You are on page 1of 26

INSTRUMENI STRATESKOG PLANIRANJA MARKETINGA

SADRŽAJ
Uvod .................................................................................................................................. ..... 1 1. Koncept životnog ciklusa proizvoda ...................................................................................2 1.2. Predložene primjene koncepta životnog ciklusa u strateškom planiranju ..................2 1.2.1. Određivanje asortimana proizvoda ..............................................................................3 1.3. Kritike i dorade osnovnog koncepta životnog cilklusa ..................................................5 1.3.1. Različiti PLC modeli ......................................................................................................6 1.3.2. Različite kategorije (nivoi) životnog ciklusa ................................................................7 2. Koncept evolucije određene djelatnosti / tržišta ...............................................................8 2.1. Porterov model evolucije djelatnosti ...............................................................................9 2.2. Arthur D. Little – model zrelosti djelatnosti/komkurentnog položaja ........................9 3. Efekat krive iskustva u strateškom planiranju .................................................................9 3.1. Osnove i definicija ...........................................................................................................10 3.2. Konkretni izvori efekata krive iskustva ........................................................................10 3.3. Izračunavanje efekata krive iskustva ............................................................................11 3.4.Strateške implikacije efekata krive iskustva .................................................................12 3.5. Kompletniji instrumenti strteškog planiranja .............................................................13 3.6. BCG matrica rasta / učršća ............................................................................................13 3.6.1. Popunjavanje BCG matrice ........................................................................................14 3.6.2. Tumačenje i korištenje matrica ..................................................................................15 3.6.3 Koncept stvaranja uravnoteženog portfolia ...............................................................15 3.6.4. Kritike i ograničenja BCG pristupa ...........................................................................16 4. McKinsey / General Electric .............................................................................................17 4.1. Građenje GE matrice ......................................................................................................18 4.2. Tumačenje i primjena GE matrice ................................................................................18 4.3. Shell matrica direktivne politike ...................................................................................19 4.4 Portfolio matrica životnog ciklusa proizvoda ................................................................20 4.5. Primjena i ograničenja portfolio matrica .....................................................................21 5. Uticaj profita na strategiji marketinga ............................................................................21 5.1. Kritike i ograničenja PIMs modela ...............................................................................22 Zaključak.................................................................................................................................23

2

UVOD Živimo u svijetu u kome je sve prisutnija neizvjesnost i kompleksnost. ulazak na nova tržišta i kretanje u nove poslovne oblasti. a često za sobom povlače visoke rizike i velike troškove. 1. kroz povećanje asortimana proizvoda. Upravo zbog ovakvih okolnosti u okruženju. Koncept životnog ciklusa proizvoda 3 . a često i u odnosu na složenost. Odluke koje se sada donoseu kompanijama mogu da podrazumijevaju angažovanje potencijala za mnoge buduće godine. Usporedo s razvojem istraživanja i znanja u oblasti markettinga. Instrumenti analize predstavljaju neke od prvih instrumenata analize tržišta. Konkurancija u borbi za potrošačima je sada žestoka i sve globalnija po svojoj prirodi. strateški planer marketinga mora da bude opremljen svim mogućim menadžerskim instrumentima koji u mnogo čemu mogu olakšati posao analize i donošenja odluka. Kompanije su doživjele ekspanziju u odnosu na veličinu. razvijali su se i instrumenti strateške analize koji su postojali savršeniji i efikasniji. Na početku instrumenti strateškog planiranja bili su uglavnom dijelimični ili prilično pojednostavljeni.

pri čemu se svaka faza odlikuje karakterističnim fenomenima što ukazuje na specifične i različite marketinške strategije. mada se i dalje povećava stopa rasta prodaje počeće lagano da gubi u zamahu i konačno da opada. Margine profita će biti male ili nepostojeće s obzirom na mali obim prodaje. 4. Kao što vidimo. indifirentnost potrošača. U ovoj fazi kupci će vjerovatno biti neka vrsta inovatora. kao i kod svih drugih oblika života. a istovremeno velike troškove inicijalnog plasmana i marketinga. sugestija je da. koji su voljni i u situaciji da prihvate rizik..2. Uvod – proizvod ili usluga su novi na tržištu. kada se proizvod ili usluga pojave na tržištu. 1. Tome doprinosi više faktora: moguća zasićenost tržišta. Prisustvo na tržištu mora da se odbrani a da se profit istovremeno održi na istom nivou. Predložene primjene koncepta životnog ciklusa proizvoda u strateškom planiranju marketinga Različiti ciljevi i strategije za svaku od faza: Faza uvoda – svijest o novom proizvodu u početku je na niskom nivou. Rast – pod uslovom da proizvod ili usluga zadovoljava potrebe potrošača i da je reagovanje tržišta povoljno. i život proizvoda ograničeni. U ovoj fazi vjerovatno će doći do intezivne konkurancije u odnosu na cijenu i smanjenje cijene. krajnje je promjenljiva. Rizik neuspjeha je veliki i inicijalna prodaja će vjerovatno biti usporena. Koncept životnog proizvoda kao instrument strateškog planiranja privukao je mnogo pažnje i kritike. kroz identifikovanje životnog 4 . Ovaj koncept podrazumijeva da će tokom svog životnog ciklusa. prodaja će početi da raste sa informacijama koje se šire tržištem 3. Stopa po kojoj će se ovo dešavati i vremenski period u kome će se stari proizvod održati na tržištu. 2. Faza zrelosti – u zreloj fazi životnog ciklusa konkurancija je na vrhuncu. Poseban napor možda će morati da bude usmjeren na to da se na proizvod skrene pažnja distributera i potrošača. U ovoj fazi može se očekivati pojava novih konkuranata na tržištu i marketinške strategije moraće da budu posvećene borbi sa pridošlicama. započinju „životni ciklus“ i jednog dana će nestati sa tržišta. Kontakti i komunikacije biće usmjereni na stvaranje imidža i imena proizvoda..Svaka faza ima slijedeće karakteristike: 1. Tako.Koncept životnog ciklusa proizvoda ukazuje na to da su. novi proizvodi i tehnološka promjena. Pad – na kraju uticaji i faktori prisutni na početku faze zrelosti razoriće tržišta u tolikoj mjeri da će prodaja početi osjetno da pada. a konkurencija mala i uopšte ne postoji. proizvod proći kroz određeni broj različitih faza. Faza rasta – ako je proizvod uspješan možemo da očekujemo brz rast prodaje. Zrelost – vremenom. Faza pada – rast prodaje može se svesti na minimum sa sužavanjem tržišta.

Određivanje pozicije proizvoda u njigovom žovotnom ciklusu izizetno je težak zadatak. 5 . prirode i pravog trenutka za planove razvoja proizvoda. možemo da razvijemo odgovarajuće strategije kombinovanog marketinga za svaku fazu. razvoj novog proizvoda. Određivanje asortimana proizvoda. Planer mora svijesno da insistira na razvijanju portfolia proizvoda da bi održao uspjeh u dugoročnom smislu. dinamika životnog ciklusa je takva da će vremenom prodaja i profit početi da opadaju i vjerovatno se sasvim izgubiti. strategije za produženi život proizvoda Druga glavna primjena koncepta životnog ciklusa proizvoda u strateškom marketingu odnosi se na određivanje asortimana proizvoda i identifikovanje potrebe. moguće je povezati informaciju sa poznatim karakteristikama svake faze ciklusa i tako odrediti poziciju svakog proizvoda na krivoj koja ilustruje njegov životni cikljus.2. Pad prodaje ili profita može jednostavno da bude rezultat nedovoljna atraktivnog marketinga. Drugi korak: Analiza buduće pozicije proizvoda u njihovom životnom ciklusu u odnosu na prodaju i profit Pored određivanja sadašnjih pozicija proizvoda u njihovom životnom ciklusu. planer mora da pokuša da predvidi budući oblik krive koja ilustruje životni ciklus.ciklusa proizvoda. Ono što je potrebno jeste konstanatan program pažljivo planiranih strategija. Konkretno u odsusutvu odgovarajućih strategija i naročito ako kompanija ne poduzme ništa da bi se spriječilo. 1. a ne samo činjenica da je kriva životnog ciklusa dosstigla vrhunac. Konačno u odlikama vezanim za planiranje mora da se ogleda neko viđenje budućnosti: mnogo je bolje napravit bar neki sistemski pokušaj predviđanja kakva bi ta budućnost mogla da bude. Primjena koncepta na ovaj način znači da planer mora da razlikuje četiri koraka: Prvi korak: Identifikovanje sadašnjih pozicija različitih proizvoda kompanije u odnosu na njihove životne cikluse Prvi zadatak marketinškog planera je da odredi poziciju raznih proizvoda i usluga koje kompanija plasira u odnosu na njihov životni ciklus. Na osnovu analize.1.

Životni ciklusi u odnosu na prodaju i profit vrijeme Treći korak: Analiza implikacija na koje ukazuju krive prognozirane prodaje i profita: „analiza raskoraka“ Pošto se u ustanovi sadašnje i budućr kretanje prodaje i profita. ilustrovana je u prikazu 2. rezultati ove analize sada se mogu usporediti sa budućim poslovnim ciljevima na nivou kompanije u oblasti prodaje i profita. ciljevi u odnosu na profit raskorak u planiranju prognoza profita na osnovu analize životnog cikl prošlost do sada budućnost Četvrti korak: Razvijanje strategije inovacije ili produženja životnog ciklusa 6 . zanima nas da konstatujemo da li ima odstupanja između prognoziranih nivoa prodaje i profita i onih koje zahtijeva kompanija analize raskoraka koja nije slučajno nazvana ovako. i daje željene i prognozirane nivoe profita.Konkretno.uvpd rast zrelost pad prodaja profit gubitak Prikaz 1.

Sumnje o postojanju ili nepostohanju životnog ciklusa u obliku „slova S“ i karakterističnih faza iz kojih se taj ciklus sasatoji. priroda okruženja. prvobitni životni ciklus proizvoda vrijeme Prikaz 3. Koja će od mnogih raspoloživih strategija biti na raspolaganju kada se konačno odlučimo zavisi od širokog spektra složenih faktora u koje spadaju: naši kvaliteti i slabosti u odnosu na konkuranciju. strategija produženja 2 strategija produženja. Kritike i dorade osnovnog koncepta životnog ciklusa U osnovi ovih kritika je pitanje u kojoj je mjeri ovaj koncept. 1 predviđanja kretanja bez strategije produž. sa jasno izraženim fazama koje smo ranije opisali. menadžerski odnos prema riziku. Ono što je najvažnije u ovim kritikama koncepta životnog ciklusa proizvoda je da ima malo ili uopšte nema dosljednih empirijskih dokazau prilog ideji da proizvodi prolaze kroz prorodni i predodređeni životni ciklus. Ukratko. Nepotrebno je naglašavati da se.Posljednji korak u ovoj primjeni koncepta životnog ciklusa proizvoda je definisanje i procjena mogućih strategija koje će biti ravnoteža izrazitoj dinamici životnog ciklusa u odnosu na asortiman proizvoda.3. životni ciklus proizvoda jednostavno ne postoji. irelevantan. a u najgorem slučaju. Rezultati koji se očekuju od strateguja za produženi životni ciklus proizvoda ilustovan je u Prikazu broj 3. s obzorom na tako dug staž ove marketinške 7 . može se odgovoriti samo pozivanjem na činjenice. u kojoj mjeri može da bude opasan i da usmjeri u pogrešnom pravcu. u najboljem slučaju. Produžavanje životnog ciklusa proizvoda 1.

Polli o Cook 7. Različiti PLC modeli Pored životnog ciklusa u obliku „slova S“ . uključujući autore kao što su Cox 6. Naše je mišljenje da su oni koji su kritikovali i ispitivali ovaj koncept a naročito oni koji nisu podržali klasično PLC kretanje u obliku slova S. nego što su ga ugrozili.3. mnoge empirijske studije godinama pojavljuju sa ciljem da se pobiju PLC koncept. Neke od njih ilustrovane su u Prikazu 4. konstatovan je određeni broj varijacija ovog kretanja. prodaja vrijeme prodaja 8 .1. Cunnigham 8 i Day 9. Tradicionalni PLC koncept smatramo univerzalnim zakonom ili činjenicom. 1. više doprinijeli korisnoj primjeni koncepta u strtateškom planiranju marketinga. ali ne kod svih proizvoda ili kod sličnih proizvoda u svim situacijama. Ovo što slijedi predstavlja posebno korisne dopune našeg znanja o PLC konceptu. Dokazi iz ovih ovih studija ukazuju na to da klasično kretanje životnog cklusa u obliku „slova S“ zaista postoji.teorije.

Životni ciklus oblika proizvoda Primjeri za ovu kategoriju bili bi tečni deterdženti. Model (d) ilustruje sukcesivnu krivu.O Will Capstan i „izdržljive“ cipele Clark. Model (c) ilustruje rapidan rast prodaje i ovdje bez uvodne faze poslije čega dolazi do rapidnog pada.(c) vrijeme (d) vrijeme Prikaz 4. sa relativno kratkom uvodnim periodom. kada proizvod kupuju ono koji su ga kasnije prihvatili. pošto je plasiran novi proizvod. nije neophodno veliko znanje a rizika nema. 1. jake cigarete bez filtera W. Oblik ovog kretanja pokazuje da nije bilo uvodnog perioda. cigarete bez filtera ili kožne cipele. Međutim na karaju će prodaja prestati da opada i proizvod će ući u relativno stabilan period prodaje. kao što je. a prvi potrošači ga ponovo kupuju u zamjenu za ranije kupljen proizvod. slučaj sa cipelama. često se nailazi kod tržišta malih aparata za domaćinstvo. Životni ciklus katerorije proizvoda može da traje vrlo dugo i ne mora uopšte da zabilježi pad. kratkim periodom zrelosti. kada proizvod više nije novitet. na primjer. automobili Ford Escort. Proizvodi koji su primjer ovog kretanja su tipični noviteti ili hirovi. automobili i cigarete. kao što je Rubikova kocka. Životni ciklus imena proizvoda Ovdje spadaju praškasti deterdženti Procter&Gamble. 3.D&H. dakle opšti proizvodi. rapidnim rastom prodaje. marke proizvoda obično je najkraći od tri kategorije 9 . nastupa prilično nagli pad prodaje.3. Životni ciklus oblika proizvoda bilježi kraći ciklus. što ukazuje na kategorije životnog ciklusa: 1. Model (b) predstavlja “krnje“ kretanje. Životni ciklus kategorije proizvoda Promjeri zaovu kategoriju bili bi životni ciklusi proizvoda kao što su praškasti deterdženti. Poslije rapidnog inicijalnog rasta prodaje. Različite kategorije (nivoi) životnog ciklusa Kotler smatra da se jedno tržište na kome se plasira proizvod može ispitivati na nekoliko različitih nivoa. Alternativni modeli kretanja životnog ciklusa Model (a) u Prikazu 4. Ovakvo kretanje često je karakteristično za proizvode vezane za modu. 2. Životni ciklus imana ili.Prodahja rapidno raste odmah pošto je proizvod plasiran. Ovaj tip PLC krive može se pripisati novim proizvodima kod kojih podtoji izuzetan odziv tržišta. automobili koji koriste benzin.2.

promjene u potrebama potrošača . Porterov model evolucije djelatnost/tržišta Porter razlikuje tri velike faze u evoluciji djelatnosti/tržišta: .pad Porter smatra da svaka od ovih faza ima svoje specifične karakteristike: Nova djelatnost: . model kupovine.konkurencija od strane proiz.pad profita u djelatnosti .1. 2.mogućnost zastarivanja Prelaz ka zrelosti: .saznanja potrošača o proizvodima i ponudi konkurencije Pad: .prelaz ka zrelosti .plasiranih kao zamjena .nova djelatnost .potencijalne primjenež . Strateški položaj određuje se u odnosu na to da li je pojedinačna organizacija lider ili slijedbenik. 2.demografski i drugi uticaji Porter je dalje razvio ideju o životnom ciklusu određene djelatnosti kroz povezivanje sa „strateškim položajem“ pojedinačne organizacije. Svaka od ovih pozicija ispituje se u odnosu na strukturne karakteristike. Koncept evolucije određene djelatnosti / tržišta Umjesto da se koncentriše na oblik i kretanje krive prodaje u odnosu na proizvod.manje inovacija u odnosu na proizvod . 10 . model evolucije određene industrije/tržišta stavlja akcenat na kretanje u razvoju određene djelatnosti ili tržišta i bilježi karakteristike svake naredne faze uporedo sa evoluiranjem djelatnosti/tržišta. To je apstrakcija koja može ai ne mora da odgovara stvarnom svijetu.performanse proizvoda . Možda je najkorisniji aspekt ovog koncepta ono što Shaughnessy naziva „idealnim tipom“. Čista konkurencija. prirodu konkurencije. relativnu atraktivnost itd.životnog ciklusa. predstavljaju idealne tipove.manji rast .

3.2. Kao što možemo da vidimo Porter i Arthur su u svojim pristupima pod snažnim iticajem svoje intektualne preteče osnovnog koncepta životnog ciklusa proizvoda. Arthur D. mali broj promjena u širina asortimana. Efekat krive iskustva u strateškom planiranju marketinga Komandant vazduhoplovne baze „Wright Patterson“ u Sjedinjenim Državama 11 . utvrđen ritam kupovine itd. stabilne pozicije u pogledu učešća na tržištu. Little – model zrelosti djelatnosti/konkurentnog položaja Dvije osnove u ovom modelu odnose se na „fazu zrelosti djelatnosti“ po horizontalo i „konkurantan položaj“ po vertikali. Faza zrelosti podijeljena je na četiri slijedeće kategorije:     embrion rast zrelost starenje Mjesto djelatnosti u jednoj od ovih četiri kategorije određuje se na osnovu podataka u osam ključnih elemenata:         sttopa rasta tržišta potencijal djelatnosti asortiman proizvoda broj konkuranata stabilnost učešća na tržištu ritam kupovine mogućnost ulaska na tržište tehnologija Za zrelu djelatnost karakteristične su lagane ili zanemarive stope rasta.2. mali ili nepostojeći potencijal za dalji rast. stabilan ili opadajući broj konkuranata.

to postajemo kvalifikovaniji: drugim riječima „vježba dovodi do savršenstva“. Ova pojava konačno nazvana „efektom krive iskustva“ (ili. poboljšanja u procesu i proizvodnji. više spretnosti. komandant je primijetio da je rezultat . ili jednostavno na direktne troškove radne snage. 3. npr. odnosno da bi se postigli efekti krive iskustva. 3.1. standardizacija proizvoda i novi dizajn proizvoda Važna stvar koju treba reći u vezi sa ovim izvorima je da mnogi od njih nisu „automatski“ . administraciju. Upravo ovaj predvidivi odnos između troškova i iskustva predstavlja ono što čini efekat krive iskustva.konstatovao je 1925. rekonstruisanje radnih metoda 3. i sadrži značajne implikacije za određivanje marketinških ciljeva i strategija. Na kraju je taj fenomen ispitan u širokom spektru raznih djelatnosti i njegovo prisustvo konstatovano je gotovo u svakoj oblasti. veća specijalizovanost.2. promjene u strukturi potencijala. menadžment mora da poduzme neophodne korake i da se odluči na inicijativu. godine da se broj efektivnih sati rada potrebnih da se sklopi avion smanjio.kraće vrijeme potrebno da se sklopi avion. Šezdesetih godina konsultanti u Boston Consulting Group konstantovali su da efekat krive iskustva nije ograničen samo na poslovne montaže. povećana radna efikasnost. Osnove i definicija Efekti krive iskustva potiču od činjenice da što više puta ponovimo neku aktivnost. dok je komulativna proizvodnja povećana. već da se odnosi na gotovo sve domene poslovanja koji podrazumijevaju troškove: Konstatovano je da efekat krive iskustva obuhvata sve troškove – kapital. istraživanje marketinga. kako se ponekad naziva „kriva učenja“). Efekti iskustva otvaraju mogućnost za smanjenje troškova. bliže upoznavanje sa sistemima 2. U slučaju američke vazduhoplovne baze. Konkretni izvori efekata krive iskustva Možemo izdvojiti pet konkretnih izvora od kojih potječu ovi efekti: 1. dok se broj montitanih letjelica povećao u odnosu na ranije. zamjena visokokvalifikovanoh kadrova osobljem sa nižim kvalifikacijama 5. čime je promijenjen odnos uticaja koji su posljedica tehnološkog napredka i evolucije proizvoda. povećana automatizacija 4. ali su potrebne 12 .

npr. kriva iskustva od „85%“ ili kriva iskustva od „70%“. Osnovna formula za krivu iskustva je: Cq = Cn (q/n) –b gdje je: q = iskustvo (komulativna proizvodnja) do danas n = iskustvo (komulativna proizvodnja) u ranijem periodu Cq = trošak po jedinici q (usklađeno sa inflacijom) Cn = trošak po jedinici n (usklađeno sa inflacijom) b = konstanta u zavisnosti od stope učenja Krive iskustva obično su izražene u procentima.odgovarajuće strategije kako bi se takvi efekti ostvarili troškovi Iskustvo (komulativne jedinice u proizvodnji) Prikaz 5. 13 .3. Izračunavanje efekata krive iskustva Efekti krive iskustva razlikuju se po djelatnostima i kompanijama. Izračunavanje krive na ovaj način ukazuje nam na očekivano smanjenje troškova za svako dvostruko povećanje komulativne proizvodnje. Kriva iskustva od 85% znači da će trošak po jedinici u komulativnoj proizvodnji od 2000 jedinica iznositi samo 85% troška po jedinici u vrijeme kada je komulativna proizvodnja dostigla samo 1000 jedinica. Tipična kriva iskustva 3. Važno je napomenuti da dokazi ukazuju na to da je ovaj procentualni uticaj u pogledu troškova isti u cijelom spektru kumulativnog iskustva.

podrazumijeva tržište koje je osjetljivo u odnosu ne cijene. a naročito tamo gdje su ovi efekti bitni. S obzirom na efeket krive iskustva. a ne na obimu proizvodnje. dvostruko veće učešće na tržištu uz relativno mali obim. Ovo znači da treba biti dominantna firma u svojoj djelatnosti. Kratkoročno posmatrano. To znači da se u ranim fazama ovo jednostavno svodi na. lakše se postiže na tržištima koja intezivno rastu. treba da razmislimo o tome da li možemo da finansiramo osvajanje određenog dijela tržišta.3. 4. 14 . Koncept krive iskustva je koristan dodatak za zbirku ideja kojom raspolaže tržišni strateg. značajan kvalitet u odnosu na konkurenciju može da se razvije usvajanjem strategije sa ciljem da se kriva iskustva kreće brže nego kod konkurencije. U razmatranju ove strategije.  Insistiranje na učešću na tržištu radi smanjenja troškova – potom i nadmetanje za liderske pozicije u pogledu cijene. sa strategijama koje treba da obezbijede poziciju lidera od samog početka i osvajanje tržišta. treba imati na umu slijedeće elemente:  Ostvarivanje visoke stope učešća na tržištu može da bude skupo. Strateške implikacije efekta krive iskustva U djelatnostima u kojima su prisutni efekti krive iskustva. gdje iskustvo može da se stiče usmijeravanjem na neproporcionalno veliko učešće novih oblasti prodaje. visoka stopa učešća na tržištu postaje prvenstveni cilj marketinških strategija.često ima više smisla biti konkurantan u odnosu na superioran proizvod ili uslugu. Efeket krive iskustva se bazira na kumulativnoj proizvodnji. umjesto u odnosu na cijenu. a naročito je koristan za pitanja vezana za učršće na tržištu i formiranja cijena.  Učešće na tržištu – a time i kumulativni obim. Nije to slučaj sa svim tržištima.

15 . Za budući uspjeh u poslu od vitalnog je značaja da se napravi ravnoteža među ovim konfliktnim zahtjevima u pogledu sredstava i na taj način obezbijede veće šanse da se ostvare opšti poslovni ciljevi na nivou kompanije. o čemu smo ranije govorili. na mreži u odnosu na atraktivnost tržišta i konkurantnu poziciju kompanije. a one se nadmeću među sobom u pogledu ograničenih sredstava.3. Boston Consulting Group (BCG) – matrica rasta /učešća Boston Consulting Group osnovan je sredinim šezdesetih godina sa ciljem da ponudi savjete planerima strateškog marketinga. Različiti i raznovrsni ovi instrumenti prvenstveno su usmjereni ka dvjema suštinskim aktivnostima:  dijagnoza sadašnje pozicije kompanije  određivanje strategije za budućnost sa ciljem da se performanse održe ili poboljšaju Poseban problem za planera marketinga u velikoj multiproizvodnoj/multitržišnoj kompaniji je u tome što se odluke moraju donositi u odnosu na prioritet koji ima svaka od nekoliko oblasti oblasti poslovanja. Kompletniji marketinga instrumenti strateškog planiranja O sedamdesetih godina učinjen je značajan korak naprijed u pravcu razvijanja kompletnijih instrumenata strateške analize. ili specifičnog tržištas za proizvod. BCG je razvio jednostavan ali potencijalno vrlo efekatan okvir za analizu poslovanja organizacije u smislu strateških putokaza. Nijedan od instrumenata ne predstavlja nepogrešivo čudotvorno sredstvo za dijagnozu i donošenje odluka. Ovi modeli koje ponekad nazivaju „mrežom tržišta za proizvod“ u suštini se zasnivaju na određivanje položaja svake poslovne jedinice. 5. 3. Suština BCG matrice rasta /učešća ilustrovana je u Prikazu 6. Svaki od njih traži menadžersku sposobnost rasuđivanja i iskustva u pogledu primjene i tumačenja. Polažeći od svojih saznanja i dokaza vezanih za efeket krive iskustva. 6. Nekoliko savrmenih instrumenata strateške analize spadaju u kategorije „modela portfolio analize“.

Za svaku SPJ ilimproizvod definišite relativno učešće na tržištu. Prema relativnom učešću na tržištu. 3.6. Relativno učešće na tržištu obično treba da bude 10% ili više da bi spadalo u „visoku“ kategoriju. utvrdite stepen u kome je stopa rasta „visoka“ ili „niska“. utvrdite stepen u kome je ono „visoko“ ili „nisko“. Popunjavanje BCG matrice Kompletiranje matrice je vrlo jednostavno. Sada imamo sve podatke koji su nam potrebni da bismo odredili položaj naših strateškoh jediniva proizvoda na matrici. Prema ovoj stopi rasta.VISOK zvijezde Problematična djeca (znaci pitanja) psi NIZAK zlatne koke jj 3. Možemo da izračunavamo i vrijednost prometa za svaku od jednica i da ih označavamo krugovima. pri čemu je povešina kruga proporcionalna odgovarajućem prometu. Četiri koraka su: 1.1. 4. VISOK Rast tržišta zvijezde problematična djeca NIZAK zlatne koke psi VISOKO Učešće na tržištu NISKO 16 . Ovo se obično izračunava na osnovu učešća na tržištu u poređenju sa učršćem najvećeg konkuranta. Za svaku stratešku poslovnu jedinicu (SPJ) ili proizvod definišite godišnju stopu rasta na tržištu 2.

 Visok rast / nisko učešće: „problematična djeca“ (ponekad „znaci pitanja“) Ovo su proizvodi sa ogućim dugoročnim potencijalom. Primjer popunjene BCG matrice 3.6. Ovu ideju rezimirali su Lancaster i Massingham u slijedećem citatu: 17 .6. To znači da kompanija mora da održi njihovo učešće na tržištu. 3. Tumačenje i korištenje matrice Pošto je popunjavanje matrice obavljeno. Ovo je slučaj (što mora da se dešava ako treba da opstanu u dugoročnom smislu) ukoliko povećavaju svoje učešće na tržištu. što je posljedica visokih promotivnih troškova. dugoročno gledano. dok je obično suočena sa jakom konkurancijom sve dok rast tržišta ne počne da jenjava.e skloni su korištenju velike količine gotovog novca. ovi proizvodi ili SPJ-e donose više gotovog novca nego što ga koriste pa mogu poslužiti kao izvor obezbjeđenja sredstava za druge proizvode ili SPJ-e. njihov potencijal obično je slab.  Nizak rast / nisko učešće: „psi“ Ovi proizvodi ili SPJ-e imaju tendenciju da stvaraju gubitke.3. Dakle. ali sa izraženom tendencijom korištenja velike količine gotovog novca.2. ali može da se desi da obezbijede manje količine gotovog novca.Prikaz 7. Koncept stvaranja uravnoteženog portfolia Ključna osobina BCG pristupa je njegov naglasak na potrebi stvaranja uravnoteženog portfolia poslovanja ili proizvoda.  Visok rast / visoko učešće: „zvijezde“ Ovi proizvodi imaju potencijala da postanu zlatne koke u budućnosti. svaka SPJ može da se klasifikuje na slijedeći način:  Nizak rast / visoko učešće: „zlatne koke“ Kao što ukazuje i sam termin. ovi proizvodi SPJ.

 Eliminacija :podrazumijeva ili prodaju ili likvidaciju SPJ-e.  Ubiranje sredstava : Ovdje se opredjeljujete za obezbjeđenje što je moguće većeg obima kratkoročnog prometa gotovine iz SPJ-a i proizvoda. Sredstva koja obezbijeđuju zlatne koke koriste se za pretvaranje proizvoda koji su za sada problematična djeca . 18 .4. Pogodna je za slabiju problematičnu djecu i za većinu pasa. ovo znači povećanje učešća SPJ-e ili proizvoda na tržištu. zvijezdi i zlaznih koka treba da bude takva da kompaniji obezbijedi zadovoljavajući pozitivan neto promet gotovog novca.6. Uravnoteženi portfolio... svo psi predstavljaju potencijalne kandidate za elomonaciju iz asortimana proizvoda. treba da obezbijedi zadovoljavajući pozitivan neto promet gotovine (NPG) što će obezbijediti dugoročni uspjeh kompanije kao cjeline. Ravnoteža između problematične djece. Svaka SPJ ili proizvod moraju da se iznaliziraju i odluka treba da se odnosi na buduće strategije koje će se primjeniti kako bi se održala ravnoteža portfolio:  Povećanje :kao što sama riječ kaže. 3.Uravnotežei portfolio bi idealno sadržavao mali roj ili nijednog psa. što obično podrazumijeva obezbjeđenje gotovog novca ili sredstava. dakle.u zvijezde.psi... nekolicinu problematične djece.  Održavanje : ova strategija ima za cilj održavanje učršća na tržištu i zato je pogodna za jake zlatne koke. Dugoročno gledano.  Promet gotovine kao kriterijum rezultata i performansi: Ima onih koji sumnjaju da je promet gotovog novca ono što treba da predstavlja cilj kompanije i tvrde da je prihod po investiranim sredstvima (PIS) prikladnije mjerilo. Neće se sva problematična djeca kretati u ovom pravcu i neke od njih postaće . što je pogodno za slabe zlatne koke. Kritike i ograničenja BCG pristupa U glavne kritike i ograničenja ove konkretne tehnike možemo da uključimo slijedeće:  Pretjerana pojednostavljenost: Ovo se zasniva na ubjedljivim empirijskim dokazima koji pokazuju da je promet gotovog novca povezan sa ova dva faktora. nekoliko zvijezdi i zlatnih koka.

U suradnji sa konsultanskom firmom u oblasti menadžmentaMcKinsey & Co. 4. Djelimično zbog ovih kritika razvijeno je nekoliko drugih tehnika koje su donekle odmakle u rješavanju ovih problema. Nedoumice oko klasifikacije: Analiza pomoću BCG matrice portfolia proizvoda može se izvršiti na nivou SPJ-e za svaki proizvod ili tržište. kompanija General Electrc (GE) razvila je jednu od popularnijih verzija ovih metoda koje uzima u obzir više faktora. GE – faktori atraktivnosti tržišta / proizvoda Originalna GE matrica primjenila je određene faktore u procjeni atraktivnosti tržišta/proizvoda:  veličinu  stope rasta  raznovrsnost i struktura konkurancije  profitabilnost  tehnološke uticaje  socijalne uticaje  uticaje okruženja  zakonodavne uticaje  ljudske uticaje GE – faktori poslovne snage  veličinu  stopu rasta  učešće na tržištu  profitabilnost  margine  tehnološki položaj 19 . U GE matrici strateške poslovne jedinice procjenjuje se na osnovu dvije dimenzije „atraktivnosti tržišta“ i „poslovnih pozicija“. Da bi primijenio ovu tehniku strateški planer mora prvo da definiše ove raznovrsne faktore koji doprinose atraktivnosti tržišta i poslovnim pozicijama. McKinsey / General Electric – model poslovne procjene Osnovna kritika na račun BCG matrice rasta/učešća odnosi se na činjenicu da se ona oslanja na dva faktora prilikom određivanja položaja strateških poslovnih jedinica.

4. srednji ili nizak u odnosu na poslovnu snagu • visok. Strateški putokazi – to je zadatak menadžmenta kompanije. 5. srednji ili nizak u odnosu na atraktivnost tržišta 4. 2. 2. Tumačenje i primjena GE matrice Pošto je matrica kompletirana. Građenje GE matrice Kompletiranje GE matrice podrazumijeva pet koraka: 1. Prema položaju SPJ-e možemo da razlikujemo tri opšta strateška putokaza. Ova GE lista faktora može se modifikovati za svaku pojedinu kompaniju u skladu sa okolnostima koje su za nju specifične. 1. koji uključuje razmatranje mnogih faktora. 3. 4. kao što je u Prikazu 8. kvalitete i slabosti  imidž  menadžment General Electric smatra da su ovo ključni faktori za posao kojim se bavi. Atraktivnost tržišta VISOKA SREDNJA 20 . jer njihova kombinacija utiče na prihod po investiranim sredstvima. identifikovanje strateških poslovnih jedinica određivanje faktora koji doprinose atraktivnosti tržišta određivanje faktora koji doprinose poslovnim pozicijama utvrđivanje načina na koji će se mjeriti atraktivnost tržišta rangiranje svake SPJ-e prema tome da li je njen nivo: • visok. planer može da procjeni kakva je ravnoteža SBJa u organizaciji i da za svaku od njih definiše buduću strategiju.

Izgledi za profitabilnost sektora NEATRAKTIVNI PROSJEČNI Prestanite Sa ulaganjima ATRAKTIVNI Povlačenje U fazama nadzor dvostruko povećajte ili odustanite SLABE PROS. Strateški putokazi iz GE matrice 4. kvalitet tržišta. Ovaj pristup također ima 2 dimenzije – konkurentne sposobnosti kompanije (vertikala) i izgledi u pogledu profitabilnosti sektora (horizontala). situaciju u 21 . 3. Shell – matrica direktivne politike Lider Horizontala :profitabilnost sektora Ovo uključuje kriterijume rasta tržišta. Shell – matrica direktivne politike Pristup koji je donekle sličan GE poslovnom modelu je Shell matrica direktivne politike. kao što se vidi iz Prikaza 9. Povlačenje U fazama Nadzor Više se potrudite Rast Stvaranje dohodka Rast Lider JAKE Prikaz 9.NISKA JAKA PROSJEČNA SLABA Konkurentna pozicija Prikaz 8.

kao i proizvodi sa negativnim stopama rasta. sa malim izgledima rasta ili ostvarivanja dohodka.određenoj djelatnosti i pitanja vezana za okruženje. Vertikala : konkurentne sposobnosti Ovdje se koristi isti pristup. kao BCG matriva predstavlja da je isti skup faktora univerzalno primjenjiv u procjenjivanju izgleda kod bilo kog proizvoda. a to su: • • • • • Proizvodi imaju ograničen život Strateški ciljevi i strategija marketinga Rashodi Margine i ostvaren dohodak faza zrelosti Ovaj pristup se zasniva na pretpostavci da su u životnom ciklusu značajne i početna faza i faza pada. osim što se sposobnosti kompanije procjenjuju na osnovu tržišnih pozicija. tako i u odnosu na individualne karakteristike svake kompanije. Bojni konji – kda tržište počne da bilježi negativan rast. a posebno ukazuje na to da su inovacije proizvoda. procjena faktora „kvalitet tržišta“ može da se zasniva na nekoliko kriterijuma. Ograničenja matrice direktivne politike Matrica direktivne politike kritikovana je na osnovu toga što. Portfolio matrica životnog cilkusa proizvoda U ovaj model ugrađene su iste pretpostavke od kojih polaze konvencionalne krive iskustva u životnom ciklusu proizvoda i BCG matrica rasta/ učešća. također važni i da ih ne treba ignorisati u strateškoj analizi. Ovi proizvodi još uvijek imaju visoko učešće na tržištu. 22 . pa zato još mogu da ostvaruju znatan dohodak Dodo ptice – ovo su proizvodi sa niskim učešćem na tržištima koja registruju pad. istraživanja i razvoja proizvoda. 4. Mnogi kritičari ovog modela smatraju da relevantni faktori i njihov relativni značaj varira kako u odnosu na proizvode firme. 4. Npr. zlatne koke postaju bojni konji. kao što je ponašanje u formiranju cijena ili dosadašnja stabilnost u profitabilnosti tog sektora.

Primjena i ograničenja portfolio matrice životnog ciklusa proizvoda Barksdale i Harris koji su razvili ovaj model tvrde da je on sveobuhvatniji. Bez obzira na nivo analize – da li se radi o kategorijama na nivou cijele kompanioje. 4. Sidney Schoeffler i njegove kolege sa Instituta za strateško planiranje počeli su da prikupljaju i analiziraju podatke velikog broja kompanija obuhvatajući doslovno stotine različitih tržišta po osnovu proizvoda. a troše prilična sredstva. na primjer: • tržišno okruženje 23 . Kompletne PIMS usluge pružaju se samo klijentima koje ih zatraže. definisanu kao operativna jedinica koja: • prodaje jasno definisanu grupu proizvoda ili usluga • prodaje prepoznatljivoj grupi potrošača • se nameće sa jasno definisanom grupom konkuranata U posebnom obrascu za unošenje podataka klijent odgovara na pitanja vezana za faktore. Uticaj profita na strategiju marketinga (PIMS) Sredinom 60-tih.Profit ne donose odmah.Mala djeca – ovo su pionirski proizvodi koji u sebi nose veliki stepen rizika. 5. 5. Od svakog klijenta se traži da omogući uvid u preko 100 podataka za svaku „poslovnu aktivnost“ . Tvrdi se međutim da ovaj model predstavlja bolji okvir za identifikovanje potencijala u prometu gotovog novca i mogućnosti za ulaganje u svaki proizvod koji organizacija nudi. poslovnog sektora ili kategorije proizvoda / tržišta – kažu da ovaj prošireni model omogućava bolji sistem klasifikacije i analize čitavog niza tržišnih situacija.

Kritike i ograničenja PIMS modela Mada je PIMS model koristan. 1. Abell i Hammond kažu da PIMS analiza korisniku ne omogućava da procjeni uticaj budućih promjena na tržištu u odnosu na poslovnu strategiju. 3) Greška u mjerenju:dešava se zbog eliminisanja perifernih elemenata. PIMS je najkorisniji za procjenu fleksibilnosti sadašnjih strategija u sadašnjem okruženju i za sagledavanje načina da se one poboljšaju. 24 .• • • • situacija sa konkurencijom strategija u poslovnoj aktivnosti operativni rezultati pretpostavke za budućnost 5. ima kritika na njegov račun. Ukazujemo na tri osnovna ograničenja PIMS analize: 1) Tumačenje i primjena rezultata:PIMS se koristi za predviđanje profitabilnosti 2) Problemi specifičnosti:odnosno da li su modeli ispustili iz vida važne promjenljive velličine i da li imaju pravilnu strukturu. standardizovanih podatala itd.

Posljednih godina napravljeni su značajni koraci naprijed u razvoju analitičkih koncepata i sistema u marketinškoj analizi i donošenju odluka. na empirijskim osnovama. Vidjeli smo i pojavu sveobuhvatnih instrumenata planiranja. uključujući portfolio instrumente planiranja. od kojih je možda najpoznatiji PIMS model. Idealno. Savremeni planer mora da raspolaže sa pravim instrumentima ako marketinške strategije treba efikasno da se razrade i promjene.ZAKLJUČAK Nakon obrađene teme došli smo do slijedećeg zaključka. razvijeni su kompletniji instrumenti analize i planiranja. U novije vrijeme. Konačno. svaki od pristupa i modela i instrumenata o kojima smo govorili u ovom seminarskom radu ima svoje prednosti i ograničenja. 25 . razni instrumenti planiranja najbolje se koriste u kombinaciji u razradi marketinških planova i strategija. za koje su osnovni primjer General Electric i Shell matrica direktivne politike.

26 .