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1 - Anlise do foco estratgico nos objetivos

Para analisar, nesta simulao, o foco estratgico em relao aos objetivos importante considerar os pesos atribudos pelas empresas.

Objetivo de Liderar
1 - Mercado na regio 1 2 - Mercado na regio 2 3 - Mercado na regio 3 4 - Faturamento 5 - Lucratividade das vendas 6 - Patrimnio lquido 7 - Liquidez corrente 8 - Grau de endividamento 9 - Qualidade previses venda
ALFA BETA

Pesos Atribudos Pelas Empresas


GAMA
DELTA CAPA SIGMA OMEGA

4 2 8 6 5 3 5 5 5

2 8 4 8 4 4 5 5 5

6 5 3 4 5 7 5 5 5

8 2 5 8 3 2 5 5 5

2 8 6 8 3 3 5 5 5

8 3 2 4 7 6 5 5 5

8 6 2 3 7 4 5 5 5

Discusso
Na hora da formulao da estratgica, definir o foco fundamental para orientar o desdobramento das polticas e estratgias funcionais. Em nossa simulao estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos de mercado e entre os objetivos econmico-financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos prioritrios em cada grupo. Veja sua viso de futuro acima. Como est o foco de mercado? Como est o foco econmico-financeiro? Porque fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritrio no significa que voc ir desprezar os demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos que decidem na empresa, voc estar facilitando e orientando o processo decisrio. Um foco de mercado representa eleger um mercado em relao ao qual a empresa deseja estabelecer uma relao duradoura e de longo prazo. Significa que quando, eventualmente, surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produo e vendas, a empresa tem claro qual mercado preservar. Significa tambm que a empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratgias e polticas iro favorecer tal perspectiva. Muita gente decide nas empresas e se no houver foco estratgico o processo de deciso pode se tornar dbio e dificultar o atingimento dos objetivos. Do ponto de vista econmico e financeiro o foco tambm fundamental. Observe que a rentabilidade, ou crescimento do Patrimnio Lquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja,

ampliar a riqueza do acionista, do ponto de vista estratgico muito mais uma consequencia de outros vetores de desempenho. A clssica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicao da margem de lucro e pelo giro dos ativos, revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos estratgicos mais operacionalizaveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto , lucratividade ou faturamento significa escolher o objetivo prioritrio em um determinado ciclo de estratgia. Porque no escolher os dois e dispensar o foco? Ocorre que nem sempre possvel ter sucesso nos dois objetivos simultneamente. As vezes muito dificil, principalmente em setores muito competitivos. As vezes, as polticas que favorecem o faturamento, como preo agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Alm disso, o foco economico tambm depende da natureza do negcio. Em alguns negcios que possuem caractersticas de commodities muito razovel que se construa a rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preo dado pelo mercado e os processos so bastante padronizados. Em outros negcios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos de alto valor agregado mais fcil construir a rentabilidade atravs da lucratividade. De qualquer maneira, indispensvel que se defina um foco economico-financeiro.

Avaliao da empresa
Embora tenha estabelecido um peso maior para a regio 2, pode-se dizer que a empresa tem uma definio de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade para o mercado 2 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exerccio a forma de expressar claramente o foco, destacando-a das demais. A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimnio lquido, expressando o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administrao financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratgico, o aumento do patrimnio muito mais consequncia do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um objetivo primrio. Ou seja, o ideal articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois vetores que, na prtica, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de ativos ou a lucratividade.

2 - Anlise da consistncia interna entre os objetivos


No quadro abaixo so apresentados os pesos atribuidos pelas empresas aos objetivos estratgicos, para anlise da consistncia interna. Os pesos em destaque so da sua empresa.

Objetivos
1 - Liderana na parcela de mercado na regio 1 2 - Liderana na parcela de mercado na regio 2 3 - Liderana na parcela de mercado na regio 3 4 - Liderana em faturamento 5 - Liderana em lucratividade das vendas 6 - Liderana em patrimnio lquido

Pesos Atribudos Pelas Empresas 1


4 2 8 6 5 3

2
2 8 4 8 4 4

GAMA

4
8 2 5 8 3 2

5
2 8 6 8 3 3

6
8 3 2 4 7 6

7
8 6 2 3 7 4

6 5 3 4 5 7

7 - Liderana em liquidez corrente 8 - Liderana em grau de endividamento 9 - Liderana em qualidade das previses de venda

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

Discusso
Outro conceito importante na formulao da estratgia o que chamamos de consistncia interna dos objetivos. um conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de mercado e ecnomico-financeiros. A consistncia interna fundamental porque permite que polticas e estratgias funcionais possam promover sinergia em termos de resultados. No recomendvel que os focos estabelecidos nas dimenses mercado e finanas estejam inconsistentes e exigindo polticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma empresa que num momento de implantao busque, para um ciclo inicial de estratgia, liderar grandes mercados. Ao mesmo tempo, resolva focar tambm em liderana da lucratividade. um exemplo eloquente de inconsistncia entre os objetivos estratgicos. Embora no seja impossvel, ser muito dificil maximizar o giro necessrio para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo, maximizar a lucratividade. Especialmente, em setores muito competitivos. Algumas polticas compatveis para liderar e se consolidar em grandes mercados, como preos competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo, podem no favorecer a maximizao da lucratividade. Examine os pesos de sua empresa e de seus concorrentes no quadro acima e reflita sobre a consistncia interna de seus objetivos.

Avaliao
Mesmo com relativa ausncia de foco comercial, a consistncia da distribuio de pesos e consequente viso de futuro da empresa pode ser considerada razovel. Se observar os pesos atribuidos liderana dos mercados, poder verificar que, de modo geral, so pesos iguais ou prximos para dois ou mais mercados, resultando na falta de foco claro. Entretanto, h nfase nas menores regies de mercado, a 1 e a 2. Na dimenso econmica-financeira, a nfase exclusiva em lucratividade ou ainda em associao com o crescimento do patrimnio lquido, acaba por equilibrar a proposta de viso da empresa. Ou seja, a liderana em pequenos mercados tem boa aderncia ao foco na lucratividade. Ambos sugerem estratgicas e polticas que se auto-reforam, facilitando a busca por resultados superiores. Um exemplo de poltica com sinergia seria a estratgia de diferenciao associada a baixos investimentos relativos em capacidade produtiva, produzindo e vendendo volumes relativamente menores de produtos diferenciados e com maiores margens nos preos, possvel liderar mercados menores e construir lucratividade superior.

3 - Anlise da consistncia meio-fim (polticas e estratgias X objetivos)


Trata-se da anlise da relao entre objetivos estabelecidos e as estratgias e polticas definidas pela empresa em uma determinada configurao ambiental.

3 - GAMA

Principais Estratgias e Polticas

Objetivos

Pesos Atribudos

3.1 Estratgia e Poltica de Produo - Dimensionamento da Planta

1 - Liderana na parcela de mercado na regio 1 2 - Liderana na parcela de mercado na regio 2 3 - Liderana na parcela de mercado na regio 3

6 5 3 4 5 7 5 5 5

3.2 Estratgia e Poltica de Produo - Localizao da Fbrica

3.3 Estratgia e Poltica de Produo - Programao

3.4 Estratgia e Poltica de Produo - Estoques

3.5 Estratgia e Poltica de Marketing - Investimentos em 4 - Liderana em faturamento P&D

5 - Liderana em lucratividade das vendas 6 - Liderana em patrimnio lquido 7 - Liderana em liquidez corrente 8 - Liderana em grau de endividamento 9 - Liderana em qualidade das previses de venda

3.6 Estratgia e Poltica de Marketing - Propaganda

3.7 Estratgia e Poltica de Marketing - Equipe de Vendas

3.8 Estratgia e Poltica de Marketing/Financeira - Poltica de Preos

3.1 Estratgia e Poltica de Produo - Dimensionamento da Planta


Capacidade inicial de produo: 24.000

Capacidade primeira expanso:

2.000

Perodo da primeira expanso

Relao Oferta/Demanda: 1,09

Capacidade segunda expanso:

No h

Perodo da segunda expanso:

No h

Relao Oferta/Demanda: no h

Discusso
A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econmico-financeiros. Da, torna-se fundamental definir a capacidade de maneira consistente.

Primeiro, observe a capacidade inicial em relao aos objetivos de mercado. Quando a empresa se prope a liderar um ou mais grandes mercados, como as regies 2 e 3, fundamental que construa uma planta com maior capacidade, acima da mdia, neste exerccio acima de 20.000. Seno, dificilmente conseguir volume de produo e venda que lhe permita liderar os mercados. Por outro lado, se o foco em uma regio pequena, a capacidade poder ser dimensionada abaixo da mdia, com menores custos e suficiente para atender os mercados. Reflita como est a consistncia de sua planta produtiva com os objetivos de mercado. A capacidade da minha fbrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, ou menor? A capacidade de produo tambm deve ser consistente com os objetivos econmico-financeiros. Observe que, em um contexto mais competitivo de oligoplios, muito dificil liderar em faturamento com um volume baixo de produo e vendas. Dada a tendncia de convergncia de preos, o faturamento resulta mais do volume do que da margem. Por outro lado, uma fbrica muito grande poder dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mo da margem para no arcarem com os custos da ociosidade. Ocupar capacidade de fbrica, portanto, um imperativo e isso pode exigir polticas de preo incompatveis com o foco na lucratividade. Reflita como est a consistncia de sua planta produtiva com os objetivos econmico-financeiros. As expanses devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porm, adicionando-se a dimenso do ambiente de mercado. A idia que uma boa poltica de expanso deve necessariamente considerar o comportamento da demanda e sua relao com a oferta do setor. Como foram minhas decises sobre expanso de fbrica? Minhas decises de expanso estavam alinhadas ao comportamento da demanda e/ou relao oferta/demanda?

Avaliao 1
A planta inicial foi mal dimensionada. No h consistncia nem com os objetivos de mercado e nem com os objetivos econmicos-financeiros. Observe que a capacidade de produo acima da mdia ideal do mercado produz, em geral, uma forte preocupao com a ociosidade e consequente aumento de custos. Tal preocupao, em setores muito competitivos, acaba por levar guerra de preos e isso no contribui para o objetivo prioritrio de lucratividade. Observe que volume acima da mdia tambm no seria necessrio para atingir o objetivo de liderar a pequena regio 1. Pode-se dizer que, neste aspecto da capacidade, h baixa consistncia estratgica na relao meio X fim.

Avaliao 2
Independentemente da capacidade inicial, a expanso poderia ter sido adiada. Veja que a relao oferta/demanda igual ou maior que 1, significando que a capacidade instalada no setor excessiva ou j est em equilbrio com a demanda global. Muitas vezes, mesmo que a empresa esteja perdendo vendas por falta de estoque, isso pode ser um efeito conjuntural, por erros da concorrncia, que induz a deciso equivocada que significar no futuro um excesso de capacidade no setor. Muito cuidado com essa deciso.

3.2 Estratgia e Poltica de Produo - Localizao da Fbrica


Localizao da fbrica: Regio 1

Discusso

Outra deciso importante em relao a planta produtiva a localizao. A escolha de uma das trs regies de mercado para localizao da nica fbrica autorizada pelo Conselho de Administrao deve estar alinhada aos objetivos estratgicos estabelecidos. Na dimenso estratgica, sempre que possvel, fundamental localizar a fbrica na regio de mercado onde a empresa pretende ser lider. A maior proximidade geogrfica com os clientes preferenciais pode significar grandes economias na logstica da distribuo. Obviamente, economias nos gastos comerciais e de distribuio tambm auxiliam bastante na construo da lucratividade das vendas.

Avaliao
Sua localizao est adequada ao objetivo prioritrio de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto econmico-financeiro, as economias na logstica de distribuio facilitaro o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que h forte consistncia meio x fim na deciso de localizao.

3.3 Estratgia e Poltica de Produo - Programao da Produo


Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda global

106.286

148.561

142.164

102.269

101.691

149.989

141.494

118.852

Estoque disponvel venda

19.200

24.000

25.625

26.000

18.200

Capacidade de produo

19.200

24.000

24.000

26.000

26.000

26.000

Programao perodo T+1

20.000

24.000

20.000

26.000

26.000

26.000

24.000

Discusso
A deciso de programao fundamental para que a produo ocorra no perodo seguinte e a venda dois perodos aps. Portanto, trata-se de uma deciso que impe uma viso de mdio prazo. Uma preocupao deve ser a compatibilizao da curva de produo com a da demanda, ento, a programao de um perodo refere-se ao lote que estar a venda dois perodos a frente. Obviamente que isso deve ser analisado de maneira articulada aos nveis de estoque de produtos acabados. Avalie suas decises de programao luz de sua poltica de estoques, e verifique se no houve descompassos em relao demanda. Por exemplo: a programao do 4 trimestre deveria ser a mxima possvel para fazer frente ao aumento sazonal das vendas que ocorreria no 6 trimestre. Quando h descompassos entre os estoques disponveis e a demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos no tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita ateno deveria ser dedicada programao de produo.

Avaliao
H problemas em sua deciso de programao de produo. A empresa assume deliberadamente alguma ociosidade na fbrica em momento em que a produo deveria ser maximizada. Na prtica, a

empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer frente ao aumento sazonal da demanda.

3.4 Estratgia e Poltica de Produo - Compras e Estoques


Perodos 3 4 5 6 7 8

Produo programada para o perodo

20.000

24.000

20.000

26.000

26.000

26.000

Capacidade de estoque de MP disponvel

19.200

24.000

19.200

26.000

18.200

22.297

Relao capacidade/necessidade

0,96

0,96

0,7

0,86

Discusso
A poltica de compras e estoques deve ser compatvel com a de produo. Essas decises so tpicas do planejamento agregado de produo. Trata-se de uma deciso de extrema importncia em funo dos impactos que pode acarretar. Observe que muitas vezes os custos da ociosidade so causados por insuficiencia de insumos. Por outro lado, o excesso de estoques tambm so muito nocivos, pois aumenta os custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade. Esses ltimos so os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invs de deixar os recursos parados como investimentos nos estoques que esto no almoxarifado, os investisse em outras alternativas mais rentveis. Verifique acima a relao capacidade do estoque/necessidade de insumos. Analise se suas decises de compra foram consistentes. Uma relao abaixo de 1, que no tenha sido provocada por variveis externas, como crises de oferta por parte do fornecedor, pode indicar que houve falta de estoque em algum momento provocando ociosidade da fbrica. Uma relao muito maior que 1, j que algum estoque de segurana pode ser necessrio, pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques. Obviamente, entre outros fatores, essa relao deve ser analisada de acordo com a conjuntura, com o nvel de risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negcios em que est atuando.

Avaliao
A poltica de compras e estoques da empresa apresenta nveis de risco considerveis. Entretanto, o descompasso entre a matria prima disponvel e a programao de produo parece ter sido causado pela crise de oferta ocorrida no perodo 6. De qualquer maneira sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programao de produo pode expor a empresa ao risco de insucesso em relao aos objetivos estratgicos.

3.5 Estratgia e Poltica de Marketing - Investimento em Pesquisa & Desenvolvimento


Investimento mdio em P&D da indstria 31.642,86 Investimento mdio em P&D da empresa 36.250,00

Nmero mdio de melhoramentos da indstria

Nmero de melhoramentos obtidos

Tempo mdio da obteno na indstria 2,48

Tempo mdio de obteno

1.6666666667

Discusso
Dentro do mix de marketing das empresas, o produto um dos elementos principais. No caso do produto o fundamental que ele possua qualidade compatvel com seu posicionamento de mercado. Dentre diversos fatores como durabilidade, praticidade, usabilidade etc, a qualidade relaciona-se tambm a aspectos estticos e a determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado. Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produo, para mais ou para menos, ganhando relevncia neste caso o valor agregado obtido. Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto est relacionado a uma estratgia de diferenciao do produto que possa permitir um preo prmio e com isso obter ganhos de margem em determinados segmentos de mercado. Em nossa simulao, para se obter melhoramentos no produto era necessrio investir em P&D e, ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante a maior atratividade que o produto passa a ter no mercado, sem impacto em custos. Analise o desempenho de P&D de sua empresa e verifique se foi compatvel com sua estratgia geral

Avaliao
A empresa implementou poltica agressiva de investimento em P & D. Os investimentos realizados, acima da mdia da industria, foram bastante eficazes e geraram um nmero de melhoramento tambm acima da mdia. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em melhoramento favoreceu a empresa e os melhoramentos surgiram mais rapidamente que a mdia da concorrencia. Essa agressividade acabou por gerar demanda excessiva e procar perdas de venda por falta de estoque. Al de gastos desnecessrios podem ter comprometido parte da lucratividade, independentemente de ter sido ou no um objetivo prioritrio.

3.6 Estratgia e Poltica de Marketing - Propaganda


Investimento acumulado mdio da indstria em propaganda Investimento acumulado da empresa

Regio 1

11.791,83

19.166,67

Regio 2

14.524,64

18.333,33

Regio 3

11.511,64

9.166,67

Total

37.828,11

46.666,67

Discusso
Um mercado s existe quando h desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de duas maneiras na construo do mercado: estimulando o desejo pelo produto e

propiciando acesso quando comunica ao mercado a sua disponibilidade e suas caractersticas. Portanto, trata-se de um elemento fundamental no mix de marketing da empresa. Do ponto de vista estratgico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veculo, sempre funciona aumentando a atratividade do produto. O que pode variar a intensidade e a abrangncia com que utilizada. Muitas vezes se o posicionamento do produto para grandes mercados de massa a dependncia da propaganda aumenta bastante em termos de investimentos. Por outro lado, se a estratgia focada em termos de segmento de mercado, os investimentos especficos em propaganda j so diferentes. De qualquer maneira ela sempre muito importante. Veja seus investimentos nessa rea e analise como foi a poltica de propaganda de sua empresa? Os investimentos foram compatveis com a estratgia global?

Avaliao 1
Em mdia, a empresa investe em propaganda acima da mdia da indstria para a regio 1. Como a empresa busca liderana neste mercado, essa poltica pode ampliar seu volume de vendas e consequentemente seu sucesso. Por outro lado, preciso considerar que mais propaganda significa mais despesas e menor margem. Com isso, seu objetivo de liderar em lucratividade pode ser dificultado. necessrio equilibrar o investimento para no prejudicar outras metas.

Avaliao 2
Em mdia, a empresa investe em propaganda acima da mdia da indstria para a regio 2. Como a empresa no busca liderana neste mercado, essa poltica que aumenta despesas pode estar em conflito com seu objetivo de liderar em lucratividade das vendas.

Avaliao 3
Em mdia, a empresa investe em propaganda abaixo ou na mdia da indstria para a regio 3. Como a empresa no busca liderana neste mercado, essa poltica parece adequada em termos de mercado. , tambm, consistente com seu objetivo de liderar em lucratividade das vendas. exatamente em mercados em que a empresa no quer liderar ou que no sejam o principal mercado isoladamente, que a empresa deve tentar reduzir gastos para compor sua lucratividade a longo prazo.

3.7 Estratgia e Poltica de Marketing - Equipe de Vendas


Nmero mdio trimestral de vendores na indstria: Nmero mdio trimestral de vendedores na empresa:

24

42

Discusso
Desconsiderando os aspectos qualitativos do desempenho das equipes de vendas, que no estavam presentes em nossa experincia, nesta simulao era fundamental dimensionar adequadamente o nmero de vendedores para cada regio de mercado. Esse dimensinamento deveria considerar a proporo mxima de vendedores em relao demanda, para o conjunto das empresas que atuam na indstria. Outro aspecto tambm fundamental a ser considerado eram os objetivos estratgicos em relao aos diferentes mercados para que a distribuio regional fosse compatvel. Os vendedores visitando clientes nos mercados so auxiliados pelos outros elementos do mix de marketing, como propaganda, qualidade do produto e preo. As vezes, para um determinado mercado, os vendedores

podem ser a varivel mais sensvel. Em outros o preo e assim por diante. Por isso, tambm era muito importante uma anlise da resposta dos mercados s diferentes aes de marketing/vendas.

Avaliao
A equipe de vendas demonstra-se bastante competitiva. A empresa dimensiona sua equipe acima ou na mdia do mercado, ainda dentro da faixa de atuao eficaz dos vendedores. Entretanto, o nmerode vendedores relativamente elevado frente ao porte mdio da fbrica.

3.8 Estratgia e Poltica de Marketing/Financeira - Poltica de Preos


Preo mdio da indstria Preo mdio da empresa

Regio 1

137,03

134,39

Regio 2

131,24

128,39

Regio 3

127,97

122,59

Discusso
A poltica de preos uma das mais importantes da estratgia empresarial e relaciona-se s estratgias de marketing e finanas. Basicamente, o posicionamento de preo deve ser alinhado com a segmentao de mercados e aos objetivos econmicos e financeiros. Como foi sua poltica de preos? Ela favorece margens de lucratividade superiores ou funciona como elemento chave para a maximizao do faturamento? Os preos regionais tem aderncia com os objetivos de mercado? Eles vo ajudar na construo da liderana de parcela pretendida ou iro construir margens superiores em mercados secundrios?

Avaliao 1
Em mdia, a empresa pratica preos abaixo ou na mdia da indstria para a regio 1. Como a empresa busca liderana neste mercado, essa poltica poder facilitar seu intento e consequentemente seu sucesso na liderana de mercado na regio. Por outro lado, inconsistente com seu objetivo de liderar em lucratividade das vendas.

Avaliao 2
Em mdia, a empresa pratica preos abaixo ou na mdia da indstria para a regio 2. Como a empresa no busca liderana neste mercado, essa poltica inconsistente com seu objetivo de liderar em lucratividade das vendas. exatamente em mercados em que a empresa no quer liderar ou que no sejam o principal mercado isoladamente, que a empresa deve buscar preos mais lucrativos para compor sua lucratividade a longo prazo.

Avaliao 3
Em mdia, a empresa pratica preos abaixo ou na mdia da indstria para a regio 3. Como a empresa no busca liderana neste mercado, essa poltica inconsistente com seu objetivo de liderar em lucratividade das vendas. exatamente em mercados em que a empresa no quer liderar ou que

no sejam o principal mercado isoladamente, que a empresa deve buscar preos mais lucrativos para compor sua lucratividade a longo prazo.

4 - Anlise da compreenso em relao aos subsistemas de deciso Discusso


Sabe-se que para ser um bom gerente duas competncias centrais so necessrias: a tcnica e a humana. Tecnicamente o gestor deve conhecer muito bem todos os aspectos tcnicos e as ferramentas da rea que ir gerenciar. Do ponto de vista humano fundamental ser capaz de liderar equipes e compreender a natureza das necessidades humanas e os mistrios da motivao. Deve ser um lider educador que, pelo domnio tcnico, auxilia nas tarefas dos liderados e forma novos lideres. Ambas as competncias so complexas e fundamentais para construir bons gerentes. Muitas vezes uma formao de especialista pode assegurar essa evoluo para bom gerente. Isso no pouca coisa. O Brasil precisa de muitos bons gerentes. Entretanto, em geral, quem se torna lder empresarial no o especialista. Para ser lider empresarial e chegar a cpula das empresas necessrio ser um generalista. Para isso fundamental desenvolver uma terceira competncia, a conceitual ou sistmica. Trata-se de construir uma compreenso profunda de como funciona cada subsistema da empresa. Trata-se do profissional, independentemente da rea onde esteja atuando, se debruar sobre as demais reas da empresa com muita ateno e compreenda como cada processo e suas interligaes funcionam. Trata-se, sobretudo, do profissional ser capaz de reconhecer as relaes de causa e efeito existentes entre as decises nas diversas reas e seus processos, bem como entre a organizao e seu ambiente de negcios, em todas as suas interfaces. Esse ltimo aspecto aspecto depende, fundamentalmente, de conhecer cada vez mais o negcio ao longo do tempo. Nessa experincia no jogo de empresas SDE voc ficou exposto a um conjunto de decises em todas as reas da empresa e, certamente, teve alguma dificuldade inicial e depois, com o desenrolar das fases e trimestres, foi se familiarizando como funcionavam os subsistemas. Entretanto, importante realizar uma reflexo de como foi a qualidade de suas decises em cada subsistema. Na produo, suas decises de compra estoques e programao da produo foram consistentes? Na rea de marketing, observou adequadamente os limites para propaganda, fez um adequado dimensionamento de vendedores? E em finanas, utilizou as alternativas de financiamento mais adequadas? Enfim, ser que suas decises refletiram uma boa compreenso dos funcionamentos dos diferentes subsistemas da empresa?

Avaliao da empresa
Em algum momento da simulao a empresa no compreendeu muito bem o subsistema de programao de produo. Na prtica, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer frente ao aumento sazonal da demanda. Al disso, ao tomar aquela deciso, a empresa assume deliberadamente alguma ociosidade na fbrica em momento em que a produo deveria ser maximizada. A deciso de compra de matria prima, em algum momento, foi tomada sem a devida compreenso desse subsistema. Em algum perodo que precedia a alta da demanda decorrente sazonalidade, o pedido de compra, mesmo considerando o estoque existente, foi insuficiente para produzir a programao ou para produzie em plena capacidade. Faltou compreenso sobre o planejamento agregado de produ.

Aparentemente, no ficou claro para a empresa o subsistema de gesto do caixa. O fato de, em algum momento, deixar caixa ocioso na tesouraria sem realizar aplicaes financeiras para otimizar os recursos disponveis demonstra essa falta de compreenso.