Université Mohamed V - SOUISSI FSJES - SOUISSI Rabat Département Sciences Economie et Gestion.

Master : Finance et Management des institutions financières

Matière : MARKETING DES SERVICES

Encadré Par:
MR. Pr. M. HINTI

Réalisé par:
 Firdaws FALAKI;  Kawthar BELABBAS;  Sanae HASSAB.

Année Universitaire : 2007/2008

Plan
INTRODUCTION

Partie 1 : Le marketing relationnel
1- Définition 2- Les missions du marketing relationnel 3- Les composantes du marketing relationnel 4 - Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel

Partie 2 : introduction au marketing relationnel bancaire

1- Pertinence du marketing relationnel dans le secteur bancaire 1- Client Bancaire Commercial, une cible riche d’enseignements 2- Marketing défensif, noyau du marketing financier 3- Maintien de la relation, les acteurs qui y contribuent 4- Connaître le client est devenu source de valeur ajoutée

Partie 3 : Revue littéraire sur le marketing relationnel financier

Partie 4: Le CRM (Customer Relationship Management)
1. Définition 2. Les enjeux de la gestion de la relation client a. Les composantes de la CRM : b. Le développement du multi-canal 4. Outils 5. les conséquences organisationnelles de la Gestion de la Relation Client a. Une réorganisation des clients : la segmentation b. Une évolution de la place des agences CONCLUSION

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INTRODUCTION

La satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage. Le marketing relationnel est un élément clef actuellement pour les entreprises, d'où le fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulièrement les bons clients représentent un facteur déterminant dans le succès de beaucoup d’entreprise. Ainsi, nous entamerons ce travail par l'importance de plus en plus grandissante du marketing relationnel, en étudiant ses missions, ses facteurs de réussites et ses limites. Une seconde partie sera consacrée au marketing relationnel au sein des institutions financières et finalement nous conclurons une dernière partie consacrée au CRM (Customer Relationship Management)

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Partie 1 : Le marketing relationnel
Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l'individu dans toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des circonstances. Ce marketing essaie d'appréhender la complexité et la relativité des comportements pour pouvoir construire des stratégies marketing qui soient plus clairement pilotées par l'aval. Le client doit être pris tel qu'il est, avec ses caractéristiques socioculturelles propres et ses spécificités individuelles. Dans cette optique, les entreprises privilégient un marketing intensif et concret, connecté sur la vie, dont l'objectif principal est de transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente n'est qu'une étape au sein d'un processus plus complexe. La relation client permet une analyse relativement précise des besoins et un traitement différencié de la demande par la mise en place de moyens informatiques importants désormais accessibles à un nombre croissant de sociétés, et cette démocratisation des technologies de process, change à la fois les données concurrentielles, comportementales et les opportunités stratégiques de l'entreprise.

1- Définition
Le marketing relationnel peut être défini comme une politique utilisant un ensemble d’outils destinés à établir et entretenir des relations individualisées et interactives avec les clients les plus profitables, et à créer chez eux une attitude positive et durable à l’égard de l’entreprise ou de la marque. Cette définition met en évidence plusieurs caractéristiques majeures du marketing relationnel :

On utilise des bases de données et des logiciels spécifiques afin d’identifier les clients et les segments les plus intéressants, et d’automatiser certaines actions contextuelles (relance après e-mailing, contact après achat) On développe un marketing plus profitable en concentrant les efforts de prospection et de fidélisation vers les “meilleurs” clients, c’est à dire sur ceux qui contribuent le plus au chiffre d’affaires où à la rentabilité de l’entreprise. On s’efforce d’obtenir une relation durable avec le client et une relation de confiance avec la marque plutôt qu’un achat immédiat. C’est ce qui le distingue de la force de vente et du marketing direct dont l’objectif est une réponse immédiate et comportementale. On utilise des moyens d’action personnalisés et interactifs à l’inverse des médias de masse utilisés en marketing transactionnel. Internet, newsletter, e-mailing, centre d’appels, numéros verts … On s’efforce de personnaliser l’offre par forcément dans le sens d’un marketing one to one, mais en ajoutant des services ou des incitations adaptés

2- Les missions du marketing relationnel
On peut citer quelques missions du marketing relationnel:

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· Marketing relationnel de proactivité : dans sa dimension proactive, l'entreprise doit aider le client à repérer, à structurer ou à reconnaître ses besoins. · Marketing relationnel d'adaptativité : dans le cadre d'un marketing relationnel adaptatif, l'entreprise doit mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue pour qu’elle se renseigne sur les suggestions d'amélioration et les déceptions spécifiques éventuelles. · Marketing relationnel de fidélisation : dans un marketing relationnel de fidélisation, la dimension réactive est très importante. L'entreprise doit démontrer qu'elle peut faire mieux, proposer des améliorations répondant instantanément aux problèmes, créer en permanence de la valeur pour le client.

3- Les composantes du marketing relationnel
Pour établir et maintenir une relation durable et profitable avec les clients, il faut: - Les connaître - Leur parler - Les écouter - Les récompenser pour leur fidélité - Les associer à la vie de l’entreprise A. Connaître ses clients: le marketing de base de données Pour identifier les clients les plus profitables et agir dessus, il faut d’abord les connaître. La constitution d’une base de données est donc nécessaire. Pour chaque client, il faut collecter des informations sur: ses identifiants, ses caractéristiques d’individu ou de foyer, ses comportements (historique des transactions avec l’entreprise, tickets de caisse) et si possible des variables complémentaires liées à ses préférence et attitudes. La base de données doit être accessible à tous les niveaux de l’entreprise de manière à identifier rapidement le client et aussi pour l’enrichir en permanence avec les transactions réalisées de plus en plus souvent en multi-canal. B. Communiquer avec ses clients Pour communiquer avec ses clients dans un esprit relationnel plutôt que transactionnel, l’entreprise dispose de nombreux moyens : Les outils traditionnels : Envoi de courrier personnalisé, centre d’appel, bulletins d’information, magazines.

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Les outils interactifs: le site web (on peut reconnaître l’utilisateur par inscription ou cookies et adapter les pages écrans ou proposer des services complémentaires), e-mailing, newsletter, appel entrant, Ces moyens de communication doivent d’abord être utilisés comme contenu rédactionnel même s’ils peuvent aussi servir de support à des actions promotionnelles. Limites et difficultés : - Tous les clients ne souhaitent pas être contactés par les entreprises. - La multiplicité des contacts risque d’être rapidement assimilée à du spam. C. Etre à l’écoute de ses clients La communication entre l’entreprise et ses clients doit être interactive. Cela signifie que le client doit avoir les moyens de s’exprimer et questionner l’entreprise. L’entreprise doit mettre en œuvre trois moyens : - Des sondages pour régulièrement mesurer la satisfaction de la clientèle - Un service consommateur accessible via divers canaux dont le rôle est de répondre aux requêtes des clients puis de faire remonter l’information. - Des canaux d’expression et de dialogue avec la marque le plus souvent basés sur Internet : forum, formulaire de contact, commentaires dans le blog de l’entreprise, site communautaire … D. Récompenser ses clients : les outils de fidélisation L’outil le plus utilisé est la carte de fidélité. Si elle est associée à une puce, c’est à la fois un outil de fidélisation et de collecte des données. Quels sont les avantages de la carte pour le client et pour l’enseigne ? Quelles sont les limites ? Elle offre l’avantage d’être incitative pour les clients et d’accroitre sa fréquence de visite et son panier d’achat. Elle doit cependant être associée à une logique de segmentation et à des actions de communication pour correctement fidéliser la clientèle. E. Associer le client à la vie et aux valeurs de l’entreprise Le marketing relationnel peut transformer clients et entreprises en conseillers et amis. L’entreprise peut défendre des valeurs et soutenir une cause à laquelle ses clients adhèrent. Les outils : - Les blogs d’entreprise : ils offrent aux entreprise le moyen de personnifier l’entreprise, de la rapprocher de ses clients, de faire part des valeurs que celle-ci défend. - Les clubs utilisateurs et les espaces communautaire : ils sont pour les clients un moyen de disposer de l’information mais aussi un espace au sein du quel ils peuvent devenir acteur de la communication et engagés.

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- Les systèmes de parrainage: ils permettent au client de vendre les produits de l’entreprise et d’être ainsi récompensés.

4 - Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel
4-1 Les facteurs de réussite L'entreprise ne peut établir de relations durables avec ses clients que si elle propose une valeur ajoutée relationnelle, De nombreuses entreprises utilisent désormais les outils du marketing relationnel dans le but d'établir des relations privilégiées avec leur clientèle. On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de réussir une stratégie de marketing relationnel et d'améliorer son efficacité : • • • Orientation à long terme : des la première interaction et tout au long de la relation, l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'échange. La réalisation des promesses : indique les conditions auxquelles l’entreprise s’est engagée à réaliser les opérations auprès de ses clients. Le non-respect d’une promesse pourra entraîner une rupture de l’échange. La réparation : prouve qu’il est primordial de corriger les défaillances sur un produit ou un service pour ne pas que notre client se dirige vers la concurrence. Dans le cadre de relations de long terme, rares sont les cas où il n'y a jamais eu de problème ; et une juste réparation est attendue, faute de quoi la confiance est détruite. Echange d'information : L'échange d'informations pouvant être utiles au partenaire représente un avantage indéniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance. Flexibilité : les transactions économiques sont généralement fondées sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernées, avec pour objectif d'anticiper les situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux prévisions définies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur à adapter un accord aux nouvelles conditions d'un échange par exemple en modifiant les quantités ou les délais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intérêts de chacun. Solidarité : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur à proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilités mais sans contrepartie concrète immédiate). Cette aide peut être plus ou moins matérielle. Résolution de problème : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avèrent particulièrement nuisibles à une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliquées cherchent à trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples, privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concernée. Usage modéré du pouvoir : Pour maintenir la confiance du client, une entreprise détenant une position de force renoncera à l'usage des moyens de pression pour imposer ses intérêts.

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4-2 Les limites du marketing relationnel Il peut exister des freins à l'application et la réussite d'une politique relationnelle, on peut citer cela : - L'établissement d'une communication personnalisée et régulière avec les consommateurs revient très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût de l'informatique, coût des médias (mailing, serveurs vocaux...). - La rentabilité n'est pas immédiate car on ne cherche pas à court terme à générer des ventes. - Tous les produits ne se prêtent pas à cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les coûts de fidélisation. Pour les produits de grande consommation et à faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement peut-être rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestlé qui possèdent plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits. - Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalisée : Les exemples américains montrent que le concept de relation de proximité ne fonctionne en moyenne que sur 20% des consommateurs. - Beaucoup d'entreprises hésitent à investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de données : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing. -Le marketing relationnel épuise le consommateur. Il se sent traqué, harcelé par le téléphone, le fax et les papiers qui débordent sa boite aux lettres.

Partie 2 : introduction au marketing relationnel bancaire
1- Pertinence du marketing relationnel dans le secteur bancaire
1-1 Le marché bancaire actuellement L’industrie financière est en pleine mutation depuis quelques années suite à l’arrivée massive de nouvelles technologies et des déréglementations qui s’effectuent à l’échelle mondiale (augmentation du nombre de concurrents). Malgré le fort attachement des français à leur banque par rapport aux anglophones, la France n’est pas épargnée, d’une part parce qu’elle est surbancarisée, et d’autre part à cause du bon avancement de l’ouverture européenne. 1-2 L’instabilité de la clientèle Les clients suivent les mêmes tendances car ils sont mieux informés, leurs exigences s’accroissent et surtout, ils deviennent moins fidèles qu’auparavant. Une étude anglaise a démontré qu’un client particulier sur deux changerait de banque afin de profiter d’une offre commerciale plus alléchante chez un concurrent étranger. L’inquiétude des banques et des compagnies d’assurance est justifiée puisque certains établissements étrangers ont déjà débuté leur implantation en Europe (plus particulièrement en Grande Bretagne qui leur sert de zone probatoire tout en profitant des avantages de l’Union Européenne) via le canal de la distribution à distance qui leur permet ainsi de s’affranchir des difficultés d’une implantation physique.

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Ainsi, dans ce marché où la concurrence est exacerbée, l’assurance de la fidélité des clients devient la priorité de succès des banques et des assurances. Le marketing a un rôle fondamental à jouer en orientant les institutions vers des choix pertinents pour l’avenir et en contribuant à l’organisation de structures commerciales permettant de gérer convenablement l’ensemble des forces de la distribution (marketing multi-canal). Le centre des préoccupations des spécialistes en marketing bancaire sera également de réduire l’infidélité de la clientèle par l’intermédiaire, entre autres, du marketing relationnel. Le marketing relationnel bancaire n’est pas une panacée mais il va permettre de formuler des recommandations pour réduire ces aléas. Le résultat de ces recherches est présenté dans la revue littéraire ci-dessous.

Partie 3 : Revue littéraire sur le marketing relationnel financier
Ces dernières années, les études sur le comportement des clients de services financiers se multiplient considérablement. Ces recherches sont renforcées par l’utilisation d’enquêtes et de sondages qui ont pour finalité de mieux cerner le profil et les opinions des consommateurs. Malgré les conclusions qui en découlent, ces dernières restent pour la plupart encore très idéologiques. C’est pourquoi, certains auteurs (Ganesh, 2000 ; Crié, 2001 ; Ricard et Perrien, 2001) ont entrepris de tester et valider de manière empirique ces différents résultats en y apportant de nouveaux éléments d’étude.

1- Client Bancaire Commercial, une cible riche d’enseignements
Les premières études sur le sujet ont caractérisé la différence qui existe entre un client bancaire commercial et un client bancaire particulier, c’est-à-dire les relations de la banque avec sa clientèle en B to B et en B to C. Selon Perrien et McTavish (1994), la décision d’un client organisationnel d’utiliser un service financier est généralement davantage basée sur une évolution rationnelle et objective. En conséquence, la littérature récente s’est principalement focalisée sur les enseignements retirés des relations banque / clientèle professionnelle étant donné la difficulté à appréhender cette dernière qui semble plus sujette à la versatilité.

2- Marketing défensif, noyau du marketing financier
2-1 L’objectif de la pratique d’un marketing défensif Les chercheurs comme les praticiens s'intéressent au marketing défensif, c’est-à-dire à un marketing orienté davantage vers la fidélisation et la rétention de clientèle que vers la conquête de nouveaux clients (Reichheld et Sasser 1990, Reichheld 1993, Jones et Sasser 1995, Rust et Zahoric 1993, Gronroos 1994, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, HennigThurau et Klee 1997). Cette orientation défensive s’explique à travers la double nécessité de réduction des coûts marketing et de maintien des parts de marché dans un environnement souvent saturé par une offre abondante et diversifiée. Comme support à cette nouvelle approche, une littérature s'est développée autour de la notion de relation, qu'elle provienne des travaux sur les services, du marketing industriel, ou de certains points de vue économiques tels que les coûts de transactions. La notion de life-

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time value devient ainsi l'étalon de mesure et l'exploitation du cycle de vie du client l'élément structurant des programmes d'action. D'un certain point de vue, par ces idées et ces concepts, on peut penser que l'offre-produit est devenue moins importante, moins déterminante, en particulier dans le processus de construction de la relation. 2-2 Le centre névralgique des banques et des assurances : la fidélisation Le concept de " fidélité à l’entreprise " représente la préoccupation majeure des spécialistes en marketing bancaire et des assurances. Il est démontré qu’un client fidèle qui achète sur une longue période de temps, est moins influencé par les prix (Keaveney, 1995 ; O’Brien et Jones, 1995) et on parle positivement à son entourage (bouche à oreille positif). Partant de cette hypothèse, les dirigeants des institutions financières ont intérêt à connaître les facteurs qui influencent le niveau de fidélité de leurs clients afin d’appliquer les stratégies nécessaires au développement et au maintien de relations solides (Bergeron, Ricard et Perrien, 2001). La fidélité notamment d’un client commercial, réside en quatre points :     la confiance de l’entreprise envers son institution financière, la culture relationnelle instaurée par l’institution, le niveau concurrentiel de l’organisation et la qualité de la communication entre les deux parties.

De cette façon, pour répondre à ces différents points, le conseiller financier aura un rôle prédominant. En fait, Les clients de banques se déclarent, en général, fidèles à leur établissement. Pour autant, les particuliers omettent de préciser qu'ils contractent des crédits dans un grand magasin, achètent leur automobile à crédit auprès d'une société de financement et contractent des assurances auprès de sociétés d'assurance.

3- Maintien de la relation, les acteurs qui y contribuent
3-1 Les bénéfices issus du maintien de la relation, le point de vue du client La littérature dans le maintien de la relation s’est souvent placée au niveau de l’entreprise plutôt que du point de vue du client. Pour Gwinner, Gremler et Bitner (1998), les bénéfices d’une relation durable résident en trois formes. Tout d’abord, selon le niveau d’importance aux yeux du client, les bénéfices psychologiques basés plus sur la confiance de son conseiller financier. Ce type d’attente nécessite du temps dans sa construction et dans son développement. Ensuite, les bénéfices associés au social où le client s’attend à ce qu’une certaine forme d’amitié se créé avec son conseiller financier. Ce type de bénéfice relationnel nécessite un niveau élevé de contact interpersonnel entre clients et conseillers financiers. Enfin, le dernier bénéfice attendu est l’adaptation c’est-à-dire toutes les actions individuelles qu’entreprend l’institution financière pour s’adapter aux besoins de chaque client. Celui-ci perçoit alors cette stratégie de sur-mesure comme un traitement préférentiel. 3-2 Les éléments motivants le client à maintenir la relation Bendapudi et Berry (1997) ont également consacré leur recherche aux éléments motivant les clients à maintenir une relation avec leur fournisseur de services. Les auteurs se focalisent 10

sur la distinction entre relation voulue/forcée et niveau de dévouement à la relation élevée/faible. Celui-ci est issu d'un certain niveau de confiance et de dépendance (lorsque l'hypothèse d'un éventuel comportement opportuniste est éliminée). Les auteurs tiennent également compte de certaines caractéristiques externes (niveau de contraintes du client) pour expliquer l'attitude du consommateur vis-à-vis de la relation. Cependant, Bendapudi et Berry (1997) croisent cette variable avec le niveau de dévouement du client. Lorsqu'un client est "dévoué" à une relation, il est moins enclin à rechercher d'autres alternatives et moins sensible aux offres des concurrents. Nous pouvons alors supposer que les clients les plus dévoués sont relationnels tandis que les autres ont plutôt tendance à être transactionnels. 3-3 La qualité de la relation, indicateur prédominant du maintien de la relation Les relations vendeurs-acheteurs et leurs rôles en marketing sont ainsi devenus des sujets très débattus dans la littérature (Boles, Johnson, Barksdale, 2000). En 1994, Morgan et Hunt ont montré toute l’importance de la création de la relation et l’amélioration de sa qualité dans un contexte relationnel. La notion de qualité de la relation est définie comme un construit multidimensionnel composé de dimensions distinctes et interreliées (confiance, coopération, conflit, proximité des partenaires dans la relation, stabilité de la relation et enfin satisfaction de la relation). En général, plus les interactions sont fréquentes entre le conseiller financier et le client, plus la qualité de la relation augmente (hypothèse où le client est du type relationnel et non transactionnel). 3-4 Le conseiller financier, accompagnateur de ce maintien de la relation Les banques et les compagnies d’assurances qui instaurent une culture relationnelle recherchent pour la plupart, des relations personnalisées avec leurs clients, qui se situent dans une perspective à long terme (Perrien, Filiatrault et Ricard, 1992). Le rôle du conseiller financier, " vitrine " de la banque et des assurances, va être de construire une relation de confiance sur une longue période. Cette constatation n’est pas pour autant aussi facile à réaliser dans la pratique.  En premier lieu, pour que cette relation puisse exister, cela nécessite une réciprocité des deux parties. Comme nous avions pu le voir précédemment, une certaine clientèle n’est pas prédisposée à s’engager dans une relation sur le long terme (orientation transactionnelle).  En second lieu, les banques souffrent d’un taux de rotation élevé des conseillers financiers empêchant inévitablement l’assurance d’un lien fort avec le client (Perrien, Filiatrault et Ricard, 1993). Cette mobilité du conseiller financier peut dans la durée agacer le client qui sera à son tour peut-être sujet à changer d’institution financière (impression qu’il n’est pas important pour l’institution). On remarque tout l’intérêt pour une banque de fidéliser aussi bien en interne (conseillers financiers) qu’en externe (clients). En revanche, Crosby, Evans et Cowles (1990) ne partagent pas cet avis concernant le rôle joué par le conseiller financier. Selon eux, il joue, notamment par son expertise, de façon modérée sur la qualité de la relation. Toutefois, Brand, Cronin et Routledge (1997) rejoignent l’idée de Perrien, Filiatrault et Ricard (1993) selon laquelle l’expertise de l’organisation financière donne de la crédibilité à cette dernière. Cette expertise influence à la fois la fidélité du client et la propension de ce dernier à effectuer des recommandations positives. Malgré ces quelques polémiques sur le rôle joué par le conseiller financier, tous ces auteurs se rallient sur un point, la connaissance inadéquate des besoins et attentes des clients est une 11

cause majeure d’insatisfaction. L'amélioration de la satisfaction client passe dorénavant en premier lieu par la connaissance du client. Par exemple en B to B, il sera primordial pour la banque de connaître du client en plus de son profil socio-démographique, des éléments propres à l’activité de ce dernier (son métier, ses problématiques, ses process, sa culture et son environnement). En effet, lorsqu'un client fait appel à une institution financière, il attend, audelà de l'expertise technique, de la réactivité, de l'opérationnalité, une véritable implication de la part des conseillers financiers. Le relationnel est donc primordial car il est un élément contributif de la qualité de la prestation elle-même facteur de la satisfaction du client.

4- Connaître le client est devenu source de valeur ajoutée
Cette orientation de plus en plus vers une culture-client nécessite donc en interne, une implication totale de la part de l’entreprise. La littérature souligne l’importance de " connaître réellement son client " (Teas, 1988 ; Holmlund et Soren, 1996 ; Ricard et Perrien, 1999). Ainsi la " connaissance du client " devient une composante clé du marketing relationnel (Smith et Barclay, 1997) puisque pour répondre aux besoins du client, il faut supposer que les entreprises le connaissent. C’est pourquoi, même si cette connaissance apparaît aujourd’hui comme un impératif de gestion, et ce, surtout dans le contexte d’échanges entre organisations (B to B), les recherches empiriques effectuées sur la connaissance du client demeurent quasi inexistantes. En 2001, Ricard et Rosenthal définissent la connaissance comme le résultat d’une recherche d’informations pertinentes et suffisantes sur les constituants intrinsèques et extrinsèques du client ainsi que de son entreprise (lorsque l’analyse se situe dans un contexte commercial). Autrement dit, la connaissance du client correspond à une accumulation d’informations sur les caractéristiques internes et externes inhérentes au client, à son entreprise et à son propre environnement pouvant résulter d’une recherche d’informations. Malgré l'importance du concept de connaissance du client, ils se sont aperçus qu’il existait peu de recherches empiriques sur cette variable dans la littérature. L'objectif de l’étude consiste donc à voir de manière empirique comment les clients commerciaux perçoivent le niveau de connaissance que leur représentant possède et quels sont les éléments qui sont les plus importants à connaître selon eux. Jusqu’à présent l’étude la plus développée pour mesurer la connaissance est celle de Ricard et Perrien (1999). Néanmoins, elle ne prend pas en considération tous les éléments d’information qui pourraient se retrouver dans la connaissance. En effet, les éléments d’informations à connaître sont liés au client en tant que gestionnaire (caractéristiques sociodémographiques ou économiques, ses attentes, ses perceptions), à l’entreprise du client (situation de l’entreprise et processus décisionnel) et à l’environnement de l’entreprise du client (situation concurrentielle et le dynamisme des entreprises de l’industrie). Les premiers résultats de l’étude de Ricard et Rosenthal montrent que l’évaluation faite par les entreprises clients du niveau de connaissance du directeur de comptes est assez faible dans l’ensemble. En effet, les clients perçoivent que leurs directeurs de comptes les connaissent peu et que les éléments importants ne sont pas toujours bien connus selon les clients. Tous ces éléments seront vus lors de la formulation des recommandations managériales. Conclusion générale de la revue littéraire 12

Les résultats obtenus des différentes études présentées succinctement vont permettre d'améliorer les connaissances sur les facteurs qui influencent la fidélité des clients commerciaux envers leurs institutions et également les principes qui peuvent engendrer une rupture de la relation, et surtout, donner des pistes sur les éléments que le client aimerait que son conseiller financier connaisse à son propos. Les observations tirées de ces résultats sont intéressantes car elles apportent un côté pratique à la présente recherche.

Partie 4: Le CRM (Customer Relationship Management)
1. Définition
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux. C'est une stratégie d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est axée sur le marketing différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur 2 principes : Tous les clients ne sont pas égaux ⇒Le comportement suit la promesse de la récompense Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing et le service/support aux clients. Les outils qui existent sont conçus avec une approche intégrée en supportant ces trois fonctions ou bien restent limités à une seule tâche.

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur

Ainsi la figure ci-dessus nous présente les différentes technologies associées à une gestion intégrée de la relation client. Selon Cap Gemini, le CRM peut se diviser dans ses actions et ses objectifs par rapport au client en 4 étapes, faisant appel à des concepts et technologies variées : •

Connaître son client : L'entreprise doit rassembler les informations lui
permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données.Gérer la relation client consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.

Choisir son client : L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les
techniques les plus évoluées –Datamining, analyse statistique- et à rendre les 13

résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l’activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires. Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l’efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l’information. •

Conquérir de nouveaux clients : La mise en oeuvre d'une stratégie orientée
client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique…) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

Fidéliser les meilleurs clients : Les programmes de fidélisation bénéficient de
nouvelles possibilités technologiques telle que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins. Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en permanence sa connaissance du client, d'affiner sa stratégie et d'accroître son efficacité commerciale.

Au-delà de ce constat, les avantages procurés par une gestion de la relation client performante sont de plusieurs natures : se montrer attentif aux besoins du client et établir des profils permet de rebondir à son contact.

Le CRM vu par les responsables du secteur de la banque et de l’assurance Pour 33% des personnes interrogées, le CRM doit constituer un "système au service des clients qui permettra aux entreprises de mieux les connaître et de leur proposer des services mieux adaptés" .La deuxième définition, retenue par 32% de l’échantillon, semble plus convaincante : le CRM est ici considéré comme un "système destiné à améliorer l'efficacité des forces de verne". Des objectifs qui, manifestement, doivent générer des changements au sein même des pratiques des entreprises : 73% des personnes sondées soulignant que l'introduction de solutions CRM passe nécessairement par une évolution organisationnelle. Source : étude Novamétrie, Centres d’appels sept 2002

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2. Les enjeux de la gestion de la relation client
a. Les composantes de la CRM : Pour clarifier le concept de CRM, le Meta Group propose une segmentation en trois catégories de ses différents composants. On distingue habituellement trois catégories de CRM : le CRM analytique, le CRM opérationnel et le CRM collaboratif.  CRM analytique: Il vise à améliorer la connaissance et compréhension du client. Il permet également de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux (entrepôts de données, gestionnaire de campagnes). Le CRM analytique comprend : la connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation, le développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et le calcul de la Life Time Value, les scores prédictifs, les applications marketing avec les bases de données marketing, la gestion de campagnes et l'optimisation de la relation. Cet élément également appelé Business Intelligence analyse et exploite les données brutes de l’entreprise pour aider à la prise de décision.  CRM opérationnel: Le CRM opérationnel est centré sur la gestion quotidienne de la relation avec le client, à travers l'ensemble des points de contact (centres de contacts à distance par téléphone ou Internet, outils de force de vente). Il coordonne les différents canaux d’interaction entre l’entreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, la vente et l’ensemble des services. Ainsi le CRM opérationnel comprend différents outils: des outils de gestion du client à distance avec les centres de contacts (Call Center et Web Center) , des outils d'intégration des systèmes téléphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des connaissances pour optimiser la qualité des réponses apportées (grâce aux bases de données documentaires, aux FAQ - questions et réponses les plus fréquemment posées -), des configurateurs de produits, des outils de pilotage de la force de vente avec la remontée automatique des ventes, de l'activité et le partage des agendas. L’ensemble de ces outils optimise le travail de la force de vente en rendant les contacts avec les clients plus fructueux. CRM analytique et opérationnel se complètent, le CRM analytique distribue la connaissance au CRM opérationnel, lequel remonte des données au premier pour affiner encore cette connaissance. On trouve des exemples de ces flux d’information dans le tableau suivant : Les flux d’informations entre le CRM analytique et le CRM opérationnel • Flux d’informations de • Extractions de clients touchés par des actions de marketing direct, historique des connexions sur le site web… liste d’actions à réaliser : rappel systématique tous les 15

l’analytique vers l’opérationnel

semestre d’un client, apparition automatique d’une liste d’actions commerciales à réaliser dans les taches du jour, génération automatique de la liste des clients ayant demandé dans les trois derniers jours l’envoi d’un relevé client ou une information particulière • compte rendu des contacts clients, évolution des propositions en cours, réaction aux actions commerciales veille commerciale : information sur la concurrence, actions marketing, relevés de prix… qualification des clients avec mise à jour de données sur les clients

Flux d’informations de l’opérationnel vers l’analytique

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 CRM collaboratif : Si les entreprises du secteur du CRM sont d’accord sur les composantes du CRM analytique et opérationnel, on trouve des approches plus variées quant au CRM collaboratif. Par exemple Gartner Group estime que le CRM collaboratif met en avant les technologies entrant en jeu lorsqu’on est en contact avec le client (voix sur IP, web call center…), Scaconsult parle de gestion des connaissances, partage et synchronisation d’informations, d’intégration back office et de bureaux nomades. Dans une démarche de synthèse, on peut estimer que le CRM collaboratif se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que l’intégration avec les autres départements de l’entreprise : logistique, finance, production, distribution. Il est également possible de représenter le CRM ou GRC par trois approches : une approche technologique, une approche marketing et une approche organisationnelle.

L’approche technologique comprend l’ensemble des logiciels mis en place pour
collecter, traiter et restituer l’information sur les clients et l’ensemble des outils pour communiquer avec les clients : réseau Internet, site web, call center… Cette approche technologique permet d’intégrer les nombreux capteurs de l’organisation marketing (chargés de clientèle, guichets, guichets automatiques, call center, interface web…) , les bases de données clients (historique des contacts et des relations, historique des incidents…) et les outils d’analyse (outil décisionnel, data-mining…). Cette approche est nécessaire à la bonne réalisation de la relation client, car elle saisit la vie du client dans son appréhension la plus large mais elle ne doit pas être considérée comme unique ou suffisante.

L’approche marketing révèle l’utilisation du CRM. L’analyse des bases de données
permet de mettre en place des stratégies de segmentation marketing efficaces et de personnaliser la relation avec le client. La multiplication des moyens de contact à travers les canaux de distribution permet de répondre aux préférences des clients. Le CRM permet de créer des évènements personnalisés. Par exemple l’échéance d’un prêt pousse le conseiller de clientèle à proposer un placement adapté. La rentrée universitaire est favorable à la proposition aux étudiants de prêts personnalisés. Les 12 ans d’un enfant sont l’occasion de

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proposer à ses parents un livret jeune…Les systèmes d’information forment l’outil qui permet à l’approche marketing de s’exprimer au mieux.

L’approche organisationnelle est fondamentale. Nous avons vu dans le marketing
relationnel que la qualité était l’affaire de tous. La culture de la relation client est indispensable à sa réussite et l’ensemble des acteurs de l’entreprise doit donc être intégré dans une démarche CRM. La mise en place de la gestion de la relation client nécessite également une réflexion sur l’organisation globale de l’entreprise. La répartition du portefeuille client au sein des agences évolue. L’entreprise devient multi-canal, mais si le multi-canal ne fait que s’ajouter à l’organisation existante elle est alors que source de coût. b. Le développement du multi-canal L’un des apports importants du CRM a été le développement du multi-canal dans le secteur bancaire. Le multi-canal consiste à proposer au client de nombreux moyens de contacts. Aux moyens traditionnels que sont le face à face dans les agences et la relation à distance par téléphone ou par les automates sont venus s’ajouter Internet et les centres d’appel. Beaucoup de banques ont cherché à externaliser des agences les contacts sans valeur ajoutée, sans aller jusqu’à la banque totalement virtuelle. L’échec de Egg a montré les limites du modèle 100% Internet. Le client bancaire a besoin d’une relation interpersonnelle. Aux Etats Unis où la communication Internet est très importante, le nombre d’agences ne cesse d’augmenter en même temps que le secteur se concentre. L’organisation multi-canal est double : par segment de clientèle et par produit. Les clients à fort potentiel sont orientés vers les agences où ils peuvent recevoir des conseils individualisés, où la relation est construite selon un modèle one to one. Les clients à faible potentiel sont orientés vers les canaux à distance moins coûteux pour la gestion de ce type de clients. La distinction peut également se faire par produit puisque les opérations de gestion courante à faible valeur ajoutée sont privilégiées sur les canaux à distance alors que les opérations à forte valeur ajoutée sont réalisées en agence. Nous retrouverons ces éléments dans les choix bancaires en matière de segmentation de clientèle. Une étude réalisée par le journal du net auprès de 1 187 internautes, dont 95 % sont utilisateurs d'un service de banque à domicile sur Internet, a montré que selon les produits la préférence pour le canal varie. Plus l’opération est impliquante, plus le client favorise un contact en agence. Les responsables du secteur bancaire estiment qu’il est urgent que les agences augmentent leur valeur ajoutée. « En 2003 un directeur général de banque déclarait que les réseaux, quelque soit le nom de la banque sous laquelle ils officient, ne passeraient que 35 % de temps à travailler sur des propositions commerciales. La majorité du temps de travail étant donc consacrée à la gestion administrative ! Surtout, existe le risque de faire peser, en bout de chaîne, sur le conseiller de clientèle, des charges de plus en plus lourdes à réaliser sans qu’il ait le temps de les assimiler. Un homme de réseau possède, peut-être, à la perfection 7 à 8 produits différents. Or, il doit en proposer en permanence 25 et il en a quelques 150 officiellement à placer » Cette stratégie du multi-canal comporte un double risque : un risque interne et un risque de clientèle. En interne elle entraîne une évolution des métiers des chargés de clientèle. Ils doivent être impliqués dans le projet afin de comprendre l’interaction entre les canaux. Ils doivent également accepter une redéfinition des portefeuilles de clients en fonction de la nouvelle segmentation envisagée. En externe, le risque est que ces outils, destinés à favoriser 17

la relation-client afin de tisser des relations plus étroites entre la banque et ses clients ne conduisent à l’effet inverse en supprimant la composante sociale de l’échange que nous avons mise en avant au début de cette réflexion. Ces risques sont pris en compte dans l’évolution des agences bancaires.

4. Outils : Automatisation des forces de ventes : Ensemble des outils à disposition des
commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données sur les clients. Ces outils peuvent être mis en oeuvre sur des téléphones portables ou des assistants de poche. Ils augmentent la productivité des vendeurs et permettent aux responsables d 'équipes de jauger les résultats, au niveau individuel ou à celui d 'un groupe. L´automatisation des ventes vient en appui aux forces commerciales. Elle permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est l´élément majeur de l´automatisation des ventes. Mais elle concerne également toutes les activités commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps réel (relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est facilité par la prise en compte de l´intégralité des données.

Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu’une série de personnes
appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d’un casque avec un micro pour répondre au téléphone et d’un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d’appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à poser et l’information à en retirer. Il n’y a généralement pas de place à l’improvisation. Mais ce fonctionnement est un peu restrictif aujourd’hui avec l’arrivée des nouvelles technologies de communication telles Internet. En 1997, 97% des interactions se faisaient par téléphone, aujourd’hui elles sont passées à 60%, le reste se faisant essentiellement par e-mail et par le Web.

Automatisation du marketing : Aide les responsables marketing à mieux
connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats. Configurateur Outil permettant au client de concevoir son propre produit en fonction de ses besoins. Le client explicite ses besoins fonctionnels et le configurateur les transcrit en termes techniques pour définir le produit final. Une fois conçu, le produit pourra être lancé en fabrication. L´EMA (Enterprise Marketing Automation) ou Automatisation des campagnes marketing permet d´optimiser les actions marketing quel que soit le canal utilisé. Elle offre une vision globale de chaque campagne et un ajustement précis. L´automatisation porte sur les phases majeures de la campagne : elle permet dans un premier temps le ciblage des prospects en fonction des critères d´approche. Le plan de campagne ainsi que la répartition des tâches en interne sont pris en charge grâce à des fonctionnalités de gestion et de planning. Les formats de contenus sont adaptés en

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fonction du canal préféré de chaque prospect. Enfin, l´EMA consiste à traiter et à analyser les retours pour chaque campagne. (Principaux éditeurs : Marketic, Annuncio).

Personnalisation et commerce électronique : Le site de commerce électronique
autorise l 'ensemble des opérations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Une grande interactivité peut-être introduite dans la relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que l'on appelle le "marketing one to one". Les outils de personnalisation permettent de définir les profils des cyberclients pour leur faire des offres commerciales correspondant à leurs attentes. De manière dynamique, il est également possible de faire apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de leur cheminement sur le site.

Service au travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un
contact direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web qui intègre des outils basés sur des technologies avancées (intelligence artificielle, réseaux de neurones, base de connaissance…).

La gestion des services : La gestion des services en après vente est extrêmement
importante dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute demande émanant d´un client. Que la requête soit formulée via un appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur. La deuxième étape, cruciale, est la qualification de la demande elle-même (demande d´information, réclamation, demande d´assistance...) et sa gestion immédiate. Après recherche si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder à l´envoi de la réponse appropriée dans un délai acceptable. Dans le cas d´une intervention, le rendez-vous et les modalités doivent être fixés en tenant compte des plannings de chacun. Enfin, une enquête de satisfaction permet de gérer au mieux le suivi qualitatif de la prestation de service. Les outils de gestion des services permettent de conserver l´historique de chaque client et d´établir des bases de connaissances à partir des solutions apportées. Les principaux éditeurs : Remedy , BusinessLine , Chordiant.

Les offres globales : suites intégrées

: Les suites logicielles CRM sont à la fois

destinées aux équipes du support client, du marketing et aux forces commerciales et permettent ainsi une vue unifiée de la relation client. Ces solutions s´adressent plus particulièrement aux grandes entreprises et s´intègrent aux circuits internes.

5. les conséquences organisationnelles de la Gestion de la Relation Client
La réussite de la gestion de la relation client repose sur une double réorganisation : une réorganisation des clients autour de nouveaux segments et une réorganisation des agences, donc de l’outil commercial, faisant évoluer ses fonctions pour intégrer les nouvelles orientations stratégiques. a. Une réorganisation des clients : la segmentation

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La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homogènes. Elle permet de définir des objectifs commerciaux adaptés à chacun de ces segments Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une étude récente menée par Mercer Oliver Wyman auprès de 46 banques européennes montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client et que seules 16% évaluent leur part de portefeuille chez leurs clients. L’ajout de cette donnée permettrait pourtant d’améliorer l’efficacité des réseaux de vente. L’unité d’analyse pose question : faut il prendre en compte le compte, la personne, le foyer bancaire, le ménage économique, le foyer économique…Le compte, utilisé pendant de nombreuses années, a montré ses limites. L’action commerciale est démultipliée et aucune approche globale des clients n’est alors possible. On est ici dans une vision totalement produit de l’activité en oubliant l’approche client. La personne est une vision individualisée de la relation bancaire. Dans cette seconde approche, l’individu a plusieurs produits bancaires et l’approche est déjà enrichie par rapport au premier niveau d’analyse. La notion de ménage ou de foyer économique est encore élargie. Elle permet d’avoir comme unité de segmentation « Monsieur et Madame » ou le couple ainsi que les enfants habitants à la même adresse. Elle donne une vision transversale du client. Cette approche est complétée par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les membres du foyer économique possèdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte titre…La démarche commerciale nécessite une vue globale du foyer bancaire permettant d’optimiser l’offre commerciale. Chacun des foyers est ensuite rattaché à un segment de clientèle selon son potentiel défini à partir d’études externes sur le montant des actifs financiers détenus par la population française. Chacun des segments est également défini en fonction du PNB qu’il procure. Par exemple trois segments peuvent émerger : le segment des foyers les plus profitables (65% du PNB, 15% des clients), le segment des foyers les moins profitables (5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60% des clients). Cette première segmentation est affinée par le potentiel estimé des foyers. La base de données est l’outil fondamental nécessaire à la réussite des politiques marketing. Une analyse des comportements passés des clients en réponse à des campagnes portant sur des produits de crédit ou d’épargne permet de définir des scores d’appétence par segment de clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite comparé avec les non acheteurs sur la même période. Le scoring permet de définir les profils des clients dont la probabilité d’acheter un produit bancaire est forte et ainsi de mieux cibler l‘action commerciale. L’efficacité de ces campagnes est réelle : sur une campagne de crédit, le CCF a constaté que le taux de vente réalisé sur les clients avec appétence, donc ciblés à partir des analyses précédentes passait de 2,1 à 4,8%13. Cette segmentation démographique traditionnelle peut être remplacée ou complétée par une segmentation comportementale qui oriente vers l’utilisation du multicanal par les clients. Tableau 2 : Profils comportementaux du segment « moyen haut de gamme à potentiel » (adapté de Coumaros et de Leusse, Banque stratégie juin 2004) Clients multicanaux basiques -Ne détiennent pratiquement aucun produit en dehors du compte courant du compte sur livret et des crédits immobiliers -Utilisation moyenne de l’agence qu’ils remplacent

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souvent par les automates et les canaux à distance -détiennent de nombreux crédits -détiennent très largement des placements risqués -utilisent très fréquemment les canaux à distance et les automates Débiteurs bi-canaux -détiennent très largement toutes la gamme des produits de crédit -sont des grands utilisateurs de l’agence et des automates Patrimoniaux mixtes high -détiennent très largement toute la gamme des touch produits de placement avec une préférence pour les produits les moins risqués. - Le canal le plus utilisé est l’agence et bien souvent le seul Transactionnel high touch -Détiennent des produits financiers variés en très faible proportion - Ne détiennent pratiquement aucun crédit - Sont des grands utilisateurs de l’agence Débiteurs high tech La connaissance fine du comportement du client permet de mettre en oeuvre une gestion individualisée du client en définissant le canal le plus adéquat. Par exemple, si la prise de rendez-vous par la plateforme téléphonique peut être faite pour l’ensemble des segments en appel entrant, les prises de rendez-vous avec des conseillers seront réalisés en appels sortants uniquement pour les clients les plus rentables. De la même façon des produits simples seront proposés aux segments les moins rentables par des opérations commerciales téléphoniques pré-définies alors que les produits complexes seront proposés en agence. La segmentation s’avère efficace à condition qu’elle associe le potentiel du client et son mode de consommation des services bancaires. Elle permet alors de choisir le canal de communication qui alliera rentabilité et efficacité pour chacun des clients. Elle est à la base de la mise en place d’une démarche CRM dans la banque. b. Une évolution de la place des agences Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptées par l’ensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences. Or la mise en place d’une nouvelle segmentation est associée à de nouvelles démarches commerciales proposées en agence nécessitant l’adhésion de tous. Les obstacles à cette adhésion sont nombreux : ils viennent du personnel comme des clients. Les chargés de clientèle ont des portefeuilles clients qu’ils gèrent souvent depuis plusieurs années. Ils estiment parfois que l’investissement qu’ils ont pu réaliser dans l’approche de ces clients est anéanti par la nouvelle organisation. L’ancienneté de nombreux salariés rend leurs techniques de travail inadaptées aux nouveaux impératifs de la relation client. La division de la relation client en un ensemble d’actes commerciaux gérés par différents canaux remet en cause la vue globale qu’il possédait sur leurs clients et il leur est demandé d’être plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux agents ont des difficultés à intégrer ces évolutions en mettant à jour régulièrement les données sur les clients. La formation des agents bancaires est donc primordiale dans ce nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la segmentation, l’importance de la relation client et du « one to one » et l’aide apportée par le multicanal aux chargés de clientèle.

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La mission de l’agence est donc réorientée vers le conseil personnalisé et la vente. Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-là les agences sont déportées vers les automates et les canaux distants, permettant d’augmenter le temps consacré aux opérations à valeur ajoutée. Les canaux distants remplissent désormais trois fonctions historiquement assumées par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard téléphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez vous avec un conseiller, la diffusion d’informations financières d’ordre général ou sur la banque. Néanmoins, on constate que les clients restent attachés à leur conseiller. L’argent est un produit impliquant qui nécessite une relation de confiance entre le client et le conseiller. Certains ont du mal à accepter d’utiliser des automates pour les opérations courantes. Bien sûr, les plus jeunes, habitués aux technologies de l’information sont plus ouverts à cette évolution. Un effort d’explication doit donc être fait vers certains segments de clientèle moins réceptifs au multi-canal afin de les convaincre des avantages qu’ils peuvent en retirer par exemple en horaires d’accessibilité. La productivité des services financiers n’augmente pas en proportion des efforts réalisés en matière de relation client, les causes organisationnelles sont majeures. L’organisation de nombreuses banques en caisse nationale et caisses régionales rend difficile les échanges entre les différents niveaux de la structure. Les systèmes d’informations ne sont pas toujours unifiés entre toutes les structures et les logiciels ne sont pas encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces difficultés viennent renforcer les freins au changement de la part du personnel. Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et répondre à ses besoins, elles nécessitent une implication de l’ensemble de l’entreprise bancaire et une réorganisation des fonctions vers le client. Sans cette réorganisation, la GRC ne devient qu’un coût et reste sans intérêt pour la productivité bancaire.

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Conclusion
Le succès de l’approche relationnelle s’explique par la pertinence d’une stratégie qui dans le contexte actuel de concurrence féroce, repose sur la fidélisation de la clientèle au détriment du renouvellement de la clientèle au détriment du renouvellement permanent de celle-ci. En effet , le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client . Cette conception, basée sur la notion d’échange privilégie l’échange relationnel,qui fait référence a un schéma temporel long, par opposition a un échange transactionnel, caractérisent une relation ponctuelle, pour ne pas dire éphémère. L’échange relationnel suppose une connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une transaction unique. L’information doit être collecte, stockée, mise a jour, ce qui rend indispensable la mise en place d’une base de données. Dans cette logique, l’amélioration de la productivité commerciale vient de la connaissance de donnes marketing, nourrie par des informations dont l’origine est identifiée. C’est pour cela que jaillit le concept de CRM comme aboutissement ainsi qu’outil ultime du Marketing relationnel.

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Bibliographie
• • • • Marketing Management 12eme édition de : philip kotler, kevin keller, bernard dubois, delphine manceau. LES ENJEUX DE LA GESTION RELATION CLIENT. Mémoire de fin d’étude de Abdelatif riahi, institut internationale de management. La pratique marketing dans les banques marocaines. Mémoire de fin d’étude de Adil El Khoutabi Université Mohamed V - Agdal de Rabat. Quelles sont les Implications Managériales et les Voies de Recherche qui ressortent de la littérature récente sur le Marketing Relationnel Bancaire ? Mémoire de fin d’études de Romain BENBASSA (Janvier 2005). La Gestion de la Relation Client dans la banque. Véronique des Garets. CERMAT IAE de TOURS . Université de Tours Site web : http://www.cultureco.com/leblog/285/le-marketing-relationnel/

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