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Las condiciones de trabajo en la industria vienen determinadas por un amplio abanico de factores (biomecnicos, psicosociolgicos, organizativos, ambientales, de seguridad,

etc.), cuyo estudio solo puede ser abordado, de una forma global, desde el punto de vista ergonmico. Para poder realizar una adecuada evaluacin ergonmica de las condiciones de trabajo, se ha desarrollado un sistema informtico que permite la rpida deteccin de los problemas y el planteamiento de las soluciones ms adecuadas, teniendo presente en todo momento la opinin del trabajador, todo ello desde el punto de vista ergonmico, y con una consideracin especial hacia los factores biomecnicos de la tarea, a fin de conseguir la armona entre el hombre y su medio ambiente de trabajo. Para la realizacin de este sistema informtico se ha seleccionado el Ergonomics Workplace Analysis del Instituto Finlands de Salud Laboral como mtodo general de anlisis ergonmico. Para poder tener en cuenta las especiales caractersticas biomecnicas que puedan estar presentes en cada puesto de trabajo que se desee analizar, el mtodo general de anlisis ergonmico seleccionado ha sido complementado con el mtodo N.I.O.S.H., segn la propuesta de revisin de Putz-Anderson y Water (1991), para el clculo del peso lmite recomendado que puede ser manejado manualmente por un trabajador (RWL), y con el mtodo OWAS (Owako Working posture Analysing System), para la evaluacin de las posturas adoptadas por los operarios. Sistema de evaluacin La base del mtodo Ergonomics Workplace Analysis es la descripcin sistemtica del trabajo y del lugar de trabajo, obteniendo la informacin necesaria mediante observaciones, mediciones y entrevistas. El puesto de trabajo es analizado en base a 14 factores que se relacionan en la Tabla 1, elegidos de modo que representen factores con los que pueda disearse un puesto de trabajo seguro, saludable y productivo. Tabla 1 1. Espacio fsico. 2. Actividad fsica 3. Levantamiento de cargas. 4. Posturas y movimientos. 5. Riesgo de accidente. 6. Contenido del trabajo. 7. Restricciones del trabajo. 8. Comunicacin y contactos

personales. 9. Toma de decisiones. 10. Repetitividad de la tarea. 11. Atencin y concentracin. 12. Iluminacin. 13 Ambiente trmico. 14. Ruido. El equipo de analistas evala estos factores utilizando una escala de 1 a 5, que indica la desviacin de las condiciones de trabajo, o del puesto de trabajo, con respecto a un nivel ptimo, o con respecto a unas recomendaciones ampliamente aceptadas. Un nivel 4 5 en uno de los factores indica que este factor puede suponer un riesgo para la salud del operario. En el estudio del puesto de trabajo, el equipo de analistas entrevista, en el trabajo, al operario respecto a los 14 factores antes mencionados, obteniendo de este modo una valoracin de cmo percibe, subjetivamente, cada uno de los factores estudiados, utilizndose tambin una escala de 1 a 5. Factores analizados En este estudio se entiende por lugar de trabajo el entorno fsico prximo al operario. La evaluacin del espacio fsico considera el equipo, el mobiliario y otros elementos de trabajo. El efecto de este factor en la carga de trabajo es importante, especialmente cuando el trabajo es esttico. La evaluacin del lugar de trabajo tiene en cuenta la forma en que los elementos fsicos permiten unas posturas correctas de trabajo, o impiden los movimientos del operario. La actividad fsica realizada por el operario se determina en base a los requerimientos fsicos del trabajo, mtodo de trabajo y equipos utilizados. La evaluacin de la actividad fsica depender de si el operario puede, o no, regular los requerimientos fsicos del trabajo. Para el anlisis del manejo manual de cargas el sistema se apoya en un programa informtico de tratamiento de datos, basado en la propuesta de Putz-Anderson y Water (1991) como revisin del mtodo NIOSH (1981), diseado para ser interactivo con el sistema informtico de evaluacin ergonmica. Este programa informtico permite la evaluacin del Limite de Carga Recomendado (RWL), as como la determinacin de las variables que deben ser modificadas, para cada situacin de trabajo. Adems, en el anlisis de los puestos de trabajo, en los que se manejan cargas manualmente, se han considerado las Normas Tcnicas que el Comit Europeo de Normalizacin (CEN/TC I 22/WG 4 "Biomechanics") desarrolla sobre este tema.

El factor posturas de trabajo se refiere a la posicin, durante la realizacin de una tarea, del cuello, brazos, espalda y piernas del operario. Por "movimientos en el trabajo" se entienden los movimientos del cuerpo necesarios para llevar a cabo la tarea. Para la evaluacin de las posturas adoptadas por los operarios se ha seguido el mtodo OWAS (Owako Working posture Analysing System); este mtodo tiene en cuenta la posicin relativa de la espalda, los brazos y las piernas del trabajador, durante la realizacin de la tarea, as como el tiempo durante el cual se mantiene esa postura. En base a estos factores, el sistema informtico, basndose en el mtodo OWAS, establece un nivel de actuacin de entre cuatro existentes: 1. La postura adoptada por el trabajador no necesita medidas correctoras. 2. No son precisas medidas correctoras inmediatas, pero podran ser necesarias en un futuro prximo. 3. Deben aplicarse medidas correctoras de la postura de trabajo, tan pronto como sea posible. 4. La carga postural es muy correctoras inmediatamente. alta. Deben aplicarse medidas

El anlisis del riesgo de accidente contempla la posibilidad de que ocurra un accidente durante la realizacin del trabajo. Este factor se valora teniendo en cuenta la probabilidad de que tenga lugar el accidente y la gravedad del mismo. El contenido del trabajo viene determinado por el numero y tipo de tareas individuales incluidas en el trabajo. Se evala si el operario es responsable de una nica operacin, realiza solo una parte del trabajo, o si por el contrario realiza l mismo todo el trabajo. Al analizar las restricciones del trabajo, ste se considera restringido cuando las condiciones preestablecidas limitan la movilidad del operario y la libertad de elegir cmo y cuando realizar una determinada tarea. Este factor se evala determinando si la organizacin del trabajo le viene impuesta al operario. El factor que considera la comunicacin y los contactos personales, contempla la oportunidad del operario para comunicarse con sus superiores, o con los operarios situados en las proximidades. Este factor determina el nivel de aislamiento provocado por la tarea El factor relativo a la toma de decisiones, considera la capacidad de decisin del operario, evaluando si el trabajador, a lo largo del proceso, recibe una informacin completa

la repetitividad del trabajo se evala en funcin de la duracin de un ciclo de trabajo. Este factor solo puede ser evaluado en aquellos trabajos en los que una tarea se repita de una manera mas o menos continuada La atencin y la observacin que el trabajador debe prestar a su tarea, instrumentos, datos, controles, etc. es evaluada mediante la relacin existente entre el tiempo de observacin y el grado de atencin necesario. Las condiciones de iluminacin de los puestos de trabajo son evaluadas de acuerdo con el tipo de trabajo que se realiza, en base a las recomendaciones de la O.I.T. El ambiente trmico se evala en base a las mediciones efectuadas de temperatura seca, temperatura hmeda y humedad relativa, comparndose con los rangos recomendados por la O.I.T. para cada tipo de tarea.. El nivel de ruido es evaluado de acuerdo con el tipo de trabajo efectuado. En este mtodo se considera que existe posibilidad de dao para la audicin del trabajador si el nivel diario equivalente supera los 80 dB A. Evaluacin El anlisis de los diferentes puestos de trabajo, as como las entrevistas realizadas a los operarios, se lleva a cabo en base al cuestionario aportado por el mtodo Ergonomics Workplace Analysis. En este cuestionario se ha de recoger, adems de una descripcin de la tarea y del puesto de trabajo, la evaluacin de cada uno de los factores analizados y los resultados de las mediciones efectuadas, as como la percepcin subjetiva de cada factor por parte del trabajador. Si no es posible entrevistar a todos y cada uno de los operarios que trabajan en el sistema de trabajo que se analiza, debe optarse por realizar el estudio a partir de una muestra, elegida al azar, de forma que cada una de las distintas tareas existentes en el sistema de produccin estn representadas. Una vez efectuadas las medidas y entrevistas establecidas en esta metodologa, se procede a completar los procedimientos de entrada de datos del sistema informtico de evaluacin automtica de puestos de trabajo. La evaluacin de los factores es realizada por el sistema informtico considerando cada factor independientemente y luego, utilizando los datos disponibles, se realiza una evaluacin global del sistema de produccin analizado.

El anlisis particular de cada factor es abordado evaluando la puntuacin dada al factor, tanto por el analista como por el operario. Una segunda evaluacin refleja las discrepancias en cuanto a la puntuacin otorgada por el analista y el operario. El sistema informtico diseado permite abordar la situacin de cada uno de los puestos de trabajo, en base a los factores considerados, mediante la visualizacin grfica de los resultados del anlisis. Estas evaluaciones ofrecen una visin de la situacin de los puestos de trabajo, en su conjunto, respecto a cada factor; permitiendo, de esta forma, la deteccin de los factores que afectan negativamente a las condiciones de trabajo, as como el establecimiento de un orden de actuacin prioritaria. Conclusiones Este sistema informtico de evaluacin de las condiciones de trabajo, aplicado a la situacin real de trabajo, es de gran utilidad para detectar aquellos factores que ms negativamente inciden en cada puesto de trabajo y en el sistema productivo global, permitiendo establecer unas prioridades de actuacin; para ello se considera que debe actuarse inicialmente sobre aquellos factores que supongan un riesgo para un mayor nmero de personas, o bien sobre aquellos factores que, an incidiendo sobre un grupo relativamente pequeo de personas, la no actuacin sobre estos factores pueda suponer un elevado riesgo para ellas. As mismo, este sistema informtico permite el clculo del Limite de Carga Recomendado (RWL), as como la determinacin de las variables que deben ser modificadas, para cada situacin de trabajo. En este sentido tambin se establecen las posturas de trabajo que deben ser modificadas y su orden de prioridad. La aplicacin de este sistema informtico en una empresa del sector de la conserva de productos vegetales, ha puesto de manifiesto la fiabilidad y utilidad del mismo. El sistema informtico de anlisis ergonmico de las condiciones de trabajo aqu presentado, se manifiesta como una herramienta de gran utilidad para el diseo, evaluacin y estudio de modificaciones de puestos de trabajo, ya que permite la rpida deteccin de los problemas, as como el planteamiento de las soluciones mas adecuadas; siendo de especial inters en el anlisis de aquellas tareas en las que los aspectos biomecnicos tienen un alto peso especfico. Bibliografa

- Kant-I, Notermans-Jhv, Borm-Pja, "Observations of Working Postures in Garages Using the Owako Working Posture Analysing System (OWAS) and Consequent Workload Reduction Recommendations". Ergonomics, Vol.33, No.2. - Ergonomics Section Finnish Institute of Occupational Health, 1989, "Ergonomics Workplace analysis". - V. Putz-Anderson, T.R. Water, 1991, "Revisions in NIOSH guide to manual lifting". Conference entitled "A national strategy for occupational musculoskeletal injury prevention. Implementation issues and research needs". University of Michigan. - Timo Suurnakki, 1991, "OWAS - A method for the evaluation of postural load during work". Centre for Occupational Safety. Finland.

Otra pagina DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de la empresa. Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripcin debe incluir:

Cuales son las funciones del ocupante Cuando hace el ocupante estas funciones. Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo). Como hace el ocupante sus funciones.

Justo despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de cargo, el cual podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que deber cumplir el futuro ocupante.

Este anlisis debe incluir:


Requisitos Intelectuales Requisitos Fsicos Responsabilidades implcitas Condiciones de Trabajo

Entonces podemos decir que la descripcin y el anlisis de cargo son la base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarn en RRHH, ya que tanto la descripcin como el anlisis nos pueden servir de gran ayuda o gua para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplir, como lo son el reclutamiento y seleccin, la capacitacin, la administracin de sueldos, higiene y seguridad, entre otras. Diferencia entre Descripcin y Anlisis de Cargo Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas. APLICACIN DEL ANLISIS DE CARGO EN LA DETERMINACIN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO Para determinar las necesidades de entrenamiento de un cargo en especfico se deben haber realizado obligatoriamente la descripcin y el anlisis de cargo. Comparando el perfil exigido para el cargo y las funciones que se deben realizar en el mismo , podemos determinar cual es el entrenamiento adecuado para darle a un empleado que comenzar a desarrollarse en un cargo determinado. Las funciones que el cargo exige permitirn crear un plan de induccin en donde el supervisor pueda crear un entrenamiento acorde a las actividades que deber desarrollar el empleado para el logro de los objetivos. INTERRELACIN DEL ANLISIS EN PLANIFICACIN DE LAS TCNICAS DE RECURSOS HUMANOS El eje predominante en la historia del anlisis estratgico ha sido la bsqueda de enlaces entre decisiones estratgicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos aos, no se haba planteado la existencia de nexos de unin significativos entre la estrategia empresarial y la gestin de los recursos humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad empresarial haban seguido caminos separados y, desde el punto de vista de la gestin estratgica, la perspectiva social de la empresa haba quedado relegada a un segundo plano... Desde siempre, ha sido necesaria la gestin de las personas para que funcionen las organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a

personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la empresa, la mayora de las decisiones que deban responder era el nmero de trabajadores que tenan que contratar y para qu perodo debido en la mayora de los casos a ajustes de produccin El Desarrollo del Recurso Humano, pretende ampliar y desarrollar las capacidades futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las exigencias del cargo actual que este ocupa, lo prepara para asumir funciones ms complejas y nuevas responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de recursos humanos guarda una mayor relacin con la existencia de:

Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del crecimiento y desarrollo individual de los empleados. Planes de Sucesin de Cargos con un propsito de asegurar un suministro adecuado de talentos en los recursos humanos para las necesidades proyectadas en el futuro segn los planes estratgicos de la empresa.

Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan y disean sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como lo proyectan y lo disean con las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. La ARH, llama cargos a las funciones. El anlisis de cargos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos, como: Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado d emano de obra, a elegir donde reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. Determinare l perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal. Suministrare l material necesario segn el contenido del os programas de capacitacin, como base de la capacitacin del personal. Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salariales, segn la posicin del os cargo sen la empresa ye l nivel del os salario sen el mercado como base para la administracin de salarios. Estimular al motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el merito funcional. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guiad el empleado para el desempeo de sus funciones.

Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes aciertos cargos. Como los cargos son diseados por los dems organismos, la ARH precisa describirlos y analizarlos para conocer mejor las caractersticas, habilidades, aptitudes y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempearse mejor en ellos, con el fin de conocer mejor las exigencias que el cargo impone. En lo fundamental el anlisis y la descripcin del cargo representan una parte fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala reclutamiento y seleccin del personal, el entrenamiento, la administracin del os salarios, la evaluacin del desempeo, la higiene y seguridad ene l trabajo, adems informa a l supervisor o al gerente de lnea el contenido y las especificaciones de los cargos de su rea , ya que el anlisis y la descripcin de cargos es una responsabilidad de lnea y una funcin staff. Guia de Anlisis de Cargo Cdigo Personal: - 1. - IDENTIFICACIN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de Trabajo: Divisin: Sub-Divisin: Departamento: Seccin: Nombre del Cargo: Otros Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del Jefe inmediato Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.). 2. - RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma general las funciones principales del cargo) 3. DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias: Peridicas: Aqullas realizadas semanal o mensualmente Ocasionales: Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGO La descripcin de cargo es una simple exposicin de la tarea o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargo es una verificacin comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempear el cargo. En general el anlisis de cargo se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: Requisitos Intelectuales. Requisitos Fsicos. Responsabilidades Implcitas. Condiciones de Trabajo.

Cada una de estas reas esta dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medicin, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Requisitos Intelectuales Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificacin:

Instruccin Bsica. Experiencia Necesaria. Adaptacin al Cargo. Iniciativa Necesaria. Actitudes Necesarias.

Requisitos Fsicos Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

Esfuerzo Fsico Necesario. Capacidad Visual. Destreza o Habilidad. Constitucin Fsica Necesaria.

Responsabilidades Implcitas Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (adems de el trabajo normal y de sus funciones) por la supervisin directa o indirecta de el trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la informacin confidencial.

Supervisin de Personal Material, herramientas o equipos. Dinero, ttulos, valores o documentos. Contactos Internos o externos. Informacin Confidencial.

Condiciones de Trabajo Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Ambiente de Trabajo Riesgos MTODOS DEL ANLISIS DE CARGOS

Mtodo de Observacin Directa Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho mas eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. Caractersticas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace). Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace). Desventajas: Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso. Mtodo del Cuestionario Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Caractersticas: La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.

La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario). Ventajas: Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas. Este mtodo es el mas econmico para el anlisis de cargos. Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. Mtodo de la Entrevista El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porques y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Caractersticas: La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa. Ventajas: Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis , debido a la manera racional de reunir los datos. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel. Desventajas: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo. ETAPAS DE EL ANLISIS DE CARGOS Etapa de Planeacin Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el anlisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeacin de el Anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc. Elaboracin de el organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en el mismo. Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: Nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de actuacin.

Elaboracin del cronograma de trabajo. Que especifica por dnde se iniciar el programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa. Eleccin de los mtodos de anlisis que van a aplicarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, basada en dos criterios: Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminacin. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o actitud de variacin de cada factor dentro de el conjunto de cargos que se pretendan analizar. La actitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y superior que un factor presenta en un conjunto de cargos. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua en variable discreta o discontinua. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.

Etapa de Preparacin En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.). Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el personal incluido e el anlisis de cargos). Recoleccin previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes de los cargos).

Etapa de Ejecucin En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.

Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el mtodo de anlisis elegido.

Seleccin de los datos obtenidos. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato para que la ratifique o la rectifique. Redaccin definitiva del anlisis del cargo. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo para la aprobacin (al comit de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organizacin).

Otra pagina REQUERIMIENTOS FSICOS DEL LUGAR DE TRABAJO a ) A m b i e n t e f s i c o : Las condiciones ambientales varan considerablemente de una oficina a otra y de una f b r i c a a o t r a . Adems, las evidencia indica que aun las vari a c i o n e s r e l a t i v a m e n t e modestas en temperatura, ruido, iluminacin o calidad del aire puedene j e r c e r e f e c t o s a p r e c i a b l e s e n e l d e s e m p e o y l a s a c t i t u d e s d e l empleado. Comprende: Temperatura : La temperatura es una variable donde existengrandes d i f e r e n c i a s i n d i v i d u a l e s . A s q u e , p a r a m a x i m i z a r l a prod uctividad, es importante que los empleados trabajen en u n ambiente en le cual la temperatura est regulada de tal maneraque caiga dentro del rango aceptable del individuo. Ruido : La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es unaescala logartmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidade s r e a l m e n t e 1 0 v e c e s l a d i f e r e n c i a e n e l n i v e l d e l s o n i d o . L a evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes opredecibles generalmente no causan deterioro en el desempeoen el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, locual es equivalente al ruido generado por un tren subterrneo aseis metros. P e r o l o s e f e c t o s d e l r u i d o i m p r e d e c i b l e p a r e c e n s e r uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad del o s e m p l e a d o s d e c o n c e n t r a r s e y p o n e r a t e n c i n . L o s r uidosf u e r t e s y n o p r e d e c i b l e s t a m b i n t i e n d e n a i n c

r e m e n t a r l a excitacin y llevar a una reduccin en la satisfaccin en el trabajo. Iluminacin : La intensidad adecuada de luz depende de lad ificultad de la tarea y de la precisin requerida.D e l a e d a d d e l e m p l e a d o l a s g a n a n c i a s e n d e s e m p e o a n i v e l e s altos de iluminacin son mucho ms grandes para los viejos quepara los empleados jvenes.Los beneficios de un incremento en la iluminacin no son lineales.Son mayores a niveles relativamente ms bajos de iluminacin ydisminuyen en magnitud conforme la iluminacin se incrementa amoderada y de ah a niveles altos alidad del aire : En relacin con el desempeo en el trabajo, lae v i d e n c i a i n d i c a q u e d i v e r s o s c o n t a m i n a n t e s p u e d e n r e d u c i r l a produccin o la precisin en muchas tareas.La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente sev u e l v e m e n o s i n t e r e s a d a a c e r c a d e l o s a l t o s n i v e l e s d e contaminacin y se siente menos a m e n a z a d a p o r l a e x p o s i c i n prolongada a tales condiciones. b) El diseo del lugar de trabajo, comprende: Tamao: Definido por el metro cuadrado por empleado. el hechod e q u e e l e s t a t u s y e l e s p a c i o e s t n a l t a m e n t e c o r r e l a c i o n a d o s demuestra el valor simblico que tiene la cantidad de espacio queuno controla.E n l o s rangos de la gerencia, el espacio de oficina puede ser lam s a n h e l a d a y p e l e a d a d e t o d a s l a s r e c o m p e n s a s q u e l a organizacin ofrece, despus del dinero y los ttulos. Debido a quec o n n o t a l o g r o y r a n g o , n o e s r a r o q u e l a s o r g a n i z a c i o n e s , especialmente las grandes, definan los m e t r o s d e e s p a c i o p a r a cada nivel en la jerarqua. Y debido a que el estatus es le determinante clave en el tamaod e l l u g a r d e t r a b a j o , l a s d e s v i a c i o n e s d e e s t e p a t r n probablemente disminuyan la sa t i s f a c c i n e n e l t r a b a j o p a r a aquellos individuos que se perciben a s mismo en el lmite de ladiscrepancia. Distribucin: S e r e f i e r e a l a d i s t a n c i a e n t r e l a g e n t e y l a s ins t a l a c i o n e s , i n f l u y e d e m a n e r a s i g n i f i c a t i v a e n l a i n t e r a c c i n soc ial.U n a p e r s o n a p r o b a b l e m e n t e i n t e r a c t u a r m s c o n a q u e l l o s individuos que estn ms cerca fsicamente, por tan t o , p u e d e influir en la informacin a la que uno tiene acceso y a la inclusin oexclusin de uno de los eventos de la organizacin. Privacia:

E s e n p a r t e u n a f u n c i n d e l a c a n t i d a d d e e s p a c i o p o r persona y la distribucin de ese espacio. Tambin est influido porl o m u r o s , d i v i s i o n e s y o t r a s b a r r e r a s f s i c a s . L a m a y o r a d e l o s empleados desea un gran cantidad de privacia en sus trabajos. Sine m b a r g o , l a m a y o r a d e l o s e m p l e a d o s t a m b i n q u i e r e n oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringenconforme la privacia aumenta. xiste una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privaciae s f u e r t e e n l a m a y o r a d e l a g e n t e . L a p r ivacia limita lasd i s t r a c c i o n e s , l a s c u a l e s p u e d e n s e r p a r t i c u l a r m e n t e problemticas para l a g e n t e q u e h a c e t a r e a s c o m p l e j a s . S i n embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacia en ellugar de trabajo. Se necesita ms investigacin para determinar silos esfuerzos organizacionales por abrir los espacios de trabajo yl a s p r e f e r e n c i a s i n d i v i d u a l e s s o b r e l a p r i v a c i a s o n o n o incompatibles y dan como resultado un desempeo y satisfaccinmenores del empleado. EL PUESTO DE TRABAJO El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeauna tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugaresen que se efecta el trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son lascabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan mquinas, se ensamblanp i e z a s o s e e f e c t a n i n s p e c c i o n e s ; u n a m e s a d e t r a b a j o d e s d e l a q u e s e maneja un ordenador; una consola de control; etc.E s i m p o r t a n t e q u e e l p u e s t o d e t r a b a j o e s t b i e n d i s e a d o p a r a e v i t a r enfermedades relacionadas con condiciones laborales deficientes, as comopara asegurar que el trabajo sea productivo. Hay que disear todo puesto detrabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar a fin deque sta se lleve a cabo cmodamente, sin problemas y eficientemente Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podrmantener una postura corporal correcta y cmoda, lo cua l e s i m p o r t a n t e porque una postura laboral incmoda puede ocasionar mltiples problemas,entre otros:1 l e s i o n e s e n l a e s p a l d a ; 2 a p a r i c i n o agravacin de una LER;3problemas de circulacin en las p i e r n a s . Las principales causas de esos problemas son: asientos mal diseados; permanecer en pie durante mucho tiempo; tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos;

una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a a c e r c a r s e demasiado a las piezas. A continuacin figuran algunos principios bsicos de ergonoma para el diseode los puestos de trabajo. Una norma general es considerar la informacin quese tenga acerca del cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger ya j u s t a r l o s l u g a r e s d e t r a b a j o . S o b r e t o d o , d e b e n a j u s t a r s e l o s p u e s t o s d e trabajo para que el trabajador est cmodo.

ALTURA DE LA CABEZA D e b e h a b e r e s p a c i o suficiente para que quepan los trabajadores ms altos. Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojoso un poco ms abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo. ALTURA DE LOS HOMBROS Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y l a cintura. Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controlesque se utilicen a menudo. ALCANCE DE LOS BRAZOS Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance delb r a z o p a r a e v i t a r t e n e r q u e e x t e n d e r d e m a s i a d o l o s b r a z o s p a r a alcanzarlos o sacarlos. Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que eltrabajador ms alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos. Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cercadel cuerpo y frente a l. ALTURA DEL CODO Hay que ajustar la superficie de trabajo para que est a la a l t u r a d e l codo o algo inferior para la mayora de las tareas generales.

ALTURA DE LA MANO Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a unaaltura situada entre la mano y los hombros. LONGITUD DE LAS PIERNAS Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a laaltura de la superficie de trabajo. Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficientepara unas piernas largas. Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernasno cuelguen y el trabajador pueda cambiar de posicin el cuerpo. TAMAO DE LAS MANOS Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos.Hacen falta asas pequeas para manos pequeas y mayores para manosmayores. Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos ms grandes. TAMAO DEL CUERPO Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo p a r a l o s trabajadores de mayor tamao Dosejemplos de puestos detrabajocorrectos

A CONTINUACIN FIGURAN ALGUNAS PROPUESTAS P A R A U N P U E S T O D E TRABAJO ERGONMICO: Hay que tener en cuenta qu trabajadores son zurdos y c u l e s n o y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten asus necesidades.

Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo seefecte de pie. Las pausas peridicas y los cambios de postura del cuerpodisminuyen los problemas que causa el permanecer demasiado tiempo enpie. Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena ilumin a c i n e s esencial. Cuando piense acerca de cmo mejorar un puesto de trabajo, recuerdeesta regla: si parece que est bien, probablemente lo est. Si pareceincmodo, tiene que haber algo equivocado en el diseo, no es culpadel trabajador.

Puntos que recordar acerca del diseo del puesto de trabajo El puesto de trabajo es el lugar que ocupa el trabaj a d o r c u a n d o desempea un trabajo. Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitarenfermedades relacionadas con condiciones laborales incorrectas y paraque el trabajo sea productivo. Hay que disear cada puesto de trabajo teniendo presentes al trabajadory las tareas que habr de desempear. Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podrmantener una postura corporal correcta y cmoda. Al disear un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios factoresergonmicos, entre ellos la altura de la cabeza, la altura de los hombros,e l a l c a n c e d e l o s b r a z o s , l a a l t u r a d e l c o d o , l a a l t u r a d e l a m a n o , l a longitud de las piernas y el tamao de las manos y del cuerpo. Cuando piense en cmo mejorar un puesto de trabajo recuerde estaregla: si parece correcto, probablemente lo sea. Si parece incmodo,p r o b a b l e m e n t e h a y a l g o e q u i v o c a d o e n e l d i s e o , n o e s c u l p a d e l trabajador. EL TRABAJO QUE SE REALIZA SENTADO Y EL DISEO DELOS ASIENTOS EL TRABAJO QUE SE REALIZA SENTADO Si un trabajo no necesita mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espaciolimitado, el trabajador debe realizarlo sentado. Nota: estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo, sobre todo para laespalda. As pues, las tareas laborales que se realicen deben ser algo

variadaspara que el trabajador no tenga que hace nicamente trabajo sentado. Unbuen asiento es esencial para el trabajo que se realiza sentado. El asiento debepermitir al trabajador mover las piernas y de posiciones de trabajo en generalcon facilidad.A continuacin figuran algunas directrices ergonmicas para el trabajo que serealiza sentado: El trabajador tiene que poder llegar a todo su traba j o s i n a l a r g a r excesivamente los brazos ni girarse innecesariamente. La posicin correcta es aquella en que la persona est s e n t a d a r e c t a frente al trabajo que tiene que realizar o cerca de l. La mesa y el asiento de trabajo deben ser diseados de manera que lasuperficie de trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos. La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados. De ser posible, debe haber algn tipo de soporte ajustable para los codos,los antebrazos o las manos L a p o s i c i n d e trabajo debe ser l o m s c m o d a p o s i b l e . L a s f l e c h a s i n d i c a n l a s z o n a s q u e hay que mejorar p a r a e v i t a r posiblesl e s i o n e s . P a r a m e j o r a r l a p o s i c i n d e l a trabajadora quee s t s e n t a d a a l a derecha, sed e b e b a j a r l a a l t u r a d e l a si l l a , i n c l i n a r l a ligeramentehacia adelante ys e l e d e b e f a c i l i t a r u n e s c a b e l p a r a q u e d e s c a n s e los pies.

EL ASIENTO DE TRABAJO Un asiendo de trabajo adecuado debe satisfacer determi n a d a s prescripciones ergonmicas. Siga las siguientes directrices al elegirun asiento: El asiendo de trabajo debe ser adecuado para la labor que se vaya adesempear y para la altura de la mesa o el banco de trabajo. Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustablesp o r s e p a r a d o . T a m b i n s e d e b e p o d e r a j u s t a r l a i n c l i n a c i n d e l respaldo. El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia a d e l a n t e o hacia atrs con facilidad. El trabajador debe tener espacio suficiente para las piernas debajod e la mesa de trabajo y poder cambiar de posicin de piernas c o n facilidad. Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debefacilitar al trabajador un escabel, que ayudar adems a eliminar lapresin de la espalda sobre los muslos y las rodillas. El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferiorde la espalda. El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el bordedelantero. Lo mejor sera que el asiento tuviese cinco patas para ser msestable. Es preferible que los brazos del asiento se puedan quitar porque aalgunos trabajadores no les resultan cmodos. En cualquier caso, losbrazos del asiento no deben impedir al trabajador acercarsesuficientemente a la mesa de trabajo. El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitarresbalarse. En algunos trabajos los soportes de los brazos y los b r a z o s d e l o s asientos pueden disminuir la fatiga de los brazos del trabajador.

Para algunos trabajadores, sobre todo de los pases en desarrollo, buena partede la informacin que acabamos de exponer puede resultar algo idealista.Ahora bien, es esencial que los trabajadores y sus representantes entiendanque muchos problemas de salud y de seguridad guardan relacin con lainaplic acin de los principios de la ergonoma en el lugar de trabajo. Sientienden la importancia de la ergonoma, los trabajadores pueden empezar amejorar su situacin laboral, sobre todo si la direccin comprende lasrelaciones que ha y entre la productividad y unas buenas condicionesergonmicas Puntos que hay que recordar acerca del trabajo que se realiza sentado y el diseo de los asientos. Si un trabajo no exige mucho vigor fsico y se puede efectuar e n u n espacio reducido, el trabajador debe llevarlo a cabo sentado. Ahora bien, estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo y, por lotanto, las tareas laborales que se realicen deben ser variadas. Si se debe trabajar sentado, es esencial que el asiento sea bueno. El trabajo que se debe realizar sentado tiene que s e r c o n c e b i d o d e manera tal que el trabajador no tenga que alargar desmesuradamente losbrazos ni girar innecesariamente para alcanzar la zona de trabajo. Al disear trabajos que han de realizarse sentado y elegir un asiento parae l trabajador que desempear esas tareas hay que tener en c u e n t a varios factores ergonmicos. EL PUESTO DE TRABAJO PARA TRABAJADORES DE PIE Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durantel a r g o s p e r o d o s d e t i e m p o . E l p e r m a n e c e r m u c h o t i empo de pie puedeprovocar dolores de espalda, inflamac i n d e l a s p i e r n a s , p r o b l e m a s d e circulacin sangunea, llagas en los pies y cansancio muscular. A continuacinfiguran algunas directrices que se deben seguir si no se puede evitar el trabajode pie:1 . S i u n t r a b a j o d e b e r e a l i z a r s e d e p i e , s e d e b e f a c i l i t a r a l t r a b a j a d o r u n asiento o taburete para que pueda sentarse a intervalos peridicos.2 . L o s t r a b a j a d o r e s d e b e n p o d e r t r a b a j a r c o n l o s

b r a z o s a l o l a r g o d e l cuerpo y sin tener que encorvarse ni girar la espalda excesivamente.3.La superficie de trabajo debe ser ajustable a las distintas alturas de lostrabajadores y las distintas tareas que deban realizar.4.Si la superficie de trabajo no es ajustable, hay que facilitar un pedestalpara elevar la superficie de trabajo a los trabajadores ms altos. A losms bajos, se les debe facilitar una plataforma para elevar su altura detrabajo.5 . S e d e b e f a c i l i t a r u n e s c a b e l p a r a a y u d a r a r e d u c i r l a p r e s i n s o b r e l a espalda y para que el trabajador pueda cambiar de postura. Trasladarp e s o d e v e z e n c u a n d o d i s m i n u y e l a p r e s i n s o b r e l a s p i e r n a s y l a espalda.6.En el suelo debe haber una estera para que el trabajador no tenga quee s t a r e n pie sobre una superficie dura. Si el suelo es de cemento o metal, se puede tapar para que absorba los choques. El suelo debe estarlimpio, liso y no ser resbaladizo.7 . L o s t r a b a j a d o r e s d e b e n l l e v a r z a p a t o s c o n e m p e i n e r e f o r z a d o y t a c o s bajos cuando trabajen de pie.8.Debe haber espacio bastante en el suelo y para las rodillas a fin de queel trabajador pueda cambiar de postura mientras trabaja.9 . E l t r a b a j a d o r n o d e b e t e n e r q u e e s t i r a r s e p a r a r e a l i z a r s u s t a r e a s . A s pues, el trabajo deber ser realizado a una distancia de 8 a 12 pulgadas(20 a 30 centmetros) frente al cuerpo Un asiento,un escabel,una estera para estar encima deella y unasuperficiede trabajoajustablessonelementosesencialesde un puesto detrabajo en el que se estde pie

El puesto de gtrabajo debe estra diseo de manera tal de que el trabajador no tenga que levantar los brazos y pueda mantener los codos prximos al cuerpo. determinar la altura adecuada de la superficie de trabajo, es importante teneren cuenta los factores siguientes: la altura de los codos del trabajador; el tipo de trabajo que habr de desarrollar; el tamao del producto con el que se trabajar; las herramientas y el equipo que se habrn de usar.Hay que seguir estas normas para que el cuerpo adopte una buena posicin sihay que trabajar de pie: Estar frente al producto o la mquina. Mantener el cuerpo prximo al producto de la mquina. Mover los pies para orientarse en otra direccin en lugar de g i r a r l a espalda o los hombros Puntos que hay que recordar acerca de los puestos dde trabajo en que hay que estra de pie Se debe evitar en la medida de lo posible permanecer de pie trabajandodurante largos perodos de tiempo. Si se permanece mucho tiempo de pie se pueden tener problemas desalud. Al disear o redisear un puesto de trabajo en e l q u e h a y q u e permanecer de pie hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos. El trabajador debe considerar adems varios factores importantes paraadoptar una posicin correcta si tiene que trabajar de pie.