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esfuerzode largo plazoen un emplesa.

Estaactitud, aunadaal fatalismo presenten la cultu4, imposibilita que los sfezos de planeacin como la adminisa futuro se tomen con seriedad.Por ello, cuestiones y ia planeacin estratgica tacin del tiempo, la prevencin de erroes no suelen aplicarse ms qe en unas cuantas empresas. El esfuerzo debe enfocase a introducir elementos en los trabajos diarios que impliquen planear las actividades propias, para luego ejecutar y evaluar las actividades planeadas. ' La visin de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bienydel mal, por lo que la confianzasueleser difcil de constuiren las empresasnacionales.La administracin Porvalores parte del supuesto de que laprincipal unin entre los miembrcs de una empresa son los valores compartidos por sta, pero un requisito para el xito de esta filosofa es que los miembros de la organizacinasuman con libertad los valores pregonados.Con el lto gado de colectivismo prsnteen el mexicano, anado a una visin ambivalente de la na_ turaleza humana,la desconfanza es un factor de peso en las empresas mexicanas, de manea que no es fcil construir el nexo social rcque do pam opelar una dministEcin por valores. Igualmente, la toma compartiala de decisiones -mtodo mediante el cual los equipos de tnbajo toman decisiones de iportancia- se ve afectada por stos msgos, por lo que cualquier esfuerzo por introducir infor macin y opiniones de los rniembros de un quipo n una sesin, chocarcon el deseode que la atoridad deciday conla desconfianza de los miembros. de Un ejemplo de la adecuacin la administracinjaponesaa la culturfl lo nlexicana,y viceversa, encontamosen la mpresaYaklt, que produceI rrrmclciliza en Mxico un yogur de origen japons. La revista Epansi,r cn un artc(lo de Juliana Fregosotituladoi "Managementde ojos rasgados (2oo4) reportri que la emprsaaplic en Mxico con xito la lilosofa de adornstrcin .iaponesabasada en el trabajo en equipo, la comnicacin y cl roslx'to c involucramiento del personal desde la planecid y desde lueso on l:r lx.rcirir- Mcdirnte estosprincipios ha logrado que 5% de la poblacnnr (.rnrsnrlsu Droductocon ventas diarias que se han cuadruplicadoen l'r de llrnos () nr,s.Dsando 7oo ooo a m6 de dos millones de unida s lil lih.(.lrn (lc cst cnpresa, Carlos Ksuga,recomiendaseguir los cualr" el de p [r(lplB lnrrll scr rn crrrDrcsiuio excelencia: bier scr (hrn(lstidllrl y rlis(il)lir]r, hicD trl|ccr(cu ndo se har' rrll|tlt'lrt'ltttc0r's, cl t'I||lInl(lr(l I rlrrr srrliitli\'lrr lllfl llrlNlrx, o tr0 lr||,rr rlr(,i'f r'rrrlizrrtMcl l'lcn ontnr(scnlirsc ), yflU tslrt't' v.nl,rvrr.r,rtr.lrlrr(|tx,(i.lx.lx'tlr\'.l,rf\rfvrrirtrrl,r',l'rir

(etapaen la que sever[ logados106 objetivosplantealos estandosesuros de no haber daado oadie el proceso). a en En conclusin,los rasgosculturales del mexicanos oponenostensiblementea las flosofias de administaciDde calidadjaponesas, lo que la por lmplantacinde stasen empresas mexicanas necesitade u profundo cam_ bio culturalprevio.Ello no signifcaque no puedao existempresas mc\i_ cnascompetitivas,a no se que transformetrsu cultura en una similar a la lo Jponesa, cual es im,osible;lo que podrla ayudar es crear en la emDresa aistemas e\,laluacjn de dedesempeo humanoque otorguen reconocimiento y recompensas quienesobsevenuna cultura de tabaio orie1tada a haciala y Droductividad la calidad.

[ultu ra organizacio .2..t:ra:rE;rnas;?.2@&zzz&za nal


8n todacltura existensubculturas,intetradaspor gruposle individosque Interactanetr el contextogeneralde aqulla,pero que se diferencianente i por 6usl'loresy conductas. Son numeosos e$os grupos,que sepodran dcfinir por edad,ocupacin, aficin,etctera. _ ParaDo desyiar el objetivo de este texto, slo se estudiar la actividad humanarelativa a la organizacin.Desle punto de sta, las organizaeste son olones "sistemas personas mealiante estructum le de que una oDeracin. y.ntilizando mtodos lrabajo seryicio de y claramente definidos, orientan se ll clrmplimiento luna misin que involucrala creacinlevalor Daasus de (accionistas, t'ru)os interse influencia clientes. empleados. socielad, Itc,)".Todaorganizacin, sea escuelas, ya hospitales, tienilasile autoservi_ plantas Ok,, industriales, tienesu propiacultura,queseha desarcllado etc., del trrvs tiempo.
Sr'gnAbrvael (1992),la cltura oBanizacionales "ulr sistemade sm. hrl(,x ("mpartidos y dotadosde sDtidoque surgende ta bistoria y gestin l0 lr ('rnpaa, de su coDtextosocioculturaly de sus faclorescontiSentcs (lxfrr,logr, tipo de industria, etc.). Estos importantes smbolos se exDresan lll llllt,s, dcologiay t,rinciposque se traducen en numerososfenmenos Qllllrr'[[,; tnlcs s it,)'r,(orcnn)|li s, hbitos,glosa os, lxico, metlfo_ . lll, ll, tnH, {,1(\)li)s. yr' rhN,tnIritfcltrn, rl)(.n etctera,, l r, s, lrrmllttiuliyt,ilwiIlt!nttllu tllIttl|t.l{xlrt(lonnlos.dr:linlltlcsn _ lllttft,l|ion rr, vlvr.rr rrrr, r, I tl Ilrrt'l||,tlt,ltltl|| Dt(,(l0 y lt lif_ [ lhi(,r]

r, rlr tIlr'r,x.tr | |'ri Ith tbt{llltlfctl I en !lrr.rxj, rr' r,

como"un patn dc Edgar Schein(1992)defrnela cultura organizacional que mientras ha compartidos la organizacin aprendido supuestos bsicos poblemasde adaptacinextema e integracininterna, qe hrl resuelvesus bien funcionadolo sucientemente para sercosideradaYlida,y por lo tan' nuevoscomola forma corctad percibir,pen to, enseada los miembros a problemas", sary sentiresos general culturrr de En esencia, trrninono seapatadela definicin este alSunos(h que se presentcon anterioridad; sin embargq se mencronarn que los aspectos determinanla ddtura en una organizacin: t' Autonomla indivldual. Grado de responsabilidad,independencin pefmikll que las organizaciones oportunidad de ejercitarla iniciativa a los individuos. (li y rcgulaciones supevisin Estructura. Medidaen quelas reglas, de el rectaseusanparavigilary controlar comportamieto los trabrl jadores. Apoyo. Gmdode codialidady apoyode los administradoesa los str bordiados. rdentidad.Medidaen Ia quelos miertbrossidertificanconla o|tirl nizacin en s conjunto ms que con un grupo de trbajoo camp{}tlr' experienciaprofesionalenparticular de el La Forma ite recompensar aleEempeo asignacin recontr'tt ei..) (' (increentos sala ales,promociones, sasy reconocimientos admirislfrrll con realiza partir dec terioscongruentes lossistemas a vos d la oryanizacin. de Tolrancia al conflicto. Nivel de acptacin 1osconflicLos '1tt" gruposde trabilj(,\ ll e[tre compaeros, cxistenen las relaciones y a administracrn, comola disposicin ser honesto abicr|lrirrrl" asf las diferencias. :ir\ a Se Toleranciadet riego. estimulaa los trabajadorcs scr lrgr'{ rr', y innovadores a tomarriesgos,
como la de una sociedad,o es fii:r ] l,ll cullura de una organizacin, (i|l)]biar. Iis Ia suma de las percepciones compatidas pot t(xi(,ssrrt lrtus, cacluuno de los cualesest conscientede ellas y pol lo trtisttto tatnbirtls.

. Histori y propiedad.Seentiende propiedad responsabilidad por la y el controldelos resultados, comode los medios asl paralograrlos. Unapropiedad centralizada tiendea crearambientes poderaltos. ile dondelos recursos controlalos. propiedad son Uoa difusagenera la creacin fuentesalternativas poder.por lo regular,Ias orga_ de de nizaciones nuevas tiendena contarcon un controlmenosrsilole susmiembros. decir. tener m)orflexibilidad. su pare. por es a una lasorganizaciones antiguasliendena ser estrucluradas un allo con controly nivelesde podebiendelineados. . Tamao.Una organizacin grandetiendea dearrollar estruc_ una tura bien definida,con rolesmuy especficos, dondesusmiembros tiene una clara determinacin sus responsabilidades la in_ de y certidumbre es menor Una oganizacinpequeapuedepropetrder a una mayorflexibilidad,as comoa esfuerzos multidisciplinarios parte de susmiembros. Por . Tecnologa.La produccitr etr lnea de una empresatiende a crear funciones muy especficas,y si tiene economasleescala,las fullciones los trabajadoes clarasy bien definidas. el casode de son En organizaciones un medio carnbiante, co comopuedeser trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claras al iguai que de un cierto grado de individualismo para poaletenfrenlar estos retos. I Mctasy objetivos. Los objetivos una empresa an conformea de va ls estrategias. ejemplo, Po una estategia calidadrequierede de un cie o grado de preocupaciny de atencin,lo cual va de acuer<lo ton una claradefinicinderoles.Estoimplicauna mejordefinicin rlcltrabujoa tavezqueuna menorincertialumbre. estrategia Una le cccimiento Decesita fuentesde podemuy claras,por lo cual con_ vloncquela organizcin compartael poder.
I lil nrcdio. Es necesarioanalizar este factor a diferentes irivels: - iil /xfs. Toda empresaes una subcultua detro aleun pals, por lo {lt|c stc, en cieta forma, determina la cultrra d aqulla. - (htbb ctl el medo, Un ambiente de trabajo cambiante equier rlt. rrtrr cultura flexible y con sensibilidad, donde eista la liber_ l[(l iD(lividual suficiente para reacciona, pero tambid un con_ lr .Lrro sobre las acciones. - lllttt,t skkl. Para el buen funcionamiento de una organizacin rh,|(l{lcxistcndivorsas funciones, requierede un grado de in_ se rllvhl lhl r) (luc p(,r itn nl lx,rr,onnl nclll .con injciativsy res_ (1, lr|rlrr r.l lrrb0ir' 1,'rl,Irir!

de organizaritin que ala [actores afectan cultura una


( llnrff( lfrr(iy (r99:l), srrtt'xlr)l rrl',ikr/ittq ot!ltttittlit,ts' rr s en ,llrr ilrr(. lrlrr'( s {[r('tlialrrtr lrrllll lrlrlltltnll {tl*nrr7r(ilnr l"s

importante' pues en el caso - Elpersonnl. ste es un elementomuy por completo' congruente aleqe la cultura organizacioal sea, satisiecho' Adems' la coia el individuo, tt emplea'lo estar de una organizacin depender io"iUtiaua a" "u-ttiu'la culturn posean las caractenstrcas de la existencia o no de miembros que Ello significa que cada persoile la cultura que se ileseaadoptar' su cultura' na, en cierto gralo,acepta,pero tambin molifica del queoeae)'pre'in todo aquello comprende La cullra organiTacional estilos tle una organizacin' como por ejemplo los " i^ *J internas' ""r"J,*i"l organizacionales' las relaciones sociales lir-abujo, i"" "",ro"aoras la anera de reaccionar ante las decisiones administrativas funlamentales' sobre los que se oPera en cualquier imprevisto o problema, los supestos con o inconecta de hacer las cosas' los uiteos u U f*.u c los "o.tncta "unoio o correcto incorfeclorespeclo los que.p evalcun comporlamiento etc Todosesto"aspeclo' esilos de dirigir.de organizar.ede relacionarse conformnla cullurainlernade uDaoani7cin

. No esposible irms rpido quc u paso a lavez. La cultura rlo puede construirsede abaio haciaarr iba, t icnc quc irse internalizandoen cada nivel de la organizacin arfiba haciaabajoen forma paulatina,nivel de pornivel. . Las organizaciones facultadas r.cquicren conanza. No se puede pedir responsabilidad un grupo detrabajo si no se le otorgala atoria dad y confianzapara que cumpla con su tarea,

de grupos y ile La cultura es responsable muchosde los compotamientos on ejemplo,el respetoexcesivoal padre en la cultura ,ro"ion"". ru"n "iau, numerososintelectuales(Paz' 1950;Rod(1_ mexicana,que han tlestacalo paro en un ubslculo se del tqqgl,.on paso tiPmpo ha conv.rtido "l pro\oc lo "ufr. inlermedios cul de i^ o..iSil"* " 'feccin los mandos una costumbresocial sc tt*tlo tl los mismos Es decir' "] "l-n".i^-""t rasgopeculiar en el lugar trabajo' traduceen un '^-ii con cooperacin eqripos de trabajo " *""r una cultura ile'l tuvieseun exce ""i.""t" pero la autolirigilos, la cultra del pas o le organizacin que estbien y lo qe estmal' *" t"_"_n* n* f *a"idad, la cual dicta lo pof " vano; es ilecir, nuncafructilicarn los esleEos u"tu* t "bujundo"n si chocancon los paradigmascompartidospor los "" uo*"tn i*ili^. "" "t" unaorganizacinpais' o de integrantes "" a caboun cambio ,iii" i"r.- t nr+l sostienenqu si se intenta llevar lo tomaren cuenta queellos se organizacin, ileben ";;; son: ""h;;;ii";;; leyes las delasorganizaciones"' cuales naturales llaman"las por conocimiento parte de todosl()s - sc obricnclo qe se habla El y misines impor l dL] irrtc[rtrrrlts Lr organizacin los valores la (xrmplitlos' lirtrl(l)irrr P(xlcr
.l ( " hr tn .l ttrd l )r\i i ' (o c q tti Po c s l c fl cj oi l el l i (l rr' l l rr' ' 1' rrrrl o" l rrl Lrr l l rrrl | !rrh fl ri rri ) i ' Irrc rl ( ' l fnsl l ri l i f llv n( l ' r1 1 ' rrl i v r i l rs l )i r' rrl rr r r r ll I ' t l l rl l rrr,

en de H rambio cultura la organizacin

La cultura esunfenmenocambiante. contenidoen determinadotiemSu po y espaciono aseguraque en otras circunstanciasseaIa misma; es decit un estilo de trabajo en una oryanizacin X en un determinado tiempo puede implicar cieftos valores y mtodos de tabajo. Sill embargo si se aplica un procesode cambiode foma planeaday dirigida, puedeocurrirque en cierto momento,tanto los mtodosde tmbajo como los valoresde la organizacin tambin se modifrquen. El desallollo de una cultura de calidad debe analizasedesdeel punto de vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultum individual. Para cambiar hacia una cultura de calidad en la organizacin, el cambio debeefectuarse acuerdocon la dinmica de la empresa,as como con su de situacin y la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio cltural deben asegurar ste de forma conscinte y dumdera por pafte de los miembros. A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio.

Mtodo de Lewin (Dawis & Newstrom, 1991).Este mtodo sc basa en una metodologamuy simple que involucra los siguientespnsos:

- DescongeLamento. estepaso se prepara al grupo de enfoqre o En a la organizacinen su co[junto pam entrar al cambio mediante la explicacindel problema o la situacin que se enfrenta. Esto se puedehacer por medio de un anlisis en equipo, lo cual facilita ]a aceptacin procesode cambio por los integrantcsdel mismo, o del mediante un equipo epesentantede los mimbros de la olgani zacin,siempre y cuando esta representatividadsea legtima. En csta etapa,el aspectoclavees que los miembros del eq ipo sienln queel prohlxrr cs parte de ellos,y no queles es asigndo. cllln soscxlf(,|lll,r. rt)nliIir {l' lrn sitacin cfisis{' dc cnrcrgc In de rl,, cia lirc ilit,rIl rroIr,ro rl,t!.,,|lp.r,lflri{rnto. L.lt,'i tt t,' I I . ,'l t,lrl" ,1,,1 l)r Ifi\,rr I,l t,r,r1!ir,, i (livi(lLr,,r |urrrl'i,'r, ' , ,,ulr,.Eltlfi!r|lr'r l t;!t, ll rl'ir)]r.(l(,1 'liti\,r,!il

el de aceptaciny el alevaloacin o" ,tiu"l"" hu".. "ultualesr "n del cambio, to que incluye los supuestosbase de la organizacin, as como la adopcinde nuvoshbitos de trabajo - Recongelomiento.Los hbitos introducidos en el punto anterior, al ser asimiladoslentamente por los miembros del equipo, se inter_ nalizan y se i'uelven parte de la cultura. La responsabilidadde la direccin es reforzar estecambio mdiantela adopcinde polticas y procdimientos de valuaciny reconocimiento del desemPeo humano que asegurenlos nuevoslbitos de trabajo. Esto es esencial, pues en caso de que se Pierda, el cambio puede ser ineficaz o Pocoduradero. que buscan Un jemplo de este procesolo vemos en las organizaciones tratando de involucrar a sus adoptar una posttm d desarrollo sostenible, que tengan conocirnintodel problema y llevndolosdespusa empleados, rcaliza los cambios necesarios pata enfrentar esta situacin. El reciclaje, el manejo de desechos,el teso, etc., son prcticas que se empiezan a intemalio4ianaciones zaren la cultum de agunas propone un esquemade cambio muy general,pero El modelo de Lewin es oientadoren cuanto al camino que siguetodoprocesod transformacin cultuml. Cada caso paticlar necesita de la intcrpretacin especlica del si8nifi cado de lescongelaiento, movimiento y recongelmiento. ' Mtodo de Eilgar Schein (1993). Este autor popone el uso de mecanismosbasc para cambiar la cultura de un equipo de trabajo Segn su mlodoe\i.len do" tipos de mecani5mos: - Primoios. Son los que actan cuando se crea uDa oganizacin, y por lo gencral son resultado del estilo de trabajo del lder de sta Ejemplos:lo que atrae la atencin de los lfderes, Io que miden y controlan rcgularmente; cmo se reaccionaen situacionesde crisis e incidentes difciles; los cdterios segn los cuales los lilcres colocan sus recursos; cmo se forman personasmodelo, cmo se ensea y aconseja;los criterios mediante los cales se entregarr premios y se otorga estatus, as como aquellospot los cualcs los promueven,retiran e incorunicn it lderesrcclutan, seleccionan, los miembros de la organizacin. [stos mecanismosson usadosporlos lderesal comienzodc ll dnrlrrlI I 'r'Brrizrci, o on cspuesLrrlas crisisquc se prcscntcn rf r)s crsos lrrvirh rk h rflrtt'st, t'rlre rrl orr l,lnrrrl(lotrsil',11|rrc (lr11rrrri7r'r'iltrrtt lvt'rrcs ,\i'rr,lrrrils, il r,rr rr ir8/rrr7,! lrrnrllll n! lli Hirrr rh r r'r'ulr,'r ttllrrn,t,t nr

selo. Adems, slofuncionan soncolerentes congruentes si y co los mecanismos prima os.En el casode quelleguen diferir,so a fuentede conflicto obstaculizaD y ellesarrollo la organizaci cle Los mecanismos secundarios el diseotanto organizacion soni comoestructural: sistcmas procedimientos los y or;anizacion es;e diseode espcios Iisicos,fachadas edificios;las histo o ias, rituales,leyendas mitos sobreel personaly los o evento y los statutos formalsde flosofa organizacioml, valores los credos.

Cuando analizanestosmecanismos, puedeconcluirque se se los pri" mariostienenmselacin una formalibe de comportamiento con de los individuos; es decir, aquellosque conllevanuna decisin, mientras que los secundarios estnasociados los mtolos trabajoy las costumbre con le Si serelacioDan dosmecanismos la metodotogia los con de Lewin,sepued apreciar los pimarioss o entanhacialu tu"" " .a"""orrg"iamiunto que cn la (ual seinteDta moslrarun nuevo camino. La fasederamio seorientaa tabajar conlos dosmecanismosi los primarios,en relaci[ con los nuevos valores actituds, los a""undu.ios y y rhodifcando tanto mtodosde trabajo como sistemasorganizacionales. f_a ltimafasecoNisteendejarcrecer nuevos los mecanlsmos secundarios que dar Duedan formay cosistencia la culturaa

j , , .

ll liderazgo tiene dos tareas fundamentales eD las oganizaciones. por un ludo,debe defrnir su rumbo presentey futuro,lo cual quedaplasmailo en Ja nlision y vsin,queson la basepara el plan estratgico en eque s establece n lorma{quey como)de pasar la posicin de compettiva cctuala la necesn rh cn el futuro pamgaantizarel crecimientoquesoporte permanencia la dc lrrmpresa.Por otro lado, mdianteel liderazgose lefu1e la cultua deseada qu('rcgulael comportamiento todocl personal. de desdp alto<diccti\os los lrrsltl prsonaloDerativo. cl en Oue ellder de la organrTacrn puedaobtener cuperrcion la , ,lillrrdo Ini r,srnDoronactos uye,en Bra medid,en eJdesarrolo In de una culturr t|rr.rtkitkl.Ellodependenoclodelascualiddesdelper.onal,sinotim rx ,((1 t(ler.ellrpodesupeNisonqueutilice.) lacomplibilidrdcntrclr r,ultrrrl rrrganizacionat la de los individuos.f_" y a"fr" f"""", iIt rltr, Brt(lodc hrl)lilrri 1llnto conceptual "a."ini.,*"ia. rclacioucs comotcnica cn hr_ t''llr,lri,$(i('l):' iliri,4ilrr,nl*rlrrbscsfucrzos,ftrss.lxrlin*ftrs,sin

liderazgo elcambio una para hacia cultura calidad de ,

.l,l,'lf.lrrn..rrrrir,rrlrtrl.,'lfrKl.v.rtr,rlcrnrrr*,r.rrr,lrrr.rr,rrrr:ttrrrrr y n,Ill|'1,1,.(( h||,,1, r'] 1,1 r,

Fallas comnese los procesosde cambio hacia la clidad En todo al qe conducir fracaso. problemas pueden proceso existen diversos Estosproblemassepuedenpresentaren cualquiermomentoen quese intente realizar un cambiohaciala calidadde acuerdocon las metodoson: logasnencionadaso algunasimilar; los mscomunes del - Sobreualuacin enfoqueracionaL Muchasvecesse suponeque para cambiarla gente lo hechode explicarlas razones con el solo implica un har, lo cual no es posile, pues el cambio de hbitos ser mocionalque conllevirsu propio procesoy lebe concontenialo planeacin, definirmese casos, re$rieredemejor tlolado.Enestos de joresobjetivos, comoun mayorconocimiento la atumlezade asl personales. los cambios al defndos. Este problema ocure por no tener una - Objetuos ga clam de las razonesdel cambioni de los rcsultadosdeseados que,al no teneruna direccin, a ambiguos Estoconduce esfuerzos problemas y adicionales pueden frustrarel cambio causar mol defnidos. Cuandose desearealizar una modifca_ - Problemas la cin cultural, si no se tiene bien determinala razn del aspecto qesedesea modincar,sepuedegener un serioproblema,pueslas durante peEpectivasexistentes sobreel mismoaparecern diversas el Io el proceso, cualdificultar cambio Planeado. Paracambiarla cultura de los idte_ - Importancia de los induiduos. en un no grantes una organizacin, slose reqiere cambio los le de la Pr_ tambinse requiereque cambieel entomo individuos; se sc desea muyoriniciativapor pate de los empleados, sona.Si no sonlas paraello,peosilas prcticas supervisin de les reeduca staesuna fuentede fracso fracasarn. los adecualas. esfuerzos de haci que aplicarprocesos cambio en las organizaciones desean 1994). la calidd(Garza,

Poll.as nornas .omportanento de U

para la 0lganizaci0nal l\4ecanismosfegular cultura -l, (rltum ort4nizrcionalse materializapor medio de la definicin de norcon nr:rsy Dolticas<rrngrtrentes el conjunto de valores que sus ldercs hn (k.lr.n i[r(lo como factorcsde crecimientoy permanencia-Una vez quo s(' st se va creandoy rcgulandomediantedivcNr)s rl'lirr' lrcultura dcsc<la, se positivoo negativo. contiDtrlcin )r(' A tk' llr'rrnisrrrrs rcli)runnli('nto, con i't'slrN rrrrctrnislnos cl propilsiIrrI r' trl[lificn sirl N|llr|l Ilr{rrtr(,s ,ttrlrrr!,rr, rrrf,nrrirrrcirr lr lrlilizrlollos (lfl'rrlli'rrrlrt['rr r'rs lullr Irr(li( llrrlr(,N r'(rllrrrll l'r1rlr,,, I

Las polticasdefinen,en forma generai,el comportamiento lesealo or_ el1la ganizaci4 mientras que las normas cstabecen de manera espcfca lo ou es permirido y loque no es prrmttido. E propositode las normasy polticas es fomenta el orden mcdiante controles que garancen el uso eficiente lerccusos, tanto econmicos como humanos, en la realizacin de cualquier acti_ vidad, poceso o proyecto logrando el ptimo funcionamiento lela organiza_ cin. Por otro lado, las normas y polticas buscan egular el comportamiento, dsarrolloy actuacindel personal,de talforma quetodo se reaticeconforme al rumbo estratgico y los valores. Tbda poltica se apegaa un control general, el cual lleva a un cumplimiento de objetivos en timpo, costo y cad;d. Las normas y polticas establecen la normatidal, logrando as la unificacin y estandaizacin crite os.Mediantelas polticas, organizacin de la comunica a sus empleados las creencias y valores que sustentan la cultura leseada. Es fundamentalque laspoltjcasseandefinilas funcin en lelcomporta miento que se deseadel persoal; esto es algo que no puede tomarse siiple_ mente de otra oganizacin. Las polticas surgen ile un proceso de reflexin profutrdo y no deben ser elaboradas a Ia ligera, ya que una vez comunicadas permanecetr en la organizacin lalgo tiempo, pues el cambio cultulal que promovemtr toma tiempo en desalrolla rs. La forma de definir las polticas no puedeser democrticani delegada alguieDque a no time la si Slobal). futumde aorgan in;stas izac surgen la altaadministracin co;gru,,n de n cia con los sistemas yesquemasde liderazgoen londe establece se la cultul.a deseada. Las polticasdebenser lo suflcientemente ampliaspara larcabida u la gmn variedadde comportamintos presentes la operacincotilian, en peo siemprecuidandoque reflejenlos p ncipiosy valoesque sustentanla oulturadeseada. Usualmente,las pollticasalecompo{amrentosonplasmadas cn lo que se conocecomo cdigode conductao cdiqode tica. por otro lado.la. normas se dedvanleIa. politic" qun trdtrn de di.d_ Dir d una manerams especfica comportamientos los que no se pemriteni usualmenteson generales para todos )os miembros de ia organizacin, aunqlc sc personalizan"en la descipcinde esponsabilidades en cada puesk). Las normasdebenserdifundidas, preferentemente desdela induccin&. t||I pct sona a la oganizacin o a un nuevo puesto. No es rccomeDdablo dcjn I qltc In persona vala conociendo las normas por prueba y erro prres conro yr so hn dicho,la cultum deseada va creanilo mediante se el rcforzmi(,rto (trnrplinlicnto no de las norn]:rs. o negativo rtlt(.cl lo8ilvo o Dffnritifs,, rtrr'( l irl(U rt,li ,i, It,' tr,I"I rk,rrr ,tisc tpr.r,rrt , t,.sr,,rr,, ^l i ri,rrr,, !, rir llr tin lr, fl si ,t"It ,l', r ,ti,rr{ r|l,l|to y N(.rli(k,clir.tivi(ll{1. rflr,(1, t|lrto r,rl .,h., I (,It('r1, r,,, ,ltrrlll|rrN||,r[,lrr,t|lh,|1|lrli r, Irtrlilri1rtr,(1,, lr/l ll(nlnr y rf rr,lr { pullIIllq{rl9 llllll1,

Refozanertopo3tlvoUngativo alo de aprendiendo experiencias largodenuesseres humanosvamos Como ta vida. Estas expeienciaspueden povenir teinformacin que se nos que a presenta de hechos nostocavivir asociados ciertascircunstancias o pero slo se convjeten en aprcndizaje acumulado, Lasexperiencias \7an s posiakuna conscuencia cierto hechoobservamos cuandoen conjuntocon establePor tiva o negava. ejemplo,el cdigode ticadeuna empEsaPuede ile queel personaldeber haceruso delos recursosdela empresa manera cer eficiente,basadoa su vez en na poltica que define la flcienciacomo un valor organizacional;sin embargo,en la pciica algunosgelentesdeciden regular de haceuso de s pesupuesto, maneraincontrolada,excedindose que y afectaldo con ello el cumplimiento de]as metasde rentabilidal mente Si el dircctor babacomprometidocon los accionistas. estecomportamiento que se egistm en el cstiga,o lo que seda peor, se premia,el mensaje no s pensanientode los gerentes que aunquela norma existe,no estan impores por puesnadie ha suftido consecuencias incumpli a. Por el contrario, tante alguna consecuen que sin su si aqellos excedn prespuesto aznpadecen por ello, habrnapendidola lecciny en el futro darn Ia imPotancia cia debiiliaa estanorma. La forma en que se idrodujemn algunosconceptosde calidadtotal pudiera hacernospensar que el nico tipo de rcforzamietrrovlido es el posi_ en ocasiones sin es tivo, y cirtamente el ms deseabl; embargo, muchas esms efectivoel reforzamientonegativo,sobretodo cuandosetrata de los Para y el msprofundos quehan cimentalo xitodela organizcin. valores un la de cjetos valoresno es suficiente ausencia un Premio,e3necesario que dejeel precedente necesarioentre el pe$onal para que su efecto castigo se sediseminey en consecuencia maximice.Por otro lado,cabehacerhincapi en que algunoscastigosno debenser phblicosporqueagreganun cierto en que cual grado al dehumitlacin desmoraliza emplado,lo epercutir su desempeo. Esimpotante queel refoamiento positivo no estdirctamenteasociadel Se econmica peNonal. debecearuna culturaen a la compensacin do den la quelos empleados lo mejor de sl mismospor el sueldoque reciben,en rse quesusdircctivos seprcocupeny estnal tato aieasegura quela comla que pensacin otoguenseajustay competitiva Asocrarenforma directa Ios llevartl a dl de necanismos regulacin comportamiento la compensacin estcomprob^do a Pol n ln empresa un juegodel queno podrasalir,Pues (lrre qu de l s teoriasclsicas motivacin, el dinerces un factorhi8inic' p. qe siente no recibelojusto, l cuando empleado el Uoduceinsatisfaccin que trivt' comoun fnctorde motivacin lo llevea mejorcs l nrncn considera lcr dc dcsoDu)crio.

Estenivel se relacioracon el individuo, el cual posee una cultura y en un ile_ terminado mornento puede decjdirdesechalabuscar estilodevila y u ms cordecon sus necesidades- efccto de esta decisin6e refleja,en primer El lugr,en el grupo social al que pertenece, pero luegocomienzaa afectar la cultuadel8rupo,Delo anteiorsurte la preguntaes cultua a la oueun in l diduopertenece responsable todosucomportamiento?,decir, esl de es ise condicionado los patonesqueestablece cultura donle vive?La res_ por la se puesta queno necesadamnte as,puestodo individuo siguesiendodue_ es es odesu aprendizaje encualquiermomento y puedereelaborar s mismolo por oprerdido(Covey, 199t. Estoquierdecir queentodo momentouna Dersona queperte[ecea una cultum, y qu secomporlasegnsusreglas.puJe cam biar suspatrcnesdecompotamiedoconbaseenuna lecisin pesonal. El corceptodela proactividadpropuesto Covey esencial por parael Dro_ es ccso cambio de personal. concepto Esle quetodoestmLrlo recibe sostiene que un individuo genera reaccin,lacualpuele inconsciente consciente. una ser o EI enfoquede proactividadpropue6toafirma qu ante cala estmulo.l ser humano tieneia innegable capacidad decidircmova a resDonder. de t capacidad cadaser humano de pararesponder losestimuJos le a que .llcganesrinfluida por los siguientes factoks: . Inteligencia paapredecir escena os futurosde las liversas los oD ciones respuPsta, de . Conciencia moral para decidir el mejo camino,basnalose un en criterio tico. . Voluntadparauna veztomadala decisin, y ejecularla reforzarla. La proactlvidad esun hbito que sepuedeaprendersi se ejercitade for_ mr continua sin interupcin; decir,quesincorpora la formale y es a scr !rdividual. llsteconcepto adquierc mucho valoren el momento hablardelas cos, de (rrrrbres laspersonas queellasmismas de y quisieran carnbiar parasuper.ar lrlgu||situacin deseada. no Estas costumbres, vezqucschaejercdo una l porun tiempo, pueden se l)r.(xr('tividad cambiarpoco poco. a l)('lc(crdo hndv (993), con para queel cambio cultunl lnao,.rfldc lllrn(n l(lng r{itr,. rl(l'(, str (h, tnrtltf invohtcrar mayrr, (lc tx,ral nrn(:.(} r \ trx't, rU,, l tr,rftl, lt' t ,ti.r,{,1,, |strrr.;rzl,rr. I'ol s,r.xr, ,trrrrr rr ' r.rnttltnrnli I1lx,hc,ral'i lirrIr,rll/nr c llrir, l,r, tfiri UI r,r.ir ,.ultUf l, rl|l11rlrlrrl lrrr rl!r lr.rrrrtl, l|rlr!tl rln t tl)tl, r.xtlll)|1, rtr, rhll|frl a Jt| v
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qte und r\':: es Culturadecolidad eI caniott. t L\th tt htibilos posee persa' trumientas caLdad de con conptementadas c/ s,,1/)r,1i(!sv /e no,qrLe af calih,\u n)sr or!.1izdctlparaontor enelucluardiario,]e :[nten tto qe tl losreos slepresenei.n cttlitt tu lLntisin Los valores son aquellas impresiones profr.rndas que se tienen sobrc la forna en que se vive, sobrelo que se considraticamentcorrecto o incoLos de rreclo.y que.e lle\an a ta vida per"on.rl lbrma congruenlF. valor"s que poseeuna personacon cultua de calidadson,entre otros,el interscon tinuo por el desarrollointelectual,sabercolaborarcon un grupo, el espritu de servicio a la comunidad, el respeto y ben uso tarto del tiempo propio como del ajenoy un comportamientoacordecon el 'declogodel desarrollo" (mencioado postedormente en este capitulo) Los hbitos son los comportamientos obsNables que rcflejan los valores internos de las personas, Una pFrsona con cultura de calidad tiene, entrc otos, los sigienteshbitos: la meiora continua,la atenciny responsabili dad en el trabajo, la prevncin de errores, hacer bien el trabajo al primer in tento, la planeacin de sus actividades en el corto y largo Plazos,la evaluacin yla de constante su desempeo disciplinayconstanciaen el cumplimientodc suscompromisos. Se consideranprcticas todos aquellosprocedimientoslaborales que, aplicados al trabajo de lorma continua, sistemtica y repetitiva, aydaD l inlivitluo a poter en operacin los valores y hbitos de calidad. Entre ls prcticas ms comunesse pueden mencionar:las siete henamientas bsi r paa la soluci cas.las sietehenamientas administrativas,las metodologas de procesos, los tle problemas atacando la causa raz, el control estadstico programasde calidadbasados ios premios de calidady los programasd| en atencinal cliente. El conjunto de pcticas, hbitos y valores llevados a la vida laboral y pt't sonal conforman la cultura tecalidad, la cuat se presentadesdedos pcfs pectivas:la de la actitud y ta de la vivencia diaria. Por ejemplo,contar cl)rl un sistema tle atncin al clienie no posprar si el pelsonal que atienclc rrl el clienleno lieneinternali/ado esprfilude ser\icio.

con el espritu puritao de los inglesesen la colonizacin Norteamrica de No es intencinde estetexto discutir Ia raznde ser de estascaractersticas presntarlas dno solamente comohbitosque,inculcados la mayorade las a personas una sociedad, permiten stalograrun mayordesarrollo de a socia y economrco. Mavila identifica 10principios que aplicados la vida personal,pemiten a Unmejordesarrollo. estos A valores llamel declogo dsanollo,ya los del querepresentan cdigodevaloresfundamentalpam el desarrollodeuna un de oultura calidad. Drincioios Sus son;

relacionadac(rri lil La culha de calidad personal debe fu estechamente prctica de una vida moralmente equilibrada, por eso se deciliincluir k )s f(' sultados de una interesante investigacin de comparacin de culturas r'rirI i7II de dr OctavioMala en Per,quien despus unvia lx lxrfsos(lcsrrrrtr Dor lrilrltr 1r)rr lltlt r'l'l quc las t)clsonrs ci('1()j li(!rrcl) conrrn crl llnrlsohscI-v f\4rr\ ri l,lln orlo 11rPlr' N vr.s n rl rl'snIrrrl!r rtllllir\r'Iirrrlr (lslrrrlio, i|r1 lr( 1rrI ..:-"

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Orden. Dar importancia al orden de las cosasn el lugar de trabajo, en el hogat etc., teniendo simpre en mette la impotancia de la ubicacin de cada una de ellas. Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiaies ajenos, que en un momento dado pueden causaruna mala imagen o impedir ei conecto uso de ua instalacin, es un valor important que afecta profundame[te ]a imagen de un lugar, de una oficira, de un hogar. Puntualidad. La posibilidad de optimizar el timpo de las actividades cotidianas, de manera que la productividad se pueda elevar, as como aproveclar el tiempo libre, requiere q11e cumplan ciertos acuerdos se previos entre individuos. En este punto se involucra ]a puntualidad del individuo. El respetopor el tiempo de los dems,as como la estima por el propio, lleva a la puntualidad. Rsponsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien, significa que existe quin ealiza la accin que dio lugar u ellas. Por ejemplo, si un automvil circula po la calle es porque hay ul8uien que lo est alirigindo. Este hecho indica con claridad que la rcsponsabilidad un acto esideen quien lo ejecuta,y que es a la vcz de ltcntede orgu]lo yde superacin. l)cseo de superacin. El aprendizaje,poder enftentar los etos qre sc presentanenlavida personal,el deseode salir adelanteen lavida, or) todos factores de primera importancia que se deben tener en (rr(lntircn el momento de introducir la idea de que eI futuro de todo llividuo est en susmanos; es decir, qe su aprendizajeest en funfll,|l (lc lo que l desee. anhelode sermejot de ser maana un poco El (lii lo que se fue ayer,tansforma a las personasen ceadorasdel ttt lrrlr[(], cnrvcz de recopiladorasdel pasado. lloflrr.lor. ljl bien y el ma1,como un elementoa decidir, lemanerl ,trl|lr|l,cn cl estilode vi(il pfopio,imp]icaqueel conportamicnl{ ll,om(lr ln drisiriI t.fr)[rl,lll ,!tx.tr)txr.c] bicn rjcno, I t)(]r lA vr'r'rl rrnf rl, r,orrro (,1 l(rlltrrnrlo ! r\rrrrlfr)[liH0 i tt)lif rrr' l)11)t)ir)s,

un compotamientoque a la larga permite que los individos de una organizacino {rna conild puedanconvivir de forma ordenaday propios comunes. y pacfica, prsigiendolos objetivos implica queen cierRespetoal derecho d los ilemfu. La convivencia de tos momentcsel de6eode alguien puedainterferi con los leseos e estnbasados las cualida_ otra pe$ona, y an ms,queestosdeseos de que todo individuo posee,inlependientemente desfundamentales paralogEr unaconPor a la sociedad la queperlenezca. estarazn, ) comprcnderla dFersidadde las persol.encia odenada, esrcquisito paclficay as nasqrrepeblar un pas,trmra construir na convivencia paatodos. benfica Respetoa la leyy a los reglamentos.En todacomunidadexistenacue dos sobrc ciertasformas aleactuary de prccederen divesosmbitos. pblicoso la forma en Desde tfco hastael resptopor monumentos el qe por qesepescaen fios y mates,estnnormados acuerlos buscan el bien comn.El respetoque los inviduos de un pals tienen por sus de indica hastaqu Sradopoilrn poDerse acuerdosobre reglamentcs evitar. para su bien comny lo quedeseen lo que desean por el trabqlo. Et gustoy el signilicadodela raznde sedeltacusto constituye[ la gran diferenciaentrermapersona bajoy el ofrciopersonal qe enfienta su trabajo comouna cagacontinuay otm quelo percibe comoun oficiopersonal,el cual realizaparavir Peropor gusto;por lo sc mayoraprecio Mienlrs mismo,es u pocosu propiarecomPeDsa sta. mejor sedesempear tengapor la profesinpersotral, por el aho.ro y la inrrsin La posibilidad de qe los Sastos Afn superena los ingresossiempresemayo! en estostiempos.Por ello el ahorro,comouna forma pesonalde cortroly mesura,siempretendril qe en mayoeslecompensas el desenfreDo los gastos.Lo anterior s( es tiempos lecdsis, cuanalo necesa o medir el 8st( aplicatanto en con cuidado,coo en los tiempos de abndancia. La conclusinprimaria deMavila esi
'It.n itqortalte es aste declo|o para poer desarrclk s. u trhtrrrr ltl que igz ge,inc!4 si srrrsiranor u nrogo con t\\k1 nlrttt' @n su Ltarita mgica 16 Andes!! en ellos abun.Ias .l oB ). r l rsr /, tr tt)cas! r/ a selu.yPorellosen\rczase cat.r pero'o rr! (sr'xrr"srrr: ri)s/!Drisro r/. , u, r , st s . r r p l (' rd s .r /).(s trtn trl l tt ttttri .rrczasutri ti tr" ;:;i trh' rt r t \ h s t i1' l l ,,l ' - t tr n n h rl 1 ' trtr' r, tt' n\ i r(h,1\ l tw ' 1n' 11tn r t r r t t r t ( r i ttt,,t tl tt\, i r' t rrr' b r\tt t l tl ttrt l rt tttrt l ' t, tttr'tt\l ' | l rlwr^t r" htilr' t'rlt\\httrr,r tr rr xr,'|'u

Mavila comentala pueba histica aleesteleclogo palses etr como InglateBa,Estados Unidosy Japn.En los tres casos, estoshbitosfueron cuciles momentos cambio. en de S una cultum es mejor en la melida que ayula los en a miembrosle la Bociedad eDfrentar retosquese Ie presentan, pais podr a os un erlfrenta tosretosdecompetiridad globalen la medida queceteconorSaniza_ en cions individuos e queposean cultuadecalilad. una Cadapersonapodr contibuir meiliantesu ilesempeo a formar una or_ gnizacinde calidad si tiene el conocimientocubat propio ofcio y ia <te so desarolladouna cultua quele permita: . Conocer poneen p!cticael y declogo desarrollo. lel . lbnerla capacidad paralrabajaren eqdpo. . Sabe cmoplatreatcontrolary mejorarlos procesos conlos quese relaciona mediatrte uso le mtodologlas calidad,as corno el las de de los hbitos valoresrelacionailos ello. y con . Teneruna actitud de sevicio hacia los clientes intemos y extemos de suproceso, buscando siempe satisfacr e*pectativas. sus

s cinco eses
merte,terminaremos el captulo hablando de ua metodologia utili_ comnmente duranteIa implantacinle sistemaslecalilad total con propsi.to reforzar culturade calidad de la pesonal. cincoeses Las (Cen_ ) Oecatrdad. 1999) una metodologfa es japonesa lienepor objetivo que e rrollar un ambientede trabajo agradable eficieot", y p"._itu ei )ctodesempeo las operacio[es de diarias, logando"t ",.,*lestndaes astos cnid,ad delproducto servicio, o precoycoDciones eDtreta de reqeridos rcr clente.LasciDco eses dividetr dostrupos: se en . Lo que est oientadoa las condiciones ile trabajoy en generalal cntonofsico,quee6: l. Chsiffcacin (Seiri). Cosiste retirar del rade trabajo en todos Ltqucllos objetos herramientas no sonnecsanos realizar y que pam lrrstarr.as.diarias, dejando sriloaquellos se requieren que paratrr)\turInoducttvameDte calidad. y co ConestoseeliminandespcF tlicius, optimizan sc reas en genral, trabajacon mayorpr.o_ y, se rhrctividrd. . ()t.frnlrcin (sct.r, Scbasa cl prncili rrftrrr cn <lc cacln crxr r,tt hrnr, nu pnrtr lx,Illznrhls liiril y rilklrt]cnkr (llrtrxl(, x. s(l r'rrntt (l)l rflt t]|,rurl|rrn lir,rlo . r,l tlctlicnrlr blts(, ltN f lk,ft.rl

una con limpiasy sepromueve mientas tmbajo,secuenta reas de cultura de orden. t. Ltmpieza(seiso).Mantenerel rcadetrabaiolimpia. Secreaun propicioparala produccin unbien o serviciode cdde ambiente Estoayudaa mejorar agadable. un lidad y semantiene ambiente dumn mstiempo de imodel pelsonal,lasmquinas eI estado y se trabaja en un ambie[te ms saludable. . Los conceptosque se orientan a la persona: con 4. Bienestarprsonal(seiketsu).Es todo lo elacionado el esparaesyental querequiere unapersona tadodela saludfsica su desempear responsaptimasy asPoler tar en condiciones calidad.CoEsiste aplicarlas primerastrs esesal en bilidad con vesobseNarhbitoscomo el aseopesonal, individuo. Sugiere revisinmdica, correcta,so de equipoaleproteccin, timenta actitud positivaen el trabajo,alimentacin adecuado, descanso etctera. cumplir conlas normasde seguridad, adecuada, primems esesdes5. Disciplim (Shitsuke). El efecto de las cuatro apaecersi no se cuenta con la disciplina necesariaque ayudea incorporarlasetrlos hbitos diarios. Consisteetrfomentar el aPego la establecios comoparte le aplicacindelas otras a los estndares n Estopermitetenerun mejoratocontrol la adminiscuatroses. relaciode las actividades diadas,adems los benefrcios tracinde de nadoscon el aseguramiento la calidadal seguircon lisciplina Por s(r procedimientos estnda operacin. esto,ladisciplina de los considerael elementointegador dlas otras cuatro eses de Parala impladtacindelas cincosesse rcqieeel compromiso Ia di y reccin, queestoimplicun cambiocultuml' El ejemplo soportea los pl o]r para que la idea se vayainternaliTnd() yectosde cinm eseses fundametal como Por entrc el persoDal. otro lailo, Paraque las cinco esespenanzcan ordcn. a dasificacrn, en cultum se rcquierc $re todo lo desarollado cuanto puedans('r para que susefectos limpiezay bienestarperconalse estandaice y/o al personalderecienteingreso permanentes transfenblesa otrasreas y y la de debereconocer necesidad cambiar (|ll) calidad Unaperso[ale quelos retosque cnlicn|l lr a debido tar su cultura,en forma constante, r'\l' manefa: embrcr'. " sin *,r'icdad la que evolucionan la misma de a "irv" prcticasy ciertos valores, rr() nrrrs a hacia hbitos,las los crnrbios orientan se rrlr' cs Un sondecalidad lir!rx'ycon8r'rri vnl(r'('s ir)s nrorrlcs. Pcl il l l(,s ', prirrail,ir,r y llnrrlk'H, llilrx cr)rr NIrt

innegable hecho quelasposibilidades xitodela implantacir el de de d conceptos calidad de paraesponder losretos cambio paradigma a yal de ln en tucin de la habilidad los administradores Ia organizaci de de ta crearla cultura apropiada. de '-.El concepto cultura es muy amplio,confusq intangibley, por lo tanto, lflcil de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social eq)ecfico poder determinar las caracterGticas comportamiento ile de los indivi_ del mismo que definensu cultum. SiDenbargo, se puedeD conocerlas r0ctersticas culturalesquedebentene una organizacin susinlividuos y ta enfeta cort xito el reto de la competitidad mundial mediantela
total.

Existe[variosestudios teoras ayudan mejorentenlimiento y que al le patrncultural,asl comode susdiferencias otros.Uno con alelos ms rtantes es ei de Hofstede,que se centa en cinco limensiones cultura_ , Sepuede hacer eferencia valoridealdeests al paaouela dimensiones ura seacampopropicio para la implaftacin de la calidad total, aunque rpreenel entendimientode riesgos implicindividual r un los que iza mo_ La clta organizacioales uDasbculturalentrcle cltura sociala la quepertenecn indiduos deuna organizacin, aunque los y esmuy dilcit hbiar la culturasocialhaciauna culturade catidad, posible es orientar cultuaorganizacional haciasta.Existen vaiosmtodos paralograrlo, llc losquesepueden hencionar deLwinyel deSchein, el Iijl cambiode la culturaorganizacional equiere individuos ile con una Itlrflpersonal congruente la que se pretenile co implantaren la orga llcin. Unapersona ha desarrollado culturade calidad que una conoce v nc cn prct ei declogo desrrolo; ic del tienecapacidad trabaja en para r Illx); sabeplanear,contolar y mejomr los procesoscon los que se rela_ r|nrnr\lia||te el usodelas metodoogas cadad. loshbitos de y v valores lilnciorrados ello;adcms, con tieneuna actul servicio de hacia clien los

E.|||rl{, iDternoscomo extetnos de su proceso,a quienessiempretrata de ,lll,tfr((.r. Inl culLLrs ruedenser evaluadaso comparadasen foma no objetiva. UtlI (ultlr n fs cxik)saen la mediala quea].ula sociedad enfentar los er ala a El)r rltr, r(. lf l)rcscntan.por lo tanto, mientras los etos cahbien, el patrnr llt|r l tr,l(lrit ruc sLrfrir modificaciones lo eferentea ]os hbitos. Irs en !t,i{r'li'tNJ tF ll)svtkr.cs.Sin embargo,tanto los valor.es corno bs pr.inci I frlrtivrriIt (,Ntnbcs, ll|| ill(1rDror'irL'".(,D