SEGRURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO CONCEPTOS GENERALES: Una de las cuestiones a tener en cuenta en la administracin de recursos humanos en una empresa

es la referente a la preservacin de la integridad fsica y psquica de sus empleados. Ciertamente el hombre, que pasa gran parte de su existencia trabajando y, por lo general, trabajando por cuenta ajena en alguna empresa, se halla sometido por esta actividad, en mayor o menor medida, a una serie de factores que puede atentar contra su salud o contra su integridad fsica. Unos, los primeros, dan origen a las denominadas enfermedades profesionales, y los otros a los llamados accidentes laborales. Los accidentes de trabajo constituyen un factor negativo no solo para la empresa, sino tambin para el empleado y para la sociedad en su conjunto. Hay autores que en el anlisis de estas cuestiones amplan la consideracin de los posibles efectos dainos de la realizacin del trabajo en condiciones inadecuadas a aspectos tales como fatiga, la insatisfaccin, y el envejecimiento prematuro. Las empresas abordan toda esa problemtica con una serie de actuaciones, reguladas una desde instancias gubernamentales y otras desde la propia direccin de la empresa, denominadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud entre sus empleados, entendindose aqu por salud no simplemente la ausencia de enfermedad sino, como indica la Organizacin Mundial de Salud, un estado completo de bienestar fsico, mental y social La cuestin es de tal importancia que ha merecido la especial atencin de numerosas instituciones internacionales, As, correctamente, la Oficina Internacional de Trabajo (OIT), con sede en Ginebra, ha formulado numerosas recomendaciones en este sentido a gobiernos y empresas. La OIT fue constituida el ao 1919 en la Conferencia de Paz de Pars y desde su creacin se ha ocupado de los tema de prevencin de los riesgos laborales y de la eliminacin de las condiciones mas peligrosas para el trabajador. En Espaa la preocupacin y el inters de la sociedad y de los gobiernos por todas estas cuestiones vienen de antiguo y quedan reflejados profusamente en la legislacin existente sobre seguridad e higiene en el trabajo.

En el ao 1900 fue formulado en Espaa el reglamento de seguridad e Higiene en el trabajo, que posteriormente fue reformulado por la disposicin legal 31 de enero de 1940 y mas recientemente por la vigente ordenanza de 9 de marzo de 1971. Existen numerosos decretos, ordenes ministeriales y reglamentos a travs de los que a lo largo de estos ltimos aos y en razn de las necesidades sociales y laborales, se han venido regulando, estableciendo normas, creando instituciones, etc.. de carcter general y tambin especifico, por ramas de actividad laboral, para entender todos estos requerimientos. El Plan Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo, organismo que surgi a raz de la ordenanza General de 1971 antes ciada, depende del Ministerio De Trabajo, y extiende sus actuaciones a todas las provincias espaolas a travs de los gabinetes y de la formacin. La misin de estos gabinetes es extender en las empresas las medidas de prevencin de los riesgos laborales. Sus funciones, por consiguiente, son, entre otras: realizar visitas a las empresas, observar las condiciones de higiene y seguridad, proponer soluciones a las deficiencias y problemas encontrados y controlas la aplicacin de las propuestas formuladas. HIGIENE DEL TRABAJO Se entiende aqu por higiene del trabajo el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de lo riegos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente fsico donde son ejecutas. Tiene la Higiene del trabajo un carcter eminentemente preventivo, ya que tiene por objeto proteger la salud y confort de los empleados de la empresa y evitar que enfermen y, por tal motivo, causen baja transitoria o definitiva en ella. Por consiguiente, cabe sealar como principales objetivos de la empresa en lo que concierne a la higiene del trabajo: la eliminacin de las enfermedades profesionales, la reduccin de posibles efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con defectos fsicos, prevencin del empeoramiento de enfermedades o de lesiones y mantenimiento de la salud de los trabajadores Incluye la higiene del trabajo el estudio y control de las condiciones fsicas del trabajo. Ello no quiere decir que descuide o no tenga en cuenta otros grupos de condiciones del trabajo, como son las de carcter social de la estructura organizativa formal e

informal de la empresa o las referentes a la ordenacin temporal del trabajo, periodos de descanso etc. Los tres factores mas significativos de las condiciones de naturaleza fsica del trabajo son: La iluminacin, el ruido y las condiciones ambientas o atmosfricas. SEGRUIDAD EN EL TRABAJO Seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas u psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de medidas de prevencin. Debe subrayarse, por consiguiente, que ante todo estas son unas actuaciones preventivas. Los conceptos en que se fundamenta la accin preventiva en los accidentes de trabajo han tenido una larga evolucin a lo largo de los aos. En una primera poca, cuyo inicio sita Borrs en 1876, fecha en la que se crea en mulhouse la Asociacin Alsaciana de Higiene y Prevencin. Se pensaba que los accidentes, salvo los fortuitos, tenan su origen concreto en deficiencias de los equipos industriales, de modo que corrigiendo, en una accin preventiva, dichos defectos caba esperar se aminorasen considerablemente aquellos. Pertenecen a esta lnea de pensamiento las normas legislativas de nuestra primera Ley de Accidentes del Trabajo de 30 de enero de 1990 Sin embargo, la experiencia demostr que, por ms que se tomasen medidas prevencioncitas de carcter tcnico, los accidentes en el trabajo continuaban producindose, de forma que haba que buscar nuevas causas de esta siniestralidad. ANALISIS Y MEDIDA DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO Las definiciones sobre que se entiende por accidente son muy variadas. As, entre otras definiciones, en la del National Safety Council se consideraba el accidente como un hecho o serie de hechos que, en general y sin intencin, producen lesin corporal o dao material Los accidentes pueden clasificarse en : a) Accidentes sin incapacidad, que son aquellos que permiten al empleado continuar trabajando, por no haber sufrido ninguna lesin

b) Accidentes con incapacidad bien temporal, bien permanente o incluso con muerte. Los primeros suponen reduccin de la capacidad laboral durante un periodo de tiempo inferior al ao. Los segundos entraan la prdida total, con carcter permanente, de la capacidad del trabajo En una buena poltica de prevencin de accidentes es de sumo inters y utilidad llevar a cabo un anlisis adecuado de los accidentes que se puedan producir en la empresa Este anlisis comienza con la investigacin del suceso, siendo aconsejable realizarla en el mismo lugar en que se produjo el hecho y antes de que puedan variar las circunstancias que lo motivaron. Todos los detalles se consignan en un registro de accidentes para su estudio y, tambin, a efectos estadsticos y de control. Ante todo, es fundamental identificar las causas de estos accidentes. Efectivamente en todo accidente debe analizarse el objeto directamente relacionando con el siniestro, su contextura mecnica, fsica o qumica y los elementos del mismo que podran haber sido corregidos o protegidos para reducir el riesgo. Tambin debe analizarse el tipo de actuacin en el que se produjo el accidente, la forma en que se produjo, los procedimientos de seguridad contravenidos y sus consecuencias. Asimismo, debe considerarse el factor humano interviniente, en sus circunstancias mentales, psquicas o fsicas concretas provocadoras de actos inseguros. ESTADISTICAS DE ACCIDENTES En 1947, la Sexta Conferencia Internacional de Estadstica del Trabajo estableci dos coeficientes para medir, controlar y evaluar los accidentes del trabajo: el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad. Ambos coeficientes se utilizan en todos los pases, lo cual permite establecer comparaciones Internacionales y comparaciones entre organizaciones de diferentes sectores de actividad. 1. Coeficiente de frecuencia (CF): Indica el numero de accidentes con incapacidad ocurridos por cada milln de horas/hombre trabajadas durante el periodo considerado. Este periodo puede ser mensual o anual. Este ndice relaciona el numero de accidentes con cada milln de horas/hombre trabajadas, para proporcionar comparaciones estadsticas con los tipos y tamaos de las organizaciones.

El calculo se basa en la siguiente informacin.

a) Promedio de empleados en el periodo considerado: incluye todo el personal de la organizacin, es decir, de todas las reas y niveles. Adems de este numero total, las empresas tambin utilizan el CF en cada uno de los departamentos y secciones (en periodos anuales y mensuales), con el fin de realizar una comparacin interna. b) Horas/hombre trabajadas: es la multiplicacin del promedio de empleados por el total de horas de trabajo durante el periodo considerado. Son las horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. En el numero de horas/hombre trabajadas se deben incluir las horas extras y excluir las horas remuneradas no trabajadas; por ejemplo, las derivadas de ausencias compensadas, licencias, vacaciones, enfermedad y descanso remunerado. En general, se consideran ocho horas por da de trabajo.

2. Coeficiente de gravedad (CG): indica el numero de das perdidos y calculados en cada milln de horas/hombre trabajadas. Este periodo tambin puede ser mensual o anual. Este ndice relaciona el tiempo de incapacidad en cada milln de horas/hombre trabajadas, para permitir la comparacin con otros tipos y tamaos de organizaciones.

El clculo del CG se basa en la siguiente informacin:

a) Numero de das perdidos por incapacidad: total de das en que los accidentados permanecen incapacitados para trabajar, a consecuencia de accidentes con incapacidad temporal. Los das perdidos se cuentan a partir del da inmediatamente siguiente al del accidente hasta el da de alta mdica, inclusive. En el conteo de los das perdidos entran los domingos, o das festivos y cualquier da libre en la organizacin. b) Das perdidos acumulados: total de los das perdidos por incapacidad durante el mes o los meses anteriores, cuando el CG abarca el periodo anual. c) Das perdidos: Total de los das calculados por reduccin de la capacidad o muerte de los accidentados. Existe una tabla convencional de uso universal

que transforma la muerte o incapacidad permanente, total o parcial, en das de trabajo perdidos. En funcin del tipo de actividad y de los riesgos de los accidentes involucrados, cada tipo de organizacin presenta determinada tendencia de CF y CG. Ciertas organizaciones presentan CF y CG elevados; otras CF elevado y CG bajo. Por el contrarios, otras presentan bajo CF y elevado CG. Otras, incluso, CF y CG bajos. El estudio realizado por la Asociacin Brasilea para Prevencin de Accidentes, en 1976, muestra que los sectores de la industria que presentan los mayores CF son construccin civil (76,88), minera (57,02), industria maderera (56,89), y la metalrgica (65,46). Los menores CF se encuentras en industrias de perfumes, jabones y velas (11,59), industrias de material elctrico y de comunicaciones (19,83), servicios de produccin y distribucin de energa elctrica (20,93) y de material de transporte (25,33). Por otra parte las mayores CG estn en la minera (2.527), construccin civil (2.494) y el sector metalrgico (2.049). los menores CG estn en la industria de muebles (506), en la industria de confecciones, calzado y tejidos (518), en la industria de material elctrico y de comunicaciones (572) y en la industria de material de transporte (773). Segn el National Safety Council de los Estados Unidos, los mayores CF estn en los sectores de construccin, transportes martimos y minera subterrnea. En estos lugares ocurren accidentes con mas frecuencia. Por otra parte, los mayores CG estn en las canteras, minera superficial, construccin y minera superficial, construccin y minera subterrnea. En estos lugares se presentan los accidentes mas graves.

SALUD OCUPACIONAL Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en si tambin puede generar enfermedades. Una definicin mas amplia de salud es : estado fsico, menta y social de bienestar. Esta definicin hace nfasis en las relaciones entre cuerpo, mente y normas sociales. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrs. Los gerentes deben asumir tambin la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar psicolgico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. La salud ocupacional se relaciona con la asistencia medica preventiva. En Brasil la ley 24 de 1994 instituyo el programa de Control Medico de Salud Ocupacional que exige el examen mdicos antes de la admisin, el examen mdico peridico, el de retorno al trabajo (en el caso de incapacidad mayor de 30 das) o el de cambio efectivo de funcin antes de transferencia, y el examen medico de desvinculacin durante los 15 das anteriores a la desvinculacin definitiva del empleado. El programa de medicina ocupacional incluye exmenes mdicos exigidos por ley. Adems de ejecutar programas de proteccin de salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboracin del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exmenes mdicos, con evaluacin clnica y exmenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organizacin. Los programas de salud comenzaron a traer la atencin muy recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y la rotacin de personal, baja productividad y baja calidad, adems de presiones sindicales. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistemas de indicadores que abarque estadsticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. 2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos 3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin medica. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de salud ocupacional. LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE SALUD EN LAS ORGANIZACIONES ESTAN RELACIONADAS CON: 1. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc. 2. Sida: sndrome de inmunodeficiencia adquirida, que ataca el sistema protector del organismo contra enfermedades. 3. Estrs del trabajo. 4. Exposicin a productos qumicos peligrosos, como cidos, asbesto, etc. 5. Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, secas hmedas, ruidosas, poco iluminadas, etc. 6. Hbitos alimentarios inadecuados: obesidad o perdida de peso. 7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos. 8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados. SUGERENCIAS PARA VOLVER SALUDABLE EL AMBIENTE DE TRABAJO 1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco. El costos de esta medida es ridculo, si se compara con los gastos de aseo. 2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. Establezca una regla general: evite todo contacto con materiales o instalaciones que emiten olores o toxinas. 3. Proporcione un ambiente libre de humo. Prohba fumar o establezca un sitio destinado a los fumadores con sistema de ventilacin. 4. Instale conductos limpios y secos. Cuando son hmedos, los conductos de ventilacin o aire acondicionado favorecen la aparicin de hongos. 5. Preste atencin a las quejas de las personas. Registre los reclamos y tome medidas en cuanto a la higiene en el trabajo. 6. Proporcione equipos adecuados. Evite traumes fsicos aplicando la ergonoma. Ergonoma significa adecuacin al ambiente y las condiciones de trabajo al

individuo. Cada personas es diferente y requiere el empleo de equipos que se ajusten a sus caractersticas individuales.

ESTRS EN EL TRABAJO Es estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la persona frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente. Es una situacin dinmica en que una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea. El autoritarismo del jefe, la desconfianza, la presin de las exigencias y los cobros, el cumplimiento del horario de trabajo, el aburrimiento y la monotona de ciertas tareas, la baja moral de los colegas, la falta de perspectiva del progreso profesional y la insatisfaccin personal no solo redicen el buen humor de las personas, sino que tambin provocan estrs en el trabajo. El estrs es la suma de las perturbaciones orgnicas y psquicas provocadas por diversos agentes agresores, como trauma, emociones fuertes, fatiga, exposicin a situaciones conflictivas y problemticas, etc. Ciertos factores relacionados con el trabajo, como sobrecarga de actividades, presin de tiempo o relaciones problemticas con jefes o clientes generan reacciones como nerviosismo, inquietud, tensin, etc. Algunos problemas humanos como dependencia de alcohol y abuso de drogas, muchas veces se deben al estrs en el ambiente laboral o familiar. Existen dos fuentes principales de estrs en el trabajo: ambiental y personal. Una variedad de factores externos y ambientales pueden conducir al estrs en el trabajo. Estos factores incluyen programacin de trabajo, mayor o menor tranquilidad en el trabajo, seguridad en el trabajo, flujo de trabajo y numero y naturaleza de los clientes internos o externos que se deben atender. Las investigaciones revelan que el ruido ambiental de maquinas en operacin, personas que conversan y telfonos que suenan contribuyen al estrs en 54% de las actividades de trabajo. En la misma situacin, cada persona reacciona de diversa manera frente a los factores ambientales que provocan el estrs, las personalidades del tipo A, personas enviciadas al trabajo (workaholics) y compulsivas por alcanzar metas, generalmente estn mas expuesta al estrs que las dems. La tolerancia a la ambigedad, la paciencia, la autoestima, la salud y los ejercicios fsicos y hbitos de trabajo y de sueo afectan el modo de reaccionar frente al estrs.

Adems del trabajo, los problemas personales, familiares, conyugales, financieros y legales ayudan a aumentar el estrs de los empleados. El estrs laboral acarrea severas consecuencias al empleado y la organizacin entre las consecuencias humanas del estrs estn: ansiedad, depresin, angustia; entre las fsicas, se hallan trastornos gstricos y cardiovasculares, dolores de cabeza nerviosismo y accidentes. En ciertos casos, implican abuso de frmacos, alienacin y reduccin de relaciones interpersonales. Por otra parte, el estrs tambin afecta de manera negativa a la organizacin, al interferir en la cantidad y calidad de trabajo, aumentar el ausentismo y la rotacin, y predisponer a quejas, reclamos y huelgas. El estrs no es necesariamente disfuncional. Algunas personas trabajan bien bajo pequea presin y son mas productivas en un esquema de consecucin de metas. Otras buscan sin cesar mas productividad o mejor trabajo. Un nivel modesto del estrs conduce a mayor creatividad cuando una situacin competitiva lleva a nuevas ideas y soluciones. Como regla general, muchos empleados no se preocupan por una pequea presin, si esta conduce a consecuencias o resultados positivos. CMO DISMINUIR EL ESTRS EN EL TRABAJO Existen varias maneras de aliviar el estrs, desde mayor tiempo de sueo hasta alternativas diferentes, como biofeedback y meditacin. Albrecht sugiere las siguientes medidas para reducir el estrs: 1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con los compaeros del trabajo 2. No intentar obtener mas de lo que cada uno puede tener 3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente 4. Comprender los problemas del jefe y ayudarlo a comprender los suyos. 5. Negociar con el gerente metas realista del trabajo. Estar preparado para proponer otras metas diferentes de las impuestas. 6. Estudiar el futuro y aprender como enfrentas eventos posibles. 7. Encontrar tiempo para dejar a un lado las preocupaciones y relajarse. 8. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y alerta. 9. Detectar los ruidos en el trabajo y buscar medios para reducirlos. 10. Salir de la oficina algunas veces para cambiar de escenario y despejar la mente.

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11. Reducir el tiempo de concentracin. Delegar asuntos rutinarios y de mero tramite. 12. Limitar las interrupciones: programar periodos de aislamiento y de reuniones. 13. No dedicar mucho tiempo a solucionar problemas desagradables. 14. Elaborar una relacin de asuntos preocupantes. Elaborar una lista de los mas prioritarios y las medidas que tomara para alejarlos de la mente. La organizacin, los gerentes de lnea y los especiales de RH pueden colaborar en la identificacin y reduccin del estrs en el trabajo. Para el gerente de lnea, implica monitorear a cada subordinado, con el de identificar sntomas de estrs e informar los remedios organizacionales disponibles, como transferencia de cargo, o brindar consejera. Los especialistas de RH pueden utilizar las investigaciones de actitudes para identificar fuentes organizacionales de estrs y refinar los procedimientos de seleccin y contratacin para asegurar la adecuacin entre persona y cargo, as como para proponer la planeacin de carrera de acuerdo con las actitudes. COMO REDUCIR EL ESTRS EN EL SITIO DE TRABAJO 1. Permita que los empleados conversen amigablemente entre si: los empleados habituados a una atmosfera libre y abierta en donde pueden consultar a los compaeros de trabajo sobre asuntos laborales enfrentar el estrs con humor. 2. Reduzca conflictos personales en el trabajo: los empleados pueden resolver conflictos mediante comunicaciones abiertas, negociaciones y respeto mutuo, dos aspectos son bsicos: trate a los empleados equitativamente y defina con claridad las expectativas frente al trabajo. 3. De a los empleados el control sobre como hacer su trabajo: los trabajadores se sientes orgullosos y productivos, y son ms capaces de enfrentar el estrs cuando tienen el control sobre lo que hacen en sus cargos. 4. Proporcione la asesora adecuada y los presupuestos de gastos: muchas empresas enfrentan con la necesidad de reducir costos y ajustar presupuestos, pero las personas pueden contribuir con las sugerencias que concilien la necesidad de ahorro con la necesidad de asesora. 5. Hable abiertamente con los empleados: los gerentes deben mantener informados a los subordinados sobre las buenas o malas noticias y deben darles la oportunidad de participar y decidir sobre tales asuntos. 6. Apoye los esfuerzos de los empleados: pregunte con regularidad a los empleados como van las actividades, e indague sobre temas relacionados. Los niveles de estrs se reducirn de manera significativa.

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7. Proporcione beneficios personales competitivos: los empleados que disponen de tiempo para relajarse y reponer sus energas despus de un trabajo agotador tienen menos posibilidad de desarrollar enfermedades relacionadas con el estrs. 8. Mantenga los niveles adecuados de beneficios a los empleados: los recortes de beneficios como salud, seguridad social, vacaciones y ausencias por enfermedad aumentan el estrs en los empleados. Se debe sopesar el ahorro de dinero y los costos elevados de incapacidad u descontento. 9. Reduzca la cantidad de papeleo para los empleados: la empresa puede reducir los niveles de ausentismo cuando garantiza que el tiempo de sus empleados no se utilizara en procedimientos y papeleo innecesarios. 10. Reconozca y recompense a los empleados: una palmadita en los hombros, una palabra publica de reconocimiento, un asenso o un bono por el cumplimiento o contribucin de un empleado pueden servir para elevar la moral y la productividad del personal. MTODOS PARA REDUCIR EL ESTRS. Planeacin: el estrs personal y laboral se pueden administrar a travs de la planeacin, disponga de tiempo para planear sus objetivos y de carrera. En el trabajo, busque tiempo para planear las actividades del da siguiente o para pensar como relacionar sus objetivos con los de la organizacin. Ejercicio fsico: los ejercicios regulares contribuyen a la salud fsica y ayudan a superar el estrs, como consecuencia de una buena condicin fsica. Dieta: el estrs prolongado puede reducir el suplemento de vitaminas de las personas, volvindolas susceptibles a enfermedades. Una buena dieta alimenticia es esencial. Biofeedback: tcnica teraputica utilizada en el tratamiento de dolores de cabeza, presin arterial elevada, tensin musculas y otros problemas. Incluye el monitoreo de una o mas funciones orgnicas, a travs de equipos electrnicos que emiten luces o seales, de manera que la persona aprende a controlar las ondas cerebrales, el pulso, la presin arterial y la temperatura de los pies o las manos. Meditacin o relajamiento: filosofas y tcnicas orientales que incluyen meditacin, meditacin transcendental, yoga y zen. La persona cierra los ojos, se relaja, inspira el aire, al mismo tiempo que repite una palabra sencilla o mantra. La repeticin ayuda a

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eliminar pensamientos negativos. El proceso tarda 20 minutos. Existen variaciones, como tensionar y relajar los msculos. Psicoterapia: amplia variedad de tcnicas interpersonales; se emplea para reducir el estrs, con la ayuda de un psicoterapeuta Psicoanlisis: forma de psicoterapia en que el psicoanalista profundiza en los aspectos mas recnditos de la personalidad, para descubrir las races del comportamiento anormal. COMO DESARROLAR UN PROGRAMA DE HIEGIENE Y SEGURIDAD 1. Involucre a la administracin y los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad. Todas las personas de la organizacin deben comprender que el plan es til y benfico para todas las partes involucradas. 2. Rena el apoyo necesario para implementar el plan. Ningn plan funciona por si solo, ya que necesita un lder que proporcione recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable. 3. Determine los requisitos de higiene y seguridad. Cada sitio de trabajo tiene diferentes necesidades para atender requisitos de higiene y seguridad. 4. Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo. Identifique los problemas potenciales de higiene y seguridad en el trabajo y cuales son las medidas preventivas necesarias que se deben tomar. 5. Corrija las condiciones de riesgo existentes. Despus de identificar los riesgos potenciales, procure eliminarlos, reducirlos o controlarlos por todos los medios posibles. 6. Entrene a los empleados en tcnicas de higiene y seguridad. El entrenamiento en higiene y seguridad debe ser obligatorio para todos los empleados. Todos deben saber como ejecutar su trabajo de manera segura y comprender como utilizar el equipo de seguridad. 7. Desarrolle la preocupacin porque el trabajo este libre de riesgos. Establezca medios para exponer sugerencias, incluidos procedimientos de emergencia. Garantice el mantenimiento preventivo de los equipos y de las instalaciones. 8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad. A partir de la implementacin del programa, este se debe evaluar y mejorar continuamente. La documentacin del progreso ayuda a analizar el mejoramiento.

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CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL) El termino calidad de vida laboral (CVL) fue acuado por Louis Davis en la dcada de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre diseo de cargos. Segn el, el concepto de CVL se refiere a la preocupacin por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas. Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque sociotecnico y de la democracia industrial. En la actualidad, el concepto de CVL incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales como los aspectos psicolgicos del sitio de trabajo. La CVL asimila dos posiciones antagnicas: por un lado, la reivindicacin de los empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida.

La CVL ha sido utilizada como indicador de las experiencias humanas en el sitio de trabajo y del grado de satisfaccin de las personas que desempean el trabajo. El concepto de CVL implica un profundo respecto por las personas. Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones requieren personas motivadas que participen activamente en los trabajos que ejecutan, y que sean recompensadas adecuadamente por sus contribuciones. La competividad organizacional, y obviamente la claridad y la productividad, pasan obligatoriamente por la CVL. Para atender bien al cliente externo, la organizacin no debe olvidar el cliente interno, esto significa que, para satisfacer el cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. Como afirma Claus Moller, consultor dans: ponga a los empleados en primer lugar y ellos pondrn a los consumidores en primer lugar. La organizacin que invierte directamente en el empleado esta invirtiendo indirectamente en el cliente. La gestin de la calidad total en las organizaciones depende fundamentalmente de la optimizacin del potencial humano, el cual depende de que tan bien se sienten las personas trabajando en la organizacin. La CVL representa el grado de satisfaccin de las necesidades personales de los miembros de la organizacin mediante el trabajo.

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La CVL incluye mltiples factores: 1. Satisfaccin con el trabajo ejecutado 2. Posibilidades de tener futuro en la organizacin 3. Reconocimiento de los resultados alcanzados 4. Salario percibido 5. Beneficios alcanzados 6. Relaciones humanas con el grupo y la organizacin 7. Ambiente psicolgico y fsico de trabajo 8. Libertad y responsabilidad de decidir 9. Posibilidades de participar La CVL implica los aspectos intrnsecos (contenidos) y los extrnsecos (contexto) del cargo. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual y grupal, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios. El desempeo del cargo y el clima organizacional representan factores importantes en la determinacin de la CVL. Si la calidad laboral es pobre, conducir a la alienacin del empleado y la insatisfaccin, a la mala voluntad, a la reduccin de la productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismos, rotacin, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). si la calidad laboral es buena, generara un clima de confianza y respeto mutuo en el que el individuo tendera a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de xito psicolgico, y la administracin tendera a reducir mecanismo rgidos de control. Por otra parte, la importancia de las necesidades humanas varia segn la cultura de cada individuo y cada organizacin. En consecuencias, la CVL no solo esta determinada por las caractersticas individuales (necesidades, valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnologa, sistemas de recompensas, polticas internas), sino tambin, y sobre todo, por la actuacin sistmica de estas caractersticas individuales y organizacionales. Por esta razn, varios autores presentan modelos de CVL. Los tres modelos mas importantes de CVL son:

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MODELO DE CVL DE NADLER Y LAWLER

Segn Nadler y Lawler, la CVL se fundamenta en cuatro aspectos: 1. Participacin de los empleados en las decisiones 2. Reestructuracin del trabajo a travs del enriquecimiento de tareas y de grupos autnomos del trabajo. 3. Innovacin en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional 4. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones fsicas y psicolgicas, horario de trabajo etc. MODELO DE CVL DE HACKMAN Y OLDHAN Hackman y Oldhan presentan un modelo de CVL estudiando en el capitulo dedica al diseo de cargos. Segn estos autores, las dimensiones del cargo producen estados psicolgicos crticos que conducen a resultados personales y de trabajo que afectan la CVL. Las dimensiones del cargo son: 1. Variedad de habilidades: el cargo requiere diversas habilidades, conocimientos y competencias de la persona 2. Identidad de la tarea: el trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el fin, para que la persona pueda percibir de un resultado palpable 3. Significado de la tarea: la persona debe percibir con claridad que su trabajo produce consecuencias y efectos en el de los dems. 4. Autonoma: la persona debe tener responsabilidad personal para planear y ejecutas las tareas y autonoma e independencia para desempearlas 5. Retroalimentacin del trabajo propio: la tarea debe proporcionar informacin de retorno a la persona, para que se pueda autoevaluar el desempeo. 6. Retroalimentacin extrnseca: debe existir retorno proporcionado por los superiores jerrquicos o clientes respecto del desempeo de la tarea. 7. Interrelaciones: la tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas o con clientes internos y externos. Segn los autores, las dimensiones del cargo son determinantes para la CVL, porque ofrecen recompensas intrnsecas que producen satisdacin en el cargo y automotivan a las personas en el trabajo. Hackman y Oldhan utilizan un modelo de investigacin

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sobre el diagnostico de trabajo basado en un inventario de diagnostico de las caractersticas del cargo, para medir el grado de satisfaccin general y el grado de motivacin interna como diagnostic de la CVL.

MODELO DE CVL DE WALTON Segn Walton, existen ocho factores que afectan la CVL: 1. Compensacin justa y adecuada: la justicia distributiva de la compensacin depende la adecuacin de la remuneracin en el trabajo que la persona realiza, de la equidad interna (equilibrio entre las remuneraciones de la organizacin) y de la equidad externa (equilibrio con las remuneraciones del mercado laboral). 2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluye dimensiones jornada de trabajo y ambiente fsico adecuados a la salud y bienestar de la persona. 3. Empleo y desarrollo de la capacidad: proporcionar oportunidades de satisfacer las necesidades de empleo de habilidades y conocimientos del trabajador, desarrollar su autonoma, autocontrol y obtener informacin sobre el proceso total del trabajo, as como retroalimentacin del desempeo 4. Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad: proporcionar

posibilidades de carrera en la organizacin, crecimiento y desarrollo personal y seguridad en el empleo duraderos. 5. Integracin social en la organizacin: eliminacin de barreras jerrquicas notorias, apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de ideas preconcebidas. 6. Reglamentacin: se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organizacin, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrtico dentro de la organizacin. 7. Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energa del trabajador, en detrimento de su vida familiar y particular, de su tiempo libre y de actividades comunitarias. 8. Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona que practica en una organizacin, esta debe actuar frente a la sociedad, y tener una imagen, responsabilidad social, responsabilidad con los productos y servicios ofrecidos, practicas de empleo, reglas bien definidas del funcionamiento y de la administracin eficiente.

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Milkovich y Boudreau destacan que la CVL parte del reconocimiento de que un empleado bien posicionado y entrenado en la empresa esta en mejor condicin de identificar problemas difcilmente localizables de calidad del producto, o de cmo se debe realizar el trabajo. En consecuencia, la CVL es esencial en los programas de calidad total de las organizaciones.

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO En todo ambiente laboral se debe tener en cuenta que la definicin ergonmica de sistema incluye al ambiente (ruido, calor, vibraciones, luces, olores, turnos, horarios, monotona, iniciativa, roles, clima laboral, status...), y no slo el ambiente fsico y psicosocial generado por el propio puesto de trabajo, sino tambin el generado por los puestos vecinos e incluso muy alejados y exteriores. No slo vemos mejor o peor por el estado de nuestra vista y el tipo de dispositivo informativo visual utilizado y su ubicacin, sino tambin por el ambiente visual donde nos encontremos, es decir: el tipo de iluminacin, las lmparas, las luminarias y su ubicacin, los colores, las luminancias y los contrastes de superficies, paredes, techos, cortinas,... el grado de difusin de la iluminacin, etc. Lo mismo ocurre con la audicin: omos mucho mejor en un lugar sin ruidos de fondo que en uno ruidoso. Pero an ms: en un lugar muy ruidoso disminuye nuestra agudeza visual y el ngulo visual se estrecha, pues existe una fuerte interrelacin entre nuestros sentidos regida por el sistema nervioso central.

Los beneficios que reporta un ambiente de trabajo confortable, se manifiestan claramente en una mejor eficiencia del sistema productivo y en un incremento de la satisfaccin de la persona. De ah que podamos afirmar que en un puesto de trabajo donde el individuo se siente confortable las funciones que tiene encomendadas y que debe desempear se realizarn con mucha menor probabilidad de errores de percepcin, de decisin y de actos inseguros. Tener una actividad fsica o mental demasiado intensa es estresante y provoca fatiga (fsica o mental o ambas a la vez), pero tener muy poca actividad fsica o mental provoca los mismos resultados por aburrimiento y monotona. Parte de las afirmaciones se basan en encuestas realizadas en una misma seccin de varias industrias donde el ambiente no resultaba del todo agradable, las mujeres

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siempre se han mostrado mucho ms crticas que los hombres respecto al calor y al ruido, a los colores de los puestos y de las paredes y techo, a la suciedad y olores desagradables, a la distribucin de los puestos de trabajo y a los aspectos estticos, y bastante ms cuidadosas, ordenadas y limpias en la organizacin de sus puestos; estos parmetros no son en manera alguna pueriles ya que conllevan un nivel de polica e higiene que mejora, por ejemplo, los ndices de accidentalidad y productividad. Como vemos, el diseo de reas de actividad exige al equipo de ergonoma conocer no slo lo qu se va a hacer en los mismos y cules son las caractersticas de los materiales del puesto, sus dimensiones, etc., sino tambin tener previsto un perfil de las personas que lo van a ocupar; ya que una persona, afortunadamente, no es una mquina, tiene infinitamente ms matices, y es un ente mucho ms complejo: posee sentimientos, carcter, temperamento, estados de nimo, capacidades y limitaciones fsicas y mentales, edad, sexo, nacionalidad, deseos y necesidades mediatos e inmediatos, gustos y preferencias, opiniones, criterios, prejuicios, ignorancia y conocimientos, complejos, experiencia e inexperiencia, preocupaciones, xitos y fracasos, virtudes y defectos, dificultades, odia y ama..., siente fro y calor; el ruido y las vibraciones, la pestilencia, las posturas incmodas y la mala iluminacin lo pueden afectar, molestar, irritar e inducir al error, y todo este complejsimo sistema que es cada ser humano se extiende ms all del orden personal para alcanzar la familia, los amigos (y enemigos), jefes y compaeros de trabajo, la colectividad y la sociedad.

Ambiente trmico Un ambiente trmico confortable es un objetivo que debe perseguir el equipo de ergonoma ya que una mala sensacin trmica puede causar: deshidratacin, aumento de las enfermedades de las vas respiratorias, reduccin del rendimiento fsico al limitar la capacidad de trabajo fsico, irritabilidad, incremento de errores, reduccin del rendimiento mental, incomodidad por sudar en exceso o temblar, y es seguro que un tratamiento negligente del mismo producir un aumento de la insatisfaccin laboral y una disminucin del rendimiento. Ambiente acstico y vibraciones El mbito de accin del ruido es el mismo que el de la persona y ataca a sta en cualquier sitio. Esto significa que cuando un trabajador que desarrolla su actividad en un ambiente ruidoso termina su jornada, no cesa con ello su exposicin al ruido, sino

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que simplemente cambia de un ambiente ruidoso a otro que tambin puede serlo, aunque ocupe su tiempo en el descanso o recreacin. Tanto el ruido como las vibraciones son los agentes fsicos agresores ms generalizados en las empresas y ciudades, y sus consecuencias son frecuentemente despreciadas. El ruido puede alterar de forma temporal o permanente la audicin en el hombre; provocar errores, daos a las actividades econmicas por acciones incorrectas debido a la recepcin defectuosa de rdenes, instrucciones e informaciones; potenciar el estrs; producir alteraciones en el sistema nervioso, elevacin de los umbrales sensoriales de la persona, constriccin de los vasos sanguneos, problemas cardiovasculares, disminucin de la actividad cerebral y, en general, disminucin de las defensas del organismo frente a diversas enfermedades. Ambiente lumnico La capacidad de nuestros ojos de adaptarse a condiciones deficientes de iluminacin nos ha llevado a restar importancia a esta variable; sin embargo, ms del 80% de la informacin que reciben las personas es visual, por lo que aqu radica la enorme importancia de la iluminacin. El punto dbil de la visin aparece cuando se hace necesario observar pequeos detalles muy cercanos con un nivel de iluminacin bajo; en estas circunstancias se incrementan los errores, y surgen la fatiga visual y la fatiga mental, por lo que es explicable que para tareas visuales con esas caractersticas se busquen soluciones tales como incrementar el nivel de iluminacin y/o el tamao de los detalles. Recomendaciones visin-iluminacin-color 1. Una excesiva variedad y cantidad de colores llamativos en el puesto de trabajo,

provoca la dispersin de la atencin y consecuentemente se pierde la capacidad de captar la atencin del trabajador. Por otra parte, una homogeneidad total convierte los lugares montonos y aburridos, carentes de la mnima estimulacin. Es recomendable la realizacin de diseos con un apropiado balance de superficies y colores que realmente llamen la atencin sobre los puntos de inters. Se recomienda utilizar para las superficies de los puestos de trabajo materiales, tonos y colores, con un brillo aceptable y jams especular. En este ltimo caso, si es necesario incluir en el puesto espejos, lminas de vidrio, plstico o metal, altamente reflectantes, deben situarse de manera que nunca los reflejos se dirijan hacia los ojos de los operadores.

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Contaminantes qumicos y biolgicos Los contaminantes qumicos son sustancias constituidas por materias inertes presentes en el aire, ya sea mediante un grupo de molculas aerosoles o nieblas, o en forma de molculas individuales gases o vapores; los contaminantes biolgicos son organismos vivos virus, bacterias, protozoos, hongos,... que al introducirse en el cuerpo de las personas provocan la aparicin de enfermedades de tipo infeccioso o parasitario. O sea, un contaminante es un producto, una energa o un microorganismo presente en el medio que puede afectar la salud de las personas. Algunos contaminantes qumicos se distribuyen en el organismo a travs de la sangre afectando a aquellos rganos que ofrecen menos defensa, las diferentes vas de entrada de contaminantes qumicos son: va respiratoria (es la principal ya que con el aire que respiramos pueden penetrar en nuestros organismo polvos, humos, aerosoles, gases, etc.), va digestiva (a travs de la boca, estmago, intestinos), va drmica (por la superficie de piel expuesta a la penetracin de contaminantes), va parental (mediante la penetracin del contaminante por heridas, llagas, etc.). La organizacin del trabajo El empelado siempre deber realizar unas tareas en un tiempo determinado, con una cadencia, con un grado de precisin y entrar en relacin con otros compaeros, con la cadena jerrquica, con los requerimientos de la produccin. Para que el trabajo sea valorado satisfactoriamente por las personas implicadas en l, debe tener un sentido, y lgicamente debe exigir algo ms que el aporte de una carga de energa fsica. De todas formas, un primer factor que se debe analizar analizar en el diseo de la organizacin del trabajo es la posibilidad de comunicacin: ya que el ser humano es esencialmente social, debemos dotar al puesto de trabajo de conexiones para la intercomunicacin, y si bien es verdad que el ruido a veces limita esta variable, no lo es menos que puede haber otros factores totalmente diferentes en el proyecto que restrinjan la capacidad de relacin como una tarea que requiera elevados niveles de concentracin y atencin, un trabajo que se realize en solitario, unos planos de trabajo en columna, etctera. Como medidas de diseo debemos pensar en el nivel de ruido, la distancia fsica a que colocaremos a los trabajadores y la posibilidad de establecer contacto visual y conversacin, el grado de concentracin y atencin que requerir la tarea, la posibilidad de establecer relacin durante las pausas de trabajo, los canales de

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comunicacin dentro de la organizacin, la facilidad para establecer consultas y sugerencias. Otra variable tpica es la participacin, una de las ventajas competitivas de las organizaciones actuales es el grado de flexibilidad y adaptacin. Para ello necesitamos de la participacin activa de todos los operarios ya que este elemento es un indicador de xito de la organizacin, y un facilitador del desarrollo personal.

Horarios de trabajo

Cuando la jornada de trabajo y los horarios no estn adecuadamente organizados, sobre todo cuando existe trabajo nocturno, se produce la desincronosis, con la alteracin de los ritmos circadianos; el sueo se hace insuficiente y aparece la fatiga crnica, se presentan determinadas manifestaciones de rechazo por parte del organismo que se resiste al cambio, y se producen trastornos nerviosos y digestivos, adems de otras consecuencias derivadas de las anteriores. En el fenmeno de la fatiga crnica hay que tener en cuenta que existen varios factores que interaccionan entre s para constituir una causa. Son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Duracin e intensidad del esfuerzo fsico y del esfuerzo mental. El ambiente laboral Alteraciones de los ritmos circadianos. Problemas psquicos presentes en la persona (responsabilidades, conflictos y

enfermedades que pueda padecer el sujeto.). 5. Una alimentacin inadecuada y/o no bien organizada.

La capacidad de recuperacin del hombre depender, no slo de sus posibilidades personales, sino fundamentalmente de las condiciones de trabajo. La duracin de la jornada Durante mucho tiempo se busc un incremento de la productividad con el aumento del tiempo de trabajo, y an hoy en da hay quienes piensan que tal cosa es posible. Independientemente de que puedan existir factores como la estimulacin econmica, la motivacin personal, para que produzcan un incremento temporal de la productividad con un aumento de la jornada de trabajo, est demostrado que, generalmente, se presenta el fenmeno inverso, es decir, un decremento de la productividad.

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Las pausas y las comidas Las pausas de descanso intercaladas en la jornada de trabajo, constituyen una forma adecuada de recuperar capacidades. Sin duda con pausas de 3 minutos se han obtenido mejores resultados.

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ORGANIZACIN DEL TRABJO EN OFICINAS Trabaje es desde un punto de vista tcnico, aportar un servicio valioso ala produccin de riqueza, distinto de la acumulacin y provisin de capitales o la asuncin de riesgos de cualquier negocio. El trabajo es esencial para cubrir las necesidades bsicas de alimento, vestido y proteccin. Una caracterstica del trabajo es, por lo tanto, que ste no se realice comn fin, sino como un medio para obtener un producto. Otra caracterstica es su uso del tiempo: el trabajo consume una parte significativa de la vida de las personas. En este sentido, organizacin del trabajo son los mtodos mediante los cuales la sociedad estructura las actividades y el trabajo necesario para su supervivencia. El rendimiento que la sociedad obtiene por esta organizacin permite la cumulacin de riqueza necesaria para la civilizacin. Por lo tanto, la forma y naturaleza de trabajo determinan el carcter de una civilizacin, pero al mismo tiempo, la sociedad, sus carateristicas econmicas, polticas y culturales, configura la organizacin del trabajo y el papel del los trabajadores en la sociedad. ANTIGUAS CIVILIZACIONES En lo relativo a la organizacin del trabajo, las antiguas civilizaciones se caracterizan por no ofrecer una teora unificadora, aunque s se introducen, de forma aislada e intermitente, la mayora de los conceptos y principios. El uso extendido de la metodologa de la prueba y error y la falta de intercambio de informacin fueron frecuentes en estas civilizaciones. En esta poca se aprecia la aparicin de: EL CONTROL ADMINISTRATIVO PLANIFICACIN A LARGO PLAZO SELECCIN Y CAPACITACION DE PERSONAL JUNTAS DE CONSEJO (asesores)

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EDAD MEDIA Durante esta poca, tras la cada del imperio romano, la necesidad de la poblacin es la proteccin contra le asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta proteccin el individuo busc una persona mas poderosa que l, pagando como precio su propia libertad y dando origen a la ORGANIZACIN FEUDAL. Se puede observar que se originaron las primeras: Empresas y sociedades Departamentos de contabilidad Lneas de montaje : gestin de personal, control contable, control de inventarios, etc.

En resumen es un perodo de transicin, en el que se dan los primeros pasos en el pensamiento sobre la organizacin y administracin.

EDAD MODERNA Lo ms destacable desde el punto de vista de la organizacin del trabajo es el cambio de los sistemas domsticos de la produccin a los sistemas fabriles, pasando por el sistema del trabajo a domicilio. El sistema que predomina durante gran parte de la antigedad y hasta principios del siglo XVII es el sistema domstico: la poblacin planta y fabrica para cubrir sus necesidades, en lugar de cazar y recolectar. La especializacin permite que un individuo tenga excedentes de uno o ms tipos de bienes para la venta o el trueque, el sistema persisti por precisar pequea inversin de capital y por la dispersin de la poblacin. Luego aparece el trabajo a domicilio. Los empresarios empezaron a actuar como tratantes en las ferias, contratando a precios fijos la produccin entera de las familias, Proporcionan al trabajador la materia prima y le pagan una cantidad por el productos. Los trabajadores pasan a ser empleados.

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Este proceso culmina con la aparicin del sistema fabril, propiciado por la necesidad de controlar trabajadores y materiales, y cuya fuerza impulsora es la mquina de vapor. Los mayores requisitos de capital y costos hacen necesaria la concentracin y la administracin se caracteriza por un estricto control y una organizacin militar, forzada por la necesidad (competencia) EDAD CONTEMPORNEA La segunda mitad del siglo XIX, trae a

America una nueva era industrial, por la expansin de las industrias mecnicas y la abolicin de la esclavitud. En 1862, se introducen en el continente las empresas por acciones y de responsabilidad limitada. Como consecuencia, se separan capital y empleo, y capital y administracin. -HENRY POOR estableci tres principios para la administracin ferrocarril: organizacin, comunicacin e informacin. Siendo ms importante la organizacin o distribucin del trabajo, luego comunicacin, o informes a la gerencia, y la informacin o anlisis de dichos informes para mejorar operaciones. - GUSTAVUS SWIFT un carnicero de Nueva Inglaterra crea una industria multisectorial e integra verticalmente. Introduciendo la refrigeracin en el transporte y almacenaje. As establece en su empresa el: marketing, empaquetado, comprar, embarques, ventas y publicidad. Pero lo ms importante an es que todos estos hechos y hallazgos conducen a la aparicin de las escuelas de organizacin del trabajo. ESCUELAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO La escuela de la organizacin cientfica Se trata de un enfoque basado en la teora, aunque se usan tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y movimientos, planificacin y control de produccin, distribucin en planta, incentivos salariales, administracin de personal e inginera humana- ergonoma. El fundador y precursor de todo esto es FREDERICK WINSLOW TAYLOR Se identifica problemas de organizacin: falta del concepto de responsabilidad compartida obrero- patrn, carencia de standards de trabajo, falta de incentivos,

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exceso de militarizacin, carencia de estudios sobre el flujo de trabajo entre departamentos y errores de asignacin de tareas a trabajadores. El concepto de TAYLOR, se basa en la combinacin de cuatro principios: Es necesario desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre. A cada trabajador debe seleccionrsele cientficamente y despus es necesario entrenarlo, ensearle y desarrollarlo. Debe cooperarse con el trabajador para asegurarme de que su trabajo se hace correctamente. Establecer la divisin de responsabilidades entre direccin y trabajador.

Desarrollo contemporneo de la organizacin del trabajo A Partir de los aos 60, emergen una serie de cambios sociales (mayor educacin y estndar de vida, mercado laboral propicio, etc.) que evidencien de reformas. Se desarrolla de un cierto clima de insatisfaccin con las condiciones laborales y la implantacin de la organizacin del trabajo propia del taylorismo. Insatisfaccin que se manifest directamente a travs de luchas y conflictos y, lo que es ms importante an, de manera difusa en forma de absentismo creciente, aumento de la rotacin laboral, falta de inters por el trabajo, etc. Organizacin del trabajo en oficinas Tambin el trabajo de oficina esta siendo afectado de mltiples y variadas formas por el desarrollo tecnolgico. El objeto con que se trabaja en una oficina, forme sta parte de una empresa industrial, de banco o de unos grandes almacenes, es la informacin en sus diversas formas y apariencias. La llegada de nueva tecnologas a despachos y oficinas esta siendo a menudo la ocasin para introducir cambios en la propia organizacin del trabajo. Cambios que pueden ser muy variados.

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Adems se observa una serie de tendencias que configuran la Sociedad de la Informacin: tendencias sociales: mejoras tecnolgicas, servicios de telecomunicacin, sensibilizacin ante el empleo, globalizacin de la economa y problemas medioambientales. Tendencias en el individuo: necesidad de flexibilidad, autoempleo, trabajador del conocimiento. Tendencias de la empresa: complejidad, dinamismo, y competencia en el entorno; outsourcing, necesidad del cambio. En cualquier caso, se adivinan las siguientes claves para el futuro: CONTROL COORDINACIN Y COOPERACIN. Pero sobretodo el impacto social.

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