You are on page 1of 226

MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Trece izdanje

Dr Bilj ana Bogtcevic Milikic


Docent Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

CE!NTAR ZA IZCAVAf:KU CELATNDBT EKDNDMBKOO FAf(UL.TBTA U B'EDOAADU

.I

Izdavac

Centar za izdavacku delatnost . Ekonomskog fakulteta u Beogradu Kamenicka 6, tel. 3021-240, faks 3021-065 E-mail: eid@one.ekof.bg.ae.yu
Dekan Ekonomskog fakulteta

MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA


I Uvod
u menadiment Ijudskih resursa 1 Uvodna ilustracija 2 Definisanje naucne oblasti menadimenta tjudskih resursa 3 Definisanje funkcije menadimenta tjudskih resursa 6 . Sektor tjudskih res ursa 10 Izazovi menadzrnentu Ijudskih resursa I; savremenom okruienju 16 .. Meslo i utoga ULJR u srpskim preduzecirna 19 Aezime 21 Pitanja za diskusiju 22 Veiba 1.1: Menadieri i zaposleni u sektoru ljudskih res ursa u Sands korporaciji- prijatelji iIi protivnici? 22 Veiba 1.2: Napustanje banke 25 Veiba 1.3: Upravljanje.diversifikovanom strukturom zaposlenih 28 Bibliografija i komentari 30 posla 33 Uvodna ilustracija 34 Pojam i definisanje analize posla 35 Prikuptjanje podataka 36 . Instrumenti analize posla 39 Specifikacija izvrsilaca 45 Opis i specifikacija posla 46 Evatuacija kvaliteta analiza posla 49 Aezime 52 Pitanja za diskusiju 53 Veiba 2.1: Sirnulacija - prikupljanje podataka 0 pos/u intervjuisanjem 53 . Veiba 2.2: Opisi poslovs u kompaniji HITEK 55 Bibliografija i komentari 60 Ijudskih resursa 65 Uvodna Hustracija 66 . Pojam i definisanje planiranja Ijudskih resursa 67 Predvidanje trainje za Ijudskim resursima 70 Predvidanje pciiiudeljudskih res ursa 72 Uskladivanje ponude itrainje 81 Evaluacija kvaliteta planiranja 83 Rezime 84 Pitanja za diskusiju 84 Veiba 3. 1: Predvkien]« ponude i trainje ljudskih resursa 85 Veiba 3.2: PredvitJanje trainje za medicinskim sestrama u driavnoj bolnici 86 Bibliografija i komentari 87 IV Regrutovanje potencijalnih Uvodna i/ustracija 92 Poiam i definisanie reorutovanla kandidata 93 91 VII Ocenjivanje perform Uvodna ilustracija 190 ansi Planiranje pocetka regrutovanja94 Interno regrutovanje 96 Eksterno regrutovanje 99 Alternativni metodi regrutovanja 107 Evaluacija kvaliteta regrutovanja 109 Aezime 1.12 Pitanja za diskusiju 112 Veiba 4.1: Nedostatak hemijskih cistaca na I rada 113 '= Veiba 4.2: Problem fluktuacife u kompaniji Po, Lauderdale Herald 114 Bibliografija i komentari 116 V Selekcija:kaildidata 121 Uvodna ilustracija 122 Pojam i definisanje selekcije 123 fnstrumenti za prikupljanje biografskih podatr kandidatima 126 It, lnstrurnentl' za prikupljanje informacija 0 sposobnostima i licnim' karakteristikarna kandidata129 ,.,.... .. .. . Inte.rvju·~133 .", '"., :--:_ .. "~' .. , Socijalizacija novczaposlenlh 135 Evafuacija kvaliteta selekcije 136 Aezime 138 Pitanja za diskusiju 139 Veiba 5.1: Samostalni projekat 140 Veiba 5.2:Zaposljavanje direktora fabrike u Kompaniji za proizvodnju elektromotora 141, Veiba5.3: Koja pitanja treba da postavljate' intervjua? 145 Bibliografija i komentari 146 VI Obuka zaposlenih 151 Uvodna i/ustracija 152 Pojam i definisanje obuke zaposlenih 153 ~, Ucenje 155 Identifikovanje potreba za obukom 161 Izbor programa obuke 165 Organizovanje poslova obuke zaposlenih Savremeni trendovi: uceca organizacija i upravljanjeznanjem 174 Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih 176 r Aezime 181 Pitanja za diskusiju 181 '" Veiba 6.1:Potrebe za obukom zaposlenih u kompaniji«Central Lumber« 182 Veiba 6.2: Obuka zaposlenih u kompaniji z' telefonsku prodaju kamperske opreme 183 Bibliografija i komentari 185

Prof. dr Bozidar Cerovic


Direktor i odgovorni urednik

Dr Vlade Milicevic
Dizajn korice

Milan Novicic
Stampa

(;UGURA Print - Beograd, BuI. Mihaila Pupina 12A, tel/fax 311-92-32, 311-92-42
Godina

2006. Recenzenti Prof. dr Mirjana Petkovic Prof. dr Nebojsa Janicijevic ISBN: 86-403-0729-6 CIP - Karanornsauaja y ny6JIIfI<aUlfjlf Haponaa 61f6JIHOTeJ<a Cpfinje, Beorpan 005.96(075.8)
EOrM'flEBM'fl Bogicevic

II Analiza

fakulteta, 2006 (Beograd: Cugura print). - 431 str, : graf. prikazi, tabele ; 24 em

Milikic, - 3. izd. - Beograd: Centar za izdavacku delatnost Ekonomskog

Menadiment

MlfJIHKHn, EUJLaHa

Ijudskih resursa / Biljana

Tiraz 200. - Recnik: str. 409-431. Bibliografija i napomene uz svako poglavlje, ISBN 86-403-0729-6
a) MeHaUMeHT
JbY.llCKHX

III Planirarije

COBISS.SR~ID 128865292

pecypca

e 2006.
Sva prava S11 zadrzana, Ni jedan dec ove publikacije ne moze biti reprodukovan niti smesten u sistem za pretrazivanje iii transmitovanje u bilo kom obliku, elektronski, mehanicki, fotokopiranjem, snimanjem iii na drugi nacin, bez prethodne pismene dozvole autora.

zapcsler"

~enjivanje periormansi zaposlenih - pojam i


sflnlsanje 191

rste periormansi 193 Izbor ocenjivaca 195 Ciklus ocenjivanja 201 ""'etodii instrumenti ocenjivanja 203 reske u ocenjivanju 210 ,lvori gresaka u ocenjivanju 213 Evaluacija kvaliteta ocene periormansi 216 "lezime 217 itanja za diskusiju 218 'eiba 7. 1: Ocena perform ansi zaposlehih u
rJreduzeCu »Darby Gas & Ught« 219 Veiba 7.2: Simulacija - fidbek intervju 221

Rezime 333 Pitanja za diskusiju

333

Veiba 10.1: Sistem zarada u kompaniji za prodaju automobila 334 Veiba 10.2: Kako raspodeliti fond za povlslce? 335 Veiba 10.3: Elementi sistema zarada u proizvodnoj kompanijiMega 336', '

Danas se uspeh kompanija meri onim sto mogu bolje i drugacije da urade u odnosu na druge, a one sto ih razlikuje su Ijudi koji u njima rade. lato ne cudi da se sve veca paznja i u literaturi i u praksi poklanja istraiivanju i primeni najefikasnijih naclna upravljanja Ijudskim resursima u organizaciji: od planiranja ponude i trainje, preko regrutovanja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata i selekcije ,i zaposliavanja najboljih, preko treninga i razvoja zaposlenih, njihovog naqradlvanja. do efikasnog upravljanja procesom fluktuacije zaposlenih u organizaciji. Upravljanje Ijudskim resursima je centralna tema ove knjige, koja je prevashodno, namenjena studentima Ekonomskog fakulteta u 8eogradu, ali i svima onima kGf imaju interes da nesto vise nauce iz ove oblasti. Knjiga ima dvanaest poglavljau. kojima su detaljno objasnlena izabrana tematska podrucla: (I) Uvod u menadimenL Ijudskih resursa, (II) Analiza posla, (III) (V) Planiranje Selekcija Ijudskih kandidata, resursa, (VI) (IV) Regrutovanje zaposlenih, Sistem zarada, potencijalnih (VII) Ocenjivanje (X) larade kandidata, bazirane Obuka i

Bibliografijai komentari

338

XI Radni odnosi I kolektivno pregovaranje 345


Uvodna ilustracija 346

;bliografija i komentarl
Uvodna ilustracija 234

224 233

.;;111 Razvoj zl'ij:loslenih

~azvoj zaposlenih - pojam i definisanje 235 radicionalni oblici obrazovanja 236 /ocena razvojnog potencijala zaposlenih 239 Radno iskustvo 243 Interpersonalni odnosi 246 "azvo] i upravljanje karijerom 247 ezime 251 "itanja za diskusiju 252 Veiba 8.1: Dion ne moie da napreduje 252 !(eiba 8.2: Planirajte svoju karijeru 253 'eib« 8.3. Razvoj karijere u kompaniji za
roizvodnju kompjutera

Zakonski okviri radnih odnosa 347 Sindikalnoorganizovanje zaposlenih 350 Koleklivno pregovaranje 354 ' Zakonski okviri koleklivnog pregovaranja u RepubliciSrbiji 358 ','" Implikacijesindikalnog organizovanja zaposlenih na menadimentljudskih resursa 366 Rezime 368 . Pilanja za diskusiju 369 Veiba 11.1: Identifikovanje i izbegavanje
nepravednih politika Ijudskih resursa 369 Veiba 11.2: Kolektivno pregovaranje u bejzbolligi 371

performansi zaposlenih, (VIII) Razvoj zaposlenih, (IX) na performansama, (XI) Radni odnosi

Bibliografija i komentari XII Napustanle


Uvodna ilustracija

373

kolektivno pregovaranje i (XII) Napustanje organizacije.

organizacije
378

sn
379

Svako poglavlje,

pored osnovnog

teksta, sadrzl i kratak opis tematske

oblasti i

clibliografijai komentari

256 260

»<: Sistem

zarada

Napustan]eorganizacije- pojam i definisanje Nevoljno napustanjs organizacije 381 Voljno napustanjs organizacije 388
Penzionisanie
391

ciljeve ucen]a, uvodnu ilustraciju, rezime, pitanja za diskusiju i nekoliko primera za analizu. Na kraju svakog poglavlja data je bibliografija i komentari koji se odnose na tekst iz tog poqlavlja, Na kraju knjige nalazi se Recni«, koji sadrzl objasnlenia svih vainijih pojmova koji se navode u ovoj knjizi i rnoze da pomogne citaoctrna u razumevanjl.J oblasti. Uz nazive pojmova dati su i njihovi nazivi na engleskom jeziku, sa ciljem da svim citaoclma strane literature ornoquce lakse snalaienje bolje razumevanje razllcltlh tema iz oblasti menadimenta Ijudskih resursa.

265

'vodna ilustracija

266

ojarn i definisanje sistema zarada 267 ,'Jekistrateskl izbori politike zarada 270 , lQternapravednost: odredivanje osnovnih plata 275 ksterna konkurentnost: definisanje nivoa osnovnih lata 286 :lalansiranje interne i eksterne konkurentnosti: jefinisanje struklure osnovnih plata 288 ~pravljanje budzetorn zarada 291 ezime 295 _.itanjaza diskusiju 296 Veiba 9.1: Dilema u driavnoj banci 296 Veiba 9.2: Problemi dva nastavnika 297 ""ibliografijai komentari 298 ,(_ Zarade bazirane na performansama
Uvodna ilustracija
304 305 303

Zakonski okviri raskida radnog odnosa 394 Upravljanjeflukluacijom zaposlenih 396 Rezime 402 Pitanja za diskusiju 402 Veiba 12.1: Kome biste dali otkaz? 403 Veiba 12.2: Simulacija izlaznog intervjua 404 Veiba 12.3: Podrska zaposlenima u nalaienju
novog posla 404

i'
"

Bibliografijai komentari

405

Posebnu zahvalnost za korisne sugestije i savete dugJjem recenzentima, Mirjani Nebojsl Petkovlc, redovnorn profesoru Ekonomskog fakulteta Janicilevlcu, vanrednom profesoru Ekon6mskog fakulteta

prof. dr, i dr

u 8eogradu,

u 8eogradu.

RECNIK

409

Takode se zahvaljujem Ani Aleksic i svojim studentima na dragocenim komentarin;t!=t i ohrabrenju za zavrsetak ove knjige. Najzad, posebnu zahvalnost za bezrezervriu, podrsku i razumevanje dugujem svojoj porodici. U 8eogradu Oktobar 2003.

;,"iojam zarada baziranih na periormansama eorija oceklvanja 306 jatkorocne stimulacije 311 )ugorocne stimulacije 324 'Jagradivanjemenadiera 325 lagradivanje prodajnog osoblja 331

Biljana Bogicevic

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

...

Menadzment Ijudskih resursa je dec nauke 0 orqanizaclji koji se bavi proucavanje svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Menadzment Ijudskih resursa je narbila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv. rata, koja se tridesetih goe XX veka izdvojila u posebnu naucnu disciplinu. U isto vreme rnenadzrnent Ijudsk resursa je i vazna upravljacka funkcija u organizaciji, koja se poslednjih god,i! suocava sa brojnim izazovima usled globalizacije, brzih tehnolosklh prome promena u demografskoj strukturi i sl. ...

...

...

.}!l<;l~i ~~t~:,>~_~<;:,;,c;~ _ :_~::.:::,',':

Nakon.citanjaOve gJave_ ': :";"

Ocenjivanje periormansi zaposlenih - pojam i definisanje 191 Vrste performansi 193 Izbor ocenjivaca 195 Ciklus ocenjivanja 201 Metodi i instrumenti ocenjivanja 203 Greske u ocenjivanju 210 Izvori qresaka u ocenjivanju 213 Evaluacija kvaliteta ocene periormansi 216 Rezime 217 Pitanja za diskusiju 218 Veiba 7.1: Deena performansi zaposlenih u
preduzecu »Darby Gas & Light« 219 Veiba 7.2: Simulaeija - fidbek intervju Bibliografija i kornentari 224

Rezime 333 Pitanja za diskusiju 333


Veiba 10.1: Sistem zarada u kompaniji za prodaju automobila 334 Veiba 10.2: Kako raspodeliti fond za povisice? 335 10.3: Elementi sistema zarada u proizvodnoj kompaniji Mega 336 Bibliografija i komentari 338

vetoe

XI Radni odnosi i kolektivno pregovaranje 345


Uvodna i1ustraeija 346

221

VIII Razvoj zaposlenih


Uvodna i1ustraeija 234

233

Razvoj zaposlenih - pojam i definisanje 235 Tradicionalni oblici obrazovanja 236 Procena razvojnog potencijala zaposlenih 239 Radno iskustvo 243 Interpersonalni odnosi 246 Razvoj i upravljanje karijerom 247 Rezime 251 Pitanja za diskusiju 252
Veiba B.1: Dion ne moie da napreduje 252 Veiba B.2: Planirajte svoju karijeru 253 Veiba B.3. Razvoj karijere u kompaniji za proizvodnju kompjutera 256 Bibliografija i komentari 260

Zakonski okviri radnih odnosa 347 Sindikalno organizovanje zaposlenih 350 Kolektivno pregovaranje 354 Zakonski okviri kolektivnog pregovaranja u Republici Srbiji 358 . Implikacije sindikalnog organizovanja zaposlenih na menadzment Ijudskih resursa 366 Rezime 368 Pitanja za diskusiju 369 Veiba 11.1: Identifikovanje i izbegavanje
nepravednih politika Ijudskih resursa Veiba 11.2: Kolektivno pregovaranje bejzbolligi 371 Bibliografija i komentari 373 369 u

Danas se uspeh kompanija meri onim sto mogu bolje i druqaci]e da urade u odnosu na druge, a one sto ih razlikuje su Ijudi koji u njima rade. Zato ne cudi da se sve veca paznja i u literaturi i u praksi poklanja istrazlvanlu i primeni najefikasnijih nacina upravljanja Ijudskim resursima u organizaciji: od planiranja ponude i traznja, preko regrutovanja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata i selekcije i zaposljavan]a najboljih, preko treninga i razvoja zaposlenih, njihovog naqradivan]a do efikasnog upravljanja procesom fluktuacije zaposlenih u organizaciji. Upravljanje Ijudskim resursima je centralna tema ove knjige, koja je prevashodno namenjena studentima Ekonomskog fakulteta u Beogradu, ali i svima onima koji imaju interes da nesto vise nauce iz ove oblasti. Knjiga ima dvanaest poglavlja u kojima su detaljno objasnjena izabrana tematska podrucja: (I) Uvod u rnenadzrnent Ijudskih resursa, (II) Analiza posla, (III) Planiranje Ijudskih resursa, (IV) Regrutovanje potencijalnih kandidata, (V) Selekcija kandidata, (VI) Obuka zaposlenih, (VII) Ocenjivanje performansi zaposlenih, (VIII) Razvoj zaposlenih, (IX) Sistem zarada, (X) Zarade bazirane na performansama, (XI) Radni odnosi i kolektivno pregovaranje i (XII) Napustanie organizacije. Svako poglavlje, pored osnovnog teksta, sadrzi i kratak opis tematske oblasti i ciljeve ucen]a, uvodnu ilustraciju, rezime, pitanja za diskusiju i nekoliko primera za analizu, Na kraju svakog poglavlja data je bibliografija i komentari koji se odnose na tekst iz tog poglavlja. Na kraju knjige nalazi se Recnik, koji sadrzi objasnjenja svih vaznijih pojmova koji se navode u ovoj knjizi i rnoze da pomogne citaocima u razumevanju oblasti. Uz nazive pojmova dati su i njihovi nazivi na engleskom jeziku, sa ciljem da svim citaocima strane literature ornoquce lakse snalazen]e i bolje razurnevanje razlicitlh tema iz oblasti msnadzmenta Ijudskih resursa. Posebnu zahvalnost za korisne sugestije i savete dugujem recenzentima, prof. dr MirjaniPetkov"iC, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu, i dr Nebojsi .Janicijevicu, vanrednom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu. Takode se zahvaljujem Ani Aleksic i svojim studentima na dragocenim komentarima i ohrabrenju za zavrsetak ove knjige. Najzad, posebnu zahvalnost za bezrezervnu podrsku i razumevanje dugujem svojoj porodici. U Beogradu Oktobar 2003.

XII Napustanle organizacije


Uvodna i1ustraeija 378

377

IX Sistem zarada
Uvodna i1ustraeija

265 266

Pojam i definisanje sistema zarada 267 Neki strateskl izbori politike zarada 270 Interna pravednost: odredivanje osnovnih plata 275 Eksterna konkurentnost: definisanje nivoa osnovnih plata 286 Balansiranje interne i eksterne konkurentnosti: definisanje strukture osnovnih plata 288 Upravljanje budzetorn zarada 291 Rezime 295 Pitanja za diskusiju 296 Veiba 9.1: Dilema u driavnoj banci 296 Veiba 9.2: Problemi dva nastavnika 297 Bibliografija i komentari 298

Napustanje organizacije - pojam i definisanje 379 Nevoljno napustan]e organizacije 381 Voljno napustanje organizacije 388 Penzionisanje 391 Zakonski okviri raskida radnog odnosa 394 Upravljanje fluktuacijom zaposlenih 396 Rezime 402 Pitanja za diskusiju 402 Veiba 12.1: Kome biste dali otkaz? 403 Veiba 12.2: Simulaeija izlaznog intervjua 404 Veiba 12.3: Podrska zaposlenima u nalaienju
novog posts 404

Bibliografija i komentari 405

RECNIK

409

X Zarade bazirane na performansama


Uvodna i1ustraeija 304

303 305

Pojam zarada baziranih na periormansama Teorija ocskivanja 306 Kratkorocne stimulacije 311 . Duqorocne stimulacije 324 Nagradivanje rnenadzsra 325 Nagradivanje prodajnog osoblja 331

Bi/jana Bogi6evi6

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

(.---

Menadzrnent Ijudskih resursa je dec nauke 0 organizaciji kojise bavi proucavaniern svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Menadzrnent Ijudskih resursa je najpre bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv.rata, koja se tridesetih godina XX veka izdvojila u posebnu naucnu disciplinu. U isto vreme rnenadzrnent Ijudskih resursa je i vazna upravljacka funkcija u organizaciji, koja se poslednjih godina suocava sa brojnim izazovima usled globalizacije, brzih tshnoloskih promena, promena u demografskoj strukturi i sl.

'=

1·6~:.···.·<i"'·' .: ·
,

"

,""

.. : :':.

.'

;:-:'

.:

::'.~ ',: :

..

.>ibbj;~~itei~Mij~~ih~~t~·~~k~~rjad~~~~i~ljud~~ihJ~iJ~i,~;

••••••••••..'. ,\

'if ••..•.• Vo6if~·dopriilo~()~i~lihh~Lkar~zypjWnJ~~~dzrb~Jlt~lj6dskiB'r~$~f~~; ..,,'.


.. '•.•.•...•... ". .:

: ,>-.·•.•. ld~~tifikuj¢!~glkyn~.~kr~kt~ristik~;Q"'eJl~~~~~~i~¢i~iiB~;

i.••r••• · •• i••••
I'm.

~~ai~t:J:~I~~~~jm;~~1#r~~1¥~[~~!il~~~~~~~~~tf~;~S~;~G~Q~~i~rZ~~J~lp'ine

[,'t ...<lgledate6shovr:le~ktivnqM(meR~dzmefii~ii0dskih·resurifiJol"gilrtizaciji; $ ..

\.••.···pre~bzilat~treridb~kI<6ji¢~~f~~~;~~ljkiit.y~ib~:ii~bJ~i~·fdnl<i:ij0 *
..n<:\dzm.rJt. ·.lju.dskihr~sursa;) e e.

a..

1~7Ah1inzirate6i9ariizadQnQMnjkturjrahje;f0ni<cij~mehad,zin~rlt~lj~~skil'l·.·.·· .

...•..•.':~::~::>~': :::.:-:::-:....::;:',:".:':':", ,.'·••. .,.•............••• .

x·)·.'.)

i, ·

.. . .:: - ~

;'~;i~if:ri~J~J~'~~J1i,~:~~i.~~ .:i.•:
..:; .. :):~:~:;.:\/~~:)~,.; :i::~-<:::~i)r~) ',.", i~~>/:-;:· '::::;:':: :::::".::= .;.\: ::::' : :,":-",:: ..:-:'::,", :::'::'>: :.:~ :.:.~<: ..:.:::;\;;;/ ~:-' -::-::' ~::\< ':'.~ .', ".".: ,':.: .:.:.:~: ,-.. ",:.<:":::
", ," ... ' .: "... ".. ",.
.c' - . '_' -:-:-' :., ,

,.:c. :....
·It.:.::.~:·<.:-:.::·..·.:./.:;.:;\::

i .}<i .N~J~it$n~k~Bdo~r16~dig·~6Irh~S~i<~k6b{~&ci~~i;i)g~~~:ciH~k~~·I~ylj~;··.·.·..

...., ' :..:'.

;:..•.•... .: .,:.
\"::

,:-.

"..

!."" .
t.'

L~_·_._.~;_..'__~~__~._'__.;..~.:....:..:.~~.~ . . :': ..

",. '"':",.:

. .:/::.::~

/:;:::r.::.>.:·<··

"\::::.'.:,"

:.",:.:".

::::;::"';:''':/'«(;::/''-'.::

.:;.:. :::.<:::,:/y.:;. ;::......

," """,

;::'"

>>_:"'.:_><"

_.u.,,_e:~::;:~~·

:'.. ~.;·.~:-:·~::·.~.:;:'::.{C:·.:.:'~;::;'::..;.:':-::.

:'::::::::>:-;::':i::::":'~..:..~_ ;:.::J _

:"::.:'. <.. :.;:.- ,:",:: ::::-... ..,::~ //:::.:;,::,.:: .., .. :"_-:,, ,

":'::">:':'::::' ',". ...

. :;:-.

.'~:.:.:j;

.[

..: j

,~
2 GLAVA I / UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA GLAVA I / .' i UVOD U MENADZr$ENT LJUDSKIH RESURSA

Definisanje naucneoblasti
.....
"

menadzmenta Ijudskih resursa

....

...

...

',

Menadzment
.. : ....
General

Ijudskihresursa
:. ',': '".. ..."

~ kompanljl Gen~rarElectric
: _.: .. :-. ", :',

":,.:,.':-: ,:' .. <:"<', .. .:

drarnatlcnlrn

k~m~anije.l<ojase 1980-ihi1gg0-ihgoclin~ .suoclla sa promenarnaj uspela .daopstaheria .tiZistuzahvaljlJju~Luspesnorn.m.enadzmentu Ijudskih resursa, Tokom ; .1970iih.godiriageneralnidirektor: kornpanije, Redziriaid:H. Dz.ons; . ~;t;~~~ j~a~~i~~~ho:iz~~!:~addij~~c~~::s·~~~:~cln1~:r~:i~~·ir~~~a~~0e;··~Xj:~~;~P,i~~l%~j0l~~r0~· cipova. Zarada po. akclji .je pnlsecnOgodisnje·rasla za·4,9%.·lstovren.;eno·.sa.,;l1astajanlem

Elect~ic (GE)jeprimer

Menadzrnent Ijudskih resursa je oblast nauke 0 organizaciji koja se bavi proucavanjern svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.' S obzirom na predmet izucavanja, ova naucna oblast se ·nije razvijala u izolaciji, vee pre u sirern kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na drarnaticne i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na drustvo i rad," Menadzrnent Ijudskih resursa je noviji naziv discipline koji je, pod Jakim uticajem prvenstveno arnericke literature, prlhvacen krajem 1970-ih i pocetkorn 1980-ih godina XX veka. Dotadasn] naziv discipline je bio Personalni rnenadzrnent. Promena naziva je sustinskl oznacila i kvalitativno novu fazu u razvoju discipline - fokus se sa kontrole troskova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vaznoq resursa u organizaciji i davanje stratsskoq znaca]a i uloge upravljanju tim resursima u orqanlzacijl.' . Nastanak menadzrnenta Ijudskih resursa, odnosno personalnog rnenadzrnenta, se vezuje za pocatak XX veka. Ono sto je posebno interesantno u procesu razvoja discipline je cinjenica da je to najpre bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv. rata (1915 - 1920). U to vreme mnogi poznati univerziteti u SAD zapoclnju sa organizovanjem specijalizovanih kurseva za obrazovanje Ijudi zaposlenih na poslovima personalnog menadzrnenta, Tako, na primer, pocetkorn I sv. rata (1915) arnericki Dartmouth College je organizovao prvi kurs za potrebe rnenadzera koji su se bavili ovim poslovirna, a zatim su tokom rata i drugi poznati arnericki univerziteti, kao sto su Harvard i Kolumbija, na inicijativu Ratnog industrijskog saveta, zapoceli sa slicnirn programima obrazovanja. Nastanak profesije personalnog rnenadzrnenta neki arnericki lstrazlvaci vezuju za mnogo raniji period - XV vek i napustan]e feudalizma i tu fazu u razvoju cesto nazivaju preindustrijskom." Ipak, svi su saglasni u tome da je presudan uticaj na razvoj profesije imala industrijska revolucija, koja je dovela do razvoja tehnologije, otvaranja velikih fabrika i razvoja specijalizacije, sa znacajnirn efektimana zaposlenost. Tokorn 1920-ih godina u literaturi se pojavio veliki broj radova koji su se bavili problematikom personalnog msnadzrnenta, eiji su autori, sllcno kao kod skole naucnoq upravljanja, bill prakticari pa su se bavili lstrazivanjern potencijalnih resenja za goruee probleme u praksi. Oni se izdvajaju kao posebna skola naucne misli, nastala kao odgovor na prakticne probleme Ijudi koji su se bavili aktivnostima personalnog
rnenadzrnenta u prsduzecima .

~ ::<:)< >::~..~!>:< _', ,',


.. ... .':

GLAVA 1./

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA 1 I UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

Sve do 1935. godine, postojala je tesna veza izrnedu nauke i prakse. U tom periodu dolazi do slabljenja fokusa na personalni rnsnadzrnent, odnosno na pojedince, a raste znaca] industrijskih odnosa, pa dolazi do razmirnoilazen]a teorije i prakse. 1935. godine menadzrnent Ijudskih resursa postaje prepoznatljiva naucna disciplina. Na razvoj rnenadzrnenta Ijudskih resursa najznacalnij uticaj su imali: Kolektivno pregovaranje, koje se javilo kao logicna posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnlka, u prvo vreme cesto kroz strajkove", sto je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva; Naucno upravljanje, koje je stavilo akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se povecala produktivnost, ali i na uvodenle razlicifih koeficijenata nagradivanja zaposlenih prema ucinku: Industrijska psihologija, ciji se prvi doprinosi vezuju za knjigu Huga Munsterberga «Pslholoqlja i industrijska eflkasnost» objavljenu 1913. godine, u kojoj je fokus stavljen na znaca] analize posla - sposobnosti koje se zahtevaju na odredenorn radnom mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova intiligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova licnosti i interesovanja zaposlenih; Teorija msdulludsklh odnosa, koja je rezultatima Hotorn eksperimenata pomerila fokus na socijalni aspekt organizacije i vaznu ulogu grupa u povecaniu produktivnosti; Bihejvicristicke nauke, koje su potencirale znaca] individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao sto su: socijalna psihologija, teorija organizacije, organizaciono ponasanje i socioloqila." Tokom svog razvoja naucna oblast menadzrnenta Ijudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izucavan]a. U razllcitlrn vremenskim periodima menjao se fokus i znaca] pojedinih aktivnosti, u zavisnosti od doqadaja u okruzenju i percepcija poslodavaca 0 vaznosti i znacaju tih aktivnosti (vidi tabelu 1.1).

produktivnost 1940-1950. Ekonomska sigurnost Materijalna zastita

rad Planovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja, posebne beneficije

1950-1960.

Meduljudski

odnosi

Znacaian stepen nadzora i pornoci od strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca (igranje uloga, Irening osetljivosli) Tehnike participativnog menadZmenta Jednake rnoqucnosn za sve, programi afinnacije Obogacenje rad Prekvalifikacija, na pctrosaca, totalnog kvaliteta Uskladivanje zaposlenih, pot reba globalizacijom, orijenlacija menadZment poslova, timski

1960-1970.

Participacija Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa

Potrebno je zaposlene ukljuciti u proces odlucivarjja Zaposleni iz razllcitih grupa Ireba da budu jednako tretirani Posao koji je izazovan i koji odgovara individualnim sposobnoslima Posao koji su izgubili us led recesije, medunarodne konkurencije promena i tehnoloskih

1970-1980.

Izazovnosl

posla i

kvalitet Zivola na poslu 1980-1990. Smanjenje zaposlenosti

III

1990-2000.

Produktivnost, pnlaqodlilvost

kvalitet i

Stvoriti uslove da se pravi razlika izmedu rada i nerada i . da zaposleni doprinose organizaciji

biznisa sa obukom etikom, dlversltikovanoscu Ijudskih resursa; programi prilagodavanja zaposlenih Functions

(IZVOr. Adaptlrano Problems',

prema Carroll,

S.J., Schuler,

R.S., 1983, "Professional

HRM: Changing

..

and

u S. J. Carroll,

R.S. Schuler (eds.), Human Resources

Management

in the 19805, Washington

DC: Bureau of National Affairs, sir. 8-10.)

Sve do 1980-ih godina XX veka primaran fokus istrazivaca je bio na pojedinacnirn aktivnostima rnenadzrnenta Ijudskih resursa, kao sto su: regrutovanje, selekcija, naqradivan]e, obuka, ocenjivanje pertorrnansi." Medutirn, trendovi u okruzenju ( nametnuli su nove perspektivu u istraZivanju - strategijsku perspektivu", politicku perspektivu", perspektivu ekonomske kortsnostt", intemacionalnu perspektivu 11. Meau njima posebnu paZnju znacajnoq dela strucne javnosti pridobila su dva pristupa: r strategijski i internacionalni pristup menadzrnentu Ijudskih resursa. Time je doslo i do sirenja oblasti interesovanja discipline. Msdutim, do danas je rnenadzment Ijudskih resursa ostao naucna disciplina koju karakterise nedostatak integrativne teorije iii koncepta." Razlozi za to su visestruki. Prvi i najznacajnlji je svakako istorijski neteorijski karakter discipline. Drugi vazan razlog je fokus lstrazlvaca na pojedinacne aktivnosti rnenadzrnenta Ijudskih resursa i ' lndlvldualnl nivo anatlze." Treci, ali ne j manje vazan, razlog jeste veliki uticaj koje su druge naucne discipline lzvrsile na razvoj discipline, sto je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije_14

zaposlenima Grupne performanse utlcu na Stvaranje uslova za

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Deflnlsanjefunkclle rnenadfmenta.ljudsklhresursa
Msnadzrnent Ijudskih resursa iii upravljanje Ijudskim resursima (ULJR), kako se jos naziva u dornaco] strucno] praksi, ne sarno da predstavlja prepoznatljivu naucnu disciplinu, vee istovremeno i vaznu poslovnu i upravljacku funkciju u organizaciji. Funkciju ULJR cini niz raznovrsnih aktivnosti usmerenih na personalne aspekte upravljanja Ijudima u organizaciji, a koje su se tokom vremena postepeno razvijale u skladu sa potrebama prakse.

organizaciji i strucnjaci u odeljenju Ijudskih resursa postaju svojevrsni stratsski partneri u procesu kontrole troskova, povscanju konkurentnosti i stvaranju dodatne vrednosti.

Nosioci funkcije menadzmenta Ijudskih resursa


Menadzrnent Ijudskih resursa je ne sarno vazna poslovna funkcija u organizaciji, vee, s obzirom na njene nosioce, i jedna od osnovnih upravljackih funkcija u organizaciji. Nosioci funkcije ULJR u organizaciji su svi nivoi rnenadzmenta - strateskl, srednji i operativni. Ako poderno od definicije menadzrnenta i osnovnih funkcija rnenadzera u organizaciji, a to su planiranje, organizovanje, briga 0 zaposlenima, vodenje i kontrola'", trsca pomenuta funkcija - briga 0 Ijudima - odnosi se na funkciju ULJR. Time ULJR, kao sto sam naziv govori, predstavlja ideo sistema upravljanja u organizaciji, pa se rnoze definisati kao sistem koji obuhvata sve rnenadzment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utlcu na zaposlene u organizaciji: njihovo ponasan]e. rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.

Istorijski razvoj
U razvoju funkcije ULJR prepoznatljive su cetiri osnovne taze." I faza obuhvata period od nastanka (period I sv. rata) do 1960-ih godina XX veka. Fokus je blo na formiranju i cuvarjju dosijea zaposlenih. Ovu fazu karakterise uvoden]e posebne organizacione jedinice koja se bavila poslovima ULJR. Tiplcni poslovi u ovom periodu obuhvatali su: testiranje kandidata za posao, kreiranje i sprovodenjs programa orijentacije za novozaposlene, prikupljanje i cuvanie licnih podataka 0 zaposlenima (datum rodenia, duzlna radnog staza, stepen obrazovanja itd), organizovanje druzenja zaposlenih i informisanje zaposlenih 0 vaznirn desavaniirna u organizaciji. II faza zapocinje 1964. godine sa usvajanjem Zakona 0 graaanskim pravima u SAD. Fokus se pomera na povecanie odgovornosti drzave u oblasti zaposlenosti, pa su doneti zakoni 0 penzljskorn osiguranju, zdravstvenom osiguranju, zakoni koji su stitili zaposlene protiv bilo kakve diskriminacije na radnom mestu. Novi zakoni su povecali znacaj funkcije ULJR, jer je svaka oblast zaposlenosti bila regulisana odqovarajuclrn zakonskim aktima, pa je za organizacije postalo vazno da na svaki moquci nacln izbegnu skupe sudske procese i losu propagandu. To je imalo uticaja i na vece ukljucivanje menadzrnenta u skoro sve aspekte ULJR. U ovoj fazi se u okviru odeljenja ULJR pojavljuju novi poslovi i time nova radna mesta: specijalista za naqradivanje, specijalista za obuku i razvoj, specijalista za radne odnose, specijalista za promociju pripadnika nacionalnih manjina itd. III faza pokriva period 1970-ih i 1980-ih godina i nju karakterise pomeranje fokusa na kontrolu troskova i vecu efikasnost aktivnosti ULJR. Akcenat je na kontinuiranoj obucl i dokvalifikaciji zaposlenih, alternativnim nacinirna upravljanja etnlcki diversifikovanom strukturom zaposlenih i kulturnim razlikama. IV faza vezuje se za period od pocetka 1990-ih godina na ovamo. Karakterise je fokus na stvaranju konkurentske prednosti preko zaposlenih. Svi nivoi menadzrnenta u

Konceptualni okvir
Da bi se bolje razumela funkcija ULJR u organizaciji, njen obuhvat i efekti, na slici 1.1 je predstavljen pojednostavljen model ULJR u organizaciji, koji predstavlja konceptualni okvir za obavljanje funkcije ULJR u organizaciji. Sa slike 1.1 se vidi da su ciljevi funkcije ULJR u konkretnoj organizaciji sadrzani u rezultatima koji se zele ostvariti, kako na svakom radnom mestu tako i na nivou cele organizacije. Na radnom mestu ciljevi se najcesce vezuju za individualne performanse iii rezultate zaposlenih, pozeljan nivo produktivnosti i kvaliteta, satisfakciju zaposlenih i u dugom roku podsticanje njihove lojalnosti organizaciji. Na organizacionom nivou ciljeviULJR su prvenstvsno vezani za povecan]s prosecns produktivnosti, unapredsn]e kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na trzistu kroz stvaranje konkurentske prednosti i fleksibilnost, rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja. Karakteristike funkcije ULJR u konkretnoj organizaciji formiraju se pod uticajem odredenih faktora sadrzanih u okruzenju - internom i eksternom. Karakteristike internog okruierfe zavise od karakteristika same organizacije (strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura, velicina, tehnologija), zaposlenih (Ilene karakteristike, interesi, motivacija, stavovi, sposobnosti) i poslova koji se obavljaju u organizaciji (priroda poslova, zahtevi posla, satisfakcija). Karakteristike eksternog okruienje formiraju se pod uticajem drzavne regulative, zakonodavstva (prvenstverio iz oblasti rada i radnih odnosa), kretanja na trzistu rada, karakteristika konkurencije, zahteva potrosaca i na njih msnadzment retko rnoze znacajnlie da utice,

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RES URSA .

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

II

Razvoj

zaposlenih

proces

stvaranja

rnoqucnostl

za ucenje

kako

bi se

II

zaposlenima pomoglo u njihovom licnorn razvoju i pripremili za buduce zahteve posla iii razvoja karijere; Ocena performansi zaposlenih - proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu; Nagradivanje zaposlenih - kreiranje i administriranje sistema direktnih (osnovne plate i zarade bazirane na performansama) i indirektnih zarada zaposlenih (programi zastite, placena odsustva i pogodnosti); Radni odnosi - unapredenje odnosa na relaciji poslodavac - zaposleni kroz kolektivno pregovaranje i postovanle zakonskih propisa u oblasti rada i radnih odnosa, Zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih - kroz unapredenje radnih uslova, programe za smanjenje stresa, smanjenja nezgoda na poslu, savetovalista: Upravljanje procesom napustanja organizacije - planiranje i realizacija razlicitih programa napustanja organizacije od strane zaposlenih kao sto su: davanje otkaza zaposlenima, dobrovoljno napustanje organizacije od strane zaposlenih, penzionisanje i sl,

II

II

II

II

Slika 1.1. Model upravljanja


(Izvor. Adaptirano 2nd edition, Productivity, Houghton Quality Mifflin

Ijudskim resursima
LF., Shaw, J.B., 1993, Human Resource Management, Cascio, W.F., 1995, Managing Dessler, Human Resources: Human McGraw·HiII; takode G., 2000, takode

prema Fisher, C.D., Schoenfeldt, Company; of Work Life, Profits, 8th ed, Prentice Hall)

4th edition,

Takeda, vazne aktivnosti unutar funkcije menadzmsnta Ijudskih resursa odnose se i na razllcite programe prilagodavanja, kao sto su programi upravljanja kvalitetom, programi ~, izgradnje timova i sl. Karakteristike model a ULJR u konkretnoj organizaciji prvenstveno ce zavisiti od strategije organizacije i odluke top rnenadzrnenta kako da lzrnedu razlicltih strateskih opcija u upravljanju Ijudskim resursima (vidi tabelu 1.2) izabere one koje ce ornoqucltl ostvarenje definisane poslovne strategije. Tabela 1.2. Neke strateske opcije u kreiranju model a ULJR
Poslovi Efikasnost Kontrola Eksplicitni opisi poslova poslova Precizno planiranje Zaposljavanje Interne regrutovanje Neposredni rukovodioci biraju kandidate versus Fokus: uklapanje kandidata u ~rg. kulturu Ocena performansi Targetiranost Multiplikovani Visestruki ocene uclnaka versus ciljevi ocene Univerzalnost Uski ciljevi Sarno rukovodioci ocenjuju sistema ocenjivanja Fokus na razvoju nosioci procesa ocenjivanja Fokus na kontroli Eksterno regrutovanje Seldor ULJR obavlja izbor kandidata Fokus: znanje i sposobnosti kandidata versus lnovatlvnost

Resource Management,

Funkcija ULJR u organizaciji obuhvata velik broj razllcitth aktivnosti usmerenih na razlicite aspekte zaposlenosti u organizaciji. II Analiza poslova - proces prikupljanja relevantnih informacija 0 poslovima i definisanje znanja, vestlna i sposobnosti potrebnih za obavtjanje konkretnog posta; II Planiranje ponude i trazn]e za Ijudskim resursima - proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenju predvidaju potrebe za Ijudskim resursima; III Regrutovanje kandidata za upraznlena radna mesta - proces privlacenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji ce organizaciji ornoquclti da izabere najbolje za popunjavanje upraznjenih radnih mesta; II Selekcija kandidata - proces u kojem se vrsl izbor izmedu prijavljenih kandidata za odreden posao i donosi odluka 0 zaposllavanlu, odnosno odbijanju kandidata; II Obuka zaposlenih - proces usmeren na promene u speclflcnlrn znanjima, sposobnostima, vestlnarna, stavovima i/ili ponasanju usmerene na poboljsan]e performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu iii na nekom povezanom radnom mestu;

Flekslbllnost'
Siroko definisane Generalno grupe poslova planiranje poslova

Obuka zap os Ie nih

10

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Individualna

obuka posao versus

Grupna obuka Eksterna obuka Opsta obuka orijentisana Interna obuka Variiabllne zarade versus pozicije Zarada bazirana na pojedincu Zarada bazirana na performansarna Oecentralizovano odlucivanje 0 zaradarna na fleksibilnost

Obuka na poslu Obuka za konkretan Nagradivanje Fiksne zarade Zarada u zavisnosti ad posla Zarada zavisi ad hijerarhijske Centralizovano Kolektlvno Komunikacija Potiskivanje Nelormalni odlucivanje pregovaranje odozgo na dole uloge sindikata versus etiCki kodeksl a visini zarada Kupovina potrebnih znanja na trzlstu rada

kompanije, pa je za kompanije koje zaposljavaju od 500 do 2.500 radnika ovaj racio 0,8 na svakih 100 zaposlenih, a kod kompanija sa vise od 2.500 zaposlenih on pada na 0,6.

Organizaciono

strukturiranie

sektora

Ijudskih

resursa

Dvosmerna komunikacija Prihvatanje uloge sindikala Fokus na zastiti zaposlenih Eksplidlni eticki kodeksi i procedure

Poslovna funkcija ULJR u organizaciji rnoze biti strukturirana na razllcite naclne. Konkretno organizaciono resenje ce zavisiti od valicine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova ULJR. Ukoliko je ree 0 izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji bro] zaposlenih automatski znaci i manji obim poslova iz domena ULJR. Dovoljno je da se ovi poslovi grupisu na jednom radnorn mestu koje je pod direktnim linijskim autoritetom generalnog direktora. Stepen podela rada izmedu rnenadzera i saradnika koji se bavi poslovima ULJR uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadleznosti rnenadzera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih Ijudi na prave poslove, pornoc u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljsanjs perform ansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meduljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagradivanja uz kontrolu troskova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i ocuvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici, zastita zdravlja zaposlenih i obezbedenje potrebnih fizickih uslova rada.U ovoj fazi zadatak saradnika za Ijudske resurse svodi se na predlaganje politika ULJR i operativno sprovodenje donetih odluka .. Sa povecanlern broja zaposlenih, povscava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji ULJR u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugaeije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, sluzbe iii odeljenja. Uobicajena je praksa da sva prsduzeca koja imaju vise od 150 .zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj ce se obavljati ovi poslovi. Step en podele rada i broj radnih mesta zavisice od obima i stepena razvijenosti poslova ULJR. Poslove iz oblasti ULJR obavljaju profesionalni rnenadzeri za ULJR i strucnjaci raznih hurnanlstickih profila: psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati miksom razlieitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti ULJR, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u orqanlzaclji." Oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru Ijudskih resursa: • Strucnjak za ULJR. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obicno je prvi iii «ulaznl» posao u ULJR karijeri. Ovaj tip posla obavlja se

Fokus na zastiti poslodavaca

Fokus na prevenciji da se smanje greske Fokus na discipJini da se smanje greske .. (Izvor: Adaptlrano prema Gomez-Mejia, LR., Balkin, 0.6., Cardy, R.l., 2001, Managmg Human Resources, 3"' edition, Prentice-HaJJ, sir. 26.)

Sektor Ijudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troskova slicno nekim drugim sektorima u organizaciji, kao sto su: sektor finansija i racunovodstva, sektor pravnih i opstih poslova itd. To znact da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odqovarajucl budzet (troskova) za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor Ijudskih resursa povecavaju (mereno proseenlm troskovirna po zaposlenom koji se alociraju za sektor Ijudskih resursa), sto eksplicitno ukazuje na rastuci znaca] funkcije ULJR. Iskustva svetskih kompanna" pokazuju da izdvajanja za sektor Ijudskih resursa zavise od: • delatnosti kompanije (vise izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija), • vellcine kompanije (mereno ukupnim troskovlrna oni rastu sa povecaniern vellclns kompanije, a mereno troskovima po zaposlenom oni opadaju sa povecanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji). Nek~ od brojnih lstrazlvanja 18 rnoqu dati dobar orijentir za planiranje budzeta sektora Ijudskih resursa, kako prema troskovirna po zaposlenom tako i prema broju zaposlenih usektoru Ijudskih resursa u odnosu na broj zaposlenih u konkretnoj organizaciji. Tako, na primer, male kompanije izdvajaju za sektor Ijudskih resursa prosecno oko 1.200 US$ po zaposlenom godisnje, dok izrazito velike (vise od 2.500 zaposlenih) izdvajaju oko 500 US$ po zaposlenom godisnje. Gledano brojem zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa uoblcajsn racio je 1,1 zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa na 100 zaposlenih. Kod kompanija srednje veliclne (manje od 250 zaposlenih) ovaj racio je cak i veci i uobicajeno iznosi 1,7. Naravno, ovaj racio se smanjuje sa povecanjern veliclne

12

GLAVA.I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

na sledeclrn radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analiticar zarada, analiticar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora za ULJR obicno se vrsi prema osnovnim funkcionalnim oblastima.
iii

Menadzer za ULJR. Ovaj tip posla zahteva opsta znanja i viseqodisn]» iskustvo na poslovima ULJR. Menadzer za ULJR ima tri vazns uloge u organizaciji: (1) Iinijsku funkciju - u vodenju zaposlenih u odeljenju ULJR, (2) koordinativnu funkciju koordinacija u obavljanju ULJR aktivnosti u celoj organizaciji i (3) savetodavnu funkciju - savetovanje linijskih rnenadzera u organizaciji kako da obavljaju ULJR aktivnosti iz njihove nadleznosti. Direktor. Ovo je oblcno mesto potpredsednika u organizaciji. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmedu korporativne strategije i strategije ULJR u organizaciji. Od njega se ocekuie da ucestvu]e u definisanju strategije organizacije.

Najzad, bez obzira na uvazavanjs znaca]a poslovna iz domena ULJR, stepen razvijenosti ovih poslova i njihovo adekvatno organizaciono pozicioniranje kroz posebnu organizacionu jedinicu, ne treba zaboraviti da vaznu ulogu u nlihovorn efikasnom obavljanju imaju, pored strucnjaka zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa, svi nivoi rnenadzrnsnta u orqanizacijl. Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razqranlcene velika je verovatnoca da ce doci do konflikta izmedu zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa i rnenadzera. Da bi se to izbeglo, potrebno je da se lzvrsi jasna podela rada. Tabela 1.3 daje primer adekvatne podele rada izmedu linijskih rnenadzera i zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa - ko sta treba da radi.

c-

II

opis i specitikaciiu Iselekcija opisa Ukazuje na poslova jedinici. Ijudi potreban u tip svojoj posla za svako Pravi listu zaposlenih Aktivna koje su potrebne Obavlja dobre izabere uloga inicijalne u radno mesto na osnovu
r-:

organizacionoj

predloga nadlaznoq rnenadzera. koje Ireba unaprediti. procesu regrutovanja i

Poslovi ULJR grupisu se najcesce u okviru cetiri funkcionalne oblasti: (1) zaposljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima (vidi sliku 1.2).

buducnostl, Deflnise karakteristike za odredeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi selekcije. Intervjuise kandidate koje sektor ULJR i vrsl izbor kandidata. instruira razvoj zaposlenih obucava nove zaposlene. Procenjuje potrebe i preporucuie sektoru ULJR programe razvoja. Vodi racuna da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. Ocenjuje pertormanse podredenih. i Ocenjuje progres u kalijeri podredenih i

kandidata za slobodna radna rnesta. intervjue sa kandidatima nadleznorn kandidate upucuie

rukovodiocu.

Pliprema Savetuje na SluZi generalnog direktora vizije u


0

pogledu buducirn pripremi i timskog

programa

razvoja rnenadzera njegove

i pravi plan

osnovu kao

potrebama za menadzerlma. izvor informacija u programa rada. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlanih i euva njihove dosijee. analltlcku ocenu slozenostl
0

unapredenja

kvaliteta

Asistent \i I:
"-

.. ---.-.--.--,---,, ..-.-.-~-.-.
.w__ ...... '"

,,
, l

Saradnik za nagradivanje

ii

II. .__ j
;

l-.!

S<:uadnik za

t"i:_. ....____ _--. i __ _obuku.__... I ._ ... .. .


j
L~ ocenu I pertormansi i I :-_-_ ._._,-- --_ -- ._ .._--.:

~a_:v~ sara·d~ik-·~··----l
J

1--\

j'

1 1...
Saradnik za

Saradnik za regrutovanje i selekciju

beneficije

I 1"------:-::-------1! Analiticar
'-j

~ ~_.~ .. i

•! :i

~i

:'---s-a-ra-d-nik za radne odnose

ukazuje im na alternative.

Pornaze

sektoru
0

Organizuje utvrdivanja poslova . Prikuplja zarada mestima. Savetuje Zajedno

informacije

slozenostl poslova.

relativne od

svih visini

.._---------_.j

Donosi odluku 0 velieini stimulacije. za sve podredene. Odlucuje 0 beneficijaina.

podatke na

konkurenala (repernim)

tipicnim

radnim vrste kreira

r--'-s~~-d~ik;;---i
-..
sektora Ijudskih resursa u velikim organizacijama

linijske rnenadzere sa linijskim

u pogledu

stimulacija. rnenadzenma ukupan sistem nagradivanja.

SIi!m 1. 2. Organizacija

14

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

15
zaposlenih koji bi sindikalnog sadrza]

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Radni odnosi

Uspostavlja klimu poverenja.

povoljnu rnedusobnoq

organizacionu uvazavanla i

Identifikuje uzroke nezadovoljstva vodecl mogli dovesti i interpretira do

racuna 0 svim raztoztrna

Dosledno primenjuje zakonske propise. Kontrolise otpustanja zakonitost i donosi procesa odluke
0

nezadovoljstva. Turnaci Savetuje rnenadzerlrna ugovora i ukazuje na vazne zakone. menadzare kako da daju otkaze a da ne lzazovu gnev zaposlenih. Preporucuje Razvija u linijskim procedure menadzerlrna jednakoq metode

otpustanju. Zajedno sa sektorom kolektivnom Sigurnost zdravlje zaposlenlh i OdrZava Obezbeduje garantuje pogledu Kontinuirano doslednoj radu. Priprema zaposlenima. da otvorenu

UWR ucestvule u komunikaciju se sa

pregovaranju. za podsticanje dvosmerne komunikacije. zaposlenima tretman zaposlenja, zaposlene u tretmana kako da pravedan sigurnosti usmerava zaposlenih ih sprovode. Analizuje poslove kako bi se definisala pravila zastite na radu i 1ma savetodavnu pravljenju opremom. Promptno kako uputstava za sigurno ulogu u rukovanje nesreca izvestava i instruira rnanadzere

funkciji rnenadzrnenta Ijudskih resursa pokazuju da je visina zarada direktnovezana za velicinu kompanije, duzinu radnog iskustva i nivo obrazovanja. Prosscna zarada potpredsednika za Ijudske resurse u ameriekirn kompanijama vee pocetkom 1990-ih godina je bila oko 350.000 US$ godisnje (ukljucujuci platu, gotovinski bonus i ucesce u profitu).20 Danas je ona mnogo visa. Da bi se videla prosecna veliclna zarada, odnosi izrnedu zarada za razlicita radna mesta u okviru sektora Ijudskih resursa u tabeli 1.4 su date zarade za neka uobicajana radna mesta u arnericklm kompanijama. Tabela 1. 4. Prosecne zarade zaposlenih
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Potpredsednik za Ijudske resurse Ijudskih resursa lzvrsni direktor za menadzrnent Direktor Ijudskih resursa lzvrsni direktor za internacionalni Menadzer za plan i analizu Radni /Industrijskl Direktor Rukovodilac Strucnjak Odnosi Direktor Menadzerl Strucniacl Zaposljavanje Menadzer Strucnjaci Referent za regrutovanje Obuka zaposJenih Menadzeri Stariji specijalista Mlaai specijalista Zarade I beneficije lzvrsnl direktor Menadzer beneficija Menadzer zarada Administrator Planer Stariji analiticar zarada Mladi analltlcar zarada Referent Resource Compensation Survey", Bulletm to Management, beneficija 90.500 USD 69.000 USD 67.900 - 83.000 USD 36.200 USD 44.600 USD 43.800 USD 33.800 USD 24.500 USD Washington D.C.: The Bureau of I regrutovanje 59.100 USD 40.000 - 49.800 USD 33.000 USD 62.600 - 72.200 USD 43.300 USD 36.500 USD generalista sa zaposJenima 84.300 USD 63.200 - 66.400 USD 33.700 - 42.900 USD odnosi 109.000 USD 75.600 USD 54.500 USD rnenadzrnent Ijudskih resursa Regionalni direktor za Ijudske resurse

u Sektoru Ijudskih resursa


188.400 USD 173.700 USD 139.400 USD 103.100 USD 138.000 USD 94.600 USD 73.200 USD

Top rnenadzer za Ijudske resurse (bez industrijskih odnosa)

discipline i otkaza. primeni pravila zastlte na izvesta]e


0

nssrecarna

obavlja istragu u slucaju saniratl posledice i

promptno i objektivno.

na radu, ispituje uzroke i daje preporuke nadlezne organe.

(lzvor. Adaptirano

prema Dessler, G., 2000, Human Resource Management,

8th edition, Prentice Hall, str. 7.)

U novije vreme, sa vecim ukllucivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), vaZnu ulogu u cltavorn procesu dobijaju i zaposleni, U tom smlslu, vazna uloga sektora Ijudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti lzmedu svih ucesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine. Vazno pitanje prilikom organizacionog dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje centralizacije, odnosno stepena decentralizacije. Centralizovana funkcija ULJR podrazumeva da sektor Ijudskih resursa detaljno definise sve ULJR politike i aktivnosti koje onda dislocirana odeljenja Ijudskih resursa samo implementiraju. Rezultat je vsca konzistentnost sa strateskim ciljevima kompanije. S druqe strane, rnoquce je funkciju ULJR i decentralizovati, pa sve vise kompanija se rukovodi principom da sektor Ijudskih resursa siroko deflnise misiju i viziju, dok dislocirana odeljenja Ijudskih resursa razvijaju sopstvene prakse ULJR koje odgovaraju lokalnim spreclficnostirna. Time se poetize i veca fleksibilnost. Konkretno resenle zavlslce od prlrode biznisa kojim se kompanija bavi, njene strategije, velicine, kulture i sl.

.J

(Izvor. "Human

national Affairs, July 22, 1993, str. 228·229.)

Zarade zaposlenih u Sektoru Ijudskih resursa


Zaposlenje u ssktoru Ijudskih resursa postaje sve atraktivnije, s obzirom na prosecnu vellcinu i stalni rast zarada zaposlenih u ovoj oblasti. lzvastajl
0

zaradama zaposlenih u

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

Izazovi

rnenadzmentu

.. Ijudskih

okruzenju
Savremeno okruzenje u kojem organizacije danas posluju narnecu rnenadzrnentu Ijudskih resursa brojne izazove za koja ne postoje gotove preporuke i resen]a. Brze promene karakteristika trzista, za koje se ocekuie da ce se dalje intenzivirati tokom XXI veka, znacajno uticu na promenu strateskih ciljeva i prirode problema sa kojima se kompanije suocavaju, sto ima znacajne implikacije i na zaposlenost, a time i politike ULJR u organizaciji (vidi sliku 1.3).

I Usporavanje privrednog rasta. Sve nize stope privrednog rasta izazvale su tokom 1990-ih godina XX veka snazan tal as daunsajzinga i otpustanja velikog broja zaposlenih. Neka istrazivanla su pokazala da je medu 600 obuhvacenih organizacija pocetkom 1990-ih godina XX veka cak izmedu 60% i 70% njih razmatralo moqucnost daunsajztnqa." Fokus u poslovanju se sve vise pomera na: smanjenje troskova, kvalitet i razllcitost u odnosu na konkurente, transfer biznisa i dislociranja pojedinih poslovnih funkcija, pro menu prirode poslova, promenu zahteva prema individualnim vestinama i znanjima, prornenu strukture zaposlenih i menadzrnenta kroz privremeno

'=>

f--~

zaposliavao]e, fleksibilnost i kreiranje plitkih organizacija da bi se eliminisao nepotreban ' nivo menadzrnenta, problem gubitka identiteta zaposlenih sa kompanilorn u kojoj rade i znacajna otpustanja. Za ocekivati je da ce ULJR biti kljucan instrument menadzrnenta u ~ prilagodavanju ocekivanirn promenama kroz privlacen]e i zaposljavanje potrebnih r profila zaposlenih, obezbedenje etlcke i drustvene odgovornosti kompanija, povecan]e produktivnosti, [acanje samostalnosti zaposlenih, smanjivanje negativnih posledica '= povecanja nesigurnosti zaposlenja, smanjenje verovatnocs gubljenja deficitarnih profila strucniaka i sl. II Internet revolucija. Neverovatno brz razvoj Interneta u poslednjih nekoliko godina verovatno predstavlja jednu od najznacajnijih promena u okruzerjju, sa snaznlrn c implikacijama na organizacije i njihove politike ULJR. Dok je polovinom 1990-ih godina izraz «veb ekonomlla» jos uvek bio nesto novo, danas, sarno nekoliko godina kasnije, .., predstavlja uoblcajenu frazu u biznis krugovima. Statisticki podaci u razvijenim zemljama pokazuju da «veb ekonornlja» vise nije sarno hiperbola. Na primer, neki ( podaci pokazuju da su se ulaganja arnericke privrede u internet tehnologiju duplirala u periodu 1998 - 2000. godine, i da ce se do 2004. godine upetostruelf i dostici iznosod 300 milijardi US$.23 U nekim sektorima, kao sto su transport i usluqe, veletrgovina i , gradevina investicije u internet tehnologiju su porasla za vise od 70% u periodu 1998 2000. godina. U arnericko] privredi pocstkom XXI veka cak 80% kompanija koristi internet. Internet revolucija proizvela je znacalne efekte na zaposlsnost, rnedu kojlrna su najvazni]l: razvoj pismenosti i komunikacionih sposobnosti zaposlenih, redefinisanje mnogih poslova, eliminisanje ·barijera na trZistu rada, bolji tretman zaposlenih radi smanjenja verovatnoce napustanja organizacije, sirenje prakse onlajn (on-line) ucenja. Sve to zahtevace i primenu generalizovanijeg rnenadzerskoq fokusa u ULJR, usled c povecanja mcqucnosti istovremenog obavljanja veceq broja razlicitih aktivnosti.
1=

Slika 1.3. Izazovi sa kojima se suocavalu


(Izvor. Adaptirano prema

rnenadzerl
8th ed, Prentice Hall, str. 14.)

Dessler, G., 2000, Human Resource Management,

Medu trendovima koji imaju vazne implikacije na menadzrnent Ijudskih resursa svakako su najznacajniji sledeci21:

III Globalizacija. Jedan od najvecih izazova sa kojim se kompanije suocavaju pocetkorn XXI veka jeste kako da konkurisu stranim kompanijama, i to kako na nacionalnom tako i na stranim trzistlma. Razvoj interneta znacajno ubrzava proces ~" globalizacije i nalvecl broj velikih kompanija je kroz zajsdnlcka ulaganja stvorio internacionalne kompanije bilo da bi obavljale novi biznis bilo da bi obezbedlla . prisutnost na trzlstlrna drugih zemalja bez osnivanja posebne filijale. Neke kompanije

18

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

saraduju sa stranim kompanijama na specificnim projektima iii, pak, dislociraju proizvodnju u druge zemlje. Tome je doprinelo i smanjivanje trgovinskih barijera izmedu razvijenih zemalja. Intenziviranje trenda internacionalnog povezivanja kompanija sirorn sveta predstavlja znacajan izazov za funkciju ULJR u pogledu pravljenja balansa izmedu potrebe vodenja jedinstvene strategije i politike ULJR na nivou celine i potrebe prilagodavanja lokalnim propisima i oblcajirna. Zato je u novije vreme internacionalni msnadzment Ijudskih resursa sve vazni] za sveve6i broj kompanija slrorn sveta. IV Promena zakonodavstva. Mnogi autori jedan od najznacajnijih izvora razvoja funkcije ULJR poslednjih godina uglavnom vezuju za obavezu kompanija da postuiu stroge -zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa." Poslednjih godina promene zakonodavstva idu u pravcu prebacivanje jednog dela socijalnih i politickih ciljeva sa drzave na poslodavce. To se prvenstveno odnosi na postovanje prava i obezbedenje jednakoq tretmana nacionalnih manjina i drugih «csetljivih» socijalnih grupa, kao sto su: zene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji odcstrdesst godina itd. Cest je sluca] da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacione politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednacavan]e visine zarada za rnuskarce i zene i sl. Uvodenje socijalne funkcije u organizacije zahtevace i promene rnenadzrnenta Ijudskih resursa - u pravcu prilagodavanja novim zahtevima. V Promena karakteristika radne snage. Promene karakteristika radne snage idu u pravcu pove6anja stepena diversifikovanosti radno sposobnog stanovnistva kroz dve dimenzije: (1) primarne, u koje spadaju starost, pol, rasa, nacionalnost, fizicke sposobnosti, seksualna orijentacija i (2) sekundarne, kao sto su obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, bracni status, religiozna uverenja, vojno iskustvo, geografska lokacija, visina prihoda (vidi sliku 1.4). Mozda najvaZnije promene u pogledu karakteristika radne snage ogledaju se u pove6anju ucesca zena u radno sposobnom stanovnistvu i pove6anje prosscne starosti zaposlenih. Neke procene pokazuju da ce 2010. godine, na primer, u SAD 25% arnericke populacije biti staro 55 godina a 14% ukupne populacije 65 godina. To postavlja, s jedne strane, izazov ULJR u pogledu obuke i dokvalifikacije starijih zaposlenih u skladu sa tehnolosklrn promenama i, s druge strans, da se mladim zaposlenima stvore sanse za napredovanje u karijeri uprkos velikom broju starijih kolega na vislrn hijerarhijskim pozicijama.

-j

siik~-1-:4.-p;i~;~;;;i;;ku~d-~~-~;di~~~ije dive~~iiik~:;;~~~t'i~~~d~~-;~ag~"'-~"(Izvor: Adaplirano prema Loden, M., Rosener, J.B., 1991, Workforce America: Managing Employee Diversity as a Vital Resource, Business One Irwin, sir. 20.)

Za razliku od uspesnlh svetskih kompanija i tretmana menadzmenta Ijudskih resursa u razvijenim zemljama, u srpskim preduze6ima funkcija ULJR je u prilicno] meri -nerazvijena. Ona u ve6ini preduze6a i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obicno nailazi pod imenom «kedrovsks: turikcije», Kadrovska funkcija u ve6ini preduze6a se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata,evidencija zaposlenih, pra6enje propisa lz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda koriscsnia godisnjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadlcnlh programa obuke za odredene grupe zaposlenih i sl. Time su mnoge vazne oblasti menadzrnenta Ijudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagradivanje, ocena perform ansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i sl. Zanemarivanje funkcije ULJR imalo je za posledicu i njeno speclficno organizaciono pozicioniranje u strukturi preduze6a. Uobicajsno resenje je da se «kadrovskl» poslovi

20

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

21

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

grupiSU zajedno sa opstirn i pravnim poslovima u Sektoru opstih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na velicinu preduzeca, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim iii vecim brojem izvrsloca u zavisnosti od velicine prsduzeca, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikaclone osposobljenosti se svode na srednju strucnu spremu iii ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadzmenta Ijudskih resursa obicno se obavljaju na jos jednom radnom mestu lociranom u pravnoj sluzbi pravni referent - koji se bavi poslovima izrade i cuvanla ugovora 0 radu. Ovakvo organizaciono resenje je dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemogueavanju razvoja ovih poslova i specijalizacije strucnlaka koji bi se na pravi nacin bavili ovom funkcijom. Za ocekivati je da ce privatizacija drustvenih preduzeca, dalje [acan]e konkurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do znacajnih pomeranja na trzistu rada, pa ce funkcija ULJR sve vise dobijati na znacaju, Sa povecaniem znacaja ove funkcije, top rnenadzment preduzeca rnorace da razmisli 0 organizacionom ipersonalnom [acanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organizacionu jedinicu i zaposljavanje strucnjaka humanlstickih profila koji ce se profesionalno baviti ovim poslovima. uvoaenje sektora Ijudskih resursa u organizacionu strukturu treba da se odvija postepeno iz vise razloga. Prvi i osnovni je da ova funkcija prlllcno nerazvijena, pa je lreba razvijati u skladu sa potrebama konkretne organizacije, sto je sluca] i sa ostalim poslovnim funkcijama. Drugo, veclna organizacija ne raspolaze Ijudima odqovarajuclh . profila i znanja koje su potrebne za obavljanje ovih poslova. Trece, na domacern trZistu rada postoji deficit strucnlaka za poslove iz oblasti menadzrnsnta Ijudskih resursa zbo9 dugogodisnjeg negiranja ove profesije izostali su i odqovarajuci programi obrazovanja strucnjaka za ovu profesiju. Zato je najbolji pristup da se najpre ojacaju oni poslovi u kojima konkretna organizacija vee ima odredeno iskustvo: administriranje radnih odnosa, obuka zaposlenih i sl, Kako budu [acali zahtevi organizacije i prema drugimoblastima msnadzmenta Ijudskih resursa potrebno je zaposljavati nove Ijude strucnjakeza odredene oblasti. Mogu6e je i da organizacija interne regrutuje zaposlene u sektoru Ijudskih resursa - medu postojecirn zaposlenima, ali je onda neophodno da se obezbedi odgovaraju6a obuka tih Ijudi. Nekolikoje izazova sa kojirna ce se u izgradnji funkcije menadzrnenta Ijudskih resursa suociti menadzrnent vecine nasih organizacija. Jedan se odnosi na organizovanje poslova selekcije. Duqoqodlsnja praksa izbora novih Ijudi «preko veze» polako odumire, buducl da kvalitetni Ijudi postaju kriticni resurs. Ovu aktivnost menadzrnenta Ijudskih resursa rnoquce je dislociratl trecirn Iicima - psiholozima i specijalizovanim

agencijama (kao sto je, na primer, Hill tntemetioneli, sto je u principu dobro resen]e za organizacije koje nisu u fazi ubrzanog razvoja i ne zaposljavaju mnogo novih Ijudi. .' Medutim, za sve organizacije koje ubrzano rastu, troskovl dislociranja poslova selekcije mogu predstavljati ogroman trosak, pa je bolje ovu aktivnost obavJjati samostalno kroz ~ razvoj potrebnih resursa i sposobnosti u samoj organizaciji. Pored selekcije, vazno pitanje u buducnostl svakako ce hiti i kreiranje sistema '"'" nagradivanja sa veclrn motivacionim potencijalom u skladu sa dobrom praksom uspesnih kompanija u svetu. Dosadasn]a praksa u drustvenim preduzecirna zasnivana ,je na hijerarhijskim tradicionalnim strukturama osnovnih plata sa izrazito malim rasponima (uglavnom do 7), jedinstvenim pristupom u nagradivanju svih grupa zaposlenih (uz eventualno druqaclji pristup zaposlenima u proizvodnji), uz zapostavljanje znacala merenja i ocenjivanja performansi (sem za zaposlene u proizvodnji) i zarada baziranih na performansama. Posledica takvih sistema nagradivanja jeste stimulisanje Ijudi da ulazu vecl napor i destlmulisanlenapustanja organizacije od strane najkvalitetnijih. Vazno je napomenuti da je los izbor slepo F preslikavanje praksi drugih kompanija. Politike i sistemi upravljanja Ijudskim resursima treba razvijati u skladu sa speclficnostirna u strategiji, hiznisu, kulturi i potrebama svake konkretne organizacije.

Menadzment Ijudskih resursa je oblast nauke 0 organizaciji koja se bavi proucavanjam svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za pocetak XX veka, kada je to najpre hila profesija, a zatim je 1930-ih godina izrasla u prepoznatljivu naucnu disclplinu. Karakterlse je: praqrnaticnost, multidiseiplinarnost i nepostojanje integrativne teorije. Menadzrnent Ijudskih resursa islovremeno predstavlja i vaZnu poslovnu funkciju u organizaciji, koju cini niz raznovrsnih aktivnosti: analiza posla, planiranje Ijudskih resursa, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, ocenjivanje performansi zaposlenih, obuka zaposlenih, razvoj zaposlenih,' nagradivanje zaposlenih, radni odnosi i kolektivno pregovaranje ltd. Nosioci funkcije rnenadzrnenta Ijudskih resursa, pored sektora Ijudskih resursa, su i svi nivoi rnenadzrnenta u organizaciji: strateski, srednji i operativni. Nacln organizacionog strukturiranja poslova menadzrnenta Ijudskih resursa zavisi prvenstveno od veliclne preduze6a - mogu6e je da se ovi poslovi obavllaju samo na jednom radnom mestu, sto je sluca] u malim organizacijama, ali i zaposljavaniern

'

II

'=

22

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

23

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

velikog broja zaposlenih i visenivovskoq strukturiranja ovog sektora u izrazito velikim organizacijama.


a

U sektoru Ijudskih resursa postoje tri osnovna tipa radnih mesta: strucniak, msnadzer i direktor, na kojima rade strucnjacl razlicltih hurnanistickih profila. Najznacajnije izazove za menadzrnent Ijudskih resursa u XXI veku prsdstavljace: dalje usporavanje privrednog rasta, internet revolucija, globalizacija, promene radnog zakonodavstvai promene karakteristika radne snage. U nasim preduze6imafunkcija ULJR je prilicno nerazvijena, mnoge vazne oblasti su zanemarenei najcesce se srece pod nazivom "kadrovska funkcija".

vojskom predstavljaju vazan dec poslovnog portfolija kompanije i znacajno ucestvuju u ukupnoj prodaji. 1965. godine Kompanija je zaposljavala 130 radnika. U to vreme, personalno odeljenje je imalo, u stalnom radnom odnosu, direktora (sa visorn spremom) i jednog sluzbenika koji je radio sarno pola radnog vremena. Odeljenje je bilo odgovorno za vodsn]e evidencije 0 zaposlenima, objavljivanje konkursa u novinama za upraznjsna radna mesta na zahtev msnadzmenta, davanje informacija telefonom, obradu prijava za posao potencijalnih kandidata, obradu dokumentacije za isplatu zarada i neke rutinske administrativne poslove. Menadzerl i rukovodioci su bili odgovorni za najveci dec poslova iz oblasti ULJR, ukljucujuci i odluke koga ce zaposliti, ko treba da bude unapreden, koga treba otpustiti a koga posebno nagraditi. Danas Kompanija zaposliava 700 Ijudi. Personalno odeljenje je preraslo u Sektor za Ijudske resurse. lma stalno zaposlenog direktora koji ima magistraturu lz oblasti industrijskih odnosa, tri strucnlaka (sa odqovarajucim obrazovanjem: 1 u oblasti nagraClivanja, 1 u oblasti zaposljavanja i 1 u oblasti obuke i razvoja zaposlsnlh) i 4 asistenta. Top menadzment Kompanije veruje da jak sektor Ijudskih resursa, sa visoko kvalifikovanim osobljem, moze, u poredenju sa linijskim menadzmentorn, mnogo kvalitetnije i efikasnije da obavi vecinu poslova iz oblasti ULJR. Oni, takode, veruju da kvalitetan sektor Ijudskih resursa moze preventivno da utice na linijske rnenadzere da ne prave zakonske propuste u oblasti rada i radnih odnosa. Neki od kljucnih poslova u nadleznosti sektora Ijudskih resursa su: • Zaposljavan]e. Sektor Ijudskih resursa odobrava sve zahteve za novim Ijudima i konkurse, testira i intervjuise sve kandidate. Linijskim menadzerirna daju se sarno imena kandidata u uzern izboru (obicno ne vise od tri) po radnorn mestu, lzrnedu kojih se Iinijski menadzeri cdlucuju za pravog kandidata. • Diversifikovimost zaposlenih. Sektor Ijudskih resursa se stara da struktura zaposlenih odgovara vladinim standardima koji vaze za kompanije koje rade sa Federalnom vladom. Nagradivanje. Sektor Ijudskih resursa odredu]e raspon plata za svako radno mesto na osnovu analize i podataka 0 zaradama u slicnlrn kompanijama. Sektor odobrava sve rnenadzerske odluke koje tangiraju zarade zaposlenih. Ocena performansi zaposlenih. Sektor Ijudskih resursa trazl od svih rukovodioca da popune obrasce za godisnju ocenu svojih zaposlenih. Sektor Ijudskih resursa proverava ocene za sve zaposlene i poziva rukovodioce - ocenjivace da argumentuju ocene ako su previsoke iii preniske. Obuka zaposlenih. Sektor Ijudskih resursa organizuje nekoliko programa obuke za zaposlene, ukljucujuci program unapredenja meauljudskih odnosa, upravljanje kvalitetom, korlscen]e softverskih aplikacija.

1. 2. 3. 4. 5.

Elta je izvrsilo presudan uticaj na nastanak menadZmenta Ijudskih resursa kao naucne discipline? Opisite pojedine aktivnosti rnenadzrnenta Ijudskih resursa i objasnite da Ii rnedu njima postojiveza.Ako postoji, kakva je? pokusajte da smislite nekoliko nacina uspostavljanja direktne veze izrnsdu strateskih ciljevaorganizacije i aktivnosti menadzrnenta Ijudskih resursa. Da ste direktor Sektora Ijudskih resursa, sta bi preduzeli da smanjite stopu f1uktuacijeiaposlenih? Koji od navedenihtrendova u poslovnom okruzenju ce, prema vasern mlsljenju, imati najznacajnijiuticaj na rnenadzrnent Ijudskih resursa u XXI veku? Koji ce imati najmanji?

• •

Menadzerii zaposleni u sektoru Ijudskih resursa u Sands Korporaciji: prijatelji iii protivnici?

Podaci

kompaniji

Sands Korporacija je kompanija srednje vellcine u Midvestu, SAD. Bavi se proizvodnjom specijalizovanekompjuterske opreme za automobile. Kompanija je glavni dobavljac nekoliko proizvodaca automcibila i vojne industrije. Savezni ugovori sa

·24

GLAVA I / UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

lstrazlvan]e stavova zaposlenih. Sektor Ijudskih resursa krajem svake godine kreira i obraduje upitnik 0 zadovoljstvu zaposlenih u pogledu radnih uslova, posla koji obavljaju, neposrednog rukovodioca, kolega i sl.

3.

4.

TOkom poslednjih nedelja nekoliko rukovodilaca se zalilo top rnenadzmentu da im je Sektor Ijudskih resursa preuzeo mnoge od njihovih nadleznosti, Neke od primedbi koje su uputlli na racun Sektora Ijudskih resursa bile su: III Sektor Ijudskih resursa rangira prijavljene kandidate za posao na osnovu broja bodova sa testiranja iii na osnovu nekih drugih formalnih kriterijuma (na primer, duzlna radnog staza), Vrlo cesto se desava da kandidati koje oni izaberu uopste ne mogu da se uklope u radnu sredinu, niti su u stanju da saraduju sa najbllzlm
II

Kako bi, po vasern misljenju, top rnenadzrnent Sands korporacije mogao da resi primedbe menadzera? Kakvu ulogu u tom procesu bi trebalo da ima Direktor sektora Ijudskih resursa? Generalni direktor Sands korporacije je sazvao sastanak i na njega pozvao 4 '= rnenadzsra, koji su ulozlll vecinu pomenutih primedbi na ,rad Sektora Ijudskih resursa, kao i 4 predstavnika Sektora Ijudskih resursa: direktora i tri strucniaka. r Jedan od studenata igra ulogu generalnog direktora. Ostali clanovi grupe su lica pozvana na sastanak. Svaki clan grupe nastoji da odbrani svoju poziciju, u zavisnosti od uloge koju igra. Generalni direktor ima ulogu moderatora. U drugoj , fazi potrebno je da se svi prisutni na sastanku saglase oko zajednicke strategije kako da se uspostavi bolja saradnja izmedu rnenadzera i Sektora Ijudskih resursa. '=

II

kolegama i sa neposrednim rukovodiocima. Najbolji radnici odlaze zato sto Sektor Ijudskih resursa nece da odobri povscanle zarade iznad lirnita utvrdenog za konkretno radno mestio, cak i u situacijarna kada sposobnosti i aktivnosti zaposlenog znacajno prevazilaze one date u Opisu posla. Neverovatno je dug proces obrade dokumentacije prilikom zaposljavanla novih Ijudi, tako da izabrani kandidati, nespremni da toliko cekaju, cesto odlaze kod konkurenata i tamo se zaposljavaju. Veclna programa obuke koje su zaposleni trazili uopste nisu orijentisani na posao koji oni obavljaju. »Prornaseni« programi obuke Kompaniju kostaju mnogo i bespotrebno trose vreme zaposlenih, uz beznacajne koristi za njih i Kompaniju. Ocenjlvacl se plase da daju objektivne ocene, jer strahuju od reakcije Sektora Ijudskih resursa. Upitnici 0 zadovoljstvu zaposlenih se obraduju na nivou pojedinacnih sektora,pa onda Sektor Ijudskih resursa objavljuje koji su sektori sa najnizirn prosecnirn ocenama. Neki rukovodioci cak veruju da je to nacln da se kazne menadzeri koji su u stanju da donose i neprijatne odluke kada je to potrebno.

Napustanje banke

II

II

II

Direktor Sektora Ijudskih resursa je negirao sve navedene optuzbe, napornlnlucl da rukovodioci »hoce sve da rade po svome, ne vodecl raeuna 0 tome sta je najbolje za
Kornpaniju«.

Konzervativna drzavna stedna banka je banka srednje vellcine koja se nalazi u vellkorn ( gradu. Jedno od najvecih odeljenja u banci je odeljenje obrade cekova. Zaposleni u ovom odeljenju su uglavnom opera tori cekova i vecinom su zene starosti od 18 do 40 godina. Posao se sastoji u tome da se cekovi ubace (rucno se ubacuju svi defektni cekovi) u kompjuterizovan citac cekova, Citaci cekova predstavljaju poslednju rec tehnike i veliclne su oko 60-80 cm. U odeljenju postoji tridesetak citaca cekova. Ostali zaposleni u odeljenju su sluzbenlct i operatori podataka koji uglavnom rade na prikupljanju cskova. Ukupno 40 zena radi u jednoj velikoj prostoriji. U odeljenju je c zaposleno 4 poslovode, takode zene. Poslovode odgovaraju Modesti Blejz, srednjem rnenadzeru, koja je odgovorna za rad jos nekoliko odeljenja. Poslednjih godina Banka se suocila sa velikom fluktuacijom zaposlenih: godisnja stopa fluktuacije zaposlenih u odeljenju obrade cokova kretala se i do 40%. lako je rnenadzrnent pokusavao da smanji fluktuaciju, stopa fluktuacije iz godine u godinu raste. Tolika stopa fluktuacije zaposlenih znacajno je naruslla efikasnost odeljenja. Identifikovanje problema ,
'=

ZADATAK: 1. Sta je, po vasern misljenju, osnovni izvor konflikta izmedu linijskih rnenadzera i Sektora Ijudskih resursa u Sands korporaciji? Objasnite. 2. Da Ii mislite da linijskim rnenadzerima treba dati veci stepen slobode prilikom donosenla odluka 0 tome koga ce zaposllf iii koga ce od svojihpodredenih nagraditi? Ako tako rnlsllte, sta bi mogla da budu vazna oqranlcenja davanja veeeg autoriteta rnenadzerlma? Objasnite.

Huanita Madrigale, rnlada devojka zaposlena u Sektoru Ijudskih resursa, zaduzena je od strane potpredsednika Banke da istrazi ovaj problem. Top rnenadzrnent Banke je smatrao da Huanita rnoze bolje da uoci uzroke fluktuacije u odeljenju obrade cekova i eventualno predlofl nacin da se ovaj problem resl, Huanita je najpre resila da lntervlulse zaposlene koji su u poslednjih sest rneseci svojevoljno napustlll Banku iii su dobili otkaz, kako bi lstrazlta razloge njihovog odlaska. Ona je odredila desetoro Ijudi,

26

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RES URSA

GLAVA I /

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

da ie na kra]u uspela da uspostavi kontakt sa samo ssstoro (podaei su predstavljeni rna JII.1.' 1) . Ostali su se iii preselili iii nisu hteli da se odazovu zbog licnih razloga. 2 u tabe

Dzejn Krou ~lisVendel Bernis Riei Rut Mentler

24 20 32 22

B B

Udata Udata

3 godine 19odina

1.665 USD 1.255 USD 1.550 USD 1.470 USD 1.255 USD 1.340 USD

Ostaje kod kuce Posao blizi kucl

C
B C B

Truonoca
Trudnoca Neredovna na poslu Neredovna na poslu

19 Glorija S,~jts':..-~_:_:: _ _ ~ Linda Ligon 19

+~_-j--;';':='~-j-7:"::"='::::-:-_-+-;-;;~;-;-;;;-~I-;:;===-:::-:-=:;:-;--j

Intervjui . Ii .. ilhovl . '1' bi opustila sagovormik e Huanita ih Je lntervjulsa Ia ug Iavnom u nJI ovim st anovirna I I Da ekom od obliznjih restorana. Postavljala je otvorena pitanja kako bi ih ohrabrila da u n no pricaju 0 stvamim razlozima napustanja banke. otvore -' ln Krou. OZejn je kao zvanican razlog napustan]a Banke navela zelju da prestane Dlel ... [B radi. U pocetku joj se posao dopadao. Medutim, pos Ie dve i po go dl posta I0 JOJ ve I me d~sadno, jer se posao svodio na nekoliko rutinskih operacija. Pri tome je izgubila svaku d du da ce ikada preci u neko drugo odeljenje. lako je neposrednom rukovodiocu na0 stila da ieli da prede, poslovoda je nije uzeo za ozbiljno. Jedan od izvora sa ~. tnosti za Oiejn je bila i cinjenica da je primala znacajno vecu zaradu u poredenju nepnJa . . I I . I Dzei , svojim koleginicama, ko]e su to znale I zbog toga sta no nag as pnqovara e. zejn Je sa 'ala da im te informacije daje poslovoda. U pogledu odnosa Banke prema suroru _. . ista .a . . osleilima, Dzejn Je . kl d a veruje d a B an k a na svoje zapos Iene 9 Ie d a kao na za~ e Poslovoda nikada nije imao vremena da im pomogne kada iskrsne neki br~J~~~. Radni moral u odeljenju je bio na vrlo niskom nivou. Ni jedan zaposleni nije oalio nikakVUlojalnost prema Banci. Kada je Dzejn pocsla da radi u Banci, osecao se neki takmicarski duh. Medutim, kasnije, on se potpuno izgubio i samo nekoliko zsna se zaiste trudilo da radi bolje, ito samo onda kada »poslovoda posrnatra« ito na nacin da »lz leda" da puno rade. Na kraju je dodala da je za nju lleno posao postao izuzetno (lo;adan onog trenutka kada se izgubila bilo kakva takrnicarska atmosfera. Elis Vendel. Elis je poslovodi saopstila da posao napusta, jer ieli da nade zaposlenje bliie stanu.Medutim, u razgovoru sa Huanitom, ona je sugerisala sasvim druge razloge stanja Banke. Radno vreme bilo je osnovni razlog zasto je napustila posao. napU . B . . d d 17 k d " Uobicajenoradno vreme u anct Je 0 8 0 easova, pn eemu u to u popo neva nqe bila dozvoljena nikakva pauza. Takode, radna je bila i svaka treca subota u meseeu. T kode, Elis je istakla da poslovoda nije bio ni od kakve pornoci i da je kadgod bi se ~ratila za pornoc imala oseca] da samo zeli da je »skine s vrata«, Poslovoda je imao ~ekoliko svojih »ljubimaca«, koji su cesee od ostalih dobijali povislce, Govoreci 0
v • •

odnosu Banke prema zaposlenima, Elis je rekla da su zaposleni za Banku bili nista drugo nego »obicnl brojevi u racunaru«. To je potkrepila i primerom. Jednom joj je poslovoda sugerisao da dec plate treba da uplati u humanitami fond naqlasivsi da ako ne uplati rnoze da ugrozi svoj posao. Bernis Riei. Bemis je zvanicno napustila Banku zbog trudnoce, Medutim, tokom intervjua i ona je dala korisne komentare 0 svom radu u Banci. Njoj se nije svidala svakodnevna tenzija na poslu i rad subotom. Njeno rnisljenje je da je poslovoda bio odgovoran za nezadovoljstvo zaposlenih i vecinu problema koji su se pojavljivali. Poslovoda [e stalno kritikovao zaposlene i ponizavao ih. U vezi sa platom, Bemis je istakla da je ponekad dobijala povlslce, ali da su generalno novozaposleni dobijali vece plate od postojecih zaposlenih. Tako se desavalo da pripravniei imaju iste plate kao oni koji su u Banci vee radili nekoliko godina, sto je, naravno, izazivalo nezadovoljstvo medu zaposlenima. Bemis je, takode, sugerisala da su vece plate bile rezultat povislca i da nisu imale nikakve veze sa individualnim performansama. Mnogi koji su odllcno radili su ostali neprime6eni i nisu dobili nikakvu nagradu za ulozen trud.Briga 0 zaposlenima, prema njenom rnlsljenju, nije bila prioritet Banke. Zaposleni su samo rutinski odradivali posao, bez ikakve posvecenosti poslu iii Banei. Rut Mentler. Rut je takode napustila Banku navevsi trudnocu kao osnovni razlog. Medutim, u razgovoru sa Huanitom je istakla da nije volela rad subotom, iako je znala da neko ipak mora da obavi posao. Po njenom rnisljenju, poslovode su bile prezauzete da bi se bavili problemima sa kojima su se zaposleni svakodnevno suocavali, Kada bi se upustili u resavanje problema, onda je to uvek bilo po principu »kako ja kaiem iii nikako«. Ostali Rutini komentari bill su slicnl kao i kod prethodnih ispitanika. Ona je jos dodala da su povisice bile osnovni razlog nezadovoljstva zaposlenih. Glorija Sits. Glorlla je napustila Banku, jer je unapred saznala da Banka namerava da joj da otkaz zbog neredovnih dolazaka. Glorija je napomenula da joj nije odgovarala neizvesnost u pogledu duiine radnog vremena: izrazito dugo radno vreme plus csst prekovremeni rad. Takode, bila je nezadovoljna odnosom prema zaposlenima - kadgod [e predlofila neku promenu u proeesu rada, sugerisano joj je da nije njen posao da predlaie promene. Nikada nije cula poslovodu da nekoga pohvali; njegov glas jedino se mogao cuti ako neko napravi gresku. Govoreci 0 uslovima rada u Banei, Glorija je istakla da su oni generalno dobri. Poslovode su bile osnovni izvor nezadovoljstva zaposlenih. Pomenula je slucaj sa prinudnim davanjem novea u humanitami fond. Poslovoda je zeleo da pokaie kako su svi njegovi zaposleni jedinstveni u ielji da saraduju i doprinose ciljevima Banke. Glorija je cak predloztla zaposlenima u sektoru Ijudskih resursa da organizuju program obuke za poslovode iz oblasti meduljudskih odnosa radije nego obuka iz oblasti tehnickih aspekata posla. Njen predlog je potpuno ignorisan. Glorija je verovala da je neophodno da se zaposleni u odeljenju obrade cekova sindikalno organizuju. Jednom prilikom, kada je a tome razgovarala sa

28

GLAVA I I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

:29,

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT

LJUDSKIH RESURSA

koleginicama, poslovoda ih je CUO i pripretio im da ce sve ostati bez posla ako nesto 0 tome cuje rukovodstvo Banke. Glorija je takode ukazala na problem »cursnla« informacija 0 povislcarna. Linda Ligon. Linda je zvanicno napustila Banku iz slicnih razloga kao i Glorija. Lindi se nije svideo posao u Banci. Radeci u Odeljenju obrade cekova osecala se kao da je u getu. Ne sarno da je ona bila svesna da je Odeljenje obrade cekova najgore u Banci, . vee su to znali i svi ostali. Prema Lindinom rnisljenju, najvecl problem u odeljenju bilo je rukovodenje poslovoda, Ona se plasiia da se direktno obrati poslovodi, ko] je lako kritikovao a nikada hvalio. Neposredno pre nego sto je napustila Banku, poslovoda joj je saopsno da je njen odnos prema poslu los. Linda je smatrala da je uzrok tome cinjenica da je ona pokusavala da bude potpuno iskrena sa poslovodama. Nikada je nije bilo strah da saopsf sve sto joj je na pameti i da se zali kada je za tim bilo potrebe. Posto je intervjuisala sestoro blvsfh zaposlenih, Huanita je razrnlsljala 0 tome da intervjuise i poslovode. Pitala se da Ii bi to bilo cisto gLibljenje vremena zato sto ce verovatnooni za sve kriviti sarno zaposlene u odeljenju.

Dzon ima 34 godine, ernac je, roden u Trinidadu i ima arnericku boravisnu dozvolu. ozenjen je i ima dvoje male dece. U vecerniim satima pohada koledz i za godinu dana ce dobiti fakultetsku diplomu. Njegova trenutna godisnja zarada je 24.000 US$. Njegova supruga je advokat i godisnje zaraduje 44.000 US$. Lu ima 26 godina, invalid je, azilatsko-arnerlckoq porekla. On je momak i ima titulu magistra nauka u oblasti obrazovanja. Nakon saobracajne nesrece Lu je ostao paralizovan i osuden na kretanje u invalidskim kolicima. On godisnje zaraduje 29.000 US$.

r "=

'"-'-

Marija je devojka od 22 godine, latino-americkoq porekla. Ona je rodena i odrasla u Meksiku i pre tri meseea je dosla u SAD. Neophodno je da znacajno unapredi svo]s , znanje engleskog jezika. Godisnje zaraduje 18.000 US$. Majk je srsdnjoskolac od 16 godina, koji svake nedelje radi 15h nakon skole i tokom skolsklh raspusta. On zaraduje 6,75 US$ na sat iii priblizno 5.200 US$ godisnje. Clanovi svake grupe preuzimaju ulogu konzistentnu sa karakterom licnosti za koju se grupa opredelila. ' Situacija Sest. opisanih osoba rade za kompaniju koja je od skora uvela fleksibilan program nagradivanja. Umesto tradieionalnog sistema nagradivanja jedinstvenog za sve zaposlene, kompariija je izdvojila iznos od dodatnih 25% u .odnosu na individualnu godisnju zaradu koji se diskreciono rasporeduje.
r'

ZADATAK
1. Sta bi Vi uradili da ste na mestu Huanite? Zasto? 2. Koje aktivnosti ULJR (selekcija, obuka, oeena performansi, nagradivanje itd) bi mogle da budu relevantne za objasnjavan]e uzroka fluktuaeije zaposlenih? 3. Kako bi ste Vi resili nastale probleme?

Upravljanje dlverslflkovanorn

strukturom

zaposlenih

Formirati6 grupa jednake veliclne, Svaka grupa ima jednu od sledsclh uloga: Nena ima 28 godina. Ona je razvedena rnajka troje deee od 3, 5 i 7 godina. Ona je rukovodilac odeljenja. Ona zaraduje 37.000 US$ godisnje i dobija jos 3.600 US$ godisnjeod bivseq rnuza na ime izdrZavanja dece. Ema je udovica od 72 godine. Ona radi 25h nedeljno kako bi obezbedila dodatne prihode U odnosu na svoju godisnju penziju od 8.000 US$. Ako se ukljuci i zarada po osnovudodatnog posla (7,50 US$ po satu), ona ostvaruje godisnji prihod od 17.750 US$.

Mogucnosti: 1. Dodatno zdravstveno osiguranje za zaposlene: a. PLAN A = 3.000$ b. PLAN B = 2.000 $ e. PLAN C = 500$ 2. Dodatno zdravstveno osiquranle za izdrZavane clanove porodiee: a. PLAN A = 2.000$ b. PLAN B = 1.500$ e. PLAN C = 500$ 3. Dodatno osiguranje za stomatologa = 500$ 4. Osiguranje zivota: a. PLAN A (25.000$) =500$ b. PLAN B (50.000$) = 1.000$ e. PLAN C (100.000$) = 2.000$ d. PLAN D (250.000$) = 3.000$

'=

'30'

GLAVA I ! UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

31

GLAVA I ! UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

5. 6. 7. 8. 9.

Osiguranje za psihijatra = 500$ Pornoc pravnika = 300$ Odmori = 2% godisnje plate za svaku nedelju najvlse do 6 nedelja godisnje Penzija u vreme penzionisanja 50% qodisnie zarade = 1.5,00$ Cetvorodnevna radna nedelja tokom 3 letnja meseca (dostupno samo stalno

8.

zaposlenima) = 4% godisnje plate 10. Cuvanje dece = 2.000$ za svako dete nezavisno od broja dece 11. Prevoz = 750$ 12. Uplata za skolovanle dece = 1.000$ 13. Ucenje jezika = 5,00$ ZADATAK 1. Svaka grupa ima 20 minuta da razvije fleksibilan plan u okviru iznosa od 25% 2. 3. godisnje zarade llcnosf ciju ulogu igraju. Predstavnik svake grupe objasnjava izbor grupe. Diskusija - kako su potrebe, brige i problemi svake Ilcnosti uticale na grupnu odluku, Na sta upucuju izabrane alternative u pokusaju da se rnotivlsu razlicite grupe zaposlenih?

Vidi Butler, J.E., Ferris, G.R., Napier, N.K., 1991, Strategy and Human Resources Management, Cincinnati: Southwestern; takode Legnick-Hall, CA, Legnick-Hall, M.L., 1988, «Strategic human resources management: A review of the literaiure and a proposed typology», Academy of Management Review, 13: 454-470; takode Wright, P.M., Snell, SA, 1991, «Toward an integrative view of strategic human resource management», Human Resource Management Review, 1 (4): 203-225; takode vidi Dyer, L., 1985, «Strategic human resource management and planning», u K.M. Rowland, G.R. Ferris (eds.), Reserach in Personnel and Human Resources Management, Vol. 3, Greenwich, Ct: JAI Press: 1-30; takode vidi i Milkovich, G.T., 1988, «A strategic perspective on compensation management», u G.R. Ferris, K.M. Rowland (eds.), Reserach in Personnel and Human Resources Management, Vol. 6, Greenwich, CT: JAI Press: 263-288. Vidi Ferris, G.R., Judge, T.A., 1991, «Personnel/human resources management: A political influence perspective», Journal of Management, 17: 447-488.

9.

10. Jones, G.R., Wright, P.M., 1992, «An 'economic approach to conceptuali'zing the utility of human resource management practices» u G.R. Ferris, R.M. Rowland (eds.), Research in Personnel and Human Resources Management, vol. 10, Greenwich, CT: JAI Press: 271-299. 11. Vidi Kochan, T.A., Batt, R., Dyer, L., 1992, «International human resource studies: A framework for future research», u D. Lewin, O.S. Mitchell, P.O. Sherer (eds.), Research Frontiers in Industrial Relations and Human Resources, Madison, WI: Industrial Relations Research Association: 309-337; takode vidi Dowling, P.J., Schuler, R.S., 1990, International Dimensions of Human Resource Management, Boston: PWS-Kent. 12. Vidi Mahoney, T.A., Deckop, J.R., i986, «Evolution of concept and practice in personnel administration! human resources management (PAl HRM»>. Journal of Management, 12: 223-241. 13. Vidi Dulebohn, J.H., Ferris, G.R., Stodd, J.T., 1995, «The History and Evolution of Human Resource Management", u G.R. Ferris, S.D. Rosen, D.T. Barnum (eds.), Handbook of Human Resource Management, Blackwell Publishers: 18-41', str. 36. 14. Vidi Wallace, M.J. Jr., 1983, «Methodology, research, practice, and progression in personnel and industrial relations», Academy of Management Review, 8: 6-13 15. Vidi Cascio, W.F., 1995, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th edition, McGraw-Hili. 16. Vidi Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th edition, Prentice Hall. 17. Vidi Human Resource Compensation Survey, 1993, Dearfield, III: Wiliam M. Mercer, Inc; takode vidi "Human Resource Compensation Survey", Bulletin to Management, July 22, 1993: 228-229. 18. Ibid. 19. Vidi Cook, D.S., Ferris, G.R., 1986, "Strategic Human Resource Management and Firm Effectiveness in Industries Experiencing Decline», Human Resource Management, Vol. 25, No.3: 441-458.

1. Vidi Heneman, H.G:Jr., 1969, «Toward a general conceptual system of industrial relations: How do we get there?» u G. Somers (ed), Essays in industrial relations theory, Ames, IA: Iowa State University Press: 1-25, str. 4; takode vidi i Dulebohn, J.H., Ferris, G.R., Stodd, J.T., 1995, «The History and Evolution of Human Resource Management», u G.R. Ferris, S.D. Rosen, D.T. Barnum (eds.), Handbook of Human Resource Management, Blackwell Publishers: 18-41, str.18. 2. 3. 4. Vidi Miller, F.B., Coghill, M.A., 1964, «Sex and the personnel manager», Industrial and Labor Relations Review, 18 (1): 32-44. Vidi Tyson, S., York, A., 1996, H~man Resource Man~gement,3rd edition, Made Simple Books, str. 40. Vidi Dulebohn, J.H., Ferris, G.R., Stodd, J.T., 1995, «The History and Evolution of Human Resource Management», u G.R. Ferris, S.D. Rosen, D.T. Barnum (eds.), 'Handbook of Human Resource Management, Blackwell Publishers: 18-41. Pojava prvih organizovanih strajkova vezuje se za XIX vek. Tako, n~ primer, 1886. godine zaposleni u kompaniji McCormick Repear Works u Clkagu su organizovali jednodnevni strajk, Vidi Cascio, W.F., 1995, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Lite, Profits, 4th edition, McGraw-HilI. Vidi Anthony, W.P., Nicholson, EA, 1977, Management of human resources: A systems approach to personnel menagement, Columbus, OH: Grid Inc.

5.

6. 7.

32

GLAVA I I

UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

20. Vidi 'The $350,000 HR Director", Personnel Journal, June 1993, str. 18. 21. Vidi Bernardin, H.J., Russell, J.A., 1998, Human Resource Management: An Experential Approach, Irwin: McGraw-Hili.; takode Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., 1993, Human Resource Management, 2nd edition, Houghton Mifflin Company; takode Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L., 2001, Managing Human Resources, 3'd edition, Prentice-Hall. 22. Vidi 1991 Survey of Human Resources Trends, str. 18. 23. Vidi Anders, G., 1999, «Better, faster, prettier», Wall Street Journal, November 22, str.6. . 24. Vidi Gomez-Mejia, L.R., 1994, Fostering a strategic partnership between operations and human resources, Scarsdale, NY: Work in America Institute. Analizom posla prikupljaju se i analizuju podaci 0 tome sta zaposleni treba da radi , na svom radnom mestu, u kakvim radnim uslovima, kako da obavlja konkretan posao, koji su standardi periormansi na odredenom radnom mestu i koje psihoflzlcke osobine treba da ima da bi uspesno obavljao konkretan posao. Analiza posla datira jos iz XVII' veka, vremena prvih sistematskih lstrazlvanja produktivnosti rada i organizacije. Danas analiza posla ima vlsestruku ulogu u organizaciji i predstavlja neophodan input za vecinu aktivnosti rnenadzmenta Ijudskih resursa.
f

ANALIZA POSLA

b<

34'

GLAVA II I ANALIZAPOSLA

GLAVA II I ANALIZA POSLA

Pojam l. definlsan]e analize posla


Top rnenadzment bioskopa General Cinema je odluclo da obavi testiranje rnenadzersklh pozicija. Oni zele da budu sigurni da se test odnosi na konkretne rnenadzerske pozicqe, odnosno poslove koji se na njima obavljaju i da su fokusirani na najvazrnje elemente tih poslova. Konsultantisu oredlozll!2 metoda. Analiza posla se moze definisati kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadrzaj ipriroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vestine i drugi zahtevi za obavljanje posla.' Analizorn posla prikupljaju se i analizuju podaci 0 torne sta zaposleni treba da radi na svorn radnorn mestu, u kakvirn radnim uslovima, kako da obavlja konkretan posao, koji su standardi perforrnansi na odrecienorn radnorn rnestu i koje psihofizicke osobine treba da irna da bi uspesno obavljao konkretan posao. Analiza posla se, pri torne, ne odnosi na proucavan]e lzvrsilaca posla, vee sarno na posao . Analiza posla daje dve grupe inforrnacija. Prva grupa inforrnacija odnosi se na sadrza] i karakteristike odrecienog posla i nacine njegovog obavljanja. Druga grupa inforrnacija odnosi se na izvrsioce, odnosno sposobnosti, znanja i vestina koje su potrebne za uspesno obavljanje odrecienog posla. Analiza posla datira jos iz XVIII veka, vremena prvih sisternatskih istrazivanja produktivnosti rada i organizacije.2 Na razvoj analize posla znacajan uticaj je irnala Tejlorova skola naucnoq upravljanja, koja je stavila akcenat na studije pokreta i vrernena kako bi se rnaksimalno povecala produktivnost. Kasniji rnetodoloski razvoj analize posla uglavnorn se vezuje za zakonsku regulativu u oblasti gracianskih prava i zastite od diskrirninacije, prvenstveno u SAD. Danas analiza posla irna vlsestruku ulogu u organizaciji i predstavlja neophodan input za vecinu aktivnosti rnenadzrnenta Ijudskih resursa. Svrha analiza posla jeste da se standardizuje obavljanje odredenlh poslova kako bi se izbegle proizvoljnosti u njihovorn obavljanju od strane razllcltlh lzvrsilaca, Eksperiment iz 1923. godine u kojern je predrnet istrazivan]a bila analiza posla sekretarica je pokazao da su dve grupe sekretarica pobrojale ukupno 871 radni zadatak", sto govori 0 vellcini individualnog uticaja izvrsilaca na obavljanje sarno jednog jedinog posla.

.". !

:J

~ ,J

:__j

.Dri:ava Virdzinija je donela zakon po kojoj zaposleni u toj dri:avi primaju platu baziranu na performansama.To . je izazvalo potrebu za kreiranjem sistema za ocenjivanjeperformansiu vecinl preduzsca koja ga do tada nisu imala. Prvi korak u dizajniranju sistema za ocenu uclnaka je bio koriscenje tehnike krltlcnoq incidenta da bi se identifikovalikljucni rezultatii ponasanjana svakom radnommestu. Dri:ava Merilend je angai:ovala konsultantskukompaniju 8rooz, AI/en and Hamilton da deflnise potrebna znanja, vestlne i sposobnosti' neophodne za obavljanje odredenih dri:avnih poslova. Konsultanti su na osnovu analize posla utvrdili da je fakultetska diploma pozeljnija od magistarske za obavljanje konkretnih poslova, cime je dri:ava ostvarila ustede kroz troskove plata.

PAS je sklopila ugovor da napravi test za selekciju kandidata za poslove obezbedenja. PAS-u su potrebne informacije 0 profilu Ilcnosf i sta se od obezbedenjaoceku]e, U Korporaciji Monsanto obavljaju se mnogi poslovi za cije obavljanje se traze speciflcni fizicki zahtevi (npr., rnoqucnost podizanja'·' tezine od 3Skg). Vrh korporacije smatra da mnogizahtevi nisu neophodni,da narusavaju gradanskaprava i da vrse diskriminaciju.
":',:"

:-, .... :.

KompanijaColumbia Forest Products je uvela timsku organizaciju. Ocekuje se da ce se ubuduce novi Ijudi primati tako da budu uspesni clanovl tima, a ne za potrebe obavljanja konkretnih poslova. Kompanija je uvela i nov sistem nagradivanjafokusiran na vestine i kompetentnost,umesto dotadasnjeq fokusiranogna posao.
.,,".,._
:

"', '-.-

.; J

Saudijska Arabija je objavila konkurs za prijemdri:avnog egzekutora.Plata je 36 USD rnesecno plus 133 USD po svakoj 'glavi". Posao zahteva "pazljlvo rukovanje secivom kako bi se izbeqll poqresnl rezovi".

Upotreba analize posla


.J

Uvodna ilustracija sadrf razllclte scenarije gde su u svakorn za razresen]s navedenih problema neophodne inforrnacije koje prolzilaze iz procesa analize posla (radnog rnesta). Analiza posla rnoze biti korisna za rad u sledecim oblastirna:
II

.J

Regrutovanje i selekcija - analiza posla obezbeciuje inforrnacije

0 'sadrzaju

posla

za koji se prima novozaposleni i koje psihofizicke osobine treba da irna kandidat

36

GLAVA II I ANALIZA POSLA

·.37

GLAVA II I ANALIZA POSLA

koji ce uspesno obavljati konkretan posao, sto olaksava proces regrutovanja odrsdenoq tipa licnosti i izbor testova u selekciji kandidata.
II

razlike mogu javiti kao posledica cinjenice da razliciti Ijudi na raznclt nacln obavljaju isti posao) i situaciono odredsnlh razlika u obavljanju jednog posla."

Socijalizacija - analiza posla obezbeduie informacije novozaposlenima 0 tome sta i kako treba da rade na svom novom radnom mestu, clrne se znacajno ubrzava i za novozaposlene olaksava obuka za novo radno mesto.

Tipovi podataka
Da bi se izabrao odqovarajuci metod analize poslova, neophodno je najpre definisati tip podataka koje treba prikupiti. Na raspolaganju stoje sledeci tipovi podataka: .. Opisi ponasanja (definisu sta treba da bude obavljeno na odredenorn radnom mestu i sta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizlcke pokrete i/ili mentalne procese treba da obavi); Potrebne sposobnosti (sposobnost komLinikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija, flzicke sposobnosti i sllcno): Karakteristike posla (identitet posla, znaca] posla, samostalnost, povratna informacija, stepen razllcitosf potrebnih vestina da bi se posao obavio); Informacije 0 opremi koja se koristi na radnom mestu.

r---'-

<=

If

Nagraaivanje - analiza posla obezbeduje informacije potrebne za vrednovanje poslova, njihovo relativno poreden]e i u skladu sa tim utvrdivanje individualnih zarada zaposlenih: zahtevi posla, stepen odgovornosti, stepen obrazovanja i sl. Ocenjivanje performansi zaposlenih - analiza posla daje informacije 0 standardima performansi na svakom radnom mestu, sto je osnova za definisanje relevantnih kriterijuma ocenjivanja performansi zaposlenlh, Obuka - analiza posla daje informacije potrebne za definisanje sadrzaja programa obuke, jer definise sposobnosti i znanja potrebne za obavljanje posla, a time i potrebnu obuku.

f·· b

!ill

.. .. ..

t=

'="

III

Navedeni podaci mogu se prikupljati u kvalitativnoj ilili kvantitativnoj formi.


r--r

pored navedenih upotreba, analiza posla se koristi i za mnoge druge namene: pornaze rukovodiocima i zaposlenima u definisanju duznostl i aktivnosti svakog zaposlenog, sluzi kao osnova za korekciju ponasanla zaposlenih, definise odnose nadredenosf i podredenostl, predstavlja osnovu za redizajniranje poslova, sluzi kao osnova za kreiranje razlicitih programa - razvoja karijere zaposlenih, povecanja efikasnosti i bezbednosti zaposlenih, pornaze rukovodiocima da sastave preporuke za zaposlene u .slucaju njihovog napustan]a organizacije i sl.'

Izvori podataka
Nakon definisanja tipa podataka i forme u kojoj ce se prikupljati neophodno je definisati izvore podataka. Na raspolaganju stoje visestruki izvori podataka: postojeci opisi poslova (radnih mesta), izvestaji 0 opremi, dokumentacija 0 obavljenoj obuci zaposlenih, razqovori sa zaposlenima, njihovim rukovodiocima iii ekspertima za konkretni posao. Treba imati na umu da lzvrsioci poslova, iako dobro pdznaju posao koji obavljaju, ne daju obavezno tacna i pouzdane podatke. Zato je vazno je da se ne koristi sarno jed an, vee vise lzvora istovremeno.

r-

pocetak analize posla vezuje se za identifikovanje poslova koji ce biti obuhvaceni analizom. Da bi se odredili poslovi koje treba ukliucltl u proces analize, treba utvrditi sledece: raspon poslova (pojedinacni posao, familiju srodnih poslova, poslove u okviru odreaene struke iii poslove u nekoliko struka), geografsku lokaciju poslova (u jed nom gradu, vise gradova, jednoj zemlji iii vise njih) i broj preduzsca u kojima ce se poslovi analizovati. Neophodno je voditi racuna 0 rnoqucim greskama, ciji je osnovni izvor nacin definisanja uzorka poslova koji su predmet analize. Greske uzorkovanja su prvenstveno posledica dlnarnicne prirode poslova. Najcesci izvori razlike u podacima 0 [stern poslu nastaju usled: vremenskih razlika snimanja konkretnog posla (kada se razlike mogu javiti usled posmatranja obavljanja jednog posla u razlicltirn vremenskim trenucima), razlika u obavljanju jednog posla od strane veceq broja zaposlenih (kada se

Tehnike prikuplianja podataka


Za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj razlicltih tehnika: posmatranje, individualni intervjui, upitnik, cek liste, intervjui uz posmatranje, grupni intervjui sa ekspertima, dnevnik, obavljanje posla, analiza kriticnih doqadaja. Svaka od navedenih tehnika prikupljanja podataka ima svojih prednosf i nedostataka sa aspekta troskova, vremena potrebnog za prikupljane podataka, kvaliteta prikupljenih podataka u pogledu dubine informacija i broja razlicitih izvora podataka i sl. Na primer, upitnik ce popuniti veliki broj zaposlenih pa je rec 0 jeftinom metodu brzog prikupljanja podataka od strane veceq broja zaposlenih, ali je zato individualni intervju skup metod kojim se

c:

. \.38'~::

GLAVA II / ANALIZA PO SLA

39· .' GLAVA II / ANALIZA POSLA

dobijaju dublje i sveobuhvatnije informacije 0 poslu. Prednosti tehnika prikupljanja podataka dati su u tabeli 2.1 . Tabela 2 1 Tehnike prikupljanja
1·,",":::'''''<'; ..-:', .:e.:;;;}!t:H.t:LlI'IIJ;:>I.' .•ltl.:C;
f. precizno vrernena registrovanje ponasanja

nedostaci razllcitih

;..

pogodan

za kreiranje

kriterijuma

za ocenu OBAVLJANJE POSLA skupa tehnika dugo traje rnoqucnost izostavljanja bitnih elemenata usled neiskustva pogodna samo za poslove za koje je potrebna kratka obuka NA POSLU cesto nepotpuni podaci kompleksni za analizu: ne daje informacije 0 svakodnevnim uobicalenlrn ponasanlirna na poslu ekstremnih

perform ansi

podataka
i~':'.'·'::::" .':~:;;;;'i;:':~~'f:';i/":::~';:;;':iif:;i;~:
POSMATRANJE y potrebna je obuka anallticara posla (pokreta) i

reallsticnost

analize

~
;..

,.

,.
sa :;velikom

f.

ometa rad i ugroiava oqranlcena izraienom manuelni kognitivnom poslovi

bezbednost zaposlenih kod poslova komponentom se obavljaju lokus na daje

:;. ;.
UPITNIK

upotreba koji

;..
;..

vaine

ANALIZA aspekte posla pogodne za

KRtTICNIH

DOGADAJA

;..
kreiranje zaposlenih sadriaja

veca tacnost informacije kriterijuma za ocenu performansi

brzinom ne mogu biti analizovani metrijska svojstva soli dna objektivnost, pouzdanost i valjanost) daju rnoguenost za kvantifikaciju razllcite nacine
}>

;..

}>

(visoka

)>

potreban veci uzorak ispitanici potrebna popunjavanje postoji moraju je 'biti sposobni da daju za adekvatne odgovore (adekvatna procena) priprema od ispitanika

;..

dugotrajan

:>

informacije pogodne programa obuke

za definisanje

proces iscekivanja doqadaja (ponasania) na poslu

).-

i analizu na

»
}>

(Izvor. Adaptirano

prema Bernardm, J.H., Russel, J.A., 1998, Human Resource Management. International Editions i Petrovic, I., 2000, "Analiza

An Expenental Ekonomika

jeftina tehnika najefikasniji nacin prikupljanja informacija

Approach, 2nd ed., McGraw-Hili preduzece, Decembar.)

posla",

,.
;.
),>

opasnost

preuvelicavania

odgovornosti sa poslom

iii zahteva na poslu

neophodno je da se anallticar unaprad upozna

,.
;..

INDIVIDUALNIINTERVJUI fleksibilnost detaljna informacije jednostavna malom organizacija i priprema mogu se dobiti informacije 0 aktivnostima sa iii 0 ponavljanja frekvencijom sa izraienom kognitivnom CEK-L1STE potrebno vreme skuplja tehnika komplikovanije za anauzu duze traje ispitanika rezultati zavise od sposobnosti

Izbor tehnike prikupljanja podataka vrsi se na osnovu konkretnih potreba, ali je uobicajena praksa da se tehnike medusobno kombinuju, pa se, u tom smislu, najpre primenjuje posmatranje, zatim popunjavanje upitnika i na kraju individualni iii grupni intervjui. Kada su podaci prikupljeni, potrebno je proveriti pouzdanost podataka, odnosno slaganje podataka dobijenih iz razlicitih izvora. Ukoliko se primete znatna odstupanja, neophodno je identifikovati njihove izvore i odstupanja eliminisati.

;.
;..

;.

:>

poslovima kornponantom

»
'y

vrlo sllcne upitniku procens su manje subjektivna bogatija informacije veca tacnost ..

,.
,.

potreban

vecl

uzorak jer se radi o grubljoj

tehnici u poredenlu sa upitnikom ugroiavanje bezbednosti rada

~
;..

,.

INTERVJU UZ POSMATRANJE

GRUPNIINTERVJ.U
}> ).-

;.
),> ),>
}>

krace traje bogatije informacije GRUPNIINTERVJU brza tehnika jeftina rnoze postoja sa koristiti i za poslove koji jos ne

teie

organizovati

opasnost od grupnih uticaja problem rada sa ekspertima realnost

SA EKSPERTIMA
);>

»
DNEVNIK

jeftina tehnika f1eksibilnost nije potrebna priprema pogodan za raznovrsne poslove i tamo gde posmatranje nema veliku upotrebnu vrednost

y y
;.

,. ,.

,.

tesko obezbediti saradnju rnoqucnost lspustanla vainih zadataka retko se koristi

Za potrebe analize poslova industrijski i organizacioni psiholozi, ergonomi i drugi strucnjacl razvili su veliki broj instrumenata - cak osamnaest razllcltlh," Instrumenti se razlikuju vee prema tome sta se meri, tehnici merenja, izvoru podataka, upotrebljivosti podataka i sl, U nastavku ce biti objasnjsno nekoliko instrumenata koji se u praksi najvise koriste. Medu njima se razlikuju tri osnovne grupe instrumenata za analizu posla: (1) instrumenti za analizu komponenti posla, (2) strukturirani .upitnici i (3) instrumenti za analizu rnenadzersklh pozicija. Instrumenti za analizu komponenti posla su istorijski najstariji i datiraju iz vremena naucnoq upravljanja. Danas se, medutim, u praksi uglavnom koriste razliciti strukturirani upitnici za analizu poslova izvrsilaca i rnsnadzera, pa ce im ovde biti posvscena i veea pazn]a,

_"":"-"

40

GLAVA II I ANALIZA POSLA

41>

GLAVA II I ANALIZA POSLA

Instrumenti

za analizu

komponenti

posla

Ovi instrumenti su usmereni na analizu najmanjih elemenata nekog posla koje je mogu6e identifikovati, a usled promena U opremi, dizajnu proizvoda, sirovinama, zastlti zdravlja zaposlenih i prilagodavanjima u opremi za potrebe hendikepiranih zaposlenih. Zato se jos nazivaju i inzenlerski pristupi analizi posla, jer obezbeduju vrlo detaljne informacije 0 konkretnom poslu. U ove tehnike se ubrajaju slede6e: g Metod pracenja toka procesa rada, koji razvija kompletnu proceduru rada na odredenom radnom mestu; .. Metod pracen]e meduzavisnosti zaposlenih i opreme; II Studije pokreta i vremena, koje se koriste za analizu poslova koji se sastoje od kratkotrajnih repetitivnih aktivnosti i gde se definisu svi pojedinacnl pokref i vreme potrebno za svaki pokret. Pomenuti instrumenti su pogodni za dizajniranje opreme. Medutim, nlsta ne govore 0 sirern kontekstu konkretnog posla, daju malo informacija 0 radnim uslovima i sposobnostima potrebnim za obavljanje posla.

drugih politika ULJR. Ovaj instrument obezbeduje obilje informacije 0 poslovima u okviru odredenih profesija. Informacije koje se dobijaju mogu biti veoma korisns za ,_ dizajniranje programa obuke. lako je kreiranje upitnika skupo i zahteva odredeno vreme, ako se izabere mali broj zaposlenih koji ga popunjava, ne mora da bude skup, boo Svakako da ovaj instrument ima i svojih nedostataka. N& rnoze se koristiti za poredenje poslova u razlieitim profesijama, jer se razlikuju pokazatelji, odnosno ciljevi. Time ih nije " mogu6e koristitiza razvoj instrumenata za ocenjivanje performansi u citavo] 1=0 organizaciji. Posebno nisu relevantni za potrebe kreiranja strukture plata. lIustracija 2.1 sadrzi primer formulara za popisivanje zadataka, gde je kao skala za ocenjivanje r izabrano potrebno vreme. lIustracija 2.1. Formular za popisivanje zadataka

Strukturirani

upitnici

Strukturirani upitnici su instrumenti za prikupljanje detaljnih informacija 0 konkretnom poslu. Razvijen je veliki broj upitnika koji su usmereni na prikupljanje informacija 0 razllcltlrn aspektima posla, pa se i koriste za razllcite svrhe. Medu njima se u praksl nalsire koristi pet: I Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka - inventar zadataka. Ovu tehniku razvio je R..E. Christal koji se bavio istraZivanjima u arnericko] volscl.' Ree je 0 instrumentu koji je u potpunosti orijentisan na posao i pravi se za svaki konkretan posao. Sadrzi listu ciljeva u okvirupojedinih profesija iodredena ponasan]a potrebna za ostvarenje svakog cilia." Buduci da je ova] instrument orijentisan na posao, potrebno je za svaku kategoriju poslova razvltl listu ciljeva, pa ne postoji jedna originalna verzija instrumenta. Prikupljanje podataka se vrsl posmatranjem, anallzorn postojecih opisa nekog posla, razgovorima sa lzvrsiocirna, rukovodiocima i ekspertima. Proces razvijanja ovog instrumenta se sastoji od sest koraka: (a) definisanje poslova ko] ce se analizirati, (2) razvijanje llste ciljeva, (3) definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevima i izbor jedne skale ocenjivanja (postoje tri vrste skala: vaznost cilja, potrebno vreme, frekvencija pojavljivanja cilia), (4) popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih, (5) obrada rezultata lstrazivanla time sto se za svaki posao identifikuju najrelevantniji clllevl a zatim se sllcnl poslovi grupisu u familije poslova, (6) lzvestavan]e o rezultatima lstrazivan]a sa eventualnim predlozima koriscenja podataka za potrebe
H.L.,
Education andTraininq for Employment, Ohio State University.)

II Upitnik za anallzu radnog mesta. Ovaj instrument analize posla meri karakteristike posla i dovodi ihu vezu sa karakteristikama Ijudi. Upitnik sadrZi 194 elemenata: 187 pitanja koje se odnose na radne aktivnosti i 7 dodatnih pitanja koja se odnose na iznos zarade." Ree je 0 visoko strukturiranomupitniku koji je razvio E.J. McCormick za potrebe anallze razlicitlh poslova.'? Smatra se da ovaj upitnik predstavlja najve6i doprinos analizi poslova u poslednje tri decenije XX veka." Ovaj upitnik rnoze da popunjava samo obucen analiticar poslova od koga se ocekuje da oceni step en uticaja svake komponente na obavljanje ukupnog posla. Sva pitanja su grupisana u sest delova upitnika'": (A) izvori informacija potrebnih za obavljanje posla, (B) mentalni procesi (rezonovanje, planiranje, odlucivanjs itd), (C) aktivnosti (fizicka aktivnosti, kontrola itd), (0) odnosi sa ko/egama (komunikacija, nadzor, vrste kontakata itd), (E)

rc

"= r-

..... ' .", ,

42 -: GLA VA"

I ANALIZA POSLA

43

GLAVA"

I ANALIZA POSLA

koniekst pos/a - uslovi rada (mesto, stresogenost, fizicke opasnosti itd), (F) ostale karakteristike pos/a (smenski rad, odgovornost itd). Upitnik naicssce nezavisno popunjava .dvanaest osoba, obicno nadredenih u odnosu na analizovano radno mesto. Moqucs je da upitnik popunjavaju i lzvrsiocl, Oni vrse ocenjivanje korlscenjern sest skala za ocenjivanje: (1) stepen upotrebe, (2) vaznost za posao, (3) potrebno vreme, (4) vsrovatnoca pojavljivanja, (5) primenljivost i (6) specijalna upotreba. Ocenjivanje je olaksano cinjenicom sto se uz nurnerlcke ocene ....., daju i verbalni opisi. Na osnovu odgovora ispitanika racunaju se prosecns ocene . Prednosti ovog upitnika sad dane su u cinjenici da obezbeduje kvantitativni profil bilo kojeg posla u organizaciji i to sa pet osnovnih aspekata: (1) pcistojanja odgovornosti za odluclvanje/komunlkaciju/drustvena odgovornost; (2) potrebnih sposobnosti; (3) fizicke aktivnosti; (4) rada sa opremom; (5) obrade informacija. Zato je njegov osnovni kvalitet rnoqucnost koriscen]a za potrebe klasifikovanja poslova. Moze se koristiti za relativno poredenje poslova 13 i za dodeljivanje odgovarajuceg iznosa osnovne plate svakom poslu". Naivecu primenu je nasao u procesu selekcije, klaslfikaclll poslova i ocenjivanju poslova. Nije, medutim, pogodan za razvijanje kriterijuma za ocenjivanje performansi i za potrebe obuke, jer ga je tesko prevesti u odgovarajuce standarde uclnaka iii sadrza] obuks. Takode, nije pogodan ni za analizu menadzersklh poslova. III Funkcionalna analiza posla. Ovaj instrument se koristi za poredenje razllcitih poslova. Razvijen je sa ciljem da se kontrolise jezik opisivanja posla, sto je jedna od slabih tacaka analize posla na osnovu posmatranja. Instrument bazira na pretpostavci da se rad obavlja u odnosu na tri tzv. funkcionalna poidrucja svakog posla: podaci, Ijudi i stvari (oprema). Analiticar najpre sastavlja listu iskaza 0 zadacima u okviru jednog posla. Potom se svaki zadatak ocenjuje u odnosu na potrebne podatke, zahtevane sposobnosti izvrsilaca iii stvari (opreme), i to u pogledu orijentacije i nivoa. Orijentacija se meri tako sto se odredi procentualno ucesce svakog od funkcionalnih podrucja posla (podaci, Ijudi, stvari) u izabranom zadatku (npr., neki zadatak rnoze biti potpuno orijentisan .na podatke, a drugi podjednako na Ijude i podatke). Nivo govori 0 kompleksnosti funkcionalnih podruc]a u zadatku (npr., najnlfi nivo, kada je rec 0 podaclrna, podrazumeva puko poredenje podataka, a nalvisi nivo obrade podataka podrazumeva sintezu raspolozivih podataka). Kod zadataka orijentisanih na Ijude nivo se krece od primanja instrukcije (najnizi nivo) do mentorstva i vodenja (najvlsi nivo kompleksnosti). Na osnovu procene svakog zadatka izvodi se ukupna procena posla. Funkcionalna analiza posla definise potrebne standardne uclnke i potrebe za obukom (vidi lIustraciju 2.2).

lIustracija

2.2. Formular za Funkcionalnu

analizu posla

IV Tehnika krltlcnih dogadaja. Ovaj instrument razvijen je jos 1950-ih godina kao rezultat pokusaja da se identifikuju kljucni faktori posla koji su kriticni za performanse na nekom radnom mestu. 15 Proceduru cine cetiri koraka. Grupa eksperata na osnovu inputa dobijenih od Ijudi koji dobro poznaju odredeni posao (zaposleni .. rukovodioci, strucnjaci) pravi listu opisa ponasanja koja reprezentuju eflkasna (uspssna) i neefikasna (nsuspesna) ponasanja na poslu. Opisi sadrze sve informacije: sta je dovelo do odredenog ponasanla, sta je zaposleni konkretno uradio, posledice ponasanja i stepen u kojem su rezultati ponasanla bili pod kontrolom zaposlencq." U drug om koraku svi primeri generisani u prethodnom koraku se stavljaju na posebne kartice i zatim se sortiraju prema sllcnlrn ponasanjirna (na primer, kako se ponasaf u hitnim slucajevlrna). Sortiranje obavlja bilo analiticar posla bilo eksperti koji radi na konkretnim poslovima. Zatim se kategorije dobijene sortiranjem precizno definisu i dodeljuju im se odqovarajuca imena. Potom se ocenjuju sa stanovista stepena u kojem su kriticni za ostvarenje perform ansi na odredenom poslu. Ocenjivanje obavlja grupa

44

GLAVA II I ANALIZA POSLA

GLAVA II I ANALIZA POSLA

eksperata za konkretne poslove. Koristi od primene ovog instrumenta su visestruke, Pornaze identifikovanju glavnih ponasanja koja su visoko korelirana sa efikasnim i neefikasnim obavljanjem odrecienog posla. Tehnika je pogodna za razvijanje kriterijuma ocenjivanja performansi zaposlenih i za identifikovanje potreba zaposlenih za obukom. Meciutim, ova tehnika ima i svojih nedostataka. Daje nedovoljno informacija 0 celini posla, buduci da se ne bavi rutinskim aktivnostima i ponasanjlma na poslu. Ovaj nedostatak u originalnoj proceduri rnoze se otkloniti proslrivanlern procedure time sto se prikupljaju podaci i 0 ponasanilma koja obezbeciuju standardni uclnak na odrecienom radnorn mestu, cirne se postlze bolji uvid u celinu nekog posla." V Skala zahtevanih sposobnosti. Ovaj instrument anallze posla nastao je pocetkorn 1990-ih godina kao rezultat pokusaja da se izmere sposobnosti potrebne za obavljanje odrecienog posla." Analiticari poslova ocenjuju step en u kojem su 52 identifikovane sposobnosti (na primer, vid na blizinu, lokalizacija zvuka, [asnoca govora, verbalno razumevanje, fieksibilnost, step en koncentracije) vazne za obavljanje konkretnog posla. Za ocenjivanje sposobnosti koristi se sedmostepena skala, gde je svaka ocena na skali ilustrovana odqovaraluclm opisom ponasanja. Ova tehnika se uglavnom koristi za potrebe klasifikacije poslova i za potrebe kreiranja instrumenata selekcije kandidata za odreciene poslove.

9.
10. 11. 12. 13. (Izvor: Taxonomy: Psychology,

Briga 0 /judima Nadzor Kompleksnost i stres Visok stepen finansijske odgovornosti Siroka licna ovlascenja Adaptirano prema Tornow, W.W., Pinto, P.R., 1976 , «The Develo Pment .. of a Managerial Journal A System for Describing, Vol. 61, str. 410-418.) Classifying, and Evaluating Executive Positions»,
r

,J"

of Ap~

" Upitnik za opis strucnlh i menadzerskih pozrcqa. Instrument je razvijen 197' godine sa ciljem da se opisu rnenadzerske i strucne pozicije. 21 Sastoji se o~. 93 pita koja su svrstana u tri oblasti: (a) radne aktivnosti, (b) potrebne s~osob~ostl.1 ~c~os:m informacije. Prva grupa pitanja koja se odnosi na radne. a~lvnostl ~.klj~~uj~ see: osnovnih tipova aktivnosti: (1) aktivnosti planiranja, (2) analiza intormacija I ideja, aktivnosti procenjivanja, (4) komunikacija, (5) aktivnosti orijentisane.~a interpers~n~ odnose i (6) tehnicke aktivnosti. Druga grupa pitanja se odnosi na Iicne ka~aktenstlke sposobnosti potrebne za obavljanje konkretnog posla: I.ie~i razv~j (za~~evi ~. poqls-: potrebnog obrazovanja, obuke i iskustva), Ilene karakteristike (prilaqodliivost It~). T,. deo upitnika odnosi se na ostale informacije, a kole ukljucuju raspon kontrole, ~I.anstv u profesionalnim organizacijama, posedovanje sertifikata iii zakonskog ovlascenw zaradu zaposlenog. III Upitnik za opis ciJjeva rukovodilaca. ~o~in Rec Jre upitniku koji sadrzi 100 pitanja, koja popunjavanju rnsnadzerl kori~cenj~m sest~ste~l_ skale za ocenjivanje potrebnog vremena i petostepene skale vaznosti, Sva pitan]a s Instrument je razvijen k~ajem 1;;8.

Instrumenti za analizu menadzerskih poslova


Za potrebe analize menadzersklh pozicija, zbog speclticne prirode ovih poslova, razvijeni su posebni upitnici. Tri se najsire koriste u praksi. I Upitnik za opis menadzersklh pozicija. Ovaj upitnikse prvi put pojavio 1960-ih godina 19, a u razvijenoj formi sredinom 1970-ih godina kao rezultat pokusaja da se oplsu, klasifikuju i ocene poslovi koji se obavljaju na rnenadzarskirn pozlctlama." Sadrzi 208 opisa rnenadzerskln poslova koji se grupisu u 13 kategorija aktivnosti rnsnadzera (vidi tabelu 2.2). Menadzeri koriste sestostepenu skalu za ocenjivanje svake kategorije. Tabela 2.2.13 kategorija aktivnosti rnenadzera

kao rezultat pokusa]a da se analizuje posao prvog nivoa menadzmenta.

grupisana u sedam oblasti: (1) rad sa podrecienima, (2) o.rga~izacija. ~~~Ia, ./ planiranje, (4) obezbecienje efikasnosti i kvaliteta, (5) obezbedenje sl~urnostl I cistoc radnim prostorijama, (6) odrZavanje opreme i rnasina i (7) obezbedenje dokurnentacc, izvesta]a,

Pored analize sadrzaja i karakteristika samog posla, proces anallze: posla ukljueL_ proces specifikacije izvrsilaca, odnosno definisanja step~na i vrste p~ihofiziekih os?blr koje izvrsilac treba da poseduje da bi uspesno obavljao odredeni posao. Ova] analize posla se najneposrednije korisf u selekciji za odredeno radno mesto.

9E

Specifikacija izvrsilaca podrazumeva definisanje sledecih .e.lem:nata: ·potrebn~ zna~jl vestine, sposobnosti i licne karakteristike, potrebne kvalifikacl]e, prethodno iskus: starost (ako je vazna), podaci 0 zdravstvenom stanju (opsti i speciflcni zahtev

46

GLAVA"

I ANALIZA POSLA speciflcnost uslova rada (npr., cesta

GLAVA"

I ANALIZA POSLA

pogledu zdravstvenog stanja zaposlenih) putovanja, nestandardno radno vreme itd).

Instrumenti za specifikaciju izvrsilaca


Prilikom specifikacije izvrsilaca u praksi se mogu koristiti razllciti instrumenti. I KSA023 lista. Rec je
_.j

a a
II

instrumentu koji se koristi za pracenjivanje znanja, vestina i

sposobnosti na osnovu cetiri parametra: II koliko su neophodni za novozaposlene; III koliko je real no oceklvatl da ih zaposleni poseduju; .. koliko dobra prave razliku lzrnedu prosecnlh i natprosecnih zaposlenih;
II

II

koliko problema ce imati zaposleni koji ih ne poseduiu." sledecirna

(odnosi se na datum sastavljanja konkretnog opisa posla), (D) ime osobe koja je sastavila opis posla, (E) ime osobe koja je odobrila konkretan opis posla, (F) organizacionu poziciju radnog mesta (naziv sektora, divizije itd), (G) naziv neposredno nadradene pozicije, (H) stepen odgovornosti (podredena radna mesta), (I) interpersonalni odnosi (sa kim se po prirodi posla najcesce saraduje) i (J) rang konkretnog posla (npr., Programer I, Programer II, Programer III). Kratak sadrzaj posla. Sadrzi opis prirode posla, kao i najvaznf]e aktivnosti na konkretnom radnom mestu. Odgovornosti i zaduzen]a. Ovaj deo Opisa sadrzi listu aktivnosti, zaduzenja i odgovornosti na konkretnom radnom mestu. Autoritet. Ovaj dec Opisa sadrzi podatke 0 granicama ovlascenja konkretne pozicije, autoritet za odlucivanje i finansijski limit. Standardni uclncl (performanse). Ovaj dec Opisa sadrzt informacije 0 ocekivanirn rezultatima i/ili ponasanjima na konkretnom radnom mestu (vidi tabelu 2.3).

" Hodzersov sedmostepeni plan. Ovaj instrument bazira na kateqoriiama'": 1. Flzicka pojava - ukljucujuci pojavu, opsti izgled, starost i govor; 2. Postignuce - kvalifikacije, licence, iskustvo, postojece znanje; 3. 4. 5. 6. 7. Opsta inteligencija; Specijalne sposobnosti - nurnericko iii verbalno rezonovanje; Interesovanja; Lienost - individualne karakteristike (inicijativa, samopouzdanje, strpljivost); Porodicne prilike.

Tabela 2.3. Primer opisa standardnih ucinaka

i0myl]:#,~!iZ~~~tijg~Kq?UYft~:{~@Qte.trl~'pJ~M(/j~,~~~~;;~~~~1~;~~l·;}KRtD;,';;j;;:s;;;,T;(1\!iJi!)::<:;;;'i'"· ,./,'?,;"C.".".:,:.'.'
1. 2. 3. 1. Sve primljene fakture se zavode istog radnog dana, Sve zavedene fakture se salju u odeljenje kontrote na odobrenje najkasnije slede6eg radnog dana po prijemu faktura. Dozvoljene su maksimalno tri greske u toku jednog meseca. Radna grupa proizvodi ne manje od 426 jedinica dnevno. Kalo je maksimalno 2% dnevne proizvodnje. Maksimalno dOZlloljen prekovremeni rad je 5% radnog vremena po radnoj nedelji.

~t4@k6q~@?@~~Sq«~kij,gifXW¥p,/ii,~i@p@zl(tii:fdi~;\;~;1\'~j)!j~;~:~jc¥~~~~~l!!j';i;~1gDj;~;;i;~<t"l;;;:2'i';;' .·,J"':\:";':ii1:;';
zavisnost, ..
2. 3.

III Manro-Frejzerov petostepeni sistem za procenjivanje. Ovaj instrument ocenjuje sledecs kategorije: uticaj na druge, kvalifikacije, individualne sposobnosti, motivaciju i prilagodljivost. Na primer, u specifikaciji zaposlenih u usluznirn delatnostima uoblcajeno se ocenjuju sledece kategorije: flzicki izgled i prvi utisak, kvalifikacije, sposobnosti, , rnotivaciia i fleksibilnost.

Radni uslovi. Opis posla maze sadrzati i informacije 0 karakteristikama radnih uslova, possbno ako su specifleni i ukljueuju buku, visoku iii nisku temperaturu, rad napolju i sl.

Osnovni rezultat procesa analize posla je Opis posla. Opis posla je pisani dokument 0 tome sta zaposleni na konkretnom radnom mestu stvarno radi, kako obavlja posao i pod kojim uslovima. Ne postoji standard an format za pisanje Opisa poslova. Medutlrn, razni formati uvek sadrze sledecs grupe informacije: .. Informacije 0 poslu. Ovaj dec Opisa posla uobicajeno sadrfi nekoliko tipova inforrnacija'": (A) naziv posla, (8) status posla (rnenadzerski iii izvrsni), (C) datum

Specifikacija posla
Pored Opisa posla, rezultat analize posla je i Specifikacija posla. Specifikacija posla je

pisani dokument 0 tome koje liene karakteristike i iskustvo, sposobnosti, vestine i obrazovanje su potrebni za obavljanje odredenoq posla. Specifikacija posla rnoze biti

48

GLAVA II I ANALIZA POSLA

GLAVA II I ANALIZA POSLA

dec Opisa posla iii potpuno odvojen dokument. Medutim, najcssce su Opis posla i Specifikacijaposla dec istog pisanog dokurnenta'". Specifikacija posla daje odgovor na pitanjekakva je osoba potrebna za odredeno radno mesto. Ilustracija12.3 sadrf primer uobicajenoq formata Opisa i specifikacije posla. lIustracija 2.3. Primer za Opis i specifikaciju radnog mesta

Evaluacija kvaliteta analize posla uoblcaieno ima za cilj da proveri: (1) tacnost informacija prikupljenih za potrebe analize posla, (2) pouzdanost - stepen slaganja '= rezultata analize posla od strane razllcitlh anatitlcara, (3) stepen u kojem se dobijaju , sllcnl rezultati ako se primene razliclti instrumenti i (4) validnost - da Ii izabran instrument za analizu posla meri one za sta je koriscen.
2B ""

U praksi se kao osnovni pokazatelji kvaliteta analize posla proveravaju uglavnom' pouzdanost i validnost analize posla. Pouzdanost se proverava izracunavanjern koeficijenta korelacije lzmedu nezavisnih procena vise analitlcara. Visoka korelacija znacl da postoji slaganje izmedu procena razlicitih analltlcara, Neslaganje analltlcara. nije jedini rnoqucl izvor nepouzdanosti analize posla. Izvori nepouzdanosti mogu biti i nepouzdani izvori podataka iii razlicitost karakteristika zadataka u okviru odredenoq= posla. Zato je vazno i da se nakon prikupljanja podataka proveri pouzdanost koja se rnoze uvecatl prikupljanjem informacija iz veceq broja razlicitih izvora podataka i' prlkupljanjern veceq broja informacija. Zadovollavaiuci koeficijenti pouzdanosti krecu se '= od 0,8 do 0,95.29 S druge strane, zadovoliavajuci koeficijenti validnosti krecu se u rasponu od 0,60 do 0,80.

,50

GLAVA"

I ANALIZA POSLA

51

GLAVA II I ANALIZA POSLA

Kriterijumi

evaluacije

instrumenata

za analizu

posla

Tabela 2 5 Poredenje cetirl instrumenta <i,,:

Za evaluaciju instrumenata za analizu posla koriste se razliciti kriterijumi, a najcesce sledeci; svrha upotrebe rezultata analize, standardizovanost, stepen prihvacenosti od strane korisnika, stepen zahtevane obuke, velicina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, troskovi i sl (vidi tabelu 2.4}.30 Navedenim kriterijumima treba pridodati i zakonitost, koja je posebno vazna u zemljama Zapadne Evrope i SAD, buduci da necdqovarajucs obavljena analiza posla rnoze biti pravni osnov za tuzbu od strane nezadovoljnihpojedinaca koji taj posao obavljaju.

:,;",.):(,;,'.;,;

"',;""i,:;:

.:,i,"

za analizu posla
ZA ANALIZU POSLA Upitnik za anallzu pozicija

,:,,'i"
Tehnika , ..

INSTRUMENTI Funkcionalna analiza posl~

'::[:'~i;~:!l~'Ji':i:Iii:\?;I:'~{i::;.i;!:):;~"~l. kriticno~.!,:~,;"' in~identa


SVRHA Opis posla Specifikacija Klasifikovanje Dizajn posla Ocena posla Ocena periormansi Zakonski zahtevi PRAKTICNOST Multidisciplinamost Standardizovanost Prlhvacenost od korisnika Srednje ocenjen Nisko ocenjen Srednje ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen posla poslova Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen

lnventar. zadataka

",'
Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Srednje ocenjen Srednje ocenjen Srednje ocenjen Srednje ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Srednje ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Srednje ocenjen Srednje ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Srednje ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Srednje ocenjen Srednje ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Visoko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Nisko ocenjen Visoko ocenjen Nisko dcenjen Nisko ocenjen of Job Analysis

',;
"

Potrebna obuka Velicina uzorka Spremnost Pouzdanost Potrebno vreme Troskovl za primenu

8rojna lstrazlvan]a su se bavila ispitivanjem efikasnosti razllcitih instrumenata za analizu posla. Jedno istrazivanja efikasnosti cetiri lnstrurnsrita za analizu posla sa aspektasvrhe upotrebe i praktlcnosti instrumenta'" je pokazalo da kvalitet instrumenata za analizu posla varira sa aspekta kriterijuma ocenjivanja (vidi tabelu 2.5). Sa stanovistasvrhe analize posla najvise je ocenjena Funkcionalna analiza posla a najnize Tehnikakriticnoq incidenta. Iz tabele 2.5 se rnoze videti efikasnost cetiri instrumenta sa stanoyista razlicitih upotreba. S druge strane, sa stanovista prakticnostl primene odredenoginstrumenta najvlse je ocenjen Upitnik za analizu pozicija a najnize Tehnika kriticnogincidenta.

(Izvor:

Levine,

E.L., Ash, R. A., Hall, M., Sistrunk, Academy of Management

F., 1983, "Evaluation

Methods

by

Experienced

Job Analysts',

Journal, Vol. 26: 339-348.)

Svi eksperti SU, medutim, saglasni da izbor konkretnog metoda zavisi od svrhe analize posla. Da bi se dobili sto objektivniji i detaljniji podaci 0 konkretnom poslu, preporucuje se da se kombinuju razllcitl metodi. Kvantitativne instrumente, kao sto su Upitnik za analizu pozicije iii Upitnik za analizu rnenadzerske pozicije, treba kombinovati sa kvalitativnim instrumentima, kao sto je Tehnika kriticnog incidenta.

52

GLA VA"

I ANALIZA POSLA

53
II

GLAVA II I ANALIZA POSLA

Vodic za sprovodenje kvalitetne analize posla


Nekvalitetna analiza posla u razvijenim zemljama (na primer, u SAD) moze biti predmet sudske tuzbe od strane nezadovoljnih pojedinaca. Zato je kvalitetno uradena analiza od neprocenjive vaznostl za kompanije. lstrazlvaci koji su se bavili evaluacijom analize posla dali su nekoliko preporuka kojih se treba pridrzavati u procesu analize posla da bi se izbegle greske32: (A) jasno formulisati svrhu upotrebe podataka iz analize posla; (8) koristiti instrument za analizu posla koji je relevantan za odredeni posao i svrhu analize posla; (e) rezimirati rezultate anallze posla u pismenoj formi; (0) prikupljati podatke iz vise izvora i iz reprezentativnog uzorka iz svakog izvora; (E) oslanjati se na zaposlene koji su dobro upoznati sa poslovima koji su predmet analize; (F) proveriti pouzdanost i tacnost podataka 0 poslu koji su prikupljeni; (G) napraviti neku formu liste zadataka (slicnu onojkoja se dobija primenom funkcionalne analiza posla iii inventara zadataka); (H) nabrojati sve zadatke koji se obavljaju na nekom poslu, medu kojima se za potrebe selekcije i definisanje kriterijuma ocenjivanja performansi biraju same oni najvazni]i: (I) dokumentovati i objasniti sve korake u procesu analize posla i koristiti rezultate analize posla za svrhu kojoj je prvobitno i bila namenjena.

II

II

Izvori podataka za potrebe analize posla mogu biti: postojsci opisi poslova (radnih mesta), izvesta]l 0 opremi, dokumentacija 0 obavljenim treninzima, razqovori sa zaposlenima, njihovim rukovodiocima iii ekspertima za konkretni posao. Preporuka je da se koristi vise izvora istovremeno. Rezultati anallze posla su Opis posla (sadrza] i karakteristike odredenog posla i nacini njegovog obavljanja) i Specifikacija posla (specifikacija Izvrsilaca, odnosno sposobnosti, znanja i vestlna koje su potrebne za uspesno obavljanje odredenog posla). U praksi se kao osnovni pokazatelji tacnosti analize posla proveravaju pouzdanost i validnost analize posla. Pouzdanost se odnosi na slaganje rezultata analize posla obavljene od strane razficitih analltlcara. Validnost se odnosi na predmet merenja, odnosno da Ii se meri one za sta je merenje sprovodeno. Oanas su mnoge kompanije sklonije da zaposllavalu Ijude da rade za kompaniju umesto da obavljaju konkretan posao na precizno definisanom radnom mestu. Savremeni trend u literaturi i praksi jeste pomeranje fokusa sa analize posla na analizu rada koja obuhvata strategijsku analizu posla, kojom se anticipira sadrza] posla u novom okruzenju i na osnovu toga mapira proces rada

,:---

r--:

II

Buducnost analize posla


Treba imati u vidu da su neki metodi analize posla razvijeni [os pocetkom XX veka, u vremenu u kojem su preduzeca poslovala u mnogo stabilnijem i predvidljivijem okruzenju, Oanas su mnoge kompanije sklonije da zaposllavalu Ijude da rade za kompaniju umesto da obavljaju konkretan posao na precizno definisanom radnom mestu. Takode, savremeni trend u literaturi, ali i praksi, jeste pomeranje fokusa sa analize posla na anallzu rada koja obuhvata strategijsku analizu posla'", kojom se anticipira sadrza] posla u novom okruzenju sa novim strategijskim ciljevima, u skladu sa razlicitirn i sve sofisticiranijim zahtevima potrosaca i na osnovu toga mapira proces rada..

II

Analiza posla se moze definisati kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadrza] i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vestine i drugi zahtevi za obavljanje posla. U analizi posla mogu se koristiti sledacl tipovi podataka: opisi ponasanja, potrebne sposobnosti, karakteristike posla i informacije 0 opremi koja se koristi na radnom mestu.

Sta je analiza posla i zasto je vazna za organizaciju? Zamislite situaciju da kompanija treba da razvije metod za selekciju kandidata sa najvisirn potencijalom da ce posao raditi uspesno. Koji tip podataka iz analiza posla bi bili najkorisniji (opisi ponasanja, zahtevi u pogledu sposobnosti iii karakteristike posla)? 3. Koja je razlika izmedu Opisa posla i Specifikacije posla? 4. Cirne bi strucniacl u sektoru Ijudskih resursa trebalo da se rukovode prilikom odlucivan]a 0 broju razlicitlh izvora i izboru informacija u analizl posla? 5. Zasto je dinamlcka priroda posla vazna za strucnlake koji se bave analizom posla? 6. U tabeli 2.4 je navedeno 10 kriterijuma za evaluaciju instrumenata za analizu posla, Pretpostavite da ste rnenadzer Ijudskih resursa u kompaniji srednje velicine koja zaposljava 150 Ijudi. Koji od navedenih 10 kriterijuma bi za vas bili najvazni]i za evaluaciju analize posla? Sada zamislite da vasa kompanija zaposllava 5.000 Ijudi. Oa Ii biste se odluclli za neke druge kriterijume evaluacije? Zasto?

1. 2.

II

...

.'.::

,54

GLA VA"

/ ANALIZA POSLA

'55··'

GLAVA"

ANALIZA POSLA

Simulacija - prikupljanje podataka

poslu intervjuisanjem

9.

Da bi ste bolje razumeli proces analize posla i stekli neko iskustvo u ovom poslu, u nastavku je dat primer formulara koji se koristi prilikom intervjuisanja zaposlenih. Nacin rada: u grupama od po dvoje, gde jedan student ima ulogu zaposlenog a drugi ulogu analiticara koji ga intervjuise, Poslovi koji su predmet analize mogu biti bilo poslovi koje su studenti obavljali iii obavljaju. 1. Podaci 0 poslu (radnom mestu) Analiticar: Organizacija: Datum: Naziv radnog mesta: Zaposleni: Kratak opis posla (u par recenice dati kratak pregled posla, ali tek nakon popunjavanja ostatka formulara)

Specifikacija posla: Fizicki zahtevi (sposobnosti): Potrebno obrazovanje: Potrebna obuka nakon zaposljavan]a: 10. Posebni zahtevi (ukoliko postoje):

Specificne sposobnosti: Potrebno iskustvo:

Opisi poslova u kompaniji HITEK

2.

Dzenlfer Hil je bila vrlo uzbudena kompaniji «HITEK informacione naqradivan]a. Njen prvi zadatak je uz dokumentovanu argumentaciju mesta na razumnu meru. Istorijat kompanije

kada se, nakon zavrsetka MBA studija, zaposlila u usluqe». Dobila je posao rnenadzera sistema blo da oceni opise poslova u HITEK·u sa ciljem da sa sadasnjih 600 radnih mesta smanji broj radnih

3.

Nabrojte glavna zaduzenja (identifikujte glavne aktivnosti i nabrojte ih hronolosklrn redom; pored svake odredlte % radnog vremena koji je neophodan za standardno obavljanje tih aktivnosti)

4.

Nadzor i kontrola (ev. raspon kontrole; navesti radna mesta podredenih)

HITEK je profitabilna agresivna kompanija u oblasti kompjuterskog biznisa. Bavi se prodajom softvera i hardvera kompanijama i krajnjim potrosacima kao i brojnim vladinim agencijama. Od svog osnivanja u drugoj polovini 1970·ih zadrzala je lidersku poziciju zbog f1eksibilnosti i prilagodljivosti turbuleninom okruzen]u, Kompanija obavlja biznis u radnointenzivnoj industriji, pa su njen glavni oslonac zaposleni. Zato je jedan od najvaznijlh interesa HITEK·a da kreira politike Ijudskih resursa ko]e ce doprineti povscaniu produktivnosti i stepena satisfakcije zaposlenih. Zbog izrazito brzog razvoja kompjuterske industrije, izrazito je jaka konkurencija kako u pogledu pozicioniranja na trzistu take i u pogledu nalazenla visoko strucnih profila zaposlenih. Kapital HITEK-a se u poslednje tri godine uvecao za 30% i top menadzrnent HITEK-a je postao svestan cinjenice da kako lako HITEK rnoze da privuce i zaposli nove Ijude tako lako moze i da ih izgubi. Godisnja stopa rasta prom eta HITEK-a je 14%, sto je prosscna stopa rasta u industriji u kojoj rade. HITEK je ostao relativno manja kompanija sa oko 1.000 zaposlenih sa dominantnim kulturnim vrednostima «rnaloq tlrna». Kultura malog tima je opstala zahvaljuiuci koriscenju intraneta, koji je uspostavio otvorenu direktnu vezu izmedu svih zaposlenih, tako i efikasnim koriscenjern otvorenih velikih kancelarijskih prostora. Talcode, pored stalnog kontakta izrnedu svih nivoa rnenadzrnenta i zaposlenih, relativno plitka organizaciona struktura (vldl Prilog 2.2.1) je samo ojacala «politiku otvorenih vrata», Sve u svemu,

5.

Primljena supervizija (ko je neposredni rukovodilac; u kojoj meri je neophodna njegova instruktaZa i pornoc)

6.
...:

7.

Odnosi sa drugim poslovima: Unapreden sa radnog mesta: Unapreauje se na radno mesto: Masine, oprema i sredstva koja se korlste:

8.

Radni

uslovi

(navedite fizicke uslove rada: u zatvorenom,

na otvorenom,

temperatura, buka i sl)

.._
;

56

GLAVA II I ANALIZA

POSLA

_57 _ GLAVA II I ANALIZA POSLA

zaposleni su zadovoljni klimom u HITEK-u, dok je menadzment upoznat sa «pulsorn» organizacije. S8m u sluca]u Sektora Ijudskih resursa, ostali sektori u HITEKU su definisali odreden broj organizacionih pravila ponasanja, U svakorn sektoru svi nivoi rnenadzrnenta i zaposlenih rade zajedno, a nova radna mesta se deflnlsu tako da odgovaraju individualnim sposobnostima i interesovanjima pojedinaca. Cesto se desava da se na odredena radna mesta zaposliavaiu prekvalifikovani pojedinci koji se potom vrlo brzo unapreduju. Ne postoje pisana pravila i procedure. Sektori izmedu sebe imaju izuzetno razvijene horizontalne kanale komunikacije, tako da se cesto gubi jasna veza izmedu sektora. Sektor Ijudskih resursa Sektor Ijudskih resursa je potpuno razlicit od ostatka kompanije. U sektoru radi oko 30 Ijudi iii jedan zaposleni na svakih 33 zaposlenih u HITEK-u. Potpredsednik za Ijudske resurse kompanije, Izabela Rejns, vodi sektor «celicnompesnicom», Zaposleni su uvek na oprezu da njihove ideje budu u skladu sa Izabelinomvizijom i ciljevima. Kada neko od novozaposlenih predlozi neke promene, odmah dobijaju odgovor da je to nernoquce, jer su se poslovi uvek obavljali na sadasnii nacin i da je to dec kulture. Za sva radna mesta u sektoru Ijudskih resursa postoje opisi poslova, tako da nema preklapanja izmedu poslova. Takode , u sektoru su u pismenoj formi propisane sve potrebne procedure rada. Sem jednog muskarca, koji radi na poslovima reqrutovanja, svi zaposleni u sektoru su zene (vidi Prilog 2.2.2). Samo polovina njih ima zavrsen fakultet u oblasti industrijskih odnosa iii upravljanja Ijudskim resursima, a sarno jedna cetvrtlna iskustvo na poslovima ULJR u drugim kompanijama.Najveci broj zaposlenih u sektor je dosao tako sto su unapredeni sa administrativnih poslova u kompaniji. Stavise, najvecl broj zaposlenih veruje da je potpredsednlcko mesto za Izabelu cist car, jer je na to mesto unapredena sa mesta poslovnog sekretara jedan dan posto je diplomirala na lokalnom fakultetu. U ostalim sektorima u kompaniji se cvrsto veruje da jedino visoko obrazovanje i lskustvo dovode do ekspertize. Jedan incident koji je polasnlo Dzenifer imidz sektora Ijudskih resursa desio se tokom njene druge nedelje na poslu.Dok je zajedno sa Oejvom Pruitom pripremala opise poslova, Dzenifer je rekla da ce dati opise poslova Ozenet Voris na odobrenje. To je potpuno zbunilo Oejva koji je Dzeniter rekao: «Ali Dzenet je sarno administrativac. Zasto nju uopsts ukljuclvati?» Zadaci dodeljeni Dzenifer Hi! U HITEK-u se broj opisa poslova povecavao dnevno, kako su primani novi Ijudi, uz istovremeno zadrZavanje starih opisa poslova, uprkos njihovoj zastarelosti. Mnoge opise poslova je trebalo azurirati, Dzenifer je trebalo neko vreme da razmisli kako da obavi posao koji joj je dodeljen. ana je najpre ocenila svrhe za koje su se opisi poslova koristili u kompaniji. Nije imala nikakvu podrsku i pornocod strane ostalih zaposlenih u

Sektoru, koji su bili zauzeti sa pripremom materijala za godisnju ocenu HITEK-ove politike zaposljavanja, unapredenja i razvoja zaposlenih od strane Komisijeza jednaka prava u zaposliavanju. Nakon sest meseci na poslu i puno frustracija Dzeniter je uspela da pregleda sve opise poslova za kojim je jos postojala potreba u kompaniji (primer za stari i novi opis posla dati su u Prilozima 2.2.3 i 2.2.4). Dzenifer je pocela da formira sopstveno misljenje 0 tome kako Sektor Ijudskih resursa tunkclonise i_sta bi trebalo uraditi da bi postao efikasniji i poboljsao svoj imidz u kompaniji. Resila je da organizuje poverljiv sastanak sa 8i1i Ohara.

Prilog 2.2.1. i 2.2.2.

~J
A.Sims
·i

Poslovni

J. Milton

J. Feldon

D. Pruit

I. Rejns

Kontrolor

r- -

E. Grin Razvoj ~

i proizvoda :-"",,-~.....J

I.

-istrazlv. razvoj

I---~

"~,~U.~~~A

~------------------------------------------------- ----_-_-------------Slika 2.2.1. Organizaciona sema HITEKA

58

GLAVA II /

ANALIZA POSLA

59

GLAVA II/ANALIZA

POSLA

Primljena supervizija: Data supervizija: Primeri zadataka:


Poslovni sekretar o. Koe
!·"'I(i""",~~='~r.:;:.""""!.,:,, ....

Radi

pod

neposrednim

nadzorom

strucnijeq

eksperta

iii

neposrednog rukovodioca. Nema rukovodilacklh odgovornosti (Moquce je da ni jedno radno mesto ne ukljucuje obavljanje svih navedenih poslova iii da navedeni primeri ne ukljucuju sve poslove koji se obavljaju na pozicijama u okviru ove klase poslova) U saradnji sa analificarima, nadredenim rukovodiocem iii predstavnicima relevantnih sektora definise sadrza] softvera i zahteve prema programeru. Obavlja kodiranje i testiranje softvera po specificnlrn zahtevima Pise dokumentaciju za program. Trazl savet iii rnlslienle od nadredenog u slucaju kada iskrsne neki problem. lnforrnlse nadredene 0 eventualnim nedostacima programa. lntormise nadredenog 0 idejama 0 dizajnu i razvoju programa. Pornaze u primeni programa i obucava korisnike.

.
;:.::,,*,,"-:r.::'' '

.J

Menadzer zarada i beneficija J. Rid

~ . Menadzer ~ medu.odnosa ~ ~

Menadzer

zaposllav.

I
Analiticar . zarada

~========~,~==~~==~

Oz.

Voris

o. Kinser
struktura

L. Knof

Obezbeduje pornoc korisnicima. Razvija sopstvena saznanja 0 programu

znanja lz oblasti

Slika 2.2.2. Organizaciona

Sektora Ijudskih resursa u HITEK-u

primene programa. Preuzima sve kompleksnije zadatke i poslov€! sa sticanjem iskustva. Obavlja sve poslove u skladu sa procedurama rada u svorn Minimalne kvalifikacije: sektoru Obrazovanje - Fakultetska diploma u relevantnoj oblasti iii ekvivalentno iskustvo u oblasti kompjuterskih nauka, matematike iii druge bliske discipline. Iskustvo - Nije neophodno prethodno iskustvo u oblasti

Prilog 2.2.3: «Stari» opis posla Radno mesto: Programer Osnovni zadatak: Obavlja kodiranje, testiranje i dokumentovanje programa pod nadzorom Rukovodioca projekta. Specificni zadaci: Obavlja kodiranje i testiranje programa kada su date opste specifikacije programa; Pravi pratecu dokumentaciju za program; PomaZe u primeni programa i obucava korisnike programa; lzvestava Msnadzera upravliackih informacionih usluga po zahtevu, Kvalifikacije: Minimum: (a) fakultetska diploma lz relevantne oblasti iii ekvivalentno iskustvo i znanje; (b) poznavanje programskog jezika FORTRAN; (c) dobro poznavanje biznis i finansijskih programa. Pozeljno: iskustvo u programiranju; (b) obuka iii obrazovanje u oblasti C i drugih projektno orijentisanih programskih jezika. Prilog 2.2.4: «Novl» opis posla Radno mesto: Programer Opsta zaduzen]a: Obavlja kodiranje, testiranje i dokumentovanje softvera pod nadzorom strucnijeg eksperta. Donosi nezavisan sud.

programiranja Znanje, vestlne i sposobnosti - Sposobnost inicijative i logicnog prosudivanja; znanje programskih jezika; radno poznavanje operativnih sistema; sposobnost komunikacije; sposobnosti logickog zaldjucivanla i rssavanla problema; sposobnost Pozeline kvalifikacije. kreiranja sistemskih procesnih serna. Poznavanje FORTRANA, C i projektno orijentisanih programskih jezika; obuka iz oblasti racunovodstva i kontrole; efikasne pismene i verbalne komunikacione sposobnosti

ZADATAK 1. Koji su ciljevi HITEK-a? Koji su ciljevi Sektora Ijudskih resursa? Zasto konflikti izmedu tih ciljeva prave probleme HITEK-u?

; L

60

GLAVA II/ANALIZA

POSLA

6L

GLAVA II/ANALIZA

POSLA

2.
3.

Zasto je za HITEK vazno da zadrzi visoko strucno profesionalce? Poslovi se u HITEK-u stalno menjaju. Da Ii bi Sektor Ijudskih resursa trebalo da prestane sa praksom analize posla i izradom opisa poslova? Koje korake Dzsnlter treba da preduzme da bi obavila zadatke koji su joj dodeljeni? Kako vas odgovor na prethodno pitanje utice na vas odgovor na ovo pitanje? Da Ii je nov opis poslova (Prilog 2.2.4) bolji od starog opisa posla (Prilog 2.2.3)? Zasto je, odnosno zasto nije? Sta bi Dzenifer trebalo da predlozi Predsedniku kompanije u vezi sa irnidzorn i nacinom funkcionisanja sektora Ijudskih resursa?

10 Vidi Bemis, S.E., Belenky, A.H., Soder, D.A., 1983, Job Analysis: An Effective Managerial Tool, Washington, D.C: Bureau of National Affairs: 21-23. 11

4.
5.

Vidi Dipboye, R.L., Smith, C.S., Howell, W.C., 1994, Understanding Industrial and Organizational Psychology: An Integrated Approach, Harcourt Brace.

12

6.

Vidi McCormick, E.J., 1979, Job Analysis: Methods and Applications, AMACOM, str: 144-145.

Vidi kako se koristi za klasifikovanje poslova u Cornelius, E III, .Carron, T., Collins, M., 1979, "Job Analysis Models and job Classifications", Personnel Psychology, Vol. 32, Winter: 693-708; takode vidi. Cornelius, EIII, Schmidt, F., Carron, T., 1984, "Job
13

,,---,

Classification Approaches and the Implementation of Validity Generalization Personnel Psychology, Vol. 37, No.2, Summer: 247-260. , Vidi Schuler, R.S., 1996, Managing Human Resources; 5th ed, West Publishing Company; McCormick, E.J., 1979, Job Analysis: Methods and Applications, New York, AMACOM: str. 20; De Cenzo,D.A., Robbins, S.P., 1996, Human Resource th Management, 5 ed, John Wiley & Sons, str. 136; vidi takode Tiffin J., McCormick E.J., 1958, Industrial Psychology, Englewood Cliffs: N.J.:Prentice Hall.
2 3 14

Rules",

Vidi Petrovic, I., 2000, «Analiza posla», Ekonomika preduzeca, Decembar: 278-285.

Prema Petz B., 1987, Psihologija rada, Zagreb: Skolska knjiga, u Petrovic I., 2000, «Analiza posla», Ekonomika preduzece, Decembar:278-285.

Vidi Ash, RA, 1988, «Job analysis in the world of work», u S.Gael (ed), The job analysis handbook for business, industry, and government, Vol. I, John Wiley & Sons.

.5

Vidi Campbell, D.T., Dunenette, M.D., Lawler III, E.E., Weick, K.E.Jr., 1970, Managerial Behavior, performance, and Effectiveness, New York: McGraw-Hili.

Vidi Smith, J., Hakel, M., 1979, "Comparisions Among Data Sources, Response Bias, and Reliability and Validity of a Structured Job Analysis Questionnaire", Personnel Psychology, Vol. 32, Winter: 677-692; takode vidi Cornelius,E.III, DeNisi, A., Blencoe, A., 1984, "Expert and Naive Raters Using the PAQ: Does it Matter?, Personnel Psychology, Vol. 37, No.3, Autumn: 453-464; takode vidi Friedman, L., Harvey, R., 1986, "Can raters with reduced Job Description Information Provide Accurate Position Analysis Questionnaires (PAQ) Ratings?" Personnel Psychology, Vol. 34, Winter: 779789; vidi Harvey, R.J.,et ai, 1988, "Dimensionality of the job element Inventory, A Simplified Worker-Oriented Job Analysis Questionnaire", Journal of Applied Psychology, November: 639-646; takode vidi Butler, S., Harvey, R., 1988, "A Comparison of Holistic Versus Decomposed Rating of Position Analysis Questionnaire Work Dimensions", Personnel Psychology, Winter: 761-772 .
15 Vidi Flanagan, J.C., 1954, "The Critical Incidents Technique", Psychological Bulletin, Vol. 51: 327-358.

,-

...

'=

Vidi Gael, S.(ed) 1988, The job analysis handbook for business, industry, and government, Vol. I, John Wiley & Sons.

Vidi Christal, R.E., 1974, The United States Air Force Occupational Research Project, Air Force Human Resources Laboratory, Lackland Air Force Base, Tex. AFHRL-TR-7375.
7 8 Vidi McCormick, E.J., 1979, Job Analysis: Methods and Applications, New York: AMACOM, str. 117-119. 9

16 Vidi Dunnette, M.D., 1966, Personnel Selection and Placement, Belmont, Calif: Wadsworth.
17 Vidi Zedeck, S., Jackson, S.J., Adelman, A., 1980, Selection Procedures Reference Manuel, Berkeley, Calif: University of California. 18 Vidi Fleishman, E.A., 1991, Manual for the Ability Requirements Scale, Palo Alto, Calif. Consulting Psychologists Press; vidi takode Fleishman, EA, Reilly, M.E., 1991, Human Abilities; Their Definition, Measurement, and Job Task Requirements, Palo Alto, Calif: Consulting Psychologists Press.

r-

Vidi McCormick, E.J., Jeanneret, P.R., Mecham, R.C., 1972, "A Study of Job Characteristicsand Job Dimensionsas based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)", Joumal of Applied Psychology, Vol. 56: 347-368.

19 Vidi Hemphill, J.K., 1960, Dimensions of Executive Positions, Columbus, Bureau of Business Research. Ohio State University.

Ohio:

62

GLAVA II I ANALIZA POSLA

63

GLAVA II I ANALIZA POSLA

Vidi Tornow, W.W., Pinto, P.R., 1976, »The Development of a Managerial Job Taxonomy: A System for Describing, Classfying, and Evaluating Executive Positions», Journal of Applied Psychology, Vol. 61: 410-418.
20

31

Vidi Levine, E.L., Ash, R.A., Hall, H., Sistrunk, F., 1983, «Evaluation of Job Analysis Methods by Experienced Job Analysts», Academy of Management Journal, Vol. 26: 339-348. Thompson, D.E., Thompson, T.A., 1982, «Court Standards for Job Analysis in Test Validation», Personnel Ppsychology, Vol. 35, str: 865-874.
32 33

VidiMitchell, J.L., McCormick, E.J., 1979, Development of the PMPQ: A Structured Job Analysis Questionnaire for the Study of Professional and Managerial Positions, West Lafayette, Ind.: Research Foundation, Purdue University.
21 22

Vidi Dowell, B.E., Wexley, K.N., 1978, "Development of a Work Behavior Taxonomy for First-Line Supervisors", Journal of Applied Psychology, Vol. 63: 563-572. KSAO - Knowledge, Skills, Abilities, and Other characteristics.

23 24

Vidi Cooper, D., Robertson, i.T., 1995, The Psychology of Personnel Selection, London: Routledge, u Petrovic (2000). Vidi Tyson, S., York, A., 1996, Human Resource Management, 3rd ed, Made Simple Books.

Vidi Sanchez, J.I., 1994, «From documentation to innovation: Reshaping job analysis to meet emerging business needs", Human Resource Management Review, 4(1): 5174; takode vidi Schneider, B., Konz, A., 1989, «Strategic job analysis», Human Resource Management, Vol. 28: 51-63; takode vidi Stevens, M.J., Campion, M.A., 1994, «The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management", Journal of Management, 20(2): 503-530. .

25

Za detaljnije obrazlozenja vidi Henderson, R., 1994, Compensation Management: Rewarding Performance, Prentice Hall, str. 175-184; vidi takode Wah, L., »The Alphabet Soup of Job Titles», Management Review, Vol. 87, No.6, str: 40-43.
26 27

Prema McCormick, E.J., Tiffin, J., 1974, Industrial Psychology, Upper Saddle River, Nj: Prentice Hall, str. 56-61. Vidi za detaljnije objasnjenjs Hogan, J., Quigley, A.M., 1986, «Phisycal Standards for Employment and the Courts», American Psychologyst, Vol. 41, No.11, str: 1193-1217. Prema Petrovic (2000).

28

29 30

Vidi Levin E.L., Ash, R.A., Hall, M., Sistrunk, F., 1983, "Evaluation of Job Analysis Methods by Experienced Job Analysts", Academy of Management Journal, Vol. 26, str: 339 -348.

30 Vidi Dowell, B.E., Wexley, K_.N.,1978, "Development of a Work Behavior Taxonomy for First-Line Supervisors», Journal of Applied Psychology, Vol. 63: 563-572. 30

Vidi Sanchez, J.I., 1994, "From documentation to innovation: Reshaping job analysis to meet emerging business needs», Human Resource Management Review, 4(1): 5174; takode vidi Schneider, B., Konz, A., 1989, «Strategic job analysis», Human Resource Management, Vol. 28: 51-63; takode vidi Stevens, M.J., Campion, M.A., 1994, «The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management», Journal of Management, 20(2): 503-530. Vidi Levin E.L., Ash, R.A., Hall, M., Sistrunk, F., 1983, "Evaluation of Job Analysis Methods by Experienced Job Analysts", Academy of Management Journal, Vol. 26, str: 339 - 348.
30

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje Ijudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i ekstemom okruzenlu predvldaju potrebe za Ijudskim resursima. Od kraja 1980-ih godina , zbog dinarnicnih promena u okruzenju, sistematsko planiranje Ijudskih resursa postaje sve vaznije i neophodnije za vecinu kompanija. Mnoge kompanije uopste ne prave plan Ijudskih resursa, ali se svake godine povscava broj onih koji to rade. Pri tome su velike organizacije sklonije planiranju od malih organizacija, dok najrazradenile sisteme planiranja Ijudskih resursa imaju vojska i vojne institucije.

"'" ( _ ( --

66'

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

'67:

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

'.

..

.:.

.
-'

Pojam i definisanje planiranja Ijudskih resursa


.

SUkCeSijamenadzer~'Ukoinpaniji Apple Computer


PlaniranjeljUdSkihresur~az~mn<ige svet~~ekbrnpanijepredstaVlja praviiza~~v,~n~ .se suocavaju sanepovoljnlhi dem6g~afskiniprcirtJenam~'p6ve6ahjembrcijap~h~iori~~iU 6drio~Gna i

Planiranje Ijudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenlu predvidaju potrebe za Ijudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadrzani u misiji i biznis planovima, prevode u odqovarajuce ciljeve rnenadzrnsnta Ijudskih resursa. Uloga planiranja Ijudskih resursa u organizaciji je visestruka. Planiranje Ijudskih resursa ornoqucava organizaciji da": II Smanji troskove kroz predvidanje i uskladivanje ponude i traznje za Ijudskim resursima, pre nego sto visak iii manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju; II Optimizira upotrebu raspolozlvlh vestina i znanja; III Unapredi celokupan proces biznis planiranja; II Identifikuje raspolofiva specificna znanja i vastine, kao i trazniu za njima; II Predvidi i analizira efekte alternativnih politika ULJR. Od kraja 1980-ih godina sistematsko planiranje Ijudskih resursa postaje sve vaznije i neophodnije za vecinu kompanija zbog dinarnlcnih promena u okruzenju, kao sto su: smanjenje ponude strucnjaka odredenih profila na trzistu rada, pojava viskova srednjeg nivoa rnenadzrnenta usled trenda "tanjenja" organizacija i ukidanja srednje linije menadzera", brzo zastarevanje znanja rnenadzera i strucnjaka tehnickih proflla", rastuci otpor zaposlenih prema prernestajirna" itd. Mnoge organizacije uopste ne prave plan Ijudskih resursa, ali se svake godine povecava broj onih koji to rade. Velike organizacije su sklonije planiranju od malih orqanlzaclia." Najrazradenije sisteme planiranja Ijudskih resursa obicno imaju vojska i vojne institucije.

Planski period
Planiranje Ijudskih resursa obicno se sprovodi jednom godisnje, ali su rnoquce modifikacije planova tokorn cltave kalendarske godine. Vremenski horizont planiranja Ijudskih resursa rnoze biti razlicit, Kada organizacija tek zapocin]e sa uvodenjem sistema planiranja Ijudskih resursa, obicno se planiranje vrsl za krace vremenske periode - za narednu godinu sa fokusom na potrebnom broju kandidata koje bi u toj godini trebalo regrutovati. Organizacije sa vise iskustva u planiranju i sa kompleksnijim potrebama u pogledu planiranja oblcno planiraju za dVG do tri naredne godine. Neke organizacije cak imaju razvijene sisteme duqorocnoq planiranja. Na primer, planiranje sukcesije iii zamene top rnenadzera oblcno ukljucu]e duqorocnu dimenziju planiranja.

68

GLAVA III / PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

\0:;...-'"

Nosioci

procesa

planiranja

Fokus

planiranja

Poslovi planiranja Ijudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast rada Sektora Ijudskih resursa. Medutim, posto su za planiranje potrebne informacije iz svih del ova organizacije, linijski rnenadzerl su nuzno ukllucenl u ceo proces. Ako je ree 0 strategijskom planiranju Ijudskih resursa, koje treba da se osloni na strategijski plan organizacije, onda je potrebno da se i top menadzrnent ukljuei u proces planiranja. Sadriaj i nosioci procesa planiranja predstavljeni su na slici 3.1.
.... ._- .•.... - --., _. ....•... _ _

_-

--- ..•.•..•••....•....•.. _

Planiranje mozebiti agregatno I na individualnom nivou. Agregatno planiranje je fokusirano na poslove iii na familije poslova: poslovi na kojima radi veci broj izvrsilaca, poslovi srednjeg nivoa rnenadzrnenta iii poslovi odmah ispod nivoa srednjeg ,_ menadzrnenta. Akcenat je na broju izvrsioca koji ce biti potrebni za odredeno radno mesto. Neke organizacije cak planiraju za svako radno mesto (posao). Medutim, mnoge se zadrzavaju na planiranju potreba i trazn]e za one poslove za koja iskustvo pokazuje da su problernaticna . Osim agregatnog planiranja, mnoge kompanije planiraju i na individualnom nivou. Individualno planiranje obicno je vezano za vaine pozicije u organizaciji - pozicije , viseg i top rnenadzmenta. Tada je potrebno identifikovati pojedince sa potencijalom za ove pozicije, koji ce na njih biti unapredeni kada se one uprazne. Kada je rec 0 planiranju sukcesije top menadzsra, obicno se identifikuje od jednog do tri kandidata po poziciji i predlazu oblasti dodatne obuke kako bi se identifikovani pojedincl u potpunosti ( kvalifikovali i pripremili za unapredenje u buducnosti.

- .••... . _ -. _

_ ..••........•....

__

Proces

planiranja

Proces planiranja Ijudskih resursa obuhvata eetiri faze. I Prikupljanje podataka 0 eksternom i internom okruzenlu, Prvi korak u bilo kakvoj ,-, formi planiranja Ijudskih res ursa jeste prikupljanje podataka. Kvalitet predvidanja i planiranja je uvek determinisan kvalitetom podataka i informacija na osnovu kojih se I predvidanje vrsl, Prikupljanje podataka podrazumeva identifikovanje kljucnlh faktora u eksternom i internom okruzenju koji mogu imati odredene implikacije na Ijudske resurse.
\:_::<

,!

...... ~.--".,--..-.- _~.

- ...• __ .

.._~._ " .,._

._._.__ _~

. _. __ .__

'__~ __ _.. __ ·,_··,,·_w·_. __·_····· _··_. _

_.,.__

..,._._.,

_,_

Faktori eksternog okruienja 0 kojima treba prikupiti informacije su: (1) postojeci uslovi i ~ ocekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u celoj privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu aktivnost, (2) relevantne c tehnologije, (3) karakteristike konkurencije, (4) stanje na trzistu rada (stopa nezaposlenosti, raspolozlvost specificnih zanimanja,. struktura raspoloiive ponude prema starosti i polu itd) i (5) zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa. Faktori internog (organizacionog) okruienja koji su relevantni za planiranje Ijudskih resursa su: (1) strateski i biznis planovi, (2) raspoloiiva zaposlenost, (3) stopa f1uktuacije zaposlenih i (4) stopa napustanja organizacije.

'>=.._-'_-.'

Slika 3.1. Planiranje Ijudskih resursa u organizaciji


(Izvor: Adaplirano prema Tyson, S., York, A., 1996, Human Resource Management, 3'" edition, Made Simple
Books, str. 71.)

··70

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

71

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

II Predvidanje ponude i trazn]e za Ijudskim resursima. Nakon prikupljanja svih relevantnih informacija 0 eksternom i internom okruzsnju, pristupa se sledeco] fazi planiranja, a to je predvidanje trazn]e i ponude - koliko Ijudi i kojih zanimanja ce biti potrebniorganizaciji da bi ostvarila svoj biznis plan i da Ii organizacija ima te resurse iii ih mora pribaviti na internom iii eksternom trZistu rada. Postoje dve osnovne grupe metoda koje se koriste za predvidanje ponude i traZnje: (1) kvalitativni metodi i (2) kvantitativni (rnaternatickl) metodi. Kvalitativni metodi su, po svojoj prirodi, subjektivnog karaktera, buduci da se predvidanja prvenstveno oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji vrse predvidanja. Pogodni su za male organizacije iii za one koje tek uvode aktivnost planiranja, pa nemaju potrebne podatke i ekspertizu za koriscenle kompleksnijih rnaternatickih metoda. Kvantitativni metodi su, po svojoj prirodi, objektivnog karaktera, buduci da predvidanja baziraju na podacima i primeni razllcltlh rnaternatickih metoda i modela, bez uplitanja subjektivnih ocena iii intuicije. Planeri takode mogu praviti i razllcita scenarija za razne strategije 0 kojima razrnisljaju. Na primer, nekada je top rnenadzrnentu potrebna informacija 0 tome koliki su troskovi regrutovanja, selekcije, zaposliavanja i obuke Ijudi u slucaju primene strategije ekspanzije, otvaranja novog pogona i sl. III Uskladivanje ponude i traznle Ijudskih res ursa. Nakon planiranja ponude i trazn]e, potrebno je sagledati da Ii izmedu njih postoji neravnoteza, Neravnoteza ponude i traZnje moze, logic no, imati dva rezultata: (a) 5uficit- kada je ponuda veca od predvidene traznjs, i (b) deficit - kada [e predvidena trazn]a veca od predvidene ponude. Da bi se balansirao odnos izmedu ponude i traznje u praksi se koriste dve vrste programa aktivnosti: (1) programi za resavanie suficita i (2) programi za resavanje deficita Ijudskih resursa. IV Pracenje, evaluacija i korigovanje plana. Bez obzira koliko se vodi racuna da se proces planiranja do kraja izvede pazljivo i kvalitetno, nernoquce je prilikom izrade planova predvideti bas sve okolnosti, zbog cega dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno pracen]e i ocenu uclnjsnlh projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredvidene okolnosti. To znaci da sa zavrsstkom plana Ijudskih resursa proces planiranja nije zavrsen, Rec je 0 kontinuiranom procesu koji stalno traje.

ostvarila planirane ciljeve. Predvidanje traznie bazirano je na informacijama iz proslosti, sadasnjosti i pretpostavkama 0 buducnosti, Hazliciti metodi predvidanja trazn]s baziraju na razlicitlrn pretpostavkama, od kojih su, na primer, neke da ce: trendovi i odnosi izmedu varijabli u proslosti nastavice se i u buducnosti, racio produktivnosti je konstanta itd. Metodi za predvidanje traznje, kao sto smo vee rekli, mogu se podeliti u dve grupe: subjektivne (kvalitativne) i maternaticke (kvantitativne).

Subjektivni

(kvalitativni)

metodi

Subjektivni metodi baziraju na razmatranju kvantitativnih podataka, ali ukljucuju dozu intuicije i ekspertize. Obicno se koriste u malim organizacijama iii u velikim organizacijama koje tek uvode aktivnosti planiranja Ijudskih resursa i ne raspolazu potrebnim bazama podataka iii ekspertizom za primenu slozenih maternatlcklh metoda. Takode, mogu se koristiti i u organizacijama koje posluju u nestabilnom okruzenju, buduci da korelacije i odnosi izmedu varijabli koji su vazili u proslosti ne mogu da se koriste za predvidanje buducnosti, U upotrebi su najcesce tri metoda, koja su u nastavku detaljno objasnjena. I Predvidanje odozdo na gore. Kod ovog metoda svaka organizaciona jedinica predvida svoje buducs potrebe za Ijudskim resursima. Rukovodioci organizacionih jedinica dobijaju instrukcije od sektora Ijudskih resursa i, korlstecl svoje videnje i planove, predvidaju buduce potrebe za zaposlenima. Traznja za Ijudskim resursima na nivou organizacije dobija se prostim sabiranjem potreba svih organizacionih jedinica. Pozeljno je da pre sabiranja predvidenih potreba planeri iz sektora Ijudskih resursa najpre revidiraju pojedinacne prognoze, buducl da su mnogi rukovodioci skloni da preteruju sa iskazivanjem potreba, kako bi kroz povecarjje broja zaposlenih povecali i znaca] svoje organizacione jedlnice." Revidiranje planova mogu obaviti i visi nivoi . menadzmsnta. . II Predvidanje odozgo na dole. Glavnu ulogu u planiranju kod ovog metoda planiranja imaju visi nivoi menadzrnenta. Oni se najpre sastaju da razgovaraju 0 buduco] strategiji i biznis planovima i kako ee se oni odraziti na potrebe za Ijudima. Najcesce prave optimisticki i pssimlstlcki scenario i negde izmedu se odlucuju za najoptimalniji - realni scenario i realno predvidanje trazn]e za Ijudskim resursima. III Delfi tehnika. Delfi tehnika predstavlja strukturiran subjektivni metod koji bazira na ekspertskim predvidanjima i postizanju konsenzusa grupe u pogledu predvidene traznle." Delfi tehnika ne zahteva da se eksperti koji ucestvuju u planiranju sastanu, sto je vrlo prakticno u uslovima kada su oni fizicki distancirani. Najpre se ekspertima salje jedan upitnik, u kojem se od njih zahteva da predvide traznju i daju argumente za svoje

Predvidanje traznle za Ijudskim resursima treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija ee biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi

-l

72··

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

(--

misfjenje, U drugom koraku se obradeni zbirni rezultati upitnika salju svima, zajedno sa drugim upitnikom sa zahtevom da ponovo predvide traznlu i tako redom dok se ne postigne konsenzus medu njima. Primena Delfi tehnike rnoze zahtevati i nekoliko meseci, pa ovaj metod nije pozeljno koristiti u situacijama kada je potrebno brzo planirati.

Matematicki

(kvantitativni)

metodi

U predvidanju traznje za Ijudskim resursima mogu se koristiti jednostavni i kompleksni rnaternatickl metodi. lzbor metoda zavisi od raspolozivih baza podataka i ekspertize planera. Jednostavni matematlcki metodi predvidaju traznlu samo na bazi jednog izabranog faktora. U praksi je u upotrebi nekoliko jednostavnih rnatematicklh metoda iii, bolje reel, pokazatelja. I Racio produktivnosti. Racio produktivnosti predstavlja prosecan godisnji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno ukljucenorn u proizvodnju. Na primer, neka je u kompaniji koja se bavi proizvodnjom narnestaja racio produktivnosti radnika koji radi na proizvodnji kauca 50 kauca godisnje. Ako marketing sektor predvidi godisnju prodaju od 10.000 kauca godisnje, onda je kompaniji potrebno 200 radnlka (10.000 I 50) koji ce raditi samo na pravljenju kauca, Na ovaj nacln se rnoze predvideti bro] direktnih proizvodnih radnika. Racio produktivnosti bazira na pretpostavci da se broj zaposlenih linearno povecava sa povecanjern obima posla. Medutim, to ne mora uvek biti tacno. Moguee je da se u slucaju znacalnoq povscan]a prodaje kompanija odluci za otvaranje novog pogona i zaposljavanje velikog broja Ijudi, pa se odnos izmedu broja zaposlenih i obima posla rnoze izmeniti. II Racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ovaj racio se koristi za izracunavan]e broja indirektnih radnika. Na primer, u slucaju gore pomenute kompanije koja se bavi proizvodnjom narnesta]a, pretpostavimo da je za svakih 25 radnlka na pravljenju kauca zaduzen po jedan nadzornik. Za 200 potrebnih radnika bite potrebno zaposliti osam nadzornika. Iskustvo u proizvodnji maze, na primer, pokazati i da je na svakih pedeset radnika potrebno tri administrativna radnika koji rade na prijemu, adnosno otpremanju robe. To znacl da je u proizvodnji kauca kompaniji potrebno, pored 200 direktnih proizvodnih radnika, jos ukupno 20 neproizvodnih (indirektnih) radnika. Oba racija, koja baziraju na ranijem iskustvu, mogu se svesno izmeniti ako se u narednoj godini, za koju se planira, oeekuju promene koje ce uticati na njih. U ranije pomenutom primeru, instalacijom nekoliko personalnih racunara rnoze se znacajno izmeniti odnos administrativnih radnika i broja radnika koji rade na proizvodnji kauca,

III Kriva ucenja, Kriva ucenja pokazuje da se racio produktivnosti menja sa sticanjem iskustva. To znaci da se nakon pocsmoq perioda povecava broj jedinica koji se rnoqu proizvesti u istom periodu vrernena." Povecan]e proizvodnje se javlja kao rezultat cinjenice da se zaposleni vremenom specijalizuju, odnosno da repetitivne operacue ponavljaju sve brze i na taj nacin povecavaju svoju produktivnost. Tipicna kriva ucenja je prikazana na slici 3.2. Ona pokazuje da vremenom broj casova rada po jedinici proizvoda opada po opadajuco] stopi, dok efikasnost raste. Za planere to znaci da se potreban broj radnika ne rnoze planirati na osnovu jed nom utvrdenog racia produktivnosti, vee se vremenom, sa iskustvom, racio produktivnosti mora povecavati, odnosno smanjivati broj radnika. Da bi se primenila kriva ucenja, planeri moraju najpre izracunati indeks progresa. IV Indeks progresa (PI). Predstavlja procenat ucenja koje se pojavljuje svaki put kad~ se rezultat dupllra." Na primer, indeks progresa izmedu 80 i 90% pokazuje da svaki put kada se rezultat dupllra u odnosu na pocetnu fazu bro] potrebnih casova rada smanjuje na 80 - 90% broja casova rada koji su bili potrebni u pocetno] fazi. r____.--'---r-.,---.w
1.000

c--

r--

(--

.~

._.

.~ ..

_A_'

(j

800

'5 .!!!.
Co

'C

"' 'c

iii s:

600 500 400

E "[
m

8
Broj jedinica

16

-.-

.. - _._----_

..

..... _.,,~~,.~ ._H __.__ '__ ." _ "_

...

.,__ ~ __

Slika 3.2. Kriva ucenja sa indeksom


(Izvor: Adaptirano prema Greenlaw, Resources, Harper & Row Publishers,

progresa od 80%
Management: Managing Human

P.S., Kohl, P.J., 1986, Personnel Inc, slika 3-5.)

Pored gore objasnlanlh jednostavnih rnaternatlckih metoda, u praksi se za potrebe predvidanja traznla mogu koristiti i kompleksniji rnatematicki metodi, koji su u nastavku objasnjeni.

74

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

'is':

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

V Visestruka regresija. Visestruka regresija je metod koji podrazumeva da se traznja za Ijudskim resursima predvida na osnovu veceg broja faktora za koje se veruje da uticu na tu traznlu, odnosno da su u korelaciji sa traznjorn. Neki od rnoqucih faktora od uticaja na buduce potrebe za zaposlenima su, na primer, prodaja, profit, kapitalne investicije, drustveni proizvod itd. Na osnovu istorijskih podataka uocavaju se relacije izmedu faktora i nivoa zaposlenosti i na osnovu njih izvodi [ednacina koja opisuje te odnose. Da bi se predvidela buduca traznja za Ijudskim resursima u [ednaclnu se ubacuju predvidene vrednosti faktora. Da bi se ovaj metod primenio, potrebno je da budu zadovoljeni sledeci preduslovi: (1) da postoji solidnabaza istorijskih podataka koja dozvoljava izvodenje stabilnih regresionih [ednacina; (2) da pbsto] znacajna korelacija izmedu nivoa zaposlenosti i ukljucenih faktora i (3) da se ne predvida znacajna promena u produktivnosti iii miksu proizvoda / usluqa." VI Linearno programiranje. Linearno programiranje je metod koji se koristi za odredivanje optimalnog nivoa zaposlenosti na osnovu definisanoq skupa pretpostavki iii oqranicen]a. Moquca oqranlcenia mogu ukljuciti sledece: budzet zarada, minimalan i maksimalan racio izmedu razllcitih tip ova poslova, minimalni i maksirnalnl poslovni rezultat i sl.

Da bi sektor Ijudskih resursa, odnosno strucnjaci za planiranje, rnoqli da predvide internu ponudu zaposlenih u narednom periodu, potrebno je da raspolazu odgovarajucom bazom podataka, Baza podataka rnoze biti vrlo jednostavna, kada se sastoji od proste tabele sa podacima 0 broju izvrsllaca po radnim mestima. Baze podataka mogu biti i kompleksnije - takve su na primer inventar vestina i informacioni sistem za Ijudske resurse. Inventar vestina sadrzi, pored broja izvrsilaca po radnom mestu, i razne druge podatke 0 zaposlenima: radno iskustvo, obrazovanje, specificne vesfine, preferencije u pogledu razvoja karijere i sl. Ovakva baza podataka rnoze se koristiti za razlicite svrhe: da se vidi koliko Ijudi trenutno radi na poslovima prodaje, koliko ovlascenih racunovoda iii diplomiranih inzenjera kompanija zaposljava, koji pojedinci su potencijalni kandidati za unapredenje iii prernestaje, Da bi inventar vestina mogao da ostvari svoju svrhu, potrebno gaje kontinuirano azurlratl, sto predstavlja ogroman posao. Inicijalno prikupljanje informacija obicno se obavlja tako sto zaposleni popunjavaju odredene upitnike. Azuriran]e baze podataka obleno se vrsi jed nom godisnje, tako sto se isti upitnik salje svim zaposlenima da ga azurlraju, Neke podatke je moquce i automatski azuriratl, Na primer, na osnovu liste ucesnlka programa obuke mogu se automatski azuriratl njihovi individualni dosijei u pogledu kurseva koje su odslusali. Medutim, inventar vsstlna ne sadrzl sve podatke 0 zaposlenima kojima kompanije raspolazu. Zato se poslednjih godina ide na kreiranje kompleksnijih i sveobuhvatnijih informacionih sistema za Ijudske resurse. Informacioni sistem za Ijudske resurse je baza podataka 0 zaposlenima u organizaciji koja obuhvata i kombinuje na jednom mestu sve podatke kojima organizacija raspolaze 0 svojim zaposlenima: individualni dosijei, formulari za ocenu performansi, opisi poslova, inventar vestlna, biografija i licnl podaci, rezultati testova koji su prikupljeni u procesu regrutovanja i selekcije itd. Povezivanjem u jedinstvenu bazu podataka mogu se napraviti softveri kojima ce se jednostavno dobijati lzvesta]i po zahtevima korisnika: statistika 0 napustarjju organizacije, troskovi zarada, broj -zaposlenlh u svakorn vremenskom trenutku itd. Prilikom planiranja interne ponude Ijudskih resursa koriste se kvantitativni i kvalitativni metodi. , Kvantitativni metodi planiranja ponude Ijudskih resursa. Najsire korlscen kvantitativni metod u planiranju interne ponude Ijudskih resursa je Markovljev metod. Marl(ovljev metod se uoblcalsno koristi za predvidanje interne ponude zaposlenosti u nekorn buducern vremenskom trenutku. U osnovi metoda je matrica verovatnoca kretanja zaposlenih, koja sadrzl vsrovatnoce ostanka pojedinca u organizaciji na istom radnom mestu u predvidenom vremenskom periodu (oblcno jedna godina), njegovog

Ukupna ponuda Ijudskih resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata kako internu tako i eksternu ponudu Ijudskih resursa.

'nterna pohuda 'judskih resursa


Internu ponudu Ijudskih resursa cine svi zaposleni u konkretnoj organizaciji. Onimoqu zadovoljiti buducu traZnju za Ijudskim resursima bllo ostajanjem na istom radnom me stu, bilo prernestajern iii unapredenjem na neko drugo radno mesto na kojem postoji .potreba za njihovim znanjem i sposobnostima. Interna ponuda Ijudskih res ursa se kontinulrano menja sa zaposljavanjern novih Ijudi, penzionisanjem starijih zaposlenih, napustanjsrn organizacije od strane nezadovoljnih pojedinaca, otkaza, smrti i sl. Miks sposobnosti kojima organizacija raspolaze se takode menja sa ulazom i izlaskom Ijudi iz organizacije, kao i sa protokom vremena u kojem zaposleni uce nove vestine i usavrsavaju svoja znanja i sposobnosti.

76

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

,:::;7

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

premesta]a na drugo radno mesto iii napustan]a organizacije. Ako se vsrovatnoce iz matrice za svaki od navedenih slucajeva kretanja zaposlenih u organizaciji pornnozi brojem zaposlsnlh na pocetku godine na svakom radnom mestu, moze se lzracunati ocekivanl broj zaposlenih na svakom radnom mestu na kraju tegodine. Najtezi dec posla je svakako definisanje verovatnoca slucajeva kretanja zaposlenih u matrici. Matrice verovatnoce kretanja zaposlenih se deflnisu tako sto se najpre definlsu radna mesta izrnedu kojih dolazi do kretanja zaposlenih i slucajevl »lzlaska« iz organizacije: otkazi, samostalno napustanls, srnrt, penzionisanje. Verovatnoce se racunaiu na osnovu prethodnog iskustva. Na primer, rnoze se utvrditi da je u prethodnoj godini 15% zaposlenih koji su na pocetku godine radili na radnorn mestu »A« napustilo organizaciju, da ih je 10% prsmesteno na radno mesto »8«, a da je 5% njih unapredeno na vise radno mesto »C«. Medutirn, bolje je da definisanje matrica verovatnoci ne bazira sarno na podacima iz jedne godine, vee da se uzmu proseene vrednosti za nekoliko prethodnih godina. Time se dobijaju stabilnl] pokazatelji. Vazno je napomenuti da u slucaju kada se podaci znacajno razlikuju po godinama Markovljev 12 metod nije pogodan za predvidanje ponude Ijudskih resursa i ne treba ga koristiti. Kada se utvrde matrice vsrovatnoca, onda je racun vrlo jednostavan (vidi tabelu 3.1).

na istom radnom mestu (posao »A«) i na kraju godine. S druge strane, rnatrica vsrovatnoce kretanja zaposlenih pokazuje i da je jedanaestoro zaposlenih sa posla »B« premesteno na posao »A«, sto ukupno daje 55 zaposlenih na poslu "A« na kraju posmatrane godine. Markovljev metod opisuje sta se rnoze ocekivati ako postojece stope, kretanja zaposlenosti ostanu nepromenjene. U predvidanju interne ponude zaposlenosti se primenjuje u vecinl organizacija koje se bave planiranjem Ijudskih resursa zato sto je vrlo jednostavan za primenu. Medutlrn, metod ima i svoje nedostatke loqranicenla." Verovatnoce kretanja zaposlenih moraju boti stabilne kako bi Markovljev metod dao tacna predvldanja. Takode, predvidanja nece biti pouzdana, ako je na svakom radnom mestu zaposlen mali broj izvrsilaca - najbolje rezultate daje ako je na svakom radnom mestu koje se posmatra zaposleno bar pedeset izvrsllaca." Druga slabost Markovljevog modela je pre konceptualne nego statisticke prirode. Metod pretpostavlja da je vsrovatnoca kretanja zaposlenih isklluclvo determinisana pocetnirn stanjem zaposlenosti, odnosno na kojim poslovima su pojedinci bili zaposleni na pocetku godine. Na primer, vsrovatnoca prelaska na posao »B" prema Markovljevom metodu lskljucivo zavisi od toga koliko je pojedinaca na pocetku godine bilo na poslovima »A«, »C" i »D« i definisanih verovatnoca kretanja u odnosu na posao »8«. Medutim, stvarna vsrovatnoca prelaska na radno mesto »8" zavlsi i od toga koliki je broj izvrsilaca zaposlen i potreban na radnom mestu ,,8«. II Kvalitativni metodi planiranja ponude Ijudskih resursa. Oqranicenja kvantitativnih metoda planiranja ponude Ijudskih resursa se otklanjaju primenom kvalitativnih metoda, od kojih su najznacainlii: (1) planiranje prernestaja i (2) planiranje sukcesije rnenadzmenta, Planiranje premestaja je metod predvldan]a interne ponude Ijudskih resursa koji polazi od trazn]e na hijerarhijski vise pozicioniranim radnim mestima. Matrice varovatnoca se onda koriste da se identifikuju nacini kako da se traznja zadovolji kroz internu ponudu zaposlenosti na nlzlrn radnim mestima. Kretanja na tim radnim mestima onda prouzrokuju dalja kretanja na jos nizirn hijerarhijskim mvolma." Planiranje sukcesije menadzmenta. Polazeci od cinjenice da su potrebne godine da bi se izgradio uspesan menadzer, sve vise kompanija uvodi praksu blagovremenog planiranja smene menadzrnenta. Koristi su visestruke": B Obezbedujs se cvrsta veza sa strateskirn i biznis planiranjem; II Obezbedu]s se sistematska osnova za prosueJivanje 0 moqucirn alternativama; II Smanjuje se slucajnost u izboru rnenadzera: II Omoqucu]e se identifikovanje pojedinaca unutar organizacije sa znacajnlrn rnenadzersklrn potencijalom;

~-.

Oa bi predvideli traznju za zaposlenima na radnom mestu »A«, uzimamo broj zaposlenih na ovom radnom mestu na pocetku godine (62). Njih sestoro (62 x 0,10 = 6) je premestsno na posao ,,8«, troje ( 62 x 0,05 = 3) je premesteno na posao »C«, a 9 zaposlenih (62 x 0,15 = 9) je napustilo organizaciju. To znacl da je 44 zaposlenih ostalo

78

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

79

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

III

III

Poboljsavaju se interne rnoqucnosf za napredovanje; Prevazilaze se oqranlcen]a reaktivnog reagovanja

Tabela 3.2. Hipoteticke proaktivnim pristupom


:Duzina'radnogstaza ·'A-~rga~i¥~~ijUl.ig~di~~lTla):" 35 - 40 30 -34 25 - 29 20 - 24 15 - 19

distribucije
..,......

zaposlenih prema stazu u 2 organizacije


'.' .. ' ... '. ',Procenat,zaposlenih.' .•.... .•..•..•" ,.i_,.;.organizacija ' 5% 5% 10% 15% ~B" 20% 15% 15% 15% 15% 10% 5%

' " ".;,,'"

planiranju; Uspostavlja se logicka osnova za izbor izmedu veeeg broja potencijalnih kandidata.

..OrganizaciJa",A«·

Prakse planiranja sukcesije msnadzmenta vanraju od kompanije do kompanlle." Uobicajeno je da u proces od sarnoq pocetka bude ukljucen top menadzment, da se na osnovu dosijea zaposlenih i ocena njihovih periormansi identifikuju pojedinci sa razvojnim potencijalom i da se u pisanoj formi naprave individualni razvojni planovi za svakog identifikovanog pojedinca. Rezultat procesa planiranja sukcesije msnadzmenta je grafikon sukcesije (vidi sliku 3.3), kojim se identifikuju potrebe za zamenom Ijudi na menadzerskim pozicijama u planskom periodu. Postoji rnisljenje da planiranje sukcesije za veliki broj rnenadzersklh pozicija vodi preteranoj i nspozeljno] formalizaciji koja akcenat stavlja na formalne rnenadzerske kurseve a zapostavlja se davanje izazovnih poslova i projekata kao nacln razvoja buducih rnenadzera."

5%
5% 30% 25%

10 - 14
5-9 0-4

5%

---------·-------"',-,..."',_,__'------------"·1
1

Komercijalni

direktor

Pavle Petrovic
a - spreman za napredovanle 1 - sprsman za napredovanje 2 - spreman za napredovanje odmah za 1 g. za 2 g.

Sta bi se moglo ocsklvati? Verovatnije je da ee u organizaciji »8« novozaposleni imati daleko vecu moe nego u organizaciji »A«. Takode, verovatnije je da ee organizacija »B«, zbog velikog broja novih zaposlenih, biti daleko inovativnija i otvorenija za promene. Ako je potrebno zameniti top i visi rnenadzrnent, verovatnije je da ee organizacija »B« dovesti nekog sa strane, dok ee organizacija A verovatno unaprediti nekog od postojecih zaposlenih, zbog veee ponude Ijudi sa iskustvom. Takode, moglo bi se i oceklvati da ce organizaciji »8" biti potrebnija pravila i procedure radi koordinacije i kontrole velikog broja novozaposlenih nego organizaciji »A«, gde bi se moglo oceklvati da [aka kultura predstavlja osnovni mehanizam koordinacije i kontrole. Ako u obzir uzmemo i rezultate nekih istrazivanja koja pokazuju da u najmanjim podgrupama stopa napustania ima trend da bude najvisa19, moglo bi se ocekivati da ce zaposleni sa najduzirn radnim stazorn u organizaciji »8« biti najskloniji da napuste organizaciju, dok ee u organizaciji »A« to biti novozaposleni. lako su istrazivanja u oblasti organizacione demografije jos uvek malobrojna, rezultati vee ukazuju na potrebu upravljanja zaposlenoscu i sa stanovlsta distribucije zaposlenih prema duzini radnog staza u organizaciji.

Direktor prodaje P.Lazic

Direktor nabavke M.Milic

Finansijski direktor K.Simic

Eksterna ponuda Ijudskih resurs~


Pored interne ponude rada, poslodavcima na raspolaganju stoji i rnoqucnost koriscenia eksternog trzlsta rada. Ukoliko organizacija ne rnoze da zadovolji potrebe za Ijudskim resursima interno, onda je neophodno da kroz proces regrutovanja i selekcije nade odqovarajuce kandidate za upraznjene pozicije na eksternom trzistu rada. U tom srnlslu, od sektora Ijudskih resursa, odnosno planera se oceku]e da prikupe informacije sa relevantnih trzlsta rada, koja su segmentirana prema profesijama, ali takode i po geografskim dimenzijama. I u privredama sa visokom stopom nezaposlenosti trZiste rada za neke profesije rnoze biti takvo da traznja znacaino prevazilazi ponudu, pa nije rnoquce uvek naci potrebne kandidate za posao, iii ih je, pak, potrebno mnogo vise platiti.

Slika 3.3. Grafikon sukcesije rnenadzera Analiza duzlne radnog staza zaposlenih u organizaciji, takode, rnoze strucnlaclma za planiranje Ijudskih resursa da pruzi brojne korisne informacije. Pretpostavka je da ce zaposleni koji su se u isto vreme zaposlili u organizaciji deliti sllcne vrednosti i verovanja i osecati solidarnost i lojalnost prema kolegama sa kojirna su se u isto vreme zaposlili. Razmotrimo dve hipcteticke distribucije zaposlenih prema duzlnl radnog staza u dve organizacije, »A« i »B« (vidi tabelu 3.2)

80

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

r
r

,:",:'-.'."."_'

'si
1",«

..

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

I
",

Osnovne informacije koje mogu biti od koristi u sagledavanju eksternog trzlsta rada su informacije 0 demografskim trendovima i ponudi rada na trzlstu - kakva je starosna, rasna, kvalifikaciona i polna struktura ponude rada na triistu. Ove informacije su neophodne da bi se predvideJi potrebno vreme i verovatnoca nalazenja pravih kandidata za upraznlena radna mesta. Takode, informacija 0 stopi rasta zaposlenosti po profesijama rnoze biti znacajan indikator za planere u kojim segmentima trzlsta rada, odnosno profesijama se moze ocekivati debalans izmedu ponude i trazn]e i u kom pravcu. Jedan od nacina da se izracuna koliki broj novozaposlenih je potreban organizaciji sa eksternog trzista rada predstavljen je u tabelama 3.3 i 3.4, u kojima je dat primer za predvidanje u jed nom lancu hotela.

"':,"':'C'

"

:c"~"',,,

':''''

',',',"

;',",
25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 25 24 379

,:"

,co'

""

,': ..

"

,
15 2 12 4 5 8 16 15 1 5 7 9 5 7

'

"

0) 17 10 17 26 13 23 16 43 17 19 17 10 56 24 23 29 364
r>

Generalni direktor Rezidenc. rnenadzer Sel nabav. hrane i pica Kontrolor Pornocnik kontrolora Glavni lnzenier Direktor prodaje Menadzer prodaje Menadzer za kongrese Sel kuhinje Menadzer za bankele Direklor personala Sel reslorana lzvrsni direklor

38 77 47 65 66 61 34 66 90 74 60 43 69 70 63 92

10 7 11 21 9 16 9 30 13 14 12 6 44

32 12 29 32 ,16 31 32 58 18 24, 24 19 63 31 32 31 486

17
16 22 257

Cistacica
Nosacl-pornoc. radnici Ukupno (Izvor. Adaptrrano

9
2 122

.. prema Gomez-Mejia,

L.A., Balkin, D.B., Cardy, R.L., 2001, Managmg Human Resources,

3rd edition, Prentice Hall, sIr. 161.)

Po zavrsetku faze planiranja u kojoj su projektovane ponuda i traznja za Ijudskim resursima, potrebno je analizirati njihov odnos kako bi se videlo da Ii su dve varijable uravnotezene, Neravnoteza ponude i traznle moze, loqlcno, imati dva rezultata: II suflclt Ijudskih resursa - kada je po nuda Ijudskih resursa veca od predvidene traznje u planskom periodu; Ii Deficit Ijudskih resursa - kada je predvidena traZnja za Ijudskim resursima veca od predvidene ponude ljudskih resursa uplanskorn periodu, Oa bi se balansirao odnos izmedu ponude i traZnje, u praksi se koriste dve vrste programa aktivnostl: programi za rssavanie deficita i programi za resavanie suficita Ijudskih resursa.

'
'=

'

Programi

za resavanje

deficita

Ijudskih

resursa

Programi za rasavan]e deficita Ijudskih resursa se koriste u situaciji kada je potrebno nadomestiti nedostatak ponude Ijudskih resursa u planskom periodu.. U praksi se nalcesce koriste sledecl programi:

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

GLAVA III I

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

a
II II

Regrutovanje novih Ijudi sa punim radnim vremenom; Nudenje stimulacija za neodlazak u penziju; Ponovno zaposljavanje penzionisanih sa pola radnog vremena; Smanjivanje stope napustanja organizacije; Prekovremeni rad postojecih radnika; Ugovaranje delaposla sa drugim preduzecern (tzv. Ion poslovi); Zaposljavan]s Ijudi na odredeno vreme u slucajevirna privremenog povecanja obima posla; Prekvalifikacija zaposlenih; Unapredenje zaposlenih na deficitarne pozicije.

Evaluacijakvaliteta . ~
'-:

':'

... :

. _.

planlranja . .

a
II II II

Bez obzira koliko se vodi racuna da se proces planiranja do kraja izvede pazljivo i kvalitetno, nernoquce je prillkorn izrade planova predvideti bas sve okolnosti, zbog cega dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno pracenie i ocenu ucinjenih projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredvldene okolnosti. To znacl da sa zavrsetkorn plana Ijudskih resursa proces planiranja nije zavrsen, Svrha evaluacije planiranja Ijudskih resursa jeste da se identifikuju eventualne devijacije od plana i uzroci tih devijacija. Proces evaluacije planiranja Ijudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna dimenzija evaluacije se odnosi na ocenu kvaliteta i upotrebne vrednosti planova Ijudskih resursa. U tom srnislu potrebno je sagledati kako nosioci odlucivarjja percipiraju vrednost procesa planiranja, u korn stepenu se planovi Ijudskih resursa stvarno primenjuju od strane top rnenadzrnenta i linijskih rnenadzera u organizaciji, u kojoj meri je razvijena saradnja izrnedu planera iz sektora Ijudskih resursa i linijskih rnenadzera u prikupljanju relevantnih podataka za potrebe planiranja, kao i da Ii planovi stvarno resavaju identifikovane probleme u oblasti Ijudskih resursa." Kvantitativna dimenzija evaluacije planiranja Ijudskih resursa se odnosi na utvrdlvan]e kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova. U tom smislu, predmet evaluacije su odstupania" izrnedu: III Stvarnog nlvoa zaposlenosti i predvldsne traznie za Ijudskim resursima u planskom periodu; III Stvarne produktivnosti i predvidene produktivnosti u planskorn periodu; II Stvarnog kretanja zaposlenih unutar organizacije i njihovog predvidenoq kretanja u planskom periodu; II Stvarno implementiranih programa za usaqlasavan]e ponude i traznje Ijudskih resursa i planorn predvldenih programa; II Stvarnih rezultata primenjenih proqrarna i oceklvanlh rezultata tih programa; II Stvarnih troskova rada i primenjenih programa i planiranog budzeta za ove namene; II Racija koristi od primenjenih programa i racija troskova tih programa.

II II

Izbor programa za resavanjs deficita Ijudskih resursa u konkretnoj situaciji zavisice od troskova i procene vremena trajanja deficita zaposlenih na odredenirn radnim mestima. Na primer, ukoliko je traznja za zaposlenima odredenih profila samo malo veca od ponude i procenjuje se da ce ova neravnoteza trajati kratko, onda je za organizaciju isplativije da plati prekovremeni rad postojecih zaposlenih nego da zaposliava nove Ijude, jer bi se povecali troskovi obuke i placan]a po osnovu zakonom garantovanih beneficija (zdravstveno, socijalno, penzijsko, osiguranje za sluca] nezaposlenosti).

Programi

za resavanje

suficita Ijudskih resursa

Programi za resavanje suficita Ijudskih resursa se koriste u situaciji kada se procenjuje da ce postojeca zaposlenost nadrnaslti procenjenu traznlu za Ijudskim resursima u planskom periodu. Organizacije u ovim slucajevlrna koriste razliclte mere kako bi unapred reagovale na oceklvanu neravnotezu, kao sto su: II Ne zamenjivati zaposlene koji napustaju organizaciju; II Ponuditi zaposlenima stimulacije za ranije penzionisanje;
II

Transfer zaposlenih sa radnih mesta gde su identifikovani viskovi na druga radna mesta; Redizajniranje radnih mesta sa viskovirna; Koriscenje vlska radnog vremena za obuku zaposlenih i odrZavanje opreme; Smanjenje zarada zaposlenih; Smanjenje broja radnih sati; Davanje otkaza.

II II II II II

I u ovom slucaju izbor programa ce zavisiti od konkretne situacije. Na primer, ako se procenjuje da je visak ponude u odnosu na predvidenu traZnju umeren, oportunije je da organizacija smanji broj radnih satl za "poqodena" radna mesta nego da daje otkaz . zaposlenima, jer to povlaci povecanje troskova zbog nudenja razllcitih paketa otpremnina.

II

Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenju predvldaju potrebe za Ijudskim resursirna. To je

",:,:,'",,-.,

.. 4 8

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

85

GLAVA III /

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadrzani u misiji i biznis planovima, prevode u odqovarajuce ciljeve ULJR.
III

3. 4.

Uloga planiranja Ijudskih resursa u organizaciji se prvenstveno ogled a u smanjivanju troskova kroz predvidanje i uskladivanje ponude i traznje za Ijudskim resursima i optimiziranjuupotrebe raspolozlvih vestlna i znanja. Proces planiranja Ijudskih resursa se oblcno sprovodi jednom godisnje i obuhvata cetlri faze: (1) prikupljanje podataka 0 eksternom i internom okruzenlu, (2) predvidanje ponude i traznie za Ijudskim resursirna, (3) uskladivanje ponude i traznje Ijudskih resursa i (4) pracenje, evaluacija i korigovanje plana.

5.

Koji metodi se koriste prilikom planiranja trazn]e Ijudskih resursa u organizaciji? U slucaju neravnoteze ponude i traznie za Ijudskim resursima u konkretnoj= organizaciji, sta sektor Ijudskih resursa rnoze da uradi kako bi obezbedio uravnotezen]e ponude i traznje? 6. Kako se ocenjuje kvalitet procesa planiranja Ijudskih resursa u organizaciji? r.

!;i

Predvidanje

ponude i traznje Ijudskih resursa

..

Poslove planiranja Ijudskih resursa obavljaju strucnjaci iz sektora Ijudskih resursa, koji rade u sara.dnji sa Iinijskim menadzerirna i u slucaju strateskoq planiranja zajedno sa top menadzrnentorn.

Sada je januar 2003. godine. Vas zadatak je da predvidite ponudu i trainju za svaku kategoriju posla u periodu do januara 2004. godine i da isplanirate aktivnosti na.; zadovoljenju traznje za Ijudima.
r.

III

Predvidanje traznle treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija ce biti potrebno organizaciji u narednom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Bazirano je na informacijama iz proslostl, sadasnjosf i pretpostavkama 0 buducnosti. Metodi za predvidanje traznle mogu se podeliti u dve grupe: subjektivne (kvalitativne) i matematicke (kvantitativne). Predvidanje ponude Ijudskih resursa obuhvata predvidanje interne ponude rada u samoj organizaciji i ponude na eksternom trzlstu rada. U tu svrhu obicno se koristi Markovljev metod. Neravnotsza ponude i traznje Ijudskih resursa rnoze se ispoljiti kao suficit (vlsak zaposlenih u odnosu na potrebe organizacije) i deficit Ijudskih resursa (manjak zaposlenih u odnosu na predvidene potrebe). Organizaciji na raspolaganju stoje razlicite moqucnosf za resavan]e ovih naravnoteza. Bez obzira koliko se vodi racuna da se proces planiranja do kraja izvede pazljivo i kvalitetno, nernoquce je prilikorn izrade planova predvideti bas sve okolnosti, zbog ceqa dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno pracenle i ocenu uclnienih projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredvidene okolnosti.

PONUDA

:ill

II

Projekcija ponude u januaru 2004. godine: lzvrslocl: Administrativni radnici: Prodavci: Menadzerl:

TRAZNJA
1. Sadasnjih 700 izvrsilaca ce ove godine proizvesti 100.000 jedinica proizvoda. Uyodenje nove tehnologije u fabrici planirano za decembar 2003. ornoguclce proizvodnju od 120.000 jedinica proizvoda godisnje. Vi planirate da zaposlite jos izvrsllaca kako bi obezbedill puno iskorlscenle kapaciteta tokom 2004. godine. Planirana tehnoloska unapredenje ce, takode, uticati na povecanje produktivnostl, pa ce svaki izvrsilac sledece godine biti u stanju da proizvede 5% vise nego sada. Uvodenje novog automatizovanog sistema placanja ce povecati racio produktivnosti administrativnih radnika za 35% u odnosu na sadasnjl (135%), ali nece zahtevatl od njih da ulaiu dodatni naper u odnosu na sadasnli, Zbog prispeca velike porudzblne blce potreban manji broj prodavaca. Procena je da ce 40 prodavaca biti dovoljno za pocatak 2004. godine. ~.~
r

i:I

2.

1. 2.

Zasto je vazno i potrebno planiranje Ijudskih resursa u organizaciji? Koji rnetodi se koriste za planiranje ponude Ijudskih resursa?

3.

~ . •

86.

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

. 8T •... GLAVA III I

PLANIRANJE LJUDSKIH RES URSA

4.

Racio broja rnenadzera i broja ostalih zaposlenih treba da bude i naredne godine isti kao sada. Projekcija traznje u januaru 2004: lzvrsloci: Administrativni radnici: _

Tabela 3.2.2. Stopa fluktuacije

medicinskih

sestara
Prosle godine 20 25 30 5 55 Tekuca godina 20 35 5 60

8roj sestara koje su dobile otkaz Ukupna fluktuacija 45

Prodavci: Menadzeri: ZADATAK 1. Da Ii ce postojati neke neuskladenosti izmedu ponude i trazn]e za Ijudskim resursima? 2. Kako cete ih eliminisati? Objasniti za svaku kategoriju poslova posebno. Budite inovativni i predlozite po vise resenla,

5 50

ZADATAK U grupama od cotvoro napravite odgovaraju6i na slede6a pitanja: 1. 2. 3. projekciju traznie za medicinskim sestrama

Na osnovu podataka u tabeli 3.2.1, koliko medicinskih sestara 6e biti potrebno bolnici za dve godine? Na osnovu podataka u tabeli 3.2.2, izracunajte koliko medicinskih sestara ce biti potrebno bolnici za dve godine? Na osnovu odgovora na prva dva pitanje, koliko novih medicinskih sestara 6e bolnica morati da regrutuje?

Procena trazn]e za medicinskim sestrama u drzavno] bolnici

Grupe treba da uporede svoje procene. Potrebno je i da svaka grupa razmisli 0 tome da Ii je primetila neke trendove koji mogu biti vazni za sektor Ijudskih resursa u narednim godinama.

Drzavna bolnica koja se bavi primamom zdravstvenom zastitorn u prigradskom naselju koje se brzo razvija postavila je kao glavni strateski cilj smanjenje troskova po pacijentu. Generalni direktor bolnice Vas je zamolio da kao Direktor Ijudskih resursa napravite projekciju traznle za medicinskim sestrama u naredne dve godine. Vi raspolaZete podaclrna 0 predvidenorn broju pacijenata koji u bolnici ostaju preko noel i broju pacijenata po medicinskoj sestri koji predstavlja pokazatelj produktivnosti koji je bolnica pocela nedavno da koristi (vidi tabelu 3.2.1). Tabela 3.2.1. Procenjen broj pacijenata

Adaptirano prema Rebello, K., Mitchell, R., Schwatz, E., 1993, "Apple's Future", Business Week, July 5: 22/28; takode Markhoff, J., 1993, "It's Batter-Down, ButtonDown Time at Apple", New York Times, July 9: D1, D4; takode Marl<hoff, J., 1993, "At Apple Search for Direction", New York Times, October 1: D1, D4; Richman, S., 1990, "The Coming World labor Shortage", Fortune, April 9: 69-77; Kanter, R.M., 1989, When Giants Learn to Dance, New York: Simon and Schuster.
1

Vidi detaljnije u Vetter, E.W., 1967, Manpower Planning for High Talent Personnel, Bureau of Industrial Relations, Graduate School of Business, University of Michigan; takode vidi u Milkovich, G., Dyer, L., Mahoney, T., 1982, "HRM Planning" u K.M. Rowland, G.R. Ferris (eds.), Personnel Management, Boston, Mss: Allyn & Bacon: 522

77.
Takode, informisani ste da je ciljna produktivnost bolnice nakon dve godine 3,3 pacijenta po medicinskoj sestri. Pored navedenih informacija, dati su yam sestara (Tabela 3.2.2). podaci
0

stopi flul<tuacije medicinskih

Vidi detaljnije u Coates, J.F., 1987, "An Environmental Scan: Projecting Future Human Resource Trends", Human resource Planning 10, NO.4: 209-219; takode Gallup, G.F., 1984, Forecast 2000: George Gallup, Jr. Predicts the Future of America, New York: William Morrow.
3

· 88

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

GLAVA III I PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

4 Vidi detaljnije u Allen, D.W., 1982, 'We Don't know What 50% of the Jobs Will Be in the year 2000" u A.S. Glickman (ed) The Changing composition of the Workforce: Implications for Future Research and Its Applications, New York: Plenum Press; takode vidi Wehrenberg, S.B., 1981, "Training Megatrends", Personnel Journal 62, No.4: 279-

Friedrnan, s.D., 1986, "Succession Systems in Large Corporations: Characteristics and Correlates of Performance», Human Resource Management, Vol. 25: 191-213.
18

F'

280.
5 6

Vidi detaljnije u Rhodes, D.w., 1988, «Succession Planning - Ove~eight and Underpertorminq», Journal of Business Strategy, November/December: 62-64, str. 62.
19

'==

Vidi Schuler, R.S., 1995, Managing Human Resources, West Publishing Company.

Prema Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., 1993, Human Management, Houghton Mifflin Company, str. 106.

Resource '

Vidi detaljnije u Kahalas, H., Pazer, H.L., Hoagland, J.S., Levitt, A., 1980, "Human Resource Planning Activities in U.S. Firms", Human Resource Planning, Vol. 3: 53-66. Vidi detaljnije u Bowey, A.M., 1977, "Corporate Manpower Planning», Management Decision, Vol. 15: 421-469.

20

Vidi detaljnije u Walker, J.w., 1980, Human resource planning, New York: McGrawHill. Vidi detaljnije u Dyer, L., Holder, G.w., 1988, «A strategic perspective of human resource management» u L.Dyer, G.W. Holder (eds.), Human resource management: Evolving roles and responsibilities, Washington, DC: Bureau of National Affairs; takode vidi Dyer, L., 1982, «Human resource planning", u K.M. Rowland, G.R Ferris (eds.), Personnel management, Boston: Allyn & Bacon: 52-77.

21

a Vidi detaljnije u Delbecq, A.L., Van de Van, A.H., Gustafson, D.H., 1975, Group Techniques for Program Planning, Glenview, III: Scott Foresman, str. 83-107.
9

Vidi detaljnije u Bowers, B.w., 1966, «Who's Afraid of the Learning CUNe?", Purchasing, March: 77-79, 134. Vidi detaljnije u Baloff, N., 1971, «Extension of the Learning CUNe - Sorne Ernpirical Results», Operations Research Quarterly, Decernber: 329-340.

10

11

Vidi detaljnije u Dyer, L., 1982, «Human Resource Planning» u K.Rowland, G.Ferris (eds), Personnel Management, Boston: Allyn and Bacon, str. 53; takode vidi Meehan, R.H., Ahrned, S.B., 1990, «Forecasting Hurnan Resources Requirements: A Demand Model», Human Resource Planning, Vol. 13, No.3: 297-308.
12

Vidi detaljnije u Hooper, J.A., Catalanello, R.F., 1981, "Markov Analysis Applied to Forecasting Technical Personnel » , Human Resource Planning, Vol. 4: 41-47.

Vidi detaljnije u Heneman, G.H.III, Sandver, M.B., 1977, «Markov Analysis in Human Resource Administration: Applications and Limitations», Academy of Management Review, October: 535-542.
13 14 Vidi detaljnije u Niehaus, R.J., 1980, «Human Resource Planning Flow Models», Human Resource Planning, Vol. 3: 177-187. 15 Vidi detaljnije u Miller, G.E., 1980, «A Method for Forecastring Human Resource Needs Against Internal and External Labor Markets», Human Resource Planning, Vol. 3: 189-200. 16 Vidi detaljnije u Burack, E.H., 1988, Creative Human Resource Planning and Applications: A Strategic Approach, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, str. 167. 17

Vidi detaljnije u Rhodes, D.w., Walker, J.w., 1984, «Management Succession and Developrnent Planning», Human Resource Planning, Vol. 7: 157-173; vidi takode

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

Regrutovanje je proces privlacen]a kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji 6e organizaciji omogu6iti da izabere one najbolje za popunjavanje upraznjenih radnih mesta. Regrutovanje je dvosmeran proces - partneri su organizacija i kandidat, i obe strane imaju pravo izbora. Za potencijalnim kandidatima za upraznjena radna mesta organizacija rnoze tragati kako u samoj organizaciji, tako ivan nje - na . eksternom trzistu rada. Cilj regrutovanja, pri tome, nije samo da se pronacJu najbolji kandidati za odrecJeni posao, ve6 i da se oni duqorocno zadrze u organizaciji.

,I

92

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

93

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

Pojam i definisanje regrutovanja


Regrutovanje je proces privlacenja kvalifikovanih kandidata u takvorn broju koji ce organizaciji ornoquciti da izabere one najbolje za popunjavanje upraznienih radnih mesta. Regrutovanje je dvosmeran proces - partneri su organizacija i kandldat, i obe strane imaju pravo izbora. To znaci da se prilikom regrutovanja mora voditi racuna i 0 potrebama potencijalnih kandidata kako se proces ne bi zavrslo sarno na privlacenju, vee i duqorocnorn zadrzavanju kvalitetnih kandidata u orqanlzaciji.f Ciljevi kompanije koja regrutuje potencijalne kandidate i samih kandidata koji traze posao mogu i cesto su u suprotnosti, jer i jedna i druga strana nastoje da predstave sarno svoje jake strane i prikriju eventualne slabosti." Bas zbog toga, ponekad kompanije da bi detaljno procenile kandidate, iako zele da ostave dobar utisak na njih, koriste metode koji mogu narusiti utisak (provera podataka 0 kandidatu, namerno izlaganje stresu i sl). Isto je i u pogledu kandidata. lako zele da ostave dobar utisak na potencijalnog poslodavca, cssto ga narusavaju postavliajuci odmah pitanja 0 velicini zarade, duzini radnog vremena i razvojnim potencijalima kompanije u buducnostl.

r-·-

r--

r:

Dve filozofije regrutovanja


Tradicionalan pristup regrutovanju bazira na pretpostavci da je cilj regrutovanja da se sto je rnoquce veci .bro] Ijudi prijavi za upraznlsno radno mesto. Ideja je da se ostvari sto je manji rnoquci racio selekcije za fiksne troskove regrutovanja. Racio selekcije (RS) je odnos broja rnoqucih radnih mesta i broja prijavljenih kandidata. Na primer, ako je RS 0,10, to znaci da se za svako upraznjeno radno mesto prijavi deset kandidata. Nizi RS je pozeljni]i, jer organizaciji ornoqucava da bira odqovarajuceq kandldata iz vsce grupe' prijavljenih kandidata, cime se povecava rnoqucnost izbora. Ova pretpostavka je tacna sve dok troskovi regrutovanja nisu preterani i dok su prijavljeni kandidati bar minimalno kvalifikovani za posao koji se nudi. Po pravilu, sto je i logicr)o, RS je nizak kod onih kompanija koje potencijalni kandidati vide kao pozelino mesto za rad, odnosno visok kod kompanija koje potencijalni kandidati smatraju lostrn mestom za rad. Vazno je imati na umu da se u obzir uzimaju sarno kandidati koji su iole kvalifikovani za posao koji se nudi. Realni oplsl poslova predstavljaju savremeniji pristup koji se koristl u situaciji kada su kriterijumi kvaliteta izuzetno vazni - vrsi se uparivanje potreba organizacije sa potrebama potencijalnih kandidata. Pretpostavka je da se na ovaj nacin regrutuju kandidati koji ce duze ostati u organizaciji i koji ce nastojati da budu sto produktivniji u duzern vremenskom periodu. Ova filozofija se ostvaruje time sto se u procesu regrutovanja potencijalnim kandidatima prezentiraju realni opisi poslova, na osnovu
(.:

94

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

>95,

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

kojih oni mogu jasno da sagledaju da Ii im ti poslovi odgovaraju i da Ii im ornoqucavaju da ostvare njihove poslovne aspiracije. Realni opisi poslova kod kandidata stvaraju realna ocekivanla i dopustaju im da sami procene da Ii ee se uklopiti u novoj kompaniji.

upraznienih radnih mesta. Ciljevi procesa regrutovanja obicno se izrazavaju kao broj radnih mesta i broj izvrsilaca po tim radnim mestima. Kada su ciljevi jasno postavljeni, tada je neophodno da se strucniaci iz sektora Ijudskih resursa koji rade na ovim poslovima najpre upoznaju sa sadrzajern posla iz opisa posla, kao i sa potrebnim kvalifikacijama i vestinarna iz odqovarajuce specifikacije posla. Zatim je neophodno razmotriti sta rnoze privuci pogodne kandidate za posao. Ako kompanija ima visegodisnju praksu samostalnog regrutovanja, planira se vreme koje je potrebno za nalazenje odqovarajucih kandidata - prosseno vreme koje protekne od prvog kontakta sa kandidatom do prvog dana na poslu odabranog kandidata. Time se obezbeduju uslovi za planiranja vremenskog trenutka kada treba zapoceti sa procesom reqrutovanja." Umesto potrebnog vremena, kao kriterijum u planiranju procesa regrutovanja rnoze se koristiti i manje sofisticiran pokazatelj - broj kandidata koje treba privuci da bi se izabrao zeljeni broj kandidata. Naravno, informacija da je potrebno zaposliti petnaest pravnika, , sarna po sebi, ne govori nista strucnlacirna za regrutovanje 0 tome koliko kandidata treba da regrutuju. Ono sto im je potrebno jeste informacija koliko prijava iii inicijalnih intervjua ee biti potrebno da bi se pronaslo pstnaest'kandidata koji ne samo da ce proci selekciju, vee ee i prihvatiti ponudu za posao. Ova informacija se dobija na osnovu izracunavanja racija prinosa za razlicite poslove iii razlicite metode regrutovanja. Racio prinosa je odnos izmedu broja kandidata koji je prosao odredenu fazu u procesu selekcije i broja kandidata koji je usao u tu fazu. Pretpostavimo, na primer, da je: (1) 25% kandidata koje je poslalo prijavu na osnovu oglasa u novinama pozvano na preliminarni intervju, (2) oko 50% preliminarno intervjuisanih kandidata pozvano na dodatne intervju8, (3) 30% njih odbilo da dode na dodatne intervjue, (4) 33% preostalih kandidata dobilo ponudu za posao, (5) 75% kandidata kojima je posao ponuden i .prihvatilo ponudu (vldi sliku 4.1). Na osnovu racija prinosa iz prethodnih ciklusa regrutovanja, strucnjaci za regrutovanje mogu da izracunaju da je potrebno da kompanija privuce 600 kandidata kako bi i stvarno zaposlila petnaest pravnika. Naravno, potrebno je da strucnjaci za regrutovanje pazljvo analiziraju i eksterno okruzenje: da Ii postoji povecana traznja od strane konkurenata iii deficit za odredenim profilima, da Ii je ponudena zarada niska u odnosu na konkurentske kompanije iii je samo radno mesto neatraktivno, sto rnoze da oteza pronalazenjs dovoljnog broja kandidata. Sa navedenim informacijama onda se planira gde da se traga za pogodnim kandidatima. Moquce su dve opcije: interne regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta - sa internoq trzista

Svrha regrutovanja
Regrutovanje je proces koji se pritodno nastavlja na proces planiranja i analize posla kada se ustanovi da je traznia za odredenlrn profilima zaposlenih veca od ponude i kada se donese odluka da se odredena radna mesta popune novim kandidatima. Osnovni ciljevi regrutovanja kao aktivnosti ULJR su": II Da definlse tekuce i buduce potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja Ijudskih resursa i analizom poslova u organizaciji; II Da privuce sto je rnoqucl veci broj kvalifikovanih kandidata uz sto nlze troskove; II Da poveca stopu uspesnoq izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata; II Da obezbedi koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata; II Da smanji verovatnocu da potencijalni kandidati nakon zaposljavanla brzo napuste organizaeiju; II Da oeenjuje efikasnost razllcitih programa regrutovanja izvora potencijalnih kandidata.

Aktivnosti regrutovanja
Osnovne aktivnosti regrutovanja su'': II Priprema materijala za potrebe regrutovanja; Kreiranje integrativnog programa regrutovanja u saradnji sa linijskim rnenadzerima i u skladu saostalim aktivnostima Ijudskih resursa; II Privlacen]e dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata; iii - Oeena broja i kvaliteta kandidata iz razlicltih izvora i primenjenih metoda regrutovanja;
II II

Pracenje kandidata, kako onih koji su se zaposlili tako i onih koji su odbijeni, u cilju merenja efikasnosti procesa regrutovanja.

Uspesno regrutovanje pretpostavlja vrlo pazljlvo planiranje i koordinaciju aktivnosti. Proees regrutovanja pocinje onog trenutka kada se donese odluka 0 popunjavanju

.96

GLAVA IV I

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

;w ..

GLAVA IV I

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA.

rada, i eksterno regrutovanje,

kada se potencijalni kandidati traze izvan organizacije,

odnosno regrutuju sa eksternog trZista rada.

Broj kandidata

II Prernestaji zaposlenih na druga radna mesta. Premesta] se uobicajeno koriste u svrhu razvoja zaposlenih, budu6i da oni na taj nacln sticu jednu siru perspektivu organizacije u kojoj rade, sto rnoze biti dobra osnova za budu6a unapredenja. Premesta]i zaposlenih su permanentnog karaktera. III Rotiranje poslova izmedu zaposlenih privremenog karaktera. Rotiranje poslova

....
Fe

'=

Pokazaleljl

izmedu zaposlenih koristi se kao nacin da se zaposleni upoznaju sa raznim aspektima "= radnoq procesa u kojem ucestvulu, kao metod obuke za posao, ali i kao nacin da se ellrninlsu negativni aspekti visoke specijalizacije.
ponude

Prihvata ponudu za posao Dobija ponudu za posao Dolazi za drugi intervju Poziva se na drugi intervju Poziv na prvi intervju Inicijalni kontakt (CV -iji)

PonudaJprihvat

413
IntervjuVponude PozivV Intervjui

= 3/1.

Metodi internog regrutovanja


Da bi se interne regrutovali potencijalni kandldati, u praksi se koriste dva osnovna metoda: (1) poziv postoje6im zaposlenima da konkurlsu za upraznjeno radno mesti i (2) pravljenje inventara vestina svih zaposlenih u okviru posebnog softvsra u sektoru Ijudskih resursa. I Poziv postojecim zaposlenima da konkurisu na upraznjeno radno mesto. Nacin upu6ivanja poziva zavisi od organizacije do orgailizacije. To moze biti pozlv okacen na oglasnoj tabli u organizaciji, pismo upu6eno svim zaposlenima kao klaslcno pismo iii emejlom, iii informisanje zaposlenih na razllcltlrn sastancima. Poziv oblcno sadrZi informacije 0 nazivu radnog mesta, platnom razredu i rasponu platnog razreda, dok se

(-

= 5/4
= 211

Prvi intervju/Pozivi Kontakti

1 Prva selekclja =

4/1

r--

SHIm 4.1. Planiranje brojakandidata

koje treba regrutovati

za 15 radnih mesta

Interno regrutovanje podrazumeva natazen]e odqovarajucih kandidata u samoj organizaciji, medu zaposlenima. Osnovni interni izvori regrutovanja su: (1) unapredenje zaposlenih na hijerarhijski vise pozicije, (2) prernesta]l zaposlenih na druga radna mesta, (3) rotiranje poslova izmedu zaposlenih koje ima privremeni karakter, I Unapredenja zaposlenih na hijerarhijski vise pozicije. Postoje brojni razlozi da se organizacija opredeli za unapredenje kao interni izvor regrutovanja kvalifikovanih kandidata. Nekada su postojecl zaposleni sasvim kvalifikovani za upraznlene pozicije. Nekada su organizaciji bas potrebni kandidati koji su vee upoznati sa normama ponasanja, procedurama, kulturom, strategijom i misijom organizacije. Takode, rnoqucnost unapredenja rnoze kod zaposlenih pove6ati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate, ali i cjacati ose6aj sigurnosti da 6e u svojo] kompaniji rnoci da ostvare svoje duqorocne interese, aspiracije i karijeru. Prilikom donosenla odluke 0 unapredenjima potrebni su planovi prernesta]a (zamene) i planovi sukcesije rnenadzrnenta koji su rezultat planiranja Ijudskih resursa, i 0 kojlrna je ve6 bilo reci u prethodnoj glavi.

precizan iznos zarade oblcno ne daje. Ovaj metod internog regrutovanja ima brojne pozitivne efekte: stvara uslove za razvoj zaposlenih, ujsdnacava rnoqucnosti za napredovanje svih zaposlenih, procedure i proces odlucivanla u organizaciji postaju transparentniji, zaposleni postaju svesniji visine zarada, platnih razreda, upoznaju se sa opstirn procedurama i nacinirna napredovanja u organizaciji, daje se sansa svakom zaposlenom da pronade svoje mesto u organizacionoj strukturi - semi i slicno, Najzad, ovaj metod ima i potencijalne nedostatke koji se ogledaju u sledecem: (1) rnoze izazvati ' konflikte kada je unapreden kandidat iz jednog sektora na stetu kandidata ·iz druqogsektora; (2) gubitak kredibiliteta ako je kandidat odreden unapred a proces intervjuisanja kandidata je sarno proceduralne prirode, (3) umanjenje morala prijavljenih , kandidata koji nisu izabrani ukoliko proces informisanja nije sproveden pazljivo' uz obrazlaganje razloga za takvu odluku, (4) [acanjs politicklh koalicija i lobiranja u slucaju prijavljivanja dva iii vise podjednako uspssna i kvalifikovana kandidata. II Pravljenje inventara vestlna svih zaposlenih u okviru posebnog softvera u sektoru Ijudskih resursa. Grupisanjem podataka 0 zaposlenima na jednom mestu njihovim kvalifikacijama, sposobnostima i vsstlnama - ornoqucava se da u slucaju .' potrebe organizacija lakse pristupi i upravl[a raspolozivlm podaclma. Uobicajeno inventar sadrzi slede6e podatke: ime i prezime zaposlenog, broj zaposlenog (ako ,-.

. 98

,;

GLAVA IV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH

KANDIDATA

,99

GLAVA IV I

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

.J

::.1

postoji), klasifikaciju posla koji obavlja, ranije poslove koje je obavljao, prethodno radno iskustvo i veliclnu zarade, interesovanja u pogledu posla, ciljeve u razvoju karijere i eventualne preferencije u pogledu fizlcke lokacije radnog mesta. Ako je zaposleni ranije ucsstvovao u procesu selekcije, onda su rezultati testova takode ukljuceni. Pravljenje inventara omogutava da se uoce kandidati koji poseduju potrebno obrazovanje, iskustvo i vestine neophodne za kvalitetno obavljanje posla na upraznjenorn radnom msstu." Naravno, kvalitet i efikasnost ovog metoda regrutovanja u najvetoj meri zavise od kvaliteta podataka sadrzanih u bazi. Imajuti u vidu da se iskustvo, vestine i aspiracile Ijudi menjaju tokom vremena, preduslov za efikasno koriscen]e inventara vestina jeste permanentno aZuriranje baze podataka, To se obicno radi jednom godisnje, na osnovu upitnika koji zaposleni popunjavaju i dostavljaju sektoru Ijudskih resursa.

njegovog neposrednog rukovodioca i tome sl. Trece, odbijanjem da se novi Ijudi eksterno regrutuju organizacija postaje zatvorena i autarhicna, sto, u dugom roku, moze imati znacajne negativne posledice na njenu fleksibilnost

'. kst~rnor~grutb"Clnlek~nd.i#~tCl E .. ~ - _,
,

;" -

.,

,....

-."-

;"_'.-.:

.;:': -

:: : : :'.. '.' : :

_::;,

--'. -,,-

'_',

-: - : ,:. -. - . .

:-

.--

,-

.. -,. .

•. ·.:

Eksterno regrutovanje podrazumeva traganje za kandidatima na eksternom trzistu rada. Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:
II

Celokupno trZiste rada, odnosno kandidate koji nikada nisu bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi regrutovanja; Uze trzisne segmente, odnosno kandidate koji su na neki nacln vee bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja.

Prednosti internog regrutovanja


Interno reqrutovanje kandidata mnoge organizacije koriste vrlo cesto zbog vlsestruklh prednosti koje ovaj izvor ima. Prvo, obicno su vee poznate radne sposobnosti kandidata, pa je manja verovatnoca greske i manje je »poqadanja« u proceni neci]e pogodnosti za odqovarajucs radno mesto. Drugo, vazna prednost internog regrutovanja kandidata je sadrzana u motlvacionom potencijalu za postojece zaposlene. Manja je varovatnoca da ce kvalitetni Ijudi napustiti organizaciju. Trece, obezbeduje se znacajna usteda vremena i resursa, jer je zaposlenom potrebno manje vremena da se upozna sa organizacijom; i troskovi su manji, jer nije potrebno oqlasavanje u medijima da bi se pronasao odqovarajuci kandidat, Cetvrto, na ovaj nacin se utice na jacanje percepcije zaposlenih 0 sigurnosti zaposlenja u organizaciji u kojoj rade.

II

Formalni metodi eksternog regrutovanja


Formalni metodi eksternog regrutovanja imaju izrazito sirok fokus u privlaceniu kandidata - svi kandidati koji nikada nisu bili u vezi sa organizacijom iii, sustinski, celokupno trziste rada. Tradicionalno formalni metodi regrutovanja ukljucuju: (1) oqlasavanie, (2) saradnja sa agencijama za zaposljavanie i specijalizovanim agencijama za nalazen]e rnenadzera i (3) regrutovanje preko skola i fakulteta . I Oglasavanje. Oqlasavanje je standardan metod formalnog regrutovanja, koji se najcesee primenjuje u praksi. Ciljno trziste su svl oni koji tragaju za poslorn, a cilj oqlasavanja je da se maksimalan broj potencijalnih kandidata zainteresuje da se prijavi za posao u konkretnoj organizaciji. Oglasi, po prirodi stvari, dosezu dodaleko sire. javnosti. Po pravilu, sarno 10% do 20% Ijudi koji citaju oglase za posao su potencijalni kandidati - nezaposleni koji tragaju za poslom, dok je vise od 75% cltaoca oglasa vet zaposleno, ali ipak citaju oglase da bi se informisali koji poslovi su raspolozivl na trzlstu, Cak i kada ne zele da promene posao, oglasi su sredstvo da se kod njih vremenom razvije imidz
0

.j

Nedostaci internog regrutovanja kandidata


Medutim, interno regrutovanje istovremeno pati i od brojnih nsdostataka. Prvo, u organizacijama koje brzo rastu i razvijaju verovatna je situacija da nema dovoljno zaposlenih, odnosno da je nedovoljna interna ponuda kvalifikovanih kandidata sa potrebnim lskustvorn za obavljanje odredenih poslova. Takva situacija rnoze da rezultira u tome da se postojeci zaposleni unapreduju pre nego sto su spremni za kvalitetno obavljanje novog posla. Njihovim prelaskom na novo radno mesto, takode, javlja se i dodatni problem popunjavanja radnog mesta sa kojeg odlaze, Ako bi se u duzern vremenskom periodu iskljucivo isla na interno regrutovanje, imali bi pat poziciju - u uslovima nedovoljnog broja zaposlenih uvek postoji neko radno mesto za koje treba nae) odqovarajuceq kandidata. Dtuqo, vazan nedostatak internog regrutovanja sadrzan je u problemima vezanim za proceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole

odredenoj organizaciji.

Osnovna svrha oglasa za zaposljavanje jeste kvalitetan odziv - prijavljivanje onih kandidata koji su bar minimalno kvalifikovani za odredeni posao. Da bi oglas proizveo kvalitetan odziv, potrebno je da sadrzl dovoljno informacija 0 konkretnom poslu, kao sto su: opis posla, real an opis radnih uslova a posebno ako su po necemu speclficnl, potrebne kvalifikacije, fizicku lociranost radnog mesta i zaradu ukljucujuei i pogodnosti,

100

GLAVA IV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

kako bi se kandidati koji nisu zainteresovani iii kvalifikovani za odredeni posao destimulisali da se prijave. U isto vreme, organizacija treba da privuce maksimalan broj kvalifikovanih kandidata tako sto ce ostaviti dobar utisak na potencijalne kandidate time sto ce lstaci prednosti i sanse za pojedinca koji dobije posao. Zato je izuzetno vazno da oglas ne izazove poqresan utisak iii dovede u zabludu citaoce, kako u pogledu konkretnog posla tako i u poqledu eventualnog stvaranja poqresnih ocekivanja kod potencijalnih kandidata. Vaznije je da oglas istakne legitimne stvarne prednosti konkretnog posla," llustruclja 4.1. Primeri razlicltlh oglasa

jako losu reputaciju na trzistu i u javnosti. Medutim, praksa pokazuje da ovakvi oglasi proizvode znatno losiji odziv od uobicajenih oglasa, pa ih ne treba koristiti ako stvarno ne postoji jako dobar razlog. Neka istraflvanja krajem 1980-ih godina su cak pokazala da 75% citaoca oglasa najznacajnljorn informacijom iz oglasa smatraju naziv organizacije ida, shod no tome, naziv organizacije treba da bude obavezan element svakog oglasa za posao," Za oqlasavanle 5e mogu koristiti razliciti mediji: dnevne novine, televizija, radio, magazini, a poslednjih godina sveintenzivni]e se koriste i bilbordi, a posebno internet i

,cc
'=

veb sajtovi (vidi tabelu 4.1). Izbor medija za oqlasavanle zavisice od ciljnog trzista. Ako, na primer, organizacija traga za kandidatima koji imaju specijalizovana znanja i <;0i;!',l'd"'i'~""~'8;~i0j0~~!~1~*G:~£~~~0§~!~~~8~i;~~~~1~~~[~8~Kill~ig]~~08~~10:~~~ sposobnosti, onda ce strucni casopisi sigurno predstavljati najefikasniji medij Potrebna devojka da obavlja Potrebnl pravnicl razne poslove u maloj kancelariji. Kompanija "Xl> oqlasavan]a.

U~
l

i-

Sa iskustvom od 3 do 5 godina iii Znanje iz oblasti radnog prava pozellno II Putovanja prosecno dva dana nedeljno ': ;',' Odlicne moqucnosti za razvoj i napredovanje u okviru nase {( kompanije. Konkurentna plata plus placene benficije. ,:;", Poslati prijavu sa biografijom na adresu ..y"

;;
Il!I

';:';X."""':'

Treba da kuca, radi na racunaru, arhivira dokumente i odgovara na telefonske pozive. Pozeljno je i iskustvo iz oblasti knjigovodstva. Cetvorodnevna radna nedelja i dobre beneflcile, Kompanija "S", tel: 0000000.

Tabela 4.1. Izbor medija prilikom

oqlasavanja

,pr,mtnV.miA

na

Kompanlja «z» Odmah potrebni casovnlcart Trenutno imamo upraznjena radna mesta za casovnicare - pripravnike u vecernjoj smeni u nasc] fabrici satova u mestu A. Nije potrebno nikakvo radno iskustvo, obuka je obezbedena. Pozeljni kandidati sa stabilnom radnom i licnom bioqrafljorn. Svi kandidati ce raditi test mauelnih spoosobnosti. 100 dinara po satu plus stimulacija plus placeno zdravstveno osiguranje i stomatoloq, placeni odmori i dozvoljeno pusenie u poslovnim prostorijama.

novine

Fleksibilnost Distribucija podruc]a

u pogledu oqranicena

ignorisan od strane potencijalnih kandidata Ciljno trZiste nije precizno fokusirano veliki broj nezeljenlh citaoca oglasa Los kvalitet stamps

tacno odredenu obJast - segment Kada to obezbeduje kandidata Kada dovoljan broj potencijaJnih kandidata cita novine Kada je posao specijalizovan Kada vreme nije oqranlceno, geografsko podrucje
0

vellcine oglasa na odredena geografska Dobra organizacija oglasa citaoclma ornoqucava snalazenje lako

potreban broj

kao ni

~;!.:.:,:.:j);:\,:.::,-; r
Potrebni pravnici Kompanija «X»

Kada se radi

konlinuiranom
I

,Iako dosezu ciljni Sa iskustvom od 3 do 5 godina II Znanje iz oblasti radnog prava pozeljno II Putovanja prosecno dva dana nedeljno Odlicne moqucnosf za razvoj i napredovanje u okviru nase kompanije. Konkurentna placene benficije. Poslati prijavu sa biografijom na adresu ..y"
iii

geografskom - oblcno se regruiovanje oqranicif stamp a lokaciju

podruelu
ne rnoze

Kada vreme i geografska nisu vaznl Kada je regrutovanje proces

lokacija

segment Fleksibilnost plata plus u pogJedu velicine oglasa Visokokvalitetna Prestizno okruzenje Dugorocni efekat kandldatl oblcno cuvaju casopise u duzern

konfinuiran

na odredenu

Casopisi lzlaze rede, pa se dugo ceka pre 118g0sto ogJas Izade

Potrebno je da se u oglasu navede i ime i adresa organizacije kojoj se pod nose prijave. Medutim, u nekim situacijama organizacije biraju strategiju da potencijalne kandidate regrutuju objavljivanjem tzv. »slepog« oglasa - oglas ko]) ne sadrzi naziv i adresu organizacije, vee sarno poziv potencijalnim kandidatima da dostave svoje prijave na anonimnu adresu - obicno postanski fah. Ova strategija se obicno koristi u sledecirn situacijama: kada organizacija ne zeli da njeni konkurenti saznaju da ide u ekspanziju, kada organizacija ne zeli da zaposleni saznaju da ce doci do promena u zaposlenosti i njihove eventualne zamene, iii u situaciji kada konkretna organizacija jednostavno ima

"";':.

102

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH

KANDIDATA

'103 ' GLAVA IV /

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

kandida!a koji ne traze ak!ivno posao u poreCienju sa dnevnim novinama i casoplsima Moze biti limitirano na odredena geografska podruqa Fleksibilnos! Moze biti efikasnije u predstavljanju posla u poreCienju sa stampanim

Po!rebno je da se poruka ponavlja da bi imala elekta Zah!eva vreme i troskovl su visoki Nedostatak fokusa u privlacenju ciljnog segmen!a

starnpane oglase Kada se regru!uju kandidati za vise radnih rnesta i nema problema u pogledu njihovog broja u odreCienom geografskom brzo Moze se koristitl i za promociju starnpanlh oglasa podruqu Kada je po!rebno da se izvrsi u!icaj

oglasom .. (Izvor. Hodes, B.S., 1983, »Planninq for recruitment advertising, « Pers onnel Journal

June.

II Agencije za zaposljavanje. Agencije za zaposliavanie predstavljaju, takode, standardan metod formalnog regrutovanja kandidata. Uloga agencija je da povezu ponudu i traZ~ju na trZistu rada. Njihov primaran cilj jeste da licima koja traz~ zaposlenje nadu odqovarajuci posao. Medutim, cesto ih anqazuju i kompanije u potrazt za odqovarajuclrn kandidatima za upraznjena radna mesta. Tada agencije za. pot~~be klijenta regrutuju i vrse preliminarnu selekciju kandidata i dalu preporuku org~nlzacIJI.~a kandidate koji su kvalifikovani za odredeni posao i upuculu ih na dalju ocenu I selekciju, Da bi. agencije dobro uradile svoj dec posla, moraju tacno da znaju opise poslova i potrebne kvalifikacije i sposobnosti. lako je agencijama u mnogim zemljama zabranjeno da prilikom izbora kandidata vrse bilo kakvu diskriminaciju (na primer, u SAD ova oblast je regulisana Zakonom 0 gradanskim pravima), one to u praksi cesto cine na zahtev klijenata. Nekada agencije mogu vrsiti diskriminaciju, jer njihovi strucnjacl veruju da su kandidati odredenoq pola iii nacionalnosti pozeljniji od strane klijenta. S druge strane, lica koja tragaju za zaposlenjem se oblcno sami javljaju ovakvim agencijama, koje ih testiraju i upucuju na adrese kompanija kojima su takvl kandidati potrebni. Agencije za zaposllavanie mogu biti bilodrZavne, bllo profitne .. Ako j.e rec 0 profitnim agencijama, zasvakog uspesno izabranog kandidata agencije naplacuiu proviziju od klijenata - lica koja traZe posao iii kompanija, a koja se u svetu uobicaleno krece od 10% do 30% godisnje plate za konkretno radno mesto u prvoj godini zaposlenja. Agencije za zaposllavanle u svom fokusu obicno imaju poslove sa nizirn zaradarna (u svetu izmedu 30.000 i 40.000 USD): sekretarice, sluzbenici i sl. Kompanije se odlucuju da ~ngaZuju agencije za zaposljavanjs obicno u sledecim situacijama: ako kompanija nema sopstveni sektor za Ijudske resurse, ako je potrebno da se upraznjeno mesto(~) brzo popune, ako je u prethodnom periodu kompanija imala poteskoce u reqrutovanju dovoljnog. broja kvalifikovanih kandldata, iii ako su ciljno triiste Ijudi koji vee negde rade, pa im je lakse pristupiti preko agencije.10
,J

Jedna od prednosti ovakvog regrutovanja kandidata svakako lezi i u cinjenlcl da kompanija ne mora samostalno da obavi neke od aktivnosti, kao sto su preliminarno snimanje kandidata, intervjuisanje i testiranje kandidata - kompanija samo dobija imena nekoliko najboljih kandidata za finalne intervjue. Medutim, u isto vreme ovakav nacin regrutovanja moze imati i niz negativnih posledica koje se ogledaju u sledecern: visoka stopa fluktuacije ovako regrutovanih kandidata, njihov nizak moral i lojalnost, niska produktivnost. Ovo se, u odredenoj meri, moze spreciti aktivnijim odnosom same kompanije prema procesu regrutovanja time sto ee izabranoj agenciji dati detaljne opise poslova i specifikacije trazenih kandidata i cak, eventual no, agenciji dati odredene selekcione testove. Pozeljno je da svaka kompanija povremeno poredi rezultate regrutovanja kcje je samostalno sprovedeno i regrutovanja koje je obavila agencija ida, ako je rnoquce, sa izabranom agencijom uspostavi duqorocne odnose saradnje. Agencije za regrutovanje menediem" su organizacije koje se bave regrutovanjem menadzera za pozicije sa visim nivoom godisnjih zarada - izmedu 50.000 i 150.000 USD i vise. Za razliku od agencija za zaposljavanle, njihov primaran klijent su kompanije koje tragaju za kvalitetnim rnenadzerima. U regrutovanju kandidata ne oslanjaju se na prikupljanje prijava i biografija koje su potencijalni kandidati samoinicijativno poslali, vee sami tragaju na global nom svetskom trzistu za adekvatnim kandidatima. Na primer, vecina Fortunovih 1.000 uspesnih kompanija koristi usluge ovih agencija u potrazi za kvalitetnim menadzerlma. Ove agencije naplacuiu enormne provizije za svoje usluge, koje uobicajeno iznose jednu treclnu godisnje gotovinske zarade rnenadzera u prvoj godini rada, gde u zaradu koja se uzlrna u obzir ulazi i gotovinski bonus, i ovaj iznos se dalje uvscava za troskove nalazenja kandidata. Ove agencije sebe vide kao profesionalce ciji je posao nalazenje odqovarajucih kandidata, a ne garantovanje njihovih buduclh rezultata. Najcesei razlozi eventualnog neuspeha ovakvog rsqrutovanla kandidata su: nejasni iii nerealni opisi poslova, losa reputacija kompanija, karakteristike internih politika u kompaniji, anqazovanje agencija za -regrutovanje koje su usko specijalizovane za odredene profile i sl." Neka lstrazivanja pokazuju da je stopa uspesnostl nalaZenja kandidata u ugovorenom roku oko 40%, da se u dodatnom roku uspesno nade jos 15 do 20% kandidata, ada 40% pokusaja potpuno propadne. Agencije za trazenje kandidata obicno potpisuju ugovor sa klijentom da najmanje dve godine nece kontaktirati kandidate koje su preporucili, cime su znacajno onemogueeni za uspesniiu poslovnu aktivnost, pogotovo ako se specijalizuju u odredenim granama. Tako, na primer, jedna od najvecih arnerickih agencija za regrutovanje i selekcjju kandidata Kom-Ferry International je 1989. godine bilo zabranjeno da kontaktira zaposlene u 2.150 korporacija zato sto je tim kompanijama nalazila kandidate u prethodne dve godine.13 Polazeci od niske stope uspesnosti i visokih troskova nalazenja kandidata, postavlja se pitanje zasto kompanije uopste angazuju agencije za ove potrebe. Odgovor na ovo

104

GLAVA IV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH

KANDIDATA

':105'
ovog metoda

GLAVA IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

pitanje

lezi u nekoliko

prednosti

koje se ostvaruju

korisceniern

regrutovanja. Prvo, agencije su specijalizovane za nalazenje vee zaposlenih kandidata koji rnozda ni ne razmatraju moqucnost promene posla, Drugo, koriscen]e usluga agencije za kompaniju predstavlja daleko brzl nacin regrutovanja kandidata nego sto bi bilo kada bi samostalno organizovala aktivnosti regrutovanja. Trece, agencija rnoze drzati u tajnosti ime kompanije sve do poslednjeg stadijuma ugovaranja, sto i kompaniji rnoze odgovarati kada zeli da ostali zaposleni to ne saznaju, odnosno kada se radi 0 vaznim pozicijama. Najzad, vrbovanje zaposlenog u konkurentskoj kompaniji rnoze kreirati jako los lrnldz za kompaniju, ali ako to radi preko trece strane, odnosno profesionalne agencije, to se rnoze izbeci. III Regrutovanje preko fakulteta. Regrutovanje preko fakulteta uglavnom koriste

posete organizaciju i sve njene organizacione delove. Za kompaniju je, da bi ostavila dobar utisak, vazno da dobro organizuje ove posete, da pokrije sve troskovs, da potencijalnim kandidatima organizuje razgovore sa zaposlenim koji obavljaju iste iii slicne poslove. IV Afirmativno regrutovanje. Rec je 0 metodu regrutovanja kandidata koji se praktikuje uglavnom u SAD od strane kompanija koje imaju ugovore sa drzavorn vrednije ad 100.000 USD. Ovaj metod ad kompanije zahteva da u pismenoj formi napravi afirmativni program regrutovanja sa ciljem da se, na primer, poveca broj zaposlenih zena, pripadnika nacionalnih manjina, invalida i sl,' a kojih je u kompaniji zaposlen mali broj. Ciljna triista su generalno uqrozene grupe u pogledu zaposljavanja, pa je i sam proces regrutovanja prilagoden zahtevu da se privuce maksimalan broj kvalifikovanih kandidata iz unapred definisanih potencijalno uqrozenih grupa. U procesu regrutovanja koriste se oglasi u kojima je speclflcnlm stilom pokazano da kompanija postuje jednakost prava u zaposllavanju i da primenjuje afirmativni pian zaposljavan]a. Oglas se obicno objavljuje u casopisima koje ciljne uqrozene grupe citaju, lokalriim radio stanicama iii u novinama odredenih udruzen]a, Moguce je i da se regrutovanje obavlja preko iskljucivo zenskih fakulteta iii fakulteta na kojima studiraju pripadnici nacionalnih manjina. Vazno je i da tim iz kompanije koji sprovodi reqrutovan]e medu svojim clanovima takode ima iii osobe zenskoq pola iii pripadnike nacionalnih manjina.

'"=

r-"

.,,_~
r

velike kompanije kojima su potrebni visokoobrazovani pripravnici. Ovo je ujedno i vrlo efikasan metod regrutovanja, jer se za kratko vreme rnoze intervjuisati veliki broj kandidata na jednoj lokaciji. Vrlo cesto same skole i univerzltetl obezbeduju prostor i podrsku za ove namene. Troskovi su umereni i mnogo manji u poredenju sa troskovirna kada se anqazuju agencije za zaposfjavan]e, kada kompanije rnoraju da plate proviziju. Jedan od osnovnih nedostataka ovog metoda jeste u tome sto su potencijalni kandidati raspolozivl samo u odredenim periodima tokom kalendarske godine. Medu ostalirn nedostacima regrutovanja kandidata preko fakulteta navode se i sledecl: potencijalni kandidati nemaju nikakvo radno iskustvo i oblcno imaju inflacionirana oceklvanla u pogledu posla i kompanije, visoki troskovi zaposliavanla visokoobrazovanih strucnlaka za radna mesta koja rnozda uopste ne zahtevaju taj nivo obrazovanja, problemi u evaluaciji kandidata koji ne poseduju nikakvo iskustvo. Prilikom planiranja regrutovanja na ovaj nacin potrebno je tacno definisati ciljne fakultete. Solje rezultate daje manji broj poseta odabranim fakultetima, nego frontalni pristup velikom broju visokoskolskih ustanova. Oportuna strategija je i da se godinama razvije saradnja sa odabranim visokoskolsklrn ustanovama, jer to doprinosi izgradnji atraktivnog irnldza kompanije kod sadasnjih i buducih potencijalnih kandidata. Uobicajenl kriterijumi ked izbora fakulteta ukljucuju sledece: profil potrebnih strucnlaka, reputaciju fakulteta, geografsku lokaciju, iskustvo kompanije sa studentima sa odredenih fakulteta i sl." U regrutovanju se koriste razlicita sredstva, od kojih su najcesca: snabdevanje studenata materijalima 0 kompaniji, davanje stipendija i nagrada, probno zaposljavanje studenata tokom letnjeg raspusta, gostovanje top rnenadzera kao predavaca, organizovanje prezentacija kompanija i sl. Jedan od potencijalnih razloga eventualnog neuspeha ovog metoda regrutovanja rnoze lezati u neefikasnosti intervjua sa potencijalnim kandidatima. Uobiealeno studenti zele da budu intervjuisani od strane strucnlaka iz njihove oblasti, koji najcesce uopste nisu obuceni kako da vode ovakvu vrstu intervjua, pa kod kandidata mogu stvoriti poqresne utiske i ocekivan]a, Obicno se proces regrutovanja zavrsava pozivanjem najboljih kandidata da

t:

Neformalni metodi eksternog regrutovanja


Poslednjih godina, da bi povscale efikasnost procesa regrutovanja, mnoge organizacije, pored standardnih formal nih metoda regrutovanja, primenjuju i inovativne nacine reg rutovanja , kao sto su: telefonsko regrutovanje, ostavljanje poruka na vlsokofrekventnirn prodajnim mestima, odrzavan]e informativnih seminara, otvaranje posebnih telefonskih linija za prijavljivanje zainteresovanih kandidata ltd. 15 Neformalni metodi eksternog regrutovanja odnose se nil. kandidate koji su na neki nacln bill iii su povezani sa organizacijom: studenti koji su ranije saradivali sa organizacijom, kandidati koji su se ranije javljali organizaciji sa zeljom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporuce postojecl zaposleni, bivsl zaposleni itd. Osnovni razlog za regrutovanje ovih kandidata je cinjenica da su vee upoznati sa organizacijom, kao i organizacija sa njihovim sposobnostima i kvalitetima. I Preporuke postojecih zaposlenih. Organizacija informlse sve zaposlene 0 upraZnjenim radnim mestima i ohrabruje ih da prsdloze adekvatne kandidate prijatelje, nekadasnje saradnike i sl. Oblcno su zaposleni koji preporuce stvarno kvalifikovanog kandidata i nagradeni - nagrade se mogu kretati od 15 USD do 2.000 USD. Nagrade mogu biti vezane bilo za njegovo prijavljivanja, prihvat ponude _" .., (
'=

106

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV /

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

zaposlenja iii njegov rad u definisanom vremenskom periodu. Mnoga lstrazlvanja pokazuju da ovako regrutovani kandidati imaju najvisu stopu zadrzavanja u organizaciji duze od jedne godine. Razloge, verovatno, treba trazif u cinjenici da im postojecl zaposleni daju balansiranu i realnu sliku organizacije, kao i da su postojeci zaposleni skloni da predloze kandidate koji su im slicni po sposobnostima i interesovanjima. II Zaposljavan]e blvsih zaposlenih. Rec je 0 metodu regrutovanja koji obicno primenjuju organizacije sa lzrazenlm uticajem sezone u svom poslovanju. Ovaj metod ne primenjuje se samo za regrutovanje kandidata za izvrsne poslove, vee u nekim organizacijama (na primer, u American Expressu) i za top rnenadzere." Rec je· 0 metodu koji je relativno jeftin i efikasan, jer organizacija vee poseduje pcdatke 0 zaposlenima i njihovim sposobnostima, a oni su ujedno obuceni za posao koji treba da obavljaju. Kada donosi odluku 0 tome da Ii da prilikom regrutovanja izabere ova] metod, potrebno je da se troskovi uporede sa koristima. Ovaj metod regrutovanja se preporucujs organizacijama f1uktuacijom zaposlenih na strani trazn]e. sa lzrazsnom sezonskom

eksterno rnoze smanjiti troskove obuke. Konacno, novi Ijudi mogu sa vscim stepenom objektivnosti i svezine sagledati nedostatke u novo] radnoj sredini i naclne da se oni otklone.

Nedostaci eksternog regrutovanja


Medutim, eksterno regrutovanje ima i svoje nedostatke. Najvazn']l nedostatak eksternog regrutovanja su izrazito visoki troskovi i vreme neophodno da se proces regrutovanja privede kraju. Takode, povscava se rnogucnost greske izbora neodqovarajuceq kandidata u procesu selekcije.· Najzad, praksa kontinuiranog zaposliavan]a spolja smanjuje sanse postojecih zaposlenih za napredovanje.

Osnovni nedostatak ovog metoda lezi u cinjenici da je lojalnost i posvecsnost zaposlenih organizaciji na izrazito niskom nivou, a vrlo cesto se radnici zaposljavaju i kod glavnih' konkurenata. Medutim, mnoge organizacije uspostavljaju duqorocns odnose sa svojim sezonskim radnicima i svake godine ih u odredenorn periodu zaposljavaj», pa i oni postaju posvsceni visokom kvalitetu obavljanja posla." III Samoinicijativno prijavljeni kandidati. Rec je 0 metodu regrutovanja gde se kandidati samoinicijativno prijavljuju organizaciji u kojoj bi zele!i da se zaposle. Buduci da se potencijalni kandidati samoinicijativno prijavljuju, sa stanovista organizacije, ovo je pasivan metod regrutovanja, koji uglavnom rezultira u nedovoljno kvalitetnom odzivu u pogledu pozeljnih kvalifikacija kandidata. Obicno su to kandidati koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju, ali imaju snaznu zelju i moral da rade u izabranoj organizaciji. Zato je kod ove grupe kandidata visok procenat onih koji u organizaciji ostaju duze od jedne godine.18 Najcesce se kandidati sami prijavljuju u profesijama kao sto su administrativni poslovi, a izuzetno retko za msnadzerske, strucns pozicije iii poslove u proda]l."

Mnoge organizacije koje nisu imale uspeha u procesima regrutovanja i selekcije, umesto da regrutuju i biraju nove kandidate za upraznjena radna mesta, vrlo cesto pribegavaju alternativnim resenjima. U praksl se najcesce koriste sledeci alternativni metodi regrutovanja: (1) privremeno zaposljavanjs: (2) »pozajmljivanle« zaposlenih od drugih organizacija; (3) ugovorno projektno anqazovanje konsultanata; (4) dislociranje odredenih poslova koji nisu kljucni za biznis organizacije drugima kojima je to kljucni biznis i koji ce to raditi kvalitetnije i uz nize troskove, I Privremeno zaposljavanje. Organizacije kod kojih je u obavljanju poslovne aktivnosti izrazen uticaj sezone pribegavaju privremenom zaposljavarjju u periodima pojacane aktivnosti. lako privremeno zaposleni za organizaciju mogu biti daleko skuplji resurs od stalno zaposlenih, ovi troskovi su privremenog karaktera. Druga znacajna .prednost privremenog zaposljavanja je ta sto su zaposleni lako dostupni organizaciji, pa su troskovi regrutovanja za organizaciju znacaino nizi. Takode, i troskovl obuke su nizi, jer ie sezonskim radnlclrna potrebno pruzltl samo opste informacije 0 organizaciji i poslu koji ce obavljati. Ovaj vid nalazenja zaposlenih je uglavnom karakteristican za fizicke radnike, vozace, promotere, sekretarice, operatere i sl. II Pozajmljivanje zaposlenih. Ovaj vid zaposliavanla je oblcno dugotrajnijeg karaktera

Prednosti eksternog regrutovanja


Prednosti eksternog regrutovanjaproizilaze iz ranije objasnjenih nedostataka internog regrutovanja - primanjem novlh Ijudi zadrzava se otvorenost i fleksibilnost, nema uprainjavanja drugih radnih mesta kao posledice odlaska zaposlenih sa njih iii moqucnosf primanja nedovoljno iskusnih kandidata. Zapcsllavanje iskusnih kandidata

u porsdenju sa privremenim zaposljavanjern. Agencije za lizing zaposljavaju radnike, obucavaju ih i placalu ih, a pronalaze im posao u drugim organizacijama. U SAD ovo je najcesce sluca] kod bolnlcarkl, kojima agencije nalaze ugovorne poslove u bolnicama. Ovaj nacln obezbeduje organizaciji fleksibilnost u pogledu promene broja zaposlenih.i"

108

GLAVA IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

III Ugovorno projektno anqazovanie konsultanata. Kada su organizaciji potrebne jednokratne usluge, kao sto su pravljenje odredenog softvera, uvodenje biznis planiranja, dizajn kataloga i sl, za organizaciju je oportunije da privremeno angazuje konsultanta (pojedinca iii konsultantsku kucu) na projektnoj osnovi, nego da zaposli radnika sa punim radnim vremenom. U velikom broju slucaieva, ree je 0 bivsirn zaposlenima koji su poceli sa sopstvenim konsultantskim poslom." Ovakvo anqazovan]s konsultanata je cesto i u situacijama kada su organizacijama potrebne usluge u oblastima u kojima u organizaciji ne postoje adekvatna strucna znanja, niti je rnoquce u kratkom roku nekoga obuciti za tu vrstu poslova, pa su organizacije prirnorane da projektno angazuju spoljne konsultante. U dornaco] praksi organizacije to rnanje i kosta nego da stalno zaposle strucniake, jer su dazbine i porezi za ugovore 0 autorskom honoraru i ugovore 0 delu znacajno nize nego za stalno zaposlene .. IV Podugovaranje. U situaciji kada je za organizaciju skupo da obavlja odredene poslove, ona rnoze odluclti da na osnovu ugovora 0 poslovno], tehnicko] iii proizvodnoj saradnji te poslove za nju obavi neka druga organizacija, koja u toj oblasti ima komparativne prednosti, pa ce posao zavrsif kvalitetnije i uz nize troskove, Poslednjih godina za ovu alternativu se odlucu]e sve vscl broj kompanija, jer je za organizaciju efikasnije da sve resurse skoncentrlse u oblastima u kojima rnoze da ostvari konkurentsku prednost na trZistu, a da sve one podrzavajuce poslove i funkcije, aka ne rnoze da ih maksimalno dobro i efikasno obavlja, dislocira onima koji to mogu. Ree je 0 naclnu efikasnog upravljanja aktivnostima unutar lanca vrednosti, odnosno 0 strateskorn lzboru organizacije u kojim poslovnim funkcijama zeli da ostvari fokus, a u kojima leveridz.22 Ova alternativa organizaciji daje znacalnu fleksibilnost i efikasnost, jer kroz promenu i izbor dobavllaca rnoze kontinuirano da poboljsava kvalitet i smanjuje troskove, Na osnovu ovih metoda poslednjih godina u praksi je razvijen niz razlicitih verzija alternativnih metoda regrutovanja. Svi oni su predstavljeni u tabeli 4.2. Tabela 4.2. Savremeni alternativni
1. Povremeno 3. Lon poslovi 4. Interne zaposjjavanje 5. Angazovanje agenciji 6. Zaposljavanie radnika sa pola radnog vremena na odredano zvanlcno vreme zaposlenih u radnika angazovanje radnika 2. Duqorccni povremeni angaZmani

EValuclcijakvaliteta

regrlltovanja
'=

Kao sto postoji potreba za evaluacijom kvaliteta svih ostalih ULJR aktivnostima, tako je za organizaciju vazno i da kontinuirano ocenjuje kvalitet regrutovanja. Prikupljanje relevantnih informacija 0 prethodnim iskustvima rnoze da pomogne organizaciji da predvidi potrebno vreme i budzet za buduca regrutovanja, da identifikuje metode regrutovanja koji daju najbolje rezultate - najveci broj kvalifikovanih kandidata i da oceni performanse pojedinih strucnjaka za regrutovanje.

"

Evaluacija performansi strucnjaka za regrutovanje.


U oceni periormansi pojedinih strucnjaka koji su ucestvovall u regrutovanju, rnenadzer Ijudskih resursa mora da vodi racuna 0 dve stvari: teskocarna u traganju za kvalifikovanim kandidatima i broju upraznjsnih radnih mesta za koje se regrutuju kandidati. Strucnjak za regrutovanje svakako ce lakse regrutovati 10 nekvalifikovanih radnika nego deset inzenjera, a deset lnzenjera mnogo lakse nego deset top menadzara." Kada oceni razlike u tezlni regrutovanja, menadzer Ijudskih resursa maze kao pokazatelje periormansi da uzme slsdece indikatore: broj prijavljenih kandidata cije su prijave obradene, broj stvarno zaposlenih medu prijavljenim kandidatima, uspeh na poslu izabranog kandidata. Najzad da bi se ocenile periormanse poledlnih strucnjaka za regrutovanje, ocenjivac rnoze da ispita kandidate i koji su prihvatili i koji su odbili ponude za posao da vidi da Ii bi tretman prijavljenih kandidata od strane strucniaka za regrutovanje mogao da bude pobollsan."

/
b

Evaluacija ~zvoraregrutovanja
U slucaju kada se koriste razliclti izvori regrutovanja, potrebno je utvrditi da Ii su neki izvori superiorniji u odnosu na druge sa stanovista broja prijavljenih kvalifikovanih kandidata. Time se ornoqucava da se u buducnosti napuste neefikasni izvori regn.itovanja kandidata. Osnovni kriterijumi za evaluaciju kvaliteta izvora i metoda regrutovanja su: II Ukupni troskovi; • Troskovi po zaposlenom kandidatu; II Ukupan bro] prijavljenih kandidata; III Racio prinosa;
II II

metodi regrutovanja

kandidata
tehnlckih radnika

7. Nezavisni uqovaraci 8. Ugovorno anqazovanje 9. Lizing zaposlenih 10. Dislociranje poslova drugim organizacijama 11. 12. Zaposljavanja Privremeno u lizing radnlka zaposfjavanje na sa odredeno sa rnopucnoscu zaposljavanja prerastanja na neodredeno rnoqucnoscu

(Izvor. Greble, T., 1997, ,A Leadmg Role for HR In Alternative 101.)

Stafflnq«, HR MagaZlne, February, str. 100·

Duzina ostanka novozaposlenog kandidata u organizaciji; Performanse novozaposlenog.

·11'6

GLAVAIV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

111

GLAVA

IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

U tabeli 4.3 dat je prikaz regrutovanja. U tabeli su

nekih dati

podataka samo

koji se mogu korlstlti pokazatelji

u evaluaeiji radi ilustracije

kvaliteta izbora

U literaturi znacajna empirijskim zaposliavanle unapred kandidatay pretpostavei sposobnosti,

se uglavnom razlika istrazivanjima, bivsih sa najniza da Svako llcne stavova, upoznati

nailazi jeste

na dva osnovna razllcitih su da

argumenta izvora

u prilog tvrdnje Prvi, sto (kao


SLi

da postoji baziran na ponovno koji su kod bazira ovih na

hipotetlckl

u kvalitetu

izmedu

regrutovanja. metodi regrutuju organizaeije, Drugo regrutuju javlja

kriterijuma evaluacije i njihovog

vrednovanja.

neformalno stranama

zaposlenih svim stopa

i preporuke i losirn

zaposlenih)

kandidate pa je Ijude razlika

dobrim napustania

organizaeije. odakle

objasnjenle

razliciti

izvori

regrutovanja i iskustva, novine

jednostavno oglas

odredenih u kvalitetu sazna nesto biraju oglasa;

novozaposlenom Broj konfakafa po 1 novozaposlenom


.j

motivaeije

se kasnije

3
1,2 35

5 2 40

12 2 50

kandidata. napora vise kroz

rnoze procitati kontakte. Neka

i uociti

za zaposlenje, da stariji

ali je ipak vise cesce

i istrazivackoq metode Ijudima.


29

duha potrebno

da se 0 upraznjenirn pokazuju

radnim mestima Ijudi

Broj ponuda za posao po 1 novozaposlenom Broj dana izmedu prvog konfaida i prvog dana na poslu Prosecan broj godina nakon diplomiranja stopa napustanla u 1. godini proseena ocena u prvoj godini (petostspena skala)

3
100

lstrazivanja

""

neformalne a poznato sa starijim

da se prijave za posao, napustanja

dok mladi to cesce rade na osnovu daleko visa kod mladih

je i da je stopa

organizaeije

u poredenju

7,1 6%

0,2 20%

5,9 12%

8,6 30%

U praksi izvora vreme najmanje

je najpozeljnije efikasnim i novae. je treba Na

da svaka eliminisati. jedno je da

organizaeija poslova. istrazlvanie 180.000 obuke."

samostalno One
0

analizira i metode

kvalitet

razllclfih ustedeti i

regrutovanja

za razllclte primer,

vrste

izvore kvalitetu tri

koji se pokazu bankarskih izvora koje napustanja

Na taj nacin organizaeija eliminisanjem

moze znacajno regrutovanja najmanje stope efikasna

3,8

3,2

2,8

2,6

sluzbenika Iskustvo pokazuje da, po pravilu, preporuke traje zaposlenih dugo imaju vremena, najnize troskove i regrutovanja u evaluaeiji zahtevaju najmanje vremena. troskova sigumo najskuplji Oqlasavan]e
25

pokazalo

banka

za cetiri godine regrutovanja regrutovanja

ustedela i troskova

USD kroz smanjenje

i kosta

mnogo.

Regrutovanje

banke, troskova

U tabeli 4.4 dati su neki kriterijumi

preko agencija predstavlja neko srednje metod.

resen]e u pogledu

ali je sa stanovista

koristi Fortunovih

1.000 kompanija.

Razlikeu kvalitetu izvora regrutovanja


IstraZivanja koja su se bavile analizom , neke interesantne zakjjucke, poslove uglav[1orriinterno posao neformalnim metodama, poslove i najmanje kvalifikovane sto su oglasavanje i agencije zakljucak da se najbolji zaposlenih.
27

kvaliteta od njih
26

razlicitlh

izvora regrutovanja da se u praksi kandidati sa Ijudima metodi studije

ukazuju

na

Jedno

je pokazalo a da najbolji kontakata

za najbolje nalaze njihove pozeljne kao ovaj nakon

rifgrutuju

kandidati, rnreze

najcesce koji znaju

preko

kvalitete i sposobnosti. Isto istrazivanje

je pokazalo koriste

da se sarno za najmanje formalni druge ostanka

kandidate

regrutovanja, podrzavaju

za zaposljavanje. (u pogledu neformalnih

Mnoge duzme metoda,

kandidati

u organizaciji

zaposlenja) nalaze koriscenjern S druge strane, kandidata regrutovanih iz razlicitih

kao sto je preporuka ali neki dokazi

od strane zaposlenih na

istraiivanja

koja su se bavila periormansama

izvora su malobrojnija,

koji navode

sllcne zakljucke takode postoje.28

112

GLAVA IV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

,}~i"LAVA IV I G
58

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

c -,

Ukupan broj prijavljenih kandidata Broj prijavljenih kvalifikovanih Troskovi po prijavljenom kandidata Broj prijavljenih zena i pripadnika nacionalnih manjina kandidatu Vreme koje protekne do prijave kandidata Troskovi po novozaposlenom Kvalitet novozaposlenih

2.

(periotmsnse, duZina ostanka u organizaciji i 51) (lZVOr. Bernardin, J.H., Hussell.j.fi.A, 1998, Human Resource Management: An Experentisl Approach, Irwm:
McGraw· Hill.)

32 63 34 16 31 14

3.

4. 5.

III

Regrutovanje je proces prlvlacenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji ce organizaciji ornoquciti da izabere one najbolje za popunjavanje upraznjenlh radnih mesta. Prilikom regrutovanja se mora voditi racuna i 0 potrebama potencijalnih kandidata kako se proces ne bi zavrsio sarno na privlacenju, vee i duqorocnorn zadrzavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji. Planiranje regrutovanja sprovodi se bilo na osnovu iskustva u pogledu vremena potrebnog za privlacen]e dovoljnog broja kvalifikovanih kandldata, bilo na osnovu iskustva 0 potrebnom broju kandidata da bi se pronasao potreban broj kvalifikovanih kandidata za popunjavanje upraznjenih radnih mesta. U regrutovanju potencijalnlh. kandidata koriste se dva metoda regrutovanja: interno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta, i eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati traZe izvan organizacije, u eksternom okruzenju, Organizacija rnoze da koristi i alternativne metode regrutovanja, privremeno zaposljavan]e, pozajmljivanje zaposlenih, ugovorno spoljnih konsultanata i podugovaranje. kao sto su: anqazovan]e

6.

Zamislite da radite u praduzacu srednje velicine u oblasti visoke tehnologije, u kome se opis poslova zaposlenih menja od projekta do projekta. Kako bi reo organizovali proces regrutovanja? Kako bi regrutovali kandidate koji nalvise odgovaraju vasem preduzecu? Razmislite 0 poslu za koje je na domacern trzistu rada izuzetno tesko pronaci r·c odqovarajuce kandidate. Pokusajte da osmislite strategiju regrutovanja potencijalnih kandidata koja ce obezbediti kvalitetan odziv kandidata. Elta mislite, zasto se neke organizacije uvek oslanjaju na interne, a neke na eksterne metode regrutovanja? Regrutovanje podrazumeva ne samo nalaZenje dovoljriog broja potencijalnih kandldata, vee i dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata. Da .Ii neki izvori -.: regrutovanja daju vise podataka 0 samim kandidatima? Objasnite. Koji kriterijumi se nalcesce koriste u evaluaciji regrutovanja u Fortunovih 1.000 kompanija?

l:I

Nedostatak

hemijskih cistaca na trzistu rada

Ii

lake se u javnosti uvek rnoze cuti da na triistu rada postoji deficit intorrnaticara, elektrolnzenlera iii .hernicara, nekada su najveci problemi prisutni u nalneoceklvanilim profesijama. Ako bi pitali Nadu Isakov, vlasnicu dve radnjeza hernijsko cis6enje na Vracaru koji su njeni problemi u poslu, njen odgovor bi bio vrlo kratak i brz: nalazenle kvalitetnih Ijudi. Uobicajeno uspeh radnje za hemijsko ciscenje zavisi prvenstveno ad kvaliteta poslovode, radnika na hemijskom ciseenju - rnaslni i peqlaca, Zaposleni obicno imaju zavrsenu srednju skolu, mada vacina ima i nize skolskc obrazovanje i triiste rada u ovoj oblasti je izrazito konkurentno. U novinama se u toku vikenda moze . naici na brojne oglase u kojima se traze radnici za hemijsko ciseenje. Obicno su placeni 12.000 dinara rnesecno i vrlo cesto menjaju poslodavce. Zasto je ovako tesko naci zaposlene? Radni uslovi su dosta nepovoljni: visoka temperatura, dugo radno vreme, zarade su iste iii manje nego za poslove u daleko boljim radnim uslovima, obicno se radnicima ne placaju doprinosi za penzijsko, socijalno i zdravstveno osiguranje, a od eventualnih pogodnosti za zaposlene nema ni govora, osim eventualno rnoqucnostl da svoju garderobu ociste besplatno. Dodatna teskoca za vlasnike radnji za hemijsko cis6enje lezi u cinjenici da oni regrutuju kandidate koji se stalno sele u potrazi za boljim poslom. Stopa fluktuacije zaposlenih u Nadinim radnjama, slicno njenim glavnim konkurentima, je oko 400% godisnje. Problem

r---

iii

t:

II

Prilikom evaluacije regrutovanja koriste se razliciti kriterijumi, i to opsti kriterijumi za evaluaciju kvallteta, ali i kriterijumi za ocenu metoda regrutovanja i strucnlaka za regrutovanje.

60

1.

Elta su osnovni ciljevi regrutovanja? Da Ii su ciljevi kompanije koja sprovodi regrutovanje i kandidata koji tragaju za poslom konfliktni? Zasto?

J.14

GLAVA IV f

REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV f

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

je, prema sposobnosti ociscene

Nadi,

sve veci: «8 jedne strane, Musteri]s 8 druge

kvalitet

nase

usluge

direktno stvari

zavisi

od da

radnika. i ispeglane.

nam se vracaju

samo ako su njihove niska toliko

kvalitetno uobicajen

strane, zarada je toliko samo ako nadem

da jedva

mozerno

odrzavarno radnje, obim posla.»

pa sam srecna

Ijudi da urade

«Potrebne kvalifikacije_: kucanje do 35 rect u minuti, iskustvo u kontaktima sa kupcima, vodenje evidencije 0 dokumentaciji, odgovaranje ne telefonske pozive, prenosenje informacija 0 pozivima kupaca nedtedenom rukovodiocu, u manjoj meri prodaja dodatnih usluga kompenije»
Pocstna Raspored plata za ovo mesto je 6,65 U8D radnog vremena (zdravstveno, dana penzijsko, provodi iii nacina po satu za trldssetocasovnu Nisu predvidene itd). sa pretplatnicima Greske preko telefona, iznosa bilo radnu nedelju. pogodnosti

ZADATAK
1.
Napravite pismeni detaljan predlog kako Nada rnoze da poveca broj potencijalnih Ijude koji se sami tekst oglasa, za koje se kvalifikovanih
.:._J

je 6 dana po 5 casova. socijalno

dodatne

i beneficije

kandidata, tako da ne bi morala da zaposllava


objasnjenje nekih drugih strategija

pojave na njenim vratima. Vas predlog bi trebalo da ukljuci kompletan

Veci dec radnog


zbog odlazi prilikom «Trebalo naclna na oduzimaju

se u razgovoru isporuke novina.

kao i kompletno
opredelite.

regrutovanja da smanji

placan]a

u obracunu

placanja

i do 50% radnog vremena

na ovom radnom novina.

mestu. Ostatak

radnog vremena su:

2.

Koje prakticne novih kandidata?

savete bi dali Nadi kako bi joj pomogli

stopu fluktuacije u regrutovanju

resavanje prigovora

pretplatnika

u pogledu Primeri

kasnjenja, ostscenla novina


nekih ad zalbi pretplatnika

zaposlenih i rad ucinl daleko boljim mestom i time smanji probleme

isporuke

iii zbog neisporuclvanla

je da novine budu lsporucene

u 7h ujutro, a umesto toga dobio sam ih u 9h.,,;

«Novine su toliko bile isavijane da je tekst postao necitak»: «Novine ste lsporucili u dvorlste mog kornsije». Kupci, pri tom, nisu bas najljubazniji niti prijateljski raspolozenl,
Do sada je kompanija prilicno uspevala Podaci da regrutuje,
0 regrutovanju

i to prilicno kandidata

uspesno,

nove

Ijude za dati su u njih je su

Problem fluktuacije u kompaniji Fort Lauderdale Herald

obavljanje zaposlenih Tabeli

ovog posla. Medutim, velika. pokazuju Intervjui sa

u isto vreme je stopa napustanja

ovog posla od strane izabrano ova radno 78, ad kojih 38% mesto

za ovaj posao

4.2.1. Podaci posao.

da je ad 200 prijavljenihkandidata Nakon sost meseci koji su zaposlenima napustili

Individualna analiza. Kada procitate scenario razmislite


:::1

0 implikacijama

informacija

za date

su svi prihvatili napustilo identifikovali Direktor selekcije prostor

ponudu

za posao, napustania resursa racija na osnovu

od zaposljavanja

~uduce reqrutovanje na kraju vezbe.

novih Ijudi preko novina. Onda pokusajte

da uradite zadatke

neke razloge Ijudskih

ovog radnog

mesta (vidi Prilog 4.2.1). da analizirate racija proces regrutovanja u procesu i

Grupna analiza. U grupama od po cetvoro studenti pokusavaju


-~

da postignu u svetlu ULJR

konsenzus problema i troskove

sektora

Vas je zamolio prinosa. podataka

o 3 preporuke fluktuacije implementacije

koje ce uputiti vasih preporuka.

direktoru.

Analizirajte na

preporuke politike

i relevantne i selekcije

podatke

i da mu date preporuke. Uporedite

U Tabeli 4.2.1 Vam je ostavljen za svaki korak a implikacijama

zaposlenih,

potencijalne

efekte

druge

za izracunavanje na buducu

regrutovanja datih podataka

u Prilogu 4.2.1. Razmislite u ovoj novinskoj

praksu regrutovanja

kompaniji.

Scenario Fort Lauderdale Herald (FLH) je kompanija locirana u jednom od najbrze rastucih regiona u SAD. Porast migracije stanovnistva u juznu Floridu doveo je do ogromnog porasta pretplata na dnevne novine FLH-a. Za kompaniju je to znacilo da mora povecati
broj zaposlenih konkurencija koji direktno kontaktiraju sa kupcima. U isto vreme znacajno dnevni Iistovi. novina sa je ojacala

ZADATAK
1. 2.
Uporedite novinskoj Predlozite zaposlenih prednosti kompaniji. strategiju regrutovanjaJ selekcije u novinskoj radnih uslova koja ce obezbediti kompaniji. plate iii beneficija. koje mogu smanjiti pored stopu napustan]a duze zadrzavanje pri tome, da koji rade sa kupcima tri promene u oblasti Pretpostavite, i nedostatke razlicitih metoda regrutovanja korlscenih u

:_j

u regionu, a pojavile su se i mnogi novi kvalitetni


novih Ijudi koji bi direktno

se nista ne maze uraditi u vezi sa povecanjern

Dat je oglas za zaposllavan]e sledecirn tekstom:

radili sa kupcima

3. 4.

Predlozlte organizacije

i argumentujte informacije

svoje predloge. i istrazivanja bi blla potrebna onih datih u Tabeli

Koje dodatne 4.2.1?

116

GLAVAN

I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV I REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH

KANDIDATA

Tabela 4.2.1. Podaci 0 izvorima regrutovanja zaposlenih ko]l rade sa kupcima,

u
2

poslednje 3 godine

Vidi u Schneider, B., Schmitt, N., 1986, Staffing Organizations, 2nd ed, Glenview, IL: '-' Foresman; takoc1evidi Breaugh, JA, 1992, Recruitment: Science and Practice, Boston: PWS-Kent. "

Oglasi u novinama Samostalno prijavijeni kandidati orzavna agencija za zaposljavan] UKUPNO Racio prinosa

122 41

98 22 14 10 7 3

3 Vidi u Porter, L.W., Lawler, III, E.E., Hackman, R.J., 1975, Behavior in Organizations, New York: McGraw-HilI.

295
4

37

29

17

14

11

250

200'

149

105

90C

78

38

1.010

• 115 belaca, 60 crnaca, 25 Hispano-Arnerikanaca


b b

Vidi u Rynes, S.L., 1991, "Recruitment, Job Choice, and Post-Hire Consequences: A Call for New Research Directions", u M.D. Dunette, L.M. Hough (eds.), Handbook of tr.: Industrial and Organizational Psychology, Paolo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 399-444; takode u Arthur, D., 1991, Recruiting, Interviewing, Selectinq and .... nd Orienting New Employees, 2 ed, New York: AMACOM; Jackson, S.E. et ai, 1991, "Some Differences Make a Difference: Individual Dissimilarity and Group Heterogeneity r as Correlates of Recruitment, Promotions, and Turnover", Journal of Applied Psychology: 675-689 .
r'

...

91 belaca, 43 crnaca, 15 Hispano-Amerlkanaca 65 belaca, 20 crnaca, 5 Hispano-Amerikanaca


5 Vidi Breaugh, JA, 1992, Recruitment: Science and Practice, Boston: PWS-Kent; takode Cook, M.F. (ed), 1992, The AMA Handbook for Employee Recruitment and Retention, New York: AMACOM; takode u Taylor, M.S., Giannantonlo, C.M., 1993, "Forming, Adapting, and Terminating the Employment Relationship: A Review of the Literature from Individual, Organizational, and Interactionist Perspectives", Journal of Management 19: 461-515; takode u Rynes, S.L., 1991, "Recruitment, Job Choice, and Post-Hire Consequences: A Call for New Research Directions", u M.D. Dunette, L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Paolo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 399-444. 6

Prilog 4.2.2: Najcesci razlozi zaposlenih za napustanje kompanije u poslednje tri godine: II Radi se subotom i nedeljom of 7h do 13h; EI 75% kupaca koji se jave preko telefona su iritirani zbog stvari na koje zaposleni ne mogu da utlcu; Ii Zaposleni moraju da sede sve vreme, buduel da je zabranjeno bilo kakvo napustanle radnog mesta; III Zaposleni nemaju mnogo kontakata sa ostalim kolegama; II Radno okruzen]e karakterise velika buka i nervoza; II Zaposlene niko nije obucavao kako da umire nezadovoljne kupce; iI Neposredni rukovodioci nadziru neke od razgovora sa kupcima i zaposlenima uvek kazu da je ono sto su rekli potpuno poqresno,

,c
.._~
r::-;:

Vidi u Hawk, R.H., 1967, Management Association.

The Recruitment

Function,

New York:

American

Vidi u Gueck, W., 1982, Personnel: A Diagnostic Approach, Plano, TX: Business Publications.

,~
""'"
r"

.8

1 Adaptirano prema Elmer-Dewitt, P., "Mine, All Mine", Time (June 5, 1995): 69-76; "Microsoft: Bill Gates's Baby is on Top of the World", Business Week, (February 24, 1992): 60-65; Brandt, P., Flynn, J, Cortese, A., "Microsoft Hits the Gas: It's Bidding to Lead the Info Highway Pack", Business Week (March 21, 1994): 34-35; Farnham, A., "America's Most admired company", Fortune, February 7, 1994}: 50-89; Coupland, D., "Microserfs: Seven Days in the Ufe of Young Microsoff', Wired (January 1994): 87-95; www.microsoft.com.

Vidi detaljnije u Magnus, M., 1985, "Recruitment Ads That Work:', Personnel Journal, August: 42-63; Mason, N.J., Belt, J.A., 1986, "Effectiveness of Specificity in Recruitment Advertising", Journal of Management, Vol. 12: 429-432; De Witte, K., 1989, "Recruitment and Advertising" u P. Heriot (ed.), Assessment and Selection in Organizations, Chichester: Wiley: 205-217.

9 Vidi detaljnije u De Witte, K., 1989, "Recruitment and Advertising" u P. Heriot (ed.), Assessment and Selection in Organizations, Chichester: Wiley: 205-217.

10 11

Vidi u Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th edition, Prentice Hall. Executive search firms, Head-hunters.

118 i GLAVA IV I REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

GLAVA IV I

REGRUTOVANJE

POTENCIJALNIH KANDIDATA

12 Vidi detaljnije u Foxman, L.D., Polsky, W.L., 1985, "Career Counselor", Personnel Journal, February: 21-22, March: 14-16; takode u Warehman, J., 1979, ''The Search", Across the Board, September: 28-31. 13 14

Vidi u Machan, D., 1989, ''The Clients are Restless", Forbes, July: 114-118. Vidi detaljnije u Hanigan, M., 1991, "Key Campus Strategies", HR Magazine, July:

Journal, March: 142-147; takode u Gannon, M.J., 1971, "Source of Referral and Employee Turnover", Journal of Applied Psychology, June: 226-228; takode Decker, P.J., Cornelius III, E., 1979, "A Note on Recruiting Sources and Job Survival Rates", Journal of Applied Psychology, August: 463-464.
26

42"44.
15 Vidi u Fyock, C.D., 1991, »Expandinq the Talent Search: 19 Ways to Recruit Top Talent«, HR Magazine,July: 32-35. 16

Vidi u Breaugh, J.A., 1981, "Relationships between Recruiting Sources and Employee Performance, Absenteeism, and Work Attitudes", Academy of Management Journal, March: 142-147; takode vidi u Cladwell, D.F., Spivey, A., 1983, "The Relationship Between Recruiting Source and Employee Success: An analysis by Race", Personnel Psychology, Spring: 67-72.

Vidi u Spiro, L.N., et al, 1993, ''The Flight of the Managers", Business Week, February 22: 78-81.

17 Vidi u Caudron, S., 1993, "Change Keeps TOM Program Thriving", Personnel Journal, October: 104-109. 16

Vidi u Breaugh, J.A., Mann, R.B., 1984, "Recruiting Source Effects: A Test of Two Alternative Explanations", Journal of Occupational Psychology, Vol. 57: 261-267; takode vidi u Swaroff, P.Q., Barclay, L.A., Bass, A.R., 1985, "Recruiting Sources: Another Look", Journal of Applied Psychology, November: 720-728.
29 30

Vidi u Decker, P.J., Comelius, E.T., 1974, "A Note on Recruiting Sources and Job Survival Rates", Journal of Applied Psychology 64:463-464; takode u Schwab, D.P., 1982, "Recruiting and Organizational Participation" u K.M. Rowland, G.R. Ferris (eds.), Personnel Management, Boston: Allyn & Bacon: 103-128.

Vidi u Gannon, M.J., 1971, "Source of Referral and Employee Turnover", Journal of Applied Psychology, June: 226-228.

. ,J

19 Vidi u Martin, S.L., Raju, N.S., 1992, "Determining Cutoff Scores That Optimize Utility: A Recognition of Recruiting Costs", Journal of Applied Psychology 77: 15-23. 20

Vidi u Ross, J., 1991, "Effective Ways to Hire Contingent Personnel", HR Magazine, February: 52-54.

21

Vidi· ~ Greller, M.M., Nee, D.M., 1989, From Baby Boom to Baby Bust, Reading, Mass.: Addison-Wesley.

_._-j

22

Fokus i leveridz su detaljno objasrjenl u Petkovlc. M., Janicljevic, N., Boglcevic, B., 2003, Organi'zacija: Teorije, Dizajn, Ponasanje, Razvoj, drugo izdanje, Ekonomski fakultet Beograd. Vidi u Dennis, D.L., 1985, "Evaluating Corporate Recruiting Efforts", Personnel Administrator, January: 21-26.
24

23

Vidi u Hawk, R.H., 1967, The Recruitment Management Association. Ibid.

Function,

New York: American

25

26

Vidi u Mangum, S.L., 1982, "Recruitment and Job Search: The Recruitment Tactics of Employers", Personnel Administrator, June: 96-104.

27 Vidi u Breaugh, J.A., 1981, "Relationships between Recruiting Sources and . Employee Performance, Absenteeism, and Work Attitudes", Academy of Management
-j

.1

SELEKCIJA KANDIDATA

Popunjavanje upraznjenih radnih mesta «pravirn« kandidatima predstavlja poseban izazov za rnenadzrnent Ijudskih resursa u organizaciji. Proces selekcije u praksi se razlikuje od organizacije do organizacije. Neke kompanije organizuju kratke neformalne intervjue, dok druge vrlo ozbiljno pristupaju procesu selekcije. Oblcno se kaze da sto su visi troskovi selekcije, to su nizi troskovi po zaposlenom nakon izbora i zaposljavanja izabranog kandidata. Jer, efikasnost procesa selekcije ne ocenjuje se na osnovu izbora dovoljnog broja kandidata, vee se meri rezultatima izabranih kandidata na poslu i duzinorn njihovog staza u organizaciji.

"=
r

C'

,:--

:.... ••• b;asnite·~t~J~~¢i~~2ij~; ~d


1....• .j..1,

..•. '.'.

,)Ratu!l1etelkriierijum¢·iprediktor~k6jise·.k6iiSteLJ.'proce~us~i~k~ije;' ~atep(>1~dih~f~~~iJ~;bc~~u~$i~l<6ij~;i'

~;:~~~~;;~~~i~fi;~4;~'}~1~~ .;,.' ...


, .", .• Razumeteuloqu'] ] .•. .~andiclatimi'3.;

! .'.~""An~lizi

\i,n~Winstrumehata.zaprikLJplj<:il1j$'biogtafskih·podataka
. .,' ..:"

I ···.~··S,cithat~~esto~i~eoiRt~f\tj~Lk~?ii~j¥q~~~j8ijernirtstrynienYi.selekcije;

: •. <~~*LJfr1et~£~~~ajlY#[l9~t'pt()c~~~;8sij~iiia,f!j~Jprc>?eSLJzaposljavanja; >

l•.··~ ·

.·OC:elllte~va:!itetiefi~~~riostpiQgesa~ElI~g¢ii~//.·.··,· ,::>. '............:-:".:'_.: ':-":-:.:' :::,::. .:.-.:;::::.:.:: : ',:-.:-:..': .: ;.,:.:.", ::',:"-' _ ;".::-' :::-::: ...•...... , !.:<: ':'.: .,':':.:_.::-:."... .:;:.::=:;:.':::' :'\;:"_ :··:·:::::-·-:::::)f:::·'-:'·: . ":'::::_:".::.. <\/:.;\::?:..: . :
!,: ::-."::: :.: .. :.:: ..,

t>'i

i':'" ', '::'::. ::':.. -...::'.' '::'.: ! ....~ -:-:~ :.:.":_ '.:.:~:::. :: :;:::/.: .

"...).:iX ..::::,-:~.~.:' ·.::..;.::.:.:... :•:.............. ~\. .. -:... ;....:.:.::. :': '.:::>:">: .,', ..::.· .....•. ,: ;::.:.:.:.'.: :.:.: ·.:.···:: ·,• :>
.":::::>::.::::.:~::.,:: . :...-;.... .

. :..

':':-::.:::

. ..' :'.:":.:.:\.::: -.':::' ':::' : \:':::. :) ::::: : .:: . .'.

LiL~~2~.:::L~~~~~_~i~:::/:::::;·::··~ij:1Q22C~L:J:,·:·.:··:::. L.~·~:L~2~:~t;·.:\:i~~L,;~~_~,~~~~~2,j~i~~. .~~~_·~; ... _::..,~~~;

122

GLAVA V I SELEKCUA KANDIDATA

123'

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

Pojam i definisanjeselekcije
.'

..

..

..

.,

'

.....
,

lVienadzmentljudskihresursaukompanijama

Cocci CO/~i pefJ~/· '

lako Coca Co/ai Pepsiifnajuveomaslicne proizvode, »koka kola rat«izm~C(uovihkCimpC!riija pokazuje kako kornpanijesa veorna sllcnlrn prolzvodlmaipakmoqu znacajhedaserazlikujU:.,, Dominacija Koka. kOIe.K~I<~',ko;ajenajprep()ZnaUjiviji,brend'usvetu.prviPui~~~oja~ilan'a IrZislu oko7o,godina pre,PepsljaI pre~slaYljClnerCls.kidiv.deoamerickeisiorije,ikUltyre!:zClyreni~

Selekcija je proees u kojem se vrsl izbor izmedu raspolozivih kandidata za odreden posao i donosi odluka 0 njegovom zaposfjavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki od kandidata oeeni prema tome u kojoj meri ispunjava zahtevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utisaka tokom intervjua, rnenadzeri donose odluku 0 tome koga ce zaposliti na konkretnom radnom mestu. Proees zaposljavanja sa, pri tome, ne zavrsava izborom kandidata, jer je novozaposlene neophodno ukljuciti u zivot organizacije kroz proces socijaJizacije: upoznavanje sa poslom koji ce obavljati, kolegama u odeljenju i sa pravilima ponasanja u organizaeiji, ocekivanjrna na poslu i sl. Proees selekeije u praksi se razlikuje od organizacije do organizacije. Neke kompanije organizuju kratke neformalne intervjue, dok druge vrlo ozbiljno pristupaju procesu selekcije. lako u drugom slucaju kompanije daleko vise novea trose po jednom prijavljenom kandidatu, visestruke su koristi od kvalitetno sprovedenog procesa selekcije. Oblcno se kaze da sto su visl troskovi selekcije, to su nizi troskovi po zaposlenom nakon izbora i zaposljavanja izabranog kandidata." Neka empirijska lstrazlvan]a su pokazale da u organizacijama sa oko 5.000 zaposlenih koriscen]e testova za oeenu kognitivnih sposobnosti stedi kompaniji oko 18 miliona USD godisnje.3 Osnovni ell] selekcije jeste predvidanje buduceq ponasanja. U tom proeesu uspostavlja se veza lzrnsdu prediktora - odredenih osobina iii svojstava Ijudi, odnosno njihovog ponasan]a u odredenoj slicno] sltuacijl, i kriterijuma selekcije - same situacije iii aktivnosti. Osnovni principi na Kojima bazira selekeija su:" a Ljudi se medusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina; 11 Razliclti poslovi zahtevaju razlicite osobine iii razlicite kombinaeije osobina; • Razlike izmedu Ijudi rnoquce je uocitl i meriti, kao sto je mogute meriti zahteve razlicitih radnih mesta; • Postoji meduzavisnost izmedu osobina Ijudi (prediktora) i uspssnostl u obavljanju posla (kriterijuma); • Odnos izmedu prediktora i kriterijuma mogute je numericki iskazati. U proeesu selekcije kao prediktori se koriste razne vrste testova. Test se prilagodava kriterijumu, jer je predvidanje necijeg ponasanja utoliko tacnije ukoliko je veta korelacija izmedu prediktora (testa) i kriterijuma (zahteva, odnosno uspeha na konkretnom poslu).

,J

:':J

.--J

;:::::-:'. ~''-':)
"

..,

\.:; _':. _.
;', .,

';;.",

...

~,

124

GLAVA V I

SELEKCIJA

KANDIDATA

'};5

GLAVA

VI

SELEKCIJA

KANDIDATA

r:--(

Kriterijumi se dobijaju na osnovu procesa analiza posla koji je objasnjen u Glavi II. Na osnovu kriterijuma potrebno je izabrati prediktor, odnosno test koji meri odlike iii karakteristike potrebne za obavljanje konkretnog posla. Razllcite vrste prediktora u sustini sluze da se proveri postojanje iii nepostojanje definisanih kriterijuma (karakteristika). Zato je potrebno da se 0 kandidatima za odreden posao prikupi dovoljno informacija: (1) 0 njihovim sposobnostima, znanjima i moqucnostima, (2) 0 licnlm karakteristikama, interesovanjima i preferencijama i (3) ostale karakteristike: spremnost na putovanja, rad vikendom, u smenama iii u otszanlm uslovima. Ostale karakteristike se retko koriste za rangiranje kandidata, jer je rec 0 minimalnim kvalifikacijama za konkretni posao. Prikupljanjem informacija proverava se ispunjenost kriterijuma. U prikupljanju podataka, odnosno kao prediktori koriste se razlieite vrste testova.

Ucesnici u procesu selekcije


r:.--

U procesu selekcije ucestvuje ne sarno sektor Ijudskih resursa - strucnjaci za selekciju, vee i menadzeri koji ce biti neposredni rukovodioci novozaposlenima, a u nekim organizacijama cak i zaposleni koji ee raditi sa kandidatima. Njihove uloge i zadaci u procasu selekcije predstavljeni su u tabeli 5.1. Tabela 5.1. Partnerstvo u procesu selekcije
\~~r~gi'ij';-rri~:~j1C!~eit~~,:,(',~l;~i~';~ Pomazu strucnjacirna za Kreiraju testove selekcije i selekciju da razviju i izaberu testove selekcije Koordiniraju proces lntervjuisanla kandidata od strane strucnlaka za selekciju

t;Vb'.Ift.itrli~i1j~~n;t;w~::';~!.ij:W,i'~f!';:;} t?i;lp§¥I~nl"j~C;,lB:l~ii!:;t~·~ij:;;ii'", " ;,,'


InteJVjuiiiu kandidate koji bi trebalo da rade sa njima Zajedno sa strucniaclrna iz sektora Ijudskih resursa i linijskim menadzerirna rade na oiijentaciji novozaposlenih kandidata. koordiniraju nj"lhovu primenu Ugovaraju intervjulsanje kandidata od strane Iinijskih menadzera Obraduju podatke za potrebe Iinijskih menadzera Staraju se 0 ispunjenosti zakonskih zahteva, Positioning for

Kako meriti prediktore?


Za svaki prediktor od interesa - vestlna, sposobnost, licna . karakteristika, fizicka sposobnost ltd - rnoze se koristiti vise instrumenata za ocenu svakog prijavljenog kandidata. Informacije 0 kandidatima mogu se prikupiti preko prijava na konkurs i/ili CVija, kao i proverorn navedenih preporuka. Veclna organizacije koristi neku vrstu intervjua tokom procesa selekcije. Izbor kako meriti konkretan prediktor razlikuje se od organizacije do organizacije. Ono sto je vazno jeste da se vodi racuna 0 einjenici da kvalltet svake informacije koja se prikupi u toku procesa selekcije direktno utlce na kvalitet finalnog izbora, odnosno rezultata. . Prilikorn izbora instrumenta za ocenu prediktora potrebno je voditi racuna i 0 troskovirna selekcije. Postoje prediktori, kao sto su prijava na konkurs, CV itd. koji su vrlo jeftini, ali i oni koji su daleko skuplji, Skupa selekcija opravdana je u slede6im slucajsvirna: izabrani kandidat se zaposl[ava na neodredeno vreme, inkrementalne promene u njegovim buducirn performansama imaju znacajns efekte na organizacione rezultate, postoji znacajna ponuda kandidata na trzistu rada. . S druge strane, smatra da skupa selekcija nije opravdana u slede6im slucajevirna: kada se sa vecim profitom znacalno povecavaju troskovi, kada su troskovi rada varijabilni i rastu sa rastom produktivnosti i kada na trzistu rada postoji deficit trazenih profila kandidata." Najzad, proces selekcije se mora obaviti u skladu sa zakonskim normama, mada to ne znacl da ce u tom slucaju selekcija biti i socijalno prihvatljiva.

Donose konacnu odluku 0 izboru iii odbijanju kandidata

(Izvor. Adaptirano prema Schuler, R.S., Jackson, S.E., 1996, Human Resource Management: the 21st Century, 6th edition, West Publishing Company, str. 253)

,
Proces selekcije
Proces selekcije se odvija u eetiri osnovna koraka: • • • • Procena traznje za kandldatirna radi definisanja kriterijuma selekcije; Definisanje profila licnostl, kako bi se odredlli prediktori; Izbor metoda selekcije; Sinteza prikupljenih informacija i donosenje odluke
0

izboru kandidata,

Zavrsetak procesa selekcije je stvar odluke izabranog kandidata - hoce Ii iii ne prihvatiti ponudu za posao. Ako izabrani kandidat prihvati ponudu, na poslodavcu je da novoprimljenog kandidata socijalizuje, odnosno upozna sa organizacijom i obuci za posao koji ee obavljati. Na slici 5.1 predstavljen je uoblcaien redosled aktivnosti u obavljanju procesa selekcije kandidata.

r-:

:1;~'

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

127

GLAVA If I SELEI<CIJA KANDIDATA

Prijava kandidala

,
Preliminarni

••••••

inlervju

~---------------------------~
.. _ ....•. _ ".._._._._-, .._.._-_..- _ _ ······i

Tesliranje

.~ __ .f.:~.:
Dodalni inlervjui Provera preporuka

r---------------------------~

Odbijanje nekih kandidala

~----.---.- .... .. "---'---'---"1 -- -

dobar prediktor buduceq ponasanja.' Zato se prijave za konkurs i CV-iji uglavnom koriste za prikupljanje podataka 0 prethodnom iskustvu kandidata. U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata traze informacije 0 njegovom poreklu, obrazovanju (smatra se da je stepen zahtevanog obrazovanja u direktnoj korelaciji sa duzinorn rada u konkretnoj organizaciji) i sadasnjem statusu: ime i prezime, datum i mesto rodenja, bracni status i podaci 0 clanovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci 0 prethodnim zaposlenjima, ako ih je bile, sa punom adresom organizacije, posebnim interesovanjima kandidata, imenima Ijudi koji bi mogli da daju preporuke za posao i sl. Obicno su to i lako proverljivi podaci. Medutim, lIije retko da potencijalni kandidati u prijavama daju lazne iii delirnicno tacne podatke, kako bi "poboljsall" svoju biografiju. Neke studije pokazuju da cak 20% do 50% kandidata falsifikuje podatke iii preteruje prilikom pisanja prijava za konkurse." Pored prijavnog obrasca iii umesto njega obicno se od kandidata koji S8 prijavljuju trazi i da dostave svoj CV, koji sadrzl biografske podatke 0 njima, ali i sve one podatke koji se traze u prijavnom obrascu. U nastavku je data ilustracija 5.1 koja pokazuje uoblcajenu formu CV-ija. Naravno forme CV-ija se razlikuju vee prema profesijama, tipu organizacije i posla. Preko CV-ija se prikupljaju podaci 0 obrazovanju, porodici i obavezama kandidata prema clanovima porodice, proveravaju preporuke, dobijaju informacije 0 radnom iskustvu i vestinarna kandidata, a nekada se koristi i u proceni rukoplsa, na osnovu cega se predvida buduce ponasan]e kandidata. lIustracija 5.1. Uobicajena forma CV-ija

.. =~~~f_~_~:=~=-:_~~~:
i
. :- -- - - - - - -- - - - -- - --Provera fizickih sposobnosli

O~~ijan~~~~ih

kandi:~~_j
1

Uslovna ponuda posla .

------=-f=:~==_:~-~.~~~
i
Zaposliavanle
.

- - - - - -- - -~,

Ponude odbijene od slrane nekih kandldata

i
i

~I

:=-=~~--_£~_:_--==-~
_.

izabranog
..

kandidata

Stika 5.1. selekcije

Uobicajen

redosled

koriseenja

razllcltlh

instrumenata

u procesu

U procesu selekcije prijavljenih kandidata organizacijama na raspolaganju stoji niz razlicitrh instrumenata za prikupljanje informacija 0 prijavljenim kandidatima. Instrumenti se msdusobno razlikuju vee prema tome sta mere, koliko kostaju, koliko se cesto koriste u organizacijama i njihove korisnosti (uspesnostl) u predvldanju ponasania." Najznacajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka 0 kandidatima su: (1) formular za prijavljivanje i CV, (2) formulari za prikupljanje biografskih podataka i (3) testovi biografskih podataka. I Formular za prijavljivanje i CV (Curriculum Vitae). Prvi instrument koji se koristi u procesu selekcije najcesce predstavljaju prijava na konkurs i / iii kratka biografija. Njihova upotreba u procesu selekcije bazira na pretpostavci da je ranije ponasan]e

128

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

'1k9'

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

Instrumenti za prikupljanjeinformacija licnimkar(3kteristikama kandldata

.sposobnostlma i

Prijave na konkurs i CV-ije organizacije najcesce koriste za prvi snimak i ocenu prijavlienlh kandidata - na osnovu njih se vidi ko od prijavljenih kandldata zadovoljava minimum trazenoq obrazovanja i/ili iskustva. Nekada se na osnovu prijava strucnlacl u sektoru Ijudskih resursa opredeljuju za najboljeg medu prijavljenim kandidatima. Medutim, selekcija na osnovu prijave iii CV-ija nije dobra, zato sto kriterijumi na osnovu kojih se vrsi izbor nisu direktno vezani za posao za koji se kandidat prima i podlezu subjektivnom sudu strucnlaka koji vrse selekciju, pa se postavlja pitanja kakva je pouzdanost, odnosno slaganje razlicitih strucnlaka u ovakvo] selekciji. Nekada organizacije prijave i CV-ije mogu izbodovati tako sto se sarno oni podaci za koje se na osnovu ranijeg iskustva zna da su vezani za uspeh na konkretnom radnom mestu boduju na osnovu odredenih bodovnih serna i na osnovu toga pravi rang lista prijavljenih kandidata. II Forrnulari za prikupljanje biografskih podataka. Ree je 0 instrumentu za prikupljanje biografskih podataka 0 kandidatima u kojem se od kandidata trafl mnogo vise informacija, u poredenju sa prijavom za konkurs. U njemu se nekada od kandidata cak trazi da procene svoje sklonosti prema radu u smenama, premestajima na druga radna mesta, radu vikendom, prekovremenom radu, iii samostalnom radu. Vrsta pitanja u ovom formularu treba da bude u direktnoj korelaciji sa prirodom i zahtevima posla za koji se kandidat bira. Na osnovu formulara se onda rnoze dobro predvideti stepen fluktuacije zaposlenih u zavisnosti od uslova rada za koje je kandidat izrazio svoje preterencfje." III Testovi biografskih podataka. Ovaj instrument se takode koristl u prikupljanju biografskih podataka 0 kandidatima, ali suinformacije koje se prikupljaju donekle razlicite. Ovim instrumentom najcesce se prikupljaju sledece informacije 0: hobijima, ponasanju i profesijama najboljih prijatelja, stabilnosti u porodici, duzlnl zaposlenja na prethodnom radnom mestu i sl. Smatra se da su biografski podaci vrlo kvalitetan prediktor buduclh performansi kandidata, a posebno kada se koriste u kombinaciji sa tntervluorn."

Test predstavlja merni instrument pornocu kojeg se Ijudi porede po odredenoj karakteristici koja je predmet merenja testa. Testovi su standardizovani instrumenti u pogledu sadrza]a, bodovanja i administriranja. Zato sto su standardizovani, testovi obezbeduju informacije 0 kandidatima koji su uporedivi za sve kandidate. Drugi aspekti, kao sto su, na primer, skola iii fakultet koji su kandidati zavrsill, nisu tako lako i [ednoznacno uporedivi. Za prikupljanje informacija 0 sposobnostima i lienim karakteristikama kandidata u praksi se koriste sledece vrste testova: (1) pismeni testovi, (2) testovi uzoraka posla, (3) merni centri i (4) medicinski, fizieki i poliqrafski testovi.

Pismeni testovi
Pismeni testovi imaju za cilj da provere, odnosno izmere odredene sposobnosti. Najcesce se pismeni testovi koriste za merenje sposobnosti, lienih karakteristika, interesovanja i preferencija. U praksi se uglavnom koriste tri vrste testa: (1) testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne i rnehanicke), (2) testovi lienosti, interesovanja i preferencija i (3) testovi postiqnuca, Cesto se koriste i baterije testova, kojlrna .se istovremeno mere razllcite sposobnosti. I Testovi sposobnosti. Testovi za merenje sposobnosti imaju za cilj da izmere potencijal pojedinca da iskoristi pruzenu sansu, odnosno da u definisanim uslovima ostvaruje rezultate, Ovi testovi se koriste jose od pocetka XX veka, ali se i dalje smatraju vrlo korisnim i validnim u predvidanju buduceq ponasan]a, . Sve sposobnosti se obicno svrstavaju u .trl, stroke .grtipe: (1) kognitivne sposobnosti (verbalne sposobnosti, nurnericke sposobnosti), (2) psihomotorne sposobnosti (brzina percepcije, tacnost) i fizlcke sposobnosti (fizieka snaga i sposobnosti, manuelne sposobnosti)." lIustracija 5.2 sadrzi primere razlicitlh testova sposobnosti. lIustracija 5.2. Primeri testova za merenje kognitivnih i psihomotornih

,.

130

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

• •
II

II

Ekstravertnost (drustvenost, pozitivne emocije, pricljivost): Prijatnost (poverenje, direktnost, pazljivost, saradljivost); Svesnost (kompetentnost, odgovornost, upornost, orijentisanost ka postiqnucu, samodisciplina); Emocionalna stabilnost - neurotlcnost (nesigurnost, anksioznost, osetljivost); Otvorenost za iskustva (rnastovitost, aktivnost, lntelektualnost)."

lako su sve navedene dimenzije licnosf relevantne za performanse na skoro svim poslovima, istrazivanja pokazuju da postoji znacajna korelacija izmedu nekih dimenzija i uspeha na pOSIU.16 Pokazalo se da je najvaznija dimenzija licnosti za pre~v~danje buducih performansi na poslu svesnost. Ljudi koji imaju izrazenu ovu karakteristiku s~ generalno bolji na poslu, a posebno na poslovima koji podrazumevaju samostalnost I autonomiju, kao sto su, na primer, rnenadzerski poslovl." Ekstravertnost, na primer, rnoze da se poveze sa buducirn performansama na poslovima kao sto su:. prodaja, poslovi koji ukljucuju cestu komunikaciju itd. Jedna od dimenzija llcnosti kojoj poseban znaca] pridaju poslodavci jeste licni integritet iii postenje, Neka arnericka istrazlvan]e sprovedena pocetkorn 1990-ih pokazuju da arnericke kompanije godisnje u procesu selekcije koriste cak 5 miliona testova integriteta. U literaturi je postignuta saglasnost da testovi integriteta mogu sa visokom verovatnocorn da se koriste u predvidanju buduceq ponasan]a i to prvenstveno neposten]a i problema sa disciplinorn." III Testovl interesovanja. Testovi interesovanja ocenjuju preferencije kandidata u pogledu razlicitih vrsta poslova i radnih sltuaclja." Ovi testovi se jos nazivaju inventari interesovanja i preferencija20• Korisni su za smsstan]e kandidata na ona radna mesta na kojima ce oni uzivati. Interesovanja i aspiracije Ijudi reflektuju se kroz ponasanja u koja se Ijudi svesno upustaju, Testovi interesovanja S8U znacajnojmeri koriste u profesionalnoj orijentaciji: odnosno u ranoj fazi necijekarijere za izborzivotnoq poziva. Baziraju na pretpostavci da ce pojedinci biti uspesniji i da ce duze ostati na onim radnim mestima koja odgovaraju njihovim interesovanjima. Zato se ova vrsta testova rnoze koristiti prilikom srnestan]a kandidata na upraznjena radna mesta.

Najvecl broj poslova zahteva posedovanje sirokoq spektra sposobnosti: kako razlicite kognitivne tako i psihomotorne i fizicka sposobnosti. Psihomotorne 'sposobnostl su brojne, pri cernu je svaka vrlo speciticna, i ne mora biti ni u kakvo] vezi (korelaciji) sa ostalim psihomotornim sposobnostima. Testovi sposobnosti su korisni u selekciji kandidata za veliki broj razllcltlh poslova. Medutirn, samo neki testovi sposobnosti se mogu koristiti za predvidanje buducih performansi na konkretnom radnom mestu. II Testovi licnosti. Te~.tovi_ lic!lo_sti.jrnaj!,l za ell] da ocene neciju llcnoet, Licnost predstavlja jedinstven skup karakteristika koji odredu]e nekog pojedinca i nacine njegovih interakcija sa okruzeruem." Licnost se rnoze definisati i kao skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osecanja, misljenja iii ponasan]a, Licnost znacajno utice na izbor profesije, karijere, nivo stresa, zadovoljstvo poslorn, vodstvo i neke aspekte rezultata na radnom mestu. Llcnost odreduju priroda iii biolosko naslede i zlvomo iskustvo. Licne karakteristike se mogu menjati, ali samo u duzern vremenskom periodu. Iako se za ocenu licnosf rnoze koristiti cltav niz razllcitih testova, u praksl se najcssce koriste pismeni testovl." U lite raturi i praksi jos uvek nije postignuta saglasnost oko toga u kojoj meri su testovi licnosti korisni u predvidanju buducih performansi na 14 pOSIU. Poslednjih godina postoji uverenje u akademskoj javnosti da veclna aspekata licnosti rnoze da se oceni na osnovu svega nekoliko dimenzija (velikih pet):

Testovi uzoraka posla


Testovi uzoraka posla su instrument selekcije za prikupljanje informacija
0

.;

sposobnostima kandidata i usmereni su na merenje sposobnosti ~andidat~ d~ obavi dec posla za koji se prijavio, pre nego na proveru njegovog znanja, Kandidatirna s~ . zadaje da urade nesto sto bi bio dec njihovog buduceq posla i meri se koliko dobro oru to rade. Kandidat se stavlja u situaciju koja je prilicno slicna radnoj situaciji, a mere

132

GLAVA V / SELEKCIJA KANDIDATA

-;~;:

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

postiqnuca su slicne onim na konkretnom radnom mestu. Buduci da su usmereni na replikaciju stvarnih radnih uslova, nije ih lako sprovesti. Pri tome su sku pi i isplate se samo u situaciji kada treba testirati veliki broj kandidata. Oblcno se primenjuju na kraju procesa selekcije. Prilikom primene testova uzoraka posla treba voditi racuna 0 einjenici da oni predstavljaju pre meru maksimalnog nego meru prosecnoq iii tlpicnoq postiqnuca, jer su prilikom selekcije kandidati natprosscno motivisani. Merni centri Merni centri su instrument selekcije koji se uglavnom koristi da izmeri koliko dobro bi se kandidati ponasall na rnenadzerskirn pozlcilama." U dosadasnjo] primeni su se pokazali kao veoma validni u prsdvidanju ponasanja, zbog eega sve vise kompanija koristi ovaj test kao veoma validan prediktor uspeha kandidata na buducern poslu, i to prvenstveno u izboru kandidata koji se dobro snalaze u timu. Testiranje obicno traje tri dana. Bira se sast do dvanaest kandidata idodeljuje im se rukovodilac koji procenjuje njihov potencijal za rnenadzerske pozicije. Mogu se koristiti i za procenu rnoqucnosf unapradenla kandldata na nalvlse rnenadzerske pozicije. U ocenjivanju se koriste
II

oboljenja koja nisu spojiva sa radnim mestom), testovi na alkohol i drogu,testovi poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl.

side, ,.
bOIl

Obicno se u selekciji koristi kombinacija vise prediktora istovremeno, kada je potrebno da kandidat pokaze uspeh na svim testovima da bi bio izabran, pri cernu se rezultati na razllcitfrn prediktorima ne mogu uprosscavaf - da se neuspeh na jednom testu umanji natprosscnlm uspehom na drugom testu. Izabranim kandidatima se daje ponuda za posao i tek kada je oni prihvate proces selekcije je zavrsen,

c:

razlicite tehnike: Merenje u grupama, kada se istovremeno ispituju manje grupe ucesnika, pri cernu u ocenu ulaze i misljenja i ocene kolega; II Merenje pomocu grupa, kada grupa ocenjlvaca istovremeno ocenjuje svakog kandidata pojedinacno; :I Situacioni testovi, kao sto su "in-basket" testovi (u korpu se ubacuju cedulje sa ispisanim potencijalnim problemima na poslu a od kandidata se trazl da ih slozi prema prioritetu), grupna diskusija bez vode22 (kada svaki clan grupe ima usmenu prezentaciju 0 kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet iii vise nominacija), igranje uloga i sl.

Intervju je prediktor koji se najcesce koristi u selekciji prijavljenih kandidata i oblcno je ' najvaznl]i dec procesa selekcije. U procesu selekcije biraju se oni kandidati koji se pokazu kao najbolji, [er je tesko utvrditi ko je zaista najkvalifikovaniji za konkretan posao. Intervjui su pre usmereni na predvidanje ponasania nego na stavove iii vestine, i (' nisu dobro sredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti iii osobina koje se mogu ispoljiti tek u duzern vremenskom periodu, kao sto su strpljenje, istrajnost, upornost, postenle, ... samostalnost i sl.24Smatra se da je intervju najbolji test za uocavan]e socijalnih vestina koje je tesko uociti drugim testovima kao sto su: komunikativnost, prijatnost, ubedljivost, opste drZanje i izgled.25
~c

Merni centri se najcesce koriste u proizvodnim preduzecirna, vojnim ustanovama, vladinim organizacijama, naftnim kompanijama itd. Praksa pokazuje da su validni u procesu selekcije, buducl da u stvarnim radnim situacijama mere performanse po razllcitirn dimenzijama posla. Primena ovog instrumenta selekcije je prllicno skupa troskovi se mogu kretati od 50 USD do 2.000 USD po kandidatu. Medutim, lstrazivanja pokazuju da se ulaganja u ovaj vid selekcije isplate kroz buducu produktivnost i rezultate ovako izabranih kandidata - msnadzera." Medicinski. fizicki i poligrafski testovi

Najcesce potencijalne kandidate lntervluise najmanje dve osobe pre nego sto im se ,_ ponudi zaposlenje. U intervjuisanju na strani poslodavca obicno ucestvuju strucniak za Ijudske resurse i buduci neposredni rukovodilac kandidata. Ako je rec 0 hijerarhijski vlslrn pozicijama, onda se sprovodi i treci ciklus intervjua, sa direktorom sektora iii divizije u koju se prijavljeni kandidat prima." Ono sto rnoze da bude problernatlcno ' jeste pouzdanost, odnosno slaganje strucnlaka koji sprovode intervjuisanje. Oni se oblcno slazu oko generalne ocene kandidata (neko je natprosecan, _neko je neprihvatljiv) i oko cinjenica u vezi sa kandidatima (kandidat je ranije radio iii nije radio rna sllcnorn poslu), ali lrn je tesko da sa saglase oko buducih i subjektivnih karakteristika (kreatlvnostkandldata, samostalnost kandidata i sl). ... Mnoga istraZivanja i studije ukazuju na nisku validnost intervjua kao prediktora buduceq ponasan]a. Validnost je najees6e uqrozena usled subjektivnosti procenjivanja kandidata od strane clanova komisije sto vodi pojavi gresaka u procenjivanju, kao sto SU27: II Greska slicnosti; II Greska kontrasta; II Preuvelicavan]e negativnih informacija; II Greske usled razlika u rasi, nacionalnosti, starosti i pola kandidata; II Greska prvog utiska; II Halo greska;
r

Kao prediktori u procesu selekcije se cesto koriste i testovi zdravstvenog stanja kandidata, zatim testovi genetiekog nasleda (da se proveri prisustvo nekih naslednih

134

GLAVA V / SELEKCIJA KANDIDATA

.135

GLAVA V /

SELEI<CIJA KANDIDATA

.I

ill
!!I

Greska preteranog uticaja neverbalnih faktora;


Greska poqresnoq razurnevarua
• •

I rnernonsanja.

••

28

Vrste intervjua .Prilikom intervjuisanja kandidata mogu se koristiti razlicite vrste intervjua. Kriterijumi razlikovanja intervjuasu: (1) stepen strukturiranosti, (2) nacin bodovanja i (3) broj osoba koje obavljaju intervjue. I Prema stepenu strukturiranosti, postoje tri vrste intervjua: nestrukturirani,

nacin obezbeduje veca konzistentnost u procenama oceniivaca. lako je skup, jer je veci broj Ijudi ukljuceno u proces intervjuisanja, ovaj tip intervjua je daleko pouzdaniji i efikasniji od individualnog intervjua. Timski intervju predstavlja varijaciju panel intervjua, kod kojeg u intervjuisanju, pored strucnjaka za intervjuisanje, ucestvuju i potencijalne buduce kolege. Na ovaj nacln se povscava stepen ukllucenosti postojecih zaposlenih u proces selekcije i istovremeno povecava verovatnoca da ce primljeni kandidat u veco] meri biti prihvacen od strane buducih kolega. Iz svega navedenog proizilazi da ako zelirno da koristimo ponasanja u procesu selekcije, potrebno je da intervju bude pazljivoj analizi posla, da bude visoko strukturiran i da ga vodi prethodno obucene da izbegavaju greske u prosudivanju i lstrazivania pokazuju da je validnost intervjua veca ako se informacija umesto kao osnova za donosenje odluka. intervju kao prediktor baziran na detaljnoj i nekoliko osoba koji su ocenjivanju kandidata. koristi za prikupljanje

.j

polustrukturirani i strukturirani intervjui. Nestrukturirani intervjui su intervjui koji ne ukljucuju visok stepen prethodne pripremljenosti. Prethodna priprema eventual no rnoze da ukljuci pravljenje liste tema koje treba obuhvatiti intervjuom, a sto ee zavisiti od samog toka razqovora sa kandidatom. Ova vrsta intervjua dozvoljava visok stepen f1eksibilnosti, dok, s druge strane, rnoze imati za rezultat znacajnu digresiju i diskontinuitet, pa nedostatak fokusa rnoze biti frustrlralucl kako za osobu koja vodi intervju tako i za sarnoq kandidata. Najvazniia karakteristika ove vrste intervjua jeste da rezultira u prikupljanju nekonzistentnih podataka 0 ka_ndidatima. Polustrukturirani intervju podrazumeva da su pitanja pripremljena unapred, ali se osobama koje vode intervju dozvoljava da postave i neka dodatna pitanja. Na ovaj nacin se mogu prikupiti iste vrste informacija 0 svim kandidatima, dok, s druge strane, postoji dovoljan stepen fleksibilnosti da se lstraze odredene oblasti od znaca]a za ocenu kandidata. Strukturirani intervju podrazumeva da se svim kandidatima postave ista pitanla po istom redosledu. lako se na ovaj nacln oqranicava rnoqucnost izbora pitanja, ovaj tip intervjua ornoqucava da se 0 svim kandidatima prikupe iste informacije. Time se 29 smanjuje rnoqucnost greske ocenjivanja od strane osoba koje vode intervju. II Prema nacrnu bodovanja osobe koje vode intervjue mogu se naci u razlicito] situaciji. Nekada se od njih ocekuie da na osnovu intervjua formiraju misljenje 0 kandidatu i donesu odluku 0 prijemu iii odbijanju kandidata. Alternativno, oni mogu unapred dobiti kljuc po kojem ee bodovati odgovore kandidata, tako da su svi kandidati ocenjeni prema istim kriterijumima. Na ovaj nacln smanjuje se vsrovatnoca pojave halo greske. 111 rema broju osoba koje vode intervjue postoje individualni intervjui, panel intervjui P i timski intervjui. Individualni intervju podrazumeva da kandidata lntervjulse sarno jedna osoba u odredenom trenutku. To znaci da istog kandidata moze intervjuisati i deset osoba iz organizacije, ali pojedinacno, U ovom slucaju se rnoze desiti da razllclte osobe kandidatu postavljaju potpuno ista pitanja, a da se zanemare neki aspekti vazni za procenu kandidata. Zato se trosl puno vremena, dok utisci kako kandidata tako i ocerjjivaca mogu znacalno varirati u zavisnosti od terne- razqovora, Ovaj problem se resava kroz panel intervjue. Panel intervju podrazumeva da jednog kandidata istovremeno intervjuise vecl broj ocenlivaca koji slusaju iste odgovore, pa se na ovaj

Izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatom ponude za posao proces zaposllavanja nije zavrssn. Sektor Ijudskih resursa ima zadatak da novoprimljene kandidate upozna sa organizacijom, kodeksom ponasanja u njo], sadrzajern organizacione kulture, ocekivanjrna na poslu, kao i da obezbedi obuku kandidata za posao koji ce obavljati. Sve ove aktivnosti zajedno cine proces socijalizacije novozaposlenlh, Socijalizacija se rnoze definisati i kao kontinuiran proces upoznavanja zaposlenih sa dominantnim vrednostima, stavovima i normama ponasanja u organizaciji.30 Nekada proces socijalizacije rnoze zapoceti i pre prijema kandidata u radni odnos, kada se kroz intervjue i odredene zahteve potencijalni kandidati upoznaju sa pravilima ponasarj]a u organizaciji i ocekivarjjirna na poslu. Efikasan proces socijalizacijepodrazumeva da sektor Ijudskih resursa pripremi odqovarajuce prcqrarne orijentacije. Orijentacija novozaposlenih je dec procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajuci nacln. Program orijentacije sadrzi razne informacije 0 organizaciji: pravila ponasanja u organizaciji, karakteristike politike ULJR, procedure, pauze za dorucak iii rucak, pravila zastlte na radu, podatke 0 istoriji i tradiciji organizacije i osnovne informacije 0 proizvodnom proqrarnu." Obicno su sve ove informacije sadrzane u kratkorn pisanom materijalu koji se daje novozaposlenima kako bi se upoznali sa osnovnirn informacijama 0 organizaciji. Moquce je odrzavaf i seminare sa novoprimljenim kandidatima, na kojima ee se oni podrobnije upoznati sa potrebnim informacijama. Uobicajeno je da proces orijentacije

--

136

GLAVA V / SELEKCIJA KANDIDATA

.:131

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

traje jedan iii dva dana, mada u praksi organizacije mogu praktikovati i mnogo duze programe orijentacije. Za pocetnu orijentaciju novozaposlenih odgovorni su strucnjaci iz sektora Ijudskih resursa, koji treba da novozaposlenog upoznaju sa nekim opstlrn informacijama 0 radnom vremenu, duzini godisnjeg odmora i sl. Tada zaposlenog preuzirna neposredni rukovodilac, ko] treba da mu objasni koji ce posao obavljati, da ga upozna sa kolegama, da mu pokaze radno mesto i da mu pomogne da se prvih dana na poslu oseca prijatno. Svi Ijudi ne reaguju isto na novu sredinu. Zato je zadatak rukovodioca da maksimalno pomogne svakom novozaposlenom da se sto pre uklopi u radnu sredinu i uspostavi dobre odnose sa kolegama, kako bi sto pre bio u stanju da posao obavlja kvalitetno. Pored upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom u kojoj ce raditi, proces socijalizacije obuhvata i njihovo uvoden]e u posao koji ce obavljati. Novozaposlenom se dodeljuje neposredni rukovodilac, inicijalne duznosti i zadaci. Ovo je faza u kojoj se od novozaposlenog ocekule da se dokaze i pokaze i sto vise nauci od neposrednog rukovodioca, uz ciju neposrednu pornoc i kontrolu radi. Prqces socijalizacije se zavrsava onog trenutka kada se zaposleni osposobi da samostalno obavlja poslove koji su mu dodeljeni.

III Stopa pocetnoq uspeha. Stopa pocetnoq uspeha (SPU) predstavlja ucesce broja slucajno izabranih kandidata koji uspasno obavljaju svoj posao, bez sistematske selekcije.34 Na nekim radnim mestima, koja ne zahtevaju visoko obrazovanje i sposobnosti, jer podrazumevaju obavljanje malog broja jednostavnih, rutinskih operacija, potpuno je besmisleno vrsiti izbor kandidata na osnovu formalizovanog sistematskog procesa selekcije. Svaki prijavljeni kandidat je sposoban da obavlja jednostavne rutinske poslove. Tada je rec 0 vrlo visokoj stopi SPU. Meautim, kod nekih poslova SPU je vrlo niska, sto znaci da je mali broj kandidata slucajno izabranih sposoban da us pes no obavlja posao za koji je primljen. U tom slucaju je za organizaciju efikasnije da koristi sistematsku selekciju za izbor kandidata. Na ovaj nacin koriscen]e SPU doprinosi povecanju efikasnosti procesa selekcije. Da bi se sagledao uticaj navedena tri kriterijuma na efikasnost procesa selekcije kreirana je Tejlor-Raselova tabela'" (vidi tabelu 5.2). Brojevi u tabeli 5.2 pokazuju ucesce izabranih kandidata koji ce biti uspesni na novom poslu. Tabela sadrzi tri razllcite vrednosti SPU, cetiri vrednosti validnosti i racija selekcije - od 0,5 do 0,95. Svuda gde je vrednost validnosti = 0,00 svaka vrednost SPU prakticno pokazuje efikasnost izbora kada se ne primenjuje sistem selekcije, pa je svaka vrednost jednaka vrednosti SPU. Tabela 5.2 pokazuje da u svim slucajevirna kada je validnost vsca od 0, raste racio selekcije, pa ce efikasnost izabranog metoda selekcije biti jednaka razlici lzrnedu odqovarajuce vrednosti u tabeli i vrodnosti SBU. Hazllciti testovi selekcije irnaju razliclte vrednosti validnosti i racija selekcije, pa se i njihove efikasnosti mogu porediti poredenjern odqovarajucih vrednosti iz tabele 5.2.

r r--

Efikasnost i kvalitet procesa seiekciie se procenlulu na osnovu tri kriterijuma: (1) validnost, (2) racio selekcije i (3) stopa pocetnoq uspeha. I Valldnost. Validnost (V) pokazuje odnos lzrnsdu prediktora i kriterijuma i znacajno utlce na efikasnost procesa selekcije.32 Sto je [aci odnos izrnedu dye varijable, to je validniji prediktor i vsca je tacnost odluka 0 izboru kandidata u procesu selekcije. Kod slucajnog izbora kandidata vsrovatnoca uspesnoq izbora je 50%. Medutlrn, sa donosenlernodluke 0 selekciji na osnovu prediktora povscava se verovatnoca uspesne selekcije. To znaci da se sa povecanlern validnostl povecava i efikasnost selekcije. " Racio selekcije. Racio selekcije (RS) je odnos izrnedu broja upraznjenih radnih mesta i broja prijavljenih kandidata, Na primer, ako se u nekoj kompaniji trazl 20 novih kandidata za upraznlena radna mesta, a prijavilo se ukupno 100 kandldata, to znacl da je racio selekcije 0,20 (20/100). Sa smanjenjem racija selekcije povecava se verovatnoca uspesne selekcije, odnosno efikasnost procesa selekcije, uz pretpostavku da je validnost konstantna."

Tabela 5.2. lsecak iz Tejlor-Raselove

tabele

r::-:-

F'

Amm,,,',,nr prema Practical Effectiveness of Tests in Selection«,

»The

""",'''''n,no','n
Vol. 23: 565-578.)

Journal of Applied Psychology,

'138,

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

139'

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

Troskovi

selekcije testiranja (2)

Proces selekcije nuzno ima dve vrste troskova: (1) troskove diferencijalne troskove koji su posledica gresaka u selekciji.

I Troskovi testiranja. Troskovi testiranja su najvidljiviji troskovi procesa selekcije. Proces selekcije koji ima nize troskove testiranja, u uslovima jednake validnosti, za organizaciju je efikasniji, budu6i da obezbeduje ve6u vrednost na ulozena sredstva. U uslovima kada su racio selekcije iii stopa pocetnoq uspeha ekstremno niski, organizacija ima bezrazlozno visoke troskove ako se odluci na testiranje velikog broja kandidata iako zna da ce mali bro] njih biti stvarno zaposlen. II Troskovl gresaka u selekciji. Ova vrsta troska je vezana za pravljenje speciflcnih tipova gresaka u selekciji36: (1) izbor kandidata koji ne6e ostvarivati ocekivane rezultate na novom poslu i (2) odbijanje kandidata koji imaju sve predispozicije da budu uspesnl na konkretnom poslu, U prvom slucaju, greska lzbote pogresnog kandidata lzaziva niz razllcltih troskova, kao sto su: troskovl regrutovanja i testiranja, troskovl socijalizacije, troskovi obuke, troskovl otpustanja zaposlenog, troskovi zarada i beneficija.37 U drugom slucaju, greska odbijanja dobrog kandidata takode izaziva specificne troskove, kao sto su: troskovlizqubljene konkurentnosti zbog odbijanja kandidata koji je mogao znacalno da doprinese rezultatima konkretne organizacije i sudski troskovi, ako odbijeni kandidati podnesu tuzbu protiv kornpanije zbog diskriminacije. Ovi troskovi se cesto nazivaju i troskovl socijalnih posledlca odluka 0 izboru kandidata.

Osnovni cilj selekcije jeste predvidanje budu6eg ponasanja. U tom procesu uspostavlja se veza izmedu prediktora - odredenih osobina iii svojstava Ijudi, odnosno njihovog ponasanja u odredenoj slicno] situaciji, i kriterijuma selekcije same situacije iii aktivnosti. U procesu selekcije kao prediktori se koriste razne vrste testova. Test se prilagodava kriterijumu, jer je predvidanje neCijeg ponasan]a utoliko tacnije ukoliko je ve6a korelacija izmedu prediktora (testa) i kriterijuma (zahteva, odnosno uspeha na konkretnom poslu). U procesu selekcije ucestvuje ne samo sektor Ijudskih resursa - strucnjaci za selekciju, vee i rnenadzeri koji ce biti neposredni rukovodioci novozaposlenima, a u nekim organizacijama cak i zaposleni koji ce raditi sa novim zaposlenima. Proces selekcije se odvija u cetiri osnovna koraka: (1) procena trazn]e za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije, (2) definisanje profila licnosti. kako bi se odredili prediktori, (3) izbor meioda selekcije i (4) sinteza prikupljenih informacija i donosen]e odluke 0 izboru kandidata. Proces selekcije bazira na prikupljanju dovoljno informacija 0 kandidatima. U tom smislu, testovi se medusobno razlikuju prema tome za prikupljanje koje vrste informacija se koriste, pa postoje testovi za prikupljanje biografskih karakteristika i testovi za prikupljanje informacija 0 licnim karakteristlkama i sposobnostima. Posebnu vrstu testa, koja je i najvazni]i instrument selekcije, predstavlja intervju. Smatra se da je intervju najbolji test za uocavan]e socijalnih vestina koje je tesko uocifi drugim testovlrna kao sto su: kornunlkativnost, prijatnost, ubedljivost, opste drianje i izgled.

II

II!I

-.,

Tradicionalno, sektor Ijudskih resursa svesnonastoji da izbegne prvi tip gresaka - izbor poqresnih kandidata, ali malo pazn]e pridaje izbegavanju drugog tipa greske. Zato se preporucu]e da se u procesu selekcije precizno odrede pozeljne vrednosti testova, kako bi se srnanjila vsrovatnoca pojave oba tipa gresaka.38

..,
'-"

Proces selekcije zavrsava se socijalizacijom novozaposlenih - upoznavanje primljenih kandidata sa organizacijom, kodeksom ponasanja u njoj, sadrzajern organizacione kulture, ocekivanjima na poslu, kao i obezbedenje obuke kandidata za posao koji ce obavljati. Efikasnost i kvalitet procesa selekcije se procenjuju na osnovu tri kriterijuma: (a) validnost, (b) racio selekcije i (c) stopa pocstnoq uspeha,

""
_:_:j

'"'
c--1

Selekcija je proces u kojem se vrsi izbor izmedu raspolozivih kandidata za odreden posao i donosi odluka 0 njegovom zaposljavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki od kandidata oceni prema tome koliko ispunjava zahtevane karakteristlke. Na osnovu rezultata testova i utisaka tokom intervjua, menadzerl donose odluku 0 tome koga 6e zaposliti na konkretnom radnom mestu.

1. 2.

Oplsite procese selekcije u kompanijama Coca Cola i Pepsi i navedite slicnosf i razlike izmedu njih. Sa kojim aktivnostima ULJR je selekcija cvrsto povezana i zasto?

,..

·III·
It!:
.

.. II .. r:;.'.....

H<':

r
I I
I

140

GLAVA V I SELEI<CIJA KANDIDATA

141

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

3. Sta su prediktori i kriterijumi i kakva je veza izmedu njih u procesu selekcije? 4. Ko sve ucestvuje u procesu selekcije i kakva je podela uloga izmedu ucesnika? 5. Na osnovu kojih testova se prikupljaju biografski podaci 0 kandidatima? 6. Zasto su intervjui najpopularniji instrument selekcije? Kako bi mogli da se prevazidu potencijalne slabosti ovog instrumenta selekcije? 7. Kada je proces selekcije zavrsen? 8. Na osnovu kojih kriterijuma se ocenjuje efikasnost selekcije?

Ovaj izvesta] treba da se posalje Direktoru proizvodnje i Predsedniku kompanije. Grupni rad. Grupe od po pet studenata treba zajednicki da dodu do konsenzusa L pogledu rangiranja cetiri najbolja kandidata. Svaki student prvo treba da procitaizvesta]e ostalih clanova grupe. Najzad, grupe treba da daju predlog za unapredenjs., procesa selekcije. Scenario Kompanija za proizvodnju elektromotora je velika kompanija. Centrala kompanije nataz"" se u Krusevcu, Kompanija zaposljava 9.800 radnika. Kompanija ima svoje fabrike i L Zajecaru, Novom Sadu, Gacku. Uzicu Pancsvu i Vranju. U Kompaniji postoji jat sindikat. Nedavno je kompanija zapocela proces selekcije za direktora fabrike u Pancevu (vidF opis posla u Prilogu 5.2.1). Direktor fabrike je direktno podreden Potpredsedniku za proizvodnju. Trenutno je fabrika u Pancevu u poslovnim problemirna zbog izuzetno" visokih troskova proizvodnje i znacajnoq viska zaposlenih). Prethodni direktor jE_ otpusten, ali mu je Kompanija dala preporuku u kojoj je kao razlog napustanja naveden prelazak na bolje mesto. Buduci da je za Kompaniju jako vazno ko ce biti izabran Z8''C novog direktora fabrike u Pancevu, Kompani[a je spremna da ulozi novae u ozbiljan proces selekcije. Instrumenti koji su koriscenl su detaljno opisani u tabelama datim u.... prilogu 5.2.3. Nakon procesa regrutovanja kandidata (kako unutar tako i izvan kompanije) i preliminarnog pregledanja prijava, lista potencijalnih kandidata je suzena na os am imena. Prilog 5.2.2. sadrzl detaljne podatke 0 tim kandldatlma. .... Kompanija jos uvek nije definisala svoju politiku unapredenja. Do sada je uqlavnorr= praktikovala da menadzerske pozicije popunjava postojeclm zaposlenlma, mada je prethodni -direktor fabrike u Pancevu bio kandidat doveden sa strane. Takeda .... Kompanija nema jasnu politiku u pogledu prernestaja zaposlenih, a njih poslednjih godina nije ni bilo.
FT

Samostalni projekat

Napravite opis posla na kojem bi voleli da radite. Napravite detaljan program selekcije za taj posao. Vas program bi trebalo da sadrzi sledece elemente: 1. Proceduru selekcije sa precizno navedenim instrunientima i objasnjeniern opisom tih instrumenata; 2. Argumentaciju zasto ste izabrali odreden redosled i instrumente selekcije; 3. Opis kako ce instrumenti biti bodovani; 4. Troskove izabrane procedure selekcije.

Zaposljavanje direktora fabrlke u kompaniji za proizvodnju elektromotora

,i i.t

il

Individualni rad. Procitajte studiju slucaja, Zamislite da ste Vi Potpredsednik za Ijudske resurse. Vi treba da napisete izvesta] (maksimalno jedna strana za tekst izvestaja, uz maksimalno dve strane pratecih informacija). koji ukljueule sledsce: r Rangiranje cetiri najbolja kandidata po vama na osnovu informacija koje imate; ;.. Detaljno objasnjen]e kako ste izvrsll! rangiranje - zasto ste neke kandidate rangirali vise a neke nize: r Koje promene bi trebalo izvrslt! u procesu selekcije ubuduce (npr .• koje dodatne instrumente korlstitl, koje informacije bi trebalo prikupiti, koje izvore podataka bi trebalo koristiti a koje vise ne itd); r Zahtev za dodatnim informacijama 0 poslovirna, procesima iii kandidatima koje biste zelell da lmate, a koje mogu da utlcu na rangiranje kandidata.

Prilog 5.2.1. Opis posla Direktora fabrike (Opis posla je napravio Potpredsednik za proizvodnju) Direktor fabrike je neposredno odgovoran za operativnu obavljanju posla direktor fabrike se regularno konsultuje sa delegira im autoritet za odredene poslove. Direktor fabrike tehnologiji proizvodnje i opremi koja se koristi, Aktivnosti fabrike neposredno ukljucen su: :» Obezbedenje sirovina; l'- Odrzavanje fabrike; efikasnost operativnim mora imati i poslovi u cele fabrike. U menadzerirna (" opsta znanja 0,=, koje je direktor

142 ;..
r

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

'143'

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

Kontrola kvaliteta; Organizacija i koordinacija zaposlenih; y Definisanje budzeta; ;... Prilaqodavan]e planova proizvodnje u slucaju kvara opreme iii drugih operativnih y ;.. problema; Konsultacije sa inzeruenma u cilju inoviranja opreme radi pove6anja kollcine i kvaliteta proizvoda i unapredenja siqurnosti zaposlenih; Razgovori sa zaposlenlrna da se otklone izvori njihovog eventualnog

Dabi6 Marko. Starost - 46 godine. Obrazovanje - Magistratura na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Trenutno je pornocnik direktora fabrike u Uzicu. U Kompaniji radi 10 godina, a na mestu pornocnika direktora je poslednjih 7 godina (6 godina u Cacku, a poslednje godine u Uiicu). Hirtle Branko. Starost - 58 godina. Obrazovanje - Visoka strucna sprerna, Hemijski fakultet Univerziteta u Nisu, Trenutno je potpredsednik za proizvodnju glavne konkurentske kompanije. Smatra da mu je potreban predah i posao koji ne'ce zahtevati puno putovanja. Na mestu potpredsednika za proizvodnju je poslednjih 6 godina. Pre toga je 12 godina blo direktor fabrike. Nema preporuke. ad strucnih asocijacija dobio je znacajna priznanja za uspeh u radu kao potpredsednik za proizvodnju. Dojcinovi6 Filip. Starost - 36 godina. Obrazovanje. Magistratura na Ekonomskom fakultetu u Novorn Sadu. U poslednje dve godine radio je kao specijalni savetnik potpredsednika za prolzvodnju, Pre toga je bio pornocnik direktora fabrike dve godine i direktor fabrike u Vranju tri godine. Bio je najmladi direktor fabrike u istoriji Kompanije. Bio je neuspesan kao direktor fabrike, pa je prsrnesten sa te pozicije.

nezadovoljstva; ;... Ucesce u pregovorima sa sindikatom; ;... Obezbeden]e sigurnosti na radu; y Uspostavljanje odnosa sa lokalnom zajednicom.

Prilog 5.2.2. Informacije

kandidatima

na suzeno] listi

Markovic Petar. Starost - 44 godine. Obrazovanje .- Magistarska diploma. iz industrijskih odnosa. Trenutno je direktor male fabrike (580 radnika koji nisu sindikalno organizovani) koja je direktni konkurent Kompaniji. Na tom mestu je poslednjih ssst godina. U fabrici radi ukupno 14 godina. Nije dao podatke 0 Ijudima u sadasnjern praduzecu koji bi mu dali preporuke, jer se plasi reakcije sadasnjeq poslodavca. Katie Ivan. Starost - 59 godina. Obrazovanje - Visa rnaslnska skola. On je pornocnik direktora fabrike u Cacku poslednjih 10 godina. U Kompaniji radi vee 24 godine. Imao je nekolikoinfarkata pre cetiri godine, ali se oporavio, Pre deset godina Kompanija mu je ponudila posao Direktora fabrike, ali je on ponudu odbio zbog bolesti supruge. -Jovanlc Duska, Starost - 36 godina. Obrazovanje - Visoka strucna sprema. Trenutno je direktor fabrike u Zajecaru. Ona ieli prernesta] u Pancevo, jer je njenom rnuzu tamo ponudeno odlicno radno mesto. U Kompaniji radi pel godina, a na poziciji direktora je poslednje dve ,godine.

Prilog 5.2.3. Informacije

rezultatima testiranja kandidata

Fahlc Mahmud. Starost - 49 godina. Obrazovanje - dve godine fakulteta. Do pre dva meseca radio je kao direktor tekstilne fabrike sa jakim sindikatom. Pre dva meseca je izgubio posao, jer je Kompanija odlucila da zatvori proizvodnu liniju. U prethodnoj kompaniji je radio 20 godina, a na mestu direktora poslednjih 5 godina. Ima odlicne preporuke. Jasie Darko. Starost - 33 godine. Obrazovanje - Magistratura na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Trenutno je pornocnik direktora fabrike u Pancevu, U kompaniji radi 4 godine, a na mestu pornocnika direktora je poslednje 2 godine. Poslednja dva meseca bio je vrsitac duznosti direktora fabrike u Pancevu, ,

i koristio nekoliko pslholoskih testova, kao sto su Majer-Briqzov tip ski indikator i dr.

Tabela 5.2.3.2. Rangiranje Ijudi koji su intervjuisali

kandidate

Dlriiki~~rrTDii1~IiIbrikW"l

r
144 GLAVA V / SELEKCIJA KANDIDATA

"Tls

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

Katie Jovanic Fahic .Jasic Dabic Hirtle

5 6 4 5 4,5 6,5

5,5 6,5 4 5,5 5 7

4,5 5

6 5,5 4 5 6,5 4

3
4,5 3,5 Na godis. odmoru u vreme intervjuisanja

Koja pitanja treba da postavljate

tokom intervjua?

Dojcinovlc Napomena: proizvodnju Ocenjivanje

5,5 Sa svakim kandidatorn

intervjui su obavhani u toku. Jedn0 g.. radno 9 dana. . Pot Predsednik .

..

4,5

6 za

je praktikovao trosatne intervjue u proseku. Ostali su trajall p~_ rnaksimalno 60 .. mtnu~a: je izvrseno na osnovu sedmostepene skale (1- los kandidat ... 7-odl!can kandldat). SVI Intervjui

Individualni rad, Oznaclta medu pitanjima u tabeli 5.3.1 ona koja, po vasern misijenj..., nisu prikladna za intervju sa potencijalnim kandidatima i objasnite zasto, Dopisite pitanja na koja bi odgovori mogli da yam pruzs korisne informacije 0 kandidatu i da va= pomognu kod donosenia odluke 0 izboru kandidata za posao. Grupni rad. Grupe od po catvoro studenata treba da razmotre individualnu anali~4 datih pitanja svih clanova grupe i da dodu do jedinstvenog stava. Takeda, grupa tret da odgovori na zadata pitanja. Svaka grupa treba da se priprernl za usrner-e prezentaciju predloga, koja ne bi trebalo da traje duze od 15 minuta.
c,

su bili polustrukturirani,

Tabela 5.3.1. Pitanja za intervju sa poteneijalnim

kandidatima

mena: Graloloska

koji je pozicije. Moguca greska testa je 3,5. ._

nisu dobar izbor za menadzerske sanse za uspeh.

analiza rukopisa bazira na sedmostepenoj skali gde - 3 znacl male sanse za uspeh, a + 3 odl!cne

rabeta 5_2.3.4.Oeene poteneijala za napredovanje, performansi i rezultati testa

roka

uklapa

(7- spreman za unapredenje odrnah, 1 - ne treba da bude unapreden) '. ?ce~e pe~or~ansi kr:cu se od 1 neprihvatljive do 7 - natprosecne performanse. Kaodeo procesa selekcqe SVI kandldati su prosli test uzorka posla. Maksimalan broj poena na testu je 20

146

GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

.147< GLAVA V I SELEKCIJA KANDIDATA

ZADATAK 1. Kreirajte program obuke koji biste preporuclli strucnjaclrna koji obavljaju intervjue sa potencijalnim kandidatima, kako bi oni razurnell koja pitanja smeju a koja ne smeju da postavljaju kandidatima? 2. Ako organizacija na osnovu nekih istrazivanja ima podatak da zene sa decom mladom od 5 godina vise odsustvuju sa posla, da Ii bi trebalo da iskoristi ovu informaciju prilikom donossn]a odluke 0 izboru? 3. Napravite llstu pitanja za intervju za prijem zaposlenog koji ce raditi u Novom Sadu?

Vidi Haneman III, H.H., Haneman, R.L., 1994, Staffing Organizations, Middleton, WI: Mendota House; C.P. Hansen, CA Kelley (eds.), 1991, A Handbook of Psychological Assessment in Business, Westport, CT: Quorum Books.
6 7

Schuler, R.S., Jackson, S.E., 1996, Human Resource Management: Positioning for the Century, sixth edition, West Publishing Company, str. 275.

zt"

Vidi Andrew, J., 1981, «Resume Liars are Abundant, Experts Assert», The Wall Street Journal, April 24, str. 25; Goldsteim, I.L., 1971, The Application Blank: How Honest are the Hesponsas?», Journal of Applied Psychology, October: 491-492.
8

Adaptirano prema "The Starbuck's Enterprise Shifts into Warp Speed", Business Week, October 24, 1994, str. 76; Sellers, P., 1990, "Coke Gets off Its Can in Europe", Fortune, August 13: 68-76; Sellers, P., 1990, "Pepsi Opens a.Second Front", Fortune, August 8: 70-75; Schuler, R.S., Fulkerson, J.R., Dowling, P.J., 1991, "Strategic Performance Measurement and Management in Multinational Corporations", Human Resource Management, Fall: 365-392; "Something to Get Worked up About: Bottlers Concerned About Reoraganization of Pepsi-Cola Co.", Beverage World, November 1992, str. 6.
1 2
.j

Vidi Russell, C.J. et ai, 1990, "Predictive Validity of Biodata Items Generated from retrospective Life Experiernce Essays", Journal of Applied Psychology 75, No.5: 569580; Rothstein, H.R. et ai, 1990, Biographical Data in Employment selection: Can Validities Be Made Generalizable?", Journal of Applied Psychology 75, No. 2:175-184; McDaniel, MA, 1989, "Biographical Constructs for Predicting Employee Suitability", Journal of Applied Psychology 74, No.6: 964-970; Childs, A, Klimoski, R.J., 1988, "Successfully Predicting Career Success: An Application of the Biographical Inventory", Journal of Applied Psychology, February: 3-8.
9 10 Vidi Dalessio, AT., Silverhart, T.A., 1994, "Combining Biodata Test and Interview Information: Predicting Decisions and Performance Criteria", Personnel Psychology 47: 303-319. 11 Vidi Fleishman, EA, Quaintance, M.K., 1984, Taxonomies of Human Performance, New York: Academic Press.

Vidi Etzioni, A., 1975, A Comparative Analysis of Complex Organizations, New York: Free Press; takode vidi Mulford, C.L., Klonglon, G.E, B eal, G.M., Bohlen, J.M., 1968, «Selectivity, Socialization, and Role Performance», Sociology and Social Research, Vol. 53, str. 68-77. Vidi Hunter, J.EW., Schmidt, F.L., 1982, «Ability Tests: Economic Benefits Versus the Issue of Fairness»', Industrial Relations, Fall: 293-308. Vidi Kovacevic,P., Petrovic.l., 2000, "Selekcija", Ekonomika preduzece, NovemberDecembar, str. 268.

12

Vidi Schuler, R.S., Jackson, S.E, 1996, Human Resource Management: Positioning for the zr' Century, West Publishing Company.

13 Vidi Hogan, R.T., 1991, "Personality and Personality Measurement", u M.D. Dunnette, . L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, V~1.2, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 873-890. 14 Vidi Barrick, M.R., Mount, M.K., 1991, ''The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis", Personnel Psychology 44: 1-26; takode u Day, D.V., Silverman, S.B., 1989, "Personality and Job performance: Evidence of Incremental Validity", Personnel Psychology 42: 25-36; takode u Newton, T., Keenan, T., 1991, "Further Analysis of the Dispositional Argument in Organizational Behavior', Journal of Applied Psychology 76: 781-787; takode u Warr, P., Conner, M., 1992, "Job Competence and Cognition", Research in Organizational Behaviour 14: 91-127; takode u Tett, R.P., Jackson, D.N., Rothstein, M., 1991, "Personality Measures as Predictors of Job Performance: A Meta-Analytic Review", Personnel Psychology 44: 703~742. " 15 Vidi Barrick, M.R., Mount, M.K., 1991, ''The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis", Personnel Psychology 44: 1-26; takode McCrae, R.R.,

".-.1

Vidi Cascio, W.F., 1993, "Assessing the Utility of Selection Decisions: Theoretical and practical Considerations" u N. Schmitt et al (eds.), Personnel Selection in Organizations, San Francisco: Jossey Bass; takode Boudreaus, J.W., 1983, "Economic Considerations in Estimating the Utility of Human resource Productivity Improvement Programs", Personnel Psychology 36: 551-557; takode Boudreau, J.W., 1991, "Utility Analysis for Decisions in Human Resource Management" u M.D. Dunnette, L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and .organizational Psychology, Vol. 2, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press; Takode Murphy, K.M., 1986, 'When Your Top Choice Turns You Down: The Effect of Rejected Offers on the Utility of Selection Tests", Psychological Bulletin 99: 133-138.
5

148

. ·149 GLAVAV / SELEKCIJA KANDIDATA

GLAVA V /

SELEKCIJA KANDIDATA

26

costa, P.T., 1992, "Discriminant Validity of NEO-PIR Facet Scales", Educational and psychologicalMeasurement 52: 229-237.
16

Vidi "Recruiting and Selection Procedures", Personnel Polices Forum Survey, No. 146, May 1988. Vidi Fisher, Schoenfeldt, Shaw (1993), str. 324-325. Vecina navedenih gresaka je detaljno objasnjena u Glavi VII _ Ocenjivanje

c:

Vidi Hough, L.M et ai, 1990, "Criterion-Related Validities of Personality Constructs and the Effects of Response Distortion on These validities", Journal of Applied psyc/JO/ogy75: 81.595. 5 Vidi Barrack, M.R., Mount, M.K., 1993, "Autonomy as a Moderator of the Relationships between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance,
17

27 28

r.--~

perform ansi zaposlenih.


29

Journalof Applied Psychology 78: 111-118.


16

Vidi Murphy, K.R., 1993, Honesty in the Workplace, Pacific Grove, CA: Brooks/Cole publishing Co; takode u Ones, D.S., Viswesvaren, C., Schmidt, F.L., 1993, "comprehensive Meta-Analysis of Integrity Tests Validity and Implications for personnelSelection and Theories of Job Performance", Journal of Applied Psychology 78: 679-703;takode u Camara, W.J., Schneider, D.L., 1994, "Integrity Tests: Facts and Unresolved Issues", American Psychologists 49: 112-119; takode u Sackett, P.R., Harris,M.M., 1984, "Honesty Testing for Personnel Selection: A Review and Critique", personnelPsychology 37: 221-246.
19

Vidi Motowidlo, S.J. et ai, 1992, "Studies of the Structured Behavioral Interview", Journal of Applied Psychology 77:571-587; takode u Campion, M.A., Pursell, E.D., Brown, B.K., 1988, "Structured Interviewing: Raising the Psychometric Properties of the Employment Interview", Personnel Psychology 41: 25-42; takode McDaniel, M.A., 1994, "The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis", Journal of Applied Psychology 79: 599-616.
30

r: "=

r-

Vidi Chao, G.et ai, 1994, Organizational Socialization: Its Consequences, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, NO.5: 730-743
31

Content

and

Vidi Famularo, J., 1972, Handbook of Modern Personnel Administration, New York: McGraw-Hili, str. 237-.238; takode vidi Smith, R., 1984, Employee Orientation: Ten Steps to Success, Personnel Journal, Vol. 63, No. 12, December: 46-49. Vidi Brogden, H.E., 1946, "On the lnterpretation of the Correlation Coefficient as a Measure of Predictive Efficiency", Journal of Educational Psychology, Vol. 37: 64-76. Tests and Personnel

\r-__o:.

Vidi Hogan, L.J., 1988, "Interests and Competencies: A Strategy for Personnel selection"u A.S. Schuler, Youngblood, S.A., Huber, V.L. (eds.) Readings in Personnel andHumanResource Management, 3'd ed., St. Paul: West Publishing Co: 484-495. Interestand preferences inventories.

32

'=<

33 20 21

vidi Cronbach, L.J., Gieser, G.C., 1965, Psychological Decisions, Champaign, III.: University of Illinois Press.

'

Vidi Campbell, R.J., 1993, "Use of an Assessment Center as an Aid in Management selection", Personnel Psychology 46: 691-699; Howatrd, A., Bray, D.w., 1988, Managerial Lives in Transition: Advancing Age and Changing Times, New York: Guilford Press; Kauffman, J.R. et ai, 1993, "The Construct Validity of Assessment CentrePerformance Dimensions", International Journal of Selection and Assessment 1: 213-223.
22 23

Vidi Meehl, P.E." Rosen, A., 1955, "Antecedent Probability and the Efficiency of Psychometric Signs, Patterns, or Cutting Scores", Psychological Bulletin, Vol. 52: 194216.
34

'

Vidi Taylor; H.C., Russell, J.T., 1939, »The Relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness of Tests in Selection«, Journal of Applied Psychology, Vol. 23: 565-578.
35
36

(,

Leaderlessgroup discussion (LGD).

Vidi Gaugler, B.B et aI., 1987, "Meta-Analysis of Assessment Center Validity", Journalof Applied Psychology 72: 493-511; takode u Klimoski, R., Brickner, M., 1987, ''Why Do Assessment Centers Work? The Puzzle of Assessment Center Validity", personnelPsychology 40: 243-260.
2~

Vidi Siegel, L., Lane, I.M., 1982, Personnel Homewood, III.: Irwin.

and Organizational

Psychology,

37

Vidi Dunnette, M.D., 1966, Personnel Selection and Placement, Monterey, Calif.: Brooks/Cole, str. 174-175.

Vidi Mayfield, E.C., 1964, "The Selection Interview: A Reevaluation of Published Research»,Personnel Psychology, Autumn: 239-260; takode u Mayfield, E.C., Brown, S.H.,Hamstra, BW., 1980, "Selection Interviewing in the Life Insurance Industry: An Update Rersearch and Practice», Personnel Psychology, Winter: 725-740. of VidiKovacevic, Petrovic (2000), str. 2, 72.

38

Vidi Cureton, E.E., 1957, «A Recipe for a Cookbook», Psychological Bulletin, Vol. 54, str.494-497.

25

OBUKA ZAPOSLENIH
Obuka iii trening zaposlenih podrazumeva promene u speciticnlrn znanjima, sposobnostima, vestinarna, stavovima iii ponasanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sadasnjeq posla. Mnoge kcrnpanije dan as veruju da je kljuc za sticanje i odrzavanie konkurentske prednosti na trzistu razvoj intelektualnog kapitala, odnosno znati sta, kako i zasto i shvatati vaznost tog znanja. Zato i investiraju milionske sume u razllcite programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na trzlstu, Neka istraZivanja pokazuju da se na razllclte programe obrazovanja trosl od 1,5% do 2% ukupnog godisnjeg budzeta zarada, a ako se dodaju i indirektni troskovi treninga, ovi troskovi iznose i 10% budzeta zarada. Rast investicija u obrazovanje je rezultat prihvatanja stava da je znanje faktor koje pravi razliku izmedu uspssnih i neuspesnih,

~-'-j

.s

152

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

b:~-:;;'~'?,;}·, ,153 GLAVA VI I

OBUKA ZAPOSLENIH

Pojam i definisanje obukezaposlenih


r'

Obuka iii trening zaposlenih se rnoze definisati kao plan ski napor organizacije da poboljsa performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu iii na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u speciticnirn znanjima, sposobnostirna, vestlnarna, stavovima iii ponasanju zaposlenih.
Kornpanilu Ric' KarltonHoteli' ti~i·.linac' Od28hotel{locira9ih·sii~~s~et,a.f\i1(lto «Budite nas gost .., a Iraza koja secestomozecuti

~-,

kojl sluze dameigospo~\l~':

"'<~

.• ,<:::".:

meciuzapo*nlma«~}slll~d<lll1~

.Ko~p~:nij¥. j~: I.~?~p:o~a

..~: ~_...j.. ,,'

.,)\;';'.

~~~~~f~~t~~iJ!~j!~l~~t~1~~~1i~8~i~,
Tradicionalno, obuka zaposlenih je vldena kao instrument da se zaposleni nauce odredenirn vestinarna i ponasanjima koja su im neophodna za obavljanje posla uz standardan nivo performansi. Medutirn, tokom vremena fokus obuke se menja preko vezivanja obuke za potrebe biznisa i na upotrebu obuke kao instrumenta kreiranja i deljenja znanja. Mnoge kompanije danas veruju da je kljuc za sticanje i odrZavanje konkurentske prednosti na trzistu razvoj intelektualnog kapitala, koji obuhvata kognitivno znanje (znati sta), napredne vestine (znati kako), sistematsko razumevanje i kreativnost (znati zasto) i individualno motivisanu kreativnost (shvatati vaznost)," Fokus obuke se sa prva dva elementa - usvajarije znanja i vestina - sve vise pomera na stvaranje uslova da zaposleni razumeju veze i razloge zasto se nesto radi da budu motivisani za inovativno razrnisljanle i kontinuirano unapredenje kvaliteta.
'=

Pojam obuke obicno se mesa sa pojmom razvoja zaposlenih. Razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje moqucnosti za ucsn]e kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom Iicnorn razvoju. Moqucnosti za razvoj zaposlenih se ne oqranicavaju na radno mesto na kojem zaposleni radi - cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduce zahteve posla iii razvoja karijere.

Znacaj obuke zaposlenih


Obuka zaposlenih postaie sve znacajruja aktivnost u okviru funkcije ULJR usled globalizacije svetske privrede, [acanja potrebe za vodstvorn, rastuceq znaca]a znanja, potrebe privlacenja talentovanih pojedinaca, snazenja fokusa na kvalitet i rapidnih promena. Kompanije slrorn svetainvestiraju milione u organizovanje razlicitlh programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na trZistu. Neka istraZivanja pokazuju da kompanije na razllcite programe obrazovanja trose od 1,5% do 2% ukupnog godisnjeg budzsta zarada, a ako se dodaju i indirektni troskovi treninga (kao sto su zarade zaposlenih koji pohadaju trening u radno vreme i troskovi izgubljene produktivnosti usled njihovog odsustvovanja sa posla), ovi troskovi iznose i 10% budzeta zarada.

{ -;

154
. .J

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

Rast investicija u obrazovanjeje rezultat je prihvatanja stava da je znanje faktor koji pravi razliku izmedu uspesnlb i neuspesnih, bilo da je rec 0 kompanijama iii zaposlenima unutarjedne kompanije. Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve, da bude uskladen sa identifikovanim potrebama, da se planira i da obezbedi primenu iskustva ucenja. Idealna je situacija u kojoj trening zadovoljava kako potrebe organizacije tako i individualne potrebezaposlenih. CHjobuke je da se u kratkom roku elirninise bilo koji deficit u performansamana strani zaposlenih. lIustracija 6.1. Znacaj obuke zaposlenih

Ocenjivanje performansi nakon obavljene obuke rnoze biti kvaliteta obuke.

dobar metod provere

Takode, obuka zaposlenih je u cvrstoj vezi i sa funkcijom razvoja karijere, buduci da predstavlja neophodan input za donosenje odluka 0 prernestajirna i unapredenjima. U kornpanljama ko]e imaju sistem zarada baziran na performansama obuka rnoze biti direktno vezana za zarade zaposlenih, kada se povisice vezuju za zavrsstak obuke U odredenim oblastima. Najzad, obuka zaposlenih rnoze biti kljuean instrument u procesu promene organizacione kulture."

,j

Ucenje je relativno trajna promena u Ijudskim sposobnostima, znanju i ponasanju ko]a nije rezultat razvojnog procesa," vee prakse iii iskustva." Promene u sposobnostima, koje predstavljaju rezultat ucenja, mogu se javiti u pet osnovnih oblika: (1) verbalne informacije, (2) intelektualne sposobnosti, (3) rnotorlcke sposobnosti, (4) stavovi i (5) kognitivne strategije. Opisi ovih sposobnosti i cdqovarajucl primeri su dati u tabeli 6.1. Tabela 6.1. Rezultati ucenja

Veza sa ostalim ULJR aktivnostima


:-:..:1

Obuka zaposlenihje u cvrsto] vezi sa ostalim ULJR aktivnostima. Na primer, funkcija planiranja Ijudskihresursa identifikuje broj zaposlenih i vestine za kojima u planskom periodu postojitrainja. Funkcije regrutovanja i selekcije nastoje da identifikuju i lociraju pojedince sa tim sposobnostima na odgovaraju6a radna mesta unutar kompanije. Informacije iz plana Ijudskih resursa i 0 novoprimljenim zaposlenima predstavljaju neophodan input strucnjaclrna za obuku za potrebe definisanja sadriaja potrebne obuke za novozaposlene.Visoki standardi u selekciji kandidata u pogledu nivoa zahtevanog obrazovanja iskustva mogu da umanje potrebu za odrzavaniern formalnih i programa obuke, dok, s druge strane, efikasni programi obuke unutar organizacije mogu da smanjepotrebuza regrutovanjem visokostrucnih profila.

-kombinacija osscanla predisponiraju

verovanja (kognitivne komponente) i koje pojedinca da se po nasa na

pravca aktivnosti

na svu postu pristiglu u poslednja 24h

(afektivne komponente)

odreden nacln i -regulisu proces ucenja, buduci da se odnose na odluku pojedincu 0 tome koje informacije su vazns, kako da ih zapamti i kako da resl problem. (IZVOr. Gagne, A.M., Medsker, K.L, 1996, The naclnorn razrnlsljanla i procesom ucenla razlicite strategije kako bi se dijagnosticirao kvar na motoru

''l

.J

Ocenjivanje perform ansi zaposlenih zaposlenih i ostalih ULJR aktivnosti. zaposleni ostvaruju standardni nivo performanse nize od standardnih - to

predstavlja vezu izmedu aktivnosti obuke Ocene performansi zaposlenih pokazuju da Ii performansi i u kojim oblastima su njihove su ujedno i oblasti potrebne obuke zaposlenih .

Postoji veliki broj teorija koje obiasniavalu prirodu procesa ucen]a, Svaka od teorija objasnjava nekl od aspekata procesa ucen]a. Mnoge od njih su vezane za motivaciju za

151{
ucsn]a.

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

ucen]e, ali i sam proces ucenja. U nastavku su detaljno objasnlene najvaznije teorije

Treneri mogu da primene iii da ne primene pozitivne posledice na ucesnike program a obuke. Pri tome, stepen ucenja zavisi i od vremenskog rasporeda i frekvencije primene podsticaja, bez obzira da Ii su oni pozitivni iii negativni (vidi tabelu 6.2).
F,:;

Teorija operantnog uslovliavanja


Teorija operantnog uslovljavanja bazira na pretpostavci da su Ijudi motivisani da ~e ponasaiu na odreden nacin iii, pak, da odredeno ponasanie izbegavaju, jer prepoznaju vezu izmedu svog ranijeg ponasanja i njegovih posledica (vidi sliku 6.1 ).6 Ponasanje, pri tome, nije prouzrokovano unutrasnllm, vee spofjasnjirn
•••• ~ •• '_'~' __ ." ••• , •••• h •• ~ •• ,,~.,"_~ •• _., •• ,._ w __ " •••••• '_'_""'-_' •••• _._' _--_•• _

Frekvencija Fiksiran Podstlca] (pozilivan iii negalivan) se daje svaki pUI kada pojedinac ponovi ciljno ponasanie definisan bro] pula . Kontinuiran Promenljiv Podslicaj se daje svaki put kada se pojavi ciljno ponasanjs. Padslicaj se daje kada pajedinac nekalika pula ponovi ciljna ponasanie: razlikovali. Vremenski intervali Podsticaj se daje u tacna definisanom vremenskam periadu nakon pajave ciljnog ponasanja, Promenljivi intervali Padsticaj se daje peticacno pojave ciljnog ponasanja; . intervali se svaki put mogu razlikovati. nakon vremenski Manji broj pojavljivanja ponasanja nite performanse interval ouii. Ciljno ponasanje nite performanse frekvencijama. Burr Ridge, II: Irwin/McGraw-Hili.)
f::r

Rapidno ucenje; frekventno ponavljanje ciljnog ponasanja; Isto kao prethodno, brzo gasenje. ali jos ekstremnije.

uticajima.
•• _ , •••• __ , _.-.

Ciljno ponasanje je manje osetljivo na gasenje nego kod prvog tipa - fiksiran broj podsticaja.

braj puta pojave ciljnag

ponasanla se svaki put maze

Fiksni intervali

ciljnog

nego kod plana frekvencija; sto je vremenski manje osetljivo na nego kod plana sa

gasenje nego kod fiksiranih intervala;

(izvor: Wright, P., Noe, R.A., 1996, Management of Organizations,


.... _-.--_ .._---

--..----.~------.--------- --, - - _---- _._-----Teorija drustvenog (socijalnog) ucenja


Behavior Modification and Beyond, Glenview, IL:Scotl,
,..---

Slika 6.1. Operantno uslovljavanje


(/zvor: Luthans, F., Kreitner, R., 1985, Organizational Foresman.)

Implikacije teorije operantnog uslovljavanja na organizaciju poslova obuke zaposlenih ogleda se u cinjenicl da je potrebno da trener kod polaznika identifikuje posledice koje polaznici vrednuju kao pozitivne i one ko]e vrednuju kao negativne i da ih veze za usvajanje odredenih znanja, ponasanja iii vestina. Koristi iii pozitivne posledice za ucesnike mogu biti visestruke: III Vezane za posao - ucenje lakseq iii interesantnijeg naclna obavljanja posla; iii Vezane za Ijude - susret sa ostalim zaposlenima kojimogu biti od pornocl kada
II

se odredeni problem pojavi; Vezane za karijeru - povecane sanse za unapredenja.

Teorija drustvenoq iii socijalnog ucenja bazlra na pretpostavci da Ijudi uce posrnatrajucl druge pojedince (modele) za koje veruju da imaju kredibilitet i veliko znanje," Teorija socijalnog ucen]a, takode, pretpostavlja da ce ponasanje koje je nagradeno iii podstaknuto da se ponavlja. Ponasan]e iii aktlvnost pojedinca - modela koje je nagradeno blce ponovljeno od strane pojedinca koji ga posmatra. Prema ovo] teoriji, ueen]e novih vestlna iii ponasanja proizilazi iz: (1) direktnog iskustva u pogledu posledica odredenog ponasanja iii upotrebe vestlna, iii (2) procesa posmatranja drugih i sagledavanja posledica njihovog ponasanla." Prema ovoj teoriji ucsn]e je i pod uticajem individualne samoefikasnosti. Samoefikasnost je individualni sud 0 tome da Ii on iii ona mogu uspesno da nauce odreden sadrza] iii vestine, pa prsdstavlla vaznu determinantu spremnosti na ucen]e. To znaci da je visoka samoefikasnost u direktnoj

158

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

'H,9

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

korelaciji sa sprsmnoscu na ucenle, Individualna samoefikasnost se rnoze povecati koriscenjern razlicitih metoda: II Verbalnim ubedivanjem - verbalno ohrabrivanje pojedinca da bi se ubedio da rnoze
II

situacije u kojima naucena ponasan]a rnoze efikasno da upotrebi i da ih zapise i listu ponese sa sobom.

da nauci: Logicnim argumentovanjem - uspostavljanje logicne veze izmedu novog posla i posla koji pojadinac trenutno obavlja; Posmatranjem modela - angaZovanje kao trenera pojedinca koji je dobio naqradu nakon ucenja da obucava drugei sluzl kao model; Pozivanjem na postiqnuca u proslosti - pojedinci se podsticu da se sete sopstvenih postiqnuca u proslosti,"

Teorije ciljeva
Postoje dve teorije ciljeva koje su od znacaja za ucen]e: (1) teorija postavljanja ciljeva i (2) teorija ciljne orijentacije. Teorija postavljanja ciljeva podrazumeva da je odrecIeno ponasan]e rezultat individualnih svesnih ciljeva i namera.'? Ciljevi utlcu na ponasanje time sto usmeravaju energiju i painju, kontinuiranost ulaganja napora i rnotivisu zaposlene da razviju sopstvene strategije za ostvarenje cilia." Neka istrazivanja pokazuju i da precizno definisani ciljevi rezultiraju u boljim performansama nego siroko definisani ciljevi.12 Visoke performanse su, pri tome, rnoquce samo ako su zaposleni posvecenl ostvarenju postavljenog cilja. Zaposleni su manje posveceni cilju ako veruju da je vrlo tesko dostiian iii nedostiian. Primena teorije postavljanja ciljeva je rnoquca kako kod izbora metoda obuke tako i kod dizajna programa obuke - individual no kreiranje plana obuke od strane samih zaposlenih. Teorija ciljne orijentacije upuculs na znaca] ciljeva ucesnika obuke u situaciji ucenja, odnosno da Ii je ell] polaznika da poveca sopstvenu kompetentnost iii da poboljsa performanse na radnom mestu. U prvom slucaju fokus polaznika je na tome da usvoji kornpetentnosti, fokus je na samom ucenju a ne na primeni znanja, a greske vide kao dec procesa ucen]a, U drugom slucalu fokus polaznika je na performansama i poredenju sa performansama drugih i izbegavaju da prave greske zbog kojih postaju anksiozni. lstrazivanja pokazuju da su polaznici koji zele da povecaju sopstvenu kompetentnost mnogo zainteresovaniji za ucenje i da ulazu daleko vscl napor u ucen]e u porecIenju sa polaznicima koji za ell] imaju da poboljsaju radne performanss."


HI

Teorija socijalnog ucenja suqerise da se tokom ucenla odvijaju cetiri procesa: a Proces prlvlacen]a paznje - pojedinac nije sposoban da uci posrnatranjern ako nije svestan vainih aspekata performansi modela ponasanja. Na paznju utlcu kako karakteristike pojedinca koji uci tako i karakteristike izabranog model a ponasan]a. Vaino je da izabrani model ponasanla ima stvarni kredibilitet. Ucsn]e ee biti izraZenije ako je pojedinac ranije vee naucio neke vestine-posmatranjem modela. II Proces parncenja - parncenje ponasan]a i vestina koje se posmatraju kroz njihovo kodiranje, organizovanje, srnestanje u memoriju da bi se u potrebnom trenutku • pojedinac mogao pozvati na njih. Proces motorne reprodukcije - pokusa] da se ponasan]e reprodukuje da bi se videlo da Ii ce izazvati iste rezultate kao i ponasanje modela. Sposobnost reprodukovanja zavisi od sposobnosti pojedinca da reprodukuje odrecIeno . ponasan]e ilivestine. Takode, pojedinac mora imati fizicke sposobnosti da reprodukuje odrecIeno ponasanlo iii vestine. Potrebna je veiba i povratna informacija u kom pravcu da modifikuju ponasanjs kako bi bilo sto slicnlje ponasanju modela. Proces pojacavanja - pojedinci ee biti spremni da usvoje odrecIeno ponasanle ako izaziva pozitivne posledice iii dovodi do izbegavanja negativnih posledica.

..

....

Teorija socijalnog ucenja je dovela do razvoja multimedijalnih programa obuke, odnosno koriscenja filmova, videa, prezentacija u dizajnu programa obuke. Ucesnicima se najpre pusta film 0 izabranom modelu ponasan]a koji se neefikasno ponasa i cije ponasanje rezultira u nezadovoljstvu podrecIenih. Zatim se film prekida a nakon diskusije ucesnika 0 kljucnirn neefikasnim ponasanjima, film se ponovo pusta, ali ovaj put sa modelom koji se efikasno ponasa a koje rezultira zadovoljstvom njegovih podrecIenih. Zatim ucesnlcl nastoje da identifikuju kljucna efikasna ponasanja, Da bi ih veibali, ucesnici se uparuju. Svakom paru polaznika se daje situacija i poruka koju treba da komuniciraju svom pan.i. Ponavljaju se kllucna ponasan]a i par razmenjuje utiske 0 upotrebi kljucnih ponasanja. Svaki par dobija i povratnu informaciju od trenera o upotrebi kljucnih ponasan]a. Na kraju obuke svakl polaznik treba da identifikuje

Teorije potreba
Teorije potreba su motivacione teorije sadrza]a motivacije i imaju za cilj da objasne sta, odnosno koje potrebe rnotivisu Ijude na odredeno ponasan]e. Potreba predstavlja stanje fizioloskoq iii psihickoq nedostatka i ona motivise Ijude na ponasanjs koje ce zadovoljiti tu potrebu, eliminisati oseca] nedostatka i smanjiti tenziju. Najpoznatije teorije sadriaja su Maslovljeva teorija hijerarhije pot reba, Alderferov ERG model, Mek Klilendova teorija potreba i Hercbergova teorija dva Iaktora."

160

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

1'--,.

Teorije potreba iii sadrzaja suqerisu da ukoliko treneri zele da mo~ivisu u~e~je, trebno je da najpre identifikuju potrebe ucesnika obuke za odredenirn sadrzajern obuke i da im pokazu na koji nacin odreaeni trening program rnoze zadovoljiti njihove otrebe.Takode, ako bazicne potrebe ucesnlka obuke (fizioloske potrebe i potrebe ~~ ~igurnoscu)nisu zadovoljene, tesko je oceki~ati ~~ ce ucesnici biti. zainte~esovam I otivisani za ucsnle. Na primer, ako su ucesruct obuke sekretance kojs rade u kr paniJ'i oja je upravo zapocela sa procesom otpustan]a i time znacajno ugrozila k om . v v't' v k trebezaposlenih za siqurnoscu, tesko je ocekivati da ce sekretance nesto nauci I ca po v vk't'd" i u slucajunajbolje dizajniranog trening programa. Takode, ne moze se oce Iva I ~ ce sekretaricebiti motivisane za ucenjs ako ne veruju da ce im sadrza] trenin~a pomoci da zadrzemesto u kompaniji iii, pak, da ce im olaksati proces traganja za novrrn poslom. Vaznaimplikacija teorija potreba za obuku zaposlenih sadrzana je u cinjenici da se oslenima da moqucnost izbora programa obuke ko] ce pohadati. Kada je zaposlenimadata sloboda da biraju program obuke, uvecava se nJI ova motlvaci za " iih ivacua zap v" b .".. . nl'e buduci da oni mogu najbolje da odluce kOJIprogram 0 uke u najvecoj men uce , zadovoljava njihove potrebe. Teorija ocekivanja Teorijaocekivanja bazira na pretpostavci da ponasan]e Ijudi bazira na tri taktora": (1) Ocekivanje - verovanje da ce ulaganje napora dovesti do zeljenog ponasanla: (2) Instrumentalizacija - verovanje da je odredeno ponasan]e povezano sa odredenim pozitivnim posledicama (rezultatima); (3) Valenca - vrednost tog rezultata za pojedinca. Znacajteorije za organizovanje obuke zaposlenih je u tome sto suqerlse kako se o'edincimogu motivisati za ucsnje: pojedinci ce biti motivisani da uce u situaciji kada PJ ')kd' verujuda su sposobni da nauce sadrza] programa obuke (oceki rvarue), a a je ucenje oce vezanoza odredene rezultate - nagrade, kao sto su bolje performanse na poslu, povisicuiii postovanje od strane kolega (instrumentalizacija) i kada je pojedincima stalo
v'

naucnu disciplinu koja se bavi proucavanjern obrazovanja odraslih. Jedan od naivaznijih imena za razvoj andraqoqije je Malkolm Nouls (Malcom Knowles). On jer; tvorac teorije ucenja kod odraslih", koja bazira na pet pretpostavki: 1. Odrasli zele da znaju zasto nesto uce: 2. Odrasli imaju zelju da se samostalno usmeravaju u ucenju; 3. Odrasli unose vise radnog iskustva u ucenje; 4. Ucenje odraslih je orijentisano na neki problem; 5. Odrasli su motivisani da uce kako interno tako i eksterno.
r
-r

Ova teorija je vazna za dizajniranje programa obuke, jer su ~cesnici obuke iskljucivo._ odrasla lica. Teorija suqerlss da je prilikom dizajniranja programa obuke potrebno konsultovati ucesnike oko sadrzaja programa obuke, saznati sto vise 0 njihovim ranijirn ,c-, iskustvima i ukllucitl ih kroz primere u program obuke, razviti proqrarne koji su prllaqodsni interesovanjima i kompetentnostima ucesnlka i fokusiratl se na odreaen'"'" problem u procesu ucsnla.

Tearija abrade infarmacija


,c;

dolih rezultata- nagrada (valenca). ~orija ucenja adraslih

Teorija obrade informacija, u poredenju sa ostalirn teorijama ucen]a, u daleko veco] meri se fokusira na individualni proces koji nastupa nakon slusan]a sadrzaja obuke i """ njegovog parncenja. Informacije koje se dobijaju tokom ucenja prolaze nekoliko .. transformacija u Ijudskom mozqu." Proces obrade informacije poCinje sa porukom iii" stimulansom koje 'receptor prima iz okruzanja, Poruka se registruje culima i skladisti u __ kratkorocno] memoriji. Zatim se poruka sifrlra i skladisti u duqorocno] memoriji. Proces trazenja odgovora na osnovu memorisane poruke moze rezultirati u verbalnoj V" informaciji, kognitivnoj sposobnosti, rnotoricko] sposobnosti, intelektualnoj sposobnosti iii stavu. Poslednja veza u modelu jeste povratna informacija koja se dobija iz okruzenja .... i koja sadrzi ocenu odgovora receptora. Povratnu informaciju receptoru rnoze dati_ druga osoba iii je ona rezultat receptorovog uocavanja efekata njegovih aktivnosti. Ako r· ie povratna informacija pozitivna, to ce pojacatl oseca] da je ponasan]e pozeljno idovesti do njegovog memorisanja u duqorocnoj memoriji kako bi se koristilo u slicnim situacijama.

Teorija ucenla odraslih razvila se kao rezultat potrebe da se procesu ucenia odraslih pridena drugaciji nacln u odnosu na ucenje d:C~. N~uk.a koja se bvavi.u~enjem k~d dece_ pedagogija - odgovornost za izbor sadrzaja ucenja, metod ucenja I svaluaciju alocira na instruktora. Oeca se posmatraju kao pasivni ucesnlci procesa ucenja i ucenjemim se daje nekoliko bazlcnih tskustava." Prepoznajuci oqranlcenla formal nih teorija obrazovanja, psiholozi koji se bave obrazovanjem razvili su andragogiju Prethodno objasnjene teorije ucenja sugensu da organizovanje uspesns obuke zaposlenih pretpostavlja da se najpre identifikuju .potrebe za obukom. Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da Ii je obuka zaposlenih uopste potrebna i treba da da odgovore na sledeca pitanja: kome je obuka potrebna, sta treba da bude ~~
F

'162

GLAVA VI I OBUI<A ZAPOSLENIH

j63'

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da podrzl, Identifikovanje potreba odvija se na tri nivoa: (1) na nivou organizacije, (2) na nivou poledinacnoq posla ina (3) individual nom nivou, a cesto i na nivou speclficnih grupa u organizaciji. I Identifikovanje potreba za obukom na organizacionom nivou. Podrazumeva identifikovanje poslovnih ciljeva u kratkom i dugom roku i eventualne trendove koji bi mogli da utlcu na njih. Osnovno polazlsta je poslovna strategija organizacije. Hazliclte poslovne strategije imaju razlicite implikacije na potrebe za obukom (vidi tabelu 6.3).

integracija

novim trzistirna) Pripajanje kompanija koje mogu da po nude proizvode (dobavllaci) iii da ih kupuju (distributeri) Pripajanje kompanija koje nemaju nista zajednlcko sa postojecirn biznisom

Integrisanje sistema obuke Definisanje metoda i procedura u novoj kompaniji Izgradnja tim a

Dezinvestiranje

Stednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija

Smanjiti troskove Smanjiti obrtna sredstva Generisati prihod Redefinisati ciljeve Prodaja celokupnog kapitala

Efikasnost

Motivacija, postavljanje upravljanje vremenom, upravljanje stresom, unakrsna obuka Obuka iz oblasti vodstva Interpersonalna komunikacija Pornoc u traganju za novim poslom Razvoj sposobnosti ciljeva,

,--,j

ucesce - Smanjiti operativne troskove - Kreirati iii zadrzati trzisnu nlsu

kvaliteta proizvoda Unapredanle produktivnosti iii Inoviranje tehnoloskoq procesa Reklama proizvoda ilili Usluge

vestlna Razvoj zaposlenih

rada Unakrsni trening Specijalizovani programi Unapreaenje rneduljudskih odnosa Obuka na radnorn mestu

Interni rast

Razvoj triista Razvoj proizvoda proizvodalkreiranje kanala distribucije Ekspanzija globalnog trzista Modifikovanje postojeclh prolzvoda Kreiranje novih iii razlicitih proizvoda Ekspanzija kroz zajednlcko vlasnlstvo Inovacija Zajednlcka ulaganja

Kreiranje novih poslova i ciljeva Inovacije vrednosti proizvoda Kultura Razvoj organizacione kulture koje vrednuje kreativno razrnisljarjje analitlcnost Tehnicka kompententnost poslu Obuka manadzera u oblasti komunikacija ocenjivanja zaposlenih Razvoj vastlna pregovaranja u resavaniu konflikata i na i (Izvor. Adaptirano 52.) .. prema Noe, R.A., 2000, Employee Trammg & Development,

"'9

trazerua posla .. 2nd edition, McGraw-HIli,

str .

"""

=--

Osim poslovne strategije i njenih implikacija, neophodno je oceniti i raspolozive Ijudske resurse (ponudai traznja speciflcnih znanja, sposobnosti i vestina), indekse efikasnosti (troskovi rada, kvalitet proizvoda, broj zaposlenih, plate, stepen iskoriscenja kapaciteta i sl) i organizacionu klimu (stopu odsustvovanja sa posla, stopa napustan]a organizacije, ,stopa produktivnosti rada, nesrece na poslu i sl). Konacno, potrebno je utvrditi da Ii su . rnenadzerl i zaposleni u organizaciji uopsts zainteresovani za obuku. " Identifikovanje potreba za obukorn na nivou radnog mesta. Na nivou radnog mesta neophodno je obezbediti informacije 0 aktivnostima koje se obavljaju na tom radnom mestu (iz opisa radnog mesta), potrebnim speclficnirn znanjima i sposobnostima (iz specifikacije posla) i 0 minimalnim prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla. III Identifikovanje potreba za obukorn na individualnom nivou. Na individual nom nivou identifikovanje pot reba za obukorn rnoze Se vrsiti na dva nacina: na osnovu jaza izmedu postojecih performansi i standardnih iii na osnovu jaza koji postoji izmedu postojecih sposobnosti i zahtevanih sposobnosti i znanja za obavljanje konkretnog

"'"
rast integracija Vertikalna integracija Koncentrlcna Integracija Otpor Prestrukturiranje

sposobnosti zaposlenih pripojenim kompanijama u

=-

.,.,

164

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

165

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

t·----

posla. U prvom slucaju identifikuju se potrebe za obukom, a u drugom potrebe za razvojem. Bez obzira na metod, u identifikovanju individualnih potreba za obukorn mogu se koristiti razlicita sredstva: sistem za ocenjivanje individual nih ucinaka, testovi znanja, samostalno identifikovanje potreba, ispitivanje stavova, analiza kompetentnosti i sl. IV Identifikovanje potreba za obukom na grupnom nivou. Na grupnom nivou neophodno je identifikovati potrebe za obukom speclflcnih demografskih grupa zaposlenih: manjine, zane i sl, buduci da su prakticna iskustva mnogih organizacija ukazale da se potrebe razlikuju po navedenim grupama.

Strucnjak za obuku mora da proceni zahteve buduceq radnog mesta, na osnovu cega ce oceniti da Ii je zaposleni sposoban da odgovori zahtevima novog radnog rnesta, Situacija se kornplikuje cinjenicom da performanse zaposlenog na sadasnjern radnom mestu ne rnoraju da budu ni u kakvoj korelaciji sa njegovim performansama na novom radnom mestu. Zato strucnjaci za obuku moraju koristiti specijalne metode (centri za procenjivanje, ocenjivanje sposobnosti od strane neposrednih rukovodilaca) kako bi procenlli da Ii sadasn]i nivo znanja i sposobnosti zaposlenih odgovara zahtevima novog radnog mesta. Ako se planira obuka za novoprimljene kandidate, onda su 'tehrnke identifikovanja potreba nesto druqaci]e. Potrebe se identifikuju na osnovu sadrzaja posla i pretpostavljenih znanja i sposobnosti primljenih kandidata. a postojecarn nivou sposobnosti postavljeni. se moze zakliucivaf ako su standardi u selekciji dobro i formalno

b. f-'

"'"
f

,~>

V-·';"

Metodi identifikovanja potreba za obukom


U identifikovanju potreba za obukom zaposlenih ULJR strucniacirna stoje na raspolaganju brojni metodi za prikupljanje podataka, kao sto su: pratrazivan]e dosijea zaposlenih, individualni intervjui, grupni intervjui, upitnici, pisani testovi, posmatranje, analiza posla, testovi performansi itd. Glavni izvori informacija za ove svrhe $U postojeca dokumenta (dosijei zaposlenih, izvssta] 0 nesrecarna na poslu, zalbe potrosaca, zahtevi za obukom, opisi poslova, kriterijumi selekcije novih zaposlenih, formulari za ocenu performansi, izvesta]l 0 kvalitetu itd), rukovodioci, zaposleni, eksperti iz odredenih oblasti, klilenti. Izbor metoda i izvora podataka zavisi od svrhe obuke. Ako je svrha obuke, na primer, poboljsanje performansi zaposlenih na poslu, onda se u procesu identifikovanja potreba za obukom moraju najpre prouciti sadasn]a performanse zaposlenih i oblasti nizih perform ansi kako bi se one obukom unapredile. Kao izvori podataka mogu se koristiti ocene rukovodilaca, pa cak i testiranje znanja zaposlenih kako bi se uocile oblasti potrebne obuke. Individualni iii grupni intervjui sa rukovodiocima, ciljnom grupom zaposlenih iii klijentima su pogodni metodi za prikupljanje podataka 0 uzrocima slabijih performansi i percipiranim potrebama za obukom. Grupni intervjui su posebno pogodan metod za definisanje buducih potreba za obukorn, za odredivanje prioriteta programa obuke iii u uslovima neizvesnosti. Kada je potrebno identifikovati potrebe za obukorn vece grupe zaposlenih, onda je najprikladniji metod upitnik. Ako se planira obuka za zaposlene koji treba da budu unapredeni iii prernestenl na novo radno mesto, onda je identifikovanje potreba za obukorn nesto kompleksnije.

r----

Definisanje ciljeva obuke


Nakon identifikovanja potreba za obukom, potrebno je jasno definisati ciljeve obuke. Ciljevi obuke moraju biti razumljivi i jasni svim ucesnicirna, Pretpostavimo da je problem slabih performansi u jednom odeljenju losa komunikacija izmedu zaposlenih u ~deljenju. Cil] programa obuke koji bi trebalo da resi ovaj problem jeste povscan]e Interpersonalne senzibilnosti zaposlenih. Medutim, ovako iskazan cilj obuke je dosta siroko definisan i na osnovu njega je prlllcno tesko utvrditi sadrza] programa obuke. Zato je bolje da se definisu ciljna ponasanja iii znanja zaposlenih nakon zavrsene obuke. Tada se vee mnogo lakse moze utvrditi sadrZaj programa obuke. Precizno definisanje ciljeva obuke je od neprocenjive vaznosti za fazu evaluacije obuke, kada sluze za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije.

~
---

Nakon identifikovanja potreba za obukom, neophodno je napraviti izbor odqovarajucih programa. U tom smislu, neophodno je utvrditi: II kome je obuka namenjena - koja je clljna grupa; II ko izvodi programe; II koji tip vestina treba razviti. Proces identifikovanja potreba treba da ima za rezultat identifikovanje speciflcnih grupa zaposlenih koji imaju potrebe za obukom u razlicitim oblastima. Buduci da se programi

166

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

'167

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

obuke obicno odnose na jednu oblast znanja, neophodno je odlucitl koja grupa ce bili prva. Takode, neophodno je doneti odluku 0 tome kollko polaznika obucavati istovremeno. Programe obuke zaposlenih rnoze izvoditi jedan iii nekoliko razficitih lzvodaca - od neposrednog rukovodioca i zaposlenih u odeljenju Ijudskih rasursa, preko kolega iii intemih i ekstemih eksperata za odredenu oblast. Izbor lzvocaca programa treba da bude prtlaqoden zahtevima konkretnog programa, odnosno profila polaznika i oblasti znanja. Programima obuke zaposlenih mogu se razvijati razlicita znanja i vsstine, koje se obicno svrstavaju U' cetiri grupe: .. Bazlcna pismenost: pisanje, citanie, racunanle: II Bazlena tehnlcka znanja: odrZavanje tehnicke ekspertize zaposlenih; II Interpersonalne sposobnostk komunikacija, meduljudski odnosi, ocena ucinaka, ..
c_ __ j

Izvan preduzece": formalni kursevi, simulacije, stavljanje u razlicite uloge, simulacije i sl, Na osnovu informacija 0 vrsti i stepenu sposobnosti za kojima u orqanizaci] postoji potreba neophodno je izvrsiti izbor najadekvatnijeg programa obuke. Izbor treba zasnivati i na iskustvu organizacija koje su primenjivale razlicite programe obuke. Dosadasnja praksa je pokazala ko]l programi obuke obezbeduju najbolje rezultate u zavisnosti od ukrstanja dve promenljive: vrste znanja i nivoa znanja (vidi tabelu 6.4).
If

liderstvo, pregovaranje; Konceptualno-integrativne

sposobnosti:

stratesko

i operativno

planiranje,

organizacioni dizajn, kreiranje poslovnih politika,


II

U razvoju navedenih znanja pravi se razlika lzrnedu tri nivoa: najnizeq za obezbedenje operativne efikasnosti, srednjeg koji se odnosi na razvoj sposobnosti i najviseg ko] se odnosi na usvajanje fundamentalnih znanja. Nakon definisanja ucesnlka, izvodaca i vrsta znanja koja su potrebna ucesnicima programa obuke, potrebno je .opredeliti se za najadekvatniju vrstu obuke. Vrste obuke su razllclte vee prema tome gde se obuka zaposlenih obavlja, sto onda odreduje i izbor metoda. Prema metodu, razllclta vrste obuke se mogu svrstati u dve kategorije: (1) informacioni metod; koji baziraju na jednosmernoj komunikaciji, kada se polaznicima samo transmituju informacije iz odredene oblasti znanja (predavanja, predavanja snimllena na kasetarna, samostalno ucen]e iz knjiga, materijala i sl) i (2) eksperimentalni metodi, koji baziraju na permanentnoj interakciji instruktora i polaznika (obuka na radnom mestu, instruktaza uz koriscsn]e racunara, obuka na simulatorima, igre i simulacije, studije slucaja i analize, igranje razlicltih uloga, modeliranje ponasanla, vezbe senzitivnosti itd). Prema mestu odrzavanja obuke, postoje tri osnovne vrste obuke zaposlenih: II Na radnom mestu'": 'instruktaza od strane internog iii eksternog eksperta, polaganje strucnih ispita, obuka u saradnji sa eksternom institucijom, obuka kroz pruzan]e asistencije puno radno vreme na razlicitirn radnim mestima, rotiranje
II

Rotiranje poslova efikasnost Asistencija rukovod. Simulacije Saradnja sa eksternlm instituc[arna Instruktaza na radnom prema decision Model", nepos red.

Igranje uloga Rotiranje poslova Pornoc neposrednog rukovodioca Simulacije lnstruktaza na radnom meslu

. poslova Simulacije Studije slucaja

.; '_j

Personnel Journal, October, str, 911.)

:_,_j

'-oj

Uspesnost i efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih u organizaciji u znacajno] rneri zavisi od modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najcesce koristi pet modela22: (1) funkcionalni model, (2) kupac model, (3) rnatrlcni model, (4) model korporativnog unlverziteta i (5) model virtuelne trening orqanizacije." Svaki od pomenutih modela ima znacajnih implikacija na karakteristike i kvalitet aktivnosti obuke u organizaciji. I Funkcionalni model. Ovaj model se u praksi jos naziva i fakultetski model, buduci da irnplicira organizovanje sektora obuke kao fakulteta, odnosno grupisanje poslova prema speclficnlrn funkcionalnim oblastima obuke (vidi sliku 6.2). To znacl da se zaposleni specijalizuju prema odredenim oblastima znanja i sposobnosti.
i

.. -s

poslova, pornoc neposrednog rukovodioca i sl; U organizaciji, van radnog meste": pisani materijali, videotrake, intenzivno koriscen]e satelitske telekomunikacije za ulaz u programe obuke u organizaciji odabranih institucija;

168

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

Funkcionalni model ima svakako nekoliko vaznih prednosti. Prvo, zaposleni u svakorn odeljenju su eksperti u oblastima iz kojih organizuju obuke. Drugo, plan aktivnosti obuke je jednostavno napraviti na osnovu pojedinacnih planova svakog odeljenja. Trece, sadrzaj i vreme odrzavanja obuke su prevashodno odredeni dostupnoscu trenera i njegovom ekspertizom.

iz razlicltlh oblasti ULJR: zaposljavanje, ocena performansi i naqradivanie i da na taj budu potpuno odgovorni za jedan sektor u pogledu veclne aktivnosti ULJR. U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru, a ne na bazi ekspertize strucnjaka zaposlenih u sektoru obuke (vidi sliku 6.3). Ovim se postize da sve aktivnosti ULJR imaju zajednicki skup znanja, sposobnosti i kompetencija. Time je i obuka zaposlenih u znacajno] meri integrisana sa ostalirn aktivnostima ULJR. Zadatak izvodaca programa obuke je da stalno prilagodavaju programe obuke i materijale u skladu sa potrebama ucesnika ida, po potrebi, angazuju i eksterne saradnike. Na ovaj nacin se - postize veci stepen adekvatnosti programa obuke u odnosu na potrebe ucesnika obuke. Medutim, i kupac model ima vaznih nedostataka. Prvo, potrebno je dosta vremena da bi treneri naucili dovoljno 0 odredenoj poslovnoj funkciji koju «opsluzuju» pre nego sto mogu da zadovoljena potrebe za obukom Ijudi koji rade u toj poslovnoj funkciji. Drugo, ovaj model dopusta moqucnost dupliranja programa razlicitoq dizajnai metodologije u organizacionim sektorima. Postaje tesko za direktora treninga da prati da Ii svi sektori koriste zajednicki dizajn i uputstva i da Ii se filozofija organizacije komunicira na konzistentan nacin, U ovorn modelu treneri su obicno iskusni zaposleni ko]l imaju znanja iz odredenih poslovnih oblasti, ali jednostavno nemaju niti znanja niti sposobnosti iz oblasti metodologije, pa oskudevaju u primeni razlicitih trening metoda.

:;

Odeljenja

OdeljenJe 2 Upravljanje kvalitetom


!..-_

Odeljenja Razvoj Iiderstva


__ .__ ,••., ~

Sigurnosl i zdravlje zaposlenih

Prodaja i upravljanje prodajom


_-_ _- "__._--- ---.;

SIiI<a 6.2. Funkcionalni model Medutim, ovaj model ima i vaZnih nedostataka. Ptvo, rnoze podstaci razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne. Drugo, treneri mogu razviti programe obuke koji se ne zasnivaju na iskustvima lz prakse niti se mogu primeniti u konkretnim situacijama u organizaciji. Ovo rnoze rezultirati u demotivisanosti ucesnika obuke usled osacaja da im je obuka nepotrebna za posao koji obavljaju. Moguee je da im neki drugi programi obuke daleko vise trebaju, ali da strucnlacl u sektoru obuke jednostavno ne poseduju znanja i ekspertizu u tim oblastima. Da bi se izbegli pomenuti nedostaci ovog model a, neophodno je da zaposleni u sektoru obuke kontinuirano ispituju zadovoljstvo ucesnika obuke sadrZajem - da Ii sadrza] obuke odgovara njihovim potrebama. Takode, potrebno je da strucnjaci za obuku kontinuirano koriguju materijale za obuku kako bi se oni mogli primeniti u prakticnlrn radnim situacijama. II Kupac model. Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da u okviru sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji. Zaposleni u sektoru obuke ne moraju biti specijalizovani strucnjacl, vee bi trebalo da poseduju generalizovanja znanja
Odeljenje Sektor markelinga 1 Odeljenje 2 Odeljenje 3 Odeljenje4 Seklor logislike
------.. .-~.-_j -

r--

i~
i

Ii

Seklor finansija i racunovodstva

Seklor proizvodnJe

Slika 6.3. Kupac model

POSLOVNE ._---------_ ..

__

-,

i 1

i' , ,. .
I

FUNKCIJE

.."-------_._-_------_._--_.-_._.

__ ._"--

III Matricni model. U rnatrlcnorn modelu treneri su istovremeno odgovorni kako Direktoru treninga tako i direktorima pojedinih poslovnih funkcija (vidi sliku 6.4). To znaci da su oni istovremeno eksperti za trening i za pojedina funkcionalna podruc]a. Na

170

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

171

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

primer, trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran Direktoru treninga i Direktoru sektora marketinga. Svakako da je prednost rnatricnoq model a u tome sto obezbeduje povezanost treninga sa potrebama obavljanja poslova. Sledeca prednost ogleda se u tome da treneri mogu razviti znanja iz pojedinih funkcionalnih oblasti, cime se unapreduje kvalitet obavljenih treninga. Buduci da je trener istovremeno odgovoran i Direktoru treninga, sasvim je izvesno da ce on istovremeni ici u korak i sa savremenim praksama u izvodenju treninga i trening metodologije. Medutim, glavni nedostatak rnatricnoq modela je sto trosl vise radnog vremena trenera i sto otvara znacajan prostor za konflikte, karakterlstlcns za svaki vlselinliskl sistem rukovodenja.
r-' -.- .. ---, ::1 ...• -~ ..-"~-..• -.-'---'-'--~-_",. .• ~ • __ ~_..___ __ ._'. -....-~ •.. _._. __ ._..... _ ···... __

. -, .
Klasicni

'. "~ , Programi

razvoja tlderstva

problemi treninga:
Prevelikl troskovl

Prednosti Ireninga: Ljudski resursi


: .... Kornuniciranje pozitivnil, iskustava Usaqtasenost treninga sa potrebama costa Integrisanost treniny inlcijntiva Efikasno kori~cenje novih metoda i

Razvoj proizvoda

Proizvodnja

Prodaja i marketing

t.ose izvodenje i fokus


Nekonzistenlna primena

,..,

zajednickih trening praksi


Ne primenjuju se

~·r··_···., _ .-'"-~_

..-

'-.,<"

'~'i

dobra iskustva Trenlng nije


integrisan iii koordiniran

tehnologija treninga

, ~j

Odeljenje 1 Prodaja
) ~j

Odeljenje Upravljanje kvalitetom


I I

Odeljenje

_.. i

,,_ .. _"._A_'~ ....~-..~ __ Odeljenje Razvoj liderslva 4

I
I

Tehnologija i kompjuterski sistemi

--~--~
Sektor

...
ma-rk~ti~~~-l
!
!

! ....
:
,

(-7

B L A S T I

Mnoge kompanije su zapocele sa praksom organizovanja sopstvenih skola iii univerziteta (vidi lIustraciju 6.2) zato sto se pokazalo da visestruko pozitivno uticu na poboljsanje performansi organizacije: unapredenje procesa regrutovanja, povecanje prihoda, smanjenje stope fluktuacije zaposlenih i kreiranje «dubljeq- pula talenata." lIustracija 6.2. Motorolin univerzitet

Seldor proizvodnje i- : logistike '

_._-_.---._-_!

L_" ... ,._ ."_"~" _ ~. __ __ ._."" "" _

SliIca6.4. Matricni model

i _.._._----------_.-_._._ _----._ .._ .._._--._-_ ...


..

POSLOVNE

FUNKCIJE
"- ....

-.. ------,----.- ...-..-.~---.,.-.-"._------.--'---._ ..--'-

IV. Model korporativnog univerziteta. Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadzera, potencijalni korisnlci iii ucesnici treninga budu i drugi stejkholderi van organizacije, kao sto su srednje skole, vise skole, fakulteti (vidi sliku 6.5). U okviru ovog modela .sektor treninga nudi daleko siri program treninga i kurseva u poredenju sa ostalim modelima. Vazan dec treninga predstavlja komuniciranje pozeljnlh kulturnih vrednosti. Trening aktivnosti su centralizovane kako bi se obezbedilo da one sto je dobro uradeno u jednoj organizacionoj jedinici rnoze biti ponovljeno i primenjeno i u ostalim organizacionim [edinicarna, Time se istovremeno obezbeduje efikasnija kontrola troskova, buduc] da se razvijaju konzistentni trening programi i prakse.

""""
172
GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

1'73

GLAVA

VI I

OBUKA

ZAPOSLENIH

Motorola (celularnih) Motorolaje'

jedanasjedall telefana,' . ,','

zaposleni, vee i rnenadzeri koji donose odluke da svoje zaposlene posalju na trening, kao i visi nivoi rnenadzrnenta koji odlucuiuo visini budzeta koji ee biti alociran za trening aktivnosti. U tab eli 6.5 su prikazane glavne razlike izmedu VTO i klasicno organizovanog trening sektora.

_·';j·····:'·;,'j'·'.·.r/:';~i,':it,l,.\l!n}·'•.":;'·'.,·.v.ln ;i:',.·i·:.".';f;·.~;.··?'~·;··"·;Y··'j:"'·····??'"};~;'."':" /'>:" .:;."' se~!qr~:'t.\::


Tabela 6.5. Poredenje VTO i tradicionalnog trening sektora
ue1n"

';,1

trc""'!lu, !la."fa~~J~':Y:'Y

.: ,....•

Strategijski Strategijski definisani

pravac ciljevi iii uopste nisu iii su vrlo slroko Siroko se komunicira jasno definisana Prepoznaje segmentiranost Obezbeduje grupe Razume Zivotni ciklus proizvoda Organizuje ponudu prerna kornpetentnostirna Konkurise za interne polaznike Koristi bencrnarkinq (poredenje) i druge inovativne misija

Ucesnici treninga su jedina ciljna grupa Ponuda je oqranicena paketima treninga Kontinuiranost treninga Ponuda je organizovana Dizajn proizvoda Oslanja se na rigidne metodologije u dizajnu kroz odredene kurseve Pokusava da trening ucinl obaveznim u odrZavanju vee prevazidenih unapred definisanim

svoje ciljne grupe potrebama ciljne

treninge prilagodene

(/Zvor:Adapiirano
University", takode

prema

W., 1990, "Motorola

When Training

Becomes

an

programa Strukturne Zaposljava

treninga karakteristike trenere koji imaju ulogu instruktora sa fiksnim brojern zaposlenih u odeljenju ponude treninga

strateqlie za brz razvoj programa treninga Vidi trenere kao strateske partnere Zaposljava konsultanata strucnjaks koji imaju ulogu internih

Harvard Business Review, July-August: 71-83; takode Meister, J., 1998, "Ten Steps to Creating a Corporate Traning and Development, November: 38-43; takode pogledati veb sajtove: http://www.mot.com. opportunities/Q496EMEA.htmt, February 18, 1997, "Motorola University http://www.mo!.com/MU/

Vidi trenere kao nekoga ko ima potrebne materijale

Europe, Middle East, and Africa presents Empire of the mindv.)

tokorn treninga Funkcionise Oslanja se uglavnom na zaposlene treninga kod definisanja Isporuka proizvoda Distribuira Iistu kurseva Nudi lrening kurseve prema unapred fiksiranom rasporedu na uivrdenoj Odgovornost Organizacija zaposlenlh Posao je zavrsen sa zavrsetkom Instruktori kursa ucenja lokaciji za upravljanje razvojem

i rnenadzera projekata linijske

Koristi resurse iz razllcitih oblasti U definisanju ponude treninga konsultuje rnenadzere Nudi Iistu opcija za ucen]e Odrzava trening u organizaciji

V. Model virtuelne trening organizacije. Ovaj model je razvijen sa ciljem daodgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet pruzene usluge.25 Ovaj model bazira na tri principa: (1) zaposleni (a ne kompanija) su odgovorni za ucenje, (2) najefikasniji nacin ucenja je na radnorn mestu, a ne u ucionlci, (3) za prevodenje stecenih znanja u bolje performanse krifican je odnos izmedu zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca, a ne izmedu zaposlenih i trenera. S jedne strane, zaposleni su odgovorni da sadrza] trening usvoje iprimene na svom radnorn mestu, dok su, s druge strane, rnsnadzeri odgovorni da osiguraju da zaposleni primenjuju stecena znanja na poslu i da otklone rnoquce barijere primeni stecenih znanja. Virtuelna trening organizacija (VTO) ima pet osnovnih karakteristika iii kompetentnosti: (1) strategijski pravac, (2) dizajn proizvoda, (3) strukturnu prilagodljivost, (4) isporuku proizvoda i (5) odgovornost za rezultate. Strategijski pravac znact da svaka organizaciona jedinica ima jasno definisane poslovne ciljeve koji su jasni svim zaposlenima. Istovremeno, svaka organizaciona jedinica ima jak fokus na potrosaca, sto znaci da je trening usaqlasen sa potrebama potrosaca i da se trening programi stalno unapreduju. Ucssnlcl treninga nisu sarno

za

rezultate Pojedinci u organizaciji treba da preuzmu odgovomost Obezbeduje za sopstveni razvoj pracenje na poslu da bi proverila ucenia

je odgovorna

primenu naucenoq imaju kljucnu ulogu u podsticanju Menadzen imaju kljucnu ulogu u podsticanju operativnom definise rezultate treninga Mcintosh, nivou Osnovni izvor povratnih informacija je misljenje 0 odrzanorn treningu Siroko i neprecizno (lzvor. Adaptirano Development, Ocenjuje strateska efekte treninga i rezultate na Garanluje da ce trening dovesti do unapredenja Orqanisatlon», ., Traininq and

prema

performansi .. .. S.S., 1995, «Envisioning Virtual Training

May, str. 47.)

Za razliku od tradicionalnog trening sektora, VTO ima jasan i snazan fokus na korisnika. Veci je stepen odgovornosti za ucsn]e i evaluaciju efikasnosti treninga, obezbeduje se trening koji zadovoljava potrebe korisnika i definisano je vreme

174
.. J

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

175'

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

odrzavanja treninga i treneri na osnovu potreba korisnika. Mozda najznacalnlla razlika izmedu VTO i tradicionalnog trening sektora lezi u njihovim strukturama. Tradicionalni trening sektor irna definisan broj radnih mesta i izvrsilaca koji se specijalizuju za odredene oblasti. S druge strane, u VTO broj trenera varira u zavisnosti od trazn]e. Treneri ne samo da poseduju ekspertizu u odredenim oblastirna, vee takocie rade kao interni konsultanti i pruzaju sirok raspon usluga: procena potreba za treningom, unaprecienje sadrzaja treninga, prilagociavanje treninga posebnim grupama korisnika, merenje rezultata itd. Buduci da sve vise kompanija u svetu pocinje da shvata vaznost treninga za kreiranje konkurentske prednosti, vee je prisutan trend da se treningfunkcija, nezavisno od velicine kompanije, organizuje prema modelu VTO. Takocie, kompanije sve vise idu na opciju da osnuju i svoje korporativne univerzitete.

I!!

..

III

Kultura ucen]a, koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je ucenja osnova za nagraciivanje i unaprecienje i koje je podrzano strategijom organizacije i od strane menadzrnenta: Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, koje podrazumeva da organizacija podstice zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novim idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge; Vrednovanje zaposlenih, koje podrazumeva da organizacije kreiraju organizacione sisteme i interne okruzen]e koje podstice razvoj svakog zaposlenog.

Upravlianie znanjem
Mnoge kompanije su usvojile koncept upravljanja znanjem kao nacln da obezbede kvalitetniju uslugu kupcima, brze isporuce proizvode na trziste, razviju inovativne proizvode i usluge, privuku nove Ijude i zadrze zaposlene otvarajuci im prostor za ucenje i razvoj. Upravljanje znanjem je proces unaprecienja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podrzavaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja.29 Znanje obuhvata sve one sto pojedinac iii grupa zaposlenih znaju iii znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina (strukturirano znanje).30 Znanje rnoze biti:31 II Implicitrio znanje - licno znanje bazirano na individual nom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrednosti;
II Eksplicitno znanje - odnosi se na uputstva i procedure u pismenoj formi. Za zaposlene su vazne sledece vrste implicitnog i eksplicitnog znanja: znanje 0 organizaciji, znanje 0 kupcima i znanje 0 poslovnim procsslma.f Potrebno je da zaposleni poznaju poslovnu strategiju svoje organizacije, da je razumeju, da znaju kako je njihova organizacija strukturirana i kako funkclonise.

.. J

Uceca organizacija
c_:j

Da bi obezbedile efikasno ucen]s i rnoqucnost da zaposleni primenjuju stscena znanja na poslu, kao i da rnenadzeri podrzavaju ucenje i rnotivisu zaposlene na ucenje, mnoge kompanije nastoje da kreiraju radno okruzenje podsticajno za ucenje i da prerastu u ucesce organizacije. Uceca organizacija se jednostavno rnoze definisati kao organizacija koja ima znacajan kapacitet za ucen]e, prilagociavanje i prornene." Senge je definise kao organizaciju eiji clanovi kontinuirano povecavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog nacina misljenja i gde kontinuirano uce kako da efikasno funkcionisu kao tim. Garvin smatra da uceca organizacija podrazumeva nova znanja 0 naclnlrna da se posao obavi. Strategija ucesce organizacije je orijentisana na prepoznavanje i prihvatanje stava da je ucen]e jedini izvor odrzive strategijske prednosti, a kontinuirano eksperlrnentisanie je nacin institucionalizacije procesa ucenja.27 Osnovne karakteristike ucesce organizacije28 ogledaju se u sledecem: .. Kontinuirano ucen]e, koje podrazumeva da zaposleni kontinuirano razrnenjuju znanja izmeciu sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja; II Generisanje i razmena znanja, koje podrazumeva da organizacija kreira sistem za kreiranje i razmenu znanja; III Sistemsko kritlcko misljenje, koje podrazumeva da organizacije ohrabruju zaposlene da razrnisljaju na nov nacin, da uocavaju odnose izmeciu elemenata i da stalno proveravaju polazne pretpostavke;

:.:l.I

~,
.,

U organizaciji se mogu koristiti cetiri modela razmene znanja (vidi sllku 6.6): Socijalizacija - ukljucuje razmenu implicitnog znanja kroz razmenu iskustava; razmena znanja rezultira u uceniu kroz posmatranje, imitiranje i praksu; II Eksternalizacija - odnosi se na prevocienje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i [ednacina; II Kombinovan metod - ukljucuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov nacln: II Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje koriscenjern metoda obuke zaposlenih, kao sto su: simulacije, aktivno ucsn]e, sticanje iskustva na radnom mestu i sl.
iii

176

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

',177

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

KA
00
Implicitno znanje

Eksplicitno

znanje

U tom smislu, ciljevi evaluacije obuke su: B Identifikovati prednosti i nedostataka programa obuke - da Ii odgovaraju potrebama •• i ciljevima ucen]a, kakav je kvalitet okruzenia za ucenje i da Ii dolazi do transfera sadrzaja obuke. III Oceniti da Ii sadrzaj i organizacija obuke (ukljucujuci raspored, srnesta], izvodace ltd) doprinose ucenju i primeni stecenih znanja na radnom rnestu; roo;
iii

Slikn 6.6. Cetiri modela razmene znanja


(Izvor: Adaptirano prema Nonaka, I., Takeuchi, H" 1995, The Knowledge Creating Company, New York: Oxford University Press.)

iii

Mogucnosti za razmenu znanja u organizaciji su visestruke33: iii Krairanje intraneta koji ornoqucava zaposlenima da cuvaju i razmenjuju inforrnacl]e: III Objavljivanje informacija 0 svim zaposlenima: licni podaci, podaci 0 radnom mestu na kojem rade i koju vrstu specificnih znanja i sposobnostiposeduju; 111 Objavljivanje informacija 0 tome gde se u organizaciji cuvalu specificne vrste
II

iii g

znanja; Uvodenje novih radnih mesta - Saradnik za informacije i Saradnik za ucenie - sa ciljem da se ubrza i unapredi razmena informacija u organizaciji; Dozvoliti zaposlenima da pohadaju razlicite treninge; Zahtevati od zaposlenih da posle treninga prezentiraju kolegama sadrza] treninga; Kreiranje onlajn biblioteke postojecih casopisa, knjiga, tehnickih uputstava za rad, trening materijala; Dizajnirati poslovni prostor na nacin koji pospesu]e komunikaciju izmedu zaposlenih.

lit

Identifikovati grupe zaposlenih koje su imale najvise koristi od obuke i zaposlenih ..... koji su imali najmanje koristi; Prikupiti podataka koji mogu pornocl promovisanju odredenih prcigrama obuke: da Ii bi zaposleni nekome preporucili odredeni program obuke i kome, koji su razlozi njihovog ucesca u obuci i koji je stepen njihovog zadovoljstva sprovedenom obukom; Odrediti finansijske koristi i troskove odrzanih treninga; Uporediti koristi i troskove treninga i drugih aktivnosti koje mogu poboljsati performanse na radnim mestima, kao sto su redizajn poslova iii unapredenje sistema selekcije; r~ Uporediti troskove i koristi razlicitih programa obuke sa ciljem da se izaberu najbolji programi.
tr>

ill III iI

Vrste evaluacije
Postoje dve vrste evaluacije treninqa." Prva vrsta evaluacije je usmerena na
re-·

Ii

'Proces upravljanja znanjern zahteva blisku saradnju izmedu sektora obuke i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmene informacija, tako i zbog merenja efekata razmene znanja koji se ogledaju u: sposobnosti organizacije da privuce i zadrzi kvalitetne Ijude, posvecenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade, stopi uvodenja novih proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih ukljucenlh u dizajn i razvoj novih proizvoda itd.34

unapredenje sarnoq procesa obuke: da Ii je obuka dobro organizovana i da Ii su ucesnlci zadovoljni obukom. Ova vrsta evaluacije obezbeduje informacije potrebne da se unaprede programi obuke i uglavnom se oslanja na prikupljanje kvalitativnih ,informacija (misljenja 0 programu, kvalitetu materijala za kurseve) putem upitnika. Druga vrsta evaluacije odnosi se na evaluaciju programa obuke koja se sprovodi sa ciljem da se ustanovi stepen promene ponasanja zaposlenih kao rezultat sprovedene obuke. Ova vrsta evaluacije, takode, rnoze da ukljuci i merenje novcanih koristi od ,e sprovedene obuke (prinos naanqazovana sredstva) za samu kompaniju. Evaluacija se -= oslanja na prikupljanje uglavnom kvantitativnih podataka koriscenjem testova, pokazatelja performansi (obim prometa, broj nesreca ltd).

Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi efikasnost obuke - koristi koje kompanija i ucesnlcl imaju od sprovedene obuke. Buduci da kompanije investiraju znacajne sume novca u obrazovanje svojih zaposlenih, one, s pravom, ocekuiu da rezultati tih investicija, odnosno obuke budu merljivi. Proces evaluacije obuke zaposlenih treba da obezbedi podatke koji ce pokazati da Ii kompanija ima koristi od ulaganja u obuku zaposlenih iii ne.

Kriterijumi evaluacije

r'

Kao kriterijumi evaluacije kvaliteta obuke najcesce se koriste cetiri kriterijuma: reakcije __ polaznika, ucen]e, ponasanje i rezultati. Navedene kriterijume je definisao Kirkpatrik u ' svom cetvoronivovskom modelu kriterijuma evaluaclie'", koji je predstavljen u tabeli 6.6.' Reakcije i ucenje se mere pre povratka zaposlenih na posao, dok poslednja dva nivoa

178

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

179

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

- ponasanle i rezultati - sustinski predstavljaju meru transfera znanja: u kojoj meri se one sto je nauceno tokom obuke primenjuje na poslu. Tabela 6.6. Kikpatrikovi kriterijumi evaluacije obuke
Nivo ..'; 2 3 4 Kriterijunii>k/H<""~;:·'·;:;{·~";.IL~okiis:};j';·iin Reakcije Ucenje Ponasanje Rezu/tati ...::: .',:? ,:c:o, ':,:':i:. Zadovoljstvo po/aznika treningom Usvajanje znanja, vestine, stavova, ponasanja Poboljsanje ponasanja na pos/u Pos/ovni rezu/tati koje po/aznik ostvaruje

troskove opreme potrebne za obuku i ev. zakupa prostorija i (4) putne troskovs. Indirektni troskovi ukljucuju: kancelarijski materijal, opremu i povezane troskovs, putne troskove i dr. troskove koji nisu direktno vezani za konkretan program, zarade zaposlenih u odeljenju obuke unutar ULJR sektora i zarade administrativnih saradnika. Koristi predstavljaju novcano izrazenu vrednost koju kompanija ima kao rezultat obuke zaposlenih. Tabele 6.7 i 6.8 sadrze izrnisljen primer kvantitativnog odredivanja troskova i koristi od odrzanoq trening programa i na osnovu toga lzracunavan]s prinosa na anqazovana sredstva (ROI). Tabela 6.7. Primer izracunavanja troskova obuke
;";".

Medutim, u literaturi se cesto nailazi na misljenje da je Kikpatrikov model isuvise jednostavan da bi objasnio sve rezultate ucenla ko]l se mogu koristiti u evaluaciji obuke'", kao sto su, na primer, motivacija, stavovi i prinos na investicije. Posledicno, u novije vreme se u evaluaciji obuke koristi pet kriterijuma: d Znanje - u kom stepenu su polaznici usvojili odredene principe, cinjenice, tehnike, procedure iii procese kojl su cinili sadrza] programa obuke. CHj je da se proveri da Ii, na primer, polaznici znaju kako treba da se donose odluke, ali ne i da Ii stvarno donose odluke na svom radnom mestu. Merenje se sprovodikoriscenjern papirolovka testova.
II

.'i',,,,,

::):':':':'/:':'""':::;~;:' ">"(/; I·'.··'zng~,'~~".i;;:.·'::t·


0

Direktni Trener

troskovl (12 dana po 125US$ dnevno) 1.500 375 0 3.360 600 672 6.507 0 osoblja 750 187 0 224 1.161 3.600 1.400 975 625 (25% osnovne plate) 156 6.756 (10% direkmih, indirektnih i troskova 1.443 1.443 obuke sa posla) 16.969 32.836 587

Trener iz organizacije Stimulacija Troskovi putovanja

(25% osnovne plate)

II

II

::1

II

Vestine· i ponasanls - u kom stepenu su polaznici nauclli odredene vestine iii ponasania. Merenje se obleno vrsi na osnovu posmatranja iii ocenjivanjem od strane kolega i rukovodilaca na poslu. .stavcvl i motivacija - mere se reakcije polaznika na trening program. Reakcija se odnosi na percepciju polaznika 0 programu treninga, ukljucujuci trenere, lokaciju i sadriaj treninga. Reakcije se mere upitnicima koje polaznici popunjavaju a koji sadrie sledeci tip pitanja: «U kojoj meri ste zadovoljni trening proqramom?» «Da Ii je trener ispunio vasa ocekivanla?» «U kojoj meri ste se osecali prijatno u prosto]i?» Prilikom merenja reakcija, potrebno je voditi racuna 0 cinjenici da su reakcije u slaboj vezi sa ucenjem i transferom znanja. Prilikom ispitivanja reakcija na izvodace obuke, potrebno je u upitnik ukljuciti sve faktore koje uticu na uspesnost izvodaca obuke: pripremljenost, stll izlaganja, sposobnost i spremnost da odgovara na pitanja, sposobnost da zainteresuje polaznike, sposobnost vodenja diskusije, organizacija i sadriaj trening materijala itd. Rezultati - mere se koristi za kompaniju kao rezultat sprovedene obuke, kao sto su: rast proizvodnje, smanjenje troskova kroz smanjenje odsustvovanja zaposlenih sa posla, broj nesrsca na poslu, unapredenje kvaliteta proizvoda i usluga itd. Prinos na angazovana sredstva - Odreduje se stavljanjem u odnos novcano izrazenih koristi od obuke sa troskovlrna organizovanja obuke zaposlenlh." Troskovi obuke obuhvataju direktne i indirektne troskove. Direktni iroskovi obuhvataju (1) troskove zarada za sve zaposlene koji su pohadali razlicite programe obuke, ukljucujuci tu i izvodace obuke, instruktore, konsultante i zaposlene koji su dizajnirali programe obuke; (2) troskove pripreme materijala; (3) ,
I

Materijali (60 US$ X 56 polaznlka) Prostor i oprema (12 dana po 50 US$ dnevno) Osvezavajuci Indirektnl napici (4 US$ dnevno X 3 dana X 56 polaznika) Ukupni direktni troskovl troskovl obuke Organizacija Stimulacija Troskovi paste, mejia, telefona Materijal koji se daje pre i pas Ie obuke Ukupni indirektni troskovl Trcskovl razvoja Gena po polazniku Obuka instruktora Registracija Putni troskovl i troskovi srnestaja Plata Stimulacija Opsti troskovl Organizaciona razvoja) Ukupno opstl troskovl Troskovl Ukupnl Troskovl zarada ucasnlka troskovl treninga Zarade ucesnlka (za vreme cdsustvovania po polazniku podrska, vreme top rnenadzrnenta Ukupni troskovl razvoja

Zarade administrativnog

J-

180

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

::181
~s~ .
720 US$ dnevno, 172_800 US$ godisnje 8 defekata Nemerljivo
fij

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

Tabda 6.B. Primer kvantitativnog definisanja pozitivnih efekata obuke zaposlenih


Rezuilati

··~li:·····
.'

Kako se mere % odbijenih (neprihvalljivog kvaliteta)

",.:.

~~~~~r ".
dnevno

F--,

preRp'.;;.i~~."~'.J~~.:.:I~~ZH~~._'I~~~~lI

LS':>
ploca

Kvalitet ploca

2% odbijenih 1.440 panela dnevno 10 defekata (prosecno)

1,5% odbijenih - 1.080 panela

0,5%, 360

Oprema

Vizuelna inspekcija na osnovu cek liste sa 20 pozicija

2 defekta (prosecno)

Obuka zaposlenih se rnoze definisati kao planski napor organizacije da se poboljsaju performanse zaposlenih na njihovim radnim mestima iii na nekim povezanim radnim mestima. Pod obukom se podrazumevaju promene u specificnirn znanjima, sposobnostima, vestlnarna, stavovima iii ponasanju zaposlenih. Postoji veliki bro] teorija ucen]a koje predstavljaju input za. organizovanje obuke zaposlenih: teorije potreba, teorije operantnog uslovljavanja, teorija drustvsnoq (socijalnog) ucenla, teorije ciljeva, teorija oceklvanja, teorija ucsnja odraslih, teorija obrade informacije. Proces obuke zapocinje identifikovanjem potreba za obukom na organizacionom, .grupnom i individualnom nivou i definisanjem ciljeva obuke. Nakon toga vrsl se izbor tipa programa obuke vee prema tome sta je cilj i sadrza] obuke. Poslovi obuke zaposlenih mogu se organizovati primenom jednog od pet rnoqucih modela: (1) funkcionalni model, (2) kupac model, (3) matricnl model, (4) model korporativnog univerziteta i (5) model VTO _ virtuelne trening organizacije. Okruzenje koje pogoduje ucenlu i unapredenju kvaliteta obuke su organizacija i prihvatanje i implementacija koncepta upravljanja znanjem. uceca

!II

Prevencija nesreca na poslu

Broj nesraca Direktni troskovi nesreca

24 godisnje 144.000 US$ godisnje

16 godisnje 96.000 US$ godisnje

8 godisnje 48.000 US$ gOdisnje

48.000 US$ godisnje

.....

ROI = Plinos/ Investicije = Rezultatil Troskovl treninga = 220.eOO$/ 32.836$ = 6,7 Ukupna usteda 187.964 US$

III

....

Eval_uacija kvaliteta izabranih kriterijuma ocene


Efikasna evaluacija trening programa pretpostavlja da izabrani kriterijumi evaluacije budu kvalitetni u pogledu svoje relevantnosti, pouzdanosti, diferenciranosti i prakticnosti." Relevantnost se odnosi na stepen u kojem su rezultati obuke vezani za sadrza] programa obuke. Rezultati obuke treba da budu validna mera ucen]a, odnosno da budu zasnovani na unapred definisanim ciljevima ucenja tokom konkretnog programa obuke - da ne budu kontaminirani sadrzajirna koji nisu predvldeni obukom iii deficitarni u pogledu merenja efekata koji su definisani kroz ciljeve obuke. Pouzdanost se odnosi na stepen u kojem se efekti obuke mogu kontinuirano meriti tokom duzeq vremenskog perioda. Diferenciranost se odnosi na stepen u kojem su performanse polaznika nakon obuke stvarno razlicite u odnosu na njegove ranije performanse. Prakticnost se odnosi na stepen kompleksnosti kriterijuma evaluacije u pogledu njihovog merenja. Jedan od razloga zasto mnoge kompanije ne ukljucuju u dizajn evaluacije obuke kriterijume kao sto su ucen]e, ponasan]e i rezultati [este problem njihovog merenja.

iii

LII

iii

Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi eflkasnost obuke _ koristi koje kompanija i ucesnici imaju od aktivnosti obuke. U evaluaciji kvaliteta obuke korlstl se pet osnovnih kriterijuma: (1) znanje, (2) vestine i ponasan]s, (3) stavovi i motivacija, (4) rezultati i (5) prinos na anqazovana sredstva.

(. -~

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Koja je razlika izrnedu obuke i razvoja zaposlenih? Kakva je veza aktivnosti obuke zaposlenih sa ostalim ULJR aktivnostima? Elta je ucenje i kako se odvija proces ucenia? Koji metodi se mogu organizacionom nivou? koristiti u identifikovanju potreba za obukom na

Od cega zavisi izbor programa obuke? Koji su rnoquci modeli organizovanja sektora obuke? Elta ie svrha evaluacije obuke i koji se kriterijumi najcesce koriste u evaluaciji?

182

GLAVA VI / OBUKA ZAPOSLENIH

183·

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

Potrebe za obukom zaposlenih

u kompaniji

Central Lumber

:,J

Kompanija Central Lumber se bavi veleprodajom i maloprodajom drvne grade. Kompanija ima kancelarije sirom SAD. Za kancelarije su zaduzeni generalni rnenadzeri. Kompanija je kao strateskl cilj za narednu godinu postavila unapredenje servisa potrosaca i pove6anje prometa. Kao model je odredila jednu od najve6ih kancelarija, u kojoj su zaposlena 22 prodavca. Regionalni rnsnadzer zaduzen, izmedu ostalih, i za tu kancelariju, Ana, je dobila nalog da najpre izvrsl procenu zatecsne situacije u svojoj kancelariji. U tom smislu, Ana je poslala par prodavaca iz druge kancelarije da odu na lice mesta, ponasajuci se kao kupci, i da joj daju izvesta] 0 kvalitetu dobijene usluge. lzvesta] se Ani uopste nije dopao. Centralna primedba se odnosila na ponasan]e prodajnog osoblja. Pokazalo se da prodavci pruzaju daleko kvalitetniju uslugu kupcima koji drvnu gradu kupuju za dalju prodaju nego prema krajnjim korisnicima. Takode, u izvestaju je stajalo da veliki dec radnog vremena prodavci sustinski provode u caskanju sa svojim prijateljima koji ih pose6uju na poslu. Stavise, prodavci se nisu ustezali ni da se vulgarno izraiavaju pred kupcima. Ana je napravila sumaran izvasta] i poslala ga Dakornu, generalnom rnenadzeru kancelarije. Takode rnu je poslala i plan aktivnosti kompanije i malo zatim ga je i posetila. Rekla mu je da Kompanija namerava da stvori prvoklasan kvalitet usluge i da Bakomo to ne rnoze da postigne sa sadasnjim zaposlenima. Predlozila mu je da ve6inu otpusti i pronade nove Ijude za taj posao. Dakorno je, s druge strane, smatrao da njegovi Ijudi nisu nista losi]i od drugih, da jesu malo siroviji u ponasanju, ali da odlicno poznaju i kupce i proizvode. Ako zaposli nove Ijude sa lepim manirima, moze se desiti da ne prave razliku izmedu hrasta i bukve. I sta onda? Ana jeshvatila da je Dakorno u pravu. Medutim, nssto je morale da se promeni. Posebno u vezi sa stavom prodavaca prema kvalitetu usluge koju pruzaju kupcima. Ana je predocila Dakornu da Kompanija zeli da povsca obim maloprodaje krajnjim korisnicima, a da to nije mogu6e sa ovakvim ponasanjern prodajnog osoblja. Napomenula je da Dakornova kancelarija ne rnoze da bude model za ugledanje ostalima dok se to ne promeni. Rekla mu je da ne zell da ulazi u to kako ce.Dakorno to da uradi, ali da to mora da uradi i to u roku ne duzern od tri meseca. Dakorna je ultimatum jako zabrinuo. Njegovi prodavci nisu bili savrsenl, ali su odlicno poznavali biznis; a neki od njih su radili I.J Kompaniji vise od deset godina. Sta bi, po vasern misljenju, Dakorno moga da uradi u pogledu dobijenog ultimatuma?

ZADATAK 1. Da Ii mislite da Dakomo rnoze probleme da resi obukom iii prernestajirna? Da Ii je potrebno izvrsiti detaljniju procenu? Zasto? 2. Opisite vrstu obuke koju bi predlozill Dakornu, a za koju verujete da ce biti efikasna u datoj situaciji. Napravite plan obuke prodavaca, ukljucujuci i program obuke i organizacione detalje. Gde bi, po vasern misljenju, trening trebalo da se odrzi? 3. Na osnovu kojih kriterijuma biste ocenili kvalitet novog programa obuke prodajnog osoblja?

Obuka zaposlenih

u kompaniji

za telefonsku

prodaju kampersks

opreme
Individualna analiza: Procitajte primer i pokusajte da odgovorite na postavljena pitanja. Grupna analiza: Diskutujte individualne predloge. Svaka grupa treba da napravi upitnik za ocenu reakcija potencijalnih ucesnika treninga. Opsti podaci 0 kompaniji Backwoods je kompanija koja se specijalizovala za oprernu za kampovanje koja se narucu]e putem telefona i lsporucu]e postern. Gerald Banks je operativni rnenadfsr u Sektoru servisa potrosaca. On je zainteresovan za trening svojih 40 zaposlenih koji rade u odeljenju prijema narudzbina kako bi postal! efikasniji u prijemu porcdzblna, mnogo Ijubaznijiu resavanju zalbi kupaca i od ve6e pornoci kupcima pnlikom izbora robe.

,J

...... j

Pat Smith Liudski resursi

._ __ .... "_. __ .. ._.,) "'. "'_. __ ~_

Gwen King Marketing

Gerald Banks

Bud Simpson Proizvodnja

Pakovanje i isporuka

Slika 6.2.1. Organizaciona

serna kompanije Backwoods

184

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

GLAVA VI I OBUKA ZAPOSLENIH

Sektor servisa potrosaca Sektor servisa potrosaca cine dva odeljenja. Jedno odeljenje je Odeljenje prijeme porudzbina u kojem je zaposleno 40 izvrsioca i 4 rukovodioca. U drugom odeljenje, Pakovanje i isporuka, zaposleno je 32 lzvrsloca i 3 rukovodioca. Zaposleni rade u dve smene: Dnevna smena, od 7 do 15h Nocne smena, od 15 do 23h. Zaposleni u Odeljenju prijema porudzbina odgovaraju na telefonske pozive i primaju pori idzbine u okviru centralnog informacionog sistema gde se proverava stanje na zalihama. Porudzbine se transferisu do Odeljenja pakovanja i isporuka gde zaposleni pakuju za nocnu isporuku. Opis posla zaposlenih koji rade na prijemu porudibina: :II Vrsi prijem porudzbina telefonom; !:J Odgovara na pitanja kupaca 0 cenama prolzvoda, vellcini, bojama, karakteristikama i stanju na zalihama; 111 Pornaze kupcu preko telefona u odredivanju vrste opreme u zavisnosti od njihovih potreba; liI Unosi porudzbinu u informacioni sistem; 11 Obraduje reklamacije za vracenu robu, popunjava formular 0 uocenim zarnerkarna i upucule robu na otpakivanje; a Sa kupcima resava probleme: poqresne vsllcine, boje iii greske u isporuci; III Daje detaljne informacije kolegama koje rade u Odeljenju pakovanja i isporuke 0 odredenim porudzbinarna, ucesnlcl treninga 40 zaposlenih u odeljenju prijema porudzbina i 4 rukovodioca. Zaposleni zaraduju oko 7$ na sat, dok rukovodioci zaraduju oko 9$ na sat. Svi zaposleni treba da ucastvuju u treningu, dok u isto vreme posao ne sme da trpi. Problemi uocenl u procesu identifikovanja potreba za treningom: Vecina robe se vraca (78%) zbog neodqovarajuce boje i veliclne: iii Veclna qrssaka (54%) je rezultat gresaka u unosenlu porudzbina u program;
::I

III III

Pornoc zaposlenima da bolje razumeju i upoznaju proizvode; Kreiranje pozitivnog irnidza kompanije kod kupaca i zaposlenih; Smanjenje qresaka poqresne velicine, tako sto bi zaposleni proveravali poznavanje velicina od strane kupaca; Ohrabrivanje zaposlenih da sve porudzbine koje prime postorn provere telefonski sa kupcima kako bi se smanjila rnoqucnost greske.

ZADATAK
1. 2. 3. Navedite jos neke ciljeve treninga koje je rnoquce meriti. Napravite plan treninga koji sadrZi duzinu treninga i tehnike treninga. Predlozite plan ocene treninga. Predlozite kriterijume evaluacije treninga napravite odgovarajuce instrumente.
(_--

1 Adaptirano prema "Ritz-Carlton August 1993. 2

Certifies Ladies and Gentlemen»,

HR. Reporter,
,.

Vidi detaljnije u Quinn, J.B., Andersen, P., Finkelstein, Intellect», Academy of Management Executive, 10: 7-39.

S., 1996, "Leveragirig

Vididetaljnije u Berry, J.K., 1990, "Linking Management development to Business Strategies», Training and Development Journal, August: 20-22.

Vidi detaljnije u Gagne, A.M., Medsker, K.L., 1996, The Conditions of Learning, Fort Worth, TX:Harcourt-Brace.
4

Vidi detaljnije u Hamner, W. C., 1974, "Reinforcement Theory and Contingency Management in organizational Settings», u H. Tosi, W.C. Hamner (eds), Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach, Chicago: st. Clair Press.

Til

ril

!>I

Mnoge qreske koje se odnose na neodqovarajucu velicinu mogle bi da budu izbegnute kada bi zaposleni bolje poznavali karakteristike i velicine proizvoda; Nekorektno sifriranje proizvoda proizvodi manje od 8% gresaka; Zaposleni nikada nisu obuceni kako da se ponasaju sa kupcima prilikom reklamacija; Prostor u kojem zaposleni rade je vrlo bucan i prometan.

Vidi detaljnije u Skinner, B.F., Science and Human Behavior, New York: Macmillan. takode vidi Skinner, B.F., 1969, Contingencies of Reinforcement, New York: Appleton~ Century-Crofts.
6

Vidi detaljnije u Bandura, A., 1986, Social Foundations of Thought and Action Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall; takode vidi Bandura, A., 1982, "self-Efficac~ Mechanisms in Human Behavior», American Psychologist 37: 122-147.
7

i\l

a Vidi detaljnije u Bandura, A., 1986, Social Foundations Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

of Thought and Action,

Ciljevi treninga:
III !'I

Smanjenje % vracanja robe zbog gresaka u unosu porudzblna: Poboljsan]e stavova zaposlenih;

9 Vidi detaljnije u Gist, M.E., Mitchell, T.A., 1992, "Self-Efficacy: A Theoretical Analysis of Its Determinants and Malleability)" Academy of Management Review 17: 183-221.

186

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENIH

187

GLAVA VI /

OElUKA ZAPOSLENIH

10

Vidi detaljnije u Locke, E.A., Latham, G.D., 1990, A Theory of Goal Settingand Task Performance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
11

26

Vidi detaljnije u Gephart, M.A.Marsick, V.J., Van Buren, M.E., Spiro, M.S., 1996, "Learning organizations come alive», Training and Development 50: 35-45 .

Ibid.

27

12 Vidi detaljnije u Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M., Latham, G.P., 1981, «Goal Setting and Task Performance», Psychological Bulletin 90: 125-152. 13

Vidi detaljnije u McGill, M.E., Slocum, J.w., 1994, The Smarter Organization: How to Build a Business that Learns and Adapts to Marketplace Needs, John Wlley & Sons, Inc. Vidi detaljnije u Gephart, M.A., Marsick, v.J., Van Buren, M.E., Spiro, M.S., 1996, «Learning Organizations Come Alive», Training and Development 50: 34-45.

Vidi detaljnije u Fisher, S., Ford, J., 1998, «Differential Effects of Learner Effortand

28

Goal Orientation on Two Learning Outcomes»" Personnel Psychology 51: 397-420. Buduci da su teorije motivacije detaljno obradene u udzbeniku za predmet Organizacij preduzeca, Pstkovic, M., .Janicijevic, N., Boqlcevlc, B., 2003, Organizacija: Teorije, Dizajn, Ponesenje i Promene, drugo izdanje, Ekonomski fakultet Beograd, ovde se njima necerno detaljnije baviti
14 15

29

Vidi detaljnije u DeLong, D., Fahey, L., 2000, »Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Manaqernent«, Academy of Management Executive, 14: 113-127; takode vidi u Van Buren, M., 1999, »A Yardstick for Knowledge Manaqernent«, Training and Development, May: 71-78. Vidi detaljnije u DeLong, D., Fahey, L., 2000, »Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Manaqernent«, Academy of Management Executive, 14:113-127; Rossett, A., 1990, »Knowledge Management Meets Analysis", Training and Development, May: 63-68.
31

Vidi detaljnije u Vroom, V.H., 1964, Work and Motivation, New York: John Wiley.

30

16
:-;

Vidi detaljnije u Knowles, M.S., "Adult Learning», u R. L. Craig (ed), The ASTD Training and Development Handbook, New York:McGraw-Hill, str. 253-265. Vidi Knowles, M., 1990, The Adult Learner, 4th ed, Houston: Gulf Publishing.

17

18 Vidi detaljnije u Gagne, R.M., Medsker, K.L., 1996, The Conditions of Learning, Fort Worth, TX: Harcourt-Brace; takode vidi Howell, W.C., Cooke, N.J., 1991, «Training the Human Information Processor: A Review of CognitiveModels» u I.L Godstein and assosciates (eds.), Training and Development in Organizations, San Francisco: JosseyBass: 121-182. 19 20
:.J

Vidi detaljnije u Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995, The Knowledge Creating Company, New York: Oxford University Press.

Vidi detaljnije u Tobin, D., 1998, The Knowledge-Enabled Organization, New York: AMACOM.
32 33

Vidi detaljnije u Gephart, M.A., Marsick, V.J., Van Buren, M.E., Spiro, M.S., 1996, »Learning Organizations Come Alive«, Training and Development, 50:35-45. Vidi detaljnije u Van Buren, M., 1999, »A Yardstick for Knowledge Management«, Training and Development, May: 71-78.

On the job training. Engl. On site but not on the job training. Engl. Off the job training.

34

21 22

35

Vidi detaljnije u London, M., 1994, Managing the Training Enterprise, San Francisco: .Jossey-Bass; takode Laird, D., 1985, Approaches to Training and Development, 2nd ed, Boston: Addison-Wesley.

Vidi detaljnije u Van Wart, M., Cayer, N.J., Cook, S., 1993, Handbook of Training and Development for the Public Sector, San Francisco: Jossey-Bass. Vidi detaljnije u Kirkpatrick, D.L., 1996, «Evaluation», u R.L. Craig (ed), The ASTD Training and Development Handbook, New York: McGraw-Hili: 294-312.

36

"''I

Pomenuti modeli se odnose na postojece nacine organizovanja odeljenja za trening i ne treba ih poistovecivati sa organizacionim modelima. Ree je 0 naclnlrna organizovanja u praksi i usvojenim nazivima medu strucnjacima za trening i razvoj zaposlenih.
23 24

i I
I

37

iI

Vidi detaljnije u Fenn, D., 1999, »Corporate Universities for Small Companies«, Inc, February: 95-96. Vidi detaljnije u Mcintosh, S.S., 1995, »Envisioning Virtual Training Orqanisation«, Training and Development, May: 46-49.

Vidi detaljnije u Kraiger, K., Ford, J.K., Salas, E., 1993, «Application of Cognitive, Skill-Based and Affective Theories of Learning Outcomes to New Methods of Training Evaluation», Journal of Applied Psychology 78: 311-328; takode vidi Phillips, J.J., 1996, «ROI: The Search for Best Practices», Training and Development, February: 4247; takode u Alliger, G.M., Tannebaum, S.I., Bennet, W., Traver, H., Shortland, A., 1997, «A Meta-analysis of the Relations among Training Criteria", Personnel Psychology 50: 341-355. Vidi detaljnije u Philips, 1996, «ROI: The Search for Best Practices".

25

-.. 11

Ii

38

188

GLAVA VI /

OBUKA ZAPOSLENiH

39

Vidi detaljnije u Grove, D.A., Ostroff, C., 1991, "Program Evaluation» u K.N. Wexley (ed), Deve/oping Human Resources, Washington, DC: Bureau of National Affairs: 5-185

r--,

- 5-220.

OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

~.'

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces u kolem se oceruuie doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu. Performansa iii ucinak rnoze biti bilo neki merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponasanie iii liene karakteristike neophodne za obavljanje odredene aktivnosti u definisanom vremenskom periodu. Moguci pozitivni efekti ocenjivanja performansi zaposlenih su visestruki: povecanje motivacije da se radi efikasnije, zarade i unapredenja se alociraju na. pravednoj osnovl, organizacioni ciljevi se mogu ucinif jasnijim i prihvatljivijim zaposlenima, ocene mogu posluziti za bolje planiranje programa obuke zaposlenih itd.

r-