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ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLOR) E JUST-IN-TIME (LUBBEN): UMA ANLISE COMPARATIVA LUZ DOS TEXTOS

Roberto Porto Simes Professor da FAMECOS - PUC/RS

INTRODUO
O presente artigo pretende apenas refletir algumas consideraes acadmicas, coletadas com a prtica de consultoria para organizaes, a respeito do discurso cientifico da administrao, por intermdio de dois textos distanciados oitenta anos entre si, procurando indcios, nos mesmos, daquilo que universal e daquilo que particular. A esfera da Administrao Geral foi escolhida por uma questo de proximidade com a rea da Administrao da Comunicao, na qual possuo vivncia acadmica e prtica de consultoria, mas cuja bibliografia pouco encontrada comercialmente, no Brasil. Para atingir meu desiderato, analiso uma obra de Taylor e outra de Lubben. Alm disso, fao algumas incurses a Peters e Waterman (1983), e tambm a Naisbitt e Aburdene (1987). Paralelamente, para o entendimento da anlise do discurso, utilizo Maingueneau (1989), Barthes (1980), Guarany e Benz (1974), Cassirer (1980) e Simmons (1989) Procuro identificar pontos bsicos e comuns nos textos dos autores sobre administrao, comparando-os, e a seguir, segundo meu ponto de vista, apresento alguns aspectos fundamentais administrao por eles omitidos. Finalmente, fao esforo incipiente de relacionar isso tudo anlise do discurso, procurando pistas que sustentem a minha inquietude, ou seja, o discurso cientifico (qualquer que seja a rea do conhecimento) tambm um instrumento de poder, principalmente na rea acadmica.

OS CENRIOS HISTRICOS
A anlise, embora parcial, do discurso cientfico da teoria de administrao por meio de dois textos, distantes no tempo por oitenta anos, permite levantar algumas idias sobre essa cincia (arte) e seus autores. Os autores analisados so Frederick Taylor e Richard Lubben, respectivamente, pelas suas obras traduzidas para o portugus: Princpios de Administrao Cientfica(1963) e Just-in-Time: Uma estratgia avanada de produo (1989), cujos ttulos

nos originais so respectivamente: Princpios of Scientific Management (1908) e Just-inTime Manufacturing (1988). Certamente a anlise do discurso implica tambm o conhecimento do contexto histrico. Assim, deve-se desde o incio descrever algumas caractersticas das distintas pocas em que os mesmos foram escritos. Ao incio do sculo, quando Taylor, um engenheiro mecnico de nacionalidade americana, trabalhando em fbricas, exps suas idias, o mundo estava sob o domnio econmico ingls. O sol jamais se ocultava no Imprio Britnico. Paris era a cidade-luz. Mesmo assim, havia crise na Europa, gerando forte imigrao para outros pases, com destaque para os Estados Unidos. Os imigrantes, que no o ingls, juntavam-se aos analfabetos locais e tornavam a mo-de-obra das fbricas. Nessa poca ocorreu a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, a lei americana sobre reservas florestais, e, certamente, os Estados Unidos no representavam um padro de riqueza. Predominava nas cincias o positivismo. A psicologia cientfica dava seus primeiros passos em Leipzig. A rgua de clculo era inventada, no decurso das experincias de Taylor, por Carl Barth. As guerras mundiais de 1914 e 1939, no tinham ainda obviamente ocorrido. Oitenta anos aps, Richard Lubben, tambm americano, com formao em Administrao e Controle de Qualidade apresenta sua obra. Agora o mundo encontra-se dividido entre Norte e Sul, entre as potncias do primeiro mundo e as naes subdesenvolvidas, com diminuio da populao no primeiro e exploso demogrfica no restante. O domnio das superpotncias caracterizava-se pela tecnologia de ponta, na qual o Japo destaque, invadindo quase todos os pases do mundo, em especial os Estados Unidos. Tudo isso aps sua destruio na guerra e ter sido ocupado por foras norteamericanas, no possuir espao fsico aprecivel, nem petrleo ou qualquer outro tipo de riqueza mineral. Hoje a Europa encontra-se em plena formao de uma grande comunidade, quando em 1992 ter moeda nica. O regime comunista do tipo stalinista, uma espcie de Gengis Khan, comea a desmoronar devido em parte Perestroika e Glasnost. Os Estados Unidos revisam suas seqelas da guerra perdida no Vietn. As cincias, particularmente as sociais, apresentam certo grau de relativismo face os aportes de Karl Popper e Thomaz Kuhn. Os computadores encontram-se em sua quarta gerao. A TV domina a mdia. O ensino da Administrao realizado, no mundo, em numerosas universidades. Estuda-se esse tema sob diversos segmentos. Este o cenrio, nas palavras de Lubben: "A indstria ocidental chegou a um ponto crtico em relao competio no mercado mundial. Muitas pessoas acreditam que os

Estados Unidos podero perder a sua indstria manufatureira e desenvolver uma economia orientada para servios. O nmero de empregos que est sendo perdido diariamente para fabricantes externos, em pases como o Japo, Cingapura e Coria e o dficit comercial de US$ 177 bilhes dos Estados Unidos so evidncia que do suporte a essa opinio... As fbricas administradas por japoneses nos Estados Unidos apresentam produtividade e qualidade melhores e absentesmo menor" (p. XI).

AS IDIAS DE TAYLOR
Taylor merece, sem sombra de dvidas, o ttulo de "pai da administrao cientfica", por propor, em sua poca, o status de cincia para os conhecimentos sobre administrao, apresentar um paradigma lgico do processo de administrar, fazendo isso com base em suas prprias pesquisas (e de sua equipe), por meio de um documento no qual os enunciados so exclusivamente de sua criao. No h citaes de outros autores. A anlise de seu paradigma permite a classificao de seu contedo em alguns pontos: a. concepo do homem; b. concepo de cincia; c. conflito de interesse entre os participantes do processo produtivo e os princpios e os mecanismos da administrao. Taylor bem explcito quanto a sua viso do ser humano: "H grandes diferenas nos coeficientes pessoais dos homens" (p. 81). Contudo, no se pode detectar se esta premissa j vinha consigo h muito tempo ou se a assumiu depois de suas pesquisas junto aos operrios e engenheiros. Ele confirma seu ponto de vista, quando diz: "O autor estabelece como princpio geral (e se prope a dar exemplos tendentes a provar o fato mais adiante nesta obra) que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia que estuda a ao dos trabalhadores to vasta e complicada, que o operrio, ainda o mais competente, incapaz de compreender esta cincia, sem a orientao e auxlio de colaboradores e chefes, quer por falta de instruo, quer por capacidade mental insuficiente" (p. 26). Ao que tudo indica, essa premissa foi a causa original da dicotomia administradortrabalhador, ou planejador-executante, ou engenheiro-operrio, ou ainda, quem mandaquem faz. Esta idia confirmada por outra citao: "A fim de que, em todo o mundo industrial, grande parte das organizaes de empregadores, bem como de empregados, procura a guerra, antes que a paz e talvez a maioria, de ambas as partes, no acredite que seja

possvel manter relaes mtuas, de modo que seus interesses se tornem idnticos" (p. 14). provvel que tudo isso estivesse conectado com um ponto de filosofia social, que certamente faz parte da Doutrina Social da Igreja, referente ao bem-comum em que Taylor acreditava ou em que pelo menos se apoiava: "Os direitos do povo, so, portanto, superiores aos interesses dos empregadores" (p. 123). Pelo menos, pode-se dizer que ele reconheceu que naquela poca ambas as partes no tinham conscincia do problema. Porm, o interessante que nada mudou a esse respeito, os empresrios e os dirigentes polticos no introjetaram esses princpios. Todo princpio ficou no discurso, no chegou ao organizacional. Alm do seu ponto de vista sobre o ser humano, Taylor revela tambm o que entendia por cincia, desta feita de forma explcita. No poderia ser de outra maneira, pois afinal ele propunha que os conhecimentos sobre administrao fossem considerados cientficos. Assim, veja-se: "O desenvolvimento de uma cincia, por outro lado, envolve a fixao de muitas normas, leis e frmulas, que substituem a orientao pessoal emprica dos trabalhadores e que somente podem ser realmente usadas depois de terem sido sistematicamente verificadas, registradas etc..." (p. 37) Todavia, Taylor entendia que essa era tarefa difcil e complexa: "O desenvolvimento dos estudos cientficos referidos parece empreendimento descomunal" (p. 104). Prescrevera, tambm, que os achados da cincia da administrao levariam a um sistema de pesquisa e desenvolvimento infindvel: "A administrao cientfica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo mesmo instrumento, ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pode alcanar e, reunindo em instrumento padro todos os caractersticos bens apresentados por eles, permite ao operrio trabalho com mais rapidez e facilidade do que antes. Este instrumento nico , ento, adotado como padro, em lugar das espcies vrias, ainda existentes, e se torna modelo para todos os trabalhadores, at que seja suplantado por outro que se revela melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos" (p. 107). Por diversas vezes, Taylor, em sua obra, repete-se na apresentao de suas idias. Contudo, cada vez, busca enfocar um ngulo diferente. Assim que, esse mesmo ponto de vista anteriormente citado, encontra-se agora em outras pginas, sob outra forma: "A administrao uma cincia que no encerra, necessariamente, inveno, nem descobertas de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinao de elementos que no fora antes realizada, isto , conhecimentos coletadas, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e

normas que constituem uma cincia, seguida de completa mudana na atitude mental dos trabalhadores e da direo, quer reciprocamente, que nas respectivas atribuies e responsabilidades..." (p. 126). Ora, infere-se de tudo isso que o caminho, seguindo para a construo da cincia da administrao, segundo Taylor, era de uma metodologia positivista. A pesquisa experimental est presente, acompanhada da sedimentao sistmica dos conhecimentos acumulados sobre as definies, princpios e leis. Nas passadas dessa metodologia, verifica-se que Taylor chega at a expor uma definio operacional da cincia da administrao com a ressalva de que ele o faz sob a designao de princpios: 1. "Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. 2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. 3. Cooperar cordialmente com os Trabalhadores para articular todo o trabalho com os princpios da cincia desenvolvida. 4. Manter diviso eqitativa de trabalho e de responsabilidade entre direo e operrio" (p. 36). Esses quatro pontos e as doze ferramentas, que depois sero citadas, possibilitam concluir porque a escola gerada por Taylor foi e chamada de racionalista. Essas proposies tericas, colocadas na prtica por aes estereotipadas e radicais por seguidores, "mais realistas do que o rei", por miopia na interpretao, consubstanciaram bases para crticas escola. Porm, sem dvida alguma, o grande passo foi dizer que a ao administrativa devia ser pensada, jamais realizada por impulsos na base das tentativas de acerto e erro. Para Taylor, o importante era refletir sobre o realizado no cho de fbrica com o auxlio de pesquisa tanto quantitativa como qualitativa. necessrio ter-se termos de comparao. O exemplo nico pode ser apenas uma idiossincrasia. A fim de sustentar essa idia, cita-se, como anteriormente dito, os doze mecanismos que operacionalizam os quatro princpios bsicos propostos: 1. "Estudo do tempo, com materiais e mtodos para realiz-lo corretamente. 2. Chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre nico. 3. Padronizao dos instrumentos e materiais usados na fbrica e tambm de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de servio. 4. Necessidade de uma seo ou sala de planejamento.

5. Princpio de exceo, na administrao. 6. Uso de rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo. 7. Fichas de instruo para o trabalhador. 8. Idia de tarefa, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa com sucesso. 9. Pagamento com gratificao diferencial. 10. Sistemas e rotinas. 11. Novo sistema de clculo de custo. 12. Sistema mnemnico para classificar produtos manufaturados e ferramentas usadas" (p. 117). Cada um destes itens mereceria comentrio. Destaco, porm, alguns pontos relativos aos quatro princpios bsicos. Em primeiro lugar, chamo ateno para o fato de que a proposta de Taylor quanto administrao de pessoal em sua essncia (recrutar, selecionar, treinar, remanejar) permanece at hoje. No que se refere oportunidade de qualificao e remanejo, algo que somente poucas empresas com filosofia moderna de pessoal fazem hoje, ele j o propunha. "Assim este sistema que procura conhecer a personalidade do trabalhador, em vez de despedi-lo logo, ou baixar-lhe o salrio por produo deficiente, concede a ele tempo e auxlio necessrio para se tomar eficiente no trabalho atual ou se transferir para outro, no qual seja capaz fsica e mentalmente" (p. 64). Em segundo lugar, no item nmero trs dos princpios, quando fala da "cooperao cordial com os trabalhadores", Taylor j destacava a necessidade da comunicao organizacional e/ou liderana que, somente muitos anos aps, ser destacada nos Estados Unidos, no cenrio da administrao sob o enfoque de Relaes Pblicas internas. Por ltimo, no item nmero quatro, Taylor cria ou refora a dicotomia entre direo e operrio, que at hoje permanece, apesar dos esforos de algumas correntes em faz-la desaparecer, como propem Naisbitt e Aburdene: "Chame as pessoas associados, scios, gestores ou simplesmente pessoas em vez de lhes chamar empregados (ou trabalhadores)" (p. 52). Se bem que, se este artifcio no vier acompanhado de outras polticas de pessoal, nulo ser seu resultado. Prosseguindo na anlise do paradigma do "pai" da administrao cientfica, destaco outro ponto, no includo nos princpios bsicos, mas vrias vezes referenciado por Taylor. Trata-se do assunto motivao. Abro parnteses, e ressalto que Taylor foi tambm pioneiro nos aspectos da psicologia do trabalho ou quem sabe at bem mais que na administrao em geral.

Sobre motivao, diz esse autor: "H um outro aspecto de investigao cientfica e que deve ser objeto de especial ateno: trata-se do estudo cuidadoso dos motivos que determinam a conduta dos homens" (p. 107). Como no poderia deixar de ser, ocorre que essa varivel percebida, naquela poca, apenas sob o enfoque da punio recompensa e restritiva s bases financeiroeconmicas. Seno veja-se: "Para provocar a iniciativa do trabalhador, o diretor deve fornecer-lhe incentivo especial, alm do que dado comumente no ofcio. Esse incentivo pode ser, por exemplo, promessa de rpida promoo ou melhoria, salrio mais elevado sob a forma de boa remunerao por pea produzida, ou por prmio, ou gratificao de qualquer espcie, a trabalho perfeito e rpido, menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio do que so dadas habitualmente" (p. 34). Ao concluir a leitura dos tipos de incentivos, podese arriscar uma pequena ironia e dizer que Herzberg (com sua conhecida teoria de aspectos higinicos e motivacionais) no precisava ter feito sua pesquisa, bastaria ter tido um pouco mais de ateno ao texto de Taylor. Retornando, parece-me que, sem saber as causas, Taylor j descobrira que esse tipo de motivao tinha seus limites, para determinado tipo de pessoas, tanto que disse: "Quando porm, eles recebem mais do que 60% alm do salrio, muitos deles trabalham irregularmente e tendem a ficar negligentes" (p. 68). Percebia, tambm que o estmulo motivador para aquele tipo de pessoa deveria ter certa caracterstica de imediatismo e certos limites na rapidez dos ganhos: "Nossas experincias demonstraram que, para a maioria dos homens, no convm enriquecer depressa" (p. 68). E ainda: "A recompensa para ser eficaz no sentido de concitar o homem a realizar seu melhor trabalho deve seguir-se imediatamente apresentao do trabalho" (p. 85). O texto no diz se ele percebia que isso era particular ao grupo com o qual trabalhava ou se estava generalizado. Alis, esta sim a crtica metodolgica que se poderia fazer: a fcil generalizao em alguns aspectos. Isso, porm no ocorreu somente com Taylor. Ainda no que diz respeito motivao, agora sob anlise de outra subvarivel: grupo e/ou equipe, Taylor revela certa ambivalncia. Por um lado, apresenta o trabalho em grupo como desmotivador, a no ser que aqui esteja se posicionando contra o coletivismo. "Como argumento a favor do estudo cientfico, um dos motivos capazes de influir no trabalho dirio do operrio, pode ser citado a perda da ambio e iniciativa que experimentam os trabalhadores, quando postos em grupos, em vez de serem tratados separadamente como pessoas" (p. 67).

Sob outra tica, se bem que se referindo mais necessidade de uma coordenao, valoriza o trabalho em grupo: "J se vai o tempo das realizaes pessoais ou individuais em que o homem agia sozinho, sem auxlio dos outros. chegada a poca de tudo o que grande ser feito pelo sistema de cooperao, no qual cada homem realiza o trabalho para que est mais bem aparelhado, conserva sua personalidade prpria, excelente nas suas funes, no perde sua capacidade criadora ou iniciativa pessoal, e, contudo, orientado e trabalha em harmonia com muitos outros homens" (p. 127). Com um pouco de boa vontade, pode-se descobrir aqui caminhos para minimizar a dicotomia formal e informal, homem-papel. O ser humano no desempenho de um papel organizacional, jamais se dicotomia. Apenas assume, com sua personalidade que nica, um papel especifico. O encontro dos aspectos resulta em combinaes infinitas. Sinteticamente, estas so algumas idias de Taylor, pinadas de acordo com o meu interesse. Seu texto no trata diretamente dos tpicos: organizaes [1], objetivos, valores, liderana, poder e cliente. Alis, sua preocupao centrava-se na racionalizao a produo, justificando que somente assim os Estados Unidos poderia fazer o seu autodesenvolvimento. Observa-se isso em uma de suas proposies, sem dvida alguma, um dos princpios da economia: "O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo" (p. 15). E tambm, nos propsitos de sua obra, que ele expe explicitamente: 1. "Indicar, atravs de exemplos, as perdas do pas, pela ineficincia dos homens. 2. Convencer o leitor que a soluo`. est na administrao e no no homem excepcional. 3. Provar que a administrao uma cincia" (p. 13).

AS IDIAS DE RICHARD LUBBEN


Lubben escreveu seu texto no ano de 1988, quase no final da dcada frtil em obras glorificadoras das proezas das grandes empresas e seus dirigentes, na quase totalidade multinacionais. Essas obras, todas ou quase todas, foram traduzidas para diversos idiomas e lanadas no mercado livreiro sob a sustentao de extensas campanhas de mdia. Mesmo que no tenha sido a inteno, pode-se dizer que a maioria delas foi fenmeno proposital de promoo dessas empresas, seus dirigentes e os prprios autores, muitos deles consultores organizacionais. A obra de Lubben, porm, diferente. Ela visa promover um paradigma da cincia da administrao com um objetivo semelhante ao que fizera Taylor, ou seja, transformar a economia industrial americana. No presente caso, colocar os Estados Unidos frente do

seu competidor mximo: o Japo. Observe-se quando Lubben fala do objetivo de seu livro: "Demonstrar como os industriais ocidentais podem tomar medidas para reverter ou reduzir a tendncia contra a produo externa japonesa. Reduzindo os cursos de produo, atravs da melhoria da qualidade e produtividade, os industriais ocidentais podero recuperar com algum esforo o que perderam para os industriais japoneses" (p. XI). O paradigma apresentado por esse autor no de sua propriedade. A quase totalidade do sistema administrativo explicitado um desenvolvimento japons, mas alguns dos seus princpios foram concebidos nos Estados Unidos. Lubben o descreve e busca persuadir o leitor, em especial o industrial ocidental (no creio que se referisse a outro que no o americano) em diversos nveis: diretores, gerentes e operrios, que esta a maneira de enfrentar a concorrncia oriental. Lubben sistematiza o conhecimento sobre o "Just-In-Time", definindo o termo, colocando seus objetivos e instrumentos, e ensinando como implantar essa nova atitude e ferramenta de trabalho. J ao incio do livro, ele explica o que Just-In-Time: "Um termo que recentemente se tomou popular para descrever o tipo de sistema que resulta da adoo de uma abordagem ITS (Integrao Total de Sistema) Just-In-Time. O termo pretende transmitir a idia de que os trs principais elementos da manufatura recursos financeiros, equipamento e mo-de-obra so colocados somente na quantidade necessria e no tempo requerido para o trabalho" (p. 4). Antes de prosseguir, devo explicitar o significado do termo manufatura, pois o mesmo aparecera seguidamente no discurso do JIT e diferindo da tradicional aplicao que se faz do mesmo. Nada melhor do que o prprio autor da obra explic-lo: "Ao longo deste livro, manufatura significa a empresa como organizao. Dessa forma, manufatura inclui qualquer funo dentro da empresa, como vendas, finanas, controle da qualidade, materiais, engenharia e produo. A palavra produo foi usada para indicar o processo de fabricao ou montagem e teste" (p. XIV). A explicao anterior de Lubben no suficiente para dar a grandeza do significado do sistema JIT. necessrio apontar mais algumas informaes, principalmente aquelas que possam explicitar porque a filosofia da administrao JIT um sistema. Encontra-se a resposta no seguinte texto: "O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia guarda-chuva, com um sistema global. O JIT no colcha de retalhos de sistemas; entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros sistemas e fundi-los em um sistema sinergstico" (p. 8). Lubben, imediatamente a essa citao, lista quatro tcnicas ou sistemas de manufaturas:

1. "Sistema Kanban; 2. Controle total de qualidade; 3. Controle estatstico do processo; 4. Tecnologia de grupo" (p. 8). No entanto, no decorrer de suas explicaes, Lubben discorre sobre outros sistemas e princpios que podem ser enquadrados na relao acima: 5. Melhoria contnua "Kazen"; 6. MRP e MRP II; 7. Sistema de produo "puxado"; 8. Reduo do tempo de preparao da produo SET UP; 9. Resoluo dos problemas em grupo (APGS); 10. Manuteno produtiva total; 11. Estrutura operacional ou gesto operacional. A coragem em aumentar a relao deve-se aos fatos de ter: a. lido todo o livro e inferido que poderia assim fazer; b. visitado uma empresa que se encontrava em pleno processo de implantao do sistema de manufatura JIT, onde assisti exposio de um multiplicador do assunto, ampliando a relao dos princpios e os observei no cho de fbrica; c. confirmado essa inferncia no contedo da obra de Monden (1988); d. intudo que a filosofia JIT e seus princpios, feitas algumas abstraes, so aplicveis a qualquer tipo de organizao e no somente s industriais. Cada um desses subsistemas possui um significado e um processo de execuo. Veja-se a seguir o que se entende pelos mesmos. A ordem no implica qualquer relao de valor. Sistema "Kamban" ou Carto um sistema visual de informao para controlar de modo harmnico as quantidades produzidas em cada processo. Utiliza-se um carto, colocado dentro de um invlucro de plstico atravs do qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de peas seco precedente. gerador de estoques zero. Controle Total de Qualidade (CTQ)

Esse conceito, e seus princpios, surgiu pela primeira vez em maio de 1957, na revistaIndustrial Ouality Control, e seu elaborador foi o Dr. Armand V. Feigenbaum. A idia central deste sistema que, a qualidade do produto uma resultante da participao de todos os setores da empresa, sem exceo. Certamente que cada um possui seu nvel de alada de responsabilidade e decises. Controle Estatstico do Processo ou, tambm, Controle Estatstico de Qualidade Surgiu na dcada de 30, nos Estados Unidos, idealizado pelo Dr. W. A. Shewhart. Compreende-se melhor esse sistema atravs das palavras de Lubben: "Consiste em determinar a capabilidade [2] do processo, monitorar seu resultado, estratificar alteraes e permitir alteraes corretivas... sua meta assegurar que o resultado da produo seja o desejado..." (p. 49). Levando em considerao que a filosofia japonesa de atendimento ao cliente no aceita que um comprador receba um produto entre milhes produzidos com defeito e tenha a sensao que o restante tambm seja assim e possa divulgar sua percepo ao mercado, esse sistema essencial. Tecnologia de Grupo ou Abordagem de Manufatura Celular Conforme Lubben: "Uma clula de trabalho corresponde a mover todos os equipamentos necessrios, para completar o processo de produo, para a mesma rea. A localizao dos postos de trabalho prximos uns dos outros permite um tempo mnimo de manuseio e reduz a fila de materiais entre os postos de trabalho. As peas podem ser movidas de um posto para outro manualmente ou por simples dispositivo de transferncia. Os operadores de uma clula visualizam o trabalho em andamento e a comunicao imediata e, por ltimo, em postos de trabalho localizados muito prximos, cada operador pode atender mais de uma mquina" (p. 215). Normalmente, a clula em forma de "U". As implicaes desse princpio so inmeras, principalmente nos custos indiretos, mas tambm, pelo que passa a ocorrer com o pessoal. Os funcionrios deixam de ser especialistas em uma nica funo. A justificativa para a empresa, diz o autor que: "Os funcionrios so um ativo da empresa. Uma empresa pode usar um ativo para executar somente uma funo ou muitas funes. Obviamente, quanto mais funes um empregado puder executar, mais valioso este empregado ser para a empresa" (p. XIII). A leitura parcial dessa justificativa pode parecer uma ideologia para a explorao do ser humano. Na prtica, ocorre do funcionrio desenvolver seu potencial, assumir mais responsabilidades, ser mais qualificado, ter maiores opes no mercado de trabalho e, portanto, sentir-se mais motivado.

Melhoria Contnua "Kaizen" Esse aspecto muito mais uma atitude, um valor, do que propriamente um sistema. Segundo Lubben: " uma atitude gerencial de desenvolver ao longo de toda organizao a conscincia de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdcio e a ineficincia que estejam presentes no sistema de manufatura" (p. 7). Essa "filosofia" contrasta com a prtica das empresas do ocidente (muito especialmente no Brasil) de enfatizar o problema, o confronto, esquecendo as solues. O Kaizen pode dar certo em qualquer cultura, pois orientado para o processo e, no, para os resultados. Porm, o resultado certamente ser melhor, pois depende do processo. Alm disso, o Kazen difere da inovao. Esta implica grandes alteraes e saltos, normalmente, caros. Aquele representa o melhoramento contnuo, em pequenas etapas, econmico e quase imperceptvel. Planejamento de Necessidade de Materiais (MRP) e Planejamento da Capacidade de Manufatura (MRP II) "O primeiro sistema utilizado no sistema de produo empurrada. um sistema de planejamento baseado da expanso da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de matrias". (p. 14) Este aspecto ainda permanece no sistema JIT para a administrao dos materiais comprados. O segundo sistema MRP II: " uma extenso do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de dados comum para fornecer informaes de carga de mquina, custos e mo-de-obra". Sistema de Produo "Puxada" Nessa perspectiva, "a produo no iniciada a menos que exista demanda para o produto, desencadeada por uma solicitao do cliente, seja uma estao de trabalho, setor ou empresa" (p. 76). Esta maneira de conduzir a produo oposta a sistema de produo empurrada. Sua aplicabilidade amplia o conceito de cliente. Torna-se genrico, referindo-se a todo elemento, infra ou extra empresa, que deva receber um produto, em acabamento ou pronto. Alm disso, como resultante, reduz a formao de estoques e aperfeioa a quantidade. Reduo dos Custos de Preparao da Produo (SETUP) ou Reduo do Tempo de Preparao da Produo a reduo do tempo gasto na troca de uma ferramenta por outra na prensa. Isso ocorrendo, o nvel de utilizao da maquinaria sobre sua capacidade total se incrementar. Este tipo de reduo um conceito inovador, inventado pelos japoneses.

Resoluo dos Problemas em Pequenos Grupos Esse sistema ou, mais precisamente, essa poltica contm a premissa de que os problemas so mais facilmente resolvidos por pequenos grupos ao nvel da alada de deciso que esto ocorrendo. O CCQ o instrumento mais conhecido da aplicao prtica desse princpio. Em acrscimo, ocorre tambm o aumento do nvel de motivao dos empregado, pois os mesmos so chamados a decidir. Manuteno Preventiva Total (MPT) o envolvimento total do empregado com sua mquina, nos diversos estgios de manuteno. Estrutura Operacional ou Gesto Operacional Esse aspecto , tambm, muito mais um princpio ou poltica, do que propriamente um sistema. Vincula-se em correlao direta a controle total de qualidade. "A estrutura operacional uma extenso da estrutura funcional. Estende a autoridade funcional por reas que antes no existiram responsabilidades, eliminando tambm as confuses em reas de autoridades sobrepostas" (p. 63). Esse conjunto sinergtico possui certa finalidade. As tcnicas foram integradas a fim do sistema, como um todo, chegar consecuo de objetivos maiores. Est explicitado no seguinte dizer: "Existem cinco melas bsicas associadas a um sistema JIT. Estas metas tm a inteno de promover a otimizao de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo. Basicamente, essas metas so: 1. Projetar para a otimizao da qualidade, custo e facilidade de fabricao; 2. Minimizar a quantidade de recurso despendida no projeto e manufatura de um produto; 3. Entender e responder s necessidades do cliente; 4. Desenvolver a confiana e relaes abertas com fornecedores e clientes; 5. Desenvolver o comportamento de melhorar todo o sistema de manufatura" (p. 17). Lubben apresenta sua teoria de maneira pensada e jamais como uma panacia que contenha solues para todo e qualquer problema. Seu ponto de vista: "No existem segredos ou necessidades especiais para se desenvolver filosofias JIT; tudo o que necessrio dedicao para se fazer o trabalho corretamente todas as vezes" (p. 29). Destaca-se tambm o que diz sobre a filosofia da cincia, e pelo que diz bero provvel que todo o sistema "Just-In-Time" tenha sido estruturado atravs de pesquisas

de metodologia positivista: "A excelncia no alcanada assistindo a um seminrio ou lendo um livro. Ela obtida tentando algo, observando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo continua at que todas as variveis tenham sido levadas em conta e o processo seja controlvel, com resultados previsveis. A perfeio dessas tcnicas reduz o nmero de tentativas para chega ao controle de um processo" (p. 108). Sem dvida alguma, esse dizer confirma a assertiva anterior. O trabalho do "Just-InTime" sustentado por uma ao cientfica, evitando as tentativas de acerto e erro e buscando atravs da experimentao, o controle das variveis. Aqui, pelo menos na prtica da Administrao, o positivismo tem uma voz em defesa de sua utilidade. Todos na organizao, gerentes e empregados, participam da construo dessa cincia e de seu sistema administrativo, pois a filosofia JIT concebe o homem com bom potencial e motivado: "A mo-de-obra ocidental, em sua grande maioria, est interessada em fazer um trabalho melhor e deseja assumir mais responsabilidade" (p. 112). A idia de sempre fazer melhor (Kaizen) colabora para levar a organizao a aperfeioar-se e a aperfeioar seus integrantes, tanto chefes como empregados. Essa ao realizada atravs do que Lubben chama de educao e treinamento: "A meta da educao e treinamento elevar sistematicamente a conscientizao e os meios de experincia dos empregados de uma empresa" (p. 109). Outro ponto que merece a ateno o fato de Lubben no empregar em sua obra o termo recursos humanos. Quando trata do assunto ou daquilo a que o termo se refere, Lubben utiliza as palavras "mo-de-obra" ou "empregado", de maneira genrica, incluindo chefes e subordinados. Apresento, a seguir, citao desse autor, para confirmar as duas idias, anteriormente apresentadas, apesar de que tangencia o termo recursos humanos: "A otimizao dos recursos tambm envolve o desenvolvimento do maior deles, as pessoas. O treinamento cruzado importante no desenvolvimento desse recurso. Definir programas formais para incrementar a participao dos empregados em operao e soluo de problemas fundamental para se obter mximo da utilizao dos recursos" (p. 49). Nessa rea, ainda, Lubben destaca outro aspecto do JIT: o treinamento cruzado cuja finalidade levar o homem multiatividade, deixando de ser apenas um especialista em uma nica atividade, permanecendo quase autmato. Essa idia assim redigida: "Acreditando-se que cada pessoa qualificada perita, podemos expandir isso para incluir as funes de manufatura A engenharia, ento, se torna a perita em projeto, a produo perita em processos de produo que ela opera e os

fornecedores os peritos em manufatura e/ou montagem de suas mercadorias" (p. 72). Algumas linhas aps, busca justificar o porque da multiatividade, em termos de informao: "Certamente, a maneira mais fcil para a engenharia obter informaes a respeito de fabricalidade [3] se tornar perita nas funes, com as quais conecta, principalmente de produo, tanto interna como externa" (p. 73). Outro tema de Lubben a motivao e, para ele, a motivao das pessoas gerada intrinsecamente pelo prprio sistema. A criao de pseudo-eventos para elevar a motivao do pessoal minimizada ou reduzida a zero. O sistema JIT fornece as variveis motivacionais: desafio, aperfeioamento constante, participao na deciso, segurana e outros. Os autores Naisbitl e Aburdene, ao abordarem o tema motivao, possuem um pargrafo que perfeitamente adequado a esse enfoque: "No possvel motivar as pessoas atravs de estratgias intelectuais. Se uma empresa com uma verdadeira misso ou sentido da sua finalidade que brote de uma dimenso intuitiva ou espiritual que consegue cativar o corao das pessoas que nela trabalham" (p. 33). Parece meio "filosfico", em um sentido pejorativo, mas tremendamente real. Caso se deseje de maneira mais prtica e objetiva, tome-se ento a assertiva do Institute for Social Research: "As pessoas que so pagas apenas para ir ao emprego s se dedicam realmente ao trabalho cerca de 50% do seu tempo". O caminho para motivao, proposto pelo JIT, defendido por Lubben, portanto, outro. Muitas so as variveis motivacionais, contudo uma parece possuir destaque nesse sistema: a participao nas decises. Encontra-se essa idia em vrios pontos do livro: "O valor motivacional do envolvimento dos empregados em decises de produo..." (p. 84). Ou ainda, quando fala sobre Circulo de Controle de Qualidade (CCQ): "A funo primria de programas CCQ para a motivao de empregados fornecer uma via para que todos eles participem do processo de tomada de decises da empresa" (p. 37). Ora, se o prprio sistema contm intrinsecamente foras motivadoras, torna-se secundrio o antigo esquema recompensa-castigo: "Para conseguir esse padro de produtividade, a gerncia no pode insistir em tcnicas de administrao do tipo cenoura e chicote" (p. 137). Assim sendo, qual , ento, o papel da gerncia e sua funo de liderana? Lubben trata esses dois pontos de maneira pouco extensa, porm bastante explcita. Em uma de suas raras citaes de outros autores, apia-se em Robert Hall (da American Production and Inventory Control Society) em se livro Zero Inventores: "O esforo educacional (da gerncia) a real preparao para o exerccio da liderana no cho de fbrica para toda a

vida" (p. 11). Liderar e motivar so duas aes e lados da mesma moeda, cujo amlgama a comunicao. A gerncia deve exercer sua funo de liderana atravs de um processo de comunicao que motive as pessoas. Apesar do sistema JIT conter impulsores da motivao, ele no perfeito, ou no abrange todos os aspectos motivacionais. Assim, a existncia da funo de liderana da gerncia imprescindvel e no que se refere ao JIT, cabe-lhe: "Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em desenvolver ao longo de toda a organizao, a conscincia de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdcio e a ineficincia que estejam presentes no sistema de manufatura" (p. 7). Outro conceito da teoria de administrao que tem seu significado ampliado o de equipe ou trabalho de equipe. Nas definies anteriores, entendia-se o termo equipe como sendo um grupo operacional com um significado comum quanto tarefa. Na filosofia JIT, equipe, alm do concerto j exposto, agrega o seguinte: "Trabalho em equipe significa que todos os setores trabalharo juntos" (p. XII). Essa ampliao do conceito adapta-se ampliao da estrutura funcional para operacional. Observam-se aqui as bases de outro aspecto da funo de liderana das gerncias, mediadora entre outras duas partes: "A tarefa dos gerentes ser estender a responsabilidade funcional para operacional e integrar sobreposies de cada funo" (p. 64). A teoria exposta por Lubben, ou mais especificamente, a proposta de JIT reduz as dicotomias existentes na ao organizacional. H sempre uma via de dupla mo entre as partes que as transformam em um todo. A cincia (ou arte) da administrao possui termos utilizados por quase todas as escolas cientficas que participam desta rea do conhecimento e fazer humano. Entretanto, no sistema de manufatura JIT, quase todos sofrem alguma modificao no seu significado, ganham maior extenso e flexibilidade. A utilizao do termo e seu significado por uma organizao implicam a introjeo de suas conotaes, fazendo com que a ao organizacional busque o proposto pelo significado dos termos. Lubben constatou que a implantao do sistema JIT na cultural organizacional ocorre pelo menos no mdio prazo: "O tempo necessrio para desenvolver um sistema de manufatura JIT depende consideravelmente de quo agressivamente a empresa ir perseguir a filosofia JIT. No incomum que as empresas precisem de dois a cinco anos para integrar subsistemas JIT em um sistema de manufatura" (p. 106). Concluo, assim, a filosofia JIT e o texto de Lubben sem exauri-lo, pois vrios pontos foram tratados superficialmente e outros tantos no foram analisados.

A COMPARAO ENTRE TAYLOR E LUBBEN


Os textos desses autores revelam alguma semelhana de estilo. Ambos se caracterizam por repetir, no decorrer dos captulos, algumas proposies-chave, evitar a citao de outros autores (mesmos porque, quem poderia ser citado por Taylor?) e utilizar linguagem persuasiva para com o leitor, motivando-o para suas idias. Ambos so "proprietrios" de suas teses, no necessitando legitim-las mediante o testemunho de certos membros da comunidade da cincia da administrao. A diferena entre eles, neste aspecto, est certamente na originalidade e criatividade de Taylor. Lubben possui o mrito de sistematizar verbalmente o conhecimento da filosofia japonesa colocada em prtica no cho de fbrica. Alm disso, ambos so adeptos da metodologia do positivismo para a estruturao do conhecimento cientfico. A ocorrncia desse fenmeno com Taylor at natural, porm acontecer o mesmo com Lubben, oitenta anos aps e quando o positivismo contestado, , pelo menos, surpreendente. Se ambos os autores, ou pelo menos os mtodos de trabalho que propem, demonstraram ser, em pocas diferentes, altamente teis para o desenvolvimento de setores econmicos de pases distantes, com culturas to diferentes, ser que isso no pode ser levado em considerao para demonstrar o valor dessa escola epistemolgica? No poderiam esses dois exemplos do positivismo testemunhar que o mesmo no est superado pelo menos na administrao? Quanto aos princpios, leis etc..., Taylor e Lubben, diferem em qualidade e quantidade. O primeiro apresenta poucos. O segundo fecundo e exaustivo em suas formulaes. Alm disso, Taylor enfoca muito a administrao de pessoal. Lubben e o JIT vo muito bem, atingindo todas as reas da manufatura: pessoal, produo, vendas, comunicao etc. Quanto ao contedo das teorias, observam-se dois pontos comuns entre ambos: o conflito de interesses entre patro e empregados (apesar de Taylor afirmar: o que bom para o empregado bom para a empresa, e vice-versa), e o propsito de sempre melhorar. As discordncias, contudo, so em nmero bem maior. Inicia-se pela percepo do ser humano. O bom empregado para Taylor o que no pensa. Lubben percebe um potencial imenso a ser desenvolvido, permitindo a multiatividade. Segue-se, com a concepo de equipe, Taylor apresenta idias ambivalentes e permanece em posio contrria ao trabalho em equipe. O JIT, por sua vez, essencialmente equipe, tanto intra como extra-organizao. O gerente, para Taylor, planeja e ordena. Em Lubben, o gerente ganha o papel de

catalisador do processo decisrio e de mudanas constantes. A funo de liderana democrtica e a informao deve fluir em todos os sentidos. Em Taylor, a informao fica centralizada. Por ltimo, com referncia motivao, Taylor, apesar de relacionar, quem sabe, todos os fatores motivacionais em uma organizao, ressalta muito os aspectos econmico-financeiros. O JIT, por sua vez, descreve o poder de participao nas decises e o desenvolvimento pessoal como grandes plos motivadores. Finalizando, a grande diferena entre ambos que Taylor dicotomiza quase todo o processo e a ao administrativa, enquanto o JIT integra tanto o processo como as partes componentes do mesmo. A anlise feita destes dois momentos do conhecimento cientfico da administrao, documentado e divulgado, conclui que seus autores deixaram de explicitar, entre outras, algumas questes: 1. A empresa como um sistema de diversos nveis de alada de decises. 2. A influncia dos valores pessoais nas decises. 3. O termo recursos humanos e a ideologia que o acompanha.

UM APNDICE AO ARTIGO: A ADMINISTRAO DA COMUNICAO


O ensino da administrao, hoje em dia, realizado de forma segmentada. Estudamse e praticam-se diversas administraes: produo, marketing, financeira, vendas, recursos humanos, custo etc. Pouco ou quase nada se fala da administrao da comunicao, intra e inter, organizacional e quando se o faz, normalmente atravs da lente redutiva e mope da publicidade mercadolgica. Embora Taylor, h oitenta anos, tenha apresentado a causa e a necessidade de buscar a integrao entre os componentes da organizao, seu enfoque era essencialmente para dentro da empresa e sua preocupao restringia-se ao conflito de interesse entre o poder daqueles que dirigem a empresa daqueles pagos para trabalharem (como seres no pensantes) para os primeiros. O conflito de interesses fator iminente em todo e qualquer processo de transao (Simes, 1988, p. 19). Childs (1967, p. 51) o apresentava como o problema bsico da atividade Relaes Pblicas. Taylor, apesar de sua viso parcial do problema, foi um pouco alm e chegou a propor em seu princpio nmero trs que esse problema fosse administrado. Assim diz ele: "Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princpios da cincia desenvolvida" (p. 36). Contudo, em Lubben que esse ponto tratado em toda sua profundidade. A filosofia, as polticas, as normas e aes organizacionais so, em si, instrumentos de comunicao e criao da compreenso mtua e boa vontade. O JIT a negao da

criao de qualquer pseudo-evento (evento criado fora do sistema ordinrio das aes organizacionais para gerar a comunicao. Exemplos: festa, boletim, premiao). Todo o sistema de manufatura JIT prev os problema e contm intrinsecamente os mecanismos de evit-los e resolv-los. Internamente, o conflito patro-empregado prevenido e resolvido, no por meio de aes paternalistas e benemerentes dos donos do poder, mas pela participao dos empregados no processo de tomada de deciso. Externamente, o conflito de interesses, que ocorre, em razo das falhas nos comprometimento das partes envolvidas no processo de transao, referentes a prazo, qualidade etc., minimizado pela filosofia e prtica do Controle Total de Qualidade. A filosofia administrativa JIT prope sempre a ao e jamais a reao. Esse princpio refere-se tambm rea de relacionamento com os clientes e fornecedores. A preservao antepe-se correo: "Os cinco princpios bsicos que orientam uma empresa (isto , seus empregados e proprietrios) no desenvolvimento de um sistema JIT..." Pelo princpio nmero quatro: " mais importante prevenir problemas do que resolv-los" (p. 9). Desta maneira ser possvel obter a confiana de seus pblicos externos, que para o sistema JIT reduzem-se a dois grupos: fornecedores e clientes. A empresa ou recebe um produto ou fornece um produto. Sempre alguma parte cliente ou fornecedor. Desenvolver a confiana uma das cinco metas bsicas, sendo portanto termo muito usado no sistema JIT. "No significa confiana como acredite em mim, voc ira gostar, mas confiana que obtida atravs da verdade, da honestidade e transparncia" (p. 19). Surge, ento, a poltica do "quimono aberto", uma metfora usada para significar que no existem segredos. "A poltica do quimono aberto recomendada como aspecto chave da filosofia empresarial, para estruturar uma empresa e para estabelecer bases para negociar com clientes e fornecedores" (p. 35). A poltica do "quimono aberto", para aqueles que tratam do tema Relaes Pblicas, conhecidssima sob outra designao: "Casa de Vidro", cujo significado , se no o mesmo, bastante semelhante e foi elaborado na Frana, aps a II Guerra Mundial, para mostrar a transparncia das polticas e aes que estavam sendo implantadas pelo governo e empresas para reedificar aquele pas. interessante ressaltar que esse processo histrico de imerso-emerso de um princpio em distintos momentos da atividade de Relaes Pblicas, causado, provavelmente, por algum estmulo conjuntural. A colocao em prtica dessa poltica no JIT bem explicitada pelo autor: "Uma das melhores maneiras de se desenvolver essa confiana desenvolver os sistemas e procedimentos operacionais utilizados para a manufatura do produto deste cliente em conjunto com ele. Esses sistemas devem ser operados de forma que o cliente tenha

completo acesso s informaes de qualidade com freqncia" (p. 35). Ora, isso ocorrendo, certamente fornecedor e cliente se sustentaro mutuamente, no sendo necessrio despender energia com programas de comunicao em discursos. O JIT, referenciado-o teoria de Habermas, implica sempre ao comunicativa, quando h entendimento no agir, no cumprimento dos compromissos, no satisfazer as expectativas, sendo desnecessrio o discurso. Neste ocorrem as explicaes daquilo que no foi cumprido. A situao organizacional dessa maneira acrescenta, entre outros, um aditivo no sistema de energia: "O Just-In-Time pode ser uma ferramenta de vendas. Ser uma empresa JIT permite vender no s o produto, mas tambm a prpria empresa" (p. 42). Esse potencial importante, principalmente quando uma empresa possui produto ou servio que pouco ou nada difere dos concorrentes: "Quanto mais comum for um produto (isto , quanto menos distino tiver em relao aos produtos dos competidores em termos de custo e desempenho), mais importante se torna vender a empresa para o cliente" (p. 42). Ao finalizar, h uma ressalva a fazer. Tudo isso somente ocorrer com aquela empresa que deseja ser competitiva internacionalmente, persistindo no mercado adeternun. Nas empresas com monoplio, quando h competio por mercado, nas familiares, quando a previso do pedido de existncia apenas a esperana de vida do proprietrio e naquelas que possuem apenas um segmento do mercado, certamente, estes princpios no tero vez. No posso esquecer de citar tambm como varivel, que extingue a necessidade da administrao da comunicao segundo a filosofia JIT, cultura dos pases onde o povo no defende ou no pode defender seus interesses e onde o judicirio dbil. Nesses pases, as empresas injustas so impunes.

UMA INQUIETUDE SOBRE O DISCURSO CIENTFICO


Esta anlise dos trabalhos de Taylor e Lubben aguou minha inquietude quanto ao papel dos textos cientficos como instrumento de poder daqueles que os escrevem sobre aqueles que os lem. Isso ocorreu, em parte, porque havia lido Hagstron, apud Maingueneau: "O discurso produzido por um pesquisador no resultaria apenas de um desejo de saber, mas viria em troca da notoriedade existente no interior do meio cientfico" (p. 57). Mas principalmente porque h muito me preocupava com uma dicotomia de dois

pontos extremos, que as vivncias da minha vida acadmica e da prtica como consultor de gesto organizacional me fizeram constatar dois pontos. 1. A aceitao "fantica" dos textos de escritores de renome por professores e alunos universitrios. Os primeiros, aceitando as idias dos autores, sem refut-las e, muitas vezes, pior ainda, sem conhec-as, citando-as, em artigos ou aulas, de maneira fragmentada ou inadequada. Os ltimos, persuadidos ou pressionados pelos seus professores, compilam citaes sem entend-las e as recitam como o mximo do conhecimento. 2. O desconhecimento quase total ou total da leitura cientfica de administrao e das cincias que lhe do suporte, por parte ou quase totalidade dos micros, pequenos e mdios e tambm grandes proprietrios. Cada um com estilo administrativo prprio, vrios com resultados positivos mesmo contrariando princpios da cincia da administrao e quase todos insensveis para qualquer modificao na cultura de suas empresas, atravs da incorporao de uma filosofia "moderna" de gesto. Taylor e Lubben apresentam em seus textos dois paradigmas, o que significa, conforme Kunn: "Um conjunto de leis, teorias, aplicaes, e instrumentao, os quais provem modelos para a soluo dos problemas da cincia em questo" (p. 10). Os paradigmas em foco possuem alguns aspectos em comum, estabelecidos inicialmente por Taylor e permaneceram em Lubben, mas possuem tambm aspectos divergentes ou totalmente originais neste ltimo autor. Fao, ento, as perguntas: Como foi possvel que as idias de Taylor se transmitissem at hoje no mundo acadmico, algumas corretamente, outras totalmente mal interpretadas? Por que o empresariado de modo geral desconhece a teoria da administrao? Uma pista fornecida novamente por Kuhn, apud Maingueneau, o qual associa as teorias cientficas aos grupos de pesquisadores que as reivindicam (p. 57). Outro caminho na tentativa de clarificar este ponto, estaria em Bourdeal, apud Maingueneau: "O campo cientfico o lugar de uma concorrncia onde o que est em jogo o monoplio da autoridade cientfica, indissociavelmente definida como capacidade tcnica e como poder social da competncia cientfica, sendo esta ltima entendida como capacidade de falar e de agir legitimamente (isto , de maneira autorizada e com autoridade) em matria de cincia e que socialmente atribuda a um agente determinado. Alm disso, a tendncia desse tipo de discurso fazer coincidir o pblico de seus produtores com os de seus consumidores: escreve-se apenas para seus pares que pertencem a comunidades restritas e de funcionamento rigoroso" (p. 57). Todavia, isso no tudo, h muitos outros autores tratando do tema e que oferecem

tambm justificativa a esta preocupao. Assim, outra indicao fornecida por Stengers: "Os textos cientficos nada tm do reflexo neutro de uma verdade objetiva. Eles so lidos e julgados enquanto fragmentos de uma histria complexa, da qual participam os leitores, e no interior da qual o autor tenta, com seus riscos e perigos, armar uma intriga suplementar". Por ltimo, para no me estender demasiadamente na busca de argumentos persuasivos, penso ser interessante citar Prelli, apud Simmons: "Aristteles salientou que a essncia de persuaso o carter percebido do retor [4], ou seja, o ethos" (p. 48). Aps explicar que a natureza de ethos composta de algumas caractersticas, tais como, inteligncia, carter moral e boa vontade por parte da audincia, Prelli prossegue: "Pesquisar em sociologia da cincia deixaram claro que retores cientficos tambm esto sujeitos ao constrangimento do ethos" (p. 48). E acrescenta: "O ethos cientfico no ganho gratuitamente; construdo retoricamente". (p. 48). Pois bem, se tudo isso , pelo menos, lgico, conclui-se que os receptores de um texto emitido no se apercebem do processo de persuaso a que esto submetidos pelo emissor, pois, segundo Mangueneau, falando sobre a comunicao pragmtica, "a concepo pragmtica se ope radicalmente a idia de que a lngua seja apenas um instrumento para transmitir informaes... tendo a enfatizar que a tomada da palavra constitui um ato virtualmente violento que coloca outrem, diante de uma tato realizado e exige que este o reconhea como tal... um enunciado livre de coero utpico" (p.32). A persuaso uma base do exerccio do poder, entendendo-se este como "a probabilidade de A decidir ou influenciar a deciso de B, em um processo de transao, envolvendo recursos escassos, entre estas partes". (Veja-se a teoria de transao na relao de poder). Parece bvio que tanto Taylor como Lubben influenciam a deciso dos seus leitores e, obviamente, no afetam aqueles que no os conhecem. Acrescente-se a isso que os escritores do texto cientfico, utilizam-se de alguns artifcios de persuaso: 1. A citao de outros autores, como testemunhas oculares e comprovadores das idias (raramente algum cita um autor cuja idia lhe seja contrria). 2. A viso fragmentada, quando se trata de um artigo ou experimentao sob a metodologia positivista, como se fosse "uma nica foto de um filme completo", que no permite ver o todo e assim aprofundar o conhecimento. 3. Ainda dentro do aspecto fragmentao, a no descrio do contexto conjuntural em que ocorreu o fenmeno. Sir Peter Medawar, apud Peters, corrobora essa idia: " intil percorrer os artigos cientficos, pois eles no se limitam apenas a disseminar mas, acima de tudo, a distorcer

ativamente o raciocino implicado no trabalho que pretendem descrever" (p. 56). A esta altura, considerando que os textos cientficos no so to asspticos quanto se dizem ser, parece-me que devo socorrer-me de princpios da anlise do discurso, entendendo por discurso: o texto e suas condies de produo, ou seja, o contexto histrico em que ocorre sua elaborao. Razo porque, especialmente para a escola francesa, a anlise do discurso tarefa de lingistas, historiadores e psiclogos. A noo de condies de produo possui um significado especfico que fornecido por Maingueneau: "Esta noo de condies de produo, precisamente, assinala bem mais o lugar de uma dificuldade do que a conceitualizao e um domnio. Atravs dela, designa-se geralmente o contexto social que envolve um corpus, isto , um conjunto desconexo de fatores" (p. 53). Arrisco-me dizer, utilizando uma metfora, que o processo de leitura dos textos cientficos esquizofrnica, pois professores, alunos e os cientistas, certamente, no trazem a anlise do discurso cientfico. O mximo que ocorre a leitura do texto, permanecendo intocvel a anlise do contexto. Ora, se tal ocorre, os membros da comunidade cientfica, incluindo professores e alunos, no somente perdem muito os significados das teorias, mas, pior ainda, assimilam mitos e depois os divulgam em um processo de revezamento cujo fim uma incgnita. O mito ocorre, ao natural, em razo de algumas variveis intrnsecas ao processo cientfico: a. as hipteses situadas no campo perceptivo-valorativo dos cientistas, normalmente sob enfoque parcial do aqui e agora; b. o uso da linguagem para captar o fenmeno e depois documentar suas concluses. Isso os leva a dar muita importncia aos seus trabalhos e a buscar e persuadir sua comunidade para o valor dos mesmos. Conscientes ou no, ficam "maravilhados" com suas observaes e concluses e desejam transmiti-las para os demais. A justificativa dessa premissa pode ser encontrada em Cassirer quando, talando sobre a exaustiva definio realizada de Kant dentro dos cnones do pensamento discursivo, diz: "... e quando a intuio imediata se concentrou num s ponto, sendo pode-se diz-lo reduzida a ele, surge ento a forma mtica e a lingstica, e emerge a palavra ou o deus momentneo da mitologia" (p. 99). A compreenso desse tipo de deus, que a base da estrutura do mito fornecida por Usener, apud Cassirer, com suas idias e fases sobre a formao e a estruturao dos conceitos teolgicos: "Na imediatez absoluta o fenmeno individual endeusado, sem que intervenha o mnimo conceito genrico; essa nica coisa, que vs diante de ti, essa

mesma, e nenhuma outra, o deus" (p. 61). Veja-se, ainda, Cassirer: "Usener distingue trs fases principais de tal desenvolvimento. A mais antiga desta, caracteriza-se pela criao de deuses momentneos. Estes seres no personificam nenhuma fora da natureza nem tampouco representam qualquer aspecto especfico da vida humana, e menos ainda se fixa neles um rago ou valor literativo, que logo se transforma numa imagem mtico-religiosa estvel; pelo contrrio, algo de puramente instantneo, uma excitao do momento, um fugaz contedo mental, que aparece e desaparece com anloga rapidez, por cuja objetivao e exteriorizao se cria a imagem do deus momentneo" (p. 31). Em outras palavras, bem possvel que os cientistas sociais continuem sendo criadores de "deuses momentneos", persistindo, ainda, na atualidade, o pensamento mtico e a concepo verbal primitiva, tudo encoberto por vus culturais. Alm disso, para reforar essa premissa, deve-se analisar o problema do uso da linguagem, tambm, como elemento gerador de mito, pois o cientista social e toda sua comunidade so dependentes das palavras. Aqui, novamente, interessante reportar-se a Cassirer que, analisando a linguagem sob duas ticas, orienta a justificativa do problema do mito nas cincias. Veja-se: "Toda a denotao lingstica essencialmente ambgua... e nesta ambigidade, nesta paronmia das palavras est a fonte de todos os mitos" (p. 9). Em um outro enfoque diz ele: "Sempre que uma palavra, que antes tenha sido usada metaforicamente (e, em suas origens, todas foram), usada de novo, sem ter em conta dos passos que deu desde a sua significao original at seu atual sentido metafrico, estamos a braos com a mitologia" (p. 143). Contudo, se esses argumentos de Cassirer e Usener no so suficientes para destacar e justificar a possibilidade do mito nas cincias, em especial, nas cincias sociais, apelo para Barthes, outro estudioso do tema mito, transcrevendo, sinteticamente, algumas de suas assertivas: "Mito ... uma fala... um sistema de comunicao... um modo de significao uma metalinguagem... constitudo pela eliminao da qualidade histrica das coisas: nele as coisas perdem a lembrana de sua produo... a transformao e uma inteno histrica em natureza, uma contingncia em eternidade, evacuando o real... uma fala despolitizada, entendendo poltica no sentido profundo, como um conjunto das relaes humanas na sua estrutura real, social, no seu poder de construo do mundo" (p. 131 e seguintes). Finalizando este tpico, penso que, caso no tenha ocorrido a justificativa da produo do mito em cincia social, pelo menos, chamei a ateno para o mesmo e suas possveis conseqncias. Assim, resta a chamada de ateno aos leitores dos cientistas. A leitura das obras ditas cientficas deve ser perseguida. Certamente que a probabilidade do mito em cincias

leva a consubstanciar as premissas de refutao de Popper e de arqueologia de Foulcaut. Caso isso no ocorra, toda a comunidade cientfica ou parte dela, est beira da probabilidade de ser construtora de "deuses momentneos" ou elos histricos na passagem dos mitos a outras geraes. Tudo atravs da retrica. Penso ser possvel responder, agora, o que instantneo e histrico em Taylor e Lubben, dizendo que muito de Taylor no tem mais vez nos dias atuais. Exemplo: o melhor funcionrio o que no pensa. Por outro lado, inmeros tpicos, de que fala Lubben, esto sendo legitimados pelo sucesso dos japoneses. Porm, at quando? A concluso final de que as duas teorias de administrao, a racionalista e a do Just-In-Time, sem dvida alguma, contm fatos particulares, muitos dos quais "endeusados", transformados em mitos. Porm, percebe-se que estudos e refutaes no decorrer dos tempos extinguiram alguns. Exemplo: planejamento feito por algum e implantado por outros. Resta acrescentar que a tarefa no est concluda. Mesmo que ainda existam alguns princpios lidos como "verdades", h muito que investigar, na tentativa de refut-los. Por isso tudo, ao final deste trabalho, ficam duas questes para reflexo: 1. Deveriam os trabalhos cientficos conter, alm das citaes de diversos autores que consubstanciam a fundamentao terica, tambm, a descrio do quadro conjuntural histrico da sociedade e da cincia, por ocasio das pesquisas comprovadoras das teses? 2. Deveriam os cursos de ps-graduao das cincias sociais (e tambm das cincias da natureza) conter estudos sobre a anlise do discurso cientfico? Penso que se isso ocorresse, talvez, os cientistas fossem menos radicais em seus pontos de vista, mais receptivo refutao de suas teses e a cincia ganharia em profundidade. Como ponto final, diz-se que quanto mais a cincia avana, mais longe fica Deus. Seria? Ou apenas encobrimos tudo com a capa da cincia?

NOTAS
[1] Redigido no plural para evitar o reducionismo da teoria das organizaes (sistemas humanos) teoria de organizao (administrao). Alm disso, para ressaltar que a teoria geral dos sistemas surgiu bem mais tarde (1945) em Bertalanfly. [2] Este termo, no existe em portugus. Penso que seria mais adequado substitu-lo por capacidade. [3] Outro termo que talvez necessite ser mais bem traduzido. [4] Especialista em retrica, eloqncia, oratria (nossa nota).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Originalmente publicado na revista do CIESURP Relaes Pblicas, Opinio Pblica, Londrina, v. 2, n. 2, p. 20-41, jan./mar. 1991.