UNIRADIAL – CENTRO UNIVERSITÁRIO RADIAL MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

HERBSTER BEZERRA DIAS

São Paulo 2008

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HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

Trabalho de conclusão do curso de Pós Graduação – MBA em Gestão Empresarial, apresentado ao Centro Universitário Radial, como requisito obrigatório e parcial para a obtenção do título de Especialista, sob orientação do Professor Sandro Alberto Vieira.

São Paulo 2008

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

D532 Dias, Herbster. A mentalidade enxuta e sua contribuição para a empresa de classe mundial / Herbster Dias. – São Paulo, 2008. 110 p. ; 30 cm Monografia (MBA – Gestão Empresarial) – Centro Universitário Radial, 2008. Bibliografia: f. 102 - 103

1. Gestão 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4. Desperdício. I Título
CDD 658.406

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HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.

BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Profº. Especialista Sandro Alberto Vieira Centro Universitário Radial _____________________________________________ Profª. Especialista Sandro Camila Yumi Kashiwakura Centro Universitário Radial _____________________________________________ Profª. MS. Flávia Santos Centro Universitário Radial

5 Dedicatória

A minha família e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e ainda contribui para a realização de minhas metas, nela encontro o abrigo para a reflexão e a fortaleza para compreender e superar todas as vicissitudes.

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Agradecimentos

Agradeço ao meu orientador Professor Sandro Vieira pela sua singular dedicação que suplantou várias adversidades para a realização deste trabalho. Sou grato também à empresa onde foram realizadas as pesquisas, pois graças ao seu desejo constante de melhorar foi possível a elaboração desta monografia.

" Henry Ford .7 "Não é o empregador que paga os salários: é o cliente.

a eficácia dos processos por meio da melhoria contínua e eliminação de desperdícios. mentalidade enxuta. maneiras de aprimorar e inovar seus processos. é imprescindível que as companhias.8 RESUMO No último decênio. Assim durante o desenvolvimento deste trabalho. . É necessário mais do que velocidade de mudança. que teve o seu eficaz sistema de produção enxuta disseminado não somente entre as empresas do mesmo segmento. Esta prática é conhecida como Mentalidade Enxuta. A relativa facilidade de acesso a novas tecnologias não mais se restringe a algumas companhias. prega de uma forma resumida. Palavras chave: manufatura de classe mundial. desperdício. procurou-se conhecer como o sistema de manufatura enxuta pode contribuir para que uma empresa se sustente como uma organização de classe mundial. estas têm buscado como forma de garantir a perenidade do negócio. Neste contexto destaca-se a Toyota Motor Company. tornando-se desta forma empresas de classe mundial. com a intensificação da competição entre as empresas. que em muitos casos assistem o crescimento da concorrência que antes não esboçavam ameaças. seja no âmbito fabril ou administrativo. mas em quase todo o mundo corporativo sejam estes industriais ou serviços. A procura e escolha de um sistema que possibilite esta condição têm feito com que as organizações observassem os melhores resultados financeiros de inúmeras companhias para então realizar a prática de benchmarking e evitar a perda de tempo para a criação deste processo. Este sistema conhecido pelo mundo como Sistema Toyota de Produção. possuam sistemas capazes de gerar sustentabilidade e possibilidade de concorrer mundialmente em seu segmento. sobretudo as ocidentais.

lean thinking. a competitors growth that before does not threat.9 ABSTRACT In the last decade. to improve and to innovate processes. This paper proposes to describe contributions of lean manufacture system to sustain companies to become world class ones. possibility to be globally competitive within their segments and to become world class companies. The system. ways of grant the longevity of their business. with the intensification of the competition among manufacturers. world known as Toyota Production System. from Japan. . to avoid process creation wasting time. mattering cultural values and before company's paradigms. in a short way. Key words: world class manufacturing. The case study objective is to analyze the experience of implementing this system in a plant.those that had seen. establishes the effectiveness of processes through continuous improvement and waste elimination. both industrial to administrative fields. More than speed change is necessary. Toyota Motor Company. from manufacturers to services. Process waste elimination method and lean system results are presented too. stands out with it's effective system of lean production disseminated not only among same segment companies but in almost every corporation. practices known as Lean Thinking. waste. and. It is crucial that all occidental companies have capable systems to generate sustainability. In this context. in several ways. followed by benchmarking practices. had been searched. The search and choice of a system that would make this condition possible was made by companies observing the best financial results of countless others. rooted on mass production system. New technologies relative easiness of access is no more limited to a few companies .

......................24 Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta.................... 80 Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos............................................................................................... 28 Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean System....... 39 Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto.........................................................................10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor....................................................................... 82 ....................

................................................................................... 91 Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2.. por semelhança de processo.................................................................. 60 Figura 10 – JIT como filosofia de produção................................................................. 49 Figura 7 – Folha de estudo do processo....................... 46 Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor...................................................... 66 Figura 13 – Balanceamento de operações tradicionais............................................ 81 Figura 20 – A3 Encapsulado............................................................................................ 71 Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros.. 34 Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen..................................................................... 74 Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta..11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta........................................ 47 Figura 5 – Fluxo de materiais e informações................ 87 Figura 23 – Redução do estoque intermediário........................................................................................................ 96 ................................................... 80 Figura 19 – Mapa do estado futuro........................................................ 79 Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens........................................................................................ 90 Figura 24 – Kanban de produção.......................................................................................... 77 Figura 17 – Mapa do estado atual...................................................... 43 Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor...................................................... 62 Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado................................. 64 Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo....... 86 Figura 22 – Gráfico de espaguete.............................................................................................. 58 Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado.. Rota de preparação do setup............................................................................................................. 67 Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais..................................................................................... 84 Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas................................................ 93 Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas.......................................................................................................... 48 Figura 6 – Distribuição dos produtos.................................................................................................................................................. 59 Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado...................

..................... 107 Figura 32 – Cálculo da produtividade............................. 110 Figura 37 – Resultado da avaliação dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras 105 Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos................................................................. 108 Figura 34 – Cálculo da cadência............................. 108 Figura 33 – Cálculo do PPM......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 109 Figura 36 – Cálculo do tempo takt........ 106 .............................. 104 Figura 31 – Cálculo do rendimento.....................................................................12 Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado....................... 109 Figura 35 – Cálculo da taxa de parada............................................................................................................ 98 Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção). 98 Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5 S.................. 97 Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média............

In.Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Projeto) FMEA .Time KPI – Key Performance Indicator (Indicadores de Performance) LIB – Lean Institute Brasil LS – Lean System (Sistema Enxuto) MIT – Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) MP – Manutenção Preventiva OEE – Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global) PCP – Planejamento e Controle de Produção PDCA – Plan Do Control Action PFMEA – Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Análise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Processo) PMN – Planejamento dos Materiais Necessários PPM – Peças Por Milhão STP – Sistema Toyota de Produção TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) TKT – Takt Time (Tempo de Ritmo) TPM – Total Productivity Maintenance (MPT – Manutenção Produtiva Total) TPS – Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção) TOC – Theory of Constrains (Teoria das Restrições) TRS – Taxa de Rendimento Sintético TRF – Troca Rápida de Ferramentas .Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo Efetivo de Falha Potencial) FIFO – First In First Out (Primeiro que entra – Primeiro que sai) IMVP – International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veículo) JIT – Just.13 LISTA DE SIGLAS AGR – Agreement Glass Replacement (Autorização para Vidros de Reposição) – Vidros destinados ao mercado de reposição com o consentimento das montadoras de veículos. BS – Business System (Sistema de Negócios) CBM – Conditional Based Maintenance (Manutenção baseada no Desempenho) DFMEA .

14 VAR – Valor agregado ao Processo VSM – Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor) WCM – World Class Manufacturing – Empresa de Classe Mundial WIP – Work In Process – Estoque em processo .

......1 Ferramentas e programas de apoio..............1....................4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção............1Método 5S........ 81 4.8Trabalho Padronizado ......................5 Fazendo Fluir os Materiais......................................1 Manutenção Autônoma..1.............4.............1Mapeando o fluxo de valor.........1Mapeando o fluxo de valor...10Fluxo Contínuo ..................................................Kaizen................................................1....................................................1...................................................... 29 2.............6Mapeamento do estado futuro ......3............................................................... 73 4.............................. 68 3.9Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban.................4 Modificações Propostas..................................... 22 1...............................7Setup Rápido ................ 70 4 Aplicação da Metodologia ....................... 33 3........ 76 4....... 61 3..........4Linha ou família de produto....... 35 3................................................................................. 73 4........................................................................12Fazendo Fluir os Materiais ............ 85 5.............................................1 Os oito principais desperdícios ................................. 52 3.............................................................................................. 85 5.......................................... 44 3..........................2Melhoria Contínua ...........1....................1............. 65 3..........................................................................................................................3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contínuo ..........1.... estado atual...............................................2 Setup Rápido .....1 A produção em massa e a produção enxuta ................................................................................................. 17 1 A empresa de Classe Mundial – sua característica ..............1.............................1..................1....................................................... 86 5....... 25 2 Mentalidade Enxuta como forma de eliminação de desperdícios .............. estado futuro .......................1 Características da linha piloto........ 88 5............................. 30 3 Mentalidade Enxuta – Um Roteiro de Implementação para o caso observado ....... 91 5.1........................................... 81 5 Análise da implementação das ferramentas..................................................................... 49 3... 57 3..... 48 3.....5Mapeamento do estado atual................. 77 4.................................................................................3Mapeamento do Fluxo de Valor ...................................... 93 .................................................................15 SUMÁRIO Introdução................ 77 4.......................2 Formação das equipes de manufatura enxuta...................................................................................................................11 Manutenção Autônoma .......... 42 3..................... 39 3.......................................................................................................................................................1...................................... 55 3.................................................................................3 Os desperdícios observados antes da implementação das ferramentas enxutas .

.......Formulários.... 102 Anexo A ....16 6 Resultados da implementação das ferramentas .............................................................Indicadores ............................................... 107 .................................... 104 Anexo B .......................................... 100 Referências .............................................................................................. 96 Considerações Finais ......................................................................................................................................................................................

introduzir e difundir inovações passou a exercer papel fundamental para a sobrevivência das empresas. Esta necessidade tem norteado as empresas a buscar sistemas que interajam com as prioridades dos clientes. O STP tem sido empregado como uma estratégia na competitividade das empresas. pois as companhias. ainda hoje o STP pode ser considerado um tema de vanguarda. Nesse processo a capacidade de rapidamente gerar. uma teoria de produção e testes empíricos da teoria pela lógica. o da indústria automobilística. A mentalidade enxuta foi e continua a base do sistema de manufatura da empresa Toyota Motors. além da falta de conhecimento. sobretudo as do ocidente. pagar pelo produto sem que os desperdícios dos processos de fabricação/serviços estejam embutidos. a aplicam de maneira parcial. Obter sistemas de gestão que correspondam às diversas necessidades das empresas tem sido a meta de muitas companhias que possuem também a preocupação e o cuidado para evitar “modismos” e a conseqüente perda de tempo e dinheiro no árduo processo de implantação. As atuais linhas de crédito auxiliaram a impulsionar um dos mercados mais crescentes. podendo ser observado como uma referência. no Japão. ocasionado principalmente pela facilidade de obtenção dos bens de todas as partes do mundo. construído utilizando-se. Isto se deve. Uma das técnicas que têm sido amplamente empregadas é a do Lean Thinking ou mentalidade enxuta (ou também sistema enxuto). pois com a crescente gama de opções ao cliente final. ou seja. Atender o cliente com o menor custo possível tem sido a tônica no mundo corporativo seja no âmbito fabril ou de serviços. do tipo tentativa e erro. em paralelo. que surgiu na década de 1950. que sofreu consideráveis alterações em seu cenário nos últimos dez anos. Decorridas cinco décadas de sua formulação original. As grandes corporações não mais podem se sustentar na imagem que outrora construíram. a uma . têm encorajado as indústrias dos mais diversos segmentos a “invadirem” mercados que antes eram restritos a poucos “gigantes”. sistema também conhecido como Sistema Toyota de Produção ou STP. como uma teoria que tinha em sua base de atuação a melhoria de processos por meio da eliminação sistemática das perdas no sistema produtivo.17 INTRODUÇÃO Vivencia-se na atualidade a era dos resultados.

No entanto. Trata-se de elencar as características e não de verificar a existência de algum tipo de relações entre as variáveis. necessitando de melhorias para o devido atendimento ao cliente. Ser “um” dos elementos contributivos. pois além de oferecer maior velocidade quanto ao avanço do programa. portanto. conforme será explicado adiante. o recorte de uma área confere maior velocidade à implementação e permite estudar melhor a absorção e aplicação dos conceitos que compõem a mentalidade enxuta. parte da Região Metropolitana da Grande São Paulo. fornece o pressuposto básico de que “há uma . este é um estudo descritivo. A empresa possui 1. que.200 funcionários e o programa de mentalidade enxuta será implementada por ela em fases. que considera uma experiência de implantação da filosofia de produção enxuta em uma planta industrial. Coerente com esse pensamento. O setor escolhido denomina-se de “encapsulação” e foi escolhido em razão das necessidades de atendimento crescente da demanda e. a manufatura enxuta é um importante elemento para a contribuição dos bons resultados operacionais. que fomentou a pesquisa de campo. uma área piloto. em todo o parque fabril.18 associação à cultura japonesa e não como uma técnica adaptável às características particulares de cada empresa. de forma que a disseminação para as demais áreas possa ser mais estruturada e com melhor aproveitamento com base nas lições aprendidas. Além disso. Segundo Ohno (1997). pois mesmo sendo proveniente de uma empresa tradicional como a Toyota. Assim. foi estudado. O estudo refere-se a uma empresa fabricante de vidros automotivos localizada na região conhecida como “ABC”. Somente um setor. os maiores desperdícios de uma indústria concentram-se na produção e portanto as estratégias de negócio das empresas devem considerar que as atividades relacionadas a manufatura podem gerar vantagens competitivas considerando-se as atuais condições impostas pelo mercado. no Estado de São Paulo. extrapola os limites deste trabalho. há um problema a ser considerado. possibilitando à empresa competir em âmbito mundial. na forma de um estudo de caso. pode o programa de mentalidade enxuta contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de uma empresa de classe mundial? Esse foi o problema iniciador do presente trabalho. apresenta melhor controle das atividades e ações em razão do número reduzido de equipamentos e operadores.

porque para a validação do programa de mentalidade enxuta. de maneira sucinta. No entanto. político. legal. O ambiente interno. a empresa determinou que deve haver a melhoria da performance técnica do setor conforme os objetivos estabelecidos pela administração. mas múltiplos caminhos e destinos. configurando sistemas complexos. estilos de liderança e condução. bem como a seqüência de trabalho adotada que geraram maiores probabilidades de sucesso. Essa melhoria será verificada pelos indicadores a serem acompanhados e aprimorados. os resultados operacionais melhoraram consideravelmente. mas com um pressuposto de referência. com múltiplos resultados finais. econômico. Descreve-se também. A empresa espera que a implantação da mentalidade enxuta no restante das áreas enseje maior probabilidade de sucesso operacional e financeiro. que é o setor estudado. após a implantação do plano de manufatura enxuta. não se trabalha com hipóteses. bem como alguns indicadores de resultados. concorrencial. cultural. não apresentam um único sentido. contribui inespecificamente com os resultados. Isto. também. Leva-se em consideração quais ferramentas foram empregadas. Segundo relatórios internos. que é a contribuição positiva do STP nos resultados esperados de melhoria de desempenho do sistema. o que possibilitou à empresa estudada melhores condições para competir no mercado. pois o sucesso operacional e financeiro de uma empresa não pode ser medido apenas por indicadores internos. pois o ambiente externo (contextos mercadológico geral. na forma de gestão administrativa e decisões sobre recursos. entre outros) interfere de modo não mensurável específico sobre esses resultados. medir essa interferência ou contribuição (ou relação causal) extrapola os limites do presente estudo.19 relação”. As estruturas empresariais modernas têm características nãolineares. ou seja. pode-se falar apenas em “probabilidade ampliada”. nos quais as interações entre dados e conexões geram realimentações no próprio sistema. Não é objetivo do presente estudo verificar a existência ou intensidade ou profundidade ou extensão das relações e interferências internas e externas. tecnológico. dificultando ao extremo a identificação de causas específicas de determinados resultados. Assim. o que é e como funciona o processo de encapsulação. que são: disponibilidade de .

a organização adotou o cadeia produção/serviços. As ferramentas que serão descritas e com maior intensidade de aplicação. esta atitude caracteriza. Por salutar objetivo de sempre buscar o aprimoramento se em tratar sua de um de programa no qual a melhoria é sempre contínua e necessária. a facilidade de acesso no setor de produção (setor a ser observado) e os respectivos gestores. coerentemente com as premissas de Ohno. (um dos pilares da manutenção produtiva total – TPM). Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM). logística. A participação de cada equipe tinha como uma premissa o amplo conhecimento do processo a ser tratado. Por trabalhar nesta empresa. Além do acompanhamento dos resultados técnicos versus o conhecimento ministrado para os funcionários do chão de fábrica (operários). O envolvimento das diversas áreas como. Os resultados de cada indicador serão mostrados graficamente. As informações serão registradas em formulários com perguntas fechadas e abertas de forma a possibilitar a correção de alguns métodos de condução dos treinamentos. uma Empresa de Classe Mundial (ou World Class Manufacturing). segundo Slack (1999). conhecer o assunto a ser estudado. para efeito deste estudo serão: o 5S. Sistema Puxado e Nivelamento da Produção e a prática de Fazer Fluir os Materiais.20 equipamento. Os funcionários participantes do programa deverão avaliar ao final de cada treinamento o quanto as informações. métodos e processos. contribuíram para o conhecimento profissional e pessoal e se os resultados esperados estão alinhados com as necessidades da empresa e a política que esta defende. Esta prática foi desenvolvida/aprimorada durante os treinamentos que teve o objetivo de transmitir os novos conceitos para o nivelamento quanto aos conhecimentos das práticas lean. produção (líderes e operadores) e manutenção foi fundamental para o sucesso do programa. dependendo do teor das críticas. cadência média e redução do estoque (matéria prima). Setup Rápido. Estas ferramentas visam. a escolha do método de análise do avanço do programa de mentalidade enxuta será por meio dos indicadores de performance que a companhia dispõe. teóricas e práticas. Trabalho Padronizado. Kaizen. Manutenção Autônoma. à eliminação de desperdícios sob as diversas formas. A figura 37 apresenta um exemplo deste formulário. a alta direção . Criando Fluxo Contínuo. entre outros aspectos. redução do setup.

A contribuição do departamento de recursos humanos será fundamental para a divulgação dos resultados e avanço do programa para toda a fábrica.21 promoverá reuniões com a presença dos gestores de diversas áreas para incentivar a transformação cultural e conhecer o status do programa quanto à implementação. . bem como o estímulo para adesão de todos ao programa. bem como reuniões com as médias gerências com eventuais participações de alguns funcionários diretamente envolvidos no programa. Os resultados serão apresentados no capítulo “resultado da implementação das ferramentas”. O avanço do programa será acompanhado por meio de um cronograma de ações já com as prioridades estabelecidas. O envolvimento da diretoria é uma premissa para o sucesso do programa. prioridades estas determinadas pelos indicadores de performance existentes.

Em conseqüência as áreas de operação e manutenção dessas empresas procuram também a excelência. a competitividade no mercado tende a se elevar. não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam. ou seja.22 1 A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL – SUA CARACTERÍSTICA “O verdadeiro risco é não fazer nada. Os níveis de exigência dos consumidores se elevaram proporcionalmente à variedade de itens oferecidos.” – Denis Waitley Segundo Neto (2001). afetando diretamente o comportamento dos mercados e empresas locais uma vez que. nos países desenvolvidos. tem resultado em um aumento da procura por bens e serviços. O aquecimento global da atividade econômica. Este fenômeno. o melhor resultado otimizado. Estas alterações no mercado têm estimulado as companhias a promover uma mudança em suas mentalidades no sentido de se tornarem mais competitivas. Para tanto tiveram que reformular a maneira como a manufatura/serviço são realizadas bem como a oferta o consumidor final. e estimulado as companhias a atender a estas demandas em todo o mundo. pois há cerca de dez anos as empresas determinavam o valor de seus produtos. conhecido como lei da oferta e da demanda. Mesmo as pequenas empresas têm buscado adequações em seus processos produtivos ou administrativos para concorrerem em seus segmentos e manter a perenidade de seus negócios. gera impacto no preço final e faz com que as empresas busquem melhorias em seus custos e/ou diferenciais de qualidade. pois havia uma maior aceitação do mercado em razão das poucas alternativas. Havia poucas empresas oferecendo o mesmo produto. é expressiva a preocupação das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto. de forma que não há espaço para empresas com baixa performance produtiva atuarem sem que seus custos comprometam suas operações. buscam o contínuo aprimoramento de seus processos. Portanto. havendo um aumento na procura por parte dos consumidores e com mais opções de ofertas. de forma que os consumidores não dispunham de muitas opções de compra. .

Atualmente o cliente possui mais opções para não pagar pelos desperdícios contidos em um produto. Este é o cenário em que vivenciamos atualmente. mesmo se fossem elevados. A constante busca para obtenção de elementos para otimizar os processos e procedimentos. Esta era uma lógica expressa pela fórmula: Preço = Lucro + Custo Esta situação alterou-se fortemente devido não somente ao crescimento do mercado interno. Desta forma. portanto tende a não absorver os custos elevados contidos nos produtos. poderiam ser totalmente repassados ao cliente final. o preço de um produto ou serviço é o resultado da soma dos custos e do lucro. Para a obtenção da otimização dos processos o fator custo passou a ser obsessivamente gerenciado (já que custo é todo desembolso diretamente envolvido na produção). Esta nova lógica atualmente empregada é expressa pela fórmula: Preço – Lucro = Custo Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que permitam a redução de desperdício de matérias primas. atualmente há muitas empresas oferecendo os mesmos produtos e/ou serviços. etc. mas também ao estreitamento do mercado internacional de forma que. obtém-se o lucro. energia. tem sido uma das opções adotadas pelas companhias para continuarem a fornecer seus serviços ou produtos mesmo quando há crises externas. Obter melhores resultados por meio da melhoria contínua quanto à qualidade. tempo (aumento da produtividade). Segundo Marshall (1983) em uma economia “fechada” (com as antigas reservas de mercado). tem aprimorado o perfil tanto dos profissionais como o das empresas. fazendo com que haja mais opções de escolha para o cliente final que por sua vez. buscará o menor preço associado ao melhor produto. o mercado é que impõe o preço do produto/serviço e o lucro é aquele objetivado para remunerar o capital. custos e rapidez de entrega. do projeto do produto. revisão do processo. insumos.23 neste contexto os custos de produção. Assim. deduzindo-se os custos de fabricação. Segundo Ohno (1997) muitos dos custos de produção estão sob a forma de desperdícios que são caracterizados por perdas e/ou qualquer atividade que não agregue valor ao produto final. em um ambiente competitivo. que geralmente é arbitrário. . no qual o consumidor possui uma maior gama de opções e.

O termo “World Class Manufacturing” . p. como pode ser verificado na tabela 1. o benefício oferecido pelo emprego dos métodos adotados pela Toyota. ou MENTALIDADE ENXUTA que é baseada no sistema Toyota de produção. Empresa de Classe Mundial.73 milhões US$ 250 bilhões Lucro de US$ 13 bilhões US$ 20 bilhões Lucro de US$ 2. Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor.WCM. pode ser adaptado à realidade de qualquer indústria de . confiabilidade. Estas empresas têm buscado ferramentas ou programas de gestão que possam auxiliar na conquista e/ou aprimoramento dos elementos de competitividade que por sua vez atuarão para a garantia de sobrevivência.7 bilhões Fonte: CSM Worlwide e Center for Automotive Research – Revista época Negócios abril 2007.53 milhões 7. mas também por uma necessidade de sobrevivência. aceita por muitos como uma filosofia. flexibilidade e rapidez de entrega. tanto em número de unidades vendidas como em resultados financeiros. foi utilizado por Hayes e Wheelwright (1984). qualidade. em tradução livre. Toyota Vendas Globais de carros em 2007 (em unidades) Valor de mercado Resultado econômico em 2006 GM Ford 8. é o Lean Manufacturing. sendo uma referência industrial quanto aos excelentes resultados apresentados.24 Esta característica tem elevado o nível de competitividade e é encontrada predominantemente em empresas de classe mundial que escolheram em sê-lo não somente pelos resultados. As técnicas empregadas pela Toyota desde a década de 1950 levaram a montadora a se tornar a maior do mundo em 2008.108.54 milhões 8.5 bilhões US$ 15 bilhões Prejuízo de US$ 12. Uma das técnicas amplamente utilizadas. o que já seria plenamente justificável. Segundo Womack e Daniel (2004). Slack (1999) define que as empresas de classe mundial estão permanentemente em busca dos melhores processos e técnicas operacionais a fim de que possam competir nas dimensões competitivas de custo.

um veículo desenhado para a produção em escala industrial. Segundo Marchwinksi e Shook (2003) a produção em massa é um sistema de negócios desenvolvido no início do século XX para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos. principalmente na indústria automobilística por Henry Ford. Desta forma em 1913. Por ter sido utilizada com grande sucesso. Para romper com os paradigmas deste tipo de produção e adotar o sistema enxuto. pois cada funcionário tinha somente a função necessária para cada fase. portanto. podendo. Assim. é adotado por uma parcela muito grande de empresas. faz-se necessário conhecer os benefícios e formas de aplicação para que seja possível traçar a estratégia de mudança. O principal percussor do sistema de produção em massa foi Henry Ford que em 1908 comercializou o modelo T. por meio da padronização de medidas. será descrito de forma breve as origens da produção em massa e da produção enxuta. EUA. este sistema tem sido reproduzido pelas empresas ao . bem como as principais diferenças entre si. as operações de produção. no qual foram alocados trabalhadores em pontos estratégicos de forma que estes aguardavam a chegada de partes do veículo para a devida montagem. em Detroit. entre outros elementos. 1. ser amplamente utilizada em uma empresa de classe mundial (World Class Manufacturing). mas o completo e consistente intercâmbio entre as peças e a simplicidade de encaixá-las.1 A produção em massa e a produção enxuta Para entender a contribuição e o motivo do uso de cada sistema aos processos industriais. foi criada a primeira linha de montagem móvel na fábrica Highland Park. Este sistema fez com que o operador desconhecesse o processo completo. o sistema de compras e o relacionamento com os clientes. o carro era completado no final da linha. A chave para a produção em massa não era a linha de montagem em movimento constante. na eliminação de desperdícios comumente encontrado no sistema de produção em massa que por sua vez. O sistema Toyota de Produção é baseado. como o aperto de parafusos e porcas ou a inserção de componentes.25 manufatura ou serviços no mundo.

as máquinas não costumam parar ou ocorrem diversos desperdícios relativos a estoques. mão-de-obra. ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. no final dos anos 1980. Normalmente neste processo. um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. entre outros. a produção enxuta (do original em inglês. passou a ter o reconhecimento mundial. Para Ohno (1997) a produção enxuta. A Manufatura Enxuta é um termo genérico usado para definir o Sistema Toyota de Produção . Os produtos fabricados são padronizados em altos volumes. Segundo Womack (2004). inclusive em alguns setores da empresa a ser estudada. pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo. para definir um sistema de produção eficiente. com processos flexíveis que permitiam fazer exatamente o que o consumidor desejava: um item de cada vez. a produção enxuta é uma evolução dos sistemas de produção artesanal e produção em massa. se caracteriza pelas diversas habilidades dos times de trabalhadores nos diversos níveis da organização. O resultado é que o consumidor obtinha exatamente o que ele queria. apresentado pela Toyota. . consumo de energia. Segundo Jeffrey e Nile (2004) em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos a Toyota Motor Company emergia como uma das pouquíssimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise. mesmo que não haja a venda. Este programa de pesquisas era ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). A produção em massa utiliza profissionais de habilidades bastante específicas para operar máquinas/equipamentos (muitas vezes de alto custo) e que realizam somente um tipo de tarefa. flexível.26 longo do tempo e se mantêm presente nos dias atuais em muitas organizações. assim como máquinas e processos flexíveis e automatizados capazes de produzir altos volumes de produtos com grande variedade. A partir deste contesto o sistema de produção enxuto. otimizando assim os recursos existentes (na quantidade necessária). superior à produção em massa. ágil e inovador. matéria prima. a produção artesanal usava trabalhadores altamente qualificados. lean) foi um termo cunhado.STP. mas com um custo provavelmente alto. No entanto este modelo foi abalado a partir do choque do petróleo de 1973. Segundo Marchwinksi e Shook (2003).

servindo como um norteador para as decisões e mudanças. devido à falta de conhecimento sobre as vantagens/benefícios que podem ser atingidos.27 As diversas habilidades dos profissionais que atuam neste sistema são adquiridas devido a multifuncionalidade existente. portanto. Portanto deve haver o alinhamento de todas as atividades que criam valor para um produto específico ao longo de uma cadeia produtiva. p. ou seja. e aspectos culturais como a segurança que produtos prontos estocados proporcionam no atendimento ao cliente. sobretudo nas empresas ocidentais. ajudando as empresas a especificarem claramente o conceito de valor que. um caminho coeso para a implementação do programa de manufatura eficaz em uma organização é por meio do pensamento ou mentalidade enxuta (lean thinking). o lean manufacturing. no qual as ações são ordenadas e abrangentes. Para que essa prática mude. entre outros fatores. 87). Segundo Womack (2004). segundo o julgamento do cliente. Como foi descrito. refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. A tabela 2 apresenta os comparativos entre as atividades de fabricação com o conceito tradicional e com o conceito enxuto. melhorias pontuais e não abrangendo toda a cadeia produtiva. há necessidade de instituir-se um “pensamento enxuto”. Embora o sistema de produção enxuta proporcione excelentes resultados. segundo Marchwinksi e Shook (2003. é o conteúdo inerente de um produto. Por se tratar de um sistema capaz de se adaptar aos diversos aspectos culturais. p. Esta situação ocorre. o domínio dos fatores que interferem sobre os processos de produção (causa raiz). é comum encontrar. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias e preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente. imprescindível conhecer quais são estes elementos bem como a aplicação dos mesmos de forma responsável. 87). É comum associar-se o sistema à cultura japonesa. e proporciona a aplicação de melhorias em todo o sistema. e não a uma técnica adaptável às características particulares de cada empresa. Segundo Marchwinksi e Shook (2003. já que o conhecimento sobre as causas. foco no cliente e não o foco do cliente. também é amplo. o sistema de produção enxuto é baseado na eliminação de desperdícios. de modo a atender as necessidades do cliente. ou . a aplicação parcial dos conceitos ou até mesmo alguma resistência para efetivar o programa. Torna-se.

5. pensar. As parcerias com fornecedores garantem serviços confiáveis e valorização. não se geram lucros. Diversos fornecedores garantem suprimento confiável e preços baixos. mais ele custa. observar. A capacidade ociosa de uma máquina está perdida para sempre. Correr durante a preparação. mas o estoque pode salvá-la. 6. Deve-se servir aos clientes de acordo com seus requisitos. A demanda real. Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta TRADICIONAL ENXUTA 1. 9. Tamanhos menores de lotes exigem preparação mais rápida das máquinas 4. 1. 4. é intrinsecamente incerta. 8. fluxo de uma peça. 6. 3. 10. não se geram lucros. esconde os problemas de capacidade. Quando não se fabricam. 11. em relação ao lead time. 7. na e produção “empurrada” na fábrica. A resposta à demanda real é obtida de melhor forma a partir de equipamento e processos flexíveis e ampla capacidade. correr durante a produção. O trabalho braçal do funcionário é uma despesa variável que deve ser cortada. melhorar durante a produção. Mercadorias acabadas são ativos exigidos por procura incerta. sempre em movimento. 3. produção e qualidade. Relaxar durante a preparação. Os clientes são a fonte dos lucros. 9. Deve-se fazer o melhor para servi-los. Velocidade. mantém a produção fluindo. Quando não se fabricam resultados positivos e peças de qualidade. O "melhor“ da empresa poderá não ser suficientemente bom. 10. Estoque é uma responsabilidade. Estoque é desperdício. 7. 8. fábrica. Quanto mais você tem. 13. 13.28 manufatura enxuta foi escolhido pela empresa no qual será realizado o estudo de caso. Programação da produção baseada em previsões 2. 2. 11. 12. como um meio para se obter melhores resultados e alinhar com a política da empresa de ser uma companhia de classe mundial. Os erros são parte natural do processo de produção. O estoque é natural. . 5. Os erros são oportunidades de entender e aperfeiçoar o processo de produção. Longos tempos de preparação das máquinas exigem tamanhos enormes de lotes. Reagir à procura real e puxar a produção. A capacidade intelectual do funcionário é um ativo a ser cultivado a longo prazo. 12. É necessário instruções de processo para garantir a perfeita utilização da máquina. Apressar e despachar os pedidos são parte natural dos serviços ao bom cliente. Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998). É melhor pagar um funcionário ocioso do que produzir estoque.

ainda. e deve ser aplicado. o combate a eliminação de perdas tem sua eficácia elevada. faz-se necessário o apoio da alta administração. no entanto faz-se necessário definir o que deve ser melhorado. possibilitando uma melhor competitividade para a organização. Segundo Ohno (1997) quando este tipo de programa é apoiado por um sistema de sugestão de melhorias. já que estes podem perceber a importância do programa por meio do forte patrocínio e/ou interesse apresentado pelos superiores. torna-se uma premissa para o sucesso. conhecido na língua japonesa como muda. quais desperdícios devem ser encontrados e eliminados. motiva e incentiva os funcionários a contribuírem para um resultado salutar.29 2 MENTALIDADE ENXUTA COMO FORMA DE ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS De acordo com Campos (1996). é algo que deve ser gerenciado e eliminado. É um gasto extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente. No caso do programa de manufatura enxuta. tempo. embora de difícil execução. é parte inerente em um programa de manufatura enxuta. especialmente as advindas dos operários na fábrica. no qual há a participação ostensiva dos gerentes e diretores de diversas áreas junto ao processo. materiais. o total comprometimento por meio de participações no “chão-de-fábrica” mostrando o conhecimento sobre as atividades bem como a valorização para os funcionários. tornará o ambiente de trabalho mais produtivo. energia. o desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matériaprima. as mesmas surtem efeitos positivos e são fortes elementos de agregação de valor. Este tipo de ação. Criar e manter o envolvimento dos funcionários. já que o programa de manufatura enxuta tem como sua . é o fator que afeta diretamente os custos de uma empresa e. Como todo programa a ser implementado em uma companhia. Quando idéias de melhorias. O engajamento dos funcionários no programa para a obtenção e divulgação de melhores resultados. O desperdício. por exemplo). são valorizadas e implementadas. como já mencionado.

pois contribui para a ocorrência das outras formas de desperdícios. Esta versão é utilizada na empresa estudada. para tanto se faz necessário conhecer os desperdícios que interferem nos resultados. geralmente devido a equipamento ou projeto ruim. Transporte: movimentação desnecessária de produtos ou peças. falhas no equipamento. o que não contribui diretamente para o valor agregado destes. o executivo Taiichi Ohno identificou sete principais tipos de desperdícios primários. É comum . Esta é a razão pela qual o transporte deve ser evitado. a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa. peças necessárias que não chegam etc. Processamento: realizar etapas desnecessárias ou incorretas. os sete desperdícios identificados por Ohno (1997) e a oitava forma de desperdício apresentado por Liker (2007) serão apresentados: 1. Segundo Liker (2007) após revisões e evoluções no programa. O transporte é somente uma movimentação de produtos. O Pensamento enxuto possibilita a constante vigília sobre os itens que não agregam valor ao produto e ao processo. portanto sua velocidade ou fase de processo é reduzida (ambos os casos apresentam desperdícios de recursos). 3. como por exemplo. 4. uma máquina rápida demais que não pode ser acompanhada pelo homem e. Na seqüência. uma máquina que interage com um operador e possui movimentos mais lentos do que o homem necessita ou ao contrário. Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente.1 Os oito principais desperdícios De acordo com Womack (1992). na hora certa. Segundo Ohno (1997) é a pior forma de desperdício. 2. Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam. 2. que também conduzem a desperdícios secundários. de acordo com a solicitação. o número de desperdícios a serem eliminados passou para oito.30 base a eliminação de desperdícios como fonte de aprimoramento contínuo do processo. no lugar certo.

Correção: Pode-se dizer que este item está entre os piores fatores de desperdício. 8. Esta prática deve incentivar também a sugestão de melhorias. 5. isto gera custo e. pois os mesmos podem gerar retrabalho. abrevia o tempo tentando encontrar alguma anomalia que em muitos casos já é conhecida. a equipe de avaliação deve estar presente na fábrica e. etc. portanto em contato com quem participa diretamente da produção. uma estratégia que seja abrangente para toda a companhia e busque o comprometimento e envolvimento de todos os participantes/colaboradores. . com o intuito de abastecer a fábrica. Quanto maior o inventário. que exige capital de giro para sua manutenção. custo de recuperação ou mesmo a perda total do esforço e material. não garante a sua melhoria. 6. Ao se resolver um problema da fábrica. ou muitas peças (matéria-prima. maior o desperdício. documentos. 7. peças.31 encontrar máquinas e/ou processos que são desenvolvidos pelo departamento de engenharia sem a participação das demais áreas como a de produção (com a presença do operador). componentes. Talento Perdido: não aproveitar as idéias dos funcionários. Estoque: possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema puxado controlado precisamente. Disseminar os conceitos sobre a mentalidade enxuta em uma organização requer além de esforço e disciplina. Movimentação: operadores realizando movimentações desnecessárias tais como procurar por equipamento. ocorre o que se chama de excesso de Inventário (estoque). Conhecer os elementos que geram os desperdícios/problemas nos diversos processos da empresa. ou seja. perdas. etc. e neste caso o resultado nem sempre é o melhor. logística e métodos & processos. Quando ocorre excesso de fornecimento de peças entre os processos. tampouco a obtenção de resultados financeiros desejáveis. pois há variáveis e problemas conhecidos de projetos e processos anteriores que cada membro conhece e deve compartilhar. caracteriza dinheiro parado. Outro ponto importante a ser considerado é o elevadíssimo risco de perder clientes. Ouvir o funcionário com atenção e respeito além de ser uma apresentação de valorização do mesmo.) são entregues pelos fornecedores.

32 No próximo capítulo serão mensuradas quais as ferramentas a serem utilizadas e como cada uma contribuirá para os resultados financeiros da companhia. como será medido o desempenho deste programa durante sua implementação. Será descrito também. . bem como um roteiro a ser seguido pelos facilitadores e colaboradores.

todos voltados para a manutenção e/ou melhoria dos resultados. é amplamente utilizado. evitando desta forma o conflito de agendas e sobrecarga de treinamentos para os operários. exigidas pelo processo. Portanto estes indicadores estarão atrelados às ferramentas escolhidas a serem implementadas. deverá ser considerado as atividades já existentes. passando pelo diagnóstico da situação. é o processo de mensurar ações. Segundo o Lean Institute Brasil (2007) o roteiro apresentado na figura 1. . Para tanto devem ser criados indicadores que meçam o desempenho que segundo Neely et al. pois apresenta uma cadência lógica.33 3 MENTALIDADE ENXUTA – UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO PARA O CASO OBSERVADO Muitos programas e ferramentas de gestão estão em andamento na empresa estudada. Como o programa de mentalidade enxuta consiste também em realizar treinamentos para os funcionários. desde a sensibilização ao programa. no entanto deve-se realizar a avaliação das possíveis melhorias bem como a mensuração das mesmas. tanto industriais como financeiros. até as atividades de implementação de ferramentas específicas. Segundo Womack (2004) há um roteiro de implementação dos conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta que podem ser seguidos em uma empresa. onde medir é o processo de quantificar e a ação conduz ao desempenho. Existem muitas ferramentas que podem ser implementadas em um processo produtivo. (1995).

34 Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta. de forma parcial no qual foram escolhidos os seguintes elementos: 1.lean. 2. Mapeamento do Fluxo de Valor. 3. 4.org. .php?interno=suporte_cursos acesso em 05/10/2007. Setup Rápido (troca rápida de ferramentas). Sensibilização.br/bases. Fonte: LIB – Lean Institue Brasil – www. foi escolhido o roteiro de implementação sugerido pelo LIB. no entanto. com a diretoria e os especialistas em sistemas de produção. Trabalho Padronizado. Após uma reunião com os gestores da área piloto.

3. Fazendo Fluir os Materiais. 6. Ambiente favorável à implementação de mudanças. que serão treinamentos com carga horária dividida entre conhecimentos teóricos e práticos com ênfase em trabalhos em campo para a análise do processo durante o período de trabalho. Criando Fluxo Contínuo. p. “é necessário que algumas premissas básicas sejam implementadas para que as transformações ocorram no chão de fábrica”: • • • Engajamento da alta gerência. 8. setup rápido. sistema puxado e nivelamento da produção. os participantes se reúnem com a gerência em uma periodicidade de quinze dias para avaliar o status do plano quanto aos prazos e verificação do cumprimento das metas estipuladas durante o treinamento. Formação e treinamento da mão-de-obra.1 Ferramentas e programas de apoio Os conceitos das ferramentas enxutas serão transmitidos para os funcionários por meio de workshops. 7. Segundo Schonberger (1988. para a devida aplicação dos conceitos. manutenção autônoma. . Cada um destes itens será descrito para conhecer quais os benefícios oferecidos por cada um. 67). os participantes realizam um plano de ação e apresentam ao diretor e/ou gerente da unidade que irão validar os planos. Manutenção Autônoma.35 5. A empresa estudada trata os itens de 2 a 8 (Mapeamento do fluxo de valor. Sistema Puxado e Nivelamento da Produção. criando fluxo contínuo e fazendo fluir os materiais) com a nomenclatura de ferramentas Enxutas e todas poderão ser implementadas na área piloto. Ao final de cada workshop. A presença de pessoas de diversas áreas se faz necessário para a determinação de cada prazo e responsável. Este tipo de treinamento é definido pela empresa como “treinamentos mão na massa” Após o treinamento. trabalho padronizado.

O benefício de cada elemento. receberá o treinamento referente as sete ferramentas enxutas. • Mapeamento do Fluxo de Valor: Por meio de demonstrações.LIB. Simplificação dos processos. segundo o Lean Institue Brasil . Aumentar a flexibilidade de . no qual o programa da mentalidade enxuta será implementado. identificar as causas dos desperdícios. Carga horária de 16h. já tendo passado pelas palestras de sensibilização. Responsabilidade pela produção: quantidade e qualidade. esboçar e planejar a aplicação das técnicas lean.36 • • • • • • • Facilitação dos trabalhos de times.in-Time e Kanban. este workshop mostra como enxergar fluxos de valor. É usada como instrumento de esclarecimento dos conceitos e/ou convencimento dos possíveis benefícios para auxiliar no processo decisório quanto à adoção do Pensamento Enxuto. bem como a carga horária está descrito abaixo: • Sensibilização: Mostra a possível aplicação dos conceitos lean à situação concreta da empresa. Produzir em pequenos lotes. exercícios e aplicação prática. Quebra das barreiras entre os departamentos. Diminuição dos estoques intermediários: Just. Ministrada também para públicos mais amplos de uma planta. Cada funcionário do setor. ou mesmo para toda a empresa. Responsabilidade pelos meios de produção: equipamentos e instalações. Carga horária de 3h. como forma de apontar os desafios que serão enfrentados e a necessidade de envolvimento de todos tendo em vista a decisão já tomada pela empresa. Melhorar o nivelamento da produção. discussões. Estes elementos serão considerados durante o processo de implementação do programa de mentalidade enxuta bem como nos planos de ação gerados durante os treinamentos. • Setup Rápido (troca rápida de ferramentas): Aumentar as taxas de utilização de máquina e a capacidade produtiva. Engajamento de todos para a melhoria dos processos.

• Manutenção Autônoma: Levar o equipamento a melhor condição possível (próximo do original). Carga horária de 8h. • Criando Fluxo Contínuo: O Mapeamento do Fluxo de Valor mostra como iniciar a transformação lean através de uma análise porta-a-porta (compreendido pelos processos de produção entre a matéria prima e a expedição) dos fluxos de materiais e informações. analisando os detalhes da operação. garantindo qualidade. Simplificação do fluxo de informações. Carga horária de 8h. elevar a consciência dos operadores quanto a importância do funcionamento pleno do equipamento. • Trabalho Padronizado: Operacionalizar o verdadeiro fluxo contínuo. Racionalização dos recursos utilizados na movimentação (pessoas. Carga horária de 8h. Identificar e eliminar desperdícios. Maior estabilidade dos outputs. Redução do espaço necessário para armazenar partes. É o caso do programa 5S. produtividade e segurança no trabalho. Além de tornar mais simples os fluxos de informações e proporcionar mecanismos para o autocontrole da operação.). Estas ferramentas conhecidas pela empresa como ferramentas enxutas recebem o apoio de alguns programas já implementados com sucesso. É mostrado como iniciar melhorias mais focadas nos processos-chave do fluxo de valor. agregar valor ao trabalho dos operadores. Carga horária de 14h. que segundo Silva (1996) cria e/ou aprimora um ambiente competitivo . • Sistema Puxado e Nivelamento da Produção: Tem o objetivo de reduzir os níveis de estoques.37 produção. Carga horária de 8h (podendo ser maior em razão do tempo de setup encontrado). Carga horária de 8h. elevando-se o nível de atendimento aos clientes. Canalizar o potencial criativo das pessoas que executam o trabalho de modo a construir conhecimento ao longo do tempo. • Fazendo Fluir os Materiais: Maior giro dos estoques. empilhadeiras etc. Aumentar a consciência a respeito do papel da padronização para o efetivo aprendizado organizacional. Estabilizar as operações.

as soluções encontradas. Segundo Imai (1988. surgido no Japão no fim da década de 60. p. Setup-Rápido. 21). na vida do lar. de forma que todos possam conhecer o avanço das melhorias. limpeza. . desde gerentes até funcionários por igual”. portanto o programa de melhoria contínua. Quando aplicado ao local de trabalho. Mapeamento do Fluxo de Valor. Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta. “Kaizen significa melhoria contínua. ordenação. na vida social. Melhoria Contínua . Trabalho Padronizado. Este processo consiste em melhorar sempre. o método 5S foi um dos fatores para a recuperação das empresas japonesas e base para a implantação dos métodos da Qualidade Total naquele país. É possível principiar a eliminação de desperdícios em cinco fases. além de se tornar mais fácil a identificação de novas anomalias. convertidas em ações corretivas ou preventivas. na vida profissional. A eficiência e eficácia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliarão na eliminação dos oito desperdícios já mencionados. Portanto os itens a serem detalhados serão: • • • • • Método 5S. Para evitar a reincidência de problemas nos processos. Cada uma destas ferramentas e métodos serão descritos para melhor entendimento da atuação de cada uma bem como sua contribuição para o WCM. permitindo desta forma que não haja o oitavo desperdício (a eliminação de idéias). Segundo Campos (1999). e também deve ser considerado como a base para a sustentação da manufatura enxuta. no envolvimento de todos os funcionários do “chão de fábrica”. com base no método "5S". portanto a sugestão de cada um deve ser levada em consideração. está entre outros fatores. e foi a base de implementação da Qualidade Total nas empresas. ou Kaizen auxiliará na implementação do sistema enxuto (Lean System – LS). higiene e autodisciplina. ou eliminação de desperdícios. Mais do que isso.Kaizen. devem ser padronizadas e registradas. Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos. significa continuar melhorando na vida pessoal.38 nas organizações por meio dos sensos de utilização.

Seiso e Shitsuke.4% depois 59.4% ganho 68% 87% 27% 59% Empresa B Fonte: Roother & Shook (1999) 3. Portanto. A tabela 5 apresenta uma média destes resultados Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean System antes Empresa A Estoque (pçs) Lead Tim e (dias Produtiv idade (pçs/h) Itens defeituosos 187. podendo ser implementada em toda a companhia. para melhor entendimento: . 27). por se tratar de uma metodologia que gera condições para a estabilidade na área e/ou setor. Segundo Osada (1992.3 8. p.3 3.1. Fazendo Fluir os Materiais. Abaixo está descrito o significado de cada fase do 5S.39 • • • • Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban. Seiketsu. o 5S é a “terraplanagem” para a implementação do sistema enxuto – LS.5 39. Cada uma dessas fases será detalhada. muitos resultados positivos foram obtidos em várias empresas com a implementação do programa mentalidade enxuta – Lean System (LS). Segundo Womack (2004). Cada um dos elementos supracitados serão implementados na linha piloto como forma de obter melhores resultados operacionais e conseqüentemente financeiros e. os passos estão divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compõem os ”5S": Seiri. Manutenção Autônoma.819 4 50. Seiton. portanto possuirão indicadores para a confirmação da eficácia do programa.1 Método 5S Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o método "5S" é considerado a base de implementação de diversos programas.713 32. Criando Fluxo Contínuo.

na quantidade certa. transporte e seguros. Cada elemento do grupo que atuará no processo de organização/descarte deverá estar ciente de suas responsabilidades Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino de cada. A prática do seiton fará com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente já que tudo o que o funcionário necessitar estará no devido lugar com facilidade de acesso de acordo com a freqüência de uso Seiso . Dentre as vantagens de se trabalhar em ambientes de trabalho limpos são citadas: • Boa imagem da empresa. Um local ou setor pode ser escolhido como “pilo” para posteriormente servir como exemplo. As vantagens do descarte são: • Reduz as necessidades de espaço.(Arrumação) .todos devem estar conscientes da importância de estar em um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. e outros. estoques. dentre outras. aumentando a confiabilidade do cliente. na hora e no lugar certo. após ser usada.Tenha só o necessário. gastos com sistema de armazenamento. Aumenta o retorno do capital empregado.(Descarte) . Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil. • Facilita o transporte interno. e ter tudo o que é necessário. Descartando o que é desnecessário. o controle de produção. será possível concentrar-se apenas no que é necessário. Cada coisa. por exemplo. O registro da situação anterior. a execução do trabalho no tempo previsto. na quantidade certa. é interessante para as comparações. o arranjo físico. . e o que tem utilidade certa deve estar disponível.cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar.40 Seiri . a redução do tempo de procura de ferramentas para a execução de uma Troca Rápida de Ferramentas. deve estar em seu lugar. outros setores devem ser informados antes do descarte para que seja evitado a não utilização de algo que possa servir para outra pessoa.(Limpeza) . o que propiciará vantagens no ambiente de trabalho. por meio de fotos. como. na qualidade certa. • • Evita compras de componentes em duplicidade. Após o trabalho de separação dos materiais. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de trabalho. Seiton .

Maior satisfação do funcionário dentro de seu local de trabalho.). para que todos as executem diariamente e assim garantam que altos padrões sejam alcançados. Esta prática além de facilitar a manutenção de equipamentos. deve ser criado e assumido um compromisso rígido dos funcionários com todo o processo. etc. etc.). o que ajudará a manutenção do sistema.41 • • • Possibilidade de identificação de pontos causadores de contaminação. as lideranças devem participar da prática da limpeza.: nível de tanques. de forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais. Área demarcada para avaliação de produto segregado. a limpeza associada à organização torna o ambiente mais seguro. Kanbans. As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar as causas Seiketsu − (Padronizar) − após cumpridas as fases anteriores. Maior segurança. já que qualquer anomalia como vazamentos é mais facilmente identificados. rotinas e práticas padrão devem ser estabelecidas para a repetição regular e sistemática dos "5s” anteriores. . Para estimular os funcionários. Para isso deverão ser criados procedimentos e formulários de avaliação regular. Shitsuke – (Disciplina) – esta fase está ligada à manutenção sistêmica. Marcações visuais para monitoramentos (ex. Redução de Tempos de Setup. as lideranças devem trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento para com o programa. Para que seja incorporada à cultura da organização. Alguns exemplos de padrões podem ser citados: • • • • Quadro de ferramentas devidamente sombreado. Para tanto. vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM. em que a opinião de todos deve ser considerada para a elaboração dos padrões. Criação de Planos Diários de Manutenção.

p. Segundo Imai (1988. estando constantemente na busca da perfeição em todas as áreas”.1. o que requer a gerência das atividades para minimizar os desperdícios. “melhoria contínua significa que a excelência empresarial necessita de melhoria em todas as atividades da empresa. 62). deve-se criar auditorias que devem ser realizadas periodicamente por equipes que também são responsáveis pela divulgação dos resultados. é interpretada.] kaizen é um termo japonês que pode ser interpretado como melhoria contínua do homem”. após um kaizen. no entanto. uma vez que esse não acaba. Desta maneira todos poderão ter conhecimento dos pontos de melhoria bem como o avanço de cada setor.42 Para averiguar a consistência e adesão do programa. quando aplicado à empresa. também. De acordo com Brimson (1996. Um exemplo de formulário padrão encontra-se no anexo A. ou seja. “[. que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram fama mundial”. O kaizen pode ser aplicado à redução de custos. mantendo o sistema sempre “aceso”. p. como melhoria continuada dos processos de produção e administrativos.. 726).. “Kaizen é um conceito de guarda-chuva. sempre haverá outros futuros.2 Melhoria Contínua . 3. p. pode-se observar o conteúdo do conceito citado acima como “guarda-chuva”: .Kaizen Para Slack (1999. Na Figura 2. buscando a perfeição do processo produtivo. 23). Grupos de melhoria para a redução de custos são comuns nas empresas.

sob a forma de sugestões (a forma mais comum). Melhoria da produtividade. Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas. Melhoria da Qualidade. Para que haja maior adesão aos projetos de melhoria. Atividades em grupos pequenos Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra. A gerência deve implementar um sistema de sugestões e reconhecimento para estimular o programa de kaizens. nesse sistema das empresas japonesas. Zero defeito. Círculo de CQ (Controle de Qualidade). O ícone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o mapeamento do fluxo de valor será descrito no próximo tópico). faz-se necessário a criação de um canal para que. Sistemas de sugestões. • • • • • • • Kanban. haja maior participação de todos os funcionários. Uma vez resolvido o problema a situação deve ser padronizada o que garantirá. Disciplina no local de trabalho. uma melhoria futura. CTQ (Controle Total da Qualidade).43 • • • • • • • Orientação para o consumidor. Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen Fonte : Imai (1988) Para Campos (1999). os principais temas das sugestões. O resultado proposto deve constar no mapa do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida. são: . além da padronização do processo. Just-In-Time. Robótica. Automação. o kaizen está fortemente presente nos processos de solução de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de análise. deve estar presente o tipo de ferramenta a ser aplicada para solucionar o problema. como forma de mostrar que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada. Juntamente com a observação da melhoria.

Segundo Rother e Shook (1999. é feito pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos de produto específico (bens ou serviços). portanto para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado. Idéias de novos produtos. de materiais. desde que possua etapas de fabricação”: 1. Melhoramentos no trabalho de escritório. que atenda às necessidades do cliente a um preço e momento específicos. que criam valor ou não. Serviços e relações com o consumidor.1. Economia de energia. e outros recursos.44 • • • • • • • • • Melhoramentos no próprio trabalho. 3. Melhoramentos na qualidade do produto. 2. que. O fluxo do projeto do produto. . ou Value Stream Map (VSM).3 Mapeamento do Fluxo de Valor Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores. segundo Womack (1998). torna-se necessária a definição de valor. p. “fluxo de valor são todas as atividades. 3). O fluxo de produção desde o recebimento da matéria-prima até o consumidor final. Melhoramentos nas máquinas e processos. da concepção até o lançamento. necessárias para transformar insumos em produtos. Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas. Melhoramentos no ambiente de trabalho.

o estado futuro desejado deve ser projetado para que seja possível o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a implementação das melhorias e conseqüente eliminação dos desperdícios. Este mapa apresenta basicamente dois fluxos. ou seja. Após traçado o estado atual. quantidade de peças nos estoques de matéria prima. 1999). neste caso a montadora São Jorge para a Aços São Paulo. que os fluxos de material e de informações sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta analisada. localizado na parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor. que fornece dados do processo como tempo de ciclo da máquina. . tempo de troca de ferramenta. número de operadores no processo. O fluxo de informação se refere a comunicação para a produção/programação de como e quanto um processo deve produzir.45 È recomendado. o de informação. em processo e acabados. E o fluxo de produção. já o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo da cadeia produtiva. A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor. porta-a-porta. segundo (Rother e Shook. abrangendo a entrega na planta do cliente e o recebimento dos insumos de matéria-prima. levando em consideração desde a matéria prima até a expedição. localizado na parte inferior do mapa.

.46 Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor Fonte : Rother & Shook (1999) A Figura 4 apresenta exemplos de alguns ícones utilizados no mapeamento de fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas.

A finalidade dos mapas é de mostrar o formato físico da produção antes da implementação dos resultados propostos pela ferramenta que. aplicação da Metodologia. no escopo deste trabalho. em que foram levantadas as informações para propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro. por sua vez. mostra o mapa de estado atual da área piloto. . poderão ser vistos no mapa do estado futuro implementado.47 Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor Fonte : Rother & Shook (1999) O Capítulo quatro. Segundo Rother e Shook (1999). devem ser tratados com a mesma importância. os fluxos de informação e material ao serem mapeados. evitando que o desperdício presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser implementado/melhorado.

6). “uma família é um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos anteriores”. conforme Figura 6.4 Linha ou família de produto Para escolher/conhecer a área a ser mapeada faz-se necessário determinar qual a família de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003. p.48 Desta forma observa-se na Figura 5. são a unidade de análise para os mapas do fluxo de valor. a família de produtos a serem mapeadas.1. sendo importante sua identificação antes do mapeamento. 23). são os suportes de direção “E” e “D” – esquerdo e direto respectivamente. Informação FLUXO DE PRODUÇÃO Material Figura 5 – Fluxo de materiais e informações Fonte : Rother & Shook (1999) 3. p. Neste exemplo. Segundo Rother e Shook (1999. . porém de uma mesma relevância. que os fluxos são contrários.

ou ícones personalizados.5 Mapeamento do estado atual Para Womack (2004). desta forma será possível conhecer as deficiências do sistema e sua eliminação. faz-se necessário uma análise do estado atual da produção/processo a ser estudado. De acordo com Rother e Shook (1999). Segundo Womack (2004). percorrendo o chão-de-fábrica. normalmente o mapeamento deve ser iniciado dentro do conceito porta-a-porta. Fonte : Rother & Shook (1999) 3. para conhecer as oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdícios.49 Figura 6 – Distribuição dos produtos. por semelhança de processo. os fluxos de processo e de informações devem ser tratados com a mesma importância para que seja possível a “harmonia” em todo o sistema. desenhando o processo de fabricação por meio da utilização dos ícones sugeridos. que possam ser compreendidos e interpretados por todos da empresa. para realizar este mapeamento o uso de algumas considerações se faz importante: • Coletar informações do estado atual nos fluxos reis de informação e material.1. para a realização de um mapeamento. Segundo Rother e Shook (1999). .

evitando a consulta de planilhas que possam estar desatualizadas. reunindo informações para a utilização posterior. indo para o início da cadeia. A organização deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem como os aspectos de segurança e estoques no processo. existem práticas que serão descritas a seguir e que segundo Womack (2004) são premissas para se criar/aprimorar um processo enxuto: . é o fluxo de informações. Desta forma será mais fácil a visualização/interpretação das mudanças propostas. • Para possibilitar as alterações em campo. troca de materiais e outros durante a caminhada. • Começar o mapeamento pelo ponto mais próximo ao cliente. neste caso a expedição. o mapa deverá ser feito à mão com a utilização de lápis e borracha A utilização de ícones como: tempo de ciclo do produto. tempo de troca da ferramenta (setup). tempo disponível para a produção entre outros devem ser considerados no mapa do estado atual e serão posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas alterações. neste caso a entrada da matéria prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor. pois sua distorção ou falta pode acarretar uma produção empurrada e ocasionar perdas. as oportunidades de melhoria surgem naturalmente durante as discussões que serão importantes para a elaboração do mapa futuro. Quando há conhecimento sobre os desperdícios que ocorrem nos processos. • Coletar os dados de tempo de ciclo. que se refere à maneira como é dito o que fabricar e quando. em cada processo. tão importante quanto o mapeamento do fluxo de produção. Nessa fase é importante um levantamento de como as informações caminham pela fábrica. Para eliminar os desperdícios. Segundo Shingo (1996). já mencionados. número de pessoas necessárias para se produzir algo.50 • Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreensão das atividades.

desta forma a polivalência na linha é importante. gerando em alguns momentos excessos e outros escassez de recursos em outros • Tempo Takt: Em que ritmo a produção deve fabricar o produto? A resposta está no tempo takt que representa o ritmo da demanda. 24). Em uma manufatura celular alguns elementos são importantes para o devido funcionamento como: • Equipamentos: Devem estar adequados aos operadores de forma que seja possível uma boa condição de trabalho. Para que a linha não sofra interrupções durante o trabalho faz-se necessário que os operadores possam trabalhar em regime de revezamento quando necessário. • Manufatura celular: Consiste no alinhamento de máquinas na seqüência correta do processo. fluxo de fabricação simplificado e em alguns casos menor número de operadores. O tempo takt é importante para eliminar o excesso de produção. Há casos de linhas de produção em que existe um determinado número de peças. p. no qual os operadores permanecem nas células e os materiais lhe são disponibilizados de fora. pois se toda a estrutura não estiver unida quanto as informações e sistemas de apoio haverá irregularidades no fluxo de valor.51 • Eficiência sistêmica: Não basta implementar o sistema enxuto em uma célula ou até mesmo em toda a produção. O benefício da manufatura em células está em sua característica de processo no qual o produto flui de maneira contínua evitando desta forma estoques intermediários. a velocidade de consumo que o cliente realiza para determinado produto. possibilidade de redução de setup. redução em transporte e movimentação. serve para que o processo não seja interrompido. 22). da produção e movimentação de um item por vez (ou um lote pequeno de . evitando desta forma perda de tempo (e conseqüentemente produtividade) na procura/ajustes de dispositivos. As principais vantagens deste sistema são: menor ciclo de fabricação. segundo Marchwinski e Shook (2003. p. A organização dos postos deve permitir que todos os periféricos necessários estejam disponíveis quando solicitados. ou seja. denominado de estoque padrão que segundo Marchwinski e Shook (2003. • Fluxo Contínuo: Trata-se.

3. pois controlar lotes menores ou menos peças é uma prática mais fácil. Estas melhorias são projetadas em um mapa do estado futuro e uma vez realizadas sofrem revisões para uma nova etapa/ciclo de melhorias. • Controle da produção/estoques (Kanban): Segundo Rother & Shook (1999. A produção somente fará um item quando houver a solicitação. A redução deste tipo de estoque é importante para identificar perdas no processo. Um exemplo do mapeamento é apresentado na figura 17. ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte”. evitando desta forma o estoque em excesso e a conseqüente utilização desnecessária de recursos.. p. o mapeamento do fluxo de valor.6 Mapeamento do estado futuro Segundo Womack (2004). embalagens e outros componentes. ”[. consiste em um diagrama simples de todas as etapas envolvidas de forma que seja possível a visualização nos fluxos de material e informação necessários para o atendimento aos clientes. como matéria prima.] a mais importante fonte de desperdício é o excesso de produção. 43).. identificar os desperdícios e oportunidades de ganho bem como as melhorias a serem realizadas. gerenciamento da qualidade das peças. que significa produzir mais.1. desde o pedido até a entrega. desta forma o estoque em processo – WIP – Work in Process.52 itens) ao longo de uma série de etapas de processamento. O mapa do estado futuro visa a eliminação de desperdícios e portanto representa a necessidade da empresa quanto a otimização dos custos e uma melhor . poderá ser reduzido/eliminado. antes. como excesso de movimentações para a devida disponibilização dos materiais. é possível com base nas informações da necessidade do cliente. Esta solicitação ocorre por meio de cartões sinalizadores que são disponibilizados em quadros na área produtiva a medida que as embalagens são enviadas para o cliente. Cada etapa irá realizar a produção somente quando o processo seguinte exigir. Uma vez desenhado os fluxos.

portanto para obter o melhor desempenho do sistema enxuto faz-se necessário o envolvimento de todas as pessoas que dão suporte ao sistema. pois desta forma se respeitará o fluxo contínuo e haverá melhor controle dos estoques. • Realizar o balanceamento das atividades por meio de um GBO (gráfico de balanceamento do operador). A informação do tempo takt é importante para a produção pois é possível ajustar a produtividade e/ou corrigir problemas antes que haja um problema de entrega/abastecimento. a informação da demanda ocorre por meio de cartões sinalizadores que uma vez em funcionamento servem para abastecer um “supermercado” que por sua vez é utilizado para controlar os estoques e proteger o cliente quanto á falta de abastecimento. • Para que o sistema enxuto possa ser implementado com sucesso. O tipo de compra. os equipamentos devem apresentar confiabilidade e. Neste caso trata-se de pequenas manutenções (manutenção autônoma) como limpeza e lubrificações de alguns componentes. desta forma o oitavo desperdício.53 maneira de atender as necessidades do cliente. bem como o local a ser implementado. segundo Rother e Shook (1999). não usar o talento do funcionário. a isto denomina-se o tempo takt. de um modo geral. Neste mapa deve contemplar. já que a produção além do necessário não será realizada. produto e processo deve ser levado em consideração para a decisão de se implementar o sistema puxado. bem como a identificação de anomalias para uma manutenção planejada. algumas premissas para uma implementação bem sucedida: • Encontrar o ritmo de produção de acordo com a necessidade do cliente. para garantir que o sistema bem como o processo seja otimizado. para permitir uma melhor distribuição de tarefas executando sempre de uma maneira padronizada. . • Verificar a necessidade do sistema puxado. portanto o papel dos operadores para a manutenção das máquinas é de fundamental importância. não ocorrerá. • Promover a utilização de times multifuncionais.

segundo Womack (2004) se os processos forem instáveis. para aumentar sua confiabilidade. Essa decisão motiva a equipe envolvida. os resultados advindos da aplicação das ferramentas também o serão. confiabilidade de equipamentos pois. antes de se alcançar um alto grau de nivelamento. As regras para a implementação de um estado futuro são importantes para nortear as melhorias a serem desenvolvidas além de promoverem um link entre os conceitos e técnicas que apoiarão todo o sistema enxuto.54 • Promover a simplicidade das atividades de forma a manter os funcionários comprometidos e capazes de participar das soluções para a melhoria dos sistemas. etc. puxados e nivelados exige esforços diferenciados de trabalho de preparação. porém. devido à visualização de pontos concretizados. torna-se necessária sua efetivação. . À medida que os resultados surgem. recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes. quanto aos ganhos financeiros. para obter uma mensuração exata. identificados no mapeamento do estado atual. deve haver a revisão de todos os elementos que compõem /afetam os resultados das operações como a troca de ferramentas. redução de estoques. quando houver dúvidas sobre a priorização de ferramentas. Desenvolver fluxos contínuos. todos devem ser mensurados. antes de se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time. pois as previsões podem ser muitas vezes otimistas ou pessimistas em excesso. Por exemplo. portanto preparados para o atendimento ao cliente. Ou. pode ser necessário uma revisão dos equipamentos. tempo de entrega. melhorias com ergonomia. pode ser necessário maior aprofundamento em troca rápida. Para que os processos possam ser confiáveis e. A projeção do estado futuro permitirá à equipe envolvida uma visualização rápida dos potenciais ganhos. que apresentem maior facilidade em sua realização. Segundo Neto (2001).

pois quanto menor for o tempo de preparação e máquina parada. em razão da fabricação de lotes menores. em razão da redução dos tempos de preparação do equipamento. há uma simplificação das . pois não se faz necessário a produção de grandes lotes para suprir uma ineficiência do processo. possibilitando maior vantagem financeira quanto ao capital de giro (levando em consideração que um produto acabado que está em excesso no depósito aguardando a solicitação do cliente não está gerando capital financeiro para a empresa). Redução na variabilidade do sistema no que se refere à preparação das máquinas. É possível. portanto a fabricação de mais itens em um período de tempo de forma que se possa atender aos clientes sem fazê-los esperar por um produto. Redução dos estoques de produtos acabados. pois segundo Shingo (2000). conseqüentemente o tempo disponível para produzir também aumentará. por auxiliar na gestão dos sistemas de produção com estoque-zero. menores serão os lotes de fabricação. Esta situação permite a empresa responder com maior rapidez às variações de demanda. 3. setup é o tempo durante o qual cada equipamento está sendo ajustado para o próximo pedido e não está produzindo peças – definido como o tempo entre a última peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do setup seguinte.55 3. Possibilidade da produção em pequenos lotes. com a utilização das técnicas associadas ao método TRF. Esta posição é sustentada a partir da constatação de quatro vantagens principais: 1.1. 2. que consiste na redução do setup.7 Setup Rápido Segundo Shingo (2000). é um método fundamental para o bom desempenho do sistema enxuto. neste caso podendo ser o do alto tempo de preparação. o sistema de troca rápida de ferramentas (TRF). A redução do setup (entendido aqui como a redução do tempo de troca de uma ferramenta a ser utilizada em um equipamento) é de primordial importância para se reduzir e administrar os inventários controlados. Para Shingo (2000).

que consiste no treinamento dos envolvidos no processo de troca. A respeito das vantagens supramencionadas. Como exemplo. O sistema de troca rápida defende que seja realizada a eliminação. tanto quanto possível. a medida que o tempo de preparação entre um produto e outro é reduzido. o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a 50%. melhores são as condições de para um rápido atendimento ao cliente. Aumento da capacidade produtiva do equipamento. executadas enquanto a máquina está produzindo peças boas. Segundo Shingo (2000). o equipamento dispõe de mais tempo para produzir. Uma vez entendido estas vantagens. pode-se citar o transporte de dispositivos e materiais do almoxarifado para a máquina. Este elemento torna-se estratégico para a empresa quando se trata de máquinasgargalo e é fator importante para a garantia de atendimento ao cliente. faz-se necessário a correta implementação do sistema. que segundo Shingo (2000) são: • Elementos Internos: são todas as atividades executadas enquanto a máquina não está produzindo peças. dos tempos externos que estejam sendo feitos como internos. a adoção do sistema de troca rápida de ferramentas torna-se um fator de competitividade para as empresas quanto a velocidade de entrega. transformando-se os setups internos (quando faz com a máquina esteja parada) em setups externos (preparações externas realizadas enquanto a máquina opera). O ponto alto de um treinamento sobre redução do tempo de troca de ferramentas a ser considerado é a separação dos elementos internos e externos. pois com a redução dos tempos de preparação para a troca das ferramentas. Este fator reflete na qualidade do serviço e do produto e. Como exemplo. • Elementos Externos: são todas as atividades relacionadas à montagem. bem como áreas suporte. 4. na maioria dos casos.56 atividades bem como a padronização das mesmas. pode-se citar a remoção de dispositivo e montagem do novo dispositivo. . portanto na minimização de erros durante o processo. pois.

82). de forma a atender à demanda. a determinação de uma rotinapadrão de operações evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo. Estes ganhos se tornarão importantes para o incremento da competitividade na empresa. “consiste no estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção. Seus benefícios incluem a documentação do processo atual para todos os turnos. O cálculo do tempo takt será apresentado no anexo B deste trabalho. que é a taxa de em que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente.8 Trabalho Padronizado A padronização das atividades é um importante elemento para a eliminação de desperdícios por se tratar de um método efetivo e organizado de produzir sem perdas e. uma vez estabelecido e exposto nas estações de trabalho. . A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um operador em uma seqüência determinada. O estoque padrão. Tempo takt. 3. reduz as flutuações de seus respectivos tempos de ciclo e permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time. é o objeto da melhoria contínua por meio do kaizen. reduções na variabilidade. ao longo do tempo. incluindo os itens nas máquinas. serão descritas no capítulo IV. O trabalho padronizado. redução de acidentes e riscos e uma base comum para as atividades de melhoria. treinamento mais fácil para os novos operadores. 3. 2. permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente.1.57 As possibilidades de ganho na área piloto. baseado nos três seguintes elementos: 1. segundo Marchwinksi e Shook (2003. exigido para manter o processo operando suavemente”. A seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. Para Mondem (1984). p.

os tempos cronometrados. . Este diagrama é exposto no local de trabalho. a localização dos materiais e das máquinas do processo total.58 Na empresa estudada. Os documentos utilizados na criação do trabalho padrão são três: 1. A figura 7 apresenta o modelo deste formulário utilizado na empresa objeto deste estudo. o tempo de ciclo das máquinas/equipamentos. Este formulário apresenta o tempo de trabalho manual. tempo de caminhada e tempo de processamento das máquinas para cada operador e possibilita a construção de possíveis combinações de trabalho e a determinação da melhor seqüência de atividades. 3. A figura 9 apresenta o modelo deste formulário utilizado na empresa. A figura 8 apresenta o modelo deste formulário utilizado na empresa. Folha de estudo do processo: Formulário utilizado para apresentar os elementos de trabalho. a seqüência de trabalho (ST) e a quantidade de estoque padrão em processo (EPP) exigida para garantir a suavidade das operações (quantidade de peças mínimas para garantir que a produção possua o fluxo contínuo). a determinação da melhor seqüência de trabalho é realizada com o auxílio dos operadores do setor e as equipes de métodos e processos e todos os planos são validados com o departamento da qualidade. Diagrama de trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar a movimentação do operador. Indica a seqüência de trabalho e deslocamento de cada operador e possui os três elementos que constituem o trabalho padronizado: tempo takt (TT) atual (e o tempo de ciclo) para o trabalho. 2. Tabela de combinação do trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar as interações entre operadores e máquinas e permite que se recalcule o conteúdo de trabalho dos operadores em função de mudanças no tempo takt.

Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado Fonte: Apostila (2007).59 Figura 7 – Folha de estudo do processo Fonte: Apostila (2007). .

que é o caso da área piloto da empresa estudada. Segundo Monden (1984).60 Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado Fonte: Apostila (2007). Relacionados ao trabalho do operador • • Ser repetitivo Os movimentos das mãos e dos pés dentro do campo visual 2. segundo Monden (1984) pode ser aplicada a qualquer momento desde que haja os seguintes pré-requisitos: 1. Relacionados a máquinas e equipamentos • • Serem estáveis Maior controle possível sobre causas de instabilidades 3. o trabalho padronizado pode ser aplicado em todos os processos onde há a intervenção do trabalho do operador. Esta metodologia. Relacionados à qualidade • Problemas básicos resolvidos .

mais que usar Kanban. A figura 10 resume esta filosofia segundo o autor. no qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior. Segundo Marchwinksi e Shook (2003).1. o mesmo deve ser analisado em dois níveis. No aspecto geral. em que cada parte do processo deve ser abastecida com os itens necessários. pois como mencionado. o JIT é uma coleção de várias ferramentas e técnicas. O SPNP. Segundo Slack (1999. assim como o corpo humano opera para o indivíduo”. 288) resume o JIT como “uma forma de realizar o processo produtivo. contribui para a redução e controle dos níveis de estoque. o sistema não opera de acordo com a necessidade do cliente. a qual pode ser utilizada para guiar as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em diferentes contextos. É fazer a fábrica operar para a empresa. . conforme ilustrado na figura 10. bem como o controle do quanto e quando um produto deve ser produzido. 286). devendo também ser capaz absorver as variações de demanda e possibilitar maior velocidade de resposta para a fábrica. “Just-in-time é mais que um sistema de redução de estoque. as quais fornecem as condições operacionais para suportar esta filosofia”. mais que modernizar a fábrica. a produção puxada é um método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades.9 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban Para abordar o sistema puxado e nivelamento da produção (SPNP) bem como a realização do controle dos itens produzidos por meio do sistema kanban. p. Segundo Marchwinksi e Shook (2003). o SPNP é um dos componentes principais de um sistema de produção just-in-time. na quantidade necessária e no momento necessário”. Shingo (1996. portanto este fornece uma visão clara. p. Segundo Ohno (1997. enquanto método de planejamento e controle. resultando muitas vezes em estoques elevados. pois o sistema refletirá a necessidade de consumo do cliente. pois o SPNP está compreendido neste método.61 3. Esse método choca-se frontalmente com o tradicional. mesmo que esta não necessite ou não esteja pronta para o seu uso. 359) “para entender o JIT. mais que redução de tempo de preparação. p. Ao mesmo tempo. o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de manufatura. será descrito a filosofia do Just-in-time (JIT).

evitando a entrada de instruções equivocadas. que representam a necessidade do cliente. Além de cartões. . o kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e fornece instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. mesmo dentro de uma única companhia. O sistema kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT.62 Portanto. o 1º e pior desperdício segundo Ohno (1997). pois. O sistema Kanban não é uma receita pronta que possa ser aplicada indistintamente em qualquer empresa. o SPNP auxiliará na eliminação de desperdícios. sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as informações necessárias. poderão ser apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias. ou esferas coloridas. o kanban pode ser uma placa de metal. Figura 10 – JIT como filosofia de produção Fonte: Slack (1999) O SPNP é auxiliado/complementado pelo kanban (em japonês significa “sinal”). concentrando esforços para eliminar a superprodução. Segundo Marchwinksi e Shook (2003). ou seja. é um sistema de informação por meio de cartões para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.

o operador retira o cartão da régua de nivelamento e coloca junto a embalagem correspondente . freqüência de saída para o cliente. ou o próprio operador. • Após esta operação. quanto será produzido. que consiste em retirar os cartões do quadro e colocar em réguas de tempo (geralmente no topo do quadro kanban ou em uma quadro ao lado). informando as quantidades produzidas.63 Qualquer que seja a sua forma. podendo acompanhar o produto em sua embalagem. o líder do setor. O operador coloca os cartões da tarja verde para a vermelha. O fluxo de cartões (ou rota dos cartões) consiste na movimentação destes ao longo do processo produtivo. seja respeitada e que estes não desapareçam do circuito. cadência do equipamento. No momento em que os cartões chegam na tarja amarela. a medida que cada item é produzido. o que levaria a uma falsa leitura da quantidade a ser produzida. para determinar. o kanban tem duas funções em uma operação de produção: instruir os processos para fabricar os produtos (kanban de produção) e instruir os movimentadores para mover os produtos (kanban de retirada). um operador retira os cartões da caixa e insere no quadro de acordo com o produto a ser produzido. disponibilidade de máquina. tempo de setup. • A medida que o nº de cartões aumenta no quadro (chegando na tarja amarela). Este fluxo possui o seguinte funcionamento: • No momento em que a embalagem é enviada ao cliente. O quadro contém tarjas verdes. O nivelamento tem o objetivo de informar a produção o quanto deverá ser feito de cada item. é o momento de se produzir. O funcionamento do sistema kanban requer disciplina para que a rota dos cartões. • Com freqüência a ser estabelecida em razão da saída diária de produtos. de acordo com a cadência de cada item. realiza o nivelamento da produção ou originalmente conhecido como “heijunka”. o cartão é retirado da mesma (os cartões permanecem junto à embalagem e possui informações quanto a quantidade e tipo de produto) e disponibilizado em uma caixa de coleta. amarelas e vermelhas e seu tamanho é calculado levando-se em consideração a quantidade de peças por embalagem. sem excessos.

O fluxo de cartões na empresa estudada está apresentado na figura 11. • A embalagem junto com o cartão é enviada para o depósito de produtos acabados e aguardará até a retirada pelo cliente. Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado Fonte: Apostila (2007). de forma que sua identificação esteja visível. portanto não há necessidade de se produzir. Segundo Marchwinksi e Shook (2003. Se não houver cartões no quadro. Os processos clientes colocam seus pedidos nas quantidades exatas especificadas no kanban. 41). . significa que o estoque está completo e. “há seis regras para o uso eficaz do kanban”: 1. p. Encapsulado refere-se a um processo produtivo da empresa.64 (um cartão de um produto “A” deve estar com a embalagem que contém o mesmo produto).

Nenhum item é produzido ou movimentado sem um kanban. bem como a redução do lead-time. consiste em produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento. conforme apresentado na figura 12. O fluxo contínuo pode ser conseguido de várias maneiras. O número de kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques e revelar problemas. do layout fabril. 3. o fluxo contínuo também é chamado de fluxo de uma peça ou fluxo de uma só peça. 6. são eliminados. 51) “o fluxo contínuo em uma linha de produção.1. p. Para Ohno (1997). 103).65 2. o fluxo contínuo é imprescindível para a redução do lead time de produção. desde a utilização de linhas de montagem até as células manuais. “a implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo da disposição dos equipamentos”. Para Shingo (1996. Neste caso as perdas devido a estoque e espera. O ideal de uma transformação de uma linha tradicional para uma de montagem em células é que seja possível fazê-lo de modo a buscar o fluxo de uma peça (one piece flow) de forma que os estoques em processo sejam eliminados. Segundo Marchwinksi e Shook (2003). na alteração de layouts tradicionais (por processos) em células de manufatura. Implica. 4.10 Fluxo Contínuo Para Womack (2004. portanto. o tempo total que um consumidor deve esperar para receber um produto depois de fazer um pedido. p. sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte”. ou seja. continuamente. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na seqüência especificada pelo kanban. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao processo seguinte. Todas as peças e materiais têm sempre um kanban anexo. 3. . 5. ou seja.

para tanto deve haver o balanceamento das operações para evitar as restrições (gargalos) nos processos. . O balanceamento das operações é importante para igualar as operações distribuindo melhor a carga de trabalho entre os operadores e para ajustar os tempos de cada operação de acordo com o tempo takt como está apresentado na figura 13.66 Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo Fonte: Apostila (2007). Segundo Shingo (1996). Para eliminar as perdas por espera entre processos deve haver a sincronização do fluxo de peças.

ou seja. que conheça o ritmo de puxada do cliente. Balanceado Já no sistema de Manufatura Enxuta. segundo Womack (2004) que o operador possua a imagem takt. como já mencionado é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. É importante.67 Desbalanceado Figura 13 – Balanceamento das operações Fonte: Apostila (2007). Segundo Womack (2004). que se trata do ritmo da demanda do cliente e é calculado como apresentado abaixo. o Takt time (TKT). O Takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. O Takt time é dado pela Equação: Tkt = TOL/P DC/P Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos) TOL = Tempo Operacional Líquido (minutos ou segundos) DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades) P = Períodos ou Turnos Fonte: Rother & Shook (1999) . o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao conceito do Takt time.

estoques e custos. há dois tipos de operação: as que agregam valor e as opostas a esta que podem ser consideradas perdas no processo. Ter todos os oito pilares do TPM não faz parte da estratégia da empresa que optou por um processo de implementação seguindo o roteiro parcial sugerido pelo Lean Institute Brasil . bem como o tempo takt para associar e condicionar o ritmo de produção ao ritmo de vendas. Nakajima “a manutenção autônoma tem o objetivo de promover a melhoria da eficiência dos equipamentos. será descrito o principal objetivo deste programa. e embora a empresa estudada possua o programa implementado na área piloto. 639). Para Nakajima (1989. O TPM buscar eliminar todas as perdas que afetam a produtividade e prejudicam a o sistema enxuto. melhor será a eficiência quanto a rendimento. será descrito somente este pilar e seus benefícios. Para que estas perdas sejam eliminadas a implementação do TPM é uma ferramenta ideal. (1997. desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções. 3. portanto não agregam valor ao produto. 1996. já mencionado.LIB. Para Shingo. “a TPM busca a conquista da quebra zero / falha zero das máquinas e equipamentos”. p. . 14).11 Manutenção Autônoma Segundo Slack et al.1. mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos. p.68 O balanceamento das operações é importante para compor o diagrama de trabalho padronizado. A operação de produzir terá maior eficiência à medida que o valor agregado for maior. antecipando-se aos problemas potenciais”. Quanto menor for a ocorrência de quebra de uma máquina. A manutenção autônoma faz parte dos oito pilares do sistema TPM (manutenção produtiva total). A manutenção ineficiente de equipamentos geram quebras e retrabalhos que por si só afetam a produtividade e. Para melhor entendimento da influência do TPM na empresa. As grandes perdas são classificadas da seguinte forma: • Perdas por paradas.

8 – Segurança. conforme Nakajima (1989). Perdas por defeitos. 5 – Fase inicial de controle Pilar nº. O pilar de manutenção autônoma segundo Nakajima (1989) oferece o seguinte benefício: . Na empresa estudada o TPM integra uma das ferramentas do lean e portanto recebe apoio da alta direção. 35) “todo o trabalho de implantação dos pilares deve ter como foco as dimensões “PQCDSM” (produtividade. Perdas por acidentes.69 • • • • Perdas por ajustes e preparações. p. 6 – Manutenção da qualidade Pilar nº. Os oito pilares são: • • • • • • • • Pilar nº. 2 – Melhorias específicas e individuais Pilar nº. 1 – Manutenção autônoma Pilar nº. 4 – Educação e treinamento Pilar nº. o máximo do rendimento operacional global torna-se efetivo. 3 – Manutenção planejada Pilar nº. custos. Perdas por paradas curtas. atendimento ao cliente. sendo o de manutenção autônoma o que interage direta e diariamente com os operadores na linha de produção. Segundo Nakajima (1989. Ao se zerar cada uma das perdas. segurança e moral)”. higiene e meio ambiente. 7 – Eficiência das áreas administrativas e indiretas Pilar nº. A área piloto da empresa estudada possui do primeiro ao quarto pilares. qualidade.

Segundo Harris e Wilson (2003). Esse sistema é normalmente acompanhado de um heijunka box (caixa de nivelamento da produção) no qual os intervalos de retirada nas colunas da caixa correspondem ao tempo exigido para a rota de movimentação dos materiais. 3. “as movimentações podem ser com tempo fixo e quantidade variável e/u com quantidade fixa e tempo variável. Durante esse intervalo. 50) . os envolvidos deste processo passam a trabalhar em equipe com o objetivo de conhecer e utilizar da melhor maneira possível os equipamentos. Esse sistema é geralmente empregado em operações de montagem nas quais um . inspeção e identificação de anomalias. o manuseio de material vai muito além da simples entrega de materiais. buscar informações etc. sendo”: • Movimentação com tempo fixo e quantidade variável – Nesse tipo de sistema. o movimentador de materiais segue uma rota padrão predeterminada. Para Marchwinksi e Shook (2003. no sistema de produção lean. mas o intervalo de tempo é exato.70 • Manutenção autônoma – Norteado pelo princípio de que o operador é responsável pelo equipamento quanto à limpeza. para tanto use organizam sistematicamente para realizar as tarefas. Um sistema devidamente elaborado também pode melhorar a eficiência dos operadores na produção. caminhar para pegar pelas. A quantidade de material movimentado a cada vez pode variar. recolhendo cartões kanban que informam quais materiais devem ser entregues em seguida e entregando os materiais para as diversas áreas na produção. p. a cada vinte minutos. Um sistema de movimentação de materiais lean pode servir como meio de levar instruções para a produção. eliminando as atividades que geram desperdício como ir atrás de materiais.1. um movimentador de materiais percorre uma rota padrão dentro de uma planta.12 Fazendo Fluir os Materiais A aplicação desta ferramenta implica em realizar a movimentação dos materiais necessários ao longo de um processo de produção dentro de uma planta. em intervalos de tempo precisamente determinados como. por exemplo.

a quantidade de materiais é fixa.71 grande número de componentes precisa ser entregue em muitos pontos ao longo de uma linha. Esse tipo de sistema é freqüentemente empregado em plantas com área de armazenagem para materiais produzidos em lotes devido aos tempos longos de troca. quando necessário e na quantidade exata. o movimentador de materiais irá se mover entre as diversas etapas de produção. mas o tempo de movimentação varia conforme a necessidade. Nesse caso. • Movimentação com quantidade fixa e tempo variável – Esse tipo de sistema age de acordo com sinais enviados por pontos fluxo abaixo. um palete ou uma caixa). um sinal é enviado ao operador para que as quantidades consumidas sejam repostas pelos processos fluxo acima. Esse sistema é comumente identificado como sistema via chamada. é possível a utilização dos dois sistemas em conjunto. O movimentador de materiais é avisado para recolher materiais em um processo precedente quando um nível predeterminado de estoque ou um ponto de acionamento for atingido. Embora menos comum. Quando a área de armazenagem é esvaziada por uma célula ou máquina. A figura 14 mostra um exemplo de uma rota de abastecimento de componentes realizada por meio de carrinho manual e por empilhadeira. em uma rota que se altera com o tempo. a fim de fornecer exatamente o material necessário. Como o movimentador de materiais recolhe uma quantidade padrão de materiais do processo fluxo acima (como uma bandeja. . recolhendo quantidades fixas com materiais de diferentes processos.

Um ambiente no qual o trânsito de pedestres é intenso.72 Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais Fonte: Apostila (2007). Em muitos casos com a otimização da rota de abastecimento e com o estabelecimento de horários padrões. . já que com menos atividades de deslocamento e transporte interno. a ausência ou mínima permanência de um veículo pesado é desejável. reduz-se o risco de colisões. é possível a redução das movimentações. especialmente de empilhadeiras. o que pode ser benéfico inclusive para a segurança.

bem como diferenças nos componentes finais a serem inseridos. uma companhia que possui 5 plantas no Brasil com um total de 1.73 4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 4.400 funcionários. foi avaliada a família de produtos que foram denominados como família encapsulados e são compostos pelos seguintes vidros: • • Vigias: vidro traseiro dos veículos. Os processos para a encapsulação dos vidros são: . O plano de implementação seguiu o conceito do mapeamento do fluxo de valor e. ou seja. tratava-se de uma questão estratégica da empresa. pois poderia comprometer seus resultados financeiros. Laterais Fixas e/ou basculantes: vidro lateral fixo dianteiro ou traseiro do veículo. portanto. A área piloto escolhida para a implementação do programa lean manufacturing produz vidros encapsulados. além de estar presente em outros 22 países. Quando há alguma especificidade. podendo ser com 2 ou 4 portas. vidros devidamente curvados que recebem um perfil de borracha (Mistura controlada dos materiais químicos Poliol e Isocianato – PU) por meio do processo de prensagem. No entanto todos passam pelos mesmos processos. portanto além de apresentar oportunidades de melhoria. já que há embalagens (racks) específicas para cada vidro. o operador consulta a folha de processos para confirmar o tipo de componente a ser utilizado bem como a maneira como cada produto deve ser embalado. quanto às dimensões e peso. Os vidros apresentam geometrias diferentes entre si.1 Características da linha piloto O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional fabricante de vidros automotivos localizado na região do ABC no estado de São Paulo. A escolha deste setor foi em razão dos resultados operacionais não serem suficientes para atender com tranqüilidade a demanda dos clientes.

embora no sistema integrado computadorizado os KPI’s (Key performance Indicators). Embalagem do produto. Esta área possui poucos indicadores disponíveis na linha. Inspeção da matéria prima e passagem do cleanner e primer para preparação da superfície do vidro a ser encapsulado. a localização de cada etapa do processo antes da implementação do programa mentalidade enxuta. sejam mais completos e à disposição somente dos gestores do setor e da direção industrial. Rebarbagem do excesso de material gerado durante a encapsulação e Inserção de borrachas e componentes de apoio para a montagem. Inserção do vidro nas prensas bem como componentes específicos. Ao . A figura 15 mostra. B. E. C. D. Esteiras transportadoras B C A Prensa nº 01 Prensa nº 02 D E Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros. Fonte: Apostila (2007). por meio de um layout. Passagem de um produto específico para adesão do PU.74 A.

de forma que a linha apresenta paradas durante o período de trabalho. como taxa de parada. manutenção etc. por turno. O cálculo dos indicadores de rendimento. em três turnos. É como o Cliente vê a Qualidade. • Produtividade – É o número de Peças Boas produzidas por um homem em um período de trabalho. Os operadores não se revezam para as paradas de almoço.000/mês) independente da demanda gerada pelas montadoras e clientes de reposição. PPM e cadência serão apresentados no anexo B. produtividade. mede a velocidade do equipamento.. Os indicadores disponíveis nesta linha são: • TRS – Taxa de rendimento sintético. A produção desta linha. o . além das paradas por manutenção e troca de ferramentas. É calculado pela relação entre o nº de peças devolvidas (peças enviadas para os clientes e devolvidas posteriormente) pelo nº de peças produzidas (total de peças fabricadas para o cliente) multiplicado por um milhão. matéria prima e produto acabado. somando a quantidade produzida pelas duas prensas. trinta e seis (36) funcionários. os chamados AGR (Agreement Glass Replacement – Autorização para Vidros de Reposição) que se refere à autorização das montadoras de veículos para a comercialização de vidros para o mercado de reposição (sem a logomarca da montadora). banheiro e/ou saídas diversas. ginástica laboral. Além destes. divididos em duas prensas. um operador de empilhadeira auxilia na movimentação de embalagens. trabalham diretamente na linha. • PPM (Peças por Milhão)– São as peças devolvidas pelos clientes (ou processo posterior). é calculado pela relação de peças boas produzidas em um processo pelo total de peças que entra no mesmo processo. • Rendimento – É o desempenho de qualidade do processo de produção. • Cadência – Quantidade de peças que o equipamento faz por hora.75 todo. é de aproximadamente trinta mil vidros por mês (30. que mede a performance técnica dos equipamentos.

a empresa escolheu um agente de mudança que além atuar como um instrutor do programa. execução e elaboração dos planos de ação. melhoria da produtividade e dos processos e até condição de trabalho. inicialmente na área piloto. tornem-se também elementos de mudança para a promoção de melhorias. Estes objetivos estão alinhados com os da companhia.76 chamado setup. As equipes foram formadas de acordo com a necessidade de implementação de cada ferramenta enxuta. Para a formação das equipes foi levado em consideração a experiência de cada funcionário. ou tenha sua credibilidade abalada. As equipes são formadas por: Líderes de produção. portanto cada novo conceito era transmitido quando um . Este agente de mudança é conhecido na empresa como o coordenador de manufatura enxuta e terá a incumbência de fazer com que todos os envolvidos. Os objetivos quanto à implementação das ferramentas enxutas para a redução de custos. realizando treinamentos e palestras. logística e projetos. métodos e processos. funcionários que atuam diretamente no processo. 4. acompanhará as atividades de cada grupo responsável pela implementação de uma ferramenta enxuta. Cada equipe responsável pela implementação de cada ferramenta enxuta. foram claramente estabelecidos para cada integrante antes do início dos treinamentos. O coordenador de manufatura enxuta responde ao diretor da empresa no Brasil conforme apresentado na figura 16. manutenção. suas habilidades e características de pró-atividade. Para evitar esta situação. O setup é realizado por alguns operadores da linha (nem todos participam desta atividade) com a participação da empilhadeira e eventualmente um mecânico de manutenção. Esta estrutura oferece maior facilidade para acompanhamento do planejamento. é natural que um programa que não tenha um responsável fornecendo feedbacks constantes quanto ao desenvolvimento das atividades. caia “redunde em fracasso”. possui um líder que reportará o status das atividades para o coordenador de manufatura enxuta e para o gerente da planta.2 Formação das equipes de manufatura enxuta Em razão das muitas atividades administrativas da empresa.

estado atual Como mencionado anteriormente. a área escolhida para a implementação das ferramentas enxutas. desta forma não haveria acumulo de atividades e informações para a equipe do chão de fábrica. Após o entendimento dos conceitos do mapeamento do fluxo de valor. . formas de trabalhar dos funcionários.3. buscando o entendimento das seqüências das operações.1 Mapeando o fluxo de valor.77 anterior estava em fase de implementação. 4. a primeira ferramenta a ser implementada foi a de mapeamento do fluxo de valor. foi a do encapsulado e de acordo com o roteiro de atividades mencionado no capítulo III. que tem o objetivo de identificar os desperdícios e oportunidades ao longo do fluxo de produção. a equipe realizou caminhadas por todo o fluxo de valor do setor estudado. Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta Fonte: Apostila (2007).3 Os desperdícios observados antes da implementação das ferramentas enxutas 4.

Tempo de processamento do produto: 274 segundos. demanda diária (quantidade de produto acabado que deve ser encapsulado e expedido pela empresa). Há também informações sobre os processos registrados nas “caixas de dados”. Número total de funcionários em cada prensa: 06. Neste caso dividi-se a soma da quantidades de peças (matéria prima. a cada 62 segundo o cliente “puxa” uma peça). Esta ação evitou também a livre interpretação dos que não estão envolvidos diretamente.2 dias.P. A figura 17 mostra o desenho da cadeia do fluxo de valor do setor de encapsulação. que muitas vezes pode não estar alinhada com as metas e intenções da empresa. Estas se referem a: • • • • • Tempo de troca de ferramentas: 2h. em processo de fabricação e no depósito de produtos acabados. . borracha e cronômetros. Neste desenho. Lead Time (tempo entre momento de entrada material até sua saída do estoque): 8. Todas as anotações foram realizadas em folhas em branco com o auxílio de lápis. constam informações sobre o cliente quanto ao total de horas por turno (quantidade de horas disponíveis para cada turno de trabalho). Estoque intermediário: 120 peças. quantidade de estoques na matéria prima. A construção do mapa de fluxo foi de extrema importância para identificar os desperdícios e oportunidades na linha. em processo e produto acabado) pela demanda do cliente. A equipe do chão de fábrica foi antecipadamente avisada sobre os trabalhos a serem desenvolvidos.C. • Tempo Takt: 62 segundos (ritmo da demanda. tempos de operação. Esta prática objetivou evitar a falta de informações para os funcionários que estavam desenvolvendo suas atividades na linha além de ser um atitude de respeito com os envolvidos. bem como o fluxo de informações que se origina deste. (Programação e Controle da Produção).78 informações/instruções para a fabricação do produto. • Sistema de programação para a fábrica: via P. entre outros que serão descritos neste trabalho. bem como fatores ergonômicos.

a equipe apresentou condições de desenvolver um plano de ação para implementar as melhorias baseadas nas demais ferramentas enxutas. Figura 17 – Mapa do estado atual Fonte: Apostila (2007). bem como a identificação dos desperdícios e oportunidades. Os trabalhos são acompanhados pelo coordenador de manufatura enxuta. neste caso devido a quebras. Refere-se a confiabilidade do equipamento. . Disponibilidade do equipamento: 80%.79 • • Tempo de ciclo para uma peça (uma prensa): 60 segundos. portanto havia 20% de paradas. Após o levantamento das informações correlacionadas aos processos.

As melhorias estão identificadas no mapa de fluxo de valor do estado atual na figura 18. bem como a escolha da ferramenta a ser aplicada. Falta de componentes na linha Baixa confiabilidade do equipamento Variação na cadência Status (MFV estado atual) 2 horas (máquina parada estoque intermediário 240 peças Produção em Excesso Parada de linha 20 min. estão apresentados na tabela 4. Para cada ação há uma meta a ser cumprida e serão apresentadas no capítulo mapeando o fluxo de valor do estado futuro. devido a espera 20% paradas por pequenas quebras Operações irregulares. .80 Os desperdícios e oportunidades identificados.Manutenção autônoma Trabalho Padronizado Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto Fonte: Apostila (2007). Problema/ Oportunidade Set up Elevado Operadores esperam pelas peças na esteira Ausência de controle dos estoques. a equipe passou para a próxima fase que consiste em desenhar o mapa do fluxo de valor no estado futuro e assim estabelecer o cronograma de ações. Com o conhecimento do que deveria ser realizado para melhorar os indicadores de desempenho. Cadência média de 29 pçs/h Ferramenta a ser aplicada Set up rápido Fluxo Contínuo Sistema Puxado e Nivelamento da Produção Fazendo Fluir os Materiais TPM .

000 s availab.615 pieces/day Daily Programming Daily Programming Kanban FFM Fluxo Contínuo Primer Application Injection Finishing T. Foi previsto um fluxo de valor com produção baseada na demanda dos clientes. 4. está apresentado na figura 19.= 100% Setup= 5 min 3 Shifts 25.200 s availab. .1 Days 5s 4 Days Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens. TPM + Setup Avail. O objetivo para cada ação está apresentado na tabela 7.200 s availab. com a identificação das melhorias a serem implementadas.= 100% Setup= 0 3 Shifts 25. no qual a quantidade de materiais em processo seria redimensionada para atender a estas demandas.08 Days 60 s 120 s 49 s 0.4 Modificações Propostas 4.81 Value Stream Mapping – First Step Family: Encapsulation Forecast 90/60/30 Days Daily Order MAUÁ – PCP Daily Order GM / VW 2 Shifts 26 Days Order – 4 x Day SEKURIT MAUÁ PCP – São Caetano do Sul 1.= 100% Setup= 0 3 Shifts 25. Lead Time= 8. 3 Changes / week 18. Fonte: Apostila (2007).2 dias Processing Time = 274 s 4 Days 40 s 0.4.200 s availab. a equipe pôde projetar um estado futuro ideal que poderia se tornar real em um curto prazo. 1 6. 1 120 Pieces Cicle=60 s Avail.456 Pieces Cicle=120s Cicle=5 s Avail. O mapa do estado futuro.460 Pieces (Raw Material) Cicle=40 s Avail.= 83% Setup= 2 h 3 Shifts - 2 1 160 Pieces Cicle=49s Avail.Padron Component Packing Expedition 1 6.1 Mapeando o fluxo de valor.= 100% Setup= 10 min 3 Shifts 25.200 s availab. estado futuro Com a visualização das fontes de desperdício e com a identificação da ferramenta enxuta mais apropriada para a sua eliminação.

O A3 contendo o plano de ação para a área do encapsulado está apresentado na figura 20. trata-se de uma prática onde os problemas. que segundo Marchwinski e Shook (2003). ações corretivas e planos de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3).82 Figura 19 – Mapa do estado futuro. no qual constam também as metas. Para a implementação das ferramentas. caso não haja nenhuma restrição. a equipe de mapeamento. o mesmo é apresentado ao gerente da planta e para o diretor da empresa que assinam os planos. . Estas ações foram passadas para um documento denominado “A3”. Após a elaboração do documento A3. desenvolveu um cronograma de atividades com prazos e responsáveis. como forma de aprovação das ações e apoio para cumprimento das metas. O A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento. Fonte: Apostila (2007).

será descrito como os kaizens serão implementados. .83 Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos Fonte: Apostila (2007). No capítulo análise de implementação das ferramentas. bem como sua influência nos processos.

.84 Figura 20 – A3 Encapsulado Fonte: Apostila (2007).

5. Como já mencionado. os funcionários envolvidos puderam praticar no equipamento. A estrutura montada pela empresa para acompanhar os resultados é responsável também pela divulgação dos mesmos para os demais setores da companhia. os ensinamentos. noções básicas sobre mecânica. possui um taxa de disponibilidade de 80%.85 5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS A implementação das ferramentas enxutas auxiliará a compor os resultados esperados no sistema Lean. . fazendo com que a companhia seja uma empresa de classe mundial. Além de ter sido um grande desafio. o trabalho gerou satisfação dos funcionários da linha. O objetivo deste trabalho era elevar a taxa de disponibilidade do equipamento de 80% para 92%. já que o treinamento contemplou. Os resultados da implementação de cada ferramenta estão descritos no capítulo VI resultados da implementação das ferramentas. fazendo com que todos conheçam o trabalho desenvolvido. além dos conceitos de manufatura enxuta.1 Manutenção Autônoma Para o funcionamento contínuo da linha de produção. pois estes agregaram valor à suas tarefas. sempre supervisionados pelo time de manutenção e o coordenador de manufatura enxuta. pneumática e elétrica. que como já mencionado. isto significa que 20% do tempo de trabalho a máquina apresenta paradas não programadas de manutenção. a manutenção autônoma tem como objetivo levar o equipamento a melhor condição possível promovendo um trabalho salutar com os operadores no sentido de mostrar a importância do funcionamento pleno do equipamento. É natural que os bons resultados obtidos na área piloto sejam desejados e disseminados para as demais áreas que terão de realizar atividades similares. faz-se necessário que haja confiabilidade no equipamento utilizado. Após o treinamento. no caso as prensas.

Neste período foi possível identificar diversas anomalias que poderiam futuramente se tornar uma quebra não programada. portanto a empresa disponibilizou a máquina 45 minutos por dia. . ou seja. durante duas semanas.2 Setup Rápido Para realizar a troca de ferramentas. pois havia o risco de não atender ao cliente caso este necessitasse de um produto com urgência. Esta situação contribuía para a elevação dos estoques de produto acabado. Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas Fonte: Elaborada pelo autor (Março 2007). Esta prática impossibilitava a flexibilização da produção. utilizavam-se duas horas (2h) para a conclusão da tarefa. 5.86 Para esta atividade o equipamento não deve permanecer em funcionamento. sendo as azuis levantadas pelo departamento de manutenção e as vermelhas pelos operadores da máquina. A identificação destas anomalias ocorreu por meio de etiquetas nas cores azuis e vermelhas. havia dificuldades de se produzir lotes menores. que eram utilizados como forma de proteger o cliente de eventuais problemas no processo. O dia da limpeza inicial e as etiquetas levantadas estão apresentados na figura 21.

por exemplo. Além disto. quando possível. permitindo maior velocidade para iniciar o processo de encapsulação.87 Para evitar que os produtos acabados fossem consumidos antes de haver uma nova produção do item. que antes ficam distantes trezentos metros do local de trabalho. o que representava um risco de não atendimento além da elevação dos custos de produção. . Atualmente as ferramentas estão a seis metros do local de uso. Com a realização do workshop de redução do setup. antes da produção. a definição das atividades de cada um auxiliou a otimizar o tempo de troca de ferramentas. ou seja. realizar antecipadamente atividades de preparação da máquina. Esta prática foi abandonada e o molde passou a ser pré-aquecido fora da máquina. foi alterado o local de armazenagem dos moldes. pois cada prensa contava com seis funcionários para a operação e. Os moldes utilizados eram inseridos nas máquinas com o auxílio de empilhadeiras e então aguardavam o aquecimento para o início dos trabalhos de injeção. foi possível para os operadores distinguirem as atividades de setup externo e interno. e pequenas melhorias no processo que possibilitaram agilizar as operações. Foi definida uma rota de trabalho para operadores que executam as atividades de antecipação da troca. de duas trocas de ferramenta no dia para um equipamento. Um ponto alto da melhoria foi a utilização de todos os funcionários para realizar o setup. este permanecia quatro horas sem produção. portanto estes também ficavam parados. Além destas práticas. pois antes. nem todos se envolviam no processo de troca da ferramenta devido a especificidade de algumas operações. A figura 22 mostra um exemplo desta rota. esta rota devidamente desenhada recebe o nome de gráfico de espaguete e serve para mostrar quanto o operador se move durante o processo de troca de ferramentas. as prensas trabalhavam em regime de horas extras nos finais de semana. Quando havia a necessidade.

88 Figura 22 – Gráfico de espaguete. As cadências sofriam variações. mover embalagens. como acionar o empilhador. sentiu-se a vontade para continuar o programa de implementação do sistema enxuto. Rota de preparação do setup. Fonte: Apostila (2007).3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contínuo Com a melhoria da estabilidade da área piloto. pois havia necessidade de ausências dos operadores para realizar tarefas que não agregavam valor. sobretudo devido ao sucesso da manutenção autônoma e a redução do setup (embora ainda não finalizados) a equipe. ocasionadas por espera de produtos na própria linha devido a um layout obsoleto e excessos de peças para manuseio. Os funcionários trabalhavam sob um processo que permitia constantes interrupções. 5. a partir de abril de 2007. .

conferiu velocidade para a realização das tarefas. Este funcionário passa a ser responsável pelas atividades que não agregam valor. portanto. • Funcionário Coringa: com a proximidade entre os processos e a eliminação da perda dos desperdícios por movimentação. aproximando os processos de primagem. rebarbagem/inserção de componentes e embalagem. um funcionário sobra no processo de fabricação. esta ação poderia gerar algum problema de qualidade. O novo layout facilita a troca de ferramentas.89 acionar a manutenção. Este cenário havia sido identificado durante o mapeamento do fluxo de valor e. encapsulação. facilitando o entendimento dos operadores e agilizando o . A máquina também permanecia parada durante o almoço. Para evitar que alguma instrução não fosse seguida. havia muitas informações desnecessárias para os operadores. entre outros. cobrir a ausência de algum operador durante horários específicos. sua solução estava sendo preparada enquanto o programa de manutenção autônoma e redução do setup estavam sendo implementados. facilitando a movimentação entre os operadores. além de possibilitar a redução dos estoques intermediários de 240 peças para 20 peças. buscar matéria-prima. transporte de componentes para a linha. acionar o empilhador para troca de ferramentas. Todas as atividades tiveram a participação dos funcionários da linha de produção e após ampla discussão foram definidas as seguintes ações: • Alteração de layout: substituição das esteiras por bancadas móveis. foi criado instruções de trabalho com fotos em uma folha no formato A3. Esta ação por parte da equipe responsável pelo trabalho padronizado e fluxo contínuo. Nestas folhas. • Instruções de trabalho: quando há mudança de produtos na linha. no entanto são necessárias como. pois não havia sistema de revezamento entre as equipes. A figura 23 apresenta a diferença entre o layout antigo com esteiras e atual com bancadas. os operadores necessitavam verificar as folhas de processo para conferir as especificidades do artigo. o que gerava uma falta de estímulo para a leitura dos processos. pois a movimentação das bancadas é mais ágil. rebarbagem.

90 processo de busca de informações. uma área de 300 m² que passou para 100 m². pois as esteiras ocupavam. Figura 23 – Redução do estoque intermediário Fonte: Elaborada pelo autor (Maio 2007). Os funcionários passaram a trabalhar de acordo com o tempo takt. ou o ritmo do cliente. quando havia troca de ferramentas. Esta ação foi importante para o treinamento de novos operadores. Os benefícios do trabalho padronizado. pois o peso das mesmas era de aproximadamente 4 toneladas. Este elemento (tempo takt) está presente nos formulários de fluxo de operação que se encontram nos postos de trabalho da área piloto. também se refletem na segurança e ergonomia. com o auxílio de paleteiras hidráulicas. Atualmente o funcionário movimenta a bancada sem dificuldades (cada bancada pesa 55 k e possui rodas). juntamente com caixas de madeira mal dimensionadas e embalagens em excesso. . pois antigamente eram necessários três funcionários para movimentar as esteiras. Houve também ganhos com o espaço físico.

Cliente. para que a produção pudesse trabalhar de acordo com a demanda do cliente. Um exemplo do cartão utilizado está apresentado na figura 24. Tipo de embalagem. Tipo do produto. . Figura 24 – Kanban de produção Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007). reduzindo também os estoques na matéria prima e produto acabado. A produção seria informada da necessidade de fabricação por meio de cartões com as informações sobre: • • • • Quantidade.91 5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção Quase em paralelo com o trabalho padronizado e fluxo contínuo. Decidiu-se pelo tradicional quadro kanban com uma régua de nivelamento (heijunka). a equipe responsável pela implementação do sistema puxado realizou os cálculos da demanda e avaliou a forma como seria realizado o nivelamento da produção.

Neste local. possibilitado pela organização. onde a empilhadeira transportará o produto ao depósito de produtos acabados. o operador reserva leva a embalagem até a área de expedição. • Produção: a cada 4 horas (freqüência de saída dos produtos). o produto aguarda até que o operador logístico o retire e reinicie o ciclo. que segue o seguinte procedimento: • Expedição: o operador logístico ao separar os itens para o envio ao cliente retira o kanban da embalagem e o disponibiliza em uma caixa de cartão de coleta. Um exemplo de quadro kanban está apresentado na figura 25. por meio de coletores de código de barras. • Líder: o líder de produção verifica se há a necessidade de programar os cartões. Esta medida visa o menor tempo possível de manuseio.92 Os estoques de matéria prima e produto acabado foram identificados quanto à quantidade e posicionamento das embalagens. Esta figura encontra-se presente sobre os quadros kanbans. Os operadores e os demais envolvidos no processo de programação foram treinados quanto à dinâmica dos cartões. Foi criada também uma sistemática para realizar a . A rota dos cartões já foi apresentada na figura 11. se houver algum sobre a tarja amarela (tempo de reposição). Após o apontamento do produto no sistema. Os cartões são colocados sempre no sentido da tarja verde para a tarja vermelha (da esquerda para a direita). este deve ser retirado do quadro e colocado na régua de nivelamento de acordo com a prioridade. uma vez que. retira o cartão da caixa de coleta e insere no quadro de cartões de acordo com artigo. os operadores retiram os cartões na ordem designada na régua de nivelamento e o disponibilizam nas embalagens (os cartões são magnéticos e as embalagens metálicas). um funcionário determinado pela chefia. e respeito ao limite de embalagens que devem ser disponibilizadas nestes estoques. • Operadores: à medida que a produção é realizada. sendo estas separadas por clientes.

Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007). 5. o workshop sobre fazendo fluir os materiais foi o último a ser ministrado para a equipe. evitando que possíveis perdas prejudiquem a leitura das necessidades.5 Fazendo Fluir os Materiais Seguindo a ordem de implementação. Essa ferramenta na área piloto serviu para determinar a quantidade de componentes que permaneceria nos postos de trabalho. no qual são avaliados os seguintes elementos: • Código da peça e descrição: trata-se de um número de identificação do componente e sua respectiva descrição. bem como os horários de abastecimento.93 auditoria dos cartões. Para evitar o desabastecimento de componentes devido a falta de entrega dos fornecedores. foi criado o formulário PPCP (Plano Para Cada Peça). já que antes não havia uma quantidade padrão e portanto invariavelmente havia excesso de materiais. Essa ação contribuiu para o controle de inventário do almoxarifado. Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2. .

por exemplo. • Quantidade padrão da embalagem: Indica quantas embalagens devem ser disponibilizadas no posto de trabalho. Serve para dimensionar como o material será estocado. bem como o local de montagem na fábrica. • Freqüência do pedido: Informa quantas vezes por dia. controle de umidade e temperatura). • • Fornecedor: Indica qual é o fabricante do material a ser fornecido. • Transportadora: informa qual a transportadora e seus contatos para um possível rastreamento das cargas. • Dimensões da embalagem (cm): Assim como o item supracitado (peso total do pacote). estado e país do fornecedor: Informa quanto à localização do fornecedor.94 • Utilização diária e local de uso: refere-se à freqüência em que o componente será utilizado. Esta informação serve para dimensionar o estoque (em dias) em função da distância a ser percorrida entre o componente e o estoque local (ver o item tempo em trânsito). esta informação serve para determinar quantas vezes ao dia o material será disponibilizado no posto de trabalho. • Cidade. • Peso total do pacote (Kg): Peso do conjunto de peças na embalagem. • Peso de 1 peça: Informa o peso do material e serve para dimensionar quantas peças poderão ser transportadas manualmente. Tipo e peso da embalagem: Esta informação serve para dimensionar a área e o controle do ambiente de estocagem (se há. este item compõe a informação sobre como e onde o material será estocado. . serve também para dimensionar o local a ser armazenado. se isto for realizado por um funcionário que deverá utilizar um suporte específico . • Local de armazenamento: Indica onde o material será armazenado para os devidos controles. tanto de inventário como de quantidade consumida. mês ou ano o pedido é realizado junto ao fornecedor.

o coringa retira estes materiais com o auxílio de um carrinho manual.95 • Tempo em trânsito: serve para informar quanto tempo o material leva desde a saída do fornecedor até o local de destino. em alguns casos. o fornecedor poderá ter maior controle sobre a quantidade de itens que devem ser produzidos. • Nº. Foi realizado um mapeamento junto com alguns fornecedores para otimizar o tempo de entrega e determinar o sistema que informará quanto à necessidade dos materiais. Este indicador. pois o almoxarifado. chamado na empresa de coringa. O funcionário designado para esta operação. qualidade do material (se há ou não defeitos na peça) e quantidade fornecida de acordo com o pedido. em seguida. em horários determinados. projetado para esta finalidade. Desta forma. • Desempenho do fornecedor: Refere-se a uma nota (de 1 a 5) para avaliar o desempenho do fornecedor quanto a pontualidade. . alerta para a necessidade de desenvolver ou não mais um fornecedor. o operador não necessita deixar o seu posto de trabalho para buscar estes insumos. as medições quanto ao desempenho de entrega dos componentes por parte dos fornecedores está em andamento. com base na necessidade da produção. bem como sobre a otimização do transporte. Com a criação da rota de abastecimento interno de componentes. ajuda a determinar a freqüência do pedido a ser realizado. A rota de abastecimento recebe o nome de rota desacoplada. Essa ação eliminou as paradas de atividades por falta de componentes. neste caso este cartão auxiliará no sistema de abastecimento bem como no controle do itens no almoxarifado. separa os componentes que serão utilizados na fábrica e. realiza esta atividade. de cartões no circuito: cada embalagem disponibilizada para a fábrica possui um cartão kanban que indica o consumo real das peças. Como foi o mais recente a ser implementado.

7 % 99% 98% 97% 99% Disponibilidade de equipamentos .5 % 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 83 % 84 % 91% 96% 86% 85% 80% 78% 79% Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas Fonte: Apostila (2007).96 6 RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS Foram descritos neste trabalho. com a superação da meta pré-estipulada de disponibilidade de equipamentos (prensas). culminando no final ano. O programa de manutenção autônoma teve seu início em Fevereiro de 2007 e quatro meses depois apresentou resultados satisfatórios. 9 9 .Prensas . os conceitos sobre empresa de classe mundial e mentalidade enxuta. por meio de indicadores gráficos. i M a 20 éd 0 ia 5 20 06 ju l/ 0 ag 6 o/ 0 se 6 t/ 0 ou 6 t/ 0 no 6 v /0 de 6 z /0 ja 6 n/ 0 fe 7 v/ 0 m 7 ar /0 ab 7 r /0 m 7 ai /0 7 ju n /0 7 ju l/ 0 ag 7 o/ 0 se 7 t/ 0 ou 7 t/ 0 no 7 v /0 de 7 z /0 7 M éd 77% 80% 80% 83% 87% 92% 9 9 . acompanhamento do setup. cadência média e redução do estoque de matéria prima. bem como as ferramentas a serem utilizadas e o propósito de cada uma para a otimização dos processos industriais. Portanto a conclusão dos objetivos específicos será a apresentação dos resultados. conforme apresentado na figura 26. Os indicadores são respectivamente: Disponibilidade de equipamento.

Estes resultados devem permanecer por no mínimo três meses. segundo os critérios da empresa. houve a melhoria da 20 15 . a produção passou a fabricar somente de acordo com a demanda do cliente. o que auxiliou a combater o desperdício da superprodução. possibilitando a fabricação de lotes menores. A figura 27 mostra o acompanhamento da redução do tempo de troca de ferramentas. a redução do tempo de troca de ferramentas apresentada foi suficiente para elevar o número de trocas e flexibilizar a produção. permanecendo em vinte minutos. Com esta ação foi possível melhorar o capital de giro i M a 20 éd 0 ia 5 20 m 06 ar /0 ab 6 r/ 0 m 6 ai /0 ju 6 n/ 06 ju l/0 ag 6 o/ 0 se 6 t/0 ou 6 t/0 no 6 v/ 0 de 6 z/ 0 ja 6 n/ 0 fe 7 v/ m 07 ar /0 ab 7 r/ 0 m 7 ai /0 ju 7 n/ 07 ju l/0 ag 7 o/ 0 se 7 t/0 ou 7 t/0 no 7 v/ 0 de 7 z/ 07 M éd Com a implementação do trabalho padronizado.97 A aplicação da ferramenta para a redução do setup surtiu resultados satisfatórios. para serem considerados estáveis. Apesar disso. auxiliando na redução dos estoques e conseqüentemente melhorando o indicador de capital de giro. no entanto não atingiu a meta de redução para quinze minutos. Acompanhamento de set up's Encapsulado 200 180 160 140 Minutos 180 150 130 130 120 130 120 100 120 120 80 80 80 100 90 120 80 60 40 20 0 100 80 60 40 40 70 35 35 20 Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado Fonte: Apostila (2007). cadência média dos produtos quanto a estabilidade e aumento do número de peças por hora da área piloto conforme expõe a figura 28. Com a implementação do quadro Kanban.

Encapsulado 40 35 30 29 35 35 28 28 27 36 36 35 32 28 29 29 32 31 29 34 37 36 35 36 Peças por hora 30 25 20 15 10 5 0 32 26 Abril: Início do trabalho padronizado na célula.98 em razão da redução dos estoques de matéria prima. o que permitiu a estabilidade e o aumento da cadência (pçs/h). Acompanhamento da cadência média . éd i M a2 éd 0 0 ia 5 20 m 06 ar /0 ab 6 r/0 m 6 ai /0 ju 6 n/ 06 ju l/ 0 ag 6 o/ 0 se 6 t/0 ou 6 t/0 no 6 v/ de 06 z/ 0 ja 6 n/ 07 fe v/ m 07 ar /0 ab 7 r/ m 07 ai /0 ju 7 n/ 07 ju l/ 0 ag 7 o/ 0 se 7 t/0 ou 7 t/0 no 7 v/ de 07 z/ 07 M . melhorando o desempenho das entregas ao cliente quanto aos prazos determinados. Embora as ações tenham sido originalmente projetadas para a área piloto. a situação de desnivelamento dos itens acabados foi eliminada. o benefício do controle dos estoques foi replicado para todos os produtos da fábrica. O estoque de produtos acabados também foi redimensionado em razão das demandas. Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média Fonte: Apostila (2007). Com as ações provenientes do Kanban. A figura 29 apresenta o comportamento dos estoques após a implementação do sistema puxado e nivelamento da produção.

99 Matéria Prima 120 110 Q td e d e P e ç a s 100 80 60 40 20 0 85 95 110 75 75 65 60 55 60 90 100 95 70 Fev. i Mé a 2 di a 00 5 20 m 06 ar /0 ab 6 r/ 0 m 6 a i/ 0 j un 6 /0 j ul 6 /0 ag 6 o/ 0 se 6 t/0 ou 6 t /0 no 6 v/ d e 06 z/ 0 j an 6 /0 fe 7 v/ m 07 ar /0 ab 7 r/ 0 ma 7 i/ 0 j un 7 /0 j ul 7 /0 ag 7 o/ 0 se 7 t/0 ou 7 t /0 no 7 v/ 0 de 7 z/ 07 M éd .: Início do trabalho de controle de estoques por meio do sistema puxado e nivelamento da produção 60 65 65 40 35 30 30 25 30 30 Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção) Fonte: Apostila (2007).

redução do setup (83%) com a utilização de kaizens. No entanto este não é um roteiro ou mapa que possa ser seguido e aplicado em qualquer negócio. levando-se em consideração que os resultados de uma companhia advém de várias ações estratégicas e não somente de um programa isolado . pois cada . é possível que possa auxiliar para a manutenção do status de Classe Mundial da empresa.100 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como foco principal os aspectos técnicos da implementação de um sistema enxuto com a aplicação de algumas de suas ferramentas em uma área piloto de uma empresa. Os ganhos apresentados mostraram que a escolha do sistema de manufatura enxuta para contribuir com o aumento da competitividade da companhia foi acertada. O entendimento destas ferramentas permitiu a elaboração de um estudo da cadeia do fluxo de valor. redução de matéria prima de oito para três dias de estoque. que gerou diversas propostas de modificações. e portanto. já que todo o processo foi avaliado bem como a interface com outras áreas de apoio. que busca a eliminação de desperdícios e a constante melhoria de seus processos. O conteúdo teórico e prático deste trabalho possibilitou uma visão cadenciada das fases a serem desenvolvidas no processo de planejamento da implementação da mentalidade enxuta em uma planta fabril. Após a implementação das ferramentas enxutas. segundo os resultados apresentados. Nesta abordagem foi possível o entendimento dos ganhos nos processos de manufatura advindos da identificação e eliminação de desperdícios. as quais possibilitaram previsões de ganhos. técnicas de preparação de equipamentos e alteração de layout. foram destacados ganhos como: “economia” de espaço físico (67%) em razão da alteração de layout e otimização da movimentação de funcionários. no qual foi possível direcionar os esforços das equipes para solucionar problemas específicos de forma sistêmica. aumento e estabilização da cadência. A análise ocorreu com o desenho do mapa de estado atual da área piloto e com o desenvolvimento do mapa de estado futuro.

neste caso haverá o desbalanceamento quanto aos resultados financeiros e operacionais o que prejudicará o avanço da companhia no sentido da manutenção do status de Classe Mundial. já que um time motivado e consciente das mudanças pode conferir um melhor dinamismo aos processos. e não a razão de ser. ou seja. reconhecer cada esforço das equipes para que estas se sintam parte do sucesso da companhia. Pode-se afirmar que as ferramentas utilizadas pelo programa de mentalidade enxuta são apenas uma pequena parte do processo de melhoria. é evidente que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucros. A mentalidade enxuta. pois melhorar um único processo não será suficientemente bom para a companhia se todo o sistema não for igualmente beneficiado. pois o grande desafio é a sustentabilidade do próprio programa e para isto deve se valorizar cada kaizen. portanto a velocidade de absorção e aplicação de novos conceitos possui grande variabilidade. sobretudo o grande diferencial para o sucesso das companhias: as pessoas. Uma empresa normalmente é formada originalmente para obter lucros. entre outros fatores e. as companhias devem possuir meios que as auxiliem a ser sempre a primeira opção de negócio para seus clientes que por sua vez. cultura. faz-se necessário uma mudança cultural em toda a organização. no entanto este não deve ser o seu único foco. portanto passa a ser imprescindível para que as empresas possuam as melhores práticas quanto à gestão de seu negócio valorizando. Portanto é importante que haja a consciência de que não é uma premissa de sucesso.101 empresa possui uma realidade diferente em razão de seu “core business”. pouco adiantará se somente uma área/departamento apresentar bons resultados e outras áreas estiverem debilitadas ou não avançarem no programa. porte. buscam o melhor preço e/ou serviço. mas esta é a conseqüência. por exemplo. Para tanto. copiar o programa de melhoria de uma empresa oriental e sim de adaptar à cultura da própria organização com base no que é valor para o seu cliente. O arcabouço deste trabalho mostrou que para alcançar com sucesso os resultados que o programa de produção enxuta pode fornecer. . a principal preocupação deveria ser a perenidade de seu negócio.

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104

Anexo A - Formulários
Formulário para auditoria 5S

Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5S Fonte: Apostila (2007).

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Além da área piloto, foram treinados 700 funcionários totalizando 780 colaboradores durante o ano de 2007. Os resultados mostraram-se satisfatórios, como mencionado na figura 37. O formulário foi preenchido por cada funcionário participante ao final dos workshops e palestras.

Figura 37 – Resultado da avaliação dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras Fonte: Apostila (2007).

106 Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos Fonte: Apostila (2007). .

Figura 31 – Cálculo do rendimento Fonte: Apostila (2007). O material foi extraído da apostila de treinamento para operadores da empresa estudada. Taxa de Parada e Tempo Takt. Cadência. Produtividade.107 Anexo B .Indicadores Os cálculos a serem mostrados se referem a: Rendimento. . PPM.

.108 Figura 32 – Cálculo da produtividade Fonte: Apostila (2007). Figura 33 – Cálculo do PPM Fonte: Apostila (2007).

Figura 35 – Cálculo da taxa de parada Fonte: Apostila (2007). .109 Figura 34 – Cálculo da cadência Fonte: Apostila (2007).

.110 Figura 36 – Cálculo do tempo takt Fonte: Apostila (2007).

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