Tema 3: Gestión de Proyectos

Introducción

Objetivos de la Gestión de Proyectos Procesos en la Gestión de Proyectos
Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Gestión de Procesos de Integración Gestión del Alcance y Objetivos Gestión de Tiempos Gestión de Costes Gestión de la Calidad Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Información Gestión de Riesgos Gestión de Compras y Subcontratas
Planificación de Proyectos

Tareas básicas de la Planificación de proyectos Etapas de la Planificación
Coordinación y Supervisión
Álvaro Álvarez Vázquez

Universidad de Cantabria
Apuntes de la asignatura de Proyectos (3º ITTSE / 5º IT)

Programación del Proyecto Control y Seguimiento del Proyecto Coordinación y Comunicación
Herramientas para la Planificación y Control

Parámetros y Conceptos Técnicas de Planificación y Programación

Introducción
La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada. La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de administración y dirección que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio,
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mientras que el las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definición dada por la American Management Association, tenemos que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué". Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan: • • • Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas Identificación de los requerimientos

Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo. También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto. Otro de los capítulos hace referencia a las tareas de coordinación y supervisión necesarias para la correcta ejecución de las tareas y actividades a desarrollar, así como de la puesta en practica de la planificación realizada, y control sobre los tiempos, costes y consumos de los recursos empleados, siempre con la vista puesta en la obtención de los resultados y consecución de los objetivos.

Objetivos de la Gestión de Proyectos
Los objetivos principales de la gestión de proyectos son los siguientes: 1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos 2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del Proyecto 3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos 4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecución del proyecto 5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento 6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir 7. Permitir la resolución inmediata de los problemas surgidos durante la ejecución del Proyecto

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8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto

Procesos en la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es una labor que integra y aglutina muchas y variadas procesos, por tanto variaciones en uno de estos procesos suele afectar a las restantes. Las interacciones existentes pueden estar claras y bien definidas, o no estar claramente establecidas, y lo que suele ocurrir muy a menudo, es que mejoras en ciertos procesos van en detrimento de otros, hay que establecer acuerdos y buscar soluciones de compromiso, que lleguen a un balance adecuado de los desarrollos. El éxito del proyecto, se verá por tanto también afectado por la correcta gestión de las interacciones entre los procesos de un proyecto. Procesos Los proyectos se descomponen en procesos. DEFINICIÓN Proceso: “aquella serie de acciones que conllevan un resultado”

Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Y se pueden agrupar en dos categorías diferentes: • Procesos de gestión de proyectos: describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Estos procesos se encuentran el la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Procesos orientados a productos: Especifican y crean el producto o resultado del proyecto. Están definidos típicamente por el ciclo de vida del proyecto y varían dependiendo del área final de aplicación.

Ambos tipos de proyectos se superponen y complementan todo a lo largo del proyecto. Clasificación de Procesos Los procesos de gestión de proyectos se pueden agrupar inicialmente en 5 categorías diferentes: 1. Procesos de Iniciación: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus fases 2. Procesos de Planificación: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de cumplir con los objetivos definidos en el proyecto. 3. Procesos de Ejecución: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes. 4. Procesos de Control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos planificados, y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras. 5. Procesos de Finalización: Formalizando la aceptación final de todo el proyecto, o de una de sus fases.

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por actualizaciones. P. Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Control Procesos de Ejecución Procesos de Finalización Interacciones entre procesos Dentro de cada agrupación. Tiempo Estas agrupaciones. sino que están compuestos por múltiples actividades. Herramientas y Técnicas: Mecanismos y funciones aplicados a las entradas. . P.F. Teniendo en cuenta estos parámetros podemos clasificar cada proceso en términos de: • • • Entradas: Documentación necesaria para el desarrollo del proceso.C. A su vez.74 - . Salidas: Documentación resultado del proceso.I. los propios procesos no son discretos. ya que el resultado de una. que imponen la modificación de procesos anteriores en el tiempo. están directamente relacionadas por sus resultados. sirve como entrada o arranque para la siguiente. con distinta duración y distintas interrelaciones con las diferentes actividades del resto de los procesos.E. P. pudiendo seguir una relación iterativa y dinámica.Nivel de Activ. paa obtener las salidas. P. los procesos están interrelacionados por una serie de entradas y salidas.P. P. o medidas de corrección.

Estas áreas han sido definidas por el Project Management Institute1. 34 new potential chapters. conducts research and provides education. certification and professional exchange opportunities designed to strengthen and further establish the profession. while enhancing overall business and government performance.org 1 . tales como procesos de de definición de planes de desarrollo. PMI sets industry standards. with more than 150. PMI advances the careers of practitioners. 33 Specific Interests Groups (SIGs) and two colleges. Mas información en www. dentro de su libro A guide to the Project Management Body of Knowledge. planes de ejecución.75 - . y la gestión del control de cambios. consideradas fundamentales para alcanzar el éxito en nuestra labor de gestores. y se enumeran a continuación: Gestión de Procesos de Integración: Contiene los procesos necesarios para que los distintos elementos del proyecto estén correctamente coordinados. through documentation of return on investment. Project Management Institute (PMI). PMI is comprised of 236 chartered chapters. is the world’s foremost advocate for the project management profession.000 members in over 150 countries.pmi. A vital and forward-thinking organization. y del propio proyecto.Fundamentos de la Gestión de Proyectos Este capitulo se identifican las 9 pilares ó áreas de conocimiento (Project Management Knowledge Area) de la gestión de proyectos.

y control de ejecuciones. selección de personal. y de control de calidad. tareas necesarias para cumplir los objetivos inicialmente planteados dentro de la misión del proyecto. desarrollo de calendarios. y por tanto. tales como procesos de planificación de la calidad. identificación y análisis de riesgos. y lo hace tal y como se esperaba inicialmente. y solo aquellas. y cierres administrativos. recolección. tales como procesos de iniciación. gestiones administrativas. y supervisión y control de riesgos. de seguimiento de los procedimientos. buscando situaciones óptimas. elaboración de presupuestos y control de costes. preparación de informes de evaluación. almacenamiento y ordenación de toda la información que se maneja dentro del proyecto. tales como planificación de compras. análisis. tales como procesos de gestión de recursos. Gestión de Compras y Subcontratas: Contiene todos aquellos procesos necesarios para la compra de bienes y servicios externos a nuestra propia organización. diseminación. Gestión de Tiempos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar los plazos temporales del proyecto. y que no provoquen un desequilibrio. planificación de los objetivos y supervisión de los resultados de las diferentes tareas. Gestión de la Información y Comunicación: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar la correcta y sincronizada generación. Dentro de este área se distinguen tres grandes grupos de procesos: • Desarrollo del Plan de Trabajo: Integrando y coordinando todos los diversos planes de trabajo dentro del proyecto. . estimación temporal. Gestión de Procesos de Integración La gestión de procesos de integración comprende todos aquellos procesos cuyo objetivo es garantizar la correcta coordinación de todos los elementos del proyecto. secuenciación de tareas. Gestión de la Calidad: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface todas las necesidades para las cuales se estableció. estimación de costes. buscando un documento consistente y coherente. gestión de ofertas y compras. tales como procesos de definición de actividades. tiene que compensar y balancear continuamente los diversas tareas de las que se compone el proyecto. tales como procesos de planificación de la gestión de riesgos. distribución de la información. y planes de contingencia ante los posibles riesgos que atañen al proyecto.Gestión del Alcance y Objetivos: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto desarrolla todas. evaluación de servicios. Gestión de Riesgos: Contiene todos aquellos procesos relacionados con la identificación. planes de contingencia. tales como procesos de planificación de la organización. Gestión de Costes: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro de los presupuestos aprobados. selección de productos. tales como procesos de planificación de las comunicaciones. y firma de contratos.76 - . Gestión de Recursos Humanos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el uso más eficiente y eficaz de los equipos y personas involucrados en el proyecto. y desarrollo de equipos.

de la correcta comunicación y compresión entre quienes tienen la idea que se ha de desarrollar. Dentro de este proceso. como tiempos de disponibilidad de los recursos. costes provisionales y definitivos. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial. ya que el hecho de que los resultados del proyecto se correspondan a los objetivos esperados.77 - . . 3. 2. Control de Cambios Integrado: Coordinando los distintos cambios que se pueden producir a lo largo de la ejecución del proyecto) Estos procesos interactúan entre ellos mismo. y requieren el trabajo de una sola. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificación. para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios. y con procesos de otras áreas. Siempre buscando la consecución de los objetivos inicialmente marcados. Este proceso sufre de continuas iteraciones y realimentaciones.• • Implementación del Plan de Trabajo: Aplicando la planificación del proyecto. un plan coherente y consistente. Desarrollo del Plan de Trabajo El desarrollo de la planificación del proyecto toma los resultados de todos los procesos previos de planificación. es decir. incluyendo los planes estratégicos. depende en buena manera de estos interfaces. Es por ello que una correcta implementación de este plan. ya que a partir del primer borrador. es el primero de los procesos que se pone en funcionamiento cuando se comienza la ejecución del proyecto. y los que finalmente la desarrollan. y el no provocar cambios traumáticos a fin de perturbar lo menos posible al desarrollo del proyecto. el director y el equipo de dirección del proyecto deben de coordinar y dirigir los distintos interfaces técnicos y organizativos existentes. el plan se va perfilando y ajustando continuamente en función de diversos factores. es de vital importancia a la hora de controlar los costes de todo el proyecto. que es usado como guía de la posterior ejecución y control del proyecto. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. desarrollando las tareas y actividades en ella definidas. que por otra parte suele ser la parte del proyecto que conlleva los mayores costes. retrasos o adelantos en la ejecución… Implementación del plan de trabajo La implementación del plan de trabajo. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificación. y genera a partir de estos. Control de cambios Integrado El control de cambios integrado esta directamente relacionado con: 1.

Adquisición de experiencia Gestión del Alcance y Objetivos La gestión de Alcance y Objetivos comprende todos aquellos procesos orientados al desarrollo de aquellos trabajos requeridos para la consecución de los resultados. Aplicación de medidas correctoras 3. Conocimientos técnicos y de la tecnología 3. Se encarga principalmente de controlar y cerciorarse de que es aquello que esta dentro o fuera de los objetivos y planes de trabajo del proyecto. Pilares del conocimiento 3. Verificación del Alcance y Resultados: Aceptando la validez de los trabajos a desarrollar de acuerdo con los planes iniciales. Plan de Trabajo del proyecto 2. Restricciones 5.78 - . Control de Cambios de Alcance y Objetivos: para coordinar la gestión de posibles cambios sobre el alcance o los objetivos inicialmente previstos. Plan de Trabajo 2. Plan de acciones preventivas 5. Reuniones de Seguimiento 5. Sistema de gestión de la información c) Resultados 1. Medidas y evaluación de resultados 4. Metodología de gestión de proyectos 2. Habilidades de gestión y dirección 2. Planes de Alcance y Objetivos: Redactando un documento en el que figure claramente cuales son los trabajos a desarrollar dentro del proyecto. y de solo aquellos que son realmente necesarios. Planes alternativos 5. Informes Técnicos y de resultados 3. Sistema de gestión de la información 6. Organización interna 4. Actualización del plan de trabajo 2. Planes de trabajo previos 2. Sistema de Trabajo 4. de forma que el éxito del proyecto sea pleno. Plan de Trabajo 2. Información detallada y soporte técnico Ejecución del Plan de Trabajo a) Entradas 1. Soporte técnico 3. Gestión de valor añadido c) Resultados 1. Trabajos realizados 2. Procedimientos organizativos c) Resultados 1.GESTIÓN DE PROCESOS DE INTEGRACIÓN Desarrollo del Plan de Trabajo a) Entradas 1. Condiciones iniciales b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios 2. Proposiciones de cambios b) Herramientas 1. y resumiendo los objetivos principales del mismo Identificación de Resultados Intermedios: identificando las tareas encomendadas dentro de los planes de trabajo en actividades y resultados intermedios más manejables y evaluables. • • • Desde un punto de vista de proyecto. Propuestas de Cambios Control de Cambios Integrado a) Entradas 1. Gestión del desarrollo 3. Acciones correctoras b) Herramientas 1. Antecedentes 3. Los procesos que se incluyen en esta categoría son: • • Inicialización: Autorizando el comienzo de un proyecto o de una de sus fases. Esquema organizativo 4. el término “alcance” se refiere a: . Sistema de gestión de la información 4.

se compara con la planificación del proyecto. Por otra parte el alcance del proyecto. las tareas a desarrollar. Inicialización Es el proceso a partir del cual se comienza un proyecto. Los proyectos suelen ser finalmente aprobados por: • • • • • • Una demanda del mercado Una necesidad del negocio Una petición de un cliente Un avance tecnológico Un requerimiento legal Una necesidad social Planes de Alcance y Objetivos La planificación del alcance de un proyecto.79 - . mientras que el alcance de los productos. El alcance de un proyecto puede estar representado por un único producto. dividir los productos en subproductos. duración y uso de recursos . Identificación de Resultados Intermedios La identificación de los Resultados Intermedios es un proceso en el cual se procede a realizar un análisis de los resultados del proyecto. las primeras valoraciones sobre las posibilidades reales de su desarrollo y las ideas iniciales de las necesidades que han de satisfacerse. el resultado esperado. Esto permite: Mejorar la valoración y la precisión sobre los costes. y de otra los responsables del trabajo en cuestión. y realizar un seguimiento mas sencillo sobre estos últimos. y el usuario o cliente final de los resultados del mismo. que comienza con las primeros borradores sobre el resultado esperado. o bien legales. bien formales. para poder iniciarse formalmente un proyecto. pero muchas veces ocurre que para desarrollar este producto hay que hacer una serie de desarrollos previos de hardware o software. o la preparación de planes de desarrollo específicos. así como una identificación de los objetivos y ámbitos de aplicación del mismo. Alcance del proyecto: El trabajo que debe de ser realizado para poder obtener un producto con las características y funciones especificadas. es necesario completar una serie de requisitos. este proceso se realiza conjuntamente entre el equipo responsable del proyecto. se compara con los objetivos iniciales. o una nueva fase del mismo. Los resultados de este proceso son una planificación detallada de todos los alcances en los distintos ámbitos del proyecto y de los resultados. Muchas veces. y se requiere haber realizado parte del trabajo para obtener el permiso definitivo.Alcance del producto: las cualidades y funciones que caracterizan un producto o servicio. como la obtención de los permisos necesarios. los proyectos se inician informalmente. pero que si que son necesarios para el desarrollo final. En algunas situaciones. a fin de dividirlos en entidades mas sencillas y manejables. que no dan lugar a un producto específico. es un proceso embebido en la elaboración de las ideas de un proyecto. por ello en el participan de una parte el trabajo a realizarse. en otros casos. y la definición de los objetivos.

Aunque existen vínculos estrechos con el proceso de control de calidad (suelen desarrollarse ambos en paralelo). y se ha desarrollado con las máximas garantías. Verificación del Alcance y Resultados La verificación del alcance es el proceso de aprobación formal de los resultados obtenidos por parte del usuario. e implantar rápidas y eficaces medidas de contingencia en caso de irregularidades. para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. cliente o organización destinataria del proyecto. 3.Definir puntos de control eficaces sobre el desarrollo del proyecto Facilitar la asignación de actividades Este proceso es clave a la hora de lograr el éxito en el proyecto. . mientras que el control de calidad busca únicamente la corrección en los procesos. y garantía en los procedimientos. y de los trabajos realizados. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial. Si el proyecto se ha finalizado con adelanto sobre las estimaciones iniciales. evitar trabajar dos veces sobre lo mismo. reducir tiempos de inactividad o espera y aumentar la productividad de los equipos y recursos. ambos se distinguen claramente en tanto y cuanto la verificación busca de la aprobación de los resultados. Con estas medidas se consigue mantener un ritmo vivo en el proyecto. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificación. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificación. Todas estas tareas se desarrollaran conjuntamente con otras tareas de control y gestión de alteraciones sobre la planificación inicial. Este proceso conlleva la revisión de los distintos resultados intermedios.80 - . para cerciorar que se han realizado correcta y satisfactoriamente. ya que nos permite un control más exhaustivo sobre la evolución del mismo. se deberá explicar que este adelanto no ha implicado una merma de las especificaciones y objetivos iniciales. Control de Cambios de Alcance y Objetivos El control de cambios sobre objetivos y alcance es un proceso relativo a: 1. retrasos ó problemas en general.

Declaración del alcance 2. Identificación del director del proyecto 3. Documentación del proyecto 3. Declaración del alcance 5. Plantillas de estructuras de división del trabajo 2. Supuestos Planificación del Alcance a) Entradas 1. Cambios del alcance 2. Sistema de control de cambios del alcance 2. Actualización de la declaración del alcance Verificación del Alcance y Objetivos a) Entradas 1. Peticiones de cambios 4. Identificación del alternativas 4. Plan de gestión del alcance y objetivos b) Herramientas 1. Detalle de respaldo 3. Estatuto del proyecto 3. Restricciones 2. Información histórica b) Herramientas 1.GESTIÓN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS Inicialización a) Entradas 1. División del trabajo 2. Restricciones 3.Inspección c) Resultados 1. Plan estratégico 3. Plan del proyecto b) Herramientas 1. Otras resultados de planificaciones 5. Ajuste de las bases de control (tiempos…) . Medidas del rendimiento 3. Restricciones 4. Supuestos b) Herramientas 1. Aceptación formal Control de Cambios a) Entradas 1. Juicio de expertos c) Resultados 1. lecciones aprendidas 4. Declaración del alcance 2. Estatuto legal del proyecto 2. Resultados del trabajo 2. Planificación adicional c) Resultados 1. Descripción del producto 2. División del trabajo 4. Juicio de expertos c) Resultados 1. Información histórica b) Herramientas 1. Criterio de selección de proyecto 4. Experiencia. Supuestos 4. Análisis del producto 2. Medidas correctoras 3. Plan de gestión del alcance Definición del Alcance y Objetivos a) Entradas 1. Informes del rendimiento 3. División del trabajo 2. Metodología de selección de métodos 2. Descripción del producto 2.81 - . Descomposición c) Resultados 1. Análisis de costes/beneficios 3.

Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisión. Los principales procesos incluidos en esta categoría son: • • • • • Definición de tareas: Identificando las tareas específicas necesarias para el desarrollo del proyecto. En algunos proyectos.82 - . y obtención de los resultados. Este proceso se puede realizar con ayuda de software especifico para la gestión de proyectos (como trataremos en el Tema 4). y requieren el trabajo de una sola. y de los recursos necesarios y disponibles. y de la calidad de la información de la que se disponga. suele definirse por la persona. especialmente en aquellos de reducido tamaño.Gestión de Tiempos La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas. de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programación razonable del proyecto. Secuenciación de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. y los recursos requeridos para cada una de ellas. así como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto. ó de forma manual. y con procesos de otras áreas. Este proceso es un proceso progresivo. Cada duración. la estimación de la duración. ya que ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y específicos de las tareas a su cargo. Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programación. sus inter-relaciones y dependencias mutuas. la secuenciación de las tareas. Definición de tareas La definición de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. tal y como se especifica en la planificación del proyecto. Estimación de la duración de las tareas Es el proceso de toma de información a partir de los objetivos y alcance del proyecto. ó grupo de personas a cargo de cada tarea. que se desarrollan como un único proceso. que depende en gran manera del grado de detalle. . Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de unidades temporales necesarias para su completa finalización Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las secuencias de tareas. duraciones. para establecer una duración lo más aproximada posible a la realidad de cada tarea. Secuenciación de actividades Este proceso consiste en la identificación y documentación de las interacciones lógicas entre las distintas tareas. dentro de los plazos especificados. Estos procesos interactúan entre ellos mismo. y el establecimiento del calendario están tan ligados.

Por regla general el uso de software especifico resuelve automáticamente estás necesidades. así como de la estimación de costes. ó podemos considerarlas con un proceso determinístico. Coordinar y sincronizar los cambios del calendario conforme suceden. podemos encontrarnos con duraciones caracterizadas por un proceso estadístico. si estas fechas no son realistas. es la correspondencia entre duración de las tareas en términos de días laborales. así pues. Un aspecto muy importante en la estimación de la duración de las tareas. Establecimiento del calendario Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Determinar que se ha producido un cambio en el calendario previsto 3. ya que una tarea que requiera de 3 días laborales. Lógicamente. y comprobar como estos cambios afectan a la programación de las actividades posteriores. . consiste en la flexibilidad en la definición que consideremos. se encarga de: 1. para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. donde la duración es fija. puede requerir de 3 a 5 días naturales. es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. con una duración media.Una cuestión a tener muy en cuenta. en función de ser empezada a principio o fin de semana. Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimación de la duración de las tareas.83 - . Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la programación de inicial. y la duración real en días naturales. y unas varianzas que definen unas incertidumbres en su finalización. Control del calendario El último de los procesos de esta categoría.

Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Calendario del proyecto 2. Actualización de la lista de Tareas Estimación de la Duración de las Tareas a) Entradas 1. Software especifico 6. Detalles de soporte 3. Supuestos 4. Lista de Tareas 2. Juicio de expertos 2. Atributos de las Tareas b) Herramientas 1. Métodos cuantitativos de estimación 4. Supuestos 8. Lista de Tareas 2. Medidas del rendimiento 3.GESTIÓN DE TIEMPOS Definición de Tareas a) Entradas 1. Restricciones 7. Descripción de los recursos 5.84 - .Compresión de la durac 3. Información histórica 7. Nivelación de recursos 5. Actualización de la lista de Tareas Establecimiento del Calendario a) Entradas 1. Medidas correctoras 3. Actualización de recursos necesarios Control del Calendario a) Entradas 1. Dependencias variables 5. de riesgos b) Herramientas 1. Descripción del producto 3. Restricciones 5. Plan de G. Información histórica y Antecedentes 4. Informes de rendimiento 3. Peticiones de cambios 4. Diagramas de red del proyecto 2. Plantillas c) Resultados 1. Lista de Tareas 2. Adelantos y demoras 9. Dependencias externas 6. Descomposición 2. Método de diagramas condicionales 4. Experiencia. Análisis estadísticos c) Resultados 1. Diagramas de red del proyecto 2. Hitos del proyecto Herramientas 1. Planificación adicional 4. Calendario del proyecto 2. Actualización del calendario 2. Recursos necesarios 4. Recursos necesarios 5. Análisis Matemático 2 . Plantillas de Red c) Resultados 1. Software de gestión de proyectos 5. Supuestos 6. lecciones aprendidas . Sistema de control de cambios del calendario 2. Disponibilidad de recursos 6. Juicio de expertos b) Herramientas 1. Dependencias fijas 4. Estimaciones análogas 3. Plan de gestión del calendario b) Herramientas 1. Estructuras de codificac c) Resultados 1. Restricciones 3. de Riesgos 10. Actualización de la Estructura de la división del trabajo (WBS) Secuenciación de Tareas a) Entradas 1. Calendarios laborales 6. Reserva de Tiempos c) Resultados 1. Plan de gestión del calendario 4. Detalles de soporte 3. Identific. Estimación de duraciones de Tareas 2. Estimaciones de la duración de las Tareas 3. Método de diagramas de flechas 3. Alcance y Objetivos del proyecto 3. Método de diagramas de precedencia 2. Base de la estimación 3. Simulaciones 4.

La gestión de costes de un proyecto esta principalmente relacionada con la gestión de los costes de los recursos. se realizan fuera de la gestión del proyecto propiamente dicho. entrega. aunque también las hay donde se tienen en cuenta. la estimación de costes y el presupuesto y financiación de los costes están tan ligados. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. En muchas áreas de aplicación. amortizaciones… Como es de suponer. Por ejemplo.Gestión de Costes Esta categoría incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. equipamiento. Estimación de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos Presupuestos y Financiación de los costes: Estableciendo en que categoría se deben asignar esos costes dentro del presupuesto Control de costes: Controlando y supervisando los cambios de costes dentro del proyecto. equipamiento y materiales). son empleadas para reducir costes y tiempos. En estos casos. cash-flow. y requieren el trabajo de una sola. la predicción y análisis de los rendimientos financieros de los productos. a los inversores del proyecto. la gestión de costes debe de recopilar toda la información necesaria – contabilidad – para mantener informados al detalle. como medidas de retorno de la inversión. los revisiones y rediseños de los productos implican claramente un incremento en el coste del proyecto. que junto con las técnicas de Ingeniería del Valor. pago …de un recurso. y con procesos de otras áreas. de acuerdo con las necesidades de cada uno (por ejemplo. para desarrollar las tareas del proyecto. en que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos. mejorar la calidad y rendimientos. la gestión de costes. o de personal). y optimizar el proceso de toma de decisiones. . a consta de reducir el coste operativo de los productos. en el coste final de los resultados y productos. Sin embargo.85 - . uso. que se desarrollan como un único proceso. En algunos proyectos. Estás consideraciones son tenidas en cuenta en lo que se conoce como ciclo de vida de los costes. • • • Estos procesos interactúan entre ellos mismo. la planificación de los recursos. incluye procesos adicionales y diversas técnicas de gestión general financiera. Estos procesos se pueden resumir en: • Planificación de recursos: Determinando que recursos (personal. especialmente en aquellos de reducido tamaño. Planificación de Recursos La planificación de recursos se encarga de determinar que recursos físicos (personas. los inversores pueden requerir esta información en términos de solicitud. también debe de tener en cuenta el efecto que tienen las decisiones y los cambios en el desarrollo del proyecto. materiales…) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto.

Cuando un proyecto se realiza con un presupuesto cerrado por contrato. de forma que nos ayude a establecer la cantidad a cobrar por el producto o servicio. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificación inicial de costes y el patrón establecido. de forma que ha de tenerse en cuenta que en determinadas ocasiones.Estimación de Costes Se encarga de realizar un cálculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto. se debe de prestar especial atención a la diferencia entre estimación de costes y los precios. La estimación de costes incluye además la planificación de los costes. para facilitar la búsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. Control de Costes El control de los costes es el proceso encargado de: 1. puede reducir drásticamente los costes de tareas siguientes. Determinar que el patrón de costes ha cambiado 3. Esto además nos permitirá establecer un patrón ó guía. rebajando el coste total del proyecto. el incremento de los costes en una tarea determinada. La estimación de costes incluye la valoración cuantitativa de los resultados. pero como una consideración más de muchas a tener en cuenta. a los capítulos respectivos especificamos en el presupuesto del proyecto. a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad. Coordinar y gestionar los cambios del patrón de costes conforme van ocurriendo . Presupuestos y Financiación de los Costes Este proceso se encarga de la asignación de los distintos costes de cada una de las tareas.86 - . facilitando el control de los costes conforme a los presupuestos.

Medidas correctoras 4. Plan de gestión de costes b) Herramientas 1. Herramientas informáticas 5. Riesgos Herramientas 1. Costes normalizados de los recursos 4. Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Información histórica 7. Calendario del proyecto 4.87 - . Sistema de control de cambios de los costes 2. Actualización del presupuesto 3. Software de gestión de proyectos c) Resultados 1. Gestión del Valor Añadido 4. Informes de rendimientos 3. Informes 6. Peticiones de cambios 4. Técnicas de presupuestación y contabilidad c) Resultados 1. Estimaciones de AbajoArriba 4. Recursos requeridos 3. Recursos Requeridos Estimación de Costes a) Entradas 1. Estimación de duraciones de Tareas b) Herramientas 1. Planificación adicional 5. Medidas del rendimiento 3. Identificación de alternativas 3. Cierre del proyecto 4. Estructura de la división del trabajo (WBS) 2. Alcance y Objetivos del proyecto 4. Patrón y base de costes 2. Experiencia . Plan de gestión de costes Presupuestos y Financiación a) Entradas 1. Estimación de costes 2. Estimación de duración de las Tareas 5. Políticas de Organización 6.Otros métodos de estimación de costes c) Resultados 1. Estimación de costes 2. Datos de contabilidad 8.GESTIÓN DE COSTES Planificación de Recursos a) Entradas 1. Estructura de la división del trabajo (WBS) 3. Detalles de soporte 3. Juicio de expertos 2. Herramientas Computarizadas c) Resultados 1. Estimaciones análogas 2. Descripción de recursos disponibles 5. Información histórica y Antecedentes 3. Patrón de Costes revisado 2. Plan de gestión de riesgos b) Herramientas 1. Patrón y base de costes Control de Costes a) Entradas 1. Modelado paramétrico 3.

la calidad puede ser definida como “la totalidad de las características de una entidad que se mantienen en disposición de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas”. En este sentido.Gestión de la Calidad La gestión de la calidad comprende todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface aquellas necesidades para las que fue concebido. que determinan la política de calidad. Control de la Calidad: Controlando y supervisando los resultados del proyecto. pero hace uso de distintas características técnicas. hay que tener siempre en cuenta: • • • • La satisfacción del cliente La prevención por medio de inspecciones periódicas y planificadas La gestión responsable del proyecto La asignación de los procesos dentro de las fases del proyecto Planificación de la Calidad La correcta planificación de la calidad de un proyecto parte de la identificación de que estándares de calidad son relevantes para el proyecto. Incluye todas aquellas actividades de la gestión del proyecto. y consecuencias desastrosas para los inversores.88 - . contiene los procesos relacionados con: • • • Planificación de la Calidad: Identificando que estándares de calidad son de relevancia para el proyecto. de forma que se asegure el cumplimiento de los estándares seguidos. Cualquier fallo o dejadez en alguno de estos aspectos pone en peligro el riguroso control y calidad de todo el proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos mismo. Es decir. El equipo de gestión del proyecto. por falta de tiempo. comprobando que cumplen con los estándares. servicios y resultados. debe de tener cuidado de no confundir el término calidad con el grado de calidad. trata de seguir la normativa establecida por el International Standards Organization (ISO) en sus series 9000 y 10000. La gestión de la calidad debe abordar indistintamente los aspectos de la calidad relativos tanto a la gestión del proyecto en si. y requieren el trabajo de una sola. y con procesos de otras áreas. y determinar en que grado se . y determinando como implementarlos. Por ejemplo. puede hacer que cumplamos con los plazos. El planteamiento básico que se recoge en esta breve descripción de los sistemas de gestión de la calidad. asentamiento. A la hora de gestionar la calidad en un proyecto. control y mejora de la calidad dentro del sistema de calidad del proyecto. a través de la gestión del alcance. Aseguramiento de la Calidad: Evaluando de forma global los rendimientos del proyecto. con lo que también resulta importante relacionar las distintas necesidades con los requerimientos del proyecto. objetivos y responsabilidades y las implementa por medio de un plan de calidad. que un retraso en su ejecución. la relajación en los controles de calidad. pero sin duda supondrán un riesgo mucho mas elevado para el resultado final. de los resultados intermedios del proyecto. y eliminando las causas de insatisfacción posibles. como a la de los productos. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. Un grado es una categoría ó rango dentro de un conjunto que comparte las mismas funcionalidades.

Definiciones operacionales b) Herramientas 1. Estándares y regulaciones 5. Plan de Gestión de la Calidad 2. Listas de control completas 5.89 - . Este proceso debe de realizarse todo a lo largo de toda la vida del proyecto. Definiciones operacionales 4. un sistema de calidad específico puede significar cambios en el producto. Diseño de Tests 5. Diagramas de pareto 4. Mejora del trabajo 4. como pueden ser la gestión de costes o de tiempos. Lista de Controles b) Herramientas 1. Decisiones de aceptación 3. Mejora de la calidad Control de la Calidad a) Entradas 1. Resultados de las medidas de control de la calidad 3. implementadas por el sistema de calidad. Aseguramiento de la Calidad Comprende todas las actividades planificadas y sistematizadas. Lista de Controles 4. Diagramas de control 3. Plan de Gestión de la Calidad 3. para asegurar que cumplen con los estándares de calidad. Mejora de la calidad 2. Herramientas y técnicas de planificación de la calidad 2. Alcance y Objetivos 3. Diagramas de flujo 4. Ajustes de procesos . Análisis de tendencias c) Resultados 1. Resultados del trabajo 2. Otros procesos b) Herramientas 1. Por ejemplo. Control de la Calidad El proceso de control de la calidad se encarga de la supervisión y seguimiento de los diferentes resultados del proyecto. y debe de ser realizado regularmente y en paralelo a otros procesos de planificación del mismo. Política de calidad 2. Plan de Gestión de la Calidad 2. Diagramas de flujo 6. Puntos de referencia 3. así como un reajuste en los costes y tiempos. Análisis de coste/beneficio 2. para asegurar que el proyecto va a cumplir con los estándares de calidad declarados. Definiciones operacionales 3. Es uno de los puntos clave a la hora de realizar la planificación del proyecto. Inspecciones 2. Descripción del producto 4. A su vez estas labores han de extenderse también al control de la calidad de la propia gestión del proyecto. Coste de calidad c) Resultados 1. Muestreado estadístico 5.pueden satisfacer. El control incluye actividades relativas a: Prevención y Seguimiento Toma de muestras e inspección y análisis de resultados Alteraciones extraordinarias y corrientes Tolerancias GESTIÓN DE LA CALIDAD Planificación de la Calidad a) Entradas 1. Entradas a otros procesos Aseguramiento de la Calidad a) Entradas 1. Auditorias de calidad c) Resultados 1.

técnicos. son también temporales y muchas veces nuevas. Las tareas administrativas de gestión de personal. 3. retención de trabajadores.. El carácter temporal de los proyectos. Selección de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. directores.. Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona. reclutado. habilidades clave para la gestión general Delegación. dirección. Sin embargo hay una serie de características propias de los proyectos que han de tenerse en cuenta: 1. coordinación… habilidades clave para el trabajo con personas Desarrollo de equipos. y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas. bajo áreas como: Liderazgo. comunicación. El equipo de dirección debe de tener en cuenta esta característica. 2. . no suelen ser competencia directa del equipo de dirección. documentando. Alguno de los aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos. Muchos de estos temas es directamente aplicable a la dirección y coordinación de personas en los proyectos. resolución de conflictos… habilidades clave para el trabajo con equipos Optimización de rendimientos. En estos procesos participan desde los inversores. clientes. y prestar especial atención a los periodos de transición. se encuentra ampliamente recogido en diversa bibliografía. impone que la organización y las relaciones entre las personas que en ellos participan. este deberá estar al tanto de los aspectos administrativos que atañen al personal a su cargo. socios. negociación.90 - . para mejorar el rendimiento del proyecto. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. y con procesos de otras áreas. motivación. La naturaleza y numero de inversores del proyecto puede cambiar conforme pase las distintas fases del proyecto. y requieren el trabajo de una sola. trabajadores. relaciones laborales.Gestión de Recursos Humanos Este apartado describe los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el proyecto. estableciendo las responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. • • Estos procesos interactúan entre ellos mismo. Sin embargo. así como así necesidades a cubrir. por lo que el equipo de dirección debe de tener esto en cuenta a la hora de plantear los interfaces y la comunicación con los inversores. sponsors. responsables… Engloba tres procesos principales: • Planificación de la Organización: Identificando. y tanto el director del proyecto. como el equipo de dirección deben de estar familiarizados con estos aspectos. seguridad y salud en el trabajo… y otras habilidades clave para asegurar el confort y comodidad en el trabajo.

Plantillas 2. Sistema de premios y valoración 4. Detalles de soporte Selección de Personal a) Entradas 1.91 - . Entrenamiento c) Resultados 1. Desarrollo de los Equipos El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro o participante del proyecto de contribuir a su desarrollo. Por tanto engloba la asignación de tareas tanto a nivel individual. Restricciones b) Herramientas 1. Entradas a la evaluación del rendimiento . 3. y actualizadas en caso de cambios. es imprescindible dejar bien claro desde el principio. Requerimientos de personal 3. A la hora de desarrollar un quipo para un proyecto. y la asignación de responsabilidades. es decir. Re-alimentación ext. Diagrama de Organización 3. Descripción de RR. los mejores recursos humanos no estarán disponibles. sin embargo. como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo.HH. Asignación de personal/tareas del proyecto 2.HH. Mejora del rendimiento 2. 2. Plan del Proyecto 3. Asignación de responsabilidades 2. esta asignación se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo. Practicas de reclutamiento b) Herramientas 1. deben de ser revisadas de forma continua. relaciones del personal involucrado en el proyecto. por lo que es responsabilidad del equipo de dirección. como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Planificación de la Organización a) Entradas 1. hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. Actividades de formación de equipos 2. tanto a nivel individual. en el personal de la empresa. Habilidades de dirección y gestión 3. Plan de Gestión de RR.HH. Gestión c) Resultados 1. hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo. La mayoría de las veces. Negociación 2. 3. contempla desde el desarrollo y la motivación individual. Practicas de RR. Informes de rendimiento 5. Equipo de dirección de proyecto Desarrollo de los Equipos a) Entradas 1. recopilación de documentación. Personal del proyecto 2. Colocación y Asignación 5. 3. En la mayoría de los proyectos. como a nivel de equipo ó grupos. Plan de Gestión de RR. Plan de Gestión de RR. Interfaces del proyecto 2.HH. Análisis de Inversión c) Resultados 1. 4. Selección de Personal Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto. tanto la jerarquía de la organización.HH. labores. Teoría de Organización 4. Pre-asignaciones 3. altas ó bajas. b) Herramientas 1.Planificación de la Organización Este proceso aborda la identificación.

en pasiva. dentro de los plazos y fechas establecidas. Selección del medio de comunicación (oral. convocatorias. Cierre Administrativo: Preparando. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. debe de estar preparada para preparar. moderadores. intranets!!) Estilo de las comunicaciones (formal. para alcanzar el éxito del proyecto. medida de los progresos. y con procesos de otras áreas. . tanto intermedios como de los resultados finales. instancias.Gestión de la Información y Comunicación La gestión de la información y comunicación desarrolla todos los procesos requeridos para asegurar la preparación. en que momento. y preparación de acciones inmediatas y futuras. lazos de realimentación. impedimentos de la comunicación. y requieren el trabajo de una sola. como tiene que ser entregada. y debe de comprender como las comunicaciones que ellos gestionan afectan al desarrollo del proyecto. Además conviene preparar unos protocolos de comunicación que faciliten la transmisión de la información entre los participantes. redacción de minutas…) Planificación de las Comunicaciones El proceso de planificación de las comunicaciones es el encargado de determinar que información y comunicaciones es necesaria para los participantes del proyecto. y por quien tiene que ser preparada. informal. Informes de Rendimiento: Recogiendo y distribuyendo la información referente a los rendimientos obtenidos del proyecto.92 - . redactando y distribuyendo la información necesaria para formalizar el final o cierre de un proyecto ó de una de sus fases. así como estandarizar los interfaces y modelos. cartas…) Técnicas de presentación (diseño visual. ideas e información. establecer quien necesita la información. Esto incluye desde la preparación de informes. métodos e interfaces necesarios para que la información llegue a su destinatario. cuando la necesitan. en el momento que este la necesite. Cada una de las personas involucradas en el proyecto. • • • Estos procesos interactúan entre ellos mismo. Establece los enlaces y vínculos correspondientes entre las personas. distribución y almacenamiento de toda la información generada por el proyecto. y como deben de recibirla Distribución de la Información: Proveyendo las herramientas. escrito… Internet – email. Para la gestión de la comunicación e información resulta adecuado tener en cuenta aspectos relacionados con: Modelos de envío-recepción. enviar y recibir información. La gestión de información y comunicaciones comprende los procesos de: • Planificación de las Comunicaciones: Determinando que información y comunicaciones son necesarias entre los participantes del proyecto. recolección. quien necesita la información. multimedia…) Técnicas de gestión de reuniones (agendas.

Informes de progreso del proyecto 3. Distribución de la Información Este proceso se encarga de que la información del proyecto llegue a quien la necesite en el momento adecuado. y de cómo se avanza en la consecución de los objetivos. al final de cada fase. no conviene esperar al final del proyecto para preparar esta información. Este proceso. con el objetivo de formalizar la aceptación de los resultados parciales (fase) o finales (total del proyecto) por parte del cliente.En la mayoría de los proyectos la planificación de la información y comunicaciones se realiza al principio del mismo. Informes del estado del proyecto 2. . Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la duración del proyecto. de sus resultados. y se consumen los recursos. Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento recopilan y permiten la distribución de la información referente a los rendimientos del proyecto. de forma que conviene ir haciendo cierres de las distintas fases que se van completando y finalizando. que se prepara al final de estas etapas. pero debe de tenerse en cuenta la necesidad de su actualización conforme avanza el mismo. Este proceso incluye: 1. ya que puede perderse ó borrarse. Aún no estando obligados a ello. Informes de previsiones del proyecto Cierre Administrativo El cierre administrativo consiste en la recopilación de la información referente a todo un proyecto ó fase del proyecto. suele ser de obligado cumplimiento en todo proyecto. ó al final del proyecto completo. y los informes que de el surgen.93 - .

Informes de rendimiento 2. Documentación del proyecto 2. Informes del proyecto 3. Plan del proyecto 2.GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Planificación de las Comunicaciones a) Entradas 1. Resultados del Trabajo 3. Cierre del proyecto 3. Documentación de las medidas de rendimiento 2. Técnicas de distribución de la información c) Resultados 1. Documentación del proyecto 3. Archivos del proyecto 2. Otros documentos b) Herramientas 1. Revisiones de rendimiento 2. Sistemas de recopilación de la información 3. Medios de distribución de la información c) Resultados 1. Experiencia y lecciones aprendidas . Resultados del trabajo 2. Plan del Proyecto Herramientas 1. Análisis de valor añadido 5. Presentaciones del proyecto Informes de Rendimiento a) Entradas 1. Plan de Gestión de las Comunicaciones Distribución de la Información a) Entradas 1. Supuestos b) Herramientas 1. Análisis de los participantes c) Resultados 1. Requisitos de las comunicaciones 2. Restricciones 4. Análisis de tendencias 4.94 - . Otra información del proyecto b) Herramientas 1. Plan de Gestión de las Comunicaciones 3. Tecnologías de las comunicaciones 3. Peticiones de cambio Cierre Administrativo a) Entradas 1. Análisis estadísticos 3. Presentaciones del proyecto c) Resultados 1. Técnicas de preparación de informes 2. Informes del proyecto 3. Habilidades de Comunicación 2.

ya que probablemente ya hayan pasado por situaciones simulares. técnicas y medidas que permitan abordar y controlar de una manera eficaz los posibles riesgos. y tienen su origen en las incertidumbres que se da en todo desarrollo técnico o experimental. superan con mucho a los posibles peligros que pueden acarrear. Los procesos comprendidos en esta categoría son: • • • • Planificación de la Gestión de Riesgos: donde se decide como se abordan y planifican las acciones de gestión de riesgos del proyecto. pese a lo cual. Identificación de Riesgos: determinando que riesgos pueden afectar al desarrollo del proyecto. Planes de Contingencia: Desarrollando procedimientos. puede tener consecuencias positivas ó negativas sobre los objetivos del proyecto y sus resultados. a la vez que minimizar las de los negativos. hasta las oportunidades de mejora de los objetivos. identificando nuevos riesgos. que sepan como actuar.Gestión de Riesgos La gestión de riesgos se encarga de la identificación y análisis de los riesgos que ponen en peligro el éxito del proyecto. estan suficientemente caracterizados y descritos. lo aconsejable es no tomar esos riesgos. Los riesgos conocidos. • • Estos procesos interactúan entre ellos mismos. a personas con experiencia. y es posible planificarlos. y documentando y describiendo sus características. Los riesgos incluyen desde los peligros que pueden hacer peligrar los resultados. actualizando los planes de contingencias y evaluando su efectividad a lo largo de la vida del proyecto. y así establecer prioridades en los objetivos del proyecto. y estimando las consecuencias sobre los objetivos del proyecto. conviene tener al frente del proyecto. Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos. y requieren el trabajo de una sola. las empresas deciden asumir ciertos riesgos en el desarrollo del proyecto. plazos. calendario ó la calidad del proyecto. y con procesos de otras áreas. ó dependencias de participantes y contribuciones del exterior. así como optimizar las oportunidades de éxito del proyecto. En caso de que los beneficios igualen o sean inferiores a los peligros. Control y Supervisión de los Riesgos: Controlando y supervisando los riesgos residuales. así como de los procedimientos y medidas de contingencia para evitarlos y solucionarlos. Su principal objetivo es el de maximizar la probabilidad y las consecuencias de los efectos positivos para el proyecto. Además en algunas ocasiones. porque los beneficios que pueden aportar. aquel evento ó condición desconocido. Se define como riesgo. que en caso de ocurrir. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. Cualquier riesgo afecta tanto a la planificación. Análisis Cualitativo de los Riesgos: y de las condiciones. Una correcta gestión de los riesgos de debe incluir aspectos relativos al entorno de desarrollo del proyecto. los riesgos desconocidos no pueden controlarse. costes.95 - . . sin embargo.

después a los participantes. que permitan evaluar correctamente cada riesgo. y este paso es fundamental. y de su peso (consecuencias) sobre los objetivos del proyecto. pueden orientar sobre si las medidas cualitativas tomadas como referencia son adecuadas. las tendencias de los resultados intermedios. el equipo de dirección de proyectos. a la vez que mantener una base de datos actualizada con la lista de los posibles riesgos que pueden aparecer. Los resultados de este proceso permitirán una evaluación cuantitativa más profunda de los riesgos. es necesario que la organización mantenga una planificación adecuada para control de riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto. para asegurar que el nivel. Identificación de Riesgos La identificación de riesgos es el proceso encargado de reconocer que riesgos pueden aparecer a lo largo de la vida del proyecto. y categorías de la lista de forma dinámica y efectiva. así como del riesgo global en sí del propio proyecto.96 - . pasando en un primer momento por el equipo de dirección ó de gestión de riesgos. y los participantes y encargados de las distintas tareas del proyecto. Es muy importante para toda organización. este proceso requiere de las herramientas y técnicas cualitativas adecuadas. Planificación de la Gestión de Riesgos Es el proceso a partir del cual se decide como se abordan y planifican las actividades y tareas de gestión de riesgos del proyecto. están en concordancia con la importancia del proyecto y de la organización. expertos externos. después a los clientes y usuarios… y así hasta solicitar la colaboración de agentes externos. como pueden ser las técnicas de Monte-Carlo. Este proceso establece unas prioridades y jerarquía dentro de los riesgos. . a fin de: Determinar la probabilidad de conseguir un objetivo especifico del proyecto Cuantificar la exposición ante diferentes riesgos del proyecto. los clientes. en función de su efecto potencial sobre los objetivos del proyecto. los usuarios finales. el planificar estas tareas de gestión. expertos de la empresa ú organización. Hace uso de técnicas avanzadas de simulación. los inversores. tipo y área de cobertura de las medidas de control. Para su correcto funcionamiento. y determinar el tamaño y el coste de las medidas a tomar para su resolución. Esta clasificación tiene también en cuenta la dualidad tiempo de aparición – influencia a la hora de establecer estas categorías. Análisis Cuantitativo de los Riesgos Este proceso tiene por objetivo el establecer un análisis numérico de la probabilidad de cada riesgo.Para tener éxito. En este proceso participan. otros gestores y directores de proyecto. ó necesitan replantearse. el equipo de gestión de riesgos. Análisis Cualitativo de los Riesgos Es el proceso de evaluación del impacto y de la verosimilitud de los riesgos que se han identificado en el proceso anterior. a la hora de determinar la importancia y la rápida preparación de planes y respuestas frente a los riesgos de mayor importancia. A su vez. El proceso de identificación es un proceso iterativo. y caracterizarlos lo más detalladamente posible. Estos procedimientos permiten hacer correcciones en los baremos.

analizando las tendencias Se dan las condiciones para la aparición de un riesgo Se han seguido las políticas y procedimientos adecuados Han aparecido ú ocurrido riesgos inesperados. . ó no identificados La supervisión de los riesgos incluye la selección de estrategias alternativas. La efectividad de los planes de contingencias determinan directamente la posibilidad de que un riesgo afecte ó no al desarrollo del proyecto. asegurar la ejecución de los planes de contingencia y respuesta. pueden tratarse como un único proceso. y coordinados por una persona o equipo responsable. ó como dos procesos parejos.Identificar los riesgos que requieren más atención. calendario y alcance de los planes de contingencia Los procesos de análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos. Control y Supervisión de los Riesgos Es el proceso encargado del seguimiento y control de los riesgos identificados. y evaluar su efectividad a la hora de reducir los peligros y aumentar las oportunidades.97 - . pero diferentes. o si hay que desarrollar nuevas respuestas o planes Los supuestos del proyecto siguen siendo validos La exposición del proyecto a los riesgos ha variado. los costes. identificación de nuevos riesgos. y así minimizar los conflictos. asegurando que los riesgos ya identificados van a ser tratados adecuadamente. Los planes de contingencia deben de ser adecuados a los riesgos. cuantificando su importancia relativa entre todos los riesgos posibles Identificar de una manera realista y practicable. hasta la replanificación del proyecto en caso necesario. El propósito del control de riesgos es determinar si: Los planes de contingencia se han implementado adecuadamente Las respuestas y acciones han sido efectivas. a cada riesgo identificado. Abarca la identificación y asignación de responsabilidades de cada parte dentro del proyecto. el desarrollo de acciones preventivas o correctoras. acordados por los distintos protagonistas. dentro de la variedad que puede existir. orientadas a fomentar las oportunidades y reducir los peligros en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Una buena gestión del control de riesgos. controlar la planificación de riesgos. la implementación y actualización de los planes de contingencia. costes. es una cuestión fundamental a la hora del éxito de estas medidas. con respecto a las acciones a llevar a cabo. Planes de Contingencia Es el proceso de desarrollo de las opciones y acciones a tomar en un proyecto. permite obtener información suficiente para tomar las decisiones oportunas antes de que los riesgos aparezcan. tiempos de reacción. vigilancia de los riesgos residuales. Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la vida del proyecto. realistas dentro del contexto del proyecto. A su vez una comunicación fluida con los inversores y participantes del proyecto es necesaria para actualizar el nivel de riesgo del proyecto. A su vez la selección de la respuesta adecuada. ya que los riesgos pueden ir cambiando conforme se avanza en el proyecto.

.98 - . de los posibles cambios en la planificación ó cualquier ocurrencia relevante para el desarrollo del proyecto ó de sus objetivos. como al equipo de dirección del proyecto.Las tareas cubiertas dentro del control y gestión de riesgos. están coordinadas por un director de prevención de riegos. que informará periódicamente tanto al director del proyecto.

Plan de Gestión de Riesgos Identificación de Riesgos a) Entradas 1. Testeo de los supuestos del proyecto 4. Entrevistas 2. Simulaciones c) Resultados 1. Riesgos 2. Responsables de los riesgos 8. Plan de respuesta al riesgo 3. Juicio de expertos 6. Umbrales de riesgo 7. Tendencias de los resultados b) Herramientas 1. Tendencias en los resultados del análisis de riesgos Planes de Contingencia a) Entradas 1. Técnicas de recopilación de la info.GESTIÓN DE RIESGOS Planificación de la Gestión de Riesgos a) Entradas 1. Análisis de sensibilidad 3. 4. Base de datos de riesgos 5. Técnicas de diagramas c) Resultados 1. Acciones correctivas 3. Causas comunes de los riesgos 9. Planes de trabajo adicional 2. 3. Categorías de riesgos 4. Supuestos b) Herramientas 1. Planificación adicional de las respuestas al riesgo c) Resultados 1. Revisiones periódicas de los riesgos 3. Prevención 2. Escalas de probabilidad 7. Auditorias de las respuestas de los riesgos 2. Planes de respuesta 2. Plan de gestión de riesgos 2. Actualización de las listas de riesgos . Medición del rendimiento técnico 5. División del trabajo (WBS) b) Herramientas 1.Plan de gestión de riesgos 2. Identificación y análisis adicionales de los riesgos 5. Plan de Gestión de Riesgos 2. Análisis de supuestos 5. Lista de riesgos prioritarios 4. Información histórica b) Herramientas 1. Rango general de los riesgos 2. Plan de gestión de riesgos 2. Riesgos residuales 3. Riesgos identificados 3. Riesgos secundarios 4. Riesgos identificados 3. Mitigación 4. Reservas de contingencia Control y Supervisión de los Riesgos a) Entradas 1. Políticas de gestión de riesgos corporativas 3. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 4. Clasificación de los riesgos del proyecto 3. Plantilla de gestión de riesgos de la organización 6. Cambios del alcance b) Herramientas 1. Estado del proyecto 4. Otras planificaciones b) Herramientas 1. Listas de control 4. Lista de riesgos adición. Ranking de precisión c) Resultados 1. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 2. Revisión de la documentación 2. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 4. Reuniones de Planificación c) Resultados 1.99 - . Aceptación c) Resultados 1. Detonantes 3. Lista de riesgos Ppales 3. Estatutos del proyecto 2. Información histórica 5. 4. Precisión de los datos 6. Análisis del valor añadido 4. Entradas a otros procesos Análisis Cualitativo de los Riesgos a) Entradas 1. Tipo de proyecto 5. Plan de Gestión de Riesgos 2. Árbol de decisiones 4. Probabilidad de riesgos 2. Resultados de la planificación del proyecto 3. Comunicación del pryto. Tolerancias de los inversores 5. Reparto de Tareas y Responsabilidades 4. Matrices de probabilidad 3. transferencia 3. Análisis probabilístico del proyecto 3. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 6. Tendencias de riesgos Análisis Cuantitativo de los Riesgos a) Entradas 1. Cambios del planes 4. Análisis probabilístico del proyecto 5.

3. Por norma general. y cierre de cualquier tema pendiente. y cuanto se necesita del exterior. el vendedor gestiona su trabajo dentro del proyecto. tiene que estar relacionado como todos los procesos de gestión del proyecto. Todos estos procesos se suelen tratar desde la perspectiva de la relación clientevendedor. y cuando. Además conviene preparar desde el principio una lista con los principales clientes y subcontratistas. o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. aunque en algunas ocasiones se puedan relacionar a distintos departamentos de una misma empresa. y con procesos de otras áreas. en que. al vendedor se le puede denominar como subcontratista. y requieren el trabajo de una sola. Dependiendo del área de aplicación. desde las entradas. contratos… han de realizarse uno por uno para cada producto. El comprador es el cliente. En estos casos: 1. ordenes de compra. y cuando Planificación de Ofertas: Identificando los requisitos del producto y distribuidores potenciales Solicitud de Ofertas: Obteniendo precios. Planificación de Compras y Subcontratas Es el proceso de identificación de las necesidades del proyecto para las cuales sea preferible adquirirlas o contratarlas fuera de la empresa encargada del mismo. todos los procesos de solicitud de oferta. Estos procesos interactúan entre ellos mismo. 2. A lo largo de este capitulo se consideraran que los vendedores son externos a la organización ó empresa a cargo del proyecto. no solo de los de su área. así como mantener buenos contactos a fin de obtener precios rebajados. y por tanto destinatario del trabajo del vendedor. rebajas. como. Los términos y condiciones del contrato determinan los procesos requeridos al vendedor. que puede establecerse a distintos niveles dentro del proyecto. El equipo de gestión del proyecto del vendedor. descuentos… Selección de Ofertas: Seleccionando de entre los potenciales vendedores Administración de Compras y Subcontratas: Gestionando la relación con el vendedor Finalización del Contrato: Último proceso del contrato de compra-venta o por prestación de servicios.100 - . que son obtenidos fuera de la organización o compañía. y resultados. vendedor ó proveedor.Gestión de Compras y Subcontratas La gestión de compras y subcontratas incluye todos los procesos relacionadas con la adquisición de bienes y servicios dentro del alcance del proyecto. . Incluye todas las consideraciones referentes a donde. opciones. Estos procesos se suelen resumir en: • • • • • • Planificación de Compras y Subcontratas: Determinando que va a ser necesario. Cuando un proyecto necesita de productos o servicios del exterior.

conviene aplicar: 1. y así evitar retrasos ú otras sorpresas a la entrega. Las propuestas suelen ser divididas entre técnicas y comerciales. • • • Administración de Compras y Subcontratas Este proceso de administración. y además ser evaluadas separadamente. si por ejemplo el vendedor no puede hacerlo llegar en un tiempo determinado. y los rendimientos de los resultados. 4. La mayoría del trabajo desarrollado en este proceso. también incluye la transferencia de los procedimientos acordados en la gestión y administración del proyecto. no tiene por que implicar el coste más bajo.101 - . se realiza a cargo del vendedor. para controlar los resultados individuales de cada proveedor. Control de Cambios. 2. así como la integración de los distintos resultados obtenidos. sin coste alguno para el proyecto. Control de Calidad. . Solicitud de Ofertas La solicitud de ofertas corresponde al proceso encargado de obtener respuestas (ofertas y propuestas) de los vendedores sobre los productos y/o servicios necesarios en el proyecto.Planificación de Ofertas La planificación de ofertas es el proceso encargado de la preparación de la documentación necesaria para obtener los precios correspondientes a las compras y subcontratas del proyecto. comprobar su necesidad. Aparte del precio. Informes de Rendimiento. Entre otros. existen otra serie de factores que convienen ser tenidos en cuenta en el proceso de selección: • El precio suele ser el factor más importante desde el punto de vista de cada unidad de producto. 3. Selección de Ofertas Incluye la recepción de ofertas y propuestas y la aplicación de un criterio de evaluación para seleccionar al vendedor. para asegurar la aprobación de los cambios. Conviene tener en cuenta la fiabilidad y calida del servicio prestado por el proveedor. pero el precio más bajo. en el resultado final. los plazos. que autoriza el trabajo del proveedor. Plan Ejecutivo del Proyecto. y establece los tiempos de ejecución. un aspecto clave desde el punto de vista administrativo consiste en gestionar correctamente los distintos interfaces entre los distintos proveedores. Múltiples proveedores pueden ser necesarios para productos críticos. En proyectos grandes con múltiples vendedores y subcontratistas. y avisar a los departamentos dependientes. para controlar los costes del proveedor. se encarga de que los rendimientos del vendedor se encuadran dentro de los requisitos y condiciones del proyecto. así como tener en cuenta los distintos aspectos legales y contractuales que atañen a estas relaciones. a cada uno de los procesos de compras o subcontratas acordados con el vendedor. A su vez.

Solicitudes de pago Finalización del Contrato a) Entradas 1. Resultados del trabajo 3. tras la aceptación de los productos y/o servicios. Selección del tipo de contrato c) Resultados 1. Declaración del trabajo a realizar Planificación de Ofertas a) Entradas 1. Sistema de pagos c) Resultados 1.Juicio de expertos c) Resultados 1. Listado de vendedores cualificados b) Herramientas 1. Descripción del producto 3. Contrato 2. Aceptación formal y contrato Administración de Compras y Subcontr. Condiciones de mercado 5. Criterios de evaluación 3. Otras planificaciones 6. Aceptación formal y cierre . Negociación con los vendedores 2. Documentos de definición y requerimientos 2. a) Entradas 1. Documentos de adquisición 2. Restricciones 7.También gestiona los aspectos económicos y financieros de las compras y subcontratas. Declaración del trabajo a realizar 3. Plan de Gestión de Compras y Subcontratas 2. y consiste en la verificación de los productos o servicios prestados. Solicitudes de cambio 4. Cambios de contrato 3. Otros resultados de planificaciones b) Herramientas 1.102 - . Criterios de evaluación 3. Documentación del contrato b) Herramientas 1. Formularios estándar 2. Políticas organizacionales b) Herramientas 1. Facturas del vendedor b) Herramientas 1. Supuestos b) Herramientas 1. Declaración de las actualizaciones del trabajo Solicitud de Ofertas a) Entradas 1. GESTIÓN DE COMPRAS Y SUBCONTRTATAS Planificación de Compras y Subcontr. Publicidad c) Resultados 1. Informes de rendimiento 3. Sistema de selección 4.compras 2. Auditorias c) Resultados 1. a) Entradas 1. Alcance del proyecto 2. realizando los pagos en los momentos acordados por contrato y en las condiciones definidas. Plan de Gestión de Compras y subcontratas 2. su aceptación. Propuestas 2. Finalización del Contrato La finalización del contrato es similar al cierre administrativo. Archivo del contrato 2. Negociación del contrato 2. Riesgos 2. Análisis desarrollo propio/externo. Propuestas Selección de Ofertas a) Entradas 1. Estimaciones independientes c) Resultados 1. Correspondencia 2. Juicio de expertos 3. Sistema de ponderación 3. Recursos de compras 4. y la confirmación legal y administrativa de esta aceptación. Sistema de control de cambios de contrato 2.

bajo la supervisión del jefe de proyecto. que para lograr los mejores resultados. la correcta gestión de un proyecto de ingeniería. existentes en el organigrama de la empresa. proveedores. siguiendo un orden temporal en su ejecución: . A la cabeza de la preparación y implantación de la planificación de todo proyecto. En ocasiones.103 - . esta dualidad puede provocar situaciones de tensión. que entran dentro del campo de gestión de los directores de área o funciones. Por tanto. que son responsabilidad del jefe de proyecto. quién es el responsable de que se haga y por qué. personas. la preparación y planificación son los puntos clave de los que depende en gran medida el éxito del proyecto." American Management Association Tareas básicas de la Planificación de Proyectos El siguiente cuadro trata de resumir cuales han de ser las tareas y actividades a desarrollar en la planificación de todo proyecto. así como dirigir las actividades continuas habituales. apoyado en todo momento por los diferentes directores de tareas. los aspectos referentes a actividades. o de areas. si bien la última palabra siempre estará en manos del director de proyecto. Tanto es así. y opciones. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes. Resulta evidente. con amplitud de miras. Por tanto.Planificación de Proyectos Una correcta planificación de los procesos del proyecto es fundamental a la hora de optimizar los recursos en conjunto con los desarrollos y planes de trabajo. en el buen hacer del jefe de proyecto también se incluye la necesidad de saber compaginar las opiniones y deseos de sus jefes de área. En todo caso. "La planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse. y así mantener la máxima probabilidad éxito en la consecución de los resultados y de los objetivos fijados en el proyecto. los aspectos relativos a recursos. tareas y dinero. limitaciones y condiciones iniciales prefijadas. se encuentra el jefe de proyecto. por un lado. los tiempos y costes de los recursos asignados a su departamento. y que serán los encargados de gestionar y planificar el consumo. requiere de una óptima coordinación y planificación temporal de los equipos. Sin embargo esta posible problemática muchas veces es reconducida para lograr dotar a los proyectos de verdadero dinamismo y operatividad. y por otro. ambos apartados deben estar armónicamente coordinados. que junto con el papel del jefe de proyecto. una planificación de proyectos eficaz debe considerar. siendo éste precisamente el objeto de la planificación.

Tarea Actividades 1. Dividir el proyecto en distintas fases 2. . ya que el subcontratista será el responsable de la gestión de esa parte del proyecto. 1.Análisis descendente 4 Determinación de las características de cada actividad 1. actividades subcontratadas). éstas se reflejarán en la planificación. Por ejemplo. la duración de la tarea se Entenderemos por recursos del proyecto todas aquellas personas. como por ejemplo. Definir los días festivos 3. Dividir jerárquicamente las tareas en actividades hasta llegar a las actividades elementales (aquellas que pueden descomponerse en actividades menores. Definir que recursos2 se utilizarán Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una correcta planificación. herramientas. Calcular el número de horas necesarias para llevarla a cabo. máquinas. En tal caso. Se pueden utilizar dos estrategias: 2. Definir que productos o resultados se obtendrán con el proyecto 1 Especificaciones del proyecto 4. materiales o dinero necesarios para llevar a cabo las actividades de un proyecto. Establecer una descripción básica y los objetivos del proyecto 2. que dejará de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestión del proyecto. 2 Definición del calendario del proyecto 3 Definición del esquema del proyecto . El final del proceso de división de las actividades en actividades elementales vendrá determinado por el grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestión del proyecto. 1. Dividir las fases en tareas 3. Definir los horarios y turnos de trabajo 2.104 - 2 . si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla en actividades menores. empresas. establecer Fecha de finalización 3. También se puede aplicar a una actividad cuya descomposición no aportará nada a la gestión del proyecto. Establecer y planificar los períodos vacacionales Es imprescindible asegurarse de que el número de horas disponibles entre la fecha de inicio y final de proyecto es igual al número de horas necesario para realizar el proyecto. Calcular el número de horas por unidad de recurso. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto.

Fin . y no sólo las más restrictivas. Determinación de retardos en las dependencias. y un retardo negativo si la actividad dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente. Es conveniente documentar todas las características de cada una de las actividades.Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente está ligado a la finalización de la precedente Inicio . en buena medida. 4. es necesario recalcular la duración.determinará cuando se le asignen los recursos que la llevan a cabo.105 - . Un hito es una actividad de duración nula (0 horas) 1.Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente está ligado al inicio de la precedente Fin . Determinación de dependencias Para cada actividad. Indican fechas o puntos dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración. Por ejemplo. Calcular el número de horas teniendo en cuenta qué recursos se utilizarán. frente a imprevistos durante la realización del proyecto. Si se modifican los recursos asignados. la asignación de recursos adicionales o la realización de horas extraordinarias. Determinar las fechas específicas que puedan afectar a la actividad 5. reduciendo las posibilidades de cometer errores en el proceso. se debe determinar si su realización depende del inicio o la finalización de otras actividades.Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente 2. Se pueden establecer tres tipos de dependencias. Planificación temporal de los hitos Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. para una relación FI. Determinar cómo se verá afectada la actividad por la existencia de festivos. 6 Búsqueda de dependencias entre actividades . Es necesario explicitar todas las dependencias. existirá un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo después de haber finalizado la precedente. Esto permite. La obtención de una planificación fiable depende. de una correcta determinación de las dependencias entre actividades. 3. 1. Definición de los hitos del proyecto 5 Localización de hitos o puntos claves de control 2. replanificar rápidamente.

y especificados los resultados esperados. para así poder asegurar. instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad. . Asignar los recursos correspondientes a cada tarea Consideraremos recurso a toda persona. Identificación y descripción de las Tareas y Actividades 3. y adaptarlas a la envergadura y características de cada caso. En ambos casos resulta conveniente para abordar la resolución de este tipo de proyectos. el de los proyectos de grandes o de muy gran envergadura y los proyectos complejos. Verificar de implicados plazos con con proveedores y 8 Revisión y análisis crítico del proyecto departamentos 5. es posible distinguir varias las etapas en la fase de la planificación: 1.) 2. Al terminar esta fase se dispondrá de la planificación que servirá de referencia para el desarrollo del proyecto. Vínculos e Interdependencias 5. resulta especialmente interesante considerar dos situaciones similares pero no análogas. empresa. la consecución la meta global. En particular. Buscar vías de optimización. Análisis de Plazos y Costes 6. Análisis y Programación de los Recursos 4. 1. Redefiniciones y Análisis Global División en Subproyectos y Paquetes de Trabajo (Work-Packages) A la hora de iniciar la planificación de todo proyecto. Definir un calendario de disponibilidad de cada recurso 2. División en Subproyectos y en Paquetes de Trabajo (Work-Packages) 2. a partir del cumplimiento de los objetivos parciales. Resolver los posibles conflictos de recurso (aquellos creados a partir de la asignación a un recurso de más actividades de las que puede realizar con las horas de que dispone) 3. Resolver los posibles conflictos de programación (aquellos que implican la imposibilidad de cumplir una fecha de obligado cumplimiento con la planificación creada. comenzar con la descomposición de los mismos en partes más pequeñas y manejables.106 - . Verificar de plazos subcontratistas 4. Etapas de la Planificación Una vez claramente definidos los objetivos del proyecto.7 Determinación de los recursos que participarán en el proyecto 1. Realizar un último análisis crítico 6. tenemos que adecuar las técnicas generales aquí explicadas a cada caso particular.

ya que simplifica: • • • La comprensión de los plazos.Así pues. los paquetes de trabajo no se suelen considerar como proyectos en si. presentan unos objetivos y resultados claramente especificados y definidos. desarrollo. objetivos y resultados asignados. soporte. Esta metodología facilita el proceso de gestión y control. Presentan un principio y fin definidos. . en el caso de proyectos grandes. minimizando riesgos: se realizan previsiones con fundamento. La cuantificación del proyecto: plazos. It is a system for subdividing a project into manageable work packages. y aunque pueden tener asignados unos objetivos y unos resultados. Un subproyecto es un elemento parcial del proyecto. de modo que supone la realización de una parte significativa del proyecto global y que puede gestionarse como un proyecto independiente de menor dimensión. trabajos y desarrollos necesarios. La concreción en los objetivos (más realistas). resolución de problemas.107 - . pero que son parte directa y dependiente del proyecto general El establecimiento y la distinción de los distintos subproyectos y paquetes de trabajo se consigue mediante el desglose piramidal y sucesivo del proyecto original. En el caso de proyectos complejos. pero con identidad propia. y unos hitos. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project objective. de forma que las distintas tareas y actividades que hay que desarrollar se dividen entre todos los paquetes de trabajo que se forman. siendo un Workpackage en WBS una unidad de trabajo a desarrollar por una organización. y cuyo fin es el de complementar los objetivos y resultados de otros subproyectos. Sin embargo. eliminando metas imposibles. y así logran el éxito del proyecto inicial. defines and graphically displays the total work to be accomplished in order to achieve the final objectives of a project. es decir. monitoring and management. 3 A task-oriented 'family tree' of activities which organizes. Un paquete de trabajo es un conjunto de actividades y tareas relacionadas entre si. pero sin demasiada complejidad aparente. y estableciendo en su caso prioridades. Estos subproyectos. components or elements to provide a common framework for scope/cost/schedule communications. que pueden a su vez dividirse en paquetes de trabajo. suele optarse por la división del proyecto en paquetes de trabajo. presupuestos y competencias. o Work Breakdown Structure3 (WBS) NOTA: La teoría clásica de WBS el térmico Workpackage se aplica de manera diferente a como se considera en este capitulo. allocation of responsibility. que contienen en si mismos las herramientas necesarias para su funcionamiento. tienen entidad propia de proyectos. estando por debajo de las tareas y sub-tareas. y gestión de las tareas de ellos dependientes. Una de las técnicas empleadas para la división de proyectos es la llamada por la literatura como Plan Estructural. esta división da lugar a subproyectos. estos pueden compartirse con otros paquetes de trabajo de forma simultanea. .

108 - . planificar subcontrataciones externas. e identificar desarrollos modulares o normalizados que pueden llegar a ser de interés para futuros proyectos. La construcción del organigrama WBS comienza por el desglose del proyecto en función de uno o varios conceptos: 1. maquinaria.• • La asignación de los recursos necesarios: personal. Funcionalidad de un proceso o resultado parcial 3. comerciales A su vez. Unidades departamentales 4. Fases de desarrollo 2. . Proyecto: Desarrollo de un sistema de comunicaciones Niveles N1 Estudios Diseño Desarrollo Pruebas Selección de frecuencia N2 Potencia transmitida Rango y Cobertura Hardware de radio Hw de control y aplicación Sw de control y aplicación N3 Estudio del canal radio Simulaciones Regulación / Legislación Estudio de sist. las técnicas de WBS permiten distribuir las distintas responsabilidades y direcciones del proyecto de forma parcial entre técnicos especializados en cada área. etc. que son las partes fundamentales del proyecto. La generación de información y redacción y preparación de la documentación. Áreas geográficas 6. Costes 7. Por último se suelen constituir una serie de matrices de interconexión entre los MWEs y los organigramas estructurales del equipo de proyecto. partidas presupuestarias. etc. El resultado de este proceso de división se obtienen lo que se conoce como Unidades Manejables de Trabajo ó Manageable Work Elements (MWEs). y que son desarrolladas y evaluadas por personas responsables de ellas. Componentes de un proceso o resultado parcial 5.

En proyectos con cierta envergadura suele ser necesario aplicar la técnica WBS. costes. equipo ó empresa Las tareas a su vez se pueden subdividir en núcleos operativos más sencillos. es necesario establecer una relación de las diversas tareas de las que consta. un final y una duración determinada. tiempos. basado en la formación y la experiencia. ya que es necesario combinar una serie muy diversa de factores. La enumeración y definición de actividades es una labor que requiere un conocimiento técnico adecuado. tiempo de uso… así como la función que desarrolla en cada tarea en particular Ya se ha ido comentando con anterioridad. Esta descripción comprenderá aspectos básicos como el tipo de recurso. etc… Identificación y Descripción de las Tareas y Actividades Una vez establecidos los diferentes paquetes de trabajo de los que consta el proyecto. debido a que la disponibilidad de recursos es variable en el tiempo. acompañándolas de una descripción concreta que permita comprender sus objetivos.Los elementos de la matriz pueden considerar cuentas de costes. contenidos. cantidades. resultados y las condiciones de ejecución. existe una gran variedad de . Es necesario asumir un compromiso entre el nivel de precisión o desglose de cada una de las fases y la utilidad de la información que aporta. por lo que el jefe de proyecto podrá disponer de un equipo de asesoramiento adecuado si fuese necesario. es decir.109 - . como subtareas o actividades. que suelen comprender procesos operativos más sencillos y a veces indivisibles. Evaluables y significativas. Asignables a una persona. duración. recursos. que puedan medirse. estableciendo varios niveles jerárquicos hasta obtener la relación de actividades elementales del proyecto. Las tareas deben ser: • • • Identificables. con un principio. grados de responsabilidad. Proyecto Subproyecto Paquete de Trabajo Tarea Actividad Análisis y Programación de los Recursos La descripción de las distintas tareas y actividades deberá completarse con la duración estimada y la descripción de los recursos a emplear en cada una de las actividades. que este es uno de los puntos críticos del proyecto.

o de déficit de estos. etc… porque el tipo de recursos y su cantidad determinan los costes del proyecto. así que tanto una incorrecta planificación en términos de sobre-dimensionamiento en el consumo de los recursos. donde la experiencia y dotes de gerencia son primordiales. Número de recursos compartidos Tipos de recursos: humanos. por tanto. imprecisos e incluso arbitrarios. bastante ambiguos. dos son las alternativas básicas: desplazar las actividades dentro de sus holguras. equipos. o bien aumentar la disponibilidad del recurso. periodos vacacionales. se puede proceder a preparar una programación de los recursos. debemos de tener en cuenta: • • • • • • • Número de proyectos ejecutados simultáneamente Número de tareas desarrolladas paralelamente en un proyecto Plazos de ejecución. Propiedades y flexibilidad de los recursos: posibilidad de funcionamiento en modo continuo. Identificación de los recursos: definiendo aquellos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto 2. de que los procesos de estimación de la duración de los procesos y recursos involucrados son. subcontratistas. Asignación de recursos: Una vez clasificados. una vez tenidos en cuenta estas características.110 - . Vínculos e Interdependencias En el desarrollo de todo proyecto. capacidad de ajuste por turnos de trabajo… Naturaleza. en general. fiabilidad y disciplina en el trabajo… Así pues. especialistas. teniendo en cuenta la a compatibilidad entre los perfiles de disponibilidad obtenidos y los de necesidad para la ejecución del proyecto. Esta limitación tiene consecuencias directas sobre los plazos y los costes del proyecto. significan en ambos casos situaciones críticas que pueden condicionar en gran medida el éxito de los trabajos. o tiempos de tareas administrativas… 3. ó simplemente porque los recursos de los que se dispone son siempre limitados. Para conseguir dicha compatibilidad. Para este proceso de clasificación se suele disponer de tablas estadísticas. materiales. otro de los requerimientos que plantea la planificación de proyectos consiste en consiste en . la decisión sobre qué recursos conviene utilizar en cada fase del proyecto es compleja y requiere un profundo conocimiento de la materia. retraso medio de los proveedores… a las de absentismo laboral. tampoco ayuda el hecho. etc. que recogen desde la tasa de fallos de los equipos. Para realizar una correcta planificación y programación de los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto.recursos: maquinaria. que se realizará siguiendo las siguientes etapas: 1. muchas de las distintas tareas y actividades no se realizarán normalmente ni de forma sucesiva ni simultánea. Por otra parte. se procede a la asignación de los recursos a cada tarea. Clasificación de los recursos: entre recursos críticos y flexibles (en el caso de personal muchas veces relacionado con el grado técnico del profesional). Una vez más.

establecer las relaciones y el encadenamiento más lógico y conveniente entre las diversas actividades a realizar, y así resolver de manera adecuada los requisitos técnicos del proyecto, y optimizar los costes y plazos. Para concretar el orden de realización es necesario realizar un análisis de diferentes interdependencias o ligaduras entre actividades, que pueden ser de tres tipos: • • Dependencias Potenciales: condicionan la posición temporal de las distintas tareas. Dependencias Acumulativas: condicionan las diferentes tareas por la disponibilidad de recursos, limitando la realización de actividades simultaneas. Las ligaduras de tipo acumulativo pueden tratarse de dos modos: − Modificando la estructura del proyecto, aumentado recursos: modificando turnos de trabajo, subcontratando, mediante horas extra, etc. − Sin modificar la estructura del proyecto, organizando la planificación de modo diferente para obviar estas ligaduras. • Dependencias Disyuntivas: en realidad son un caso particular de las acumulativas, en las que, los recursos son muy caros o escasos, y es imposible encontrar alternativa a su uso. En este caso, se debe establecer un orden de ejecución de actividades con el que no haya una competencia de recursos.

En cualquier caso, es evidente que para cualquier solución planteada, existe una relación de proporcionalidad inversa entre tiempo y coste de ejecución. Por tanto generalmente es necesario estudiar diversas alternativas hasta obtener una planificación óptima. Para ello, es habitual emplear técnicas específicas que serán expuestas más adelante. Análisis de Plazos y Costes Cuando ya se han establecido los vínculos y dependencias entre las distintas tareas y actividades, una vez realizado el análisis de los recursos, ya es posible detallar en una mayor medida los plazos y costes definitivos del proyecto. Cada unidad de un recurso tiene un coste por unidad de tiempo, y por tanto, conocido el tiempo total de uso de un determinado recurso dentro de una tarea, el coste total resulta de la multiplicación de este precio por el tiempo:
Ai C Ai = TR ⋅ C R R

Y por tanto el coste total de la actividad, será la suma de todos los costes de los recursos, y el de todo el proyecto, la suma de todas las actividades
C P = ∑ C Ai Ai Rj
j=1 N

N N ⎛ N ⎞ C P = ∑ C P = ∑ ⎜ ∑ C Ai ⎟ Ai Rj ⎟ ⎜ i =1 i =1 ⎝ j=1 ⎠

Para el cálculo de los plazos del proyecto, es necesario el establecimiento de fechas y duración de tareas: Una vez asignados todos lo recursos, y conocidas tanto las duraciones de las tareas en función de la disponibilidad de estos recursos, como las incompatibilidades de uso, se puede proceder a establecer las fechas estimadas de comienzo y de fin de las tareas, dando lugar al calendario de ejecución.

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A su vez, la estimación del plazo total del proyecto se podrá calcular como la diferencia entre la fecha de finalización de la última de las actividades, menos la de inicio de la actividad más temprana.
Redefiniciones y Análisis Global

Una vez fijados toda la serie de parámetros que afectan al desarrollo del proyecto, como son la definición de las tareas, disponibilidad y uso de los recursos, estimación de los costes, duración…, muchas veces resulta que estos parámetros difieren a los expresados en el planteamiento inicial de la planificación. Es estos casos conviene realizar un análisis profundo sobre todos aquellas variables que presenten una gran divergencia, replanteando si fuera necesario incluso los objetivos mismos del proyecto, bien por que al final resultan inviables, o el coste o su duración es excesiva… Una vez realizado este análisis, son varias las opciones que se nos presentan: 1. Abandono del proyecto. El proyecto se encuentra en un punto de no retorno, y es preferible no acometer el proyecto, a pesar de los costes consumidos, que asumir un riesgo demasiado elevado. 2. Redefinición de las especificaciones del proyecto. Se reconsideran los parámetros iniciales y de planteamiento. Esta posibilidad es más fácil en el caso de proyectos internos. 3. Continuación con la planificación realizada. Pese a la divergencia de los valores, se da por bueno el resultado de la planificación y por tanto se continua con el desarrollo del proyecto La planificación siempre esta luchando entre estimación y realidades, a la vez que representa un compromiso entre objetivos y recursos, compromiso inestable, en el cual es necesario muchas veces llegar a negociaciones largas y difíciles. Por ello, en todo proceso de planificación de proyectos, se ha disponer de un alto grado de agilidad y dinamismo. Muchas veces, nos encontraremos con situaciones donde la realidad no coincidirá exactamente con lo previsto en la planificación, lo cual nos exigira a su vez una re-planificación, o actualización periódica de la misma

Coordinación y Supervisión
Una vez aprobada una planificación de un proyecto, el paso siguiente necesario es el de hacer cumplir esta planificación, y proceder a la ejecución y desarrollo del mismo. Para ello, como hemos adelantado previamente, es necesaria la actuación de un equipo de personas que se encarguen de la puesta en funcionamiento y supervisión de todas las actividades del proyecto, así como el control de la correcta implementación de los planes realizados, entras palabras, medir el progreso del proyecto. Al frente de este equipo se situará un director o jefe del proyecto, que será el último responsable de la coordinación del equipo de gestión, y de todos las partes involucradas en el proyecto, así como del control de las actividades, tareas, costes, uso de los recursos… Para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario disponer de una correcta programación, así como de las herramientas adecuadas de control. Estos dos aspectos serán tratados a lo largo de este capítulo

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Programación del Proyecto
Una de las herramientas más importantes a la hora de gestionar un proyecto, consiste en el establecimiento de una programación, que permita establecer un guión temporal de las acciones y tareas a desarrollar durante la ejecución del proyecto, es decir, un calendario claro y especifico, obtenido a partir de la planificación realizada, y que tenga en cuenta todos aquellos factores decisivos a la hora de realizar los trabajos, desde el orden necesario de las trabajos, a la disponibilidad de los recursos.

Calendario de ejecución:
Este calendario especifica las fechas y el orden claro de todas las tareas y actividades del proyecto, y se obtiene directamente como resultado del proceso de planificación del mismo. A su vez, dará lugar a la principal de las herramientas a utilizar a la hora de llevar a cabo el control del proyecto. El como preparar un calendario será tratado en el siguiente capítulo.

Control y Seguimiento del Proyecto
Una de las responsabilidades esenciales del jefe de proyecto y de las instancias jerárquicas involucradas en la operación es el seguimiento y control de los resultados, así como la adopción de las medidas correctoras que sean necesarias para reencauzar la situación cuando se requiera. El organigrama funcional expresa el circuito de interrelaciones entre la ejecución, la programación y la dirección para efectuar el control del proyecto.

Informes

Ejecución Ejecución

Informes

Objetivos

Dirección de la Ejecución

Actualización

Modificaciones

Planteamiento Est. Prelimina.

Grafos Dur. Tareas

Cálculos Calendario Camino crítico Margenes

Departamento de Planificación y Programación

El control sólo es posible si previamente los objetivos del proyecto han sido definidos con la suficiente claridad y precisión. El control consiste, precisamente, en comparar lo que acontece en la realidad con lo que anteriormente se había previsto, y tomar las decisiones que permitan corregir las desviaciones que se hayan producido con el objeto de alcanzar las metas fijadas. Puede decirse que el control del proyecto empieza en el momento en que se inicia el proceso de definición de los objetivos. La etapa de programación es el punto de partida del procedimiento de seguimiento y control, que deberá referirse constantemente a la

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guía que supone la planificación realizada. gastos reales… Entre otros conviene tener siempre presentes como puntos o referentes de control los siguientes: • • • Control de los Plazos Control de los Costes Control de la Calidad Una vez identificados. así pues. en función de la duración y naturaleza de las actividades. actividades parciales finalizadas. recursos consumidos. más próximo a la realidad de los trabajos realizados Recolección de datos reales Para poder realizar un correcto seguimiento de las tareas. Este instrumento se utiliza para comparar la evolución del proyecto real con la evolución que se esperaba. semanal. Este podrá ser diario. Análisis y Actualización del plan de referencia Que consiste principalmente en la Comparación entre el plan de referencia la planificación original del proyecto y el plan de referencia seguido en cada momento. quincenal o mensual. desde las fechas reales de inicio y fin.114 - . y en los casos que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia. Para poder hacer esto. es imprescindible tener datos reales y actualizados que nos permitan evaluar su desarrollo. distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento diferente. es necesario en primer lugar identificar que datos o información nos permiten evaluar correctamente la ejecución de un proyecto. en ocasiones es incluso necesario crear un nuevo plan de referencia. tiempo restante para su finalización. Para poder desarrollar una correcta labor de supervisión se recomienda seguir los siguientes pasos: Creación de un plan de referencia El plan de referencia es la planificación del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar el proyecto. el siguiente paso consiste en determinar la periodicidad del seguimiento. Por tanto esta labor nos permitirá ejercer una realimentación de la programación con valores reales para obtener una planificación que incorpore el estado real del proyecto Planificación Plan de Referencia Actualización del plan Análisis de los datos Identificación de datos de control Recopilación de información .

Uniendo éstos mediante una línea obtenemos el presupuesto esperado del proyecto.Este proceso comprende: • La comprobación de la utilización de los recursos. generalmente coincidiendo con eventos significativos que marquen separación entre distintas fases del proyecto. Una vez determinada la fecha esperada de finalización de los hitos del proyecto y su coste asociado. de manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el precio contractual. Pero cabe preguntarse si tiene sentido la comparación directa entre la curva de coste de presupuesto y la curva de coste real. Como contrapartida. sí podríamos comparar los costes de manera directa. El coste de un hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito. como ocurre casi siempre. se trata de un sistema poco preciso. • Método del Valor Añadido: Este método tiene en cuenta que para analizar el estado del proyecto en un instante de control dado. El método consiste en determinar el coste asociado a los distintos hitos del proyecto. Si el trabajo realizado coincidiera con el planificado en el instante de control. lo cual reduce el tiempo de reacción ante posibles desviaciones. además. una vez éstos han sido identificados. ya que el progreso no es evaluado hasta que los hitos han sido completados. Métodos de Control Los métodos de control de costes son necesarios para la gestión de costes del proyecto. sin necesidad de disponer de un presupuesto detallado. la comparación directa no tiene sentido. El método del Valor Añadido (Earned Value Method) pretende salvar este inconveniente mediante la definición de un tercer parámetro denominado valor . que será utilizada para determinar si es necesario establecer algún tipo de acción correctora. es preciso determinar las desviaciones producidas en costes y plazos. Los dos principales métodos de control de costes y plazos son: • Método de hitos: El Método de los Hitos de Pago permite gestionar los costes del proyecto de manera sencilla. ya que ambos presupuestos para un instante dado se refieren a trabajos diferentes. El análisis y comparación de la planificación basada en valores reales con el plan original La determinación de los ajustes a realizar para corregir las desviaciones en la programación y en los recursos • • En los casos en los que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia. es posible representar gráficamente los hitos del proyecto en una grafica coste-acumulado/tiempo. La existencia de desviaciones puede revelar una subestimación de las necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el recálculo del proyecto para obtener un nuevo presupuesto más ajustado a la realidad. y la desviación en los plazos sería nula. más cercano a la realidad del proyecto. la desviación en los plazos ya no sería nula. Pero si no coincide. ya que facilitan al jefe de proyecto información valiosa y oportuna sobre el estado del mismo. llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan. Por ello.115 - .

Este proceso se suele realizar mediante la preparación y entrega de informes (reports). a partir de los valores de los costes incurridos o reales y de los presupuestados. entre el equipo y sus subordinados. así como intercambiar información y opiniones sobre su marcha. corresponde a la comunicación.añadido o ganado. comunicación entre el director de proyecto y su equipo. Así pues nos encontraremos con: Informes para la dirección de la empresa En los cuales se presentará: • • • • Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto Puntos de control definidos (hitos) Recursos necesarios para una correcta ejecución del proyecto Coste actual del proyecto Informes para el director del proyecto En los cuales se recogerá: • • • • • • Organización del trabajo Flujo de trabajo e información Fecha de inicio de cada tarea Fecha de finalización de cada tarea Anomalías y/o retrasos Recursos implicados en cada actividad del proyecto Informes para los recursos En los cuales se describirán: • • • • Las tareas asignadas a cada recurso Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada tarea Fecha limite de ejecución de la tarea Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general . que permite realizar comparaciones entre curvas para obtener las desviaciones costes y plazos Estos métodos van a permitir.116 - . cuyo contenido dependerá de a quién van dirigidos. evaluar la ejecución pasada. Coordinación y Comunicación Quizás una de las labores más importantes comprendidas en la coordinación de proyectos. el denominado Método del Valor Añadido posibilita analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalización del proyecto. entre el cliente y el directos… El objetivo de la comunicación es mantener informados a todos los participantes de la evolución del proyecto. Además.

y depende directamente de la duración de cada una de las tareas y de las relaciones de dependencia que existan entre ellas. Dada una fecha de inicio. que nos permitan cuantificar el desarrollo del mismo.Informes para el cliente Donde se presentará: • • • La situación real del proyecto Las desviaciones respecto a la planificación o el coste previstos Objetivos cumplidos y resultados obtenidos. Estos valores nos proporcionarán una imagen detallada del proyecto y serán de gran ayuda para mejorar la planificación y facilitar el control del mismo.. 3. 2. por ejemplo. la duración del proyecto NO nos proporciona directamente la fecha de finalización del proyecto. Para conocer la fecha de finalización es necesario utilizar el calendario del proyecto y el de cada uno de los recursos que participan. el análisis y el seguimiento del proyecto. Todas estas herramientas responden a lo que en la bibliografía se conoce como Análisis cuantitativo de tiempos Parámetros y Conceptos El análisis cuantitativo (o sea. es imprescindible disponer de una serie de herramientas que nos permitan conocer: 1. meses. Duración del proyecto. exige determinar una serie de valores y parámetros. y evaluar la corrección en su ejecución. Qué consecuencias tendrá sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y total). Esta información se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y las relaciones de dependencia que existen entre ellas. pero los cálculos a realizar no son triviales ni inmediatos. Herramientas para la Planificación y Control Para poder realizar correctamente la planificación. . Fechas de inicio y final de cada una de las actividades. A continuación se detallan los valores que se han de calcular. semanas. Consideremos.. Los recursos humanos que intervienen no trabajan los fines de semana. junto a una serie de conceptos que nos ayudarán a comprender su significado e importancia: Duración del proyecto La duración del proyecto es el número de unidades de tiempo (horas. un proyecto de las siguientes características: • • Una duración de 8 días.) necesarias para llevar a cabo el proyecto. días.117 - . Todos los métodos manuales de cálculo de proyectos que veremos se apoyan en la realización de algún tipo de gráfico. el cálculo) de un proyecto.

si el proyecto se inicia el Martes 8.Según los calendarios mostrados más abajo. Supongamos un proyecto formado por cinco tareas. el día de finalización será el lunes 21. Un guión (-) indica la independencia de esa tarea con respecto al resto. Por tanto. D A - En relación al ejemplo anterior. si el proyecto se inicia el jueves 10. se puede observar que: El proyecto se iniciará cuando se inicie la primera de las tareas que no dependen de otras tareas (A o B). en el caso de que no se hayan . La duración del proyecto corresponde a la duración del camino más largo. 12 días. la fecha de finalización será el Jueves 18. el proyecto se ejecutará en una 10.118 - . El proyecto finalizará cuando termine la última de las tareas que dependiendo de otras. o sea. no tienen tareas dependientes (E o F). La primera columna contiene las tareas del proyecto y la segunda sus predecesoras. ya que no se dispondrá de recursos para trabajar en el proyecto durante 2 fines de semana. por lo que la ejecución del proyecto requerirá. las tareas de cuya finalización depende el que puedan iniciarse. identificadas mediante las letras A a F. Sin embargo. Una misma tarea puede aparecer en más de un camino del proyecto (A y E). en términos de calendario. los caminos de este proyecto serían: • • • • • • • A-C-E A-F B-D-E Tarea A B C D E F G Predecesora A B C. Camino Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas vinculadas entre sí por relaciones de dependencia. y que presentan las relaciones de dependencia Fin-Inicio indicadas en la tabla de la derecha. Inicio Mínimo (Im) Se entiende por inicio mínimo al tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder empezar una determinada tarea. es decir. En este caso no podemos determinarlo ya que no conocemos las duraciones de las tareas. Puede haber caminos compuestos por sólo una tarea (G).

entonces: j I k = max Fm m ( ) Fin Mínimo (Fm) Por su parte el fin mínimo es el tiempo mínimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder finalizar una determinada tarea. a partir de lo cual podemos deducir. es decir. Cuando se calcula el inicio máximo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de . k Sea I k el inicio mínimo de la tarea k. El fin máximo de una tarea viene determinado por el menor inicio máximo de sus sucesoras. aunque las tareas sucesoras de la misma se ejecuten sin retrasos. y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. el fín mínimo se calcula sumando la duración al inicio mínimo. Si una tarea finaliza después de su fin máximo. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. es decir. es decir.119 - . en otras palabras. la fecha más temprana en la que puede finalizarse una tarea. como máximo. y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. como máximo. en el caso de que no se hayan producido retrasos en la misma ni en las tareas de las que depende. el fin mínimo Fm viene dado m por: k Fm = I k + d k m Fin máximo (FM) Es el tiempo que. la fecha más tardía en la que puede iniciarse una tarea. es la fecha más tardía en la que puede finalizar una tarea. que es la fecha más temprana en la cual puede iniciarse una tarea. puede pasar desde el inicio del proyecto hasta la finalización de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto. Para poder reducir el inicio mínimo de una tarea es necesario reducir la duración de una o más tareas (dependerá de la estructura del proyecto) predecesoras de la tarea considerada. que si las tareas j son predecesoras de la tarea k. Si las tareas j son sucesoras de la tarea k. el inicio mínimo de una tarea depende directamente del mayor fin mínimo (Fm) de sus tareas predecesoras. puede pasar desde el inicio del proyecto hasta el inicio de una tarea sin que se produzca un incremento en la duración del proyecto. Cuando se calcula el fin máximo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Cuando se calcula el fin mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. la finalización del proyecto sufrirá un retraso.producido retrasos en las tareas de las que depende. A su vez. entonces: k j FM = min I M ( ) Inicio Máximo (IM) Es el tiempo que. Cuando se calcula el inicio mínimo de una tarea se obtiene un valor numérico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Conocido el inicio mínimo de una tarea y su duración. y d k su duración.

todo proyecto tiene. que facilitan la labor del directo o del equipo de dirección a la hora de establecer los tiempos. como aquella secuencia de tareas en las que todas sus tareas tienen margen total igual a cero. además. pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora. no pueden sufrir retrasos sin que. ya que nos indicará las tareas que deben vigilarse especialmente durante su ejecución para evitar retrasos. como mínimo. entonces: j k M k = min I m − Fm L ( ) Margen Total (MT) ú Holgura Total Es el ma rgen de retraso del que dispone una tarea (es decir.120 - . Conocido el fin máximo de una tarea y su duración. Un retraso en una tarea del camino crítico dará lugar. el margen total de las mismas se habrá agotado. y d k su duración. También se puede calcular como la suma de su margen libre y los márgenes libres de todas sus sucesoras. apoyados en representaciones gráficas. todas las actividades sucesoras se tendrán que iniciar en su inicio máximo y. Todas ellas son en si métodos de cálculo. a su vez. Sea FM el fin máximo de la tarea k. El margen libre de una tarea puede calcularse como la diferencia entre el menor inicio mínimo de sus sucesoras y su fin mínimo. El margen total de una tarea es la diferencia entre su inicio máximo y su inicio mínimo. lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los inicios mínimos de las tareas sucesoras. El inicio máximo I k viene dado por: M k I k = FM − d k M Margen Libre (ML) ú Holgura Libre Se define por margen libre como el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea. si no se reduce la duración de otras tareas críticas. Por otra parte. Es importante determinar el camino crítico de un proyecto. además. Si I k y I k son el inicio mínimo y inicio máximo de la tarea k. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Si las tareas j son sucesoras de la tarea k. Por lo tanto las tareas del camino crítico (denominadas críticas). Técnicas de Planificación y Programación Existen varias técnicas de ayuda a la planificación y programación de proyectos. El margen total sólo hace referencia al retraso del proyecto. lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la duración del proyecto. a un retraso en el proyecto. entonces: m M k MT = Ik − Ik M m Camino crítico Se entiende por camino crítico. es el de mayor duración del proyecto. . es más si se consume el margen total de una tarea. los sufra el proyecto. Se puede observar que el margen total es menos restrictivo que el margen libre. un camino crítico que. el inicio máximo se calcula k restando la duración al fin máximo.tiempo del proyecto.

así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. es decir. . etc. y la posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: • En el eje Horizontal: un calendario. en rojo). Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. fechas… mediante la visualización de representaciones de las tareas y actividades. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad. • Principales Características Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración. la altura carece de significado. interdependencias.121 - . Gantt. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.relaciones. de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora. mes. día. Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo. sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. semana. su distribución conforme a un calendario. De entre estas técnicas en este capitulo vamos a desarrollar: • • • • • Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama CPM Nivelación de Recursos Asignación de Recursos Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes.

Dibujar los ejes horizontal y vertical. A B 6.E. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. 3. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. A C DII+1 BFI-1 D. se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. . 2. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Planteamiento y Desarrollo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos 1.122 - . A continuación. 4. Las dependencias final-final (FF) se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: 5.Tarea A B C D E F G H Preced. Las dependencias inicio-inicio (II) se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. A B 7.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.A B 8. Por la forma en que se construye. . que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto.123 - . muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea. pero es poco adecuado para la realización de cálculos. A B τ Cálculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo.

y estar a la altura que les corresponda en el eje de tareas. vertical. horizontal. Dichos rectángulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos. Tarea A B C D E F G H T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A continuación.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . A C DII+1 BFI-1 D.E. cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su duración. En el primero se representa la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres de las tareas.Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Gantt El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de tiempos. Tarea A B C D E F G H Preced. y el eje de tareas.124 - .

A C DII+1 BFI-1 D. se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. En el caso de F la relación es fininicio y el retardo negativo. los rectángulos que las representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de las que dependen. Tarea A B C D E F G H Preced. como en las tareas B y D.E. Obsérvese que el inicio de E depende del inicio de D con retardo.Seguidamente.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 τ=1 τ=-1 .125 - .E. por lo que se han de alinear los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente. Tarea A B C D E F G H Preced. En el caso de las relaciones fin-inicio. A C DII+1 BFI-1 D.

A C DII+1 BFI-1 D. Tarea A B C D E F G H Preced. como se indica en el diagrama.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Por último.En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G.E. que depende de D. y situarla según la dependencia más restrictiva. que presenta una dependencia final-final con la tarea G.E. Las relaciones final-final se representan alineando los finales de las tareas. esto es. A C DII+1 BFI-1 D.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 .126 - . la que posicione a G más a la derecha. Tarea A B C D E F G H Preced. E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de las dependencias. se añade la tarea H.

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria. un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM (Precedence Diagramming Method) Características Principales Los diagramas de Pert están basados en el empleo de grafos. como el diagrama PERT o el Roy. de forma que quedan representadas las distintas interrelaciones entre las tareas del proyecto. A C DII+1 BFI-1 D. Tarea A B C D E F G H Preced. para poder identificar con facilidad los caminos críticos. resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0. para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado. la optimista a. no su distribución temporal. Cada nodo del grafo. Está orientado a los sucesos o eventos. o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. la duración más probable: t= a + 4m + b 6 Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. la pesimista b y la normal m. representado por un círculo o un rectángulo.Finalmente. corresponde a un instante del proyecto en el que se inicia o finaliza una tarea. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Se suponen tres duraciones para cada suceso.UU (US Navy) a finales de los años 50. suponiendo una distribución beta. mientras que las distintas .E.127 - . con poca consideración hacia al coste. y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. es decir.

Nos da un proyecto de coste mínimo. Principales aplicaciones de las técnicas PERT: • • • • • • Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Tarea A B C D E F G H Precedentes A C DII+1 BFI-1 D. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas.flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. resulta más una herramienta de cálculo que una visualización.E. aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto. Aunque muchas veces se pueda interpretar como una representación visual del proyecto. que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto. Identificar el camino crítico. es decir.128 - . señala las actividades que hay que forzar.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 • • 2 A(2) 0 0 C(2) 2 2 B(3) 3 5 5 (-) 8 4 4 F(3) 9 7 7 1 5 D(3) 2 4 7 7 10 10 10 11 8 8 12 10 10 4 6 3 5 7 5 7 . es decir. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

No esta permitido nunca tener dos nodos unidos entre si por más de una flecha. el inicio mínimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y el final máximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante. sin que salga ninguna (nodo final). k n Imj FMk j 2.129 - . 4. . Caso 1: Las tareas B y C dependen de la tarea A. 5. Cada nodo se representa mediante un círculo que contiene el número de nodo (arbitrario). a su vez. las secuencias de tareas. Las flechas representan tareas. que no está permitida. mientras que la tarea D depende. sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha. como en los casos/ejemplos siguientes. 1 2 A 1 A 2 3. A B 5 C 6 D 6. de B y C. Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. nada más salgan (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo al que nada más lleguen flechas.Planteamiento y Desarrollo A la hora de desarrollar y presentar un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes normas básicas: 1. Se pueden introducir tareas ficticias. O sea. de duración 0. Las flechas parten del nodo que representa el instante de inicio de la tarea y llegan al nodo correspondiente al final de la tarea. Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el gráfico nos indican los caminos del proyecto. o sea. para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas. la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior. Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de tareas.

Relación Fin-Inicio (FI) con retardo. 1 2 A 2 3 1 A 2 B 3 B 2. Si el retardo es negativo.130 - . se ha de indicar su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo. A A 5 C B D C f(0) B 6 D Una vez descritas las normas básicas de los diagramas de Pert.A 7 B A C 5 C D 6 B f(0) D Caso 2: La tarea C depende de A y la tarea D depende de A y B. Relación Fin-Inicio (FI). podemos analizar con más detalle la representación de las relaciones básicas de dependencia: 1. puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos A–C y A–D e B–D. Siguiendo las flechas. 1 2 A 3 4 1 A 2 τAB 3 B 4 B τAB .

si B = 3 y τAB = –1. Relación Fin-Fin (FF) con retardo. Por ejemplo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Relación Fin-Fin (FF). Si el retardo es negativo. En el diagrama de PERT. que consiste en la determinación probabilística de los tiempos esperados (Te). para lo cual es necesario conocer la duración de las actividades. 1 2 A 1 3 1 A 2 -A 1* B 3 B 4.3. Relación Inicio-Inicio (II) con retardo. se ha de indicar su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo. se ha de tener en cuenta el signo al sumarlo a –B. 1 2 A 3 4 1 A 2 -B+τAB 3 B 4 B τAB Cálculos Como habíamos visto anteriormente. se utiliza el método del tiempo esperado.131 - . para el cálculo de los caminos. entonces –B + τAB = –3+(–1) = –3–1 = –4. 1 2 A 3 4 1 A 2 -B 3 B 4 B 6. Requiere la introducción de una tarea ficticia de duración negativa (en la gráfica –B). el camino crítico es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. en función de los siguientes tiempos: . Si el retardo es negativo. 1 2 A 3 4 1 A 2 -A 1* τAB 3 B 4 B τAB 5. Relación Inicio-Inicio (II).

entre paréntesis. Y entonces estaremos en condiciones de identificar el camino crítico. que nos permitirá conocer mejor paso a paso la construcción de un diagrama PERT. acompañando a la actividad que representa cada flecha. y se coloca en el grafo. para el cálculo del camino crítico hay que calcular: • • • Te. Las holguras. A continuación se presenta un ejemplo.132 - . Las fechas de Inicio Mínimo (Im) e Inicio Máximo (Im) de las distintas tareas que configuran el proyecto.• • • • Duración más corta Duración más larga a b m Duración más probable Duración esperada: Te = a + 4m + b 6 Una vez definidos estas variables. .

E.Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Pert El primer paso en la creación de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio del proyecto.E. se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. con origen en el nodo 1. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden específico). identificándolas e indicando su duración. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. 1 A continuación se dibuja. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D.133 - .F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) A(2) 2 B(3) 4 D(3) 5 . que se numera como 1.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) A(2) 2 Seguidamente. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo. una flecha por cada tarea que no dependa de ninguna otra tarea.

F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) 5 A(2) 2 B(3) 4 τFB(-1) 8 F(3) 9 τCD(1) 6 E(2) 7 La tarea G tiene una dependencia múltiple de las tareas D. que es del tipo fin-inico. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D.134 - . E y F. En la ilustración que sigue se añade la tarea E.E.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) 5 A(2) 2 B(3) 4 τCD(1) 6 E(2) 7 En este paso añadimos la tarea F. que tiene una relación inicio-inicio con retardo con la tarea D. donde aparecen descritas la representación de las relaciones básicas. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D.Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. se representan mediante tareas ficticias de duración 0 f(0) . Las relaciones de dependencia E-G y F-G.E. siendo indiferente cual sea ésta. que también son fininicio. que tiene una dependencia fin-inicio con retardo negativo con la tarea B. En caso necesario se puede consultar el apartado anterior. Sólo podemos representar directamente una de las relaciones dependencia. en este caso se ha representado directamente la relación de dependencia D-G.

propagándolas desde el nodo inicial (1 Im = 0).E. hasta el último de los nodos o evento (12).T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 1 C(2) A(2) 2 B(3) 4 τFB(-1) 8 f(0) F(3) 9 5 D(3) G(3) 10 f(0) 3 τCD(1) 6 E(2) 7 Por último. Para ello comenzamos con la fechas de Inicio Mínimo (Im). T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) f(0) τCD(1) 6 E(2) 7 5 A(2) G(3) fH(-2) 2 B(3) 4 τFB(-1) 8 f(0) 10 11 H(2) 12 F(3) 9 Procedemos ahora a completar el diagrama con las fechas de Inicio Mínimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y de Fin máximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante.E. se añade la tarea H.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 C(2) D(3) f(0) 2 τCD(1) 6 3 E(2) 7 5 7 G(3) 10 f (-2) H 2 2 B(3) 4 5 τFB(-1) 8 4 F(3) 9 7 f(0) 5 10 11 8 H(2) 12 10 .135 - .E. que presenta una dependencia final-final con la tarea G.

.E. la máxima de las sumas resultantes. la duración de la tarea que llega a él con la fecha de Inicio Mínimo del nodo anterior. procedemos a fijar las fechas de Fin Máximo (FM) de las tareas que convergen a cada nodo. pero en este caso. como la Fin Máximo de estas actividades. solo hay que sumar a en cada nodo. entonces tenemos: I rm = I s + d k m El único conflicto lo podemos encontrar en nodos donde llegan más de una flecha. Una vez establecida las fechas de Im de las tareas concentradas en el último nodo. y FM de cada una de las tareas del proyecto.El método a seguir es muy sencillo. se toma como fecha de Inicio Mínimo. y vamos retrocediendo en el grafo. que vendrá señalado por aquellos nodos donde las fechas de Inicio Mínimo coinciden con las de Fín Máximo T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D. En el caso de que los instantes r y s estén enlazados por la tarea k (de duración dk). restando en este caso las duraciones de las tareas que actúan como enlace.F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 0 C(2) D(3) 7 7 G(3) 10 f (-2) H 10 f(0) 2 4 τCD(1) 6 3 5 E(2) 7 5 7 2 2 2 B(3) 4 5 5 τFB(-1) 8 4 4 f(0) 5 10 11 8 8 H(2) 12 10 10 F(3) 9 7 7 A partir de este diagrama podemos obtener directamente los valores de Im. y tomamos la fecha de Inicio Mínimo de las actividades que en el convergen. y a partir de estos los restantes de IM. T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D. Fm .F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 0 C(2) D(3) 7 7 G(3) 10 f (-2) H 10 f(0) 2 4 τCD(1) 6 3 5 E(2) 7 5 7 2 2 2 B(3) 4 5 5 τFB(-1) 8 4 4 f(0) 5 10 11 8 8 H(2) 12 10 10 F(3) 9 7 7 En este momento podemos identificar fácilmente el camino crítico. Para ello comenzamos desde el último nodo del grafo.136 - .E. ML y MT.

la duración de una actividad es la más probable de duración. Los métodos CPM. como un sistema único. cuyas diferencias carecen de importancia. CPM surgió de las operaciones de ingeniería de mantenimiento. sólo dio importancia al factor tiempo y a las técnicas probabilísticas para estimarlo. suponen tiempo de actividades constantes o deterministas. cuando la compañía DuPont. dio énfasis a las evaluaciones deterministas y al factor costo. resultado de esto un modelo probabilista. El CPM.Tarea A B C D E F G H Precedentes A C DII+1 BFI-1 D. añadiendo el concepto de costo al formato PERT. originado en la empresa privada. junto con la División UNIVAC de la Remington Rand. el CPM puede ser superior a PERT Es interesante el hecho de que la aplicación independiente de PERT y CPM en dos ambientes distintos haya producido metodologías esencialmente semejantes. En cambio.E. por su parte. Este método fue desarrollado casi al mismo tiempo que el PERT. PERT surgió en un ambiente de investigación y desarrollo. que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos. con la gran divulgación del PERT/COSTO. . basados en estimaciones probabilísticas de la duración de actividades. el tiempo que se emplearía en condiciones normales m Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejantes que no han resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. es decir. de manera que evolucionó como un modelo determinista. donde se tenía mucha experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos. los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM. lo cual dio por resultado una ruta probabilística a través de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminación del proyecto. Actualmente.F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 Im 0 2 0 2 3 4 7 8 FM 2 5 4 7 7 7 10 10 IM 0 2 2 4 5 4 7 8 Fm 2 5 2 5 5 7 10 10 ML MT j I k = max Fm m ( ) k Fm = I k + d k m j k M k = min I m − Fm L k j FM = min I M ( ) k I k = FM − d k M ( ) k MT = Ik − Ik M m Diagrama CPM (Critical Path Method) La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico. donde existe una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad. en tanto que el PERT.137 - . por lo menos inicialmente. desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien. es uno de los sistemas que siguen los principios de redes.

Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM. la ruta critica y los datos estadísticos del programa se tiene un plan de proyecto. pero . Estas. que buscan el equilibrio de las cargas de trabajo.Una vez establecidas la red de actividades. con margen libre. y se puede clasificar en dos tipos principales: a) Nivelación Parcial: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos. (estimado de tiempo probable. se han desarrollado las técnicas de nivelación de recursos.138 - . sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto. con el fin de nivelar las cargas. Se resuelven los conflictos de recurso. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. De la información se puede extraer datos adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial. aun cuando dos proyectos puede que no sean muy similares. pero mantiene la fecha final del proyecto. tiempo pesimista) tomado en cuenta que el tiempo de terminación del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones. sus matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. barcos y computadores. en el desarrollo de las nuevas tecnologías y sistemas de Telecomunicaciones. El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. vehículos espaciales. y como no. Los gráficos obtenidos con el método CPM son completamente idénticos a los del sistema PERT. Es posible que no resuelva todos los conflictos. tiempo optimista. es posible la formulación de programas alternativos. tanto en apariencia como en las normas de desarrollo. de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias. Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo. Con este objetivo. podemos por tanto tratar de corregir aquellos parámetros que estén descompensados. de modo que su consumo durante el periodo de ejecución del proyecto sea lo más uniforme posible. le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a información. Obviamente. Nivelación de recursos Tal y como hemos visto. basado en el principio de administración por excepción. A partir de estos valores obtenidos. de forma que de paso minimicemos el coste total del proyecto. disponemos de las herramientas necesaria para calcular las variables principales y visualizar los desarrollos de las tareas de un proyecto. rediseñando las asignaciones de un recurso cuando este está sobrecargado. Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas. La distribución del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados. b) Nivelación Total: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos dentro de su margen total. Esta nivelación se consigue retrasando las tareas no críticas que presentan conflicto de recursos. hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios. El CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares. equilibrando las cargas y procesos de las tareas.

mientras que las demás tareas requieren 5 técnicos cada una. respectivamente. F y H son críticas. 2 y 10 días. del cual se deduce que las actividades A. D.la fecha final del proyecto puede verse alterada por la aparición de nuevas tareas críticas.139 - . Supongamos que las actividades A e I necesitan 10 técnicos para ser ejecutadas en los tiempos previstos. y que los márgenes total y libre para las actividades E. G. 2 3 E(7) 9 10 f(0) C(4) 7 7 G(8) 2 I(2) 8 10 2 12 f(0) D(2) 9 9 f(0) F(1) 10 10 H(2) 12 12 2 B(2) 0 0 3 3 3 1 A(3) 4 5 6 7 8 2 Estamos interesados en nivelar un único recurso: la mano de obra. que la actividad B tiene un margen total de 1 día y un margen libre nulo. C. A partir de los datos anteriores se puede construir un calendario de ejecución. I coinciden y valen 1. Estudiemos como ejemplo el proyecto cuyo grafo CPM se muestra en la siguiente figura. Tarea A C D F H B E G I Dias Carga Carga2 5 10 1 30 900 5 10 2 30 900 3 2 400 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 10 100 10 5 25 11 5 25 12 5 25 180 3500 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 .

A partir de este calendario se puede obtener el diagrama de carga diaria del recurso mano de obra del ejemplo. ya que la carga total es de 180 técnicos y la duración del proyecto es de 12 días. En aplicaciones reales. Ahora bien. estas soluciones subóptimas suelen ser suficientes. consideramos la actividad no crítica que tenga el Fm más retrasado. Ante la imposibilidad de aplicar métodos exactos en la resolución de problemas de nivelación. como veremos más adelante. ya que dificultará la buena organización del proyecto y generará con total seguridad costes adicionales. Carga 35 30 25 20 15 10 5 Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Carga = 180 De su observación se deduce que el consumo del recurso mano de obra se realiza de modo poco uniforme. los tres últimos demandan sólo 5 técnicos. obviando su justificación matemática. En la parte inferior se ha añadido dos filas adicionales. Entonces se retrasa su comienzo unidad por unidad de tiempo. La aplicación del algoritmo se basa en tres fases: 1. es decir. como en la mayoría de los casos no es posible alcanzar la distribución uniforme. ya que entonces el consumo diario coincide con la carga media.140 - . La primera representa la carga diaria del recurso. ya que mientras los dos primeros días requieren 30 técnicos. Indudablemente. que. el objetivo de la nivelación es simplemente disminuir lo más posible la varianza de la carga total. A continuación presentamos su mecánica iterativa. Uno de estos algoritmos de nivelación es el denominado Burgess-Killebrew. es un parámetro que juega un papel muy importante en el análisis del problema de la nivelación de recursos. aunque de modo aproximado. los problemas anteriormente planteados. En nuestro ejemplo. el número de unidades empleado en el proyecto en cada día de ejecución. una distribución de carga de este tipo dista mucho de ser óptima. han surgido diversos algoritmos heurísticos que resuelven. Los métodos de nivelación de recursos pretenden conseguir un diagrama de carga tan uniforme como sea posible. A partir de calendario de ejecución del proyecto. Obviamente.en el que sólo se ha representado las fechas de comienzo y finalización más tempranas para cada actividad. La segunda fila muestra el cuadrado de las cargas diarias. que siendo de los más antiguos es considerado también como de los más eficientes. Si dos actividades coinciden en su Fm. se actuará prioritariamente sobre la tarea cuyo margen permita un aplazamiento mayor. de . el diagrama óptimo correspondería a una carga diaria de 15 técnicos. la distribución de carga será óptima cuando la varianza de cargas será nula.

y comprobamos la repercusión de dicha actuación en la suma de los cuadrados de las cargas. De acuerdo con el algoritmo. Se vuelve a realizar un nuevo ciclo. y concluyendo por la actividad con el Fm más adelantado. T. A C D F H B E G I Dias Carga Carga 2 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 1 30 900 5 10 2 30 900 5 5 3 15 225 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 10 100 10 10 100 11 5 25 12 5 25 180 3400 2. se repite el procedimiento anteriormente descrito. Seguidamente continuaremos el proceso hasta llegar a la actividad que posea una fecha temprana de finalización más adelantada. Como su holgura total es un día. Inicialmente consideramos la actividad E. Como su holgura total es de dos días. T. Excluyendo la actividad considerada en la primera fase.141 - . G Dias Carga Carga 2 5 1 25 625 2 30 900 5 3 15 225 5 4 15 225 5 5 15 225 5 6 15 225 5 7 15 225 5 8 15 225 5 9 15 225 10 10 100 11 5 25 12 5 25 180 3250 . a continuación debemos estudiar la actividad G. 2. El algoritmo concluye cuando no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de las cargas. comenzando de nuevo por la actividad no crítica que tenga el Fm más retrasado. retrasamos su comienzo en dicho día. pues es la que posee una fecha temprana de finalización más retrasada. y comprobamos su repercusión. retrasamos su comienzo primero en uno y luego en otro.acuerdo con lo que permita su margen. 3. Definitivamente se elegirá Im de la tarea la que haga mínima la suma de los cuadrados de las cargas. Veamos como se aplica el algoritmo Burgess-Killebrew al ejemplo: 1. verificando que se obtiene una reducción de 100 unidades. aplicándole el mismo tratamiento.

T. resultando adecuado aplazarla por 10 días. ya que se obtiene una reducción de 400 unidades. En el primer ciclo ya se ha conseguido la solución óptima. en este ejemplo concreto. Aunque el algoritmo se ha presentado considerando un calendario de ejecución basado en fechas tempranas. I Dias Carga Carga2 1 15 225 2 15 225 3 15 225 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 15 225 10 15 225 10 11 15 225 10 12 15 225 180 3100 Con esta última iteración se ha conseguido. ya que se consigue una reducción de 300 unidades en la suma de cuadrados de las cargas. A C D F H B E G I Dias Carga Carga2 1 15 225 2 15 225 3 15 225 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 15 225 10 15 225 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 11 15 225 10 12 15 225 180 2700 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Obteniendo un reparto uniforme de 15 técnicos por día para el desarrollo del proyecto. 3. aunque puede diferir el número de ciclos e iteraciones.T. Seguidamente se estudia la actividad I. En ambos casos se obtiene el mismo resultado. un perfil de carga óptimo. . T.142 - . puede aplicarse de igual modo a un calendario de fechas tardías. G Dias Carga Carga 2 5 1 25 625 2 25 625 3 15 225 5 4 15 225 5 5 15 225 5 6 15 225 5 7 15 225 5 8 15 225 5 9 15 225 5 10 15 225 11 5 25 12 5 25 180 3500 Conviene retrasar la tarea G en dos días.

en este apartado nos disponemos a explicar aquellos métodos que nos permiten abordar el problema de la asignación de recursos. E y G es de 3 técnicos. la carga supera la disponibilidad durante tres días. De nuevo. Así. H e I . lo cual repercutirá con probabilidad en un retraso en la conclusión del proyecto. En tal caso. . las de las actividades A. el calendario de ejecución previamente calculado no se podrá cumplir. que minimice la duración del proyecto. ya que es necesario disponer de 20 técnicos en los dos primeros días de trabajo. de 9 técnicos. y F es de 5 técnicos. por el contrario como inconveniente cabe resaltar que está concebido para la nivelación de un único recurso. La filosofía de estos algoritmos. sino en conseguir que el consumo diario del recurso no exceda de las disponibilidades existentes del mismo.143 - . y D. lo que facilita su aplicación en problemas complejos. 2 3 E(7) 9 10 f(0) C(4) 7 7 G(8) 2 I(2) 8 10 2 12 f(0) D(2) 9 9 f(0) F(1) 10 10 H(2) 12 12 2 B(2) 0 0 3 3 3 1 A(3) 4 5 6 7 8 2 Ahora supondremos ahora que la mano de obra requerida por las tareas B. La limitación del recurso considerado obligará a la modificación del calendario. el objetivo no consiste en alisar el diagrama de cargas. el consumo de algún recurso supere a las disponibilidades existentes del mismo. Entre sus principales ventajas destaca su facilidad para ser procesado por computador. A partir de las cargas diarias construimos el correspondiente diagrama de cargas del recurso. recurre nuevamente al retraso de la ejecución de las tareas no críticas con respecto a sus Fm dentro de lo permitido por sus margenes. y nunca indicará si la solución obtenida es la óptima.Como ya se ha indicado al inicio. el algoritmo Burgess-Killebrew es de tipo heurístico. consideremos el ejemplo expuesto en el capítulo anterior. a partir de la obtención un nuevo calendario de ejecución. sobre el que modificaremos los supuestos referentes a las necesidades de mano de obra para las diversas actividades. Es decir. En la asignación de recursos. supongamos que la disponibilidad de la mano de obra es de 12 técnicos al día. siempre bajo la condición de que en ninguno de los periodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto. Asignación de Recursos Una vez descrito el método de nivelación de recursos. C. y de 15 el día octavo.

se dará preferencia de realización a las actividades que dispongan de menos holgura. Aunque el margen de la actividad I es de 10 días. en primera instancia retrasaremos su comienzo en 7 días. Consiste en asignar recursos periodo a periodo. La mecánica del algoritmo permite volver a programar cuando sea necesario la ejecución de las actividades no críticas. Comenzaremos por programar la ejecución de actividades en el primer día de realización del proyecto. Seguidamente expondremos la mecánica operativa del algoritmo sobre nuestro ejemplo. . El mayor margen corresponde a la tarea I.144 - . Cuando dicha disponibilidad sea insuficiente para cubrir la carga del periodo. con objeto de liberar recursos para la ejecución de las actividades críticas. no será posible ejecutar todas las tareas de modo simultáneo. B. como la carga del día es de 20 técnicos y supera la disponibilidad existente. G e I. según el calendario.Tarea A C D F H B E G I Dias Carga Carga 2 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 9 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 1 20 400 3 9 2 20 400 3 3 11 121 4 11 121 5 11 121 6 11 121 7 11 121 8 15 225 9 12 144 10 5 25 11 9 81 12 9 81 145 1961 Carga 35 30 25 20 15 10 5 Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Carga = 145 A continuación propondremos un sencillo algoritmo que suele dar buenos resultados. en el que. En el primer periodo se programarán todas las actividades que se puedan ejecutar siempre que no se supere la disponibilidad de recursos dada. durante los cuales es posible acometer las demás actividades previstas. que es de 12 técnicos. se deben ejecutar cuatro actividades: A. Ahora bien.

Dado que cada una de las tareas D e I demanda 9 técnicos. E. en el que según el nuevo calendario hay que ejecutar las tareas D. Tarea E Dias Carga Carga 2 3 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 21 9 21 3 10 8 3 11 12 3 12 12 3 13 3 9 3 14 3 9 3 15 3 9 16 0 0 17 0 145 121 121 64 64 441 441 64 144 144 0 1823 Esta acción supone un retardo en la finalización del proyecto de cinco días.Tarea I Dias Carga Carga 2 9 1 11 400 2 11 400 3 11 121 4 11 121 5 11 121 6 11 121 7 11 121 8 24 225 9 9 21 144 10 5 25 11 9 81 12 9 81 145 2051 Proseguimos la aplicación del algoritmo considerando el día octavo. De nuevo es necesario retrasar una o varias tareas. en el día octavo se acometen las tarea D y G. . en el día décimo se tienen tres actividades: F. De este modo. según una de las reglas heurísticas del algoritmo se debe volver a programar la ejecución de alguna tarea no crítica.145 - . Tarea I Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 9 10 17 9 11 12 12 3 9 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145 Carga2 121 121 64 64 144 144 289 144 81 1481 Finalmente. G e I. retrasamos la tarea I en dos días. dos veces la disponibilidad del recurso. Asimismo. ya que impide el inicio de la tarea H hasta el día 15. Optamos por reconsiderar la tarea E. Como la tarea D es crítica. Para resolver esta incompatibilidad bastará con retrasar la ejecución de I en un día. Para ello se requiriere una carga de mano de obra de 24 técnicos. aplazando su inicio en seis días. Tarea H Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 21 9 21 10 8 11 3 9 12 3 9 13 3 9 14 3 9 15 3 9 9 16 9 81 9 17 9 145 Carga2 121 121 64 64 441 441 64 81 1715 No obstante. dicho retardo es menor que el que deberíamos aplicar si hubiéramos considerado la tarea G. y durante el noveno se ejecutan las tareas D y E. con una carga de 17 obreros. E e I. es necesario retrasar la ejecución de alguna de ellas.

como muestra en la siguiente figura.Tarea I Dias Carga Carga 2 9 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 10 8 11 12 9 12 12 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145 121 121 64 64 144 144 64 144 144 81 1391 Así. Tarea A C D F H B E G I Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 10 8 3 3 3 3 3 3 3 3 9 11 12 9 12 12 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 9 9 Carga2 121 121 64 64 144 144 64 144 144 81 1391 Carga 35 30 25 20 15 10 5 Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Carga = 145 Como se puede apreciar claramente en el ejemplo. se ha obtenido un calendario final de ejecución del proyecto 5 días más largo que el expuesto en la planificación. . pero compatible con la disponibilidad de mano de obra.146 - . la existencia de un recurso limitado puede producir un incremento en el plazo de ejecución. En el algoritmo expuesto anteriormente se asume implícitamente que las tareas se acometen sin fraccionamiento. Si se permite el fraccionamiento de alguna actividad debe tenerse en cuenta en el algoritmo. ya que la repercusión de este hecho sobre el proyecto puede ser importante.

tal como muestra la representación siguiente: Tarea A C D F H B E G I Dias Carga 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6 11 7 11 8 12 9 12 10 8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 11 9 81 9 12 9 81 13 9 81 14 9 81 15 0 0 16 0 0 17 0 145 3 3 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 9 9 Carga2 121 121 121 121 121 121 121 144 144 64 0 1523 Carga 35 30 25 20 15 10 5 Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Carga = 145 . si se permite el fraccionamiento de la actividad E.147 - . y permitiría además una utilización más uniforme del recurso.Por ejemplo. la aplicación del algoritmo conduce a un calendario de ejecución donde el proyecto se retrasaría sólo dos días respecto al caso de recursos ilimitados.

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