarii Amortizare Enerigie.60 Aprovizionare si manipulare 150 20 10 180 Control calitate 1.2% 4.5% 19% Directorul intreprinderii.160 1. al carei prim pas este trecerea la o organizare transversala a intreprinderii.1.900 Prin identificarea inductorilor de activitate se incearca punerea in evidenta a factorului declansator al consumului de resurse.460 Rentabilitate 4. volumul si costul acestora sunt: Tabelul 8 Activitati Costul activitatii Inductori de activitate Volumul inductorului.900 3.45 2.5%): Tabelul 5 Elemente Produsul A Produsul B Total Valori globale Valori unitare Valori globale Valori unitare Cifra de afaceri 7. ajungem la concluzia ca modelul A care se fabrica mai usor are o rentabilitate mult mai scazuta (4.10 60 Stocare .5% 37.50 150 Ambalare 450 . are o rentabilitate mult mai mica.Cheltuieli de distributie 500 400 900 (8.2 2.000 Prelucrare manuala 1.900 3.

000 Numar loturi fabricate 20 80 100 10 Prelucrare manuala 1.500 Timp de testare (ore) 800 1.34x0.000 buc) Model B (1.200 2.6=24 60x0.3 Control calitate 1. produsele se ambaleaza in pachete de 5 bucati -.723 Transport 200 Numar livrari 5 5 10 20 TOTAL 6.125 Prelucare automata 1.6 Aprovizionare si manipulare 180 Numar loturi aprovizionate 100 500 600 0. produsele sunt vandute direct din fabrica fara a fi transportate.200 Pregatire comenzi interne 40x0. modelul A si 2 bucati modelul B.Stocare 60 Cantitate stocata 66.34% 100% 0.900 X X x Conditiile de livrare depind de tipul clientului.75 Lansare in fabricatie 1.66% 33. Pentru clientii mici.400 Salari directe 900 300 1.850 Timp prelucrare (ore) 15 35 50 37 Primire si tratare comenzi 150 Numar comenzi tratate 50 100 150 1 Ambalare 550 Numar loturi ambalate 150 610 760 0. neambalate si transportate clientului.400 2.6=36 60 Stocare 66.200 1.66x0.350 Salarii manopera directa 900 300 1.600 buc) Total Materii prime 1. Produsele livrate marilor magazine sunt vandute in loturi de 50 bucati -.000 0.000 1. Situatia vanzarilor (sub forma numar comenzi x numar loturi x numar bucati) este urmatoarea: Tabelul 9 Elemente Clienti mari Clienti mici Model A 3x3x50 + 2x8x50=1250 buc 30x4x5 + 15x2x5=750 buc Model B 2x2x20 + 3x5x20=380 buc 50x5x2+ 45x8x2=1220 buc Grila de calcul de cost pentru cele doua modele se prezinta astfel: Tabelul 10 Elemente Model A (2.6=40 33. modelul A si 20 bucati modelul B.6=20 60 .

7 10.500 2.850 Primire si tratare comenzi 50x1=50 100x1=100 150 Ambalare 150x0.723=108 610x0.1 2.700 1.6 12.254 .960 Cost complet 4.500 Rezultat 2. iar obiectele de cost sunt multiple.1% 18. Aceasta analiza este permisa de faptul ca utilizand modelul ABC.650 1. pot fi luate decizii privind reducerea costului (in special pentru modelul B) referitoare la: .295 1. .000 Prelucrare manuala 900x1. Analizand rentabilitatea pe fiecare client pot fi identificate solutii pentru activitatea comerciala.619 5. Rentabilitatea celor doua modele pe tipuri de clienti este: Tabelul 12 Produs A Produs B Clienti mari Clienti mici Total Clienti mari (1250 buc) Clienti mici (750 buc) Clienti mari (380 buc) Clienti mici (1220 buc) Cifra de afaceri 4.868 7.3 5.9% Comparand aceste date cu cele din Tabelul 5 se observa ca intr-adevar modelul A este mai rentabil deoarece consuma o cantitate mai mica din activitatile suport.392 5. in functie de cerintele clientilor.8% -2. informatiile formeaza o baza de date modelabila.oferirea de produse personalizate utilizand componente standard.75=900 1. mai mult decat atat modelul B are un cost care depaseste pretul de vanzare. modele care sa utilizeze aceleasi activitati.Aprovizionare si manipulare 100x0.581 1.7502) 1.3 -121 -0.75=600 1200x0.1% -2.092 12.identificarea activiatilor care asigura valoarea pentru client si eliminarea activitatilor care nu sunt necesare. Utilizand lista activitatilor identificate la nivelul intreprinderii.460 Rentabilitate 35.200 3. .125=1012 300x1.500 Lansare in fabricatie 20x10=200 80x10=800 1.3=150 180 Control calitate 800x0.881 3.960 Costul de productie1) 2.368 4. prin crearea de noi produse in mai multe modele.8% 35.3=30 500x0.selectarea activitatilor care au un cost mai mic.881 10.723=442 550 Transport 5x20=100 5x20=100 200 Cost complet 4.619 2.500 Analiza rentabilitatii celor doua produse utilizand costul obtinut prin metoda ABC: Tabelul 11 Elemente Produsul A Produsul B Total Valori globale Valori unitare Valori globale Valori unitare Cifra de afaceri 7.6 5.760 3.125=338 1. .studierea subactivitatii si realocarea resurselor neutilizate.350 Prelucrare automata 15x37=555 35x37=1.

359 4. Mihai Ristea .4.alcatuirea de loturi variabile ca numar.5 u.Contabilitate manageriala aprofundata. Paul Diaconu.reasezarea preturilor prin diferentierea acestora pe modele si tipuri de clienti.Calculatia si managementul costurilor. Editura Niculescu.214 6.58 3. Costul acestor activitati este de 900 u.680 Primire si tratare comenzi 53) 45 5 95 10 140 150 Ambalare .654 726 2.stabilirea de oferte care combina modelul A cu modelul B.108 . Ladislau Possler.m.803 1. modelare prin costuri.. Editura Economica (Biblioteca de contabilitate). schimbarea deciziilor de marketing. Stere Mihai. Bucuresti. iar majoritatea utilizeaza doar indicatori pur financiari. caci oamenii de afaceri au invatat ca in gestiune nu exista retete.239./buc pentru modelul A si 5.3 u.74 .855 1. cand altele manifesta interes pentru indicatorii fizici.8% 28. In cazul nostru cateva din directiile in care se poate orienta activitatea comerciala a intreprinderii sunt: . Pe principiul stabilirii unei cauzalitati intre obiectul de cost si resurse.5 u.m./buc pentru modelul B (vezi Tabelul 10 si 11). Avantajele recunoscute de intreprinderi ale acestei metode sunt: posibilitati de reducere a costului.m.Contabilitatea de gestiune si calculatia costurilor.m.563 4.5 u.250 buc.580 Cost unitar 2.Control de gestiune. Mariana Radu . Vasile Horga.2% 0.2 u. Segmnetarea strategica nu trebuie considerata ca fiind monopolul marilor intreprinderi. Concluziile tuturor studiilor arata ca metoda ABC are o buna notorietate. Aportul important al metodei ABC consta in modul in care sunt tratate cheltuielile indirecte. . 3. masurarea performantei. sau 3.m. 3) pentru modelul A sunt 5 comenzi de la clienti mari si 95 comenzi de la clienti mici. Ion Cucui. 2001 . Flavius Guinea . Clientii mari au in total 10 comenzi. Nadia Albu.m.m. din care 258. Klaus Ebbeken.442 . Bucuresti.6% -3.40 3. produsele consuma activitati care consuma resurse. Editura Teora.366 10. Catalin Albu. ea fiind foarte utila intreprinderilor mici pentru diversificarea ofertei. BIBLIOGRAFIE: 1.645 897 9 -171 1. Bucuresti 2003. Principala reticenta pare a fi data de prezentarea metodei ca un panaceu. Cheltuielile fixe (de structura) sunt cheltuieli.m.2 u. in functie de cerintele clientilor.026 4.28 2.360. 2.Rezultat 1. in plus metoda ramane dificil de aplicat cand unele intreprinderi au probleme cu descoperirea costurilor ascunse.200 . Bucuresti. iar pentru modelul B pretul de vanzare acopera cheltuielile de vanzare doar pentru clientii mari.550 550 Transport 100 .200 Cost total 2.2% 18. iar cei mici au 140 comenzi. 4. costul tratarii unei comenzi fiind de 1 u. Aceasta vizibilitate se asigura prin considerarea lor ca fiind variabile in raport cu inductorul de cost. timp ce principalele probleme in aplicarea metodei ABC sunt legate de identificarea activitatilor si a inductorilor de cost. insa in acelasi timp sunt si resurse care sunt utilizate.676 9. 2) 2.380 Rentabilitate 36. 2002.5 u.. ca intreprinderile preiau macar partial ideile sale. chiar daca sunt putine organizatii care le aplica complet.5% 33.004 5. (Tabelul 10). pentru modelul A si 641. . Costul de productie devine 4.m sau 2. 2003. Oprea Calin.4% 1) fara activitatile din procesele Comercializare si Distributie. Aceasta analiza pe segmente strategice releva faptul ca este mai ieftina servirea clientilor mari decat a clientilor mici. pentru modelul B./buc x 1.2% 10. Trebuie facuta vizibila mobilizarea acestor resurse pentru a realiza cel mai bun uzaj. Gheorghe Carstea .100 . Editura Genicod.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful