ndice Pg.

Introduccin.... Barreras de Entrada Economas de Escala.. Diferenciacin de Producto Requisitos de Capital.. Canales de Distribucin.. Curva de Aprendizaje o Experiencia. Polticas econmicas de Gobierno Anlisis industrial a locales de comida rpida Segn las barreras de entrada. Desafiabilidad del Mercado 21 5 6 7 9 11 19 4

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Conclusin.

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Introduccin

El presente trabajo tiene como fin dar a conocer dos temas relevantes en el mbito econmico y estratgico, los cuales son barreras de entrada y mercados desafiables. Donde las barreras de entrada se refieren a las dificultades que enfrenta una empresa al entrar a un mercado y cuando una empresa ya establecida crea barreras de entrada a sus competidores teniendo una ventaja sobre estos, los cuales pueden incluir desde tecnologa, restricciones legales, polticas gubernamentales, entre otros. Posteriormente se detallara las distintas barreras de entrada que existen en el mercado de las cuales se pueden destacar: Economas de escala; Diferenciacin de producto; Requisitos de capital; Acceso a los canales de distribucin; Curva de aprendizaje o experiencia y Poltica de gobierno. Finalmente sobre los mercados desafiables, se analizaran las tres condiciones principales, que deben darse para considerar los mercados perfectamente desafiables, destacando sus ventajas frente a las empresas ya instaladas.-

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada son todos aquellos obstculos que no permiten ingresar al mercado de forma fcil, como por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar, permisos, patentes, entre otros. La no existencia de estas barreras es una de las condiciones para que se d competencia perfecta; si existen nos encontramos ante un mercado imperfectamente competitivo en el que habr beneficios extraordinarios, con lo que el gobierno podr tener incentivos para realizar una poltica industrial activa que intente desplazar beneficios hacia las empresas nacionales Tambin se refiere a los elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado, por lo que cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para estos competidores. Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada, las cuales se pueden usar para crearle a la empresa una ventaja competitiva: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Economas de Escala. Diferenciacin de Producto. Requisitos de Capital. Canales de distribucin. Curva de Aprendizaje o Experiencia. Polticas econmicas de Gobierno.

Economas de escala: La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor costo, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (zapatos, cajas, Chips, Muebles, etc) sus costos por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad. En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms, seran economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas decrecientes de escala. Comnmente, cuando se dicen simplemente "economas de escala", se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante ventajosa desde el punto de vista econmico, porque significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos. Resultara, por ejemplo, ms barato por unidad producir 400 unidades que 200, si se aumenta en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase). Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la relacin entre los aumentos de produccin (output) causados por los aumentos en los factores de produccin (inputs). A modo de ejemplo se podra comprobar cuando se quiere saber qu ocurre cuando una empresa, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble de capital). Si el resultado es que la produccin aumenta ms que el doble, entonces se dice que la empresa est caracterizada por economas crecientes de escala. sta es una situacin de cierto inters en economa, puesto que implica que se puede producir con menores costos a medida que se aumenta el nivel de produccin. Esto est muy estrechamente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en que en un proceso productivo afectado de economas de escala creciente, una sola empresa ms grande produce con un menor coste que dos empresas ms pequeas. Las economas de escala se producen por:

Reparto de los costos fijos entre ms unidades producidas (disminucin del costo medio). Mejora tecnolgica. Incremento de racionalidad en el trabajo (divisin del trabajo, especializacin). 5

Causas no controlables por la empresa (disminucin del precio de un insumo).

Diferenciacin de Producto: La diferenciacin de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. Esto significa que las empresas establecidas tiene identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Existen tres razones bsicas para diferenciar productos: 1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente. 2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia. 3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los diferentes segmentos. Principales factores de diferenciacin de productos: Caractersticas fsicas y prestaciones. Accesorios que se suministran con el mismo. Rendimiento tcnico. Esttica y diseo del producto. Diseo, esttica del envase o el embalaje. Otras caractersticas del embalaje: reciclabilidad, ergonoma, facilidad de apertura o cierre. Marca. Publicidad. Estructura de precios, poltica de descuentos, ofertas. Disponibilidad de recambios y servicio post -venta. Garanta. Gama disponible. Disponibilidad de suministros. Seguridad en la utilizacin. Facilidad de manejo, ergonoma. Respeto al medio ambiente, reciclabilidad. Conexin / compatibilidad con otros productos o sistemas. Mtodo de venta. Canal de distribucin. Prontitud en la disponibilidad.

Requisitos de capital: Esta relacionado con la necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales. Considerando que los capitales de ciertas empresas provienen en su mayora de cadenas multinacionales, se puede deducir que la inversin necesaria para poder solventar gastos iniciales y as entrar a competir con el resto de las empresas son muy elevados. Ante esto los requisitos de capital son altos y se busca lograr una asignacin ms eficiente del capital a los riesgos asumidos por las instituciones de intermediacin financiera, se ha puesto en el da de hoy a consideracin de las del sistema financiero. El capital de las instituciones financieras tiene como objetivo que las mismas puedan hacer frente a las prdidas inesperadas que surjan como consecuencia de los riesgos que asumen. En este sentido, se establecen requisitos en funcin del riesgo de los activos y contingencias y las normas actuales slo contemplan el riesgo crediticio, o lo que es igual, el riesgo de incumplimiento de la contraparte. Para tales efectos los activos y contingencias se clasifican en seis categoras a las que se les aplica un ponderador de riesgo que va del 0 al 100%. A partir de la normativa propuesta el requerimiento de capital mnimo buscar cubrir no solo el riesgo crediticio, sino tambin el riesgo de mercado asociado a la cartera de las instituciones y a las posiciones en moneda de las mismas. De esta forma se incorpora un cargo de capital para cubrir el riesgo de prdidas ocasionadas en las posiciones dentro y fuera del balance que surgen de movimientos en los precios de mercado. Corresponde resaltar que la visin general que enmarca esta revisin no implica la generacin de "ms" requisitos de capital sino la bsqueda de una mayor eficiencia en la distribucin del capital asignado a la cobertura de riesgos. En tal sentido se ha disminuido el ratio de capital por riesgo de crdito, y se han ajustado los ponderadores de riesgo de crdito, de forma de evitar "subsidios" por parte de algunos activos, bsicamente crditos, a otros que hasta el momento detentan un menor requisito de capital. Los elementos bsicos que enmarcan la propuesta son: 1. Reduccin del requisito patrimonial por riesgo de crdito de un 10% a un 8%. 2. Modificacin de los ponderadores de los activos y contingencias sujetos al riesgo de crdito, con especial consideracin de las calificaciones de riesgo emitidas por 7

entidades calificadoras de riesgo (Standard & Poors, Moodys, Fitch Ratings), para ponderar el riesgo de deuda soberana extranjera y las colocaciones en bancos en el exterior. En particular, para el sector no financiero los ponderadores de las operaciones realizadas en moneda nacional son inferiores a los correspondientes a las operaciones realizadas en moneda extranjera. 3. Incorporacin de requisitos por riesgos de mercado considerando el riesgo de tasa de inters y de tipo de cambio. El requerimiento de capital por riesgo de tasa de inters, que abarca al denominado "libro de negociacin", se determina en funcin del modelo estndar establecido por el Comit de Basilea. De acuerdo con el modelo aplicado, los requisitos de capital distinguen: a. Riesgo Especfico: Atribuido a potenciales variaciones del valor originadas por factores "especficos" de cada instrumento. b. Riesgo General: Atribuido a potenciales variaciones del valor originadas por factores de mercado generales. En cuanto a la exigencia de capital por riesgo de tipo de cambio, que abarca la exposicin global de cada institucin a movimientos en los tipos de cambio entre monedas, se ha considerado necesario y conveniente, dada la dolarizacin de nuestro sistema financiero, que el requisito permita proteger tambin el cumplimiento del ratio de adecuacin de capital. Los cambios expuestos en 1 y 2, se traducen en una reduccin del 20% de los requisitos de capital para operaciones de crdito en moneda nacional con el sector no financiero y de 40% en las operaciones de crdito hipotecario para vivienda realizadas en moneda nacional (incluyendo UI y UR), y en el mantenimiento de los requisitos de capital para las operaciones de crdito en moneda extranjera. Por su parte, la modificacin que incorpora el punto 3, implica un aumento en los requisitos de capital para los activos pertenecientes al "libro de negociacin" en virtud del riesgo de tasa de inters y la internalizacin de los "costos" asociados al riesgo derivado de la dolarizacin del sistema.

Canales de distribucin: Los canales de distribucin son los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa. En cualquier caso, se debe abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que, independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. El canal de distribucin, se puede definir como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Canal Directo Corto Largo Doble

Recorrido Fabricant e Fabricant e Fabricant e Fabricant e ------------------------------------------------------------> --------------------------------------------> ---------------------------> Mayorista - Agente > exclusivo Detallista Consumido r - Consumido > r

- Consumido Detallista > > r

- Consumido Mayorista Detallista > > > r

Cuando una empresa o fabricante se plantea la necesidad de elegir el canal ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiere efectuar sobre sus productos? Deseo llegar a todos los rincones del pas? Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio? Voy a intervenir en todas las actividades promocinales? Tengo gran capacidad financiera? Dispongo de un gran equipo comercial? Me interesa introducirme en otros pases directamente? Cmo es mi infraestructura logstica? Qu nivel de informacin deseo?

EJEMPLOS DE CANALES

Directo: bancos, seguros, industrias. Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, autos. Largos: hostelera, almacenes. Dobles: franquicias, importadores exclusivos.

FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin. Participan en la financiacin de los productos. Contribuyen a reducir costos en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado. Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promocin. Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio post venta. Colaboran en la imagen de la empresa. Actan como fuerza de ventas de la fbrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin. Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante. 10

ii.

Curva de aprendizaje o experiencia: A medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costos, las economas de costos de la experiencia provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una empresa, ms aprende a producir de forma eficiente. El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costos, no existiendo una garanta en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reduccin de los costos slo puede lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: las mudas (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Son las habilidades, la creatividad y la innovacin de los que trabajan en la empresa los que producen los efectos de la experiencia; dicindolo de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicacin de nuevos procedimientos y mtodos. La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los aos. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada menores sern los costos de produccin de cada unidad. Ello se logra, claro est decirlo, en la medida en que se den las condiciones antes propuestas. El concepto de efecto de la experiencia no es nuevo, pero las consecuencias que ello arroja ahora ms que nunca antes; con motivo de la globalizacin de los mercados y la cada de las barreras aduaneras; s lo es. Debido a sta comercializacin a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular ms rpidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por otro lado las empresas estn ms presionadas por competidores de cualquier lugar del mundo.

Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje La curva de aprendizaje se fundamenta en la nocin de que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y ms rpido su trabajo, mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra slo en la productividad de los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de aprendizaje.

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La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta ltima prev otros factores causales del incremento de la productividad, como lo son la especializacin del trabajo, los inventos y mejoras en los equipos y procesos, la utilizacin de nuevos materiales, el proceso de estandarizacin de insumos y el rediseo de los productos. A continuacin los diversos factores que generan los efectos de la experiencia. La curva de aprendizaje desempea un papel fundamental, pero no el nico, en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de Wright para cualquier operacin que se repita, el tiempo medio necesario para la operacin disminuir en una fraccin fija conforme se duplique el nmero de repeticiones.

Que dicha reduccin se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la ms simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y an semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso. Especializacin del trabajo. La especializacin o divisin del trabajo tambin incrementa la eficiencia de una operacin, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones ms simples les permiten una mayor concentracin y facilidad en la tarea, y en segundo trmino los efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especializacin tiene un punto de mxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especializacin o simplificacin del trabajo da como resultado una disminucin de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotona del trabajo tienen en los factores psquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.

Innovacin de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias, tambin, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se mejora el diseo de las mquinas.

Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al 12

mismo tiempo los industriales tambin encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de produccin. Una mayor eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseos de procesos productivos generan los efectos de la experiencia.

Materiales nuevos. Los nuevos materiales tambin ayudan a reducir los costos. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricacin de un producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los ms viejos. Los nuevos materiales que tienen xito son ms funcionales y ms baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser ms caros reducen de forma ms que proporcional la utilizacin de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.

Estandarizacin de los productos. La estandarizacin o normalizacin de los productos se produce cuando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptar ese producto o componente. El cambio a la estandarizacin, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existan mltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de produccin y tecnologas incompatibles y en competencia entre s, permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costos unitarios.

Rediseo de los productos. El rediseo de un producto o servicio se produce cuando una empresa disea de nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su produccin. A medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y ms eficientes formas para el diseo de sus productos.

Caractersticas de la curva de experiencia Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en funcin del nmero total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costos unitarios disminuyen en funcin de la experiencia acumulada. Y, en segundo trmino, muestra que los costos descienden ms lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categora de productos madura se hace cada vez ms difcil lograr reducciones importantes en los costos. Por un lado es ms difcil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es ms difcil encontrar 13

nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.

Costo Unitario

Unidades producidas En su comportamiento tpico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada vez que se duplica la produccin. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye una valor promedio e implica que a medida en que la produccin se duplica, los respectivos costos por unidad descienden a un 80 por ciento de sus valor anterior. As, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80. Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en trminos de porcentajes. Un ms bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costos descienden ms rpidamente. En cambio un porcentaje ms alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden ms lentamente.

Comportamiento de costos y precios

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Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable. En la estable la relacin que existe entre precios y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se ampla, el descenso de los precios sigue a la disminucin de los costes con lo que los mrgenes de beneficios permanecen iguales. En tanto que en el caso de una competencia inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera denominada Introduccin, los precios son ms bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia an no se han producido. A la etapa anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rpidamente. De hecho, la demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rpidamente dado que es fcil duplicar los volmenes de venta. Los costos descienden rpidamente. En esta etapa existe muy poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que disminuyen los costos. No existe razn alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los mrgenes de beneficios son por tal motivo altos. En teora, la vida de la empresa es fcil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningn mercado crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difciles se muestran los importantes beneficios que aportan los efectos de la experiencia. De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participacin en el mercado, acumulando de tal modo ms experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su capacidad instalada y alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado. A las etapas de Introduccin y Crecimiento le sigue la de Turbulencia. Cualquiera sea la poltica aplicadas por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, slo dos o tres de las empresas ms grandes permanecen activas en el mercado. Todas las dems se ven obligadas a salir del mercado o, si permanecen en l, deben afrontar cuantiosas prdidas. Cuando el perodo de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algn punto sobre los costos de la empresa que produzca al costo ms bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes incrementndose la rentabilidad por producto vendido (Ej.: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los mismos niveles 15

de rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reduccin del costo unitario el precio se reducira de $ 4 a $ 2,66.

Implicancias estratgicas Las implicaciones estratgicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo del mercado si pretende superar con xito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costos a un continuo descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez como las dems empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivir: sus costos sern ms altos que los precios del sector. El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el xito logrado por las empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia y la fijacin de precios segn la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la prdida consecuente de cuota del mercado global. El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de costos y tambin como instrumento dinmico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus costos y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costos de produccin actuales. Esta fijacin de precios en funcin de la curva de experiencia permitir a una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costos ms deprisa que sus competidores. Adems, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costos significativa a partir de su experiencia frente a sus rivales ms lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo as su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida. Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijacin de precios, el Boston Consulting Group acumul pruebas suficientes de que los costos y los precios disminuyen a medida que la industria acumula volumen 16

y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son ms rentables que sus competidores ms pequeos. Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo La industria de las calculadoras de bolsillo del Japn proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La industria ha seguido un ciclo de crecimiento tpico con una tasa extremadamente alta durante muchos aos y unas reducciones de precios rpidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rpidamente por un gran nmero de nuevos empresarios que salieron del negocio a medida que madur la industria. Durante 1967-1973 el producto japons de calculadoras de bolsillo creci a una tasa anual del 133 por ciento. Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participacin en el mercado justifican la mencin. Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada ao durante los siguientes tres aos. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres aos la ms agresiva poseer ms del noventa por ciento de participacin en un mercado que es ocho veces mayor que tres aos antes. La empresa no agresiva tendr ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En trminos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del producto, el juego habr acabado para el competidor menos seguro de s mismo. Todava ms fundamental para la interaccin competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna, para reducir el precio de coste, porque su produccin no ha sido aumentada. La ms atrevida podr obtener toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicacin del producto. En tres aos la produccin de la compaa ms osada se incrementar en catorce veces, y sus costes sern inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen de beneficio, la empresa ms atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posicin de coste del competidor. La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras sta se doblaba con creces cada ao, la participacin de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto ms de treinta y dos veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto ms de noventa y seis veces para triplicar su participacin en el mercado. La clase de compromiso de inversin que hizo Casio no puede ser dependiente de la aprobacin del director financiero o basado sobre el presunto cash flow u otro anlisis del fruto de la inversin. En lugar de ello, la inversin est justificada sobre la base de los intereses estratgicos de la empresa a largo plazo. Los datos actuales sobre la inversin en semiconductores revelan un modelo bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual 17

los costes bajan de modo predecible con los incrementos en el volumen de produccin. La prdida de participacin en el mercado significa retroceder en la posicin relativa de costos y, por tanto, en la posicin competitiva. En esta competencia feroz, llevada por la inversin y obsesionada por la participacin en el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposicin que el aumento de las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una poltica de mejora continua.

El pensamiento en funcin a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de la buena gestin de empresas. De lo antes visto surge claramente que no slo son importante las economas de escala y alcance, sino tambin la experiencia acumulada, algo que no se da por el slo transcurso del tiempo ni la acumulacin de volmenes producidos, es fundamental para que se d dicha curva de experiencia la voluntad firme de la direccin en la aplicacin de una poltica de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como as tambin al diseo de las mquinas, procesos, productos y servicios, e insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitacin y la creatividad aplicada. No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; tambin hay que conocer sus causas para poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos. El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida no slo por los empresarios y directivos, sino tambin por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una poca de fuertes barreras aduaneras y economas cerradas al mundo slo llevar a dichos pases y a sus correspondientes empresas a la decadencia. Cabe afirmar adems que los efectos de la experiencia no estn limitados a la fabricacin de alta tecnologa, sino que tambin se aplican a los servicios y a los consumibles simples.

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iii.

Polticas econmicas de gobierno:

Las intervenciones gubernamentales se constituyen en otro inductor de riesgo de ingreso. Sus categoras son concretas y fciles de entender: regulaciones, impuestos establecidos por el gobierno del sector, aranceles y subsidios, las cuales catalizan la intencin de ingresos para otros intervinientes. As, con elevados impuestos u aranceles o concediendo subsidios y regulaciones especiales sobre medio ambiente restricciones de cualquier tipo, los gobiernos desestimulan la inversin y propician un aumento en las barreras de ingreso. Estos obstculos se consideran protecciones en alguna medida y deben entenderse como barreras ficticias que, al ser derribadas por algn fenmeno. Pueden tomar desprotegido el sector. Para obviarlo, es necesario construir barreras verdaderamente slidas, en cuanto a la diferenciacin o costos. Para cumplir con la legislacin vigente debern invertirse considerables sumas de dinero en tecnologa, insumos; lo cual aumentara los costos, dificultando la entrada de nuevos competidores, por lo tanto la barrera es alta. En nuestro pas, el Reglamento Sanitario de los Alimentos es la normativa que rige para el control y la fiscalizacin en esta materia, lo cual es controlado por el SESMA. De acuerdo al "Procedimiento para la Calificacin de Establecimiento Industrial" utilizado por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, para los fines de la aplicacin de la Ley N3.133, se entender como sistemas de neutralizacin y de depuracin, a todos aquellos que consulten cualquier proceso de tratamiento que cuente con operaciones unitarias de mayor envergadura que las que se realicen en una de las siguientes unidades de tratamiento como Tecnologas de Tratamiento de Efluentes Lquidos: Trampas de grasas.

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ANLISIS INDUSTRIAL A LOCALES DE COMIDA RAPIDA SEGN LAS BARRERAS DE ENTRADA

AMENAZA DE INGRESO

Economas de Escala: Dada la gran presencia de locales que mantiene este negocio a lo largo de todo el pas, puede lograr comprar a muy bajos precios la materia prima para sus productos finales, ya sean insumos para los alimentos, como los materiales que se utilizan para entregar estos, por ejemplo; vasos, cajitas, envoltorios para hamburguesa, etc. Adems logran importantes economas de escala en los gastos de marketing, y tambin en lo que es materiales de apoyo al negocio, como papelera, uniformes, etc. Por lo tanto este negocio presenta grandes economas de escala, es decir, es alta. Requisitos de capital: Considerando que los capitales de las otras empresas de comida rpida provienen en su mayora de cadenas multinacionales, podemos deducir que la inversin necesaria para poder solventar gastos iniciales y as entrar a competir con el resto de las empresas son muy elevadas. Ante esto los requisitos de capital son altos. Diferenciacin del producto: Entre las empresas que pertenecen a este sector industrial no existe un grado de diferenciacin en los productos y rapidez que ofrecen al mercado, pero a nivel de publicidad, marca e imagen existe un alto grado de diferenciacin. Curva de Aprendizaje o experiencia: Dado el prestigio y la publicidad de la industria se establece que el costo de cambio para el cliente respecto de un potencial entrante es alto. Acceso a canales de distribucin: Al contar con canales de distribucin propios, se evita el tener que gestionar donde vender los productos, entonces esto facilita la entrada de nuevos competidores. Ante esto el acceso a canales de distribucin es alto. 20

Polticas de Gobierno: Para cumplir con la legislacin vigente debern invertirse considerables sumas de dinero en tecnologa, insumos, etc; lo cual aumentara los costos, dificultando la entrada de nuevos competidores, por lo tanto la barrera es alta. En nuestro pas, el Reglamento Sanitario de los Alimentos (D.S. 977/96) es la normativa que rige para el control y la fiscalizacin en esta materia, lo cual es controlado por el SESMA.

Desafiabilidad del Mercado

La teora de los mercados desafiables tiene su origen en los economistas William Baumol, John Panzar y Robert Willig. Segn dicha teora, un mercado puede ser considerado como perfectamente desafiable si se satisfacen tres condiciones principales, a saber: a. Las empresas nuevas no enfrentan desventajas frente a las ya instaladas. Esto significa que las nuevas empresas acceden a la misma tecnologa de produccin, los mismos precios de los insumos, los mismos productos y la misma informacin sobre la demanda. b. No existen costos hundidos (o irrecuperables), es decir, todos los costos asociados con la entrada al mercado son plenamente recuperables. Una nueva empresa puede, por lo tanto, salir del mercado sin incurrir en costo alguno. Por ejemplo, si la entrada a un mercado requiere la construccin de instalaciones de produccin a un costo K, entonces no existiran costos hundidos si, al salir del mercado, la empresa puede vender dichas instalaciones a un precio igual a K. Por el contrario, si no existe un mercado para tales instalaciones y las mismas deben ser vendidas a un valor residual igual a R, entonces los costos hundidos seran iguales a K-R. c. El rezago de entrada (es decir, el perodo de tiempo comprendido entre el momento en que la decisin de ingresar al mercado por parte de la nueva empresa es conocida por las empresas ya instaladas y el momento en el que la nueva empresa se encuentra en condiciones de ofrecer el producto en cuestin) es menor que el rezago necesario para que las empresas ya instaladas puedan ajustar sus precios (entendindose dicho rezago como el momento en el cual las empresas instaladas desean cambiar sus precios y el momento en el cual efectivamente pueden cambiarlos). Cabe analizar detenidamente el concepto de mercado desafiable, as como las condiciones necesarias para la existencia del mismo. Se puede apreciar, en primer lugar, que dicho concepto se refiere a la facilidad con la que se puede producir el ingreso de nuevas empresas al mercado en cuestin. En efecto, supongamos que un mercado es perfectamente desafiable. En tal caso, debido a la primera condicin, la 21

empresa que desee ingresar al mercado estar en condiciones de tener el mismo acceso que las empresas ya instaladas a la tecnologa vigente, a los insumos y a la informacin relevante. Por la segunda condicin, la empresa entrante no tendr que incurrir en inversiones en infraestructura que posteriormente no podr recuperar. Ntese que este punto no hace referencia a las inversiones que tengan que efectuar las nuevas empresas, sino a la posibilidad que tendrn las mismas de recuperar dicha inversin posteriormente.

La diferencia no es trivial debido a que, si la inversin puede ser totalmente recuperada al salir del mercado, la misma no constituir un costo econmico ms all del costo de capital involucrado en tener dinero inmovilizado en una inversin en vez de darle algn otro uso (por ejemplo, depositarlo en el banco). Por el contrario, si la inversin no es susceptible de ser posteriormente recuperada, la totalidad de la misma constituir un costo econmico, lo cual puede actuar como un factor disuasorio al ingreso de nuevas empresas al mercado. Por ltimo, la tercera condicin implica que, entre el momento en el que la nueva empresa anuncia su ingreso y el momento en el que se convierte en un oferente efectivo del producto, las empresas ya instaladas no pueden modificar sus precios. Esta condicin es importante porque si la misma se cumple, entonces la empresa que desea entrar al mercado sabe con certeza que los precios vigentes en el mismo no cambiarn antes de que se produzca su ingreso en forma efectiva. Por el contrario, si los precios pueden cambiar con mayor rapidez, la empresa que desee entrar al mercado no podr conocer con certeza las condiciones que regirn en el momento de su ingreso y estar sujeta a la reaccin de las empresas ya instaladas. La importancia que reviste el concepto de desafiabilidad del mercado es que, en un mercado perfectamente desafiable, la amenaza que representa el ingreso de nuevos competidores tiende a disciplinar a las empresas que actan en el mismo. En efecto, debido a sus caractersticas, en un mercado perfectamente desafiable una nueva empresa podra ingresar rpidamente, comercializar el producto en cuestin en igualdad de condiciones con las empresas que ya se encuentran instaladas en l, y posteriormente retirarse del mismo sin haber incurrido en costos hundidos. Tal posibilidad a su vez restringe la libertad de accin de las empresas participantes en el mercado. Supngase, por ejemplo, que existe un nico productor en un mercado perfectamente desafiable. En dicho caso, no obstante ser un monopolista, el productor no podr aumentar los precios a modo de obtener beneficios extraordinarios: si as lo hiciera, no tardaran en ingresar nuevas empresas al mercado que, atradas por la posibilidad de beneficiarse de los precios elevados, aumentaran la oferta del mercado y consecuentemente, el precio disminuira. Resulta relevante entonces determinar si el mercado de GLP a granel puede ser considerado como un mercado desafiable. Si as fuera, YPF S.A. no ostentara una posicin de dominio a pesar de los elementos considerados en los apartados precedentes. En tal caso, la amenaza potencial que representara el ingreso de 22

nuevos participantes al mercado de GLP a granel le impedira a dicha empresa actuar en forma relativamente independiente. Si bien un mercado perfectamente desafiable representa una abstraccin terica que difcilmente sea observable en la realidad, se comprueba fcilmente que ni an una definicin ms moderada del mismo podra incluir al mercado argentino de GLP a granel. A modo de comprobar esta afirmacin, se analizar a continuacin dicho mercado a la luz de las condiciones necesarias para que un mercado sea considerado desafiable. En cuanto a la primera condicin, se debe sealar que una empresa ingresante al mercado probablemente enfrentara desventajas frente a YPF S.A. en lo que al acceso a los insumos necesarios para la produccin de GLP se refiere. En efecto, YPF S.A. es la empresa con mayores reservas de gas natural y mayor capacidad de refinacin de petrleo crudo del pas. En cuanto a la existencia de costos irrecuperables en el ingreso al mercado de GLP a granel, una empresa que desee participar en el mismo deber efectuar importantes inversiones en infraestructura destinada especficamente a la produccin y comercializacin de dicho producto. En tal sentido, el Sr. Lapea, ex Presidente de YPF y ex Secretario de Energa de la Nacin, afirm que la posicin de liderazgo que ocupa YPF S.A. en lo que a logstica respecta, puede ser disuasiva al ingreso de nuevas empresas al mercado de GLP a granel. Por su parte, el Sr. Montamat, ex Presidente de YPF, manifest que "El mercado del GLP, dentro de los mercados de los combustibles, se caracteriza por requerir grandes inversiones para la entrada y operacin. Como el valor de esas inversiones, si un participante deja el mercado, es valor residual, las inversiones en logstica y almacenamiento tienen la caracterstica de un costo hundido". Tal como fuera expuesto por los especialistas consultados por la CNDC, las inversiones necesarias para la produccin y comercializacin del GLP a granel conservan tan slo un valor residual en el momento en que se produce la salida del mercado de la empresa que las ha efectuado, razn por la cual las mismas constituyen un costo hundido. Si, adems del carcter irrecuperable de las inversiones, se toma en cuenta la magnitud de las mismas, resulta evidente que el mercado de GLP a granel no cumple de ninguna manera con la segunda condicin necesaria para que un mercado sea considerado como desafiable. Por ltimo, la tercera cualidad requerida para que un mercado sea desafiable, que el perodo de tiempo que requiere una empresa para ingresar en el mercado sea menor que el requerido por las empresas instaladas para modificar sus precios, claramente no se verifica en el mercado nacional de GLP a granel. Por un lado, las inversiones necesarias para la produccin y comercializacin del producto requieren cierto tiempo, a partir del momento en que se inician, para comenzar a operar, y de ningn modo permiten comenzar a producir GLP inmediatamente despus de tomada la decisin de ingresar al mercado. Por otra parte, las empresas productoras pueden variar sus precios de lista en forma casi instantnea cuando les resulte conveniente. 23

Como conclusin, puede afirmarse que el mercado nacional de GLP a granel no es un mercado desafiable. En primer lugar, se ha mencionado que las empresas que quisiesen ingresar al mismo podran encontrarse en desventaja en lo que el acceso a los insumos se refiere. Por otra parte, se ha afirmado que el ingreso a dicho mercado requiere importantes inversiones que revisten las caractersticas de costos hundidos. En ambos casos se ha hecho referencia a la opinin de expertos que han declarado que dichos factores podran resultar disuasorios para el ingreso de nuevos competidores al mercado. Por ltimo, el plazo que requiere una empresa para entrar al mercado es mucho mayor que el que necesitan las ya existentes para modificar los precios.

Las importaciones de GLP a granel Sin embargo, hasta aqu nada se ha dicho de la posibilidad de importar GLP, aspecto que resulta imprescindible analizar a efectos de determinar el grado de desafiabilidad del mercado. En efecto, una empresa entrante al mercado no necesariamente debe instalarse en el mismo, sino que podra realizar importaciones del producto siempre que le resultase rentable hacerlo, con lo cual cumplira el mismo rol disciplinador que la creacin una nueva empresa productora en el pas. Ntese que la posibilidad de importar un producto aumenta la desafiabilidad del mercado en los casos en que las importaciones pueden realizarse rpidamente, no necesitan incurrir en costos hundidos y no requieren del acceso a tecnologa, recursos naturales o informacin especial. En el caso del GLP a granel, el aspecto de la importacin reviste caractersticas particulares, puesto que han existido pocas operaciones de tal ndole durante el perodo considerado y, por lo tanto, gran parte del anlisis debe efectuarse sobre la base de consideraciones tericas. En efecto, la nica operacin significativa de importacin de GLP durante el perodo 1993-1997 fue efectuada por YPF S.A., que import 23.890 toneladas del producto en 1997. Cabe destacar, sin embargo, que la misma form parte de un acuerdo de swap de GLP entre dicha empresa y PETROBRS, por lo cual no puede ser considerada como representativa a efectos de establecer una paridad de importacin. Por otra parte, YPF S.A. realiz estimaciones tericas de lo que costara importar GLP a la Argentina y las incluy en su presentacin de fs. 1063/173. Segn la empresa, estas estimaciones fueron realizadas considerando como fuentes de abastecimiento al Golfo rabe y a Mont Belvieu. En el caso del Golfo Arabe, se supuso un transporte martimo del producto en buques de 75.000 m3 (segn YPF S.A., el mdulo ms econmico para esas distancias), cuyo costo fue obtenido de la publicacin "LPG WORLD MARKETS" de POTEN & PARTNERS para Yamb (Arabia Saudita)/AG - Brasil. Por la limitante de calado de estos buques, se consider el costo de alijo para la mitad de la carga. Por ltimo, se incluyeron los costos de almacenamiento y despacho de la terminal refrigerada. 24

Por su parte, en la hiptesis de Mont Belvieu se consider el flete sobre la base del mismo tamao de buque y para 38 das de navegacin. Adicionalmente, se incluyeron los costos de almacenamiento y despacho de la terminal refrigerada. Los clculos finales referidos a lo que costara importar GLP al pas presentados por YPF S.A. pueden observarse en el siguiente cuadro.

Cuadro de Costo de importacin y precios de exportacin de GLP.

En dlares. Paridades de Importacin Ao Mt. Belvieu (A) Saudi Arabia (B) 1994 1995 1996 1997 220.0 233.2 278.2 318.7 195.4 266.2 266.6 371.0 Paridad Promedio de Exportacin Importacin (B+A)/2 207.7 249.7 272.5 344.9 142.2 170.3 206.5 198.6 46.1% 46.6% 32.0% 73.7% Relacin: Prom. Importacin/ Exportacin

Como se puede apreciar, la diferencia que existe entre la paridad de exportacin y la paridad de importacin calculada por YPF S.A. resulta significativa durante los cuatro aos considerados, no siendo en ninguno de ellos inferior al 30% de la primera. Ello significa que, entre los aos 1994 y 1997, un monopolista domstico podra haber incrementado sus precios en al menos un 30% por sobre la paridad de exportacin sin temer que se produjera una importacin de GLP desde el extranjero. Asimismo, si se considera que los precios del mercado interno no superaron nunca a las paridades de importacin que surgen del clculo precedente, se advierte que segn el mismo los productores internos de GLP no corrieron nunca el peligro de enfrentar competencia por parte de las importaciones. Cabe aclarar brevemente la afirmacin precedente. La existencia de elevados costos de transporte de un producto determinado impone, en la prctica, barreras a la entrada al mercado en cuestin. En un caso extremo, podra pensarse en costos de transporte tan elevados que directamente impidieran el comercio de un bien determinado; en dicho caso, los productores domsticos del bien no enfrentaran ningn tipo de competencia por parte de las importaciones y, por lo tanto, su accionar no se vera limitado por la posibilidad de las mismas. 25

En el caso del mercado de GLP en la Argentina, YPF S.A. ha estimado que los costos de transporte del producto son considerables, razn por la cual la paridad de importacin se ubicara por lo menos un 30% por encima de la paridad de exportacin.

Esta diferencia entre ambas paridades implica, a su vez, que los productores locales podran aumentar sus precios en al menos un 30% por sobre la paridad de exportacin sin enfrentar competencia alguna por parte de las importaciones. Es decir que, en el rango de precios comprendido entre las paridades de exportacin e importacin, el mercado no sera desafiable por el ingreso al pas de GLP extranjero. Teniendo en cuenta que el precio domstico de GLP no super en ningn momento las paridades de importacin calculadas por YPF S.A., se advierte que, segn las mismas, el mercado domstico de GLP nunca fue desafiable por el posible ingreso de importaciones. Esto en cuanto a la paridad terica de importacin calculada por YPF S.A. Adems de la posibilidad de importar GLP desde Arabia Saudita o Mont Belvieu, podra pensarse que el mismo sera susceptible de ser reimportado de los pases limtrofes a los que la Argentina exporta. En efecto, debido a que el precio del GLP en el mercado interno es significativamente superior al precio al cual el mismo es exportado, podra en principio pensarse que a los compradores extranjeros del mismo les resultara rentable reingresarlo al pas para venderlo a un precio superior al que ellos lo adquieren. Tal posibilidad, sin embargo, se ve limitada por la conducta de YPF S.A., quien incluye en parte de sus contratos de exportacin clusulas que prohiben explcitamente la reimportacin del mismo. A travs de las mismas, YPF S.A. est contribuyendo a mantener aislado al mercado interno de GLP, evitando que los productores domsticos enfrenten la competencia potencial que supondra el reingreso al pas del producto exportado. La afirmacin de que el mercado domstico de GLP no ha sido desafiable por importaciones en el perodo comprendido entre los aos 1993 y 1997 se pone de manifiesto si se considera que durante dicho perodo prcticamente no existieron importaciones. Este hecho demuestra, por s slo, que las importaciones no han competido con la produccin domstica durante dicho perodo. Ms an, se debe mencionar que, si bien form parte de una operacin especial, la nica importacin de GLP que se realiz durante dicho perodo fue efectuada por YPF S.A. en 1997, a un costo de importacin de U$S 189 por tonelada. Ello quiere decir que, mientras dicha empresa calcula que el costo de importar GLP al pas fue en 1997 de U$S 344,9 por tonelada, ella misma fue capaz de hacerlo a un costo mucho menor que el mismo. En definitiva, el verdadero costo de importar GLP al pas no resulta sencillo de apreciar, puesto que debido a que existi una nica operacin de tal naturaleza entre los aos 1993 y 1997, gran parte de las consideraciones deben efectuarse sobre la base de clculos tericos. En tal sentido, se han presentado los clculos efectuados por YPF S.A, los cuales estiman una paridad de importacin superior a la de 26

exportacin en ms de un 30%. Si ste fuera el caso, el mercado domstico no sera fcilmente desafiable por posibles importaciones, debido a que los productores que operan en el mismo podran aumentar sus precios en ms de un 30% por sobre la paridad de exportacin sin que se produjera importacin alguna de GLP.

Ms an, se ha sostenido que si dichos clculos reflejaran fidedignamente la paridad de importacin vigente para el pas durante dicho perodo, entonces el mercado domstico no habra sido desafiable por parte de las importaciones, puesto que el precio interno del GLP no super en ningn momento a dicha paridad. Por otra parte, se ha sostenido que la inclusin de clusulas de no-reimportacin en los contratos de exportacin de YPF S.A. ha evitado que los productores domsticos compitan con el reingreso al pas del GLP exportado. En efecto, dichas clusulas han contribuido a mantener el mercado domstico artificialmente aislado de la competencia proveniente por parte de las importaciones. Si bien existen dificultades a la hora de estimar el costo de importacin de GLP al pas, la prueba reunida apoya la idea de que las importaciones no han competido con los productores domsticos durante el perodo en cuestin y, consecuentemente, que el mercado de GLP a granel no ha sido desafiado por las mismas. Tomando en cuenta las consideraciones efectuadas en la parte inicial del presente apartado concluimos, por lo tanto, que el mercado de GLP a granel no constituye un mercado desafiable.

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Conclusin
A modo de conclusin cabe sealar que las barreras de entrada a un sector industrial, hace que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para estos competidores. Por lo cual son de gran importancia cuando se quiere entrar a un nuevo mercado, ya que permite conocer lo que este ofrece desde el punto de vista estratgico y econmico. En definitiva el fin de las barreras de entrada es proteger a las empresas que pertenecen a un sector industrial, tratando de impedir el ingreso de los supuestos competidores potenciales por medio de obstculos, para lo cual hacen: grandes inversiones de capital en maquinarias, diferencian al producto a travs de la marca, calidad, envase, servicios post-venta, alcanzando un nivel ptimo de produccin, optimizando el proceso de canalizacin de los productos en forma adecuada, por medio de los canales de distribucin, ganando experiencia en los procesos para producir con mas eficiencia y a menor costos los productos y/o servicios, sin dejar de lado las polticas gubernamentales que nos pueden beneficiar o restringir en nuestras operaciones en el mercado.En cuanto al Mercado Desafiable, se refiere a la facilidad del ingreso de nuevas empresas al mercado en cuestin asumiendo que las empresas ingresantes tienen la misma posibilidad de acceso a tecnologa, insumos y capital que las ya existente. esta se tiene que dar en el perodo de tiempo que requiere una empresa para ingresar en el mercado y debe ser menor que el requerido por las empresas instaladas para modificar sus precios.

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