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Coleccin Papers de Investigacin OTS

Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones

Nria Valls / Pau Vidal

Datos CIP- Biblioteca de Catalua Valls, Nria (Valls Carol) Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones. (Coleccin Papers de investigacin OTS ; 13) Bibliografa ISBN 9788461203321 I. Vidal, Pau (Vidal Garca) II. Observatori del Tercer Sector III. Ttol IV. Collecci: Papers de recerca OTS. Castell ; 13 1. Fundacions Catalunya 061.27(467.1)

Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones. Realizado por: Observatorio del Tercer Sector Equipo de Trabajo: Pau Vidal y Nria Valls. Traduccin: Emiliano Martinez Royano. Observatorio del Tercer Sector 2007 Depsito legal: B.37812-2009 ISBN: 978-84-612-0332-1

Balmes 7, 1 - 08007 Barcelona Las publicaciones del OTS estn pensadas para su mxima difusin y contribuyen a la mejora y al conocimiento del tercer sector. Se autoriza la distribucin, copia y reutilizacin siempre y cuando se haga sin nimo de lucro y reconociendo la autora. Las publicaciones se pueden descargar gratuitamente en www.observatoriotercersector.org.

Las fundaciones son cada vez ms relevantes en nuestra sociedad por las actividades que realizan y el impacto social que generan. El buen funcionamiento de las fundaciones debe ser garantizado por sus rganos de gobierno: los patronatos. En 2006 la Fundaci Jaume Bofill encarg al Observatorio del Tercer Sector una investigacin sobre cules eran los principales retos de los patronatos de las fundaciones. Para identificarlos se realizaron una serie de entrevistas a personas que participaban en diversos patronatos de fundaciones como patrones y tambin como equipos directivos. La presente publicacin es fruto de esta labor. Las entrevistas y el material recogido han servido para hacer una primera fotografa de la situacin de los patronatos e identificar sus principales retos. A partir de esta identificacin se ha hecho una explicacin de cada uno, con comentarios de las personas entrevistas, y tambin se han recogido preguntas para orientar la reflexin en torno a cada uno de los retos e ideas de mejor para el buen funcionamiento de los rganos de gobierno. Los patronatos, adems, deben ser gestionados desde muchos puntos de vista: los perfiles de las personas participantes, la periodicidad, los temas a tratar, los roles, las relaciones, etc. Damos las gracias muy sinceramente a todas aquellas personas que nos habis dedicado parte de vuestro tiempo para hablar sobre los rganos de gobierno en las fundaciones donde participis. Esperamos que esta publicacin os parezca de inters y sea un inicio para implementar planes de mejora que refuercen el papel fundamental de los patronatos en las fundaciones.

Nria Valls Observatorio del Tercer Sector

Contenidos
Contenidos ........................................................................................4 1. La investigacin ..............................................................................5
1.1. Origen .................................................................................................. 5 1.2. Objetivo y metodologa ........................................................................... 5 1.3. Universo y muestra ................................................................................ 6

2. Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones ......................8


2.1. El compromiso organizativo ..................................................................... 9 2.2. La funcin estratgica........................................................................... 11 2.3. La relacin con el equipo directivo ......................................................... 13 2.4. La diversidad de los perfiles................................................................... 15 2.5. La renovacin del patronato .................................................................. 17 2.6. La gestin de la informacin .................................................................. 19 2.7. La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas............................. 21 2.8. La cultura de la evaluacin .................................................................... 23

ANEXO I: Bibliografa ........................................................................ 25 ANEXO II: La muestra ....................................................................... 26

1. La investigacin
1.1. Origen
En Catalua existen aproximadamente ms de 2.300 fundaciones segn datos del directorio de la Coordinadora Catalana de Fundacions. Muchas de las fundaciones actuales, cerca de 1.000, fueron creadas a partir de la Ley 30/1994. Las fundaciones tienen cada vez mayor importancia para la sociedad. El buen funcionamiento de sus rganos de gobierno deviene capital para que las fundaciones tengan impacto social. A pesar de ello, todava se ha trabajado poco para conocer y mejorar el funcionamiento de los patronatos de las fundaciones. Muchos de los aspectos que afectan a los patronatos tambin se pueden encontrar en los rganos de gobierno de algunas asociaciones. Por ello, a pesar de que el estudio se centra en las fundaciones, muchas de las cuestiones surgidas pueden ser aplicables tambin a los rganos de gobierno de buena parte del mundo asociativo.

1.2. Objetivo y metodologa


El objetivo de la investigacin ha sido conocer la situacin de los rganos de gobierno de las fundaciones y promover propuestas de mejora en su funcionamiento. Para conseguir este objetivo se ha seguido la siguiente metodologa: Anlisis del universo: para identificar las diferentes tipologas de fundaciones y las personas clave a entrevistar, se utilizaron fuentes secundarias como directorios, pginas web, recogida de memorias, contacto a entidades Anlisis de referentes internacionales: se realiz una investigacin internacional sobre las publicaciones existentes en relacin a las experiencias sobre el funcionamiento de los patronatos en diferentes pases. Entrevistas: se entrevistaron 18 personas que forman parte de un total de 31 patronatos de fundaciones. Las personas entrevistadas participan en los rganos de gobierno de las fundaciones como patrones o como equipo directivo. Se da el caso de que algunos de los entrevistados compaginan los roles de directivos y patrones en diferentes instituciones. En cuanto al gnero, del total de personas entrevistadas, tres cuartas partes son hombres. Esto es debido al hecho de que la mayora de personas que son miembros de los patronatos son an hombres. Esta investigacin se realiz entre enero de 2006 y abril de 2007 por encargo de la Fundaci Jaume Bofill.

1.3. Universo y muestra


Tipologas de fundaciones (que componen el universo de estudio): -Patrimoniales pasivas (donantes): fundaciones que no realizan una actividad directa, con destinatarios finales, sino que actan como donantes y proporcionan recursos a otras organizaciones. -Patrimoniales activas (mixtas): se trata de fundaciones que ejercen un doble papel: por una parte funcionan como donantes para actividades de otras entidades y por otra desarrollan actividades propias. -Operativas: son aquellas fundaciones que se dedican a realizar sus propias actividades. Estas fundaciones, en un gran porcentaje, son instituciones que antes tenan la figura jurdica de asociacin. Caractersticas de las fundaciones que se tuvieron en cuenta en el anlisis: Sin buscar una representatividad estadstica, se han tenido en cuenta una serie de variables para garantizar que quede recogida la diversidad del mundo fundacional. -Fundaciones que tienen su origen como una asociacin: ello se observa a partir de la Ley 30/1994, ya que el marco fiscal favorece las fundaciones, especialmente en relacin a las donaciones. -Fundaciones empresariales: en general son creadas por las empresas para canalizar su accin social. -Fundaciones que son obras sociales de cajas de ahorro: se trata de una variante de la anterior, ya que muchas cajas de ahorro para gestionar su obra social han creado una fundacin. Estas realizan actividades propias o con frecuencia financian las de otras. -Diversidad en la dimensin de fundaciones: existen fundaciones con un volumen presupuestario y de actividad muy grande y otras fundaciones muy pequeas que tienen poca actividad. -Antigedad: existen fundaciones muy antiguas que tienen su origen aproximadamente en la edad media y otras, en cambio, de reciente creacin. Ello tambin condiciona el funcionamiento de su patronato. -Origen de los fondos: familiares, personales, de entidades, derivados de la propia actividad, etc. -Composicin de los patronatos: formados por personas, entidades o mixtos. -mbito territorial: fundaciones de mbito local, nacional o internacional. -mbito sectorial: los mbitos de las actividades son muy diversos, desde temas sociales, medioambientales, culturales, patrimonio, etc. 6

Fundaciones excluidas del universo de la investigacin: Dado el planteo inicial de la investigacin, hay una serie de fundaciones que por sus especificidades fueron excluidas del universo de estudio. -Religiosas: fundaciones que tienen como nica finalidad la actividad pastoral. S se han tenido en cuenta para la investigacin aquellas de origen religioso o confesionales pero que desarrollan otro tipo de actividades. -Patrimoniales familiares: fundaciones que, constituidas para proteger el patrimonio familiar, no tiene ningn otro objetivo. -Entidades singulares: no han sido consideradas para la investigacin aquellas fundaciones que se destacan por sus caractersticas propias y sus grandes dimensiones. Es el caso de la Fundaci Futbol Club Barcelona y de las mutuas. -Frmula jurdica instrumental: fundaciones que funcionan segn los parmetros de otras instituciones. Sera el caso de las fundaciones de hospitales, de escuelas y universidades. -Fundaciones de titularidad pblica: no se han incluido en la investigacin las fundaciones de titularidad pblica, ya que por sus caractersticas el funcionamiento de su patronato es muy diferente al resto de fundaciones.

2. Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones


Los rganos de gobierno de las fundaciones tienen entre sus funciones la de garantizar el cumplimiento de la misin fundacional. La mayora de personas entrevistadas han coincidido en sealar esta funcin de los patronatos como la ms importante. Algunos de los entrevistados, sin El patronato debe dar embargo, ha ido ms all y sealado garantas a la sociedad de una funcin social de los patronatos: que no se abusa de la figarantizar que la figura jurdica de la gura jurdica ni del nombre fundacin se utilice correctamente. El de la fundacin. patronato deviene as garanta del Extrado de una entrevista buen funcionamiento y de la transparencia y rendicin de cuentas de las fundaciones. Se perciben a los rganos de gobierno como los responsables de velar por los valores de la institucin. No es suficiente demostrar que las cosas se hacen con rigor y calidad, sino que se deben hacer de acuerdo a los valores y la misin de la entidad. Para garantizar que las fundaciones Participo en diversos desarrollen sus funciones y respon- patronatos y no todos funsabilidades es clave gestionar el buen cionan igual. En algunos funcionamiento de los patronatos. estoy ms para dar soporte Este buen funcionamiento engloba y en otros estoy totalmente decisiones de organizacin, de modelo, como pueden ser el nmero ms implicada. Extrado de una entrevista adecuado de patrones, qu tipo de perfiles deben tener, cuntas reuniones se necesitan, cmo gestionar la informacin, cules son los diferentes roles dentro de un patronato, las funciones patronales, etc. A partir de las opiniones recogidas de las personas entrevistadas se han identificado ocho retos principales de los rganos de gobierno de las fundaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El compromiso organizativo La funcin estratgica La relacin con el equipo directivo La diversidad de perfiles La renovacin del patronato La gestin de la informacin La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas La cultura de evaluacin

Asimismo se han detectado otros temas respecto al funcionamiento de los rganos de gobierno de las fundaciones en los cuales existen posturas diversas. Algunos de estos debates son la remuneracin de los patrones o la implicacin de los patrones en la captacin de fondos, entre otros.

2.1. El compromiso organizativo


Uno de los principales retos de las fundaciones es aclarar y especificar cules son las responsabilidades de los rganos de gobierno y de los patrones que las conforman. En ltima instancia la responsabilidad de la fundacin es siempre del patronato.

Los patronatos a veces estn pensados para legitimar. Yo creo que los patronatos estn hechos para decidir, que es una cosa diferente. En todo caso para ratificar las decisiones si son correctas.
Extrado de una entrevista

Muchos miembros de un patronato participan en l para hacer un favor a la institucin o a las personas que se lo proponen, pero sin tener del todo claro la responsabilidad que ello implica. Para estas personas, formar parte del rgano de gobierno de una fundacin es una manera de contribuir voluntariamente a la sociedad, pero sin ninguna obligacin ms all de la de dar apoyo a una buena causa. Ello hace que, a veces, se demuestre Hay algunos patrones que estn un escaso conocimiento orga- ms interesados en el funcionizativo de la entidad y no se namiento de la organizacin y participe suficientemente de la otros que vienen un poco para vida de la institucin. La vinculahacer voluntariado y tienen una cin de estos patrones con la entidad pasa por asistir a una o idea ms general. Extrado de una entrevista dos reuniones al ao. En muchas ocasiones todava se confunde el papel del patronato con el de un consejo asesor. En estos casos los miembros del patronato participan dando su opinin pero desde la lejana, sin un verdadero compromiso con el funcionamiento de la entidad.

Hasta ahora, nuestro patronato era ms asesor. Si tenan ideas claras las exponan, pero se haba vuelto habitual que aprobaran lo que propona el equipo directivo.
Extrado de una entrevista

Dependiendo de los perfiles de las personas que forman parte del patronato, esto se hace ms o menos evidente. Algunas fundaciones buscan para su patronato a personas que tienen prestigio social y son conocidas. Estas personas pueden formar parte de varios patronatos sin conocer realmente qu es lo que se hace en cada una de las fundaciones donde participan. Los miembros de los patronatos suelen depositar confianza en el equipo directivo, pero esto no los exime de su responsabilidad como rgano de gobierno. En el momento en que no se ejerce esta responsabilidad, es el equipo directivo quien lidera la organizacin.

Se puede desvirtuar el patronato habiendo tomado ya las decisiones con antelacin de forma que el patronato acaba convirtindose en algo meramente formal.
Extrado de una entrevista

Es necesario dar poder al patronato desde la organizacin para que sus miembros conozcan y formen parte de la vida de la fundacin y puedan ejercer su responsabilidad con conocimiento. Los miembros del patronato deben encontrar los espacios necesarios para conocer la tarea de la entidad y tener algn tipo de contacto con las personas beneficiarias de la fundacin, con el voluntariado y con el personal remunerado. Sin este contacto mnimo se pueden encontrar muy alejados del funcionamiento y su participacin en el patronato deviene puramente formal. Con cada vez mayor frecuencia ni las entidades ni las mismas personas que participan en los patronatos se sienten satisfechas con este rol pasivo.

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora


- Los patrones tienen claras cules son las funciones del patronato? REFLEXIN ACCIN 10 - Los patrones conocen a fondo el funcionamiento de la fundacin? - Los miembros que forman el patronato conocen los diferentes colectivos que forman parte de la organizacin? - Existe una separacin clara entre consejo asesor y patronato? - Cul es el compromiso que se exige a las personas patronas? - Crear un documento clarificando las expectativas y responsabilidades del rol de los miembros del patronato. - Hacer reuniones personalizadas para clarificar las expectativas de cada uno. - Identificar la agenda de la organizacin y cundo es necesario invitar al patronato. - Facilitar el conocimiento entre patronato, personal remunerado, voluntariado y personas beneficiarias. - Crear la figura de una persona dentro del patronato que se dedique a los otros miembros y a su dinamizacin. - Crear comisiones por temas: econmica, estratgica

2.2. La funcin estratgica


Otro de los retos ms importantes La anttesis de un rgano de en el funcionamiento de los patro- gobierno es el que se mete en natos es diferenciar entre la temas operativos, en la gesfuncin estratgica y la funcin tin diaria de la organizacin. operativa y tener claro cules son Extrado de una entrevista los temas en los que el patronato debe intervenir. El patronato debe tratar los temas estratgicos de la entidad, debe marcar las polticas generales y despus delegar el trabajo al equipo directivo sin que ello signifique que debe despreocuparse del da a da. El patronato debe tener los mecanismos para evaluar y hacer seguimiento de las tareas ms operativas pero no le corresponde a l decidir sobre todos los detalles de la operativa de la organizacin. Una buena complementariedad entre el rol estratgico y el rol operativo es la clave para poder crecer y consolidarse como entidad. En ocasiones a los patronatos les es ms fcil entrar en temas concretos donde se sienten ms seguros por conocimientos y expe- El patronato debe decidir los riencia, pero tambin se debe temas estratgicos en todas llevar a cabo la funcin estratgica las reas de la entidad, lo que que es responsabilidad del patropasa es que existen patronatos nato. Los procesos de reflexin y planificacin estratgica de la entidad Extrado de una entrevista son momentos clave y necesarios en la vida de la organizacin para analizar su situacin actual y de futuro. Por ello, es importante introducir la cultura de escenarios e indicadores estratgicos como herramientas que ayudan a determinar hacia dnde va la entidad. Si todos los indicadores que se fijan son de actividad es muy difcil que el patronato pueda ejercer la funcin de dirigir la fundacin ms all del da a da. Con estas herramientas se podr entrar en temas concretos donde ser ms fcil encontrar indicadores.

que acaban decidiendo si el color del trptico debe ser verde o amarillo.

La gran potestad del patronato es elegir al director; luego es necesario que el director haga su tarea.
Extrado de una entrevista

El patronato debe preocuparse de los objetivos y procesos, pero no de la operativa.


Extrado de una entrevista

En las entrevistas se ha podido identificar que en relacin al tema de las alianzas estratgicas de las organizaciones los entrevistados no se ponen de acuerdo sobre si corresponde definirlas al patronato o al equipo directivo. Hay personas que piensan que es un tema que corresponde exclusivamente al equipo directivo y otros que corresponde al rol del patronato. Se deber reflexionar sobre qu se entiende por polticas de alianzas y hasta qu punto estn relacionadas con la misin y el funcionamiento de la organizacin.

Se necesita realizar un esfuerzo para que el patronato centre sus debates en los temas generales y de futuro. En este sentido los procesos de 11

planificacin estratgica ayudan mucho a situar el debate en la estrategia y a poder marcar el camino de la entidad a largo plazo.

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

REFLEXIN

- Cules son los temas que se tratan en el patronato? - El patronato entra en el detalle de las actividades? - Se ha reflexionado en el patronato sobre el nivel operativo y el nivel estratgico de la organizacin? - El patronato entra en decisiones operativas? - Realizar una planificacin estratgica de la entidad y una revisin peridica. - Establecer indicadores estratgicos. - Clarificar qu temas deben debatir el patronato y cules son competencia del equipo directivo.

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ACCIN

2.3. La relacin con el equipo directivo


En todas las entrevistas la buena relacin entre el patronato y el equipo directivo aparece como uno de los factores clave para el buen funcionamiento de la organizacin.

La relacin entre el equipo directivo y el patronato debe basarse en la confianza como vnculo de unin. Pero esta confianza no puede obviar que los diferentes roles que tiene Extrado de una entrevista cada uno de estos estamentos muchas veces los pueden llevar a una cierta confrontacin. El patronato debe tener absoluta confianza en el equipo directivo porque, en definitiva, est depositando en l la gestin y el buen funcionamiento de la fundacin. Pero, a la vez, el equipo directivo debe entender que hay que rendir cuentas al patronato y que no puede hacer lo que quiere. Por tanto, el patronato debe ejercer una cierta fiscalizacin de la tarea del equipo directivo. Esta cierta confrontacin entre el patronato y el equipo directivo puede devenir un problema y derivar en crisis si no est claro quin ejerce el liderazgo de la organizacin. El patronato y el equipo directivo no pueden competir por ver hacia donde va la entidad. An existen demasiadas fundaciones donde el liderazgo recae en el director general. Son entidades que tienen patronatos poco empoderados y, por tanto, el director junto al equipo directivo es el alma de la organizacin.

Los directores generales fcilmente pueden ir ms all de las competencias que tienen y tomar decisiones de patronatos. Y el patronato puede tener la tentacin de incidir excesivamente en la organizacin y no respetar el rea de responsabilidad de los tcnicos.

Puede haber un momento en que el equipo directivo se sienta ms legitimado para opinar sobre el futuro de la fundacin que el propio patronato.
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Los patrones tienen la funcin de gobernar, pero el sentimiento de propiedad de la entidad es del equipo directivo que se lo curra.
Extrado de una entrevista

En estas entidades no hay una separacin de funciones entre el patronato y el equipo directivo; el Extrado de una entrevista patronato est realizando ms las funciones de un consejo asesor que de un verdadero rgano de gobierno de la fundacin.

El patronato a veces peca de coservador y paraliza los proyectos de futuro que plantea el equipo directivo.

El reparto de funciones es un tema complejo y nada fcil que hace que se deba gestionar con cuidado en cada uno de los momentos por los que pasa la organizacin.

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Existen fundaciones donde las personas que en ellas trabajan son al mismo tiempo las personas que han fundado la organizacin. Estas personas, muy ligadas a la misin de la entidad pero tambin al da a da, se sienten ms propietarias de la fundacin que muchos patrones. En algunas ocasiones les cuesta aceptar las decisiones del patronato, ya que no lo consideran suficientemente legtimo para poder gobernar. Para garantizar el vnculo de confianza entre el patronato y el equipo directivo es clave la figura de la presidencia de la fundacin. El trabajo en equipo entre el presidente, mximo responsable del patronato, y el director, mximo responsable del rgano de gestin, deviene fundamental. Estas dos figuras deben entender en cada momento cul es su rol y qu se espera de ellas para poder garantizar el buen funcionamiento de la organizacin. Para garantizar la continuidad de este vnculo de confianza, la transparencia y la eficacia del equipo directivo es muy importante. Se debe ser riguroso, eficiente y absolutamente transparente con el patronato; si no, el gobierno de la fundacin puede acabar resintindose.

Es altamente deseable que el elementos de proteccin ante confianza, pero cclicamente es determinadas acciones con organizacin.

patronato tenga algunos la direccin. Debe tener bueno contrarrestar unas otros miembros de la
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Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

- Quin lidera la organizacin, el equipo tcnico o el patronato? REFLEXIN ACCIN 14 - Entre el patronato y el equipo tcnico hay colaboracin o confrontacin? - La informacin entre el equipo directivo y el patronato es fluida? - El patronato conoce la totalidad del equipo tcnico? - Establecer una relacin abierta y transparente. - Posibilitar la participacin en el patronato de otras personas del equipo directivo en funcin de los temas. - Hacer evaluaciones del equipo directivo. - Hacer evaluaciones conjuntas del patronato y la relacin con el equipo directivo.

2.4. La diversidad de los perfiles


Cuando se analizan los perfiles de las personas que participan en los patronatos de las fundaciones catalanas encontramos que suelen ser bastante homogneos. El perfil tipo sera hombre, de ms de 50 aos y cataln. Realmente encontramos poca diversidad de perfiles, las mujeres estn an poco representadas y la diversidad de las personas beneficiarias de las fundaciones no se refleja en los Debe haber una representapatronatos. No hay prcticamencin muy sensata de toda la te patrones jvenes, de origen sociedad. Es bueno tener un inmigrante, de pases del sur, equipo muy equilibrado en etc.

conocimientos y habilidades.

No se trata de hacer una poltica de cuotas para captar a los patrones de las fundaciones, pero s se debera pensar que los diferentes perfiles pueden aportar diferentes visiones. La diversidad puede enriquecer las visiones del patronato.

Extrado de una entrevista

Se debe tambin tener en cuenta que es necesario un buen nivel de entendimiento para que el Extrado de una entrevista patronato funcione como un equipo de gobierno. Pero este entendimiento no slo puede darse con personas del mismo perfil o pensamiento. En los inicios de constitucin de la fundacin, los patrones estn muy vinculados a la misin y el da a da de la organizacin. Cuando la organizacin va evolucionando, se ve la necesidad de incorporar otro tipo de perfiles que pueda complementar las visiones. Esto no siempre es Es importante que no se fcil de gestionar y depender abandonen los perfiles ms directamente del liderazgo de la vinculados a la misin no presidencia. solo deben seleccionarse a los Normalmente los patronatos suelen ser de un mismo perfil de personas en funcin del talante de la fundacin. As, podemos encontrar patronatos formados por acadmicos, otros por empresarios, por educadores pero en pocos encontramos una gran diversidad que permita recoger los diferentes puntos de vista que existen en nuestra sociedad.

Un tema preocupante es que la composicin sea suficientemente amplia, diversa, con visiones complementarias y al mismo tiempo mentalidad abierta para poder cuestionarse cosas. Muchos patronatos acaban teniendo una visin monoltica.

patrones por su prestigio o capacidad de captar fondos.


Extrado de una entrevista

Buscar patrones es muy difcil. El fundador busca entre sus amigos. Pero lo mejor es ser capaces de convencer a alguien que no conoces y que puede aportar muchas cosas.
Extrado de una entrevista

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En relacin al gnero, en muchos de los sectores en los que trabajan las fundaciones las mujeres son mayora y, en cambio, esta proporcin es totalmente diferente en relacin a las mujeres que participan en los patronatos y especialmente las que tienen algn cargo. En cuanto a perfiles, otro tema importante es la captacin de patrones en funcin de su capacidad de aportar relaciones y de captar fondos. Este perfil, que puede ser muy interesante, si acaba siendo el mayoritario en el patronato puede acabar desvirtuando la funcin del patronato de garantizar el cumplimiento de la misin. La diversidad de perfiles en relacin a la edad, el gnero, el origen es lo que mejor puede garantizar que las fundaciones sean plurales y diversas.

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

REFLEXIN ACCIN 16

- Los diferentes colectivos con los que se relaciona la organizacin estn representados en el patronato? - Hay paridad de gnero en el patronato? - Los conocimientos y habilidades de los patrones son complementarios? - Pensar en los colectivos beneficiarios de la organizacin para incorporar personas relacionadas. - Hacer un esfuerzo consciente para equilibrar el tema de gnero. - Pensar en incorporar diferentes perfiles de edad, origen, trayectorias vitales... que puedan ser complementarios a la composicin actual del patronato. - Analizar los conocimientos y habilidades de los miembros actuales para ver qu perfiles es necesario incorporar.

2.5. La renovacin del patronato


Todas las personas entrevistadas patrn fundador debe en el trabajo de campo de esta El trabajar pensando en su investigacin sealan como un tema importante la necesidad de relevo. Extrado de una entrevista renovacin de los patronatos. Pero tambin se constata que son pocas las fundaciones que tienen establecidos los mecanismos renovacin de forma clara. Algunas fundaciones todava son demasiado jvenes para plantearse seriamente este tema. Otras lo El patrn fundador debe poder tienen claro como discurso pero la realidad es que muchas personas estar siempre presente porque hace entre 10 y 20 aos que es quien cree en la misin. Extrado de una entrevista participan en el mismo patronato. No es fcil encontrar personas comprometidas que se impliquen en el patronato; por eso, cuando un equipo de gobierno funciona se tiende a mantenerlo. Normalmente son personas que se conocen mucho y estn en el patronato desde el inicio de la organizacin. Estos perfiles estn muy vinculados a la misin de la fundacin, por lo cual su compromiso est garantizado. En otros patronatos se ve el momento de la renovacin como un momento de crisis que puede debilitar la organizacin. Los liderazgos de los patronatos no son fciles. Ello provoca que no se encuentre relevo en la presidencia y, por tanto, que deban perpetuarse en el tiempo.

El objetivo sera mandatos largos para que los patronatos eficaces puedan continuar, pero sin la obligacin de perpetuar el proyecto como un chiringuito, sin contrastar si son tiles socialmente.
Extrado de una entrevista

Otros patronatos renuevan solo aquellos patrones que dejan de asistir a las reuniones del patronato. Este puede ser un criterio pero no es una solucin para renovar los patronatos. Hay patronatos formados por personas de edad muy avanzada y ello ocasiona que se necesite una renovacin generacional. No siempre es fcil compaginar personas de edad diversa en un mismo patronato.

Es importante poner una fecha de caducidad para que lo tengan claro la organizacin y la propia persona.
Extrado de una entrevista

Es necesario conocer experiencias de otros pases para identificar buenas prcticas en los relevos y especialmente de los presidentes. En las fundaciones actualmente es ms fcil encontrar renovacin en los equipos directivos que en los patronatos.

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Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

REFLEXIN ACCIN 18

- En el reglamento del patronato est previsto un mecanismo de renovacin? - Los cargos del patronato tienen lmite en su mandato? - Cmo se buscan nuevos patrones? - Hay algn proceso de renovacin en el patronato? - Crear una comisin en el patronato para pensar estrategias y captar nuevos patrones. - Establecer perodos cerrados de participacin en el patronato. - Pensar qu perfiles se necesitan para renovar el patronato.

2.6. La gestin de la informacin


Un tema clave que preocupa por igual a los patronatos y a los equipos directivos es la gestin de la informacin. Encontrar el equilibrio entre dar demasiada informacin o insuficiente no es nada fcil. A algunos patronatos se les facilita La gestin de la informacin es tanta informacin que la cantidad de clave. El patrn debe ser un datos que tienen les imposibilita experto en hacer las preguntas poder decidir. No tienen capacidad para digerir el exceso de informa- adecuadas. Extrado de una entrevista cin. El equipo directivo quiere ser absolutamente transparente y Los patrones quieren que les explica todas las actividades que expliques los temas generales; realizan, los nmeros, las dificultasi les explicas el da a da se des, la poltica de comunicacin, etc. En estos casos las personas del aburren y marchan del patropatronato no saben por dnde nato. Extrado de una entrevista comenzar y, lo que es ms complejo, no saben qu necesitan para decidir. Esto se da especialmente en aquellos patronatos que solamente tienen entre 1 y 2 reuniones al ao. Con esta periodicidad es imposible tener el tiempo ni la informacin suficientemente trabajada para poder tomar decisiones como patrones. El otro extremo lo encontramos en aquellas fundaciones que slo informan del presupuesto y brevemente de las actividades. Sin informacin no hay transparencia ni rigor. La informacin es vital para los patrones, para poderse vincular, para entender la vida de la organizacin, para poder comprometerse sin una informacin de calidad es imposible poder ejercer el patronato. Las organizaciones son cada vez ms complejas y al mismo tiempo lo es la informacin que generan. Este es uno de los temas que preocupa ms a los entrevistados: cmo conseguir el equilibrio entre informar con En los patronatos en que calidad y no despistar con participo se centran mucho en el detalle, en explicar qu ha demasiada informacin. Realmente no es un tema fcil y seguramente se deban encontrar frmulas imaginativas en funcin de las especificidades de cada una de las fundaciones. Las nuevas tecnologas deben servir para encontrar soluciones eficaces, aunque todo no puede hacerse desde el espacio virtual.

pasado en todas las actividades. Los patronatos acaban siendo muy poco eficaces.
Extrado de una entrevista

Es muy importante la calidad de la informacin en el proceso de deliberacin.


Extrado de una entrevista

Tambin se pueden encontrar alternativas que impliquen que no todos los patrones conozcan las mismas cosas. Se puede aportar la informacin ms

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importante para todo el patronato y de otro tipo en funcin de los intereses o de la constitucin de comisiones temticas. Algunas fundaciones han creado un rgano de informacin especfico para el patronato que tiene la funcin de mantener informados a los patrones de las actividades entre reunin y reunin. En todo caso es un tema sobre el que se debe reflexionar y gestionar para el buen funcionamiento de los patronatos de cada una de las fundaciones.

Para m el contacto de cierta forma con los beneficiarios es bsico; si no me cuesta mucho opinar, tener criterio as puedo opinar con libertad y con responsabilidad.
Extrado de una entrevista

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

- Los patrones participan poco en las reuniones del patronato? REFLEXIN ACCIN 20 - Antes de las reuniones, los patrones tienen toda la informacin necesaria para la reunin? -Los patrones expresan que no pueden decidir por falta de informacin? -Los patrones expresan que tienen demasiada informacin para poder decidir? - Hacer ms de 2 reuniones al ao. - Crear comisiones por temas. - Enviar informacin antes de las reuniones. - Utilizar las nuevas tecnologas. - Pensar productos de comunicacin especficos para el patronato.

2.7. La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas


Los patronatos son los responsables mximos de la fundacin y por este motivo tambin son los responsables del impacto social que genera su actividad frente a la sociedad. En los ltimos aos el tercer sector y las fundaciones han incrementado su dimensin e impacto social. Las fundaciones han adquirido un rol ms relevante y tambin un mayor reconocimiento de su labor a favor de una sociedad mejor. La credibilidad de las fundaciones y entidades no lucrativas depende en gran parte de la confianza social que generen. Esta confianza social es bsica para poder desarrollar sus misiones. Para generar y mantener la confianza social es imprescindible que la cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas forme parte del modo de funcionamiento de las fundaciones. Los consejos de administracin rinden cuentas a los accionistas y en una asociacin la junta directiva rinde cuentas a la asamblea. En cambio, en una fundacin el equipo directivo rinde cuentas al patronato. Por ley, las fundaciones deben presentar sus cuentas auditadas y la memoria de actividades al protectorado de las fundaciones, un organismo de la Administracin. Pero ms all de la presentacin de esta documen- Los consejos de administratacin, las fundaciones al ser cin representan a los accioentidades de la sociedad civil que nistas; en cambio en el patromuchas veces gestionan dinero nato acaba ya la soberana. Es pblico y de donantes, deben ser ms importante un patronato transparentes frente a la sociedad. que un consejo de adminisLos patronatos son el motor para Extrado de una entrevista impulsar que la cultura de la transparencia devenga un valor organizacional en el funcionamiento de la fundacin. Ms all de un valor aadido, la cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas debe estar presente en los procesos, la gestin, las actividades, etc. Con cada vez mayor frecuencia la cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas est ms presente en las fundaciones y los patronatos son conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad.
Figura 1. La construccin de la confianza social

tracin.

Creciente reconocimiento social Nuevo marco de relaciones Nuevo rol social

Legitimidad

Credibilidad

CONFIANZA SOCIAL 21

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora


- Se ha reflexionado en el patronato sobre cul es la base de legitimidad de la fundacin? REFLEXIN - Se ha debatido en el patronato sobre cmo se implementa la cultura de transparencia en la organizacin? - Se preocupa el patronato por rendir cuentas a los diferentes colectivos que participan en la entidad? - Se ha estudiado en el patronato cules son las mejores herramientas para rendir cuentas? - Identificar cules son los diferentes colectivos involucrados en la fundacin para rendir cuentas. ACCIN - Implicar a todo el patronato y el equipo en el tema de la transparencia. - Definir cules son los diferentes canales de difusin de la fundacin y cmo mejorar la informacin y su transparencia.

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2.8. La cultura de la evaluacin


Para avanzar en el buen gobierno de las fundaciones es necesario introducir la cultura de la evaluacin del funcionamiento de los patronatos. No existen mecanismos para saber si el funcionamiento del patronato es ptimo o no. Normalmente se evala en funcin del clima, que es importante, pero no del impacto que ejerce el Tengo la sensacin de que patronato sobre el funcionamiento podra aportar mucho ms, de la fundacin.

pero no se cmo hacerlo. No hay espacios para hablar del patronato y cmo funciona.
Extrado de una entrevista

Nadie nos dice si hacemos lo que se debe o no. Me gustara tener ms claro qu se espera de m en el patronato.
Extrado de una entrevista

A muchas personas participantes en el trabajo de campo les ha parecido interesante hablar de los rganos de gobierno, porque les ha servido para reflexionar sobre el funcionamiento de los patronatos donde participaban. Esto indica que existen pocos espacios de reflexin y valoracin de los patronatos.

Muchas veces la sensacin de los patrones o directivos sobre el patronato va desde un cierto grado de autocomplacencia (todo funciona bien, no se deben introducir cambios) hasta la permanente sensacin de que no funciona, no estn claros los diferentes roles, no hay suficiente informacin, no nos dejan trabajar, etc. En relacin a la evaluacin, existe un tema clave que se debe tener en cuenta: a diferencia de las juntas directivas de las asociaciones y de los consejos de administracin, los patronatos son rganos finalistas, es decir, no deben responder frente a ninguno de sus actos. Las juntas directivas han sido escogidas por la asamblea de socios y, por lo tanto, deben responder a sta de sus actos. En el consejo de administracin los consejeros son representantes de los accionistas, pero los miembros del patronato deben responder ante la sociedad, las personas beneficiarias, el personal Me gustaras saber la opinin remunerado y los donantes de la de las personas de la organizacin (trabajadores, beneficiafundacin, pero de forma indirecta.

rios) sobre el patronato.


Extrado de una entrevista Se deben introducir espacios de evaluacin en el mismo patronato para analizar cmo mejorar su funcionamiento. Es importante que peridicamente el mismo patronato se valore a si mismo y pueda hacer propuestas de mejora.

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Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

REFLEXIN ACCIN 24

- Se valora el funcionamiento del patronato regularmente? - Hay espacios donde los patrones puedan expresar cmo se sienten? - Se proponen objetivos a cumplir como patronato?

- Hacer reuniones de valoracin del patronato de forma peridica. - Establecer indicadores del funcionamiento del patronato. - Recoger la visin de los involucrados de la organizacin en relacin al patronato.

ANEXO I: Bibliografa
A continuacin se presenta una lista de algunos libros y pginas web con informacin sobre rganos de gobierno. Andringa, Robert C.; Engstrom, Ted W. Nonprofit board answer book: practical guide for board members and chief executives. Washington: Boardsource, 2002 Asociacin Espaola de Fundaciones. Tribuna de la Asociacin Espaola de Fundaciones. Madrid: Asociacin Espaola de Fundaciones, 2005 Bobowik, Marta J.; Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M. Transforming board structure: strategies for committees and Task Forces. Washington: National center for nonprofit boards, 2001 Cabra de Luna, Miguel ngel; Fraguas Garrido, Berta. Qu son y qu quieren ser las Fundaciones Espaolas? Barcelona: Fundacin Vodafone Espaa, 2005 Coordinadora Catalana de Fundacions. Bon govern de les fundacions. Principis, valors i bones prctiques. Barcelona: Coordinadora Catalana de Fundacions, 2006 Dambach, Charles F. Structures Washington: Boardsource, 2003 and practices of nonprofit boards.

Grace, Day S. The nonprofit noard's role in setting and advancing the mission. Washington: Boardsource, 2003 Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M.; Bobowick, Marla J. The board building cycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit board members. Washington, DC: BoardSource, 2000 Light, Mark. The Strategic Board: the step-by-step guide to high-impact governance. New York: John Wiley & Sons Inc., 2001 National center for nonprofit boards. The Board meeting rescue kit: 20 ideas for jumpstarting your board meetings. Washington: National center for nonprofit boards, 2001 Yankey, John A.; McClellan, Amy. The Nonprofit Board's Role in Planning and Evaluation. Washington: Boardsource, 2003 Todas estas publicaciones estn disponibles en la Biblioteca del Tercer Sector, ubicada en la sede del Observatorio del Tercer Sector. Pginas web Directorio de fundaciones de la Coordinadora Catalana de Fundacions: www.ccfundacions.org

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ANEXO II: La muestra


Las personas entrevistadas en la investigacin forman parte de las siguientes fundaciones: 1. Acci Solidria Contra lAtur 2. Centro UNESCO de Catalua 3. Fundacin ESADE 4. ESICO 5. Fundacin Adsis 6. Fundacin Cassi Just 7. Fundaci Catalana de lEsplai 8. Fundaci Catalana per a l'Esport 9. Fundaci Catalana de Sndrome de Down 10.Fundaci Catalana per a la Recerca 11.Fundaci Catalunya Oberta 12.Fundaci Ciutadania Multicultural 13.Fundaci Claror 14.Fundacin Codespa 15.Fundacin Comtal 16.Fundaci Enciclopdia Catalana 17.Fundaci Escoles parroquials de lArquebisbat de Barcelona 18.Fundacin xit 19.Fundacin FIAS 20.Fundacin Futbol Club Barcelona 21.Fundaci Internacional Josep Carreres 22.Fundaci Joan XXXIII 23.Fundacin Pau Casals 24.Fundacin Pere Tarrs 25.Fundacin Prisba 26.Fundacin Sagrado Corazn de Sarri 27.Fundaci Vila Casas 28.Fundacin Intermn-Oxfam 29.Fundaci mnium Cultural 30.Orfe Catal- Palau de la Msica 31.Orfe Gracienc

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La misin
El Observatorio del Tercer Sector es un centro de investigacin especializado en el tercer sector, sin nimo de lucro e independiente, con la finalidad de profundizar e incrementar el conocimiento sobre este sector y trabajar para la mejora en el funcionamiento de las organizaciones no lucrativas.

mbitos de trabajo y enfoques

LA ESTRUCTURACIN DEL TERCER SECTOR Tercer sector en general, social, cooperacin, medioambiental, cultural... Por ejemplo, temas como diagnsticos sectoriales, identificacin y visibilidad de entidades, organizaciones de segundo nivel, tercer sector y sociedad...

ENFOQUE SECTORIAL

ENFOQUE TERRITORIAL

Catalua, Espaa, comparativo internacional

EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Por ejemplo, temas como rganos de gobierno, la calidad, reflexiones de entidades, voluntariado, transparencia, medicin de impacto, gestin y desarrollo de personas...

LOS MBITOS DE INTERS DEL TERCER SECTOR Por ejemplo, temas como juventud, cooperacin al desarrollo, banca tica, medio ambiente, social, cultural

ACTIVIDADES Investigacin, jornadas, talleres, docencia, publicaciones, acompaamiento a entidades,

Papers de Investigacin OTS es una coleccin de publicaciones procedentes principalmente de las lnias de investigacin que trabaja el Observatorio del Tercer Sector. Los objetivos son compartir, difundir y debatir conocimiento sobre el mundo no lucrativo. En Papers de Investigacin OTS encontraris documentos de investigacin presentados en congresos, resultados de trabajos de campo, monogrficos, propuestas de debate, documentos de sntesis, textos breves que puedan leerse fcilmente y ser de inters para las organizaciones no lucrativas.

Coleccin Papers de Investigacin OTS


01. Documento de sntesis del Libro blanco del tercer sector cvico social en Catalua. Julio 2003. 02. Un modelo de autorreflexin para las organizaciones juveniles. Diciembre 2004. 03. La responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas. Abril 2005. 04. Anlisis sobre la situacin de la incidencia poltica en las organizaciones no lucrativas. Junio 2005. 05. Cmo se genera la legitimidad de las organizaciones no lucrativas? Junio 2005. 06. Cules sern los temas clave del tercer sector en los prximos tres aos? Julio 2005. 07. El estado de la calidad en las ONL sociales. Octubre 2005 08. Los roles de las organizaciones de segundo nivel en el tercer sector. Abril 2006 09. Diagnstico sobre el inters del tercer sector y la economa social por una banca tica. Julio 2006. 10. Investigaciones y estudios sobre el tercer sector. Enero 2007. 11. Aprendizajes en el mundo educatiuvo del tiempo libre: de la participacin al mercado laboral. Septiembre 2007. 12. Los valores en las organizaciones no lucrativas. Octubre 2007. 13. Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones. Noviembre 2007. 14. Usos y retos de las TIC en las organizaciones no lucrativas. Noviembre 2007. 10 Esta publicacin se puede descargar gratuitamente en formato electrnico desde la web. Las publicaciones estn disponibles en Con el apoyo de: